7H MINILIFE
STRUCTUREPARADIGMA-IDEA-ACCIN-HBITO-CARCTER-DESTINOPARADIGMAS Y
PRINCIPIOSA. DE ADENTRO HACIA FUERAB. HBITOSC. LO QUE SE PUEDE
ESPERAREtica del carcter (integrar principios correctos). tica de
la personalidad (tcnica). Paradigma: modelo central. 2 tipos de
modelos bsicos: 1. Como son las cosas (realidades). 2. Como deberan
ser (valores).Carcter: suma de nuestros hbitos.Si se internaliza
los 3 hbitos de la victoria privada se aumenta la autoconfianza.
Llegar a conocerse ms profundamente: sus valores y capacidad de
aportacin. Al vivir sus valores disfrutar de regocijo y paz. Ser ms
fcil cambiar porque hay un ncleo invariable.Nuestros PARADIGMAS son
la fuente de nuestras: A. Pensamientos y B. Conductas. Para cambiar
un PARADIGMA hay que ser consciente del mismo. Nuestros PARADIGMAS
pueden ser correctos o incorrectos.Los 7 hbitos se convierten en la
base de nuestro carcter creando un centro potenciador de paradigmas
correctos.Con los 3 hbitos de la victoria pblica se liberaran
deseos y recursos para reparar relaciones importantes. Las buenas
relaciones mejoraran y sern ms profundas, creativas y slidas.Los
cambios de paradigmas pueden ser graduales o instantneos. Para
cambios menores se puede trabjar sobre actitudes y conductas. Para
cambios significativos hay que trabajar sobre los paradigmas
bsicos. Principios: territorio, Valores: mapa. Cuando ms coincidan
nuestros paradigmas con los principios correctos ms efectivos
seremos.A partir del cual la persona puede resolver problemas con
efectividad, maximizar sus oportundiades e integrar continuamente
otros principios en una espiral ascendente.El hbito 7 renueva los
otros 6 y nos carga las baterias.HBITO 1: SEA PROACTIVO (principios
de la visin personal)Mediante la autoconciencia podemos examinar
nuestros paradigmas para determinar si son principios basados en la
realidad, o estn en funcin del condicionamiento y condiciones.
Mediante el Self Awareness podemos crear o destruir nuestros
hbitosSi la nica visin que tenemos de nostros mismos proviene del
espejo social, la concepcin que tengamos de nostros ser como la
imagen reflejada en los espejos deformantes de los parques de
atracciones. Estas imgenes estn como desmembradas y carecen de
proporcin. A menudo son ms proyecciones que reflejos: proyectan las
preocupaciones y las debilidades de carcter de las personas en las
que se originan, y no nos proporcionan un reflejo correcto de lo
que somos.Hay, 3 paradigmas sociales, 3 teoras deterministas que
independientemente o en combinacin, pretenden explicar la
naturaleza del hombre. El DETERMINISMO GENTICO, EL DETERMINISMO
PSICOLGICO Y EL DETERMINISMO AMBIENTAL.Todos estos paradigmas se
basan en la teora del estmulo/respuesta. La idea es que estamos
condicionados para responder de un modo particular a un estmulo
concreto. Todos estos paradigmas se basan en la teora del
estmulo/respuesta. La idea es que estamos condicionados
(programados) para responder de un modo particular a un estmulo
concreto. Un principio fundamental de la naturaleza del hombre es:
entre el estmulo y la respuesta, el ser humano tiene la libertad
interior de elegir. La libertad de elegir incluye los siguientes
privilegios. 1. Autoconciencia. 2. Imaginacin (capacidad para
ejercer la creacin en nuestras mentes, yendo ms all de la realidad
presente). 3. Conciencia Moral (la profunda percepcin interior de
lo que es correcto o incorrecto, de los principios que gobiernan
nuestra conducta, y de la medida en que nuestros pensamientos y
acciones estn en armona con dichos principios). 4. Voluntad
Independiente: (capacidad para actuar sobre la base de nuestra
conciencia, libres de cualquier otra influencia).Significa que,
como seres humanos, somos responsables de nuestras propias vidas.
Nuestra conducta es una funcin de nuestras decisiones, no de
nuestras condiciones. Podemos subordinar los sentimientos a los
valores. Tenemos la iniciativa y la responsabilidad de hacer que
las cosas sucedan.Dado que por naturaleza somos proactivos, si
nuestras vidas estn en funcin del condicionamiento y las
condiciones, ello se debe a que , por decisin o por omisin,
elegimos otorgar a esas cosas el poder de controlarnos. Si nuestra
eleccin es esa, nos volvemos "reactivos". Las personas reactivas se
ven a menudo afectadas por su ambiente fsico. Si el tiempo es
bueno, se sienten bien. Si no lo es, afecta a sus actitudes y su
comportamiento.La capacidad para subordinar los impulsos a los
valores es la esencia de la persona proactiva. Las personas
reactivas se ven impulsadas por sentimientos, por las
circunstancias, por las condiciones, por el ambiente. Las personas
proactivas se mueven por valores, valores cuidadosamente meditados,
seleccionados e internalizados. Tambin las personas proactivas se
ven influidas por los estmulos externos, sean fsicos, sociales o
psicolgicos. Pero su respuesta a los estmulos consciente o
incosciente, es una eleccin o respuesta basada en valores.Al
estudiar los otros 6 hbitos, el lector ver que cada uno de ellos
depende del desarrollo de los msculos proactivos. En todos los
casos, es uno mismo quien tiene la responsabilidad de actuar. Si
espera que los dems acten sobre usted, actuarn sobre usted.Las
personas reactivas hablan del sentimiento. Ellas se mueven por
sentimientos. Las personas proactivas hacen hincapi en el verbo.Los
problemas que afrontamos caen en 1 de 3 reas posibles: la de
control directo (que involucra nuestra propia conducta), la de
control indirecto (que involucra la conducta de otras personas), o
la de inexistencia de control (problemas acerca de los cuales no
podemos hacer nada, como los de nuestras realidades situacionales o
pasadas).Los problemas de CONTROL DIRECTO se resuelven utilizando
la VICTORIA PRIVADA. Los problemas de CONTROL INDIRECTO se
resuelven utilizando la VICTORIA PBLICA (Hay 30 mtodos diferentes
de influencia humana). La mayora de las personas tienen en su
repertorio slo 3 o 4 de estos mtodos; por lo general, empiezan por
el razonamiento y (si no les da resultado) pasan a la lucha o la
fuga. Los problemas de "inexistencia de control" suponen asumir la
responsabilidad de modificar nuestras actitudes: sonrer, aceptar
autntica y pacficamente esos problemas y aprender a vivir con
ellos, aunque no nos gusten. De este modo no les otorgamos el poder
de controlarnos.Un modo de determinar cul es nuestro crculo de
preocupacin consiste en distinguir los "tener" y los "ser". El
crculo de preocupacin est lleno de "tener" (me sentir contento
cuando tenga casa propia). El crculo de influencia est lleno de
"ser": puedo "ser" ms paciente, "ser" sensato. El foco est en el
carcter. SIEMPRE QUE PENSEMOS QUE EL PROBLEMA EST "ALL AFUERA",
este pensamiento es el problema. Otorgamos a lo que est ah afuera
el poder de controlarnos. El paradigma del cambio es entonces "de
afuera hacia adentro": lo que est afuera tiene que cambiar antes
que cambiemos nosotros.Nuestra conducta es gobernada por
principios. Vivir en armona con los principios tiene consecuencias
positivas; violarlos determina consecuencias negativas. Somos
libres de elegir nuestra respuesta en cualquier situacin, pero al
elegir tambin optamos por la consecuencia correspondiente. "Cuando
uno recoge una punta del palo, tambin recoge la otra". Para quienes
estn llenos de arrepentimientos, tal vez el ejercicio ms necesario
de proactividad consista en comprender que los errores pasados estn
ah afuera, en el crculo de preocupacin. No podemos revocarlos, no
podemos anularlos, no podemos controlar las consecuencias.El
enfoque proactivo de un error consiste en reconocerlo
instantneamente, corregirlo y aprender de l. Esto literalmente
convierte el fracaso en xito. Nuestra respuesta a cualquier error
afecta a la calidad del momento siguiente. Es importante admitir y
corregir de inmediato nuestros errores para que no tengan poder
sobre el momento siguiente, y para que volvamos a tener el poder.
Comprometerse y mantener los compromisos: En este punto encontramos
2 modos de tomar de inmediato el control de nuestras vidas. Podemos
"hacer una promesa y mantenerla" o "establecer una meta y trabajar
para alcanzarla."Al comprometernos y mantener nuestros compromisos
empezamos a establecer una integridad que nos proporciona la
conciencia del autocontrol, y el coraje y la fuerza de aceptar ms
responsabilidad por nuestras vidas. El poder de comprometernos con
nostros mismos y de mantener esos compromismos es la esencia del
desarrollo de los hbitos de la efectividad.HBITO 2: EMPIECE CON UN
FIN EN MENTE (principios de liderazgo personal)La aplicacin
fundamental de "empezar con un fin en mente" consiste en empezar
hoy con la imagen o el paradigma de vida como marco de referencia
para el examen de todas las otras cosas. Teniendo claramente
presente ese fin, usted puede asegurarse de que lo que haga
cualquier da particular no viole los criterios que ha definido como
de importancia suprema, que cada da contribuya de un modo
significativo a la visin que usted tiene de su vida como un todo.El
hbito de "empezar con un fin en mente" se basa en el principio de
que "todas las cosas se crean 2 veces". Siempre hay primero una
creacin mental, y luego una creacin fsica. En grados diversos, las
personas aplican este principio en muchas reas de la vida (ej: se
escriben los discursos antes de pronunciarlos). En la medida en que
comprendemos el principio de las 2 creaciones y aceptamos la
responsabilidad de ambas, actuaremos dentro de los lmites de
nuestro crculo de influencia y lo ampliaremos.Todas las cosas se
crean 2 veces, pero no todas las primeras creaciones (mentales)
responden a designios conscientes. En nuestras vidas personales, si
no desarrollamos autoconciencia y no nos hacemos responsables de
las primeras creaciones (mentales), estamos permitiendo por omisin
que otras personas y las circunstancias que estn fuera del crculo
de influencia den forma a gran parte de nuestra vida, viviendo
reactivamente los guines de otros o propios inefectivos. Seamos o
no conscientes de ella, la controlemos o no, hay una primera
creacin en todas las partes de nuestra vida. Somos la segunda
creacin (fsica) de nuestro propio designio proactivo, o la segunda
creacin de las agendas de otras personas, de las circunstancias y
de los hbitos del pasado.El segundo hbito se basa en principios de
liderazgo personal, lo que significa que el liderazgo es la primera
creacin (mental). La administracin es la segunda creacin (fsica).
El liderazgo va primero. En nuestras vidas personales, generalmente
tenemos una carencia de liderazgo. Pretendemos administrar con
eficiencia, estableciendo y alcanzando metas, antes de haber
clarificado nuestros valores.Dado que ya vivimos con muchos guiones
que nos han transmitido, el proceso de escribir nuestros guiones es
en realidad un proceso de reescritura o cambio de paradigma: de
cambio de algunos de los paradigmas bsicos que ya tenemos. Al
desarrollar nuestra autoconciencia, muchos de nosotros descubrimos
guiones inefectivos, hbitos profundamente enraizados y totalmente
indignos de nosotros, por completo incongruentes con las cosas que
verdaderamente valoramos en la vida. Tambin significa empezar cada
da teniendo esos valores firmemente presentes. Entonces cuando
aparezcan los problemas, los desafios, podr tomar mis decisiones
basndome en esos valores. Puedo actuar con integridad. No me veo
obligado a reaccionar ante las circunstancias, guiado por emociones
momentneas. Puedo ser verdaderamente proactivo, verme impulsado por
valores, porque mis valores ya estn definidos.El modo ms efectivo
de "empezar con un fin en mente" consiste en elaborar un enunciado
de misin o filosofa personal. Se centra en lo que uno quiere ser
(carcter) y hacer (aportaciones y logros), y en los valores o
principios que dan fundamento al ser y al hacer. Las personas no
pueden vivir en el cambio si en su interior no persiste un ncleo
invariable. La clave de la capacidad para cambiar es una idea
constante de lo que uno es, de lo que persigue y de lo que valora.
Con un enunciado de la misin personal, podemos fluir al ritmo del
cambio. No necesitamos preconcepciones o prejuicios. No necesitamos
calcularlo todo en la vida, estereotipar o clasificar todo y a
todos para moldear la realidad. Para escribir un enunciado de misin
personal tenemos que empezar en el centro mismo de nuestro crculo
de influencia ese centro compuesto por nuestros paradigmas ms
bsicos, la lente a travs de la cual vemos el mundo. All aplicamos
la autoconciencia para asegurarnos de que nuestros paradigmas se
basan en principios y en la realidad. All empleamos la imaginacin,
con el objeto de crear mentalmente el fin que deseamos, otorgar una
direccin y finalidad a nuestros inicios, y proporcionar el
contenido de una constitucin escrita personal. Es all donde
nuestros esfuerzos concentrados logran los mayores resultados.
Cuando trabajamos en el centro mismo de nuestro crculo de
influencia, lo ampliamos. ste es el trabajo CP de mayor peso, que
influye significativamente en la efectividad de todos los aspectos
de nuestras vidas. Lo que haya en el centro de nuestra vida ser
nuestra fuente de seguridad, gua, sabidura y poder.SEGURIDAD:
representa nuestro sentido de vala, nuestra base emocional, nuestra
autoestima, nuestra identidad, nuestra fuerza personal bsica (o
ausencia de ella).GUA: es la fuente de direccin en la vida.
Circunscrito por nuestro mapa (nuestro marco de referencia interno
que nos intepreta lo que sucede afuera) estn las normas, principios
o criterios implcitos que da tras da gobiernan nuestras decisiones
y acciones.SABIDURA: es nuestra comprensin del modo en que se
aplican los diversos principios y partes, y de las relaciones que
establecen entre s. Es un Gestalt o unidad, un todo integrado.
PODER: es la capacidad de actuar, la fuerza y potencia para
realizar algo. Es la energa vital para elegir y decidir. Incluye
tambin la capacidad para superar hbitos profundamente enraizados y
cultivar otros superiores, ms efectivos.En la medida en que se
hayan desarrollado cada uno de ellos puede esquematizarse en un
continuum. Nuestra seguridad est en algn punto del continuum entre
la inseguridad extrema y un sentido profundo de vala intrnseca y la
seguridad personal en el otro. La gua vara a lo largo del continuum
entre la dependencia del espejo social u otras formas fluctuantes e
inestables, en un extremo, y la fuerte direccin interior en el
otro. La sabidura cae en algn punto existente entre un mapa por
completo inexacto en el que todo aparece distorsionado y nada
armoniza, por un lado, y por el otro por un mapa de vida completo y
exacto en el que todas las partes y principios estn adecuadamente
relacionados entre s. Al poder que uno tiene la corresponde un
punto enter la inmovilizacin o la condicin de marioneta movida por
algn otro, y la alta proactividad, la capacidad de actuar en
concordancia con los propios valores, sin "ser actuado" por otras
personas y por las circunstancias.CENTROS ALTERNATIVOS: PERSONAS
(la pareja, la familia, amigos, enemigos): El problema aqu es la
fuerte dependencia emocional. Si el sentido de vala emocional
proviene primordialmente de otra persona, nos volvemos altamente
dependientes de esa relacin. El espejo social, distorsionado y
cambiante, pasa a ser la fuente de los 4 factores que sustentan la
vida, crendose entonces un alto grado de dependencia respecto de
los fluctuantes estados nimo, sentimientos, actitudes y conductas
de los otros. No hay SEGURIDAD INTRNSECA. Si una persona se centra
en un ENEMIGO manejar su vida reactivamente en lugar de
proactivamente.CENTROS ALTERNATIVOS: UNO MISMO: En el limitado
centro de uno mismo hay poca seguridad, gua, sabidura o poder.
(Estar basado en las emociones y su consecuente pensamiento del
momento). EL PLACER: El placer inocente en grado moderado relaja el
cuerpo y la mente. Pero el placer por s mismo no ofrece ningn
sentido de la realizacin. La persona centrada en el placer, que
siempre acaba aburrindose con cada uno de los sucesivos niveles de
"diversin" constantemente reclama ms y ms. De modo que el nuevo
placer tiene que ser mayor y mejor, ms excitante con una "cima" ms
alta. Los 4 factores que sustentan la vida estn en el continuum
inferior.CENTROS ALTERNATIVOS: COSAS (posesiones, dinero, trabajo).
POSESIONES: Hay 2 tipos de posesiones, las tangibles (ropa de moda,
coches, barcos, joyas) e intangibles (fama, gloria, posicin
social). La mayora de nosotros sabemos lo poco satisfactorio que es
ese centro, simplemente porque puede desvanecerse rpidamente y
sufrir la influencia de innumerables fuerzas. La seguridad proviene
de afuera (extrinseca) y la vala fluctua constantemente. DINERO:
CENTRO DINERO. Cuando uno se centra nicamente en acumular dinero,
anula sus propios esfuerzos. Cuando mi sentido del mrito personal
proviene de mi patrimonio soy vulnerable a todo lo que pueda
afectar a ese patrimonio.El dinero y el trabajo por s solos no
proporcionan sabiduria, ni gua, y slo un grado limitado de poder y
seguridad.Seguridad: dado que hay muchos factores que afectan la
seguridad en el trabajo/ingreso/patrimonio eso genera ansiedad,
molesta y estar a la defensiva. Gua: baja. Sabidura: no. Poder:
limitado.TRABAJO: Una persona centrada en el trabajo puede
convertirse en adicta y obsesiva, y forzarse a una produccin
salvaje sacrificando su salud, sus relaciones y otras importantes
reas de la vida. Su identidad fundamental proviene de su trabajo:
"soy mdico, soy escritor". Seguridad: como la vala personal se
nutre del trabajo, la seguridad ser vulnerable a todo lo que le
impida continuar con l. Gua: en funcin de los requerimentos del
trabajo. Sabidura y Poder se concentran en las reas limitadas de su
trabajo, dejndolo inefectivo para otras reas de su vida.Lo ms
frecuente es que el centro de una persona represente alguna
combinacin de estos y/u otros centros posibles. La mayor parte de
los individuos son en gran medida el resultado de una variedad de
influencias que inciden en sus vidas. Segn sean las condiciones
externas o internas, un centro en particular puede activarse hasta
que queden satisfechas las necesidades subyacentes. Enotnces otro
centro se convierte en la fuerza emergente. Cuando una persona
flucta de un centro a otro, el relativisimo resultante es como
avanzar en la vida subiendo y bajando por una montaa rusa. En un
momento se est alto, en el momento siguiente bajo, y uno hace
esfuerzos por compensar una debilidad sacando fuerzas de otra
debilidad. Lo ideal es crear un centro claro del que puede
obtenerse sistemticamente un alto grado de seguridad, gua, sabidura
y poder, que haga posible la proactividad y d congruencia a todos
los aspectos de la vida.Nuestra SEGURIDAD proviene entonces de
saber que a diferencia de otros centros basado en personas o cosas
sujetas a cambios frecuentes e inmediatos, los principios no
cambian, podemos depender de ellos. La SABIDURA y la GUA que
acompaan la vida centrada en principios provienen de mapas
correctos, del modo en que las cosas son realmente, han sido y
sern. Los mapas correctos nos permiten ver con claridad adnde
queremos ir y cmo llegar all. Podemos tomar nuestras decisiones
tomando los datos correctos que permitirn una realizacin posible.
El PODER personal que surge de la vida centrada en principios es el
poder de un individuo autoconsciente, proactivo, no limitado a las
actitudes, conductas y acciones de los dems ni por muchas de las
circunstancias e influencias ambientales que coartan a otras
personas.Al centrar nuestras vidas en principios intemporales
constantes creamos un paradigma fundamental de la vida efectiva. Es
el centro que sita en perspectiva a todos los otros centros.
Recuerde que su paradigma es la fuente de la que fluyen sus
actitudes y conductas. Un paradigma es como un par de lentes,
afecta el modo en que lo vemos todo en la vida.Cuando penetramos
profundamente en nosotros mismos y reorganizamos nuestros
paradigmas bsicos para ponerlos en armona con principios correctos,
creamos al mismo tiempo un centro efectivo que nos da poder y una
ptica clara a travs de la cual podemos ver el mundo. Escribir o
revisar un enunciado de misin es algo que efecta cambios en
nosotros al obligarnos a pensar en nuestras prioridades con
profundidad y cuidado, y a alinear nuestra conducta con nuestras
creencias. Su cerebro CREATIVO y VISUAL es uno de sus bienes ms
importantes, tanto para la redaccin de su enunciado de la misin
personal como en el esfuerzo de integrar ese enunciado en la vida.
La calidad de nuestra primera creacin se ver influida
significativamente por la aptitud que tengamos para utilizar
nuestro cerebro derecho, el creativo. 1. AMPLIAR LA PERSPECTIVA: si
uno es proactivo no tiene que esperar que las circunstancias u
otras personas creen experiencias que amplen la perspectiva. Uno
puede crear conscientemente su propia perspectiva. Hay algunas
maneras de hacerlo. (Por medio del poder de la imaginacin se puede
visualizar el propio funeral). Supongamos que slo le queda un
semestre de vida. De pronto todas las cosas aparecen situadas en
perspectivas diferente. Pronto surgen a la superficie ciertos
valores que antes ni siquiera se reconocan. VISUALIZACIN Y
AFIRMACIN: casi todos los atletas internacionales y otros sujetos
de rendimiento alto son visualizadores. Lo ven, lo sienten, lo
experimentan antes de hacerlo realmente. Empiezan con un fin en
mente. Adems se puede utilizar el poder de la visualizacin del
cerebro derecho para redactar una AFIRMACIN que ayude a ser ms
congruente con los valores ms produndos en la vida cotidiana. Ej:
(Seria profundamente satisfactorio (aspecto emocional), para mi
(aspecto personal), responder a partir de ahora (tiempo presente)
con sabidura y autocontrol (aspecto posivito) cuando mis hijos se
portan mal.Cada uno de nosotros tiene un cierto nmero de roles
diferentes en su vida, diferentes reas o capacidades en las que
puede ejercer cierta responsabilidad. Por ejemplo, los roles de
individuo, esposo, maestro, hombre de negocios. Uno de los
principales problemas que aparecen cuando las personas trabajan
para ser ms efectivos en la vida consiste en que no piensan con la
suficiente amplitud. Pierden el sentido de la proporcin, el
equilibrio necesario para vivir con efectividad. Tal vez se agoten
trabajando y descuiden su salud. El enunciado de la misin personal
es mucho ms equilibrado, es mucho ms fcil trabajar con l cuando se
divide en las reas de rol especficas de la vida, y en las metas que
se quieren alcanzar en cada rea. Redactar el enunciado de la misin
en los trminos de los roles importantes de la vida proporciona
equilibrio y armona. De ese modo uno tiene claramente presentes
todos sus roles. Es posible revisarlos con frecuencia para tener la
seguridad de no quedar totalmente absorvido por un rol a expensas
de los otros que puede ser igual o incluso ms importantes en la
vida.Despus de identificar sus diversos roles, se puede pensar en
las metas a largo plazo que quiere alcanzar en cada uno de ellos.
Si esas metas constituyen las extensin de un enunciado de la misin
basado en principios correctos, sern vitalmente distintas de las
metas que la gente se fija normalmente. Una meta efectiva se centra
primordialmente en los resultados ms que en la actividad.
Identifica el lugar en el que uno quiere estar, y mientras tanto
ayuda a determinar dnde se encuentra uno. Proporciona informacin
importante sobre cmo llegar. Unifica esfuerzos y la energa. Otorga
significado y propsito a todo lo que se hace. Y Finalmente puede
traducirse en actividades diarias, de modo que uno sea proactivo,
est a cargo de su propia vida, y da tras da logre que ocurran las
cosas que le permitirn cumplir con su enunciado de la misin
personal. Los roles y metas proporcionan estructura y direccin
organizada a su misin personal. Identifique las diversas reas de su
vida y los 2 o 3 resultados importantes que cree que tiene que
conseguir en cada rea para avanzar; de este modo, tendr una
perspectiva general de su vida y su sentido de la direccin.HBITO 3:
ESTABLEZCA PRIMERO LO PRIMERO (principios de admistracin
personal)El tercer hbito es el fruto personal, la realizacin
prctica del primero y segundo. El tercer hbito es la segunda
creacin (fsica). Es la realizacin, la actualizacin, la aparicin
natural del primero y segundo hbito. Es el ejercicio de la VOLUNTAD
INDEPENDIENTE que pasa a ser centrado en principios. Es la puesta
en prctica incesante, momento a momento. El primer y segundo hbitos
son absolutamente esenciales y prerrequisitos del tercero. Uno no
puede pasar a centrarse en principios sin tomar primero conciencia
de su propia naturaleza proactiva, y desarrollarla. No se puede
pasar a los principios sin tomar primero conciencia de los propios
paradigmas y sin comprender cmo hay que cambiarlos y alinearlos con
los principios.Recurdese que la administracin es claramente
distinta del liderazgo. El liderazgo es primordialmente una
actividad que absorve su ernerga del cerebro derecho. Tiene mucho
de arte y se basa en una filosofa. Cuando se afrontan los problemas
de liderazgo, tiene que plantearse los interrogantes ltimos de la
vida. La administracin es la fragmentacin, el anlisis, las
secuencia, la aplicacin especfica, el aspecto cerebral izquierdo,
ligado al tiempo, del autogobiernmo efectivo. Mi propia mxima de la
efectividad personal es la siguiente: Administra desde la
izquierda; lidera desde la derecha.Cuando examinamos la VOLUNTAD
INDEPENDIENTE en el contexto de la autoadministracin efectiva,
comprendemos que por lo general no es el esfuerzo dramtico, visible
que se realiza hasta el extremo una vez en la vida, el que procura
un xito duradero. El poder se adquiere aprendiendo a usar ese gran
don en las decisiones que tomamos da tras da. El grado en que
desarrollado nuestra voluntad independiente en la vida cotidiana se
mide por nuestra integridad personal. La integridad es el valor que
nos asignamos a nosotros mismos. Es nuestra capacidad para
comprometernos a mantener los compromisos con nosotros mismos, de
"hacer lo que decimos". Es respetarse a uno mismo, una parte
fundamental de la tica del carcter, la esencia del desarrollo
proactivo. La adminidstracin efectiva consiste en empezar por lo
primero. Mientras que el liderazgo decide qu es "lo primero", la
administracin le va asignando el primer lugar da tras da, momento a
momento. La administracin es disciplina puesta en prctica.
"Disciplina" deriva de "discpulo": discpulo de una filosofa, de un
conjunto de valores, de un propsito supremo, de una meta superior
de la persona que la representa. En otras palabras, si uno es un
administrador efectivo de s mismo, la disciplina proviene del
interior, es una funcin de la voluntad independiente. Uno es
discpulo, un seguidor de los propios valores profundos y sus
fuentes. Y tiene la voluntad, la integridad, de subordinar a esos
valores todos los sentimientos, impulsos y estados de nimo.La
CUARTA GENERACIN reconoce que ADMINISTRACIN DEL TIEMPO es en
realidad una denominacin poco feliz, el desafio no consiste en
administrar el tiempo, sino en administrarnos a nosotros mismos. La
satisfaccin depende tanto de las expectativas como de la
realizacin. Y la expectativa (ya la satisfaccin) reside en nuestro
crculo de influencia. En lugar de centrarse en las cosas y el
tiempo, las expectativas de la cuarta generacin se centran en
preservar y realzar las RELACIONES y en alcanzar RESULTADOS: en
sntesis, en mantener el equilibrio P/CP.El foco esencial de la
cuarta generacin de la administracin puede captarse en la matriz de
administracin del tiempo esquematizada a continuacin. Bsicamente,
dedicamos nuestro tiempo a uno de los cuatro bloques de actividades
siguientes. CUADRANTE 1 (IMPORTANTE-URGENTE): "QUADRANT OF DEMAND".
Crisis, problemas apremiantes, proyectos cuyas fechas vencen.
CUADRANTE 2 (IMPORTANTE-NO URGENTE): "THE ZONE". Prevencin,
construir relaciones, reconocer nuevas oportunidades, planificacin,
recreacin. CUADRANTE 3 (NO IMPORTANTE-URGENTE): "QUADRANT OF
ILLUSION". Interrupciones, algunas llamadas, correos, algunas
reuniones, actividades populares. CUADRANTE 4 (NO IMPORTANTE-NO
URGENTE): "QUADRANT OF SCAPE". Trivialidades, ajetreo intil,
algunas llamadas telefnicas, prdidas de tiempo, navegacin en
internet, actividades agradables.Como puede verse, los dos factores
que definen una actividad son urgente e importante. URGENTE
significa que se necesita una atencin inmediata AHORA. Las cosas
urgentes actan sobre nosotros. Las cosas urgentes nos presionan,
reclaman accin. A menudo complacen a otros. Por lo general son muy
agradables, fciles, divertidas. Pero con la misma frecuencia
carecen de importancia. La IMPORTANCIA, por otra parte, tiene que
ver con los resultados. Si algo es importante, realiza una
aportacin a nuestra misin, a nuestros valores, a nuestras metas de
alta prioridad.Examinemos por un momento los cuatro cuadrantes de
la matriz de la administracin del tiempo. A las actividades de C1
las denominamos crisis o problemas. Todos experimentamos en
nuestras vidas algunas actividades del C1. Pero el C1 agota y
consume a muchas personas. Son administradores de crisis, personas
orientadas hacia los problemas, productores que trabajan al borde
de plazos. Mientras uno se centre en el C1, ste crece cada vez ms
hasta que nos domina. Es como el oleaje. Llega un gran problema,
nos golpea y nos deja tendidos y confusos. Uno lucha, se pone de
pie, y lo nico que consigue es quedar frente a otro problema que
vuelve a golpearlo y dejarlo tendido. Algunas personas son
literalmente acribilladas por los problemas todo el da y cada da.
El nico alivio que tienen consiste en huir hacia las actividades no
importantes ni urgentes del C4. De modo que en su matriz tota, el
90% del tiempo estn en el C1 y la mayor parte del restante 10% en
el C4. A los C2 u C3 slo les prestan una atencin mnima. As es como
viven las personas que administran su vida sobre la base de crisis.
Resultados: estrs, agotamiento, administracin de crisis, siempre
apagando incendios.Hay otras personas que dedican mucho tiempo al
C3 UGENTE-NO IMPORTANTE pensando que estn en el C1. Continuamente
reaccionan ante las cosas urgentes, suponiendo que tambin son
importantes. Pero la realidad es que la urgencia de esas cuestiones
se basa a menudo en las prioridades y expectativas de los otros.
Resultados: concentracin en plazos cortos, carcter de camalen,
atento a la reputacin, considera que las metas y planes no valen la
pena, sentimiento de impotencia, exlcuido del control, relaciones
frgiles o rotas). Las personas que dedican su tiempo casi
exclusivamente a los C3 y C4 llevan vidas bsicamente
irresponsables. Resultados: total irresponsabilidad, despido de los
empleados, dependiendo de otros o gobernado por apremios bsicos.Las
personas efectivas permanecen fuera de los C3 y C4 porque urgentes
o no, no son IMPORTANTES. Tambin reducen el C1 pasando ms tiempo en
el C2. El C2 es el corazn de la administracin personal efectiva.
Trata de las cosas que no son URGENTES, pero s IMPORTANTES: por
ejemplo, construir relaciones, redactar un enunciado de misin
personal, la planificacin de largo alcance, el entrenamiento, el
mantenimiento preventivo, el desarrollo, todas esas cosas que
sabemos que hay que hacer, pero que solemos eludir, poruqe no son
urgentes. Resultados: visin, perspectiva, equilibrio, disciplina,
control, pocas crisis. Para parafrasear a Peter Drucker, las
personas efectivas no se orientan hacia los problemas, sino hacia
las oportunidades. Alimentan las oportunidades y dejan morir de
inanicin a los problemas. Piensan preventivamente. Tiene autnticas
crisis y emergencias del C1 que requieren su atencin inmediata,
pero su nmero es comparativamente pequeo. Mantienen P y CP en
equilibrio, al centrarse en las actividades del C2 que tienen alto
poder para generar capacidad.Las actividades del C2 representan una
tremenda diferencia positiva en nuestra vida. Nuestra efectividad
avanza a pasos agigantados cuando las realizamos. Si usted, se
centra en el C2, su efectividad aumentar extraordinariamente. Sus
crisis y sus problemas se reducirn hasta adquirir proporciones
manejables, porque pensar con anticipacin, trabajando sobre las
races, adoptando, en primer lugar, las medidas que impidan que las
situaciones lleguen a convertirse en crisis. En la jerga de la
adminsitracin del tiempo, esto se llama el PRINCIPIO DE PARETO: el
80% de los resultados provienen del 20% de las actividades.El
objetivo de la administracin del C2 consiste en organizar nuestras
vidas con efectividad, desde un centro de principios slidos, desde
el conocimiento de nuestra misin personal, concentrndose en lo
importante y en lo urgente, y dentro del marco del equilibrio
conservando entre el incremento de nuestra produccin (P) y el
aumento de nuestra capacidad de produccin (CP).Un organizador del
C2 (WeeklyWorkPlanner - WWP) tendr que satisfacer 6 criterios
imporantes. 1. COHERENCIA: la coherencia sugiere que haya armona,
unidad e integridad entre misin, roles y metas.En el WWP deber
haber un lugar destinado al enunciado de la misin personal, de modo
que uno pueda remitirse constantemente a l. Tambin tiene que haber
lugar para los roles y para las metas a corto y largo plazo. 2.
EQUILIBRIO: su herramienta (WWP) tiene que ayudarle a mantener el
equilibrio en la vida, a identificar sus diversos roles y
mantenerlos ante sus ojos, de modo que no pueda descuidar reas
importantes como la salud, la familia, la preparacion profesional o
el desarrollo profesional. 3. CENTRARSE EN EL C2: usted necesita
una herramienta que lo anime, lo motive y realmente lo ayude a
dedicar al C2 el tiempo necesario, de modo que ms que da prioridad
a las crisis, se aplique a su prevencin. En mi opinin, el mejor
modo de hacerlo consiste en organizar la vida sobre una base
SEMANAL. 4. UNA DIMENSIN HUMANA: usted necesita una herramienta que
no slo distribuya el tiempo, sino que tenga en cuenta a las
personas. Si bien puede pensar en trminos de EFICIENCIA para
trabajar el tiempo, una persona centrada en principios piensa en
trminos de EFECTIVIDAD en el trato con personas. 5. FLEXIBILIDAD:
su herramienta de planificacin tiene que ser su sierva, y nunca su
ama. 6. SER PORTATIL: su herramienta tiene que ser porttil, de modo
que usted pueda llevarla consigo en todo momento.La organizacin del
C2 implica cuatro actividades clave: (1). IDENTIFICACIN DE ROLES:
la primera tarea consiste en poner por escrito sus roles claves.
Tiene un rol como individuo. Tal vez quiera enumerar uno o ms roles
como miembro de la familia. Puede que quiera enumerar varios roles
laborales, que indiquen las diferentes reas en las que desea
invertir tiempo y energa de modo regular. (2). SELECCIN DE METAS:
el paso siguiente consiste en pensar 2 o 3 resultados importantes
que uno cree que tiene que lograr en cada rol durante los 7 das
siguientes, que sern como metas. Por lo menos alguna de esas metas
deben reflejar actividades del C2. Idealmente, esas metas a corto
plazo estn relacionadas con las metas a largo plazo que usted ha
identificado con su enunciado de misin personal. (3). PROGRAMACIN
TEMPORAL: ahora puede considerar la semana que tiene ante s, con
las metas en mente, y programar el tiempo para alcanzarlas. Por ej:
si su meta es redactar el primer borrador del enunciado de misin
personal, tal vez dispone de un lapso de 2 horas del domingo para
dedicarlas a esa tarea. El domingo suele ser ideal para planificar
las actividades ms valiosas para el desarrollo personal, entre las
cuales se cuenta la organizacin semanal. (4) 4. ADAPTACIN DIARIA:
con la organizacin semanal del C2 la planificacin diaria se
convierte en una funcin de adaptacin diaria, de dar prioridad a
actividades y de responder a acontecimientos, relaciones y
experiencias imprevistos de un modo significativo. Si todas las
maanas dedicamos unos minutos a revisar la agenda podemos ponernos
en contacto con las decisiones basadas en valores tomadas al
organizar la semana, y tambin con los factores no previstos que
aparezcan.Volviendo una vez ms a la metfora informtica, si el H1
dice "T eres el programador" y el H2 "Formula el programa", lo que
propugna el H3 es "Vive el programa". A medida que se avanza en la
semana, habr sin dudas momentos en que nuestra integridad tendr que
situarse en primer lugar. La tendencia a reaccionar satisfaciendo
prioridades urgentes pero no importantes de otras personas en la
zona del C3, o el placer de escapar al C4, amenazar con ponerse por
delante de las actividades importantes del C2 que uno ha
planificado. El objetivo primario de la GENERACIN 4 est en las
RELACIONES y los RESULTADOS, y el objetivo secundario en el tiempo.
Logramos todo lo que hacemos por medio de la delegacin en el tiempo
o en otras personas. Si delegamos en el tiempo, pensamos en trminos
de eficiencia. Si delegamos en otras personas, pensamos en trminos
de efectividad. Son muchos los que se niegan a delegar en otras
personas porque les parece que ello consume demasiado tiempo y
esfuerzo, y que ellos mismos pueden realizar mejor la tarea. Para
delegar en otros con efectividad es tal vez la actividad que por s
solo potencia ms nuestra fuerza. Transferir la responsabilidad a
personas aptas y adiestradas nos permite dedicar nuestras energas a
otras actividades importantes. La delegacin significa desarrollo,
tanto para los individuos como las organizaciones. La capacidad
para delegar en otros constituye la principal diferencia entre el
papel de administrador (manager) y el productor independiente.Un
productor hace lo necesario para lograr los resultados deseados,
para conseguir los huevos de oro. Una madre lava los platos, un
arquitecto que dibuja planos o una secretaria que mecanografa
correspondencia son productores.Pero cuando una persona se
establece y trabaja con personas y sistemas, y a travs de ellos,
para para producir los huevos de oro, esa persona pasa a ser un
administrador (manager) en el sentido interdependiente.La madre que
delega en un hijo la limpieza de los platos es una administradora.
Un arquitecto que encabeza un equipo de otros arquitectos es un
adminitrador. Una secretaria que supervisa a otras secretarias es
una administradora.Un productor invierte una hora de esfuerzo y
produce una unidad de resultados, supongamos sin prdida de
eficiencia. Un administrador, por otra parte, puede invertir una
hora de esfuerzo y producir 10, 15 o 100 unidades por medio de la
delegacin efectiva.Existen bsicamente dos tipos de delegacin: la
DELEGACIN EN RECADEROS y la DELEGACIN EN ENCARGADOS. La DELEGACIN
EN RECADEROS significa "vaya a buscar esto, vaya a buscar aquello,
haga esto, haga aquello, y avseme cuando est hecho". La mayora de
las personas que son productores tiene un paradigma de delegacin en
recaderos. No saben como realizar una delegacin completa, de modo
que otra persona se comprometa a obtener resultados. Al estar
centrados en los mtodos, ellos mismos se hacen responsables de los
resultados. La DELEGACIN EN RECADEROS es una supervisin de los
mtodos uno por uno. Muchas personas delegan sistemticamente de ese
modo. Pero, cunto se consigue realmente?Y cuntas personas se pueden
supervisar o controlar cuando hay que participar en cada uno de los
movimientos que hacen?La delegacin en encargados se centra en los
resultados y no en los mtodos. Permite a las personas elegir sus
mtodos y las hace responsables de los resultados. Al principio
lleva ms tiempo, pero se trata de tiempo bien invertido. La
delegacin en encargados supone la comprensin clara y el compromiso
mutuo, desde el principio, acerca de las expectativas en 5 reas. 1.
RESULTADOS DESEADOS: crear una comprensin mutua y clara de los
resultados que hay que lograr, concentrndose en el qu y no en el
cmo, en los resultados, no en los mtodos. Dedicar tiempo, ser
paciente, visualizar el resultado deseado. 2. DIRECTRICES:
identificar los parmetros dentro de los cuales debe operar el
individuo. stos sern los menos posibles para evitar la delegacin de
mtodos, pero entre ellos tiene que contarse alguans restricciones
importantes. Si usted conoce las rutas que llevan al fracaso,
identifquelas. Uno no pretende que todos los das al guien tenga que
reinventar la rueda. Permitamos que las personas aprendan de sus
errores o de los errores de otros.3. RECURSOS: identificar los
recursos humanos, econmicos, tcnicos y organizacionales con los que
la persona puede contar para el logro de los resultados deseados.
4. RENDICIN DE CUENTAS: establecer las normas de rendimiento que se
utilizarn en la evaluacin de los resultados, y los momentos
especficos en que esa evaluacin tendr lugar. 5. CONSECUENCIAS:
especificar lo que suceder, lo bueno y lo malo, como resultado de
la evaluacin. Entre las consecuencias pueden contarse las
recompensas econmicas y las recompensas psicolgicas. La confianza
es la forma ms elevada de motivacin humana. Saca a la luz lo mejor
de la gente. Pero requiere tiempo y paciencia, y no excluye la
necesidad de adiestar y desarrollar a las personas para que su
competencia puede elevarseal nivel de esa confianza. Estoy
convencido de que si la delegacin en encargados se realiza
correctamente, ambas partes se benefician y en tlima instancia se
hace mucho ms trabajo en menos tiempo. Este enfoque supone un
paradigma completamente nuevo de la delegacin. En efecto, cambia la
naturaleza de la relacin: el encargado se convierte en su propio
jefe, gobernado por una conciencia moral que contiene el compromiso
con ciertos resultados deseados.Cuando se trabaja en el desarrollo
de un paradigma de C2, se acrecienta la capacidad para organizar y
ejecutar todas las semanas de la vida en torno de las propias
prioridades ms profundas, para poder hacer lo que se dice. No se
depender de ninguna otra cosa o persona para la administracin
efectiva de la propia vida.Es interesante que los 7 hbitos
pertenezcan todos al C2. Todos abordan cosas de importancia
fundamental que, si se emprenden de modo regular, determinan en
nuestra vida una extraordinaria diferencia positiva.VICTORIA
PBLICAPARADIGMAS DE INTERDEPENDENCIALa interdependencia efectiva
slo puede construirse sobre una base de verdadera independencia. La
victoria privada precede a la victoria pblica. No se puede tener
xito con otras personas si no se ha pagado el precio del xito con
uno mismo. El verdadero autorrespeto proviene del dominio de s, de
la verdadera independencia. Y se es el objetivo del H1, H2 y H3. La
independencia es un LOGRO. La interdependencia slo est al alcance
de gente independiete. A menos que estemos dispuetos a conseguir
una independencia real, es intil que tratemos de desarrollar
habilidades para las relaciones humanas.En una situacin
interdependiente, hablando de la metfora de la gallina y los huevos
de oro (equilibrio P/CP) los huevos de oro son la efectividad, la
maravillosa sinergia, los resultados creados por la comunicacin
abierta y la interaccin positiva con los otros. Y para conseguir
huevos con regularidad tenemos que cuidar de la gallina.
Necesitamos crear y cuidar las relaciones que hacen realidad esos
resultados. Todos sabemos lo que es una cuenta bancaria. En ella
efectuamos depsitos y constituimos una reserva de la que podemos
exigir reintegros (extracciones) cuando los necesitamos. La "cuenta
bancaria emocional" (CBE) es una metfora de la CONFIANZA
incorporada de una relacin. Es el sentimiento de SEGURIDAD que
tenemos respecto de otro ser humano. Si aumento mis depsitos en una
CBE en usted, yo tengo una reserva. La confianza que usted tiene en
m crece, yo puedo apelar a esa confianza muchas veces, en el caso
de que la necesite. Incluso puedo equivocarme, y ese nivel de
confianza, esa reserva emocional, compensar la diferencia. Puede
que mi comunicacin no sea clara, pero usted me entender de todos
modos. Cuando la cuenta de confianza es alta, la comunicacin es
fcil, instantnea y efectiva. Pero si tengo la costumbre de
mostrarme descorts e irrespetuoso, de interrumpirlo, de
exteriorizar reacciones desmesuradas, de ignorarlo, de comportarme
con arbitrariedad, de traicionar su confianza, de amenazarlo, si en
su vida no valgo dos cntimos, finalmente mi CBE quedar al
descubierto. El nivel de confianza ser muy bajo. Qu flexibilidad
puedo esperar? Ninguna. Estoy paseando por un campo minado. Debo
tener nucho cuidado con todo lo que digo. Pero las cuentas con las
personas con las que interactuamos ms frecuentemente requieren de
depsitos ms constantes. Las interacciones diarias o las impresiones
que dejamos (de las que ni siquiera nos damos cuenta) determinan a
veces reintegros automticos.SEIS DEPSITOS PRINCIPALES (capaces de
construir una CBE): 1. COMPRENDER AL INDIVIDUO: uno de los depsitos
ms importantes que pueden hacerse consiste en procurar realmente
comprender a la otra persona, sta es la clave de todos los otros
depsitos. Simplemente no sabemos en qu consiste "depositar" en otra
persona hasta que se comprende al individuo. Lo que para usted
podra ser un depsito (dar un paseo para hablar) no siempre es
percibido como tal por los otros. La regla de oro dice: "trata a
los otros como querras que ellos te trataran a ti". Lo que quiere
decir que hay que comprender profundamente a los otros en tanto
individuos, como nosotros mismos querramos ser comprendidos, y
despus tratarlos en los trminos de esa comprensin.2. PRESTAR
ATENCIN A LAS PEQUEAS COSAS: las pequeas bondades y atenciones son
muy importantes. Las pequeas asperezas, las pequeas faltas de
respeto, suponen reintegros importantes. En una relacin, las cosas
grandes son las cosas pequeas. 3. MANTENER LOS COMPROMISOS:
mantener un compromiso o una promesa es un depsito de suma
importancia, romperlos representa un importante reintegro. De
hecho, probablemente no hay reintegro de ms peso que hacer una
promesa importante y despus no cumplirla. La prxima vez que
volvamos a hacer una promesa, no nos creern.4. ACLARAR LAS
EXPECTATIVAS: la causa de casi todas las dificultades que aparecen
en las relaciones arraiga en expectativas conflictivas o ambiguas
en torno a los roles y metas. Ya se trate de la cuestin de quin
hace qu en el trabajo o de cmo se comunica uno con su hija cuando
le dice que arregle su cuarto, podemos estar seguros de que las
expectativas poco claras provocarn incompresioens, decepciones y
retiros de confianza. Muchas expectativas son implcitas. No han
sido anunciadas o enunciadas explcitamente, pero sin embargo, las
personas las incorporan a una situacin particular. Por ello es tan
importante, siempre que se ingresa en uan situacin nueva, poner
todas las expectativas sobre le mesa. El depsito consiste en
comenzar con expectativas claras y explcitas. Esto supone una
inversin real de tiempo y esfuerzo al principio, pero el ahorro de
grandes cantidades de tiempo y esfuerzo para ms adelante.5.
DEMOSTRAR INTEGRIDAD PERSONAL: la integridad personal genera
confianza y constituye la base de muchos tipos diferentes de
depsitos. La falta de integridad puede socavar casi cualquier otro
esfuerzo tendiente a crear grandes cuentas de confianza. Es posible
tratar de lograr los cuatro puntos anteriores, sin que por ello se
constituyan reservas de confianza si las personas actan con
duplicidad interior. Uno de los modos ms importantes de poner de
manifiesto la integridad consiste en ser leales con los que no estn
presentes. Supongamos que el lector y yo conversamos a solas, y que
criticamos a nuestro supervisor como no nos atreveramos a hacerlo
en su presencia. Ahora bien, Qu suceder si el lector y yo nos
enemistamos? El lector sabr que yo voy a hablar de sus defectos con
algn otro. Eso es lo que usted y yo hemos hecho a espaldas de
nuestro supervisor. Usted conoce mi carcter. Yo digo amabilidades
frente a frente y hablo mal por detrs. Usted me ha visto hacerlo.
La integridad en una realidad interdependiente consiste simplemente
en que uno trate a todo el mundo siguiendo el mismo conjunto de
principios.6. DISCULPARSE SINCERAMENTE CUANDO UNO REALIZA UN
REINTEGRO: cuando realizamos reintegros de una CBE, debemos
disculparnos y hacerlo sinceramente. Las siguientes palabras
sinceras respresentan depsitos considerables (me equivoqu, no fue
amable de mi parte, fui irrespetuoso). Se necesita mucha fuerza de
carcter para diculparse con rapidez, de todo corazn y no de mala
gana. Para disculparse autnticamente, es necesario ser dueo de uno
mismo y tener seguridad profunda respecto de los principios y
valores fundamentales. Las personas con poca seguridad interior no
pueden disculparse, porque ello las lleva a sentirse demasiado
vulnerables. Les parece que se muestran blandas y dbiles, y temen
que los otros se aprovechen de su debilidad. Su seguridad se basa
en las opiniones de los otros, y les preocupa lo que ellos puedan
pensar.HBITO 4: PENSAR EN GANAR/GANAR (principios de liderazgo
interpersonal)6 PARADIGMAS DE INTERACCIN HUMANA: El hbito de
liderazgo interpersonal efectivo es "PENSAR GANAR/GANAR". 1.
GANAR/GANAR: significa que los acuerdos o soluciones son mutuamente
benficos, mutuamente satisfactorios. Con una solucin de GANAR/GANAR
todas las partes se sienten bien por la decisin que se tome, y se
comprometen con el plan de accin. GANAR/GANAR ve la vida como un
escenario cooperativo, no competitivo. La mayora de las personas
tiende a pensar en trminos de dicotomas: fuerte o debil, rudo o
suave, ganar o perder. Pero este tipo de pensamiento es
fundamentalmente defectuoso. Se basa en el poder y la posicin, y no
en principios. GANAR/GANAR, en cambio, se basa en el paradigma de
que hay mucho para todos, de que el xito de una persona no se logra
a expensas o excluyendo el xito de los otros. GANAR/GANAR se basa
en la creencia de que existe una tercera alternativa. No se trata
de tu xito o el mo, sino de un XITO MEJOR de un camino superior.2.
GANO/PIERDES: una alternativa a GANAR/GANAR es GANO/PIERDES, el
paradigma de la carrera de las Bermudas. Dice: "Si yo gano, t
pierdes". Las personas del tipo GANO/PIERDES son proclives a
utilizar la posicin, el poder, los titulos, las posesiones o la
personalidad para lograr lo que persiguen. La mayora de las
personas tiene profundamente inculcada la mentalidad GANO/PIERDES
desde el nacimiento. La familia es la primera y ms importante de
las poderosas fuerzas transformadoras. En el ncleo del proceso
educativo est la competencia, y no la cooperacin. De hecho, la
cooperacin se asocia generalmente con el fraude. Otro agente
programador son los deportes. Sin dudas, hay un lugar para el
pensamiento de GANO/PIERDES en situaciones verdaderamente
competitivas y de baja confianza. Pero la mayor parte de la vida no
es una competencia. La mayora de los resultados a los que uno
aspira dependen de la cooperacin con otros. Y la mentalidad de
GANO/PIERDES no conduce a esa cooperacin. 3. PIERDO/GANAS: algunas
personas estn programadas a la inversa: PIERDO/GANAS. "Yo pierdo, t
ganas". PIERDO/GANAS es peor que GANO/PIERDES, porque no tiene
ninguna expectativa, ninguna visin. Las personas que piensan
PIERDO/GANAS por lo general estn deseosas de agradar o apaciguar.
Buscan fuerza en la aceptacin o la popularidad. Tienen poco coraje
para expresar sus pensamientos y convicciones, y la fuerza del yo
de los dems las intimida fcilmente. Las personas GANO/PIERDES aman
a las personas PIERDO/GANAS, porque pueden chuparle la sangre. Aman
sus debilidades, se aprovechan de ellas. Esas debilidades
complementan sus propias fuerzas. Pero el problema es que las
personas PIERDO/GANAS entierran muchos sentimientos. Un sentimiento
que no se expresa nunca muere: est esterrado vivo y surge ms
adelate de la peor manera. Tanto la de GANO/PIERDES como la de
PIERDO/GANAS son posiciones dbiles, basadas en las inseguridades
personales. A coto plazo, GANO/PIERDES produce ms resultados porque
se basa en la a menudo considerable fuerza y el talento de las
personas que estn en la cima. PIERDO/GANAS es dbil y catica desde
el principio. 4. PERDER/PERDER: cuando se renen dos personas del
tipo GANO/PIERDES es decir, cuando interactan dos individuos
resueltos, obstinados, egostas, el resultado ser PERDER/PERDER.
Ambos perdern. Los dos se vuelven vengativos y quieren recobrar lo
que se les quite o "hacrselas pagar" al otro, ciegos al hecho de
que el asesinato es suicidio, de que la venganza es un arma de
doble filo. Algunas personas se concentran tanto en un enemigo, les
obsesiona tanto la conducta de otra persona, que se vuelven ciegas
a todo, salvo a su deseo de que esta persona pierda, incluso aunque
esto signifique que pierdan los dos. PERDER/PERDER es la filosofa
del conflicto, la filosofa de la guerra. PERDER/PERDER es tambin la
filosofa de las personas altamente dependientes sin direccin
interior, que son desdichadas y piensan que todos los dems tambin
deben serlo.5. GANO: otra alternativa comn es simplemente pensar
"GANO". Las personas con mentalidad "GANO" no necesariamente tienen
que querer que algn otro pierda. Eso es irrelevante. Lo que les
importa es conseguir lo que quieren. Cuando no hay sentido de
confrontacin o competencia, el de "GANO" es probablemente el
enfoque ms comn en una negociacin. Una persona con mentalidad de
"GANO" piensa en trminos de asegurarse sus propios fines,
permitiendo que las otras personas logren los de ellas.Cul es la
mejor opcin? De las 5 filosofas que hemos examinado hasta ahora,
Cul es la ms efectiva? La respuesta es: DEPENDE. De modo que la
mejor opcin depende de la realdiad. El desafi es interpretar esa
realidad con exactitud y no aplicar automticamente a todas las
situaciones un paradigma de GANO/PIERDES u otra programacin
interior. GANO/PIERDES no es viable porque, aunque parezca que gano
en una confrontacin con usted, con sus sentimientos, sus actitudes
con respecto a m y nuestra relacin quedan afectados. Si, por
ejemplo, yo soy un proveedor de su empresa, y gano en mis propios
trminos en una negociacin particular, tal vez consiga lo que quiero
en ese momento. Pero, volver usted a recurrir a mi? Mi "GANO" a
corto plazo ser en realidad un "PIERDO" a largo plazo si no lo
retengo a usted como cliente. De modo que un GANO/PIERDES
interdependiente es en realidad un PERDER/PERDER a largo plazo.
PERDER/PERDER, obviamente no es viable en ningn contexto. Y si yo
me centro en mi propio "GANO" y ni siquiera tengo en cuenta su
punto de vista, no habr ningn tipo de base para una relacin
productiva. A largo plazo, si no ganamos los dos, ambos perdemos.
Por ello la filosofa GANAR/GANAR es la nica alternativa real en las
realidades interdependientes.6. GANAR/GANAR O NO HAY TRATO:
significa que, si no podemos encontrar una solucin que beneficie a
ambas partes, coincidiremos en disentir de comn acuerdo: no hay
trato. No se ha creado ninguna expectativa, ni se ha establecido
ningn contrato. Yo no lo acepto a usted como empleado, ni vamos a
aprender juntos una tarea particular, porque es obvio que nuestros
valores o nuestras metas van en direcciones opuestas. Es mucho
mejor comprenderlo desde el principio, no ms adelante, cuando las
expectativas creadas lleven a la desilucin de todas las partes.
Cuando se tiene presente la opcin del "NO HAY TRATO", se puede
decir con honestidad: "Solamente me interesa un acuerdo
GANAR/GANAR. Quiero ganar y quiero que usted gane. Trabajemos
juntos pasa conseguir un acuerdo del tipo GANAR/GANAR. Tratemos
realmente de forzarlo. Pero si no podemos, pongmonos de acuerdo en
que no habr trato. Sin la alternativa de "NO HAY TRATO", muchas
empresas se deterioran y quiebran, o deben ponerse en manos de
gerentes profesionales. La experiencia demuestra que al establecer
una empresa familiar o entre amigos suele ser mejor reconocer una
posibilidad futura de "NINGN TRATO", estipulando algn tipo de
acuerdo de compra-venta, de manera que el negocio pueda prosperar
sin daar permanentemente la relacin. CINCO DIMENSIONES DE
GANAR/GANAR: 1. CARCTER: el carcter es la base del paradigma
GANAR/GANAR, y todo lo dems se erige sobre ese fundamento. Hay tres
rasgos esenciales para el paradigma GANAR/GANAR. A. INTEGRIDAD: es
el valor que nos atribuimos a nosotros mismos. Los hbitos 1, 2 y 3
nos ayudan a desarrollar y mantener la integridad.(Es que la
REALIDAD PSIQUICA y la REALIDAD FSICA coincidan). B. MADUREZ: la
madures es el equilibrio entre el CORAJE y el RESPETO. La capacidad
para expresar los propios sentimientos y convicciones combinada con
el respeto por los pensamientos y sentimientos de los dems. Alto
CORAJE y alta CONSIDERACIN son esenciales para el paradigma
GANAR/GANAR. El equilibrio es el signo de la madurez real. Si lo
tengo, puedo escuchar, comprender empticamente, pero tambin
afrontar las cosas con coraje.C. MENTALIDAD DE ABUNDANCIA: el
tercer rasgo caracterstico esencial para la filosofa GANAR/GANAR es
la mentalidad de abundancia, el paradigma de que en el mundo hay
mucho para todos. La mayor parte de las personas tienen
profundamente grabado en su interior el guin de lo que denomino
"MENTALIDAD DE ESCASEZ". Ven la vida como si hubiera pocas cosas,
slo una tarta. Y si alguien consigue un trozo ms grande,
necesariamente otro se quedar con menos. La mentalidad de escasez
es el paradigma de suma cero de la vida. Las personas con
mentalidad de escasez se sienten mal si tiene que compartir
reconocimiento y mrito, poder o beneficios, incluso aunque sea con
quienes les ayuden en la produccin. Tambin se sienten muy mal ante
los xitos de otras personas incluso y especialmente cuando se trata
de miembros de su propia familia o de amigos ntimos, asociados o
compaeros. Cuando alguien recibe un reconocimiento especial, una
ganancia inesperada, tiene un xito notable o alcanza una meta, casi
les parece que se lo han arrebatado a ellas. Aunque se manifiesten
felices por el xito de los otros, por dentro la envidia los corroe.
Su sentido de la propia vala proviene de comparaciones, y el xito
de otro en alguna medida significa el propio fracaso. Siempre estn
comparando, siempre estn compitiendo. Dedican sus energas a lograr
posesin de cosas o de otras personas, para aumentar su sensacin de
vala. Pretenden que los otros sea como ellas quieren se que sean. A
menudo aspiran a convertirlos en dobles de s mismas, y se rodean de
invididuos que slo les dicen "S", que no las desafiarn, que son ms
dbiles que ellas. La mentalidad de abundancia, por otro lado, surge
de una profunda sensacin interior de vala y seguridad personales.
Se trata del paradigma de que en el mundo hay lo bastante como para
que nadie se quede sin lo suyo. El resultado es que comparten el
prestigio, el reconocimiento, las utilidades, la toma de
decisiones. Se generan posibilidades, opciones, alternativas y
creatividad.VICTORIA PBLICA no significa victoria sobre otras
personas. Significa el xito en la interaccin efectiva que genera
resutlados beneficiosos para todos los implicados. Victoria pblica
significa trabajo conjunto, comunicacin conjunta, lograr juntos que
sucedan las cosas imposibles de obtener mediante esfuerzos
independientes y aislados. Y la victoria pblica tiene sus races en
el paradigma de la mentalidad de abundancia.2. RELACIONES: sobre la
base del carcter, construimos y conservamos relaciones del tipo
GANAR/GANAR. La CONFIANZA (la CBE) es la esencia de la filosofa
GANAR/GANAR. Sin confianza, lo mejor a nuestro alcance es la
transaccin, sin confianza, nos falta la credibilidad necesaria para
la comunicacin y el aprendizaje abiertos, recproco, as como para la
creatividad real. Pero si nuestra CBE es rica, la credibilidad ya
no representa un problema. Se han efectuado depsitos suficientes,
de modo que usted sabe y yo s que nos respetamos profundamente. Nos
centramos en las cuestiones, y no en las personalidades o
posiciones. Una relacin en la que las CBE son ricas, y ambas partes
estn profundamente comprometidas con el paradigma GANAR/GANAR, es
la catapulta ideal de una gran SINERGIA (H6). Como GANAR/GANAR es
un PRINCIPIO que se pone a prueba en la vida, podemos hacer
comprender a la mayor parte de las personas que ganarn ms de lo que
quieren si procuramos obtener lo que tanto ellos como nosotros
queremos.3. ACUERDOS: de las relaciones derivan los acuerdos que
dan definicin a GANAR/GANAR. Los acuerdos GANAR/GANAR abarcan una
amplia gama de interacciones interdependientes. Hay 5 elementos que
proporcionan la estructura de los acuerdos GANAR/GANAR entre
cualquier tipo de seres humanos que necesitan interactuar para
producir. Esos elementos crean un modo efectivo de clarificar y
manejar las expectativas entre los implicados en un esfuerzo
interdependiente. Los 5 elementos son: 1. RESULTADOS DESEADOS (Y NO
MTODOS): idenfiticar lo que hay que hacer y cundo. 2. DIRECTRICES:
especificar los parmetros (principios, polticas) que enmarcan los
resultados que se desean alcanzar. 3. RECURSOS: identificar el
apoyo humano, econmico, tcnico u organizacional con el que se puede
contar para que ayude a alcanzar los resultados. 4. RENDICIN DE
CUENTAS: establecer las normas de rendimiento y el momento de
evaluacin y 5. CONSECUENCIAS: especificar lo bueno y lo malo que
sucede y suceder, como resultado de la evaluacin. Estos cinco
elementos otrogan a los acuerdos GANAR/GANAR una vida propia. Al
establecer en estas reas, desde el principio, una comprensin y
acuerdos claros y recprocos se crea un patrn para medir el propio
xito.ACUERDOS DE DESEMPEO GANAR/GANAR: para crear acuerdos de
desempeo GANAR/GANAR se necesitan cambios vitales de paradigma. El
objetivo est en los resultados, no en los mtodos. La mayora
tendemos a supervisar los mtodos. Con la rendicin de cuentas
GANAR/GANAR, cada persona se evala a s misma. Los juegos
tradicionales de evaluacin son torpes y emocionalmente agotadores.
En GANAR/GANAR, cada uno se evala a s mismo, utilizando los
criterios que ha ayudado a establecer desde el principio. Y si uno
los estipula correctamente, la gente puede hacer eso. Con un
acuerdo de delegacin GANAR/GANAR, incluso un nio de 7 aos puede
decidir por s mismo si est conservando el jardn "verde y limpio".
Cuando un jefe se convierte en el primer ayudante de cada uno de
sus subordinados, puede aumentar el alcance de su control. Ello
permite eliminar niveles enteros de administracin y supervisin. En
lugar de estar encargado de 6 u 8 personas, un gerente de este tipo
puede tener a su cargo, 20, 30, 50 personas o ms.4. SISTEMAS: la
filosofa GANAR/GANAR slo puede sobrevivir en una organizacin cuando
los sistemas le brindan sustento. Si uno habla en GANAR/GANAR pero
recompensa en GANAR/PERDER, tiene entre las manos un programa
perdedor. Bsicamente, uno consigue lo que recompensa. Si queremos
lograr las metas y reflejar los valores del enunciado de misin, el
sistema de recompensa debe ser congruente con tales metas y
valores. Muy a menudo el problema reside en el sistema, no en la
gente. Si se sita a buenas personas en malos sistemas, los
resultados sern malos. La filosofa de GANAR/GANAR hace recaer en el
individuo la responsabilidad de obtener resultados especficos en el
marco de directrices claras y de recursos disponibles. Cada persona
tiene que ejecutar y evaluar los resultados, las consecuencias
aparecen como un resultado natural del rendimiento. Y los sistemas
GANAR/GANAR crean el ambiente que sustenta y refuerza los acuerdos
de desempeo GANAR/GANAR.5. PROCESOS: en mi propio trabajo con
diversas personas y organizaciones en busca de soluciones
GANAR/GANAR, propongo que ellas participen en el siguiente proceso
de 4 pasos: 1. Contemplar el problema desde el otro punto de vista.
Procurar realmente comprender y dar expresin a las necesidades y
preocupaciones de la otra parte, mejor an de lo que esta ltima
puede hacerlo. 2. Identificar las cuestiones clave implicadas (y no
los puntos de vista). 3. Deteminar qu resutlados constituirn una
solucin total aceptable. 4. Identificar nuevas opciones posibles
para alcanzar esos resultados. Solo se pueden alcanzar soluciones
GANAR/GANAR con procesos GANAR/GANAR: el fin y los medios son los
mismos.HBITO 5: PROCURE PRIMERO COMPRENDER, Y DESPUS SER
COMPRENDIDO (principios de comunicacin emptica)No se puede confiar
en alguien que prescribe antes de diagnosticar (realizar una
evaluacin). Tenemos tendencia a precipitarnos, a arreglar las cosas
con un buen consejo. Pero a menudo no nos tomamos el tiempo
necesario para empezar a comprender profunda y realmente el
problema. El principio clave de la comunicacin interpersonal
efectiva es PROCURE PRIMERO COMPRENDER, y DESPES SER
COMPRENDIDO.CARCTER Y COMUNICACIN: LEER y ESCRIBIR son formas de
comunicarse. Tambin lo son HABLAR y ESCUCHAR. En realidad, stos son
los cuatro tipos bsicos de comunicacin. Piense el lector en las
horas que dedica a por lo menos alguna de esas cuatro cosas.
Hacerlas bien es absolutamente esencial para la efectividad. La
aptitud para la comunicacin es la ms importante de la vida.
Dedicamos a la comunicacin la mayor parte de nuestras horas de
vigilia. Pero consideremos esto: pasamos aos aprendiendo a leer y
escribir, aos aprendiendo a hablar. Y a escuchar? Qu adiestramiento
o educacin nos permite escuchar de tal modo que comprendemos real y
profundamente a otro ser humano en los trminos de su propio marco
de referencia individual? Si usted quiere interactuar efectivamente
conmigo, influir en m, lo primero que necesita es comprenderme. Y
para hacerlo no basta la tcnica. Si yo siento que usted est
empleando alguna tcnica, percibo duplicidad, manipulacin. Me
pregunto por qu lo hace, cules son sus motivos. Y no me siento lo
bastante seguro como abrirme. La CLAVE REAL DE SU INFLUENCIA EN M,
es su ejemplo, su conducta real. Su ejemplo fluye naturalmente de
su carcter o del tipo de persona que usted verdaderamente es, y no
de lo que otros dicen que usted es o de lo que usted quiere que yo
piense que es. Se pone de manifiesto en el modo en que yo realmente
lo experimento a usted. Su carcter est constantemente irradiando,
comunicando. A partir de l, a largo plazo, llego a confiar en
usted, o a desconfiar instintivamente de su persona y de los
esfuerzos que realiza conmigo.Su carcter est constantemente
irradiando, comunicando. A partir de l, a largo plazo, llego a
confiar en usted, o a desconfiar instintivamente de su persona y de
los esfuerzos que realiza conmigo. Si sus actos privados no
concuerdan con su conducta pblica, para m ser muy difcil abrirme a
usted. De modo que si quiere ser realmente efectivo en el hbito de
la comunicacin interpersonal, la tcnica no habr de bastarle. Tiene
que desarrollar esa capacidad para la escucha emptica, basada en el
carcter, que suscita apertura y confianza. Y tiene tambin que crear
la CBE que genera un comercio entre los corazones.ESCUCHA EMPTICA:
"PROCURE PRIMERO COMPRENDER" supone un cambio de paradigma muy
profundo. Lo tipico es que primero procuremos ser comprendidos. La
mayor parte de las personas no escuchan con la intencin de
comprender, sino para contestar. Estn hablando o preparndose para
hablar. Lo filtran todo a travs de sus propios paradigmas, leen su
autobiografa en las vidas de otras personas. Cuando otra persona
habla, por lo general la "escuchamos" en uno de cuatro niveles:
podemos estar IGNORNDOLA, no escucharla en absoluto. Podemos
FINGIR. "Si ya. Correcto". Podemos practicar la ESCUCHA SELECTIVA,
oyendo slo ciertas partes de la conversacin. A menudo lo hacemos
con el parloteo incesante de un nio pequeo. Finalmente, podemos
brindar una ESCUCHA ATENTA, prestando atencin y centrando toda
nuestra energa en las palabras que se pronuncian. Pero muy pocos de
nosotros nos situamos en el quinto nivel, la forma ms alta de
escuchar, la ESCUCHA EMPTICA.Cuando digo escucha emptica quiero
decir escuchar con la intencin de COMPRENDER. Quiero decir PROCURAR
PRIMERO COMPRENDER, comprender realmente. Se trata de un paradigma
totalmente distinto. La escucha emptica (palabra derivada de
EMPATA) entra en el marco de referencia de la otra persona. Ve las
cosas a travs de ese marco, ve el mundo como lo ve esa persona,
comprende su paradigma, comprende lo que siente. La escucha emptica
incluye mucho ms que registrar, reflejar o incluso comprender las
palabras pronunciadas. Los expertos en comunicacin estiman que, en
realidad, slo el 10% de lo que comunicamos est representado por
palabras. Otro 30% se vehiculiza a travs de diversos sonidos, y el
60% restante es lenguaje corporal. En la escucha emptica, uno
escucha con los odos, pero tambin (y esto es ms importante) con los
ojos y con el corazn. Se escuchan los sentimientos, los
significados. Se escucha la conducta. Se utiliza tanto el cerebro
derecho como el izquierdo. Usted percibe, intuye, siente.La escucha
emptica es tan poderosa porque nos proporciona datos precisos. En
lugar de proyectar nuestra propia autobiografa y dar por supuestos
ciertos pensamientos, sentimientos, motivos e interpretaciones,
abordamos la realidad que est dentro de la cabeza y el corazn de la
otra persona. Adems, la escucha emptica es la clave para efectuar
depsitos en las CBE, porque nada de lo que uno haga representar un
depsito a menos que la otra persona lo perciba como tal. La escucha
emptica, en y por s misma, es un depsito enorme en la CBE. Como en
este momento tiene aire, respirar no lo motiva. sta es una de las
mayores comprensiones en el campo de la motivacin humana: LAS
NECESIDADES SATISFECHAS NO MOTIVAN. Slo motivan las necesidades
insatisfechas. Inmediatemante despus de la supervivencia fsica,
viene, como mayor necesidad del ser humano, la supervivencia
psicolgica: ser comprendido, afirmado, valorado, apreciado. Cuando
uno escucha con empata a otra persona, le proporciona aire
psicolgico. Y despus de dejar satisfecha esa necesidad puede
centarse en influir o en resolver problemas. Esa necesidad de aire
psicolgico afecta la comunicacin en todas las reas de la vida.
Procurar primero comprender, y diagnosticar antes de prescribir, no
es fcil. A corto plazo resulta mucho ms fcil entregar un par de
gafas que a uno le han sido tiles durante muchos aos. Pero, a largo
plazo, ello reduce severamente P y CP. No se puede lograr la mxima
produccin interdependiente si no se comprende con exactitud de dnde
vienen las otras personas. Y no se puede tener CP interpersonal
(CBE cuantiosas) si las personas con las que uno se relaciona no se
sienten realmente comprendidos.Procurar primero comprender, o
diagnosticar antes de prescribir, es un principio correcto que se
pone de manifiesto en muchas reas de la vida. Si uno no tiene
confianza en el diagnstico, tampoco tendr confianza en la
prescripcin. Este principio es vlido tambin en las ventas. Un
vendedor efectivo procura primero comprender las necesidades, las
preocupaciones, la situacin del cliente. El vendedor aficionado
vende productos , el vendedor profesional vende soluciones a las
necesidades y problemas. El enfoque es totalmente diferente. El
profesional aprende a diagnosticar, a comprender. Aprende tambin a
relacionar las necesidades del cliente con sus propios productos y
servicios. Y, cuando se es el caso, debe tener la integridad de
confesar: "mi producto o servicio no satisfacer esa necesidad".Como
escuchamos en trminos autobiogrficos, tendemos a responder de uno
de estos 4 modos: (1) con una EVALUACIN (estamos de acuerdo o
disentimos), (2) con un SONDEO (formulamos preguntas partiendo de
nuestro propio marco de referencia), (3) con un CONSEJO (sobre la
base de nuestra experiencia) o (4) con una INTERPRETACIN (tratamos
de descifrar a alguien, explicar sus motivos, su conducta, sobre la
base de nuestros propios motivos y conductas).La primera y menos
efectiva forma de ESCUCHA EMPTICA es IMITAR EL CONTENIDO. sa es la
habilidad que ensea la escucha activa o refleja. Sin una base de
carcter y relacin a menudo agravia a las personas y conduce a que
se encierren en s mismas. Sin embargo, es una habilidad de la
primera etapa porque por lo menos lleva a escuchar lo que se dice.
Imitar el contenido es fcil. Basta con escuchar las palabras del
otro y repertirlas. Ni siquiera es necesario emplear el cerebro. La
segunda etapa de la escucha emptica consiste en PARAFRASEAR el
contenido. Es un poco ms atractivo, pero todava se limita a la
comunicacin verbal. "Pap, la escuela no sirve para nada". "Ya no
quieres ir a la escuela". En Este caso el padre dice con sus
propias palabras lo que quiere decir el hijo. Est pensando en lo
que el joven ha dicho, sobre todo con el hemisferio cerebral
izquierdo, el del razonamiento y la lgica. La tercera etapa pone en
juego el cerebro derecho. El padre REFLEJA SENTIMIENTOS. "Pap, la
escuela no sirve para nada". "Te sientes relamente frustrado?". No
se presta tanta atencin a lo que se dijo como a los sentimientos
del joven acerca de ello.La cuarta etapa incluye la segunda y la
tercera. Uno PARAFRASEA EL CONTENIDO y REFLEJA EL SENTIMIENTO.
"Papa, la escuela no sirve para nada". "Te sientes realmente
frustrado en la escuela?" La frustracin es el sentimiento, la
escuela el contenido. El padre emplea ambos lados del cerebro para
comprender los dos lados de la comunicacin del joven. Ahora bien,
lo que sucede en la cuarta etapa de la escucha emptica es realmente
increible. Cuando uno procura autnticamente comprender, al
parafrasear el contenido y reflejar el sentimiento proporciona aire
psicolgico. Tambin ayuda al otro a elaborar sus propios
pensamientos y sentimientos. A media que crece su confianza en el
deseo sincero que usted tiene de escucharlo y comprenderlo, va
desapareciendo la barrera entre lo que realmente sucede dentro de l
y lo que comunica. No piensa y siente otra cosa mientras comunica
otra. Empieza a confiarnos sus ms intimos sentimientos y
pensamientos. La gente quiere ser comprendida. Y sea cual fuere el
tiempo que lleva hacerlo, el tiempo ahorrado ser mucho mayor cuando
se trabaje partiendo de una comprensin precisa de los problemas y
cuestiones, y de la cuantiosa CBE que se genera cuando alguien se
siente profundamente comprendido. COMPRENSIN Y PERCEPCIN: Cuando se
aprende a escuchar profundamente a otras personas, se descubren
diferencias enormes en la percepcin. Usted ve a la joven, yo veo a
la anciana. Y ambos podemos tener razn. Usted puede ver el mundo a
travs de gafas centradas en el cnyugue, yo lo veo a travs de la
lente centrada en el dinero. Usted puede estar programado con la
mentalidad de abundancia, mi guin podra ser el de una mentalidad de
escasez. Es posible que nuestras percepciones sea sumanete
distintas. Y sin embargo los dos hemos vivido durante aos con
nuestros respectivos paradigmas, pensando que son "hechos" y
cuestionando el carcter de la competencia mental de cualquiera que
no pueda "ver los hechos". Ahora bien, con todas nuestras
diferencias, estamos tratando de funcionar juntos (en un
matrimonio, en un proyecto) con el objeto de administrar los
recursos y obtener resutlados. De modo que: Cmo lo haremos? Cmo
trascender los lmites de nuestras percepciones individuales para
poder comunicarnos con profundidad, abordar cooperativamente las
cuestiones y emerger con soluciones GANAR/GANAR? La respuesta es el
H5. Es el primer paso en el proceso de GANAR/GANAR. Incluso si (y
especialmente cuando) la otra persona no comparte ese paradigma,
primero hay que procurar comprender. DESPES PROCURE SER COMRENDIDO:
Saber ser comprendido es la otra mitad del H5, igualmente esencial
para alcanzar soluciones GANAR/GANAR. Ya hemos definido la madures
como el equilibrio entre el coraje y la consideracin. Procurar
comprender requiere consideracin, procurar ser comprendido exige
coraje. Para el GANAR/GANAR se necesita un alto grado de una y
otro. De modo que en situaciones interdependientes es importante
ser comprendidos. Los antiguos griegos tenan una filosofa
extraordinaria, manifestada en tres palabras presentadas en
secuencia: ethos, pathos y logos. Sostengo que esas tres palabras
contienen la esencia de procurar primero comprender y realizar
planteamientos efectivos. ETHOS es la credibilidad personal, la fe
que la gente tiene en nuestra integridad y competencia. Es la
confianza que inspiramos, nuestra CBE. PATHOS es el lado emptico,
el sentimiento. Significa que uno est alineado con el impulso
emocional de la comunicacin de otra persona. LOGOS es la lgica, la
parte razonada de la exposicin. Obsrvese la secuencia: ethos,
pathos, logos: el carcter, la relacin y despus la lgica de la
exposicin. La mayor parte de las personas, en sus exposiciones, van
directamente al LOGOS, a la lgica del cerebro izquierdo, de las
ideas. Tratan de convencer a los otros de la validez de esa lgica
sin primero tomar en consideracin ETHOS y PATHOS. Cuando uno puede
exponer sus ideas con claridad, concretamente, grficamente, y lo
que es ms importante, en su contexto (en el contexto de la
comprensin profunda de los paradigmas y las preocupaciones de los
otros), consigue aumentar significativamente la credibilidad de las
propuestas que presenta. El H5 nos eleva a un nivel de mayor
precisin, mayor integridad en las exposiciones. Y la gente lo sabe.
Sabe que uno est presentando ideas en las que autnticamente cree,
tomando en cuenta la totalidad de los hechos y percepciones
conocidos, y que aquello ser beneficioso para todos.PERSONA A
PERSONA: El H5 es poderoso porque est exactamente en el centro del
crculo de influencia. Muchos factores de las situaciones
interdependientes estn en el crculo de preocupacin: problemas,
desacuerdos, circunstancias, la conducta de otras personas. Y si
concentramos nuestra energa all afuera, la agotaremos, obteniendo
pocos resultados positivos. Pero siempre se puede procurar primero
comprender. Esto est dentro de nuestro control. Al hacerlo,
centrndose en el crculo de influencia, uno comprende profunda y
verdaderamente a las otras personas. Si tiene informacin precisa,
se llega rpidamenteal ncleo de las cuestiones, se constituyen CBE y
se les brinda aire psicolgico que necesita, de modo que despus
todos pueden trabajar juntos con efectividad. ste es el enfoque de
adentro hacia fuera. Al aplicarlo, observamos lo que sucede con el
crculo de influencia. Como uno realmente escucha, acaba dejndose
influir. Y dejarse influir es la clave para influir en los otros.
El crculo de influencia empieza a expandirse. Uno acrecienta su
capacidad para influir en muchas de las cosas del crculo de
preocupacin. Detengmonos tambin en lo que nos sucede a nosotros
mismos. Cuanto ms profundamente comprendemos a las otras personas,
ms las apreciamos, ms respeto por ellas. Tocar el alma de otro ser
humano es caminar por tierra sagrada. Cuando real y profundamente
nos comprendemos unos a otros, abrimos las puertas a soluciones
creativas y terceras alternativas. Nuestras diferencias ya no
constituyen obstculos para la comunicacin y el progreso. HBITO 6:
LA SINERGIA (principios de cooperacin creativa)La sinergia es la
actividad superior de la vida: la verdadera puesta a prueba de la
manifestacin de todos los otros hbitos reunidos. La sinergia es la
esencia del liderazgo transformador. Qu es la sinergia? Simplemente
definida, significa que el todo es ms que la suma de las partes. La
sinergia est en todas partes de la naturaleza. Si uno planta juntos
dos vegetales, las races se entremezclan y mejoran la calidad del
suelo, de modo que las dos plantas crecen mejor que si estuvieran
separadas. Si adosamos dos trozos de madera, podran sostener un
peso mucho mayor que la suma de los pesos que sostienen ambos
trozos separadamente. El todo es ms que la suma de sus partes. Uno
ms uno es igual a tres o ms. El hecho mismo de que un hombre y una
mujer engendren un hijo es sinrgico. La esencia de la sinergia
consiste en valorar las diferencias: respetarlas, compensar las
debilidades, construir sobre las fuerzas. Es obvio que valoramos
las diferencias fsicas entre el hombre y la mujer, entre esposo y
esposa. Pero, qu decir de las diferencias sociales, mentales y
emocionales?COMUNICACIN SINRGICA: Cuando uno se comunica con
sinergia abre su mente, su corazn y sus expresiones a nuevas
posibilidades, nuevas alternativas, nuevas opciones. Al
comprometerse en la comunicacin sinrgica uno no est seguro de cmo
saldrn las cosas o cul ser el resultado, pero interiormente
experimentamos una sensacin de entusiasmo, seguridad y aventura;
confiamos en que todo ser mejor despus del proceso. Y se es el
objetivo en el que pensamos. La mayor parte de los esfuerzos
creados son un tanto impredecibles. A menudo parecen ambiguos,
imprecisos, de ensayos y error. Y a menos que se tenga una alta
tolerancia a la ambigedad y se obtenga seguridad de la integridad
de los principios y valores interiores, uno puede encontrar
desalentadora y desagradable la participacin en empresas creativas.
Las personas tiene una excesiva necesidad de estructura,
certidumbre y predictibilidad.SINERGIA Y COMUNICACIN: Si cruzamos
en un grfico CONFIANZA y COOPERACIN obtemos 3 niveles. En el nivel
inferior de la COMUNICACIN EN SITUACIONES DE BAJA CONFIANZA se
caracterizara por la actitud defensiva y autoprotectora, y a menudo
por un lenguaje legalista que abarca todas las bases, califica las
alternativas y estipula clusulas para la huida en el caso de que
las cosas salgan mal. Esta comunicacin slo produce gano/pierdes o
pierdo/ganas. No es efectiva (all no hay equilibrio P/CP) y crea
nuevas razones para defender y proteger. La posicin media es la
COMUNICACIN RESPETUOSA. En este nivel interactan las personas
maduras. Se respetan ente s, pero quieren evitar la posibilidad de
confrontacin desagradables, de modo que se comunican con
diplomacia, aunque no con empata. Tal vez se entiendan en un plano
intelectual, sin embargo, no tiene una visin profunda de sus
propios paradigmas y supuestos subyacentes, ni se abren a nuevas
posibilidades. La comunicacin respetuosa opera en situaciones
independientes e incluso en situaciones interdependientes, pero sin
acceso a posibilidades creativas. En las situaciones
interdependientes habitualmente se opta por la transaccin. La
transaccin significa 1+1 =1,5. Las dos partes dan y toman. La
comunicacin no es defensiva o autoprotectoram ni amenazadora o
manipulativa, es honesta, autntica y respetuosa. Pero no es
creativa ni sinrgica. Produce una forma devaluada de GANAR/GANAR.
La sinerga significa que 1+1 puede ser igual a 8,16 o incluso
1.600. La COMUNICACIN SINRGICA de alta confianza produce soluciones
mejores que cualquiera de las originalmente propuestas y todas las
partes lo saben. Adems disfrutan auttnicamente de la empresa
creativa, se consituyen satisfactoria en y por s mismas. Aunque sea
breve, existe all un equilibrio P/CP.LA PESCA DE LA TERCERA
ALTERNATIVA: La combinacin de los siguientes ingredientes (la CBE
abultada, el pensamiento GANAR/GANAR y el procurar primero
comprender) crea un ambiente ideal para la sinergia. En el budismo,
esto se llama "el camino del medio". En este caso, "el medio" no
significa transaccin, significa algo ms alto, como el vrtice
superior de un tringulo. Cuando dos partes sinergizan, se comunican
en ambas direcciones hasta que aparece una solucin con la que ambos
se sientan bien, y que es mejor que cualquiera de las propuesas
originales. Es mejor que la transaccin. Es una solucin sinrgica que
genera P y CP. No se trata de una transaccin sino de una
transformacin. Las dos partes consiguen lo que realmente quieren, y
en el proceso construyen la relacin.La bsqueda de la tercera
alternativa es un cambio de paradigma importante, que desplaza a la
mentalidad dicotmica de "o esto o aquello". La diferencia en los
resultados es muy grande. Las personas inseguras piensan que toda
la realidad puede ser dcil a sus paradigmas. Tienen una gran
necesidad de convertir a los otros en clones, de moldearlos con su
propio pensamiento. No comprenden que la fuerza misma de la relacin
reside en que en ella se cuenta con otro punto de vista. La
igualdad no es creativa, y es aburrida. La esencia de la sinergia
consiste en valorar las diferencias. He llegado a creer que la
clave de la sinergia interpresonal es la sinergia intrapersonal, es
decir, la sinergia interior de cada persona. El corazn de la
sinergia intrapersonal est contenido en los principios de los
primeros 3 hbitos, que proporcionan una seguridad interior
suficiente como para asumir los riesgos de ser abierto y
vulnerable. Mediante la internacionalizacin de esos principios,
desarrollamos la mentalidad de abundancia de GANAR/GANAR y la
autenticidad del H5.Uno de los resultados ms prcticos de centrase
en principios consiste en que ello nos totaliza, nos integra por
completo. Las personas profundamente programadas con un pensamiento
lgico, verbal, de hemisferio izquierdo, descubrirn lo totalmente
inadecuado que es ese pensamiento para resolver problemas que
requieren mucha creatividad. Toman conciencia e inician un nuevo
guin con su hemisferio derecho. No se trata de que antes su
hermisferio derecho no existiera: estaba adormecido. Los msculos no
estaban desarrollados, tal vez slo atrofiados desde la primera
infancia, como consecuencia del fuerte nfasis puesto en el cerebro
izquierdo, propio de la educacin formal o la programacin social.
Cuando una persona tiene acceso al hemisferio derecho, intuitivo,
creativo y visual, y tambin al hemisferio izquierdo, analtico,
lgico, opera con la totalidad de su cerebro. En otras palabras, hay
sinergia psquica en nuestra propia cabeza. Y esta herramienta se
adecua mejor a la realidad de la vida, porque la vida no es slo
lgica, es tambin emocional.VALORANDO LAS DIFERENCIAS: La valoracin
de las diferencias (mentales, emocionales, psicolgicas) es la
esencia de la sinergia. Y la clave para valorar esas diferencias
consiste en comprender que todas las personas ven al mundo no como
es, sino como son ellas mismas. La persona verdaderamente efectiva
tiene la humildad y el respeto necesarios para reconocer sus
propias limitaciones perceptuales y apreciar los ricos recursos que
pone a su disposicin la interaccin con los corazones y las metas de
otros seres humanos. Esa persona valora las diferencias porque esas
diferencias acrecientan su conocimiento, su comprensin de la
realidad. Librados solo a nuestras propias experiencias padecemos
una insuficiencia de datos. Es lgico que dos personas disientan y
que ambas tengan razn? No es lgico, es psicolgico. Y es muy real.
Usted ve a la joven, yo veo a la anciana. Los dos miramos el mismo
dibujo, y los dos tenemos razn. Vemos las mismas lneas negras, los
mismos espacios en blanco. Pero los intepretamos de diferente modo,
porque hemos sido programados para ello. A menos que valoremos las
diferencias de nuestras percepciones, a menos que nos valoremos
recprocamente y creamos en la posibilidad de que ambos tengramos
razn, de que la vida no sea siempre un "o esto o aquello"
dicotmico, de que casi siempre hay terceras alternativas, nunca
prodremos trascender los lmites de ese condicionamiento.ANLISIS DEL
CAMPO DE FUERZA: En una situacin interdependiente, la sinergia es
particularmente poderosa para tratar con las fuerzas negativas que
obran contra el desarrollo y el cambio. El socilogo Kurt Lewin
desarroll un "anlisis del campo de fuerzas" modelo con el cual
describa cualquier nivel presente de rendimiento o del ser, como un
estado entre las fuerzas impulsoras que alientan el movimiento
ascendete y las fuerzas restrictivas que lo desalientan. Las
fuerzas impulsoras, por lo general, son positivas, razonables,
lgicas, conscientes y econmicas. En oposicin, las fuerzas
restrictivas son a menudo negativas, emocionales, ilgicas,
inconscientes y psicolgico-sociales. Ambos conjuntos de fuerzas son
muy reales y deben tenerse en cuenta para abordar el cambio. La
intensificacin de las fuerzas impulsoras puede dar resultados por
poco tiempo. Mientras subsistan las fuerzas restrictivas, tener
xito es cada vez ms difcil. Es lo mismo que estirar un resorte:
cuanta ms fuerza se ejerce, ms fuerza se hace necesario ejercer,
hasta que el resorte ya no cede y, en cuanto se cansa de estirar,
recobra su extensin primitiva. El sube y baja resultante, el
"efecto del yo-yo", determina que despus de varios intentos, uno
piense que la "gente es como es" y que "cambiar es muy difcil".
Pero al introducir la sinergia utilizamos el motivo del H4, la
aptitud del H5 y la interaccin del H6 para actuar directamente
sobre las fuerzas restrictivas. Creamos una atmsfera en la cual
resulta seguro hablar sobre esas fuerzas. Las descongelamos, las
desatamos y generamos nuevas comprensiones que realmente convierten
esas fuerzas restrictivas en fuerzas impulsoras. Hacemos que las
personas entren en el problema, con lo cual tienden a convertirse
en partes importantes de la solucin. Como resultado, se crean
nuevas metas, metas compartidas, y la totalidad de la empresa
asciende de nivel, a menudo de una manera que nadie habia
previsto.TODA LA NATURALEZA ES SINRGICA: El poder real de los 7H
reside en su vinculacin recproca, y no en cada uno de ellos
considerados aisladamente. La sinergia da resultados: es un
principio correcto. Es la realizacin suprema de todos los hbitos
anteriores. Es la efectividad en una realidad interdependiente: es
formacin del equipo, es trabajo de equipo, desarrollo de la unidad
y la creatividad con otros seres humanos. Aunque en una interaccin
interdependiente no podemos controlar los paradigmas de los otros,
ni el proceso sinrgico en s, gran parte de la sinergia reside en
nuestro crculo de influencia. Nuestra propia sinergia interna est
por completo dentro de ese crculo. Podemos respetar los dos
aspectos de nuestra propia naturaleza: el lado analtico y el lado
creativo. Podemos valorar las diferencias entre ellos y utilizar
esa diferencia para catalizar la creatividad. Podemos ser sinrgicos
dentro de nosotros mismos incluso en una ambiente muy adverso. No
es obligatorio sentirse afectado por los agravios. La energa puede
esquivarse dando un paso a un lado, podemos buscar lo bueno de los
otros y utilizarlo, por diferentes que sean de nosotros, para
mejorar nuestro propio punto de vista y ampliar la perspectiva.
Podemos mostrar coraje en las situaciones interdependientes y ser
abier