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,
2009
Les business models de lInternet pour russir
Directeurs du Mastre:
Robert Mahl
Marie-Hlne Delmond
Tuteur de thse:
Laurent Daverio
Membres du jury:
Pierre Jouvelot
Robert Mahl
Alexandre Hayek Thse professionnelle
Mastre HEC - Mines de Paris Management des Systmes
d'Information et des Technologies
Promotion 2008-2009
Document public
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Les business models de lInternet pour russir
Les business models de lInternet pour russir Page 2
Le modle dentreprise, en anglais, business model, est un terme n
de lEconomie relle, adapt la
nouvelle, celle de lInternet. Il sest dabord appliqu aux
start-up avant dtre naturellement adopt
par le monde des affaires. Le modle dentreprise ou modle
dactivit, concept dactivit en franais
correspond un cadre de travail destin la cration conomique,
sociale et dautres formes de
valeurs le cas chant.
Dans son sens le plus lmentaire, un modle d'entreprise est la
manire affiche et promue par une
entreprise pour raliser ses affaires, qui est gnratrice de
revenu. Le modle d'entreprise dcrit
comment une entreprise gagne de l'argent en prcisant o et
comment elle se positionne dans son
ou ses marchs.
Ce modle rsume lactivit et l'organisation de la socit. Il
implique tant l'laboration d'une
stratgie que sa mise en uvre (plan d'entreprise, plan daffaires
ou business plan en anglais).
Un plan daffaires nest pas un document rigide. Il doit pouvoir
voluer en fonction de la conjoncture
du moment et sadapter ses interlocuteurs pour coller la ralit
conomique. Par ailleurs, Il sert
aussi prsenter son projet lensemble des partenaires du projet
(actionnaires, clients, personnel,
etc.).
La stratgie des entreprises de lInternet prsente dans le BP* se
rvle cruciale, tant pour les
socits orientes business to business (ou B2B*, destination des
entreprises) que pour celles
orientes business to consumer (B2C*, destination du grand
public), elle dtermine la crdibilit
des rflexions portes en terme de maturit au niveau de lactivit
et du march. Car si un plan
daffaires arrive trop tt par rapport la demande, les
investisseurs ne sont pas prts le financer, si
il arrive trop tard la concurrence lempche de sortir du lot.
2) Problmatique
Les modles d'entreprise semblent permettre aux organisations une
optimisation de chaque fonction
gnrant ainsi plus de valeur. En effet, personne n'est en mesure
de comprendre la totalit des
tches qu'excute une organisation complexe. C'est le rle le plus
important du modle
d'entreprise : crer une heuristique, une carte cognitive
simplifie *.
Il est difficile de comprendre toutes les fonctions de
lentreprise ; la chaine de valeur nest pas
intgralement comprhensible par ses employes. Chaque entreprise
cre ainsi sa propre
heuristique : tous les choix qui conditionnent le positionnement
gnral par rapport son march
pour dterminer une image par rapport ses clients.
Avant la bulle de lInternet, ce business model, pourtant
essentiel, tait peu exploit dans
lestimation dune jeune compagnie. Ainsi le BM* laiss de ct, la
valorisation dun projet,
surestime, reposait uniquement sur lide et les actifs* dune
firme comme le trafic, la clientle ou
encore la visibilit sur les moteurs de recherche.
Aprs cette crise, les investisseurs, beaucoup plus sceptiques,
dcident revenir aux fondamentaux,
c'est--dire tudier rigoureusement le BM pour apprcier la
stabilit et la crdibilit dun projet.
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Les business models de lInternet pour russir Page 3
En quoi le business model permet aux entreprises de russir
travers loptimisation du site internet ?
3) Porte de ltude
Ltude se limite aux entreprises du secteur de linternet dans le
domaine des nouvelles technologies
de linformation et de la communication. Elle sapplique galement
aux socits des autres secteurs
pour lesquelles la toile est considre comme un canal de
diffusion supplmentaire. Elle met en
avant la stratgie et les pratiques en vue de matriser son
activit sur ce support.
4) Description du plan
Aussi dans un premier temps lanalyse portera sur les thories
existantes et les rgles bien
particulires associes au secteur de linternet telle que la
thorie du prix, du gratuit ou du premium
afin de mieux comprendre les diffrentes sources de financement
possibles. Cette ligne conductrice
sera en partie illustre par des exemples de services
marchands.
Dans un second temps cette tude dlivre les cls, les mthodes et
les bonnes pratiques pour
maitriser son activit, dans un secteur o les technologies, en
constante volution, favorisent les
structures qui savent sadapter.
Enfin un point de vue plus pratique, orient sur une analyse en
profondeur, permet de dgager les
facteurs cls de succs dun BM* partir de la comparaison de
business model russis.
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Sommaire I. Introduction : Quest-ce quun business model
..............................................................................
6
A. La proposition de valeur gnrale pour les clients
.....................................................................
7
B. Les ressources et capacits ncessaires pour dvelopper la
solution ........................................ 9
C. Le positionnement dans le rseau de valeur
............................................................................
10
D. Le modle conomique ou modle de revenu
.........................................................................
11
II. Les business models sur Internet
............................................................................................
13
A. Les thories
...............................................................................................................................
13
1. La thorie du
prix...................................................................................................................
13
2. La thorie du gratuit
..............................................................................................................
17
3. Ltude du
march.................................................................................................................
25
4. Les techniques de vente en ligne
..........................................................................................
31
B. Les sources de financement
......................................................................................................
32
1. Le site marchand
...................................................................................................................
32
2. Laffiliation
.............................................................................................................................
33
3. La facturation lusage
.........................................................................................................
33
4. La souscription
.......................................................................................................................
33
5. La publicit
............................................................................................................................
34
6. La communaut
.....................................................................................................................
34
7. La place de march
................................................................................................................
34
C. Les services doptimisation et de communication
....................................................................
35
1. Le rfrencement et les techniques doptimisation
.............................................................
35
2. Le marketing sur internet
......................................................................................................
39
III. Les business models russis : les facteurs cls de succs dun
business model ....................... 47
A. La ralisation des ventes
...........................................................................................................
47
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B. Un modle orient autour du client
..........................................................................................
47
C. La premire place sur le march
...............................................................................................
48
D. Les multiples sources et types de revenus
................................................................................
49
E. La formation des quipes, hautement qualifies
......................................................................
49
F. Une volution permanente
.......................................................................................................
50
Conclusion : Internet, un passage vers le Customer to Business ?
................................................. 50
Glossaire
................................................................................................................................................
52
Bibliographie..........................................................................................................................................
55
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Les business models de lInternet pour russir Page 6
I. Introduction : Quest-ce quun business model
Le concept du Business Model est dvelopp en dtail dans ce
chapitre. Nous nous appuierons sur
les travaux effectus par Romain Parent pour comprendre cette
notion. Cette approche inclut
galement la prsentation doutils de conception, preuve d'une
rflexion postrieure sur la
pertinence de l'approche Business Model . La dfinition portera
sur les axes pertinents
dexplorations et sur la manire de les concevoir. Par ailleurs,
bien que chacune des composantes
dun BM* soient lies, la composante modle conomique est celle qui
sera privilgie.
Avant de dfinir le concept, il est prfrable de dterminer ce quil
comprend. Pour y parvenir, nous
prciserons, dans cette premire partie, chaque composante du
Business Model issue de la dfinition
retenue en introduction.
FIGURE 1 - LES COMPOSANTES DU BM* - SOURCE MERKAPT
Ce document nous permet de mettre en exergue les quatre
composantes du BM* : la proposition de
valeur, les ressources et comptences stratgiques, la
configuration du rseau de valeur et le modle
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Les business models de lInternet pour russir Page 7
de revenu. Pour les dtailler, nous nous appuierons sur les
travaux de Xavier Lecocq*, professeur a
lIAE* de Lille dont les domaines de recherches sont les
approches stratgiques des structures de
gouvernance, do sa rflexion sur le concept de Business Model.
Nous tenterons de suivre ici son
raisonnement tout en lenrichissant par dautres outils. Chaque
composante peut tre tudie
indpendamment des autres, ainsi nous allons organiser notre
rflexion en traitant chaque point
dans sa globalit.
A. La proposition de valeur gnrale pour les clients
Avant de donner une explication de la proposition de valeur, Je
me dois de prciser le sens
spcifique donn au terme client dans ce titre. La dfinition de
Xavier Lecocq* dans son uvre Le
business model au cur de la croissance de lentreprise me parait
tout fait appropri :
Traditionnellement le client est celui qui paye lacquisition ou
lutilisation de la ressource en lien
direct avec la mission de lentreprise .
Par exemple, le client naturel dune socit de service de musique
en ligne est lauditeur.
Dans le cadre du BM*, il faut tre prudent quand a ce type de
raisonnement. En effet il faut largir
laspect purement rdactionnel et voir le client dans un sens plus
large, comme lensemble des
entits susceptibles de fournir des revenus a une entreprise.
Maintenant que nous avons fait cet effort de dfinition, nous
pouvons nous pencher plus en
profondeur sur la notion de proposition de valeur.
Kaplan et Norton* avec la mthode Balanced Scorecard ou tableau
de bord prospectif, nous enseigne
quune proposition de valeur comporte trois composantes
principales que nous allons numrer et
illustrer.
Les attributs produits-services tel la performance
technologique, le rapport cot/qualit ou la
technologie
Limage comme la confiance des clients dans la marque en termes
de qualit ou de prennit,
lidentification la marque
la relation client travers par exemple le service, la
personnalisation de loffre, la fidlisation
Il faut donc formuler une proposition de valeur diffrente selon
les ressources et capacits
disposition, le client cibl, ou encore la structure de rseau de
valeur laquelle on souhaite
appartenir. A cela peut sajouter une intensification defforts
fournir plus ou moins forts sur
chacune des trois composantes.
Mme sil nexiste pas un schma classique mais des milliers de
propositions de valeurs
envisageables, il est pourtant possible de prsenter 3
propositions gnriques, lies des stratgies
se focalisant sur lune des 3 composantes :
La stratgie de supriorit produit.
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La stratgie dexcellence oprationnelle.
La stratgie de service et relation client.
Des outils analytiques ont ts crs afin damliorer linnovation de
valeur. Cest un concept original
que des auteurs comme Kim et Mauborgne* dans Stratgie Ocan Bleu
en 2005, ont mis en
place. Cela correspond la recherche de la valeur en fonction de
plusieurs critres dfinis ainsi qu
travers plusieurs formes de reprsentations.
Nous verrons donc dans un premier temps loutil canevas
stratgique et la courbe de valeur associe.
Il sagit dun instrument efficace de diagnostic des propositions
de valeur existantes sur un segment
de march donn.
Il consiste rpertorier sur laxe des abscisses lensemble des
caractristiques susceptibles de crer
de la valeur aux yeux du client, facteurs cls de succs sur
lesquels les entreprises du secteur
investissent et se font concurrence. Laxe des ordonnes, quand a
lui traduit le niveau
dinvestissement sur ces facteurs.
Grce cet outil et surtout son volet diagnostic, il devient
facile de pouvoir tracer des courbes de
valeur diffrentes des autres entreprises dans un secteur bien
particulier. Ce qui se traduit par le fait
de pouvoir pondrer ses investissements indpendamment de la
concurrence dans les diverses
caractristiques, voir en ajoutant de nouveaux facteurs cls de
succs.
Il est vident que la diffrenciation na pas dintrt en soi, mais
il faut tenter de coller au mieux la
demande (exprime explicitement ou non) du client, et mobiliser
les ressources et capacits de
lentreprise sur ces facteurs cls de succs.
Pour ce faire, un questionnement autour de chacune de ces
variables est essentiel. Quelle
importance lui accorde le march ? Est-ce vraiment indispensable
? Gagnera-t-on un avantage
concurrentiel se renforcer ce ct ?
Cela nous amne prsenter dans un second temps un autre outil conu
par ces mmes auteurs.
Pour le comprendre, nous allons utiliser le schma conu par
eux.
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FIGURE 2 - MATRICE EXCLURE, ATTENUER, RENFORCER, CREER SOURCE
KIM ET MAUBORGNE*
Ce second outil permet une rflexion plus approfondie sur
linnovation de la valeur. Cela doit
permettre un manager dtre plus efficace quand la proposition de
valeur adress a sa clientle.
Lorsque le choix de proposition de valeur est effectu, lobjectif
est de mobiliser les ressources et
capacits de lentreprise sur ce qui apporte de la valeur au
client. Nous devons dsormais nous
attarder plus prcisment sur les notions dveloppes avec ces
outils.
B. Les ressources et capacits ncessaires pour dvelopper la
solution
Les ressources de lentreprise sont ici vues comme ce qui
appartient lentreprise tel les
infrastructures, les marques, les brevets, plus gnralement tout
ce qui a de la valeur effective ou
potentielle, ainsi que la connaissance de la socit comme le
savoir faire, la technologie ou ses
aptitudes uniques. On peut donc distinguer trois types de
ressources : tangibles, intangibles et
humaines.
Les ressources participent la stratgie de lentreprise, dans le
sens ou elles contribuent apporter
un avantage concurrentiel. Cela est dtermin par des
caractristiques spcifiques, comme la raret,
la valeur, la difficult dimitation ou de substitution.
Nous pouvons sparer ces ressources et capacits valorisables en
deux parties. Tout dabord comme
un savoir faire spcifique qui constitue le centre de lactivit
dune socit. Puis les capacits
mergentes qui ne relvent pas de lentreprise lorigine. Les
proprits annexes de ces ressources
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sont tout dabord prsentes comme un supplment apport loffre ou la
proposition de valeur
de base. Elles napparaissent en source de profit que par la
suite. Par exemple une facture, un ticket
de caisse peut devenir un support publicitaire.
Les recherches de Xavier Lecocq* ce sujet illustrent
parfaitement ce sujet. Pour lui les ressources
et plus fortes raisons les capacits, mergentes dune entreprise
peuvent dans un premier temps
constituer un apport marginal de revenu pour lentreprise mais en
constituer moyen terme une
part non ngligeable voir majoritaire, modifiant mme parfois son
mtier .
Il est donc essentiel que les responsables dquipes soient en
mesure de veiller identifier les
ressources et capacits mergents qui doivent tre valorises. Un
outil est alors mis leur disposition
afin de faciliter la tche dans ce domaine de comptence. Il sagit
du modle dvaluation des
capacits dit modle VRIO : Valeur, raret, imitabilit et
organisation.
Le modle d'analyse VRIO repose sur le questionnement des
ressources et de l'avantage concurrentiel acquis.
Critre Question
Valeur Est ce que la ressource procure un avantage concurrentiel
capable d'apporter un avantage dcisif ?
Raret Est-ce que cette ressource est faiblement diffuse ?
Immitabilit Est-ce que la ressource est inimitable ou rplicable
fort cot ?
Organisation Est-ce que l'entreprise est bien structure et
organise pour tirer le maximum de sa ressource ?
TABLEAU 1 - MODELE VRIO
Avec ce tableau nous avons pu identifier les comptences. Il est
important de les mobiliser pour
prsenter une proposition de valeur correspondant le plus
efficacement possible aux attentes du
client.
Il faut tout de mme mettre un bmol ces proprits, la proposition
de valeur ne sappuyant pas
toujours sur des ressources internes lentreprise. Une nouvelle
donne peut sy ajouter, celle
dentreprises partenaires.
C. Le positionnement dans le rseau de valeur
Au del de ses choix de valorisation de certaines ressources et
comptences, lentreprise doit se
positionner dans la chane de valeur largie, travers ses offres
de produits et services.
Les choix faire quand aux fonctions que la socit doit assurer et
celles qui le seront par ses
partenaires ne sont pas ngligeables. En effet, cela dtermine les
charges que lentreprise doit
supporter ainsi que les revenus potentiels par les opportunits
dexploitation de ressources
mergentes.
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Cest ainsi quune entreprise intgre, doit soutenir des charges
leves, en contrepartie elle peut
tre susceptible dengendrer des opportunits de nouveaux revenus,
en opposition a une entreprise
reposant sur un rseau de partenariat : le choix dterminera
galement la relation de dpendance
par rapport ses partenaires et par suite la valeur quelle sera
en mesure de capter Selon Xavier
Lecocq*.
Adrian Slywotzky*, expert en stratgie dinnovation, le rejoint ce
sujet. Une nouveaut peut dans sa
globalit tre le fait une source de cration de valeur. Il
dveloppe dans la continuit le phnomne
de migration de la valeur . Effectivement cette valeur peut tre
rcupre par des acteurs du
rseau qui nont pas ou peu investi dans les efforts de
dveloppement en raison de la dpendance
des autres partenaires leur gard. Ce phnomne nous permet de
mieux percevoir lintrt de la
rflexion des managers sur la position que leur entreprise doit
tenir dans le rseau de valeur.
Dans ce domaine les travaux de Brandenburger et Nalebuff* qui
ont travaill sur la dynamique de
cooptition*, nous permettent de comprendre que le rseau de
valeur peut savrer tre un
instrument oprationnel. Cet outil distingue deux axes.
un axe horizontal, sur lequel on place tous les acteurs, avec la
notion de chaine de valeur
tendue, pour tudier les relations conomiques. Cet axe met en
rapport dun cot les
fournisseurs et de lautre les distributeurs et les clients.
un axe vertical, avec les acteurs qui ont des relations
conomiques indirectes : les
concurrents (directs et indirects) et les acteurs
complmentaires, par exemple les
dveloppeurs de jeu pour le rseau de valeur des consoles de jeu
vido.
Cet outil est donc utilis pour diagnostiquer la rpartition de la
valeur. Il peut aussi permettre daider
la dcision pour voir les limites de la socit.
En fonction de sa position dans le rseau de valeur, lentreprise
a plus ou moins de valeur. On peut
le percevoir galement travers le modle de revenu, qui est la
dernire composante du business
model dune socit.
D. Le modle conomique ou modle de revenu
Selon la dfinition de Xavier Lecocq, Le modle de revenu peut-tre
dfini de faon synthtique
comme la logique conomique par laquelle une entreprise gnre des
revenus et si possible du
profit. Rflchir un modle de revenu suppose de se pencher sur
diffrents points.
Notre attention doit se porter plus spcifiquement sur la
structure des revenus. Effectivement, cest
elle qui amne lexposition de la socit des crises, qui sont
relies certaines disparitions. De
cette manire, il est logique quune socit ayant une unique offre
et/ou un seul (type de) client est
plus sensible ces menaces et bouleversements. Le pouvoir de
ngociation subit alors une certaine
influence due aux choix faits envers la rpartition des revenus
entre les diffrents types de clientle.
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Nous allons maintenant nous pencher sur les effets de cette
rpartition qui pousse les acteurs
internes et externes traduire dans loffre de lentreprise ce qui
peut ou non crer de la valeur.
Voyons dabord ce qui se passe en interne. Ce qui peut amener
lentreprise dlaisser dautres
sources possibles de revenus ou des clients diffrents sont les
catgories de clients gnrant la plus
grande part du chiffre daffaire. Dans la partie externe cela
diffre, limage de marque de lentreprise
et plus spcifiquement des produits sont rpercuts par la
rpartition des revenus.
Un point tout aussi important est celui des conditions de
rmunration de la socit. Ces modalits
doivent dfinir le fondement sur lequel le prix de vente du
produit ou bien du service doit tre fix.
Par exemple, mettre un cot la connexion, ou bien choisir de le
faire payer la minute. Elles
permettent aussi de voir en fonction des clients, le degr de
diffrenciation du tarif. Cest ce que lon
appelle le Yield management*. Il faut faire aussi trs attention
la frquence des paiements qui peut
influer sur la trsorerie de la socit, ainsi que cela peut
dterminer le degr de fidlisation du client
et le lissage de la demande, comme pour le cas de la prise dun
abonnement.
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II. Les business models sur Internet
A. Les thories
1. La thorie du prix
a) Thorie gnrale
Lentreprise puise ses revenus dans le prix fix par ses ventes,
la seule variable issue du marketing-
mix* (ou politique de marchage*).
Le prix est par nature, facilement et rapidement modifiable par
des ngociations alors que les
changements en matire de produit, de distribution ou de
communication prennent du temps.
Il transmet au march le positionnement vis par le produit ou la
marque.
Sa fixation soulve de nombreuses questions : Comment se placer
par rapport la concurrence ?
Quels canaux de distribution utiliser ? Quelles sont les
consquences sur limage de marque ?
Dans le commerce traditionnel, le prix nest pas connu lavance,
il est le fruit dune ngociation
entre lacheteur et le vendeur. Dterminer un prix unique pour
toute une population par rapport au
niveau de vie de celle-ci est une ide relativement rcente, qui a
largement contribue au
dveloppement du commerce moderne. Le prix du Big Mac de
McDonalds, la chane de
restauration rapide la plus dveloppe linternational, est devenu
un critre reprsentatif du bien-
tre conomique dun tat.
Ainsi, le prix joue, aujourdhui encore et dans un contexte de
crise, un rle essentiel dans le
comportement dachat des clients concernant produits les plus
banaliss. Quand une grande
enseigne sattaque un nouveau march avec le lancement dun nouveau
produit, elle est
invitablement confronte un problme de fixation de prix.
Il est ncessaire de positionner son produit par rapport laxe
qualit et laxe prix.
Neuf stratgies probables pour lentreprise :
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Prix Elev Prix Moyen Prix Bas
Qualit
Eleve 1-Stratgie de luxe
2-Stratgie du rapport
Qualit-Prix suprieur 3-Stratgie du cadeau
Qualit
Moyenne
4-Stratgie de
surprime
5-Stratgie du milieu de
gamme
6-Stratgie du bon
rapport Qualit-Prix
Qualit
Basse
7-Stratgie
dexploitation
8-Stratgie de la fausse
conomie 9-Stratgie dconomie
TABLEAU 2 - LES NEUFS STRATEGIES POUR LENTREPRISE
Sur un mme march peuvent cohabiter les stratgies 1, 5 et 9.
Un producteur peut ds lors vendre un bien de haute qualit prix
suprieur, alors que des
concurrents interviennent en milieu et bas de gamme. Chacun
sattaque un segment prcis selon la
qualit et le prix du produit.
Les stratgies 2, 3 et 6 se lancent la dcouverte un avantage
concurrentiel.
Elles sont plus performantes lorsque, pour un prix donn, la
qualit est suprieure.
Enfin, les stratgies 4, 7 et 8 ressemblent une tarification trop
leve.
Elles supposent une clientle aise et peuvent provoquer le
mcontentement car le niveau
dexigence augmente.
b) La dtermination du prix : rappel thorique
Lanalyse suivante est porte sous divers angles avec pour
objectif, la fixation dun prix. Elle part de la
relation entre le prix, la valeur offerte par lentreprise et
celle acquise par le client :
Si le prix dpasse la valeur offerte, lentreprise rate des
opportunits de ventes.
Si le prix se situe en dessous de la valeur offerte, elle limite
sa rentabilit.
Bien videment, il sagit dun acte prmdit, une marque de luxe
comme Porsche ralise des ventes
occasionnellement mais effectue une marge considrable, dautres
optent pour le raisonnement
inverse.
De nos jours, llaboration dun prix se droule en plusieurs tapes
:
Dtermination de la cible: Le chiffre daffaires, limage de
marque, les profits
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Evaluation la Demande : Analyse des courbes de la demande. Si la
demande est lastique,
une petite volution du prix rsulte en un changement profond de
quantit.
Estimation des cots : Cette tape nest jamais vidente priori mais
il est ncessaire
dvaluer les cots de production, de distribution et de vente
Analyse de la concurrence : Rapport qualit prix des produits
proposs, questionnaires de
satisfaction, constat des prix du march
Choix dune mthode de tarification : Sur quels critres dterminer
le prix ? Faut-il saligner
sur la concurrence ?
c) Les tapes du processus de dcision des prix
La dcision dun prix, totalement arbitraire, est effectue en
accord avec lobjectif vis et dtermin
par la politique des prix dune entreprise.
La premire tape consiste dterminer une politique.
Nous pouvons compter cinq politiques de prix classiques et
diffrentes, la premire est celle de la
survie. Elle consiste pour une socit subsister dans un univers
concurrentiel intense et hostile. Par
ailleurs, elle nhsite pas baisser ses prix pour pallier ses cots
fixes.
La maximisation du bnfice est la seconde politique, galement la
prfre puisquelle permet
datteindre les objectifs et prvisions. Base sur la courbe de la
demande, elle fait le lien avec le prix
et les quantits vendues par rapport aux cots fixes et aux cots
variables. Cette mthode maximise
le profit partir du produit du prix multipli par la quantit
moins les cots totaux.
La troisime politique part de lide daugmenter ses parts de march
pour raliser des profits plus
importants. Un volume des ventes plus large implique, laide
dconomies dchelles significatives,
une rduction des cots variables et donc des profits levs.
Ce concept est particulirement adapt un march lcoute du prix, en
effet les frais lis la
fabrication et la distribution dune unit diminuent alors que les
ventes augmentent. Enfin, il est
noter un risque de monopole car un prix trs faible dissuade les
nouveaux entrants et les concurrents
actuels.
La stratgie de lcrmage correspond aux entreprises, tel Sony ou
Apple, affichant clairement un
dsir de diffrenciation par la qualit plutt que par le volume.
Elle dtermine ainsi un prix
reprsentatif des recherches, des innovations et de la supriorit
du produit par rapport ses
concurrents.
Il est lgitime de fixer un prix dcrmage si le nombre dacheteurs
potentiels ressent une relle
ncessit pour le produit. De plus, comme le prix du bien est
suprieur la moyenne du march, les
cots de production sont tolrables en cas de faibles volumes. Un
prix lev ne provoque pas une
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menace de nouveaux entrants car les barrires lentre sont
considrables. Enfin, Il associe au
produit une image de haute qualit.
La dernire politique aborde correspond la recherche dune image,
la socit dsire dfendre son
image de luxe, par une politique de prix levs.
La seconde tape dans lestimation du prix, permet lentreprise de
sonder ltat de la demande.
Cette tape base sur lanalyse conomique des fonctions de la
demande, indiquent le nombre
dunits achetes pour chaque prix. En rgle gnrale, un prix bas
entraine une demande leve
c'est--dire une pente ngative*. Ce rapport sinverse dans le cas
dun produit de luxe peru comme
un bien de qualit.
La troisime tape concerne lvaluation des cots : de fabrication,
de distribution et de vente Il est
alors ncessaire de sparer les cots fixes, qui ne varient pas
avec le volume des ventes (lentreprise
doit payer ses loyers, ses salaires et charges) des les cots
variables, qui eux, voluent en fonction du
volume de production.
Lentreprise calcule ensuite son cot total, la somme des cots
fixes et variables et peut donc tablir
un prix.
Lanalyse des prix du march est la composante majeure de la
quatrime tape qui, au moyen
denqutes ralises auprs dune clientle cible, permet un alignement
stratgique en fonction de
la politique de prix interne de lentreprise. Lattrait du produit
est ainsi mis lpreuve dans lunivers
concurrentiel. Lors de cette tape, il est bon de tenir compte
des cots supports par les concurrents
et de leurs ractions probables, au prix adopt.
La cinquime et dernire tape dpend de la mthode de tarification.
Une fois les faits et statistiques
ralises, lentreprise est enfin en mesure de fixer son prix.
Les cots dterminent le prix minimal, la concurrence et les
produits alternatifs dfinissent un
chantillon de rfrence et la valeur souhaite du produit fixe,
elle, la limite suprieure.
Les sept approches de la mthode de tarification sont dcrites
ci-aprs :
Le cot plus marge permet de dfinir le prix partir dun taux de
marge appliqu au cot
total.
Le taux de rentabilit souhait est une autre pratique fonde sur
la thorie du calcul des
cots. Il est possible de fixer un prix pour obtenir un taux de
retour sur investissement
donn, compte tenu du volume de vente attendu.
La valeur perue est le montant fix aprs valuation de la valeur
perue du produit par le
consommateur.
Le prix la valeur dsigne les produits de haute qualit pour un
tarif plutt bon march.
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Les business models de lInternet pour russir
Les business models de lInternet pour russir Page 17
Le prix du march sappuie avant tout sur la concurrence.
Lentreprise dcide alors de
vendre lgrement au dessus, en dessous ou au mme prix que la
tendance.
Les enchres, de plus en plus apprci (car la vente devient un
loisir), sadapte tous types
de biens.
Le prix par lot, ou regroupement, consiste runir les achats dun
mme produit, effectus
par des particuliers ou des entreprises, pour obtenir un rabais
important.
Les points prcdents dlimitent un intervalle de prix acceptables.
Il sagit prsent doptimiser le
prix final propos sur le march. En outre, ce prix doit
correspondre la politique de lentreprise
concernant la tarification.
En revanche, il ne faut pas oublier linfluence des autres
variables puisque le prix fix doit tenir
compte de leffort publicitaire et de la marque (cf. II.C.2 Le
marketing sur internet).
2. La thorie du gratuit
a) Le service gratuit sur internet : Thorie du
Freemium
Le service gratuit est omniprsent sur internet. De nombreux BM*
sont bass sur cette stratgie
appele Freemium . Lexpression Freemium est une contraction des
mots Free et Premium.
Largement rpandu sur la toile, ces socits offrent des services
de base gratuits, et propose des
fonctions avances pour les clients premium par le biais dun
abonnement mensuel le plus
souvent. Par exemple, sur les rseaux professionnels comme Viadeo
ou LinkedIN, linscription de
base est gratuite, si linternaute souhaite accder des
fonctionnalits plus avances, il doit passer
en mode premium et donc payant.
b) Freemium rate ou taux de gratuit
En franais taux de gratuit exprime le rapport entre les services
gratuits et ceux payants
pondr par leur importance relative.
c) Les principales aspects du modle Freemium
Dfinit par Chris Anderson dans son livre Free: The Future of a
Radical Price paru en 2009, ci-
dessous les caractristiques majeures dun tel modle :
Limit par les fonctions
Limit dans le temps
Limit en capacit
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Les business models de lInternet pour russir
Les business models de lInternet pour russir Page 18
o Par exemple Google mail limite la capacit de stockage 8 Go, au
del il faut payer.
Limit en terme de place
o Certains sites limitent linscription par invitation
uniquement, ce qui provoque un effet positif. Spotify, logiciel de
musique en streaming, autorise ses membres 10 invitations au
maximum pour faire profiter
ses proches.
d) Exemple
Un des premiers exemples du modle Freemium sur l'internet est le
Jukebox Spotify, un logiciel de
musique. La plupart des utilisateurs peuvent utiliser la version
de base gratuite, mais une mise
niveau au tarif mensuel de lordre dune quinzaine deuros ajoute
des fonctionnalits et retire les
bandeaux et messages publicitaires intrusifs.
Selon le New York Times, le Freemium est dsormais le BM* le plus
populaire parmi les start-up.
Parmi les plus populaires, on retrouve les sites suivants :
Flickr, service de partage de photos et de vidos gratuit, avec
certaines
fonctionnalits payantes.
LinkedIn, un rseau professionnel en ligne de 50 millions de
membres en 2009.
Skype, logiciel de communication gratuit entre deux ordinateurs,
payant entre PC et
tlphone.
Enfin, Facebook galement envisage d'adopter le modle
Freemium.
e) Les origines du Freemium
Le modle commercial Freemium a t expos par le capital-risqueur
Fred Wilson, le 23 Mars
2006.
Dlivrer un service gratuitement, ventuellement pris en charge
par la
publicit, acqurir de nombreux client travers le bouche oreille,
les rseaux
et communauts, les recherches bruts, le marketing, etc., pour
ensuite
proposer une version amliore ou des services haut de gamme
payants
votre clientle.
Aprs avoir dcrit le BM*, Wilson a demand des suggestions pour
nommer ce nouveau modle. Au
bout de quelques heures, plus de 30 suggestions de noms ont t
publis par les lecteurs de son
blog. Il retiendra le terme Freemium pour dsigner ce modle
d'affaires. Le terme a depuis t
publi dans le magazine Wired et Business 2.0, et a t utilis par
les blogueurs comme Chris
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Les business models de lInternet pour russir
Les business models de lInternet pour russir Page 19
Anderson et Tom Evslin. En 2009, C. Anderson a publi le livre
Free qui examine la popularit
croissante de ce modle d'affaires.
Dans son uvre, il explore le concept de la gratuit concept,
crit-il, la fois familier et
profondment mystrieux , et qui est en train de subir une
vritable rvolution. En effet, avec
lavnement du web et la diminution de ses cots dans des
proportions significatives, le gratuit cesse
dtre un gadget promotionnel pour devenir une ralit quotidienne.
Ds lors, ce sont des pans
entiers de lconomie qui doivent se positionner par rapport au
prix radical cest -dire zro,
quitte rendre gratuit une partie de leurs activits pour trouver
dautres sources de rmunration :
honoraires de conseil, concerts, produits drivs, etc.
Un des enjeux clefs des modles Freemium tant de prsenter un
service gratuit attractif (donc
utile) tout en gardant suffisamment de valeur pour les options
payantes (le cur de la montisation),
cet quilibre est parfois difficile trouver.
Ci-dessous nous prsentons un schma rsum des modles Free ralis
par David Armano et publi
sur son blog :
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Les business models de lInternet pour russir
Les business models de lInternet pour russir Page 20
FIGURE 3 - LES 4 MODELES DU GRATUIT SUR LE WEB SOURCE
DARMANO.TYPEPAD.COM
La compagnie ACME (ACME Corporation) reprsente une socit fictive
qui existe dans l'univers
Looney Tunes.
Plus prcisment, derrire la gratuit, on trouve quatre
configurations :
1er modle les subventions croises directes : Le premier schma
reprsente un modle
vieux de plus d'un sicle. Il sagit du modle du rasoir et des
lames, de limprimante et des
cartouches. Dsign comme tant le faux gratuit , il reprsente un
produit gratuit en
apparence mais dont les recharges ncessaires son utilisation
sont souvent trs coteuses.
2me modle le march tripartite : Le deuxime est le modle des
mdias d'affaires, par
exemple la radio diffuse gratuitement ou la tlvision finance par
la publicit.
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Les business models de lInternet pour russir
Les business models de lInternet pour russir Page 21
3me modle le freemium : Le troisime est le nouveau modle, ralis
grce lmergence
des marchs numriques, pour lesquels le cot marginal de
production et de distribution est
proche de zro. C'est celui qui reprsente le BM* Freemium, o 90%
des utilisateurs
possdent un produit de base gratuit et 10% payent et optent pour
une version premium.
4me modle le don : Le quatrime reprsente lconomie du don, la
rcompense est laisse
au bon vouloir des clients. Un exemple bien connu est
lencyclopdie Wikipdia finance
uniquement laide de dons.
f) Les dix concepts du modle gratuit
IMAGE 1 - LA CHUTE DES PRIX : ZERO DOLLAR
Si le produit est numrique invitablement il deviendra
gratuit.
Sur un march concurrentiel, les prix chutent jusqu'au cot
marginal*. L'Internet est un march ultra-
concurrentiel, et le cot marginal* des technologies qu'il
emploie : traitement, bande passante,
stockage, etc. se rapproche constamment de zro. Le gratuit
devient, non seulement une option,
mais un aboutissement. Les bits veulent tre gratuits , daprs
Chris Anderson.
Les produits tangibles pourraient bien finir par tre gratuits,
eux aussi.
Hors du domaine numrique, les cots marginaux tombent rarement
zro. Mais la gratuit est si
attirante psychologiquement que les spcialistes du marketing
trouveront toujours des moyens pour
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Les business models de lInternet pour russir
Les business models de lInternet pour russir Page 22
l'exploiter en rendant certaines choses gratuites tout en en
vendant d'autres. Ce n'est pas vraiment
du gratuit car un jour ou l'autre il faut payer, mais c'est
souvent tout aussi irrsistible.
Aujourd'hui, en faisant uvre d'imagination pour largir la
dfinition de leur industrie, des
entreprises, depuis les compagnies ariennes jusqu'aux
constructeurs automobiles, trouvent des
moyens de rendre leur produit principal gratuit tout en vendant
autre chose.
Le gratuit est invitable.
Dans le domaine numrique, il est inutile dessayer de bloquer le
gratuit par des lois et des verrous,
car en fin de compte, une chappatoire est inluctable. Ce qui
signifie que si la seule chose qui
empche un produit d'tre gratuit est un code secret ou une
menace, il parat vident que quelqu'un,
quelque part, trouvera la parade. Lastuce consiste rcuprer la
gratuit aux pirates, lutiliser en sa
faveur et vendre des options d'amlioration.
Il est possible de gagner de l'argent avec le gratuit.
Le client paie pour gagner du temps, la conscience tranquille.
Il paie le service accompagn de
valeurs fortes comme la fiabilit, la rapidit ou encore la
scurit.
PayPal, par exemple, le service de paiement scuris par
excellence, propose un gage de confiance
pour courir moins de risques puisque les transactions sont
effectues par le biais dun email et dun
mot de passe, la place des informations bancaires, sur les sites
marchands. Sur eBay, PayPal
propose mme des services supplmentaires, comme la protection de
lacheteur , qui offre une
couverture 100% des achats si lobjet achet nest pas livr ou sil
nest pas conforme sa
description.
Plus gnralement, le consommateur paie ce quil adore et quil
utilise par habitude. Par ailleurs, il
peut dcider de payer pour amliorer son statut, se librer de la
publicit. Enfin, il paie uniquement
en cas de ncessit.
Il y a d'innombrables moyens de gagner de l'argent autour du
gratuit. Le gratuit ouvre les portes,
touche de nouveaux consommateurs. Il est toutefois possible de
faire payer un faible pourcentage
dentre eux.
Lanalyse du march conduit la recherche de linnovation pour se
diffrencier.
Tandis que ses concurrents vendaient des billets pour des places
dans des avions, la compagnie
arienne Ryanair a dcid de vendre plutt des voyages . La
diffrence rside dans les dizaines de
formes diffrentes pour gagner de l'argent avec les voyages, de
la location d'automobile aux
subventions verses par les destinations en mal de touristes.
Cette compagnie arienne vend ses
siges peu cher, voire gratuitement, pour gagner plus d'argent
autour d'eux.
Le prix le plus bas est toujours le plus attractif.
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Les business models de lInternet pour russir
Les business models de lInternet pour russir Page 23
Si le cot de quelque chose va vers zro, le gratuit est juste une
affaire de temps. Pourquoi ne pas y
arriver avant tout le monde ? Le premier qui parvient au gratuit
attire l'attention et il y a toujours des
moyens de transformer celle-ci en argent. La question devient
alors : Que pourrait-on rendre gratuit
aujourd'hui ?
Un jour ou lautre, les modles payants seront en concurrence avec
ceux gratuits.
Que ce soit par des subventions croises ou des logiciels,
certaines entreprises devraient finir par
trouver le moyen de donner ce que dautres concurrents font
payer. Ce ne sera peut-tre pas
exactement la mme chose, mais la baisse de prix de 100% risque
d'avoir plus d'importance. Les
modles payants doivent alors dcider entre un passage au gratuit,
vendre autre chose, ou veiller
ce que la diffrence de qualit comble la diffrence de prix.
Argument dcisif, lillimit est le choix prfr des clients
Si une chose devient trop peu coteuse pour qu'on la compte, il
est inutile de la compter. Du forfait
modique au zro absolu, les entreprises les plus innovantes sont
celles qui voient dans quel sens les
prix voluent et qui prennent les devants.
Le gratuit augmente le niveau d'exigence, rend certains services
plus prcieux.
Toute abondance cre une nouvelle raret. Quand un produit ou
service devient gratuit, lexigence
migre vers un autre aspect comme la qualit pour un service
dcoute, le dbit pour un fournisseur
daccs ou le trafic pour un service de petites annonces.
Il est ncessaire de suivre le chemin de labondance et non celui
de la raret.
Quand des ressources sont rares, elles sont galement coteuses,
il faut les utiliser sans gaspillage.
D'o le management top-down* traditionnel, qui privilgie le
contrle afin d'viter des erreurs
coteuses. Mais quand les ressources sont bon march, il est
inutile de les grer de cette manire.
En devenant numriques, les branches d'activit peuvent aussi
devenir plus indpendantes sans
risquer de dtruire l'difice dans son ensemble.
g) Les valeurs pour rinventer son business model
L'Internet est une machine copier. Un message envoy d'un bout
l'autre de l'internet passe
travers des protocoles de communication qui exigent la copie
complte du message en de nombreux
points. Les entreprises dans les NTIC* font beaucoup d'argent en
vendant des infrastructures
facilitant cette copie incessante. L'conomie digitale surfe sur
une vague de copies , affirme C.
Anderson. Contrairement aux copies issues des productions de
masse, ces copies ne sont pas juste
bon march, elles sont gratuites.
Notre rseau de communication numrique a t conu de faon ce que le
flux de copies circule
avec le moins de difficults possibles. En fait, les copies
circulent si librement que l'on pourrait
considrer internet comme un systme super-distribu dans lequel ds
qu'un produit est introduit, il
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Les business models de lInternet pour russir
Les business models de lInternet pour russir Page 24
est copi incessamment au sein du rseau. Nous en avons des
preuves dans la vie relle. Lorsque
n'importe quoi qui puisse tre copi est mis en contact avec
internet, a va tre copi, et ces copies
ne vont jamais disparatre.
IMAGE 2 - INTERNET, LAPPAREIL A COPIER Tt ou tard, il est
possible de trouver une copie gratuite de ce que lon cherche, mais
avoir une copie envoye dans sa boite de rception au moment de la
sortie, ou mme mieux, de la production de la part des crateurs est
un avantage indniable. Beaucoup de gens se rendent au cinma le jour
de la sortie dun film qu'ils payent au prix fort alors qu'ils
pourraient l'obtenir ensuite gratuitement, ou presque, en le louant
ou en le tlchargeant. Les livres relis sont achets pour leur
immdiatet, dguise en une reliure. Les premires versions requirent
bien souvent un prix plus important pour le mme bien pour les
raisons suivantes. La liste ci-dessous rsume les huit concepts
gnrateurs de valeurs :
Immdiatet : La rapidit se paie, les services de stockage et de
livraison comme RapidShare,
MegaUpload comprennent bien ce genre de concept.
Personnalisation : Acqurir une version gnrique est souvent
beaucoup moins chre quune
copie modifie par son crateur, rendue unique et adapte son
client. Cest la diffrence
entre le standard et le sur mesure.
Interprtation : La mise disposition gratuite dun logiciel que
lon ne comprend pas sans
laide dun manuel, support payant. Un principe exploit largement
par des entreprises
comme Red Hat ou Apache.
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Les business models de lInternet pour russir Page 25
Authenticit : Il sagit doffrir un logiciel et fournir des sries
de correctifs et mises jour
pour tre certain quil est exempt de bugs, de failles de scurit
et certifi.
Accessibilit : l'objectif est de pouvoir accder un service et
ce, depuis nimporte quel
terminal, fixe ou mobile, et garder en mmoire toutes les
modifications effectues par le
client, Gmail, par exemple, offre ce style de service de
messagerie disponible depuis tous les
navigateurs internet.
Incarnation : Le problme de la qualit fche les pirates, car les
copies, souvent de mdiocre
qualit visuelle et audio, ne permettent pas de profiter
pleinement dun produit numrique.
Autrement dit, les clients sont prts payer la qualit dune
copie.
Mcnat : Une rmunration base sur le don est jouable si elle est
bien prsente de
manire sincre et si le service ou lartiste propose une relle
valeur ajoute. L'exprience
rcente trs mdiatise de Radiohead, laissant les fans payer ce
qu'ils souhaitent pour une
copie gratuite est une excellente illustration, de la puissance
du mcnat. Par ce biais, la
valeur dun tlchargement a atteint 3. Il existe de nombreux
autres exemples pour
lesquels l'audience est prte payer pour ce qu'elle apprcie.
Trouvabilit : Quel que soit son prix, une uvre n'a aucune valeur
si elle n'est pas visible, les
chef-duvres perdus n'ont plus aucun intrt. Les comparateurs de
produits comme
Priceminister, Twenga ou Kelkoo gnrent du profit en partie en
aidant leur public trouver
les produit et uvres qu'ils aiment.
Ds lors, de nombreuses critiques concernant ce modle
apparaissent dans lunivers professionnel
car en effet, le niveau dexigence des clients obligent les
socits rviser leur modle et cela,
moindre cot puisque les profits tendent vers le prix nul.
Lconomie du gratuit est nanmoins
adopt par de plus en plus de compagnie, elle nest plus un cas
isol appartenant un secteur
particulier.
Au contraire le modle gratuit tente de se diffuser tous les
autres secteurs, pour comprendre ce
phnomne, une tude de march traditionnelle et des outils de bases
peuvent aider la
dtermination de son modle conomique.
3. Ltude du march
Dans ce chapitre nous souhaitons aborder sous un angle plus
gnrique des approches et des outils
bases sur la thorie, relativement bien adaptes linternet sous
rserve de petites modifications
dans certains cas, pour entamer des rflexions sur le choix de
son BM*.
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Les business models de lInternet pour russir
Les business models de lInternet pour russir Page 26
a) Quest-ce quune tude de march
Pour crer ou lancer un nouveau produit, ou encore pour adapter
son activit la demande ou
l'attente des consommateurs, une enqute bien mene permet de
mesurer les risques et de savoir
dans quelle direction aller.
La dmarche n'est pas complique en elle-mme, mais de nombreux
obstacles peuvent dformer les
rsultats et aboutir de fausses conclusions.
Du choix du mode d'enqute et du nombre de personnes interviewer,
jusqu' l'laboration et au
mode de passation du questionnaire puis l'analyse des donnes
recueillies, voici les cls pour
russir chaque tape dune tude de march.
L'tude de march est une tape fondamentale dans le processus de
validation du projet. Elle est
fortement conseille dans la mesure o elle permet :
de mieux connatre les tendances du secteur et les acteurs du
march (l'offre et la demande),
de vrifier ainsi l'opportunit de se lancer et la viabilit du
projet.
de runir suffisamment d'informations afin de fixer des hypothses
de chiffre d'affaires
ralistes.
de faire les meilleurs choix commerciaux pour atteindre les
objectifs.
de rcolter des lments concrets qui serviront tablir le budget
prvisionnel.
b) Les fondements dun business models russi
Les origines dun BM* bien ralis remonte ltude de march, mme
ralise avec peu de moyens,
il est le socle du projet. Avant de lancer un projet ou nouveau
produit, une enqute bien mene
permet de limiter les risques et de savoir dans quelle direction
aller.
Lanalyse du march se ralise en quatre phases :
Linformation est un des vecteurs de linnovation.
Il est ncessaire dtre bien inform auprs des organismes publics
(inter)nationaux. Leurs
statistiques et analyses d'un secteur d'activit sont rgulirement
mises jour. Les
publications spcialises et internet sont galement des sources
d'information apprciables.
Le rseau de professionnel est la premire tape de la
communication.
Les confrences et forums professionnels constituent le meilleur
moyen de rencontrer des
experts qui ctoient au quotidien les acteurs du secteur convoit.
Banquiers, investisseurs,
experts-comptables, journalistes spcialiss, fournisseurs, etc.,
en connaissent tous les
rouages. Par ailleurs des concours sont organiss pour les jeunes
structures, dont les plus
chanceuses se verront accordes une subvention appele prt
dhonneur pour les aider.
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Les business models de lInternet pour russir
Les business models de lInternet pour russir Page 27
Les tests sur une population cible sont dterminants.
Une tude qualitative, souvent ralise par les fondateurs,
consiste interroger au minimum
une vingtaine de personnes, correspondant la clientle souhaite.
Ce questionnement
permet d'enrichir la rflexion sur le positionnement, que
viendront ensuite valider les actions
ou non de commercialisation.
Linternet est une mine dinformation dont il faut savoir tirer
profit.
Dans ce domaine la communication est omniprsente, les forums de
discussion reprsentent
lun de ses vecteurs. Il en existe sur tous les sujets : les
moteurs de recherche sont capables
de trouver tous les newsgroups qui abordent la thmatique
cible.
Il peut tre judicieux de participer l'un d'entre eux ou de crer
le sien. Ou bien poser une
question spcifique par exemple : Qui sait combien de pizzas sont
livres domicile, en
France, chaque anne ? , des dizaines d'internautes y rpondront.
La publication dun
questionnaire sur les rseaux sociaux tels que Facebook est
galement une bonne approche,
sans oublier, nanmoins, que les surfeurs du Net ne sont pas
encore reprsentatifs de
l'ensemble des consommateurs.
c) Le modle de Porter adapt au Net
Le clbre modle des forces de Porter est un outil danalyse
stratgique et commerciale permettant danalyser linfluence de
facteurs extrieurs sur lentreprise ou sur une Strategic Business
Unit *, mais aussi de comprendre mieux la valeur, lattractivit de
lentreprise et de son secteur. Il est adapt au secteur des NTIC,
sous rserves dadaptations que nous avons effectues dans la
suite.
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Les business models de lInternet pour russir
Les business models de lInternet pour russir Page 28
FIGURE 4 - LES CINQ FORCES DE PORTER Le modle des cinq forces de
Porter a t labor par le professeur de stratgie Michael Porter
en
1979.
Il synthtise les facteurs influant sur la performance d'une
entreprise par cinq forces :
Le pouvoir de ngociation des clients ;
La menace d'entrants potentiels ;
Le pouvoir de ngociation des fournisseurs ;
La menace des produits de substitution ;
l'intensit de la concurrence intra-sectorielle.
Le poids de ces cinq forces permet de dterminer la capacit des
firmes en prsence dgager un
profit. Si toutes les forces sont leves, le profit possible sera
limit. A l'inverse, si les forces sont
faibles, il est thoriquement envisageable de dgager un profit
important. Le point essentiel consiste
donc hirarchiser ces forces de manire dterminer quels sont les
facteurs cls de succs dans
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Les business models de lInternet pour russir
Les business models de lInternet pour russir Page 29
l'industrie, c'est--dire les lments stratgiques qu'il convient
de matriser pour obtenir un avantage
concurrentiel.
d) Le pouvoir de ngociation des clients
Sur internet, le pouvoir de ngociation des clients nest pas
visible, en effet aucun client ne peut
ngocier en direct avec le site marchand dun prix trop lev comme
il le ferait dans un magasin
physique. En revanche, le niveau de concentration des clients,
particulirement lev, leur accorde
plus de pouvoir. Le pouvoir des clients est d'autant plus grand
que les produits sont standardiss, ou
qu'il existe des produits de substitution facilement disponibles
(cot de changement de fournisseur
bas). Et sur internet, les produits de substitutions proposs par
les comparateurs de prix ne
manquent pas.
Le pouvoir des clients de linternet est fort pour les raisons
suivantes :
Ils sont concentrs,
Les magasins de vente en ligne sont nombreux et disperss,
Il existe des sources d'approvisionnement de substitution,
Le cout de transfert est faible et prvisible car le client
change de boutique virtuelle
frquemment pour comparer,
Il existe un rel challenge dintgration de la part du marchand,
il doit sadapter aux normes
en termes de scurit (protocole https*), moyens et modes de
paiement, et enfin,
ergonomie et design notamment laide du caddie virtuel.
e) Le pouvoir de ngociation des fournisseurs
Sur internet le terme de fournisseur a deux sens : les
Fournisseurs dAccs Internet (FAI*)
et les organismes qui procurent les produits. Cette facult
sadresse ici aux fabricants.
La capacit des fournisseurs imposer leurs conditions un march
(en termes de cot ou de
qualit) a un impact direct et inversement proportionnel celui
des clients. Cette dynamique reste
valable sur Internet, et ce uniquement pour les biens tangibles
issus de lindustrie. Un faible nombre
de fournisseurs, une marque forte et des produits trs diffrencis
sont autant de facteurs qui
accroissent le cot de changement de fournisseur et donc le
pouvoir de ceux-ci.
f) La menace des produits de substitution
Les produits de substitution reprsentent une alternative
l'offre, ils ne font pas partie du march. Il
peut s'agir de produits diffrents rpondant un mme besoin (ex :
tlchargement MP3 / Disque
compacts), soit de produits influant sur la demande (vhicules
lectriques / carburants). Les produits
de substitution sont caractriss par une lasticit croise qui est
positive. Une lasticit est le
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Les business models de lInternet pour russir Page 30
rapport entre la variation de la demande et celle du prix pour
un bien donne, elle est en gnrale
ngative car lorsque le prix augmente, la quantit demande diminue
et rciproquement. Si lon
revient lexemple des vhicules lectriques et ceux carburant,
lorsque le prix du baril dessence
augmente, la demande des vhicules lectriques augmente. Dans les
faits, l'augmentation du prix
d'un bien provoque en consquence l'augmentation de la quantit
vendue du substitut.
g) L'intensit de la concurrence intra sectorielle
Les concurrents luttent au sein de l'industrie pour accrotre ou
simplement maintenir leur position. Il
existe entre les firmes des rapports de forces plus ou moins
intenses, en fonction du caractre
stratgique du secteur, de lattrait du march, de ses perspectives
de dveloppement, de lexistence
de barrires lentre et la sortie, du nombre, de la taille et de
la diversit des concurrents, de
limportance des frais fixes, de la possibilit de raliser des
conomies dchelle, du caractre banal
ou prissable des produits, etc.
h) La menace d'entrants potentiels
La venue de nouveaux concurrents est influence par les barrires
lentre, les investissements
initiaux ncessaires, les tickets dentre, les brevets dj en
places, les normes, les mesures
protectionnistes, limage de lindustrie et des entreprises dj
tablies, les barrires culturelles, les
standards techniques, etc. Tous ces moyens rendent lentre plus
difficile pour une nouvelle socit.
i) Objectif et impact sur le business model
L'objectif de ce modle est d'identifier les facteurs cls de
succs de l'environnement, c'est--dire les
lments stratgiques qu'il convient de matriser afin d'obtenir un
avantage concurrentiel. Pour cela,
il est ncessaire de hirarchiser les 5 forces, afin de dterminer
quelles actions stratgiques doivent
tre menes en priorit.
Ce modle a un impact trs fort dans lunivers du numrique, en
revanche le poids associ chaque
force a largement volu. Par exemple, la menace de nouveaux
concurrents est intense dans le
monde du service. Les nouvelles technologies donnent naissance
des ides et des projets aboutis,
susceptibles de se transformer un jour en entreprise. Ainsi, il
est impratif de dfinir des facteurs cls
de succs durables dans le temps et avancer constamment dans le
sens des innovations.
Les entreprises devraient se montrer vigilantes par rapport aux
volutions majeures capables de
profondment affecter le modle. Je pense en effet lincidence que
pourrait avoir certaines
dcouvertes comme la tlpathie sur le march du tlphone mobile, ou
encore de la tlportation
sur le march du transport. Le modle des cinq forces reste donc
l'outil fondamental de l'analyse de
l'environnement stratgique.
A partir de ces cinq critres, nous pouvons dresser un bilan de
lentreprise, la positionner et lui
donner un avantage. Une analyse rigoureuse peut donc tre
effectu, mais pour tre tout fait
pertinente, elle doit prendre en compte certains aspects tel
lhumain, le social, qui permettent de
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Les business models de lInternet pour russir Page 31
mettre en confiance linternaute et laccompagner jusqu la
finalisation de la vente. Cest donc le
passage de la thorie la pratique que nous tenterons daborder au
cours du chapitre suivant.
4. Les techniques de vente en ligne
a) Enjeux des techniques de vente
Les techniques de vente en ligne sont particulires puisquelles
ne se manifestent plus par un
change avec un intermdiaire humain, le vendeur, mais avec un
site marchand. La mise en
confiance est donc diffrente mais elle passe par de nouveaux
facteurs, tout aussi humains.
Il sagit un acte de communication entre lacheteur et un site qui
propose le plus souvent un produit
associ de nombreux critres : un prix, une remise attractive, un
code promotionnel en priodes de
ftes, plusieurs mthodes de paiement, des frais de port, des
protections pour les acheteurs ou
encore des apprciations sur les vendeurs. Tous ces aspects runis
constituent un dialogue invisible
entre la boutique virtuelle et son client. Lors de cet change,
le site tente de diminuer la tension du
consommateur (surtout quand le montant est important, risque
darnaque) pour parvenir un
accord et la ralisation de la vente.
b) Les approches psychologiques
La vente en ligne progresse, le phnomne se dmocratise, linternet
a vol la vedette aux vendeurs
traditionnels laide des approches bases sur la psychologie
humaine suivantes :
BESOIN : bien-tre, estime, scurit, orgueil, intrt, nouveaut
;
PICASSO : pratique, innovation, considration, avidit, scurit,
sentiment, orgueil ;
SABONE : scurit, affection, bien-tre, orgueil, nouveaut, conomie
;
SIC-SIC : scurit, intrt, confort, sentiment, innovation,
considration ;
SONCAS : scurit, orgueil, nouveaut, confort, argent, sympathie
;
AIDA : attentionn(e), intrt, dsir, achat.
c) Les 4 tapes du droulement dune vente en
ligne
Une vente en ligne se dcompose en 4 tapes, d'gale importance et
ralises dans un ordre prcis
qu'il est impossible de modifier.
Etape 1 - Introduction, mise en confiance
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Un client qui n'est pas mis en confiance risque d'tre sur ses
gardes, et avoir peur dacheter partir
dun site non scurise. Les sites darnaques sont frquents, il aura
donc tendance acheter partir
de site de grandes marques, bien dtaills et sur lesquels il aura
dj effectu des achats. (Fnac.com,
Carrefour online, eBay, etc.)
Etape 2 - Recueil des besoins dans le panier virtuel
partir de diffrentes pages produits visites, le client compare,
slectionne des articles et se
constitue un panier.
Etape 3 - Inscription du client
Il sagit dune tape facultative si le client possde dj un compte
sur le site marchand.
Etape 4 - Finalisation de la vente
La conclusion de la vente arrive naturellement une fois les 3
tapes prcdentes ralises. C'est la
plus facile des 4 tapes. Un fois dcid, toute lattention de
lacheteur se porte sur les dtails de la
transaction travers notamment la saisie des adresses de
facturation et de livraison.
Ce chapitre illustre les enjeux et techniques de vente destins
aux sites marchands dun point de vue
pratique. Il prend en compte le facteur humain, trop souvent
dlaiss. Cependant, la vente distance
constitue une seule des nombreuses sources de financement
ventuelles, la prochaine partie tente
dexpliquer les diffrentes origines du chiffre daffaire en
ligne.
B. Les sources de financement
Le business model est l'tape primordiale avant de lancer un
projet commercial quel qu'il soit. Un
site Internet, moins qu'il s'agisse d'une page personnelle avec
pour seule ambition de recevoir
quelques visites par an, rpond au besoin de rentabilit.
Le business model est une tude qui vient avant mme le business
plan. Le business plan dfinit un
projet, en dcrit le potentiel, les investissements ncessaires,
les clients et tente de prvoir les dlais
de rentabilit alors que le business model se contente de dfinir
une stratgie globale sans rentrer
dans les dtails : Quel principe faut-il adopter pour gagner de
l'argent ?
Le monde de l'Internet tant encore rcent, les business models
doivent encore faire leurs preuves.
Voici nanmoins les modles qui semblent les plus prometteurs.
1. Le site marchand
C'est le business plan le plus simple comprendre, mme s'il n'est
pas forcment le plus vident
mettre en uvre. Il s'agit en fait d'une adaptation de la
boutique vers le monde en ligne. La vente
peut se faire avec des prix fixes ou avec des prix dynamiques,
par exemple sous forme de ventes aux
enchres. Les diffrentes dclinaisons possibles sont : marchand
virtuel proposant des produits
traditionnels ou spcifiques (Amazon fait partie de cette
catgorie), l'adaptation d'une offre de Vente
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par correspondance (VPC) au monde en ligne (La Redoute),
l'ouverture d'une boutique en ligne pour
complter une chane de magasins (FNAC). On peut remarquer
galement que certains fabricants se
mettent en ligne et font de la vente en direct au mpris de leur
rseau de distribution (CompaQ).
C'est une politique qui comporte certains risques vidents.
2. Laffiliation
Il s'agit d'une dclinaison du site marchand et une version en
line d'un rseau de distribution, une
grande surface par exemple. Laffiliation consiste crer un rseau
de revendeurs sur une mme
plateforme, le marchand affili peut ainsi dlguer la tche de
promouvoir ses produits et son
enseigne. Il sagit doffrir davantage de visibilit en change dune
commission, qui varie trs
fortement en fonction de la catgorie du produit. Pour les
produits high-tech, les commissions sont
trs faibles, de lordre de quelques pourcents, elles peuvent
atteindre la moiti du prix de vente pour
les biens culturels.
Toute la logistique, que ce soit la facturation, l'encaissement
ou l'expdition, reste la charge du site
marchand affili. Les diffrentes dclinaisons de loffre que l'on
peut citer sont : l'change de
visibilit, le paiement au clic ou la commission.
Les plus grands sites construits sur ce principe sont Amazon,
Kelkoo ou encore Twenga, le dernier n
dans le domaine des comparateurs de prix, il adopte un modle
atypique de paiement la
commission contrairement aux autres shopbots * qui gnrent leurs
rsultats selon le cot par
clic (CPC*) pay par les marchands.
3. La facturation lusage
Ce modle repose sur le principe d'accessibilit aux ressources.
Le client paie pour chaque minute o
il utilise le service ou pour chaque document accd. Ce principe
est celui utilis par Skype dans son
modle payant entre un tlphone portable quip de lapplication et
dune connectivit Wifi, le
client peut alors appeler moindre cot et ce, quelque soit la
zone gographique o il se trouve.
4. La souscription
C'est l'adaptation Internet du principe de l'abonnement aux
revues. Le client souscrit pour accder
au site pendant une priode donne. Ce modle n'est efficace que si
les documents prsents dans la
partie payante du site, gnralement protge par mot de passe,
prsente une vraie valeur ajoute
par rapport aux documents librement accessibles. Ce principe est
utilis par les sites classs X et
commence tre exploit par d'autres sites contenu de forte qualit
(journaux).
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5. La publicit
Le modle le plus connu et le premier qui vient l'esprit quand on
parle de rentabilit d'un site.
L'ide de base est de gnrer le maximum de trafic sur un site afin
de pouvoir vendre de l'espace
publicitaire. Le site se rapproche ainsi des mdias traditionnels
tels que radio et tlvision. Ce
modle est trs difficile mettre en place, le problme majeur
consiste dlivrer des informations et
des services, gratuits et sans cesse renouvels, ses visiteurs
dans lobjectif de drainer de plus en
plus de monde. L'augmentation du trafic impliquant d'ailleurs
une augmentation des ressources
techniques ncessaires et donc une hausse des frais. Plusieurs
voies possibles: portail gnraliste
(Yahoo!), portail personnalis (My Yahoo!), portail spcialis
adressant une audience trs cible,
paiement des visiteurs/usagers en change de leur venue, offres
gratuites (Multimania) ou encore
offres tarif rduit o le site marchand propose ses produits trs
bas prix dans l'espoir de recouper
les pertes par la publicit.
6. La communaut
Le site cherche construire une communaut de personnes partageant
les mmes intrts. La
viabilit du concept repose sur la loyaut de l'utilisateur plutt
que sur leur nombre. Les retours se
font par l'apport des membres de la communaut. Ces apports
peuvent prendre diverses formes:
montaire ou autre (apport de connaissance, dons matriels, change
de connaissances).
7. La place de march
La place de march est le lieu d'change et de rencontre entre les
acheteurs et les vendeurs. Le but
du site est donc de mettre en relation les deux groupes en
fonction de leurs besoins spcifiques, la
rmunration se faisant sous forme de commission, fixe ou
variable, sur les ventes. Quelques
exemples de possibilits: ventes aux enchres (eBay), petites
annonces (le vendeur paie la
publication), les ventes aux enchres inverses (l'acheteur fait
une offre que le vendeur est libre de
refuser), agent de recherche (un robot parcoure Internet la
recherche de la meilleure offre), galerie
marchande virtuelle (plusieurs boutiques sont sur le mme site et
chaque vendeur paie son
"emplacement" en change de services grs par le site comme le
paiement scuris), achat de
groupe (letsbuyit.com).
Des sources de financement multiples et varies existent sur
Internet, les entreprises du net
cherchent le plus souvent combiner ces points de manire raliser
un chiffre daffaire multi-canal.
Lobjectif consiste quilibrer son business model, le rendre plus
fort, et lui permettre de sadapter
en cas de ncessite. Dans cette logique, o la comprhension des
clients est au cur des
proccupations, les socits exploitent des rsultats issus de
lanalyse et optimisent sans cesse leur
systme pour gagner en visibilit.
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C. Les services doptimisation et de communication
1. Le rfrencement et les techniques doptimisation
a) Le rfrencement naturel
(1) Les 5 tapes pralables l'optimisation de son
rfrencement
Chaque socit se doit d'aborder son optimisation en fonction de
ses besoins et caractristiques. Un
rfrencement est unique et sur mesure sil vise des rsultats
dcisifs.
Une stratgie de rfrencement implique de se lancer dans un
travail de longue haleine. Le succs de
l'opration dpend en grande partie de la dfinition de la tactique
pour aborder le march. Pour
viter des dparts trop prcipits et des actions d'optimisation peu
adaptes, il convient de se poser
les bonnes questions. Cinq points doivent tre passs en revue
avant mme la conception du cahier
des charges.
Prciser la cible vise
Lors du rfrencement, il ne s'agit pas dattirer tout prix du
trafic en masse. Il est ncessaire de
filtrer pour obtenir une clientle qualifie. Plus la socit se
situera sur un march de niche, plus son
rfrencement en sera facilit. Une fois la cible dtermine, les
mots cls pourront s'adapter. Par
exemple, une approche en BtoB* sera diffrente d'une approche en
BtoC* : la slection des mots
cls sera compltement diffrente. De la mme manire, si la cible
est jeune, il est possible d'utiliser
le langage SMS.
Choisir les donnes mettre en avant
Le rfrencement n'est rien d'autre qu'un outil de mise en avant
des produits ou services du site
directement sur les moteurs de recherche. Il est donc impratif
de choisir les mots cls exposant le
mieux son mtier. Pour ce point, la socit devra dtailler le
descriptif de son activit. C'est
galement le moment de lister les produits contenus dans la base
de donnes ou encore les
descriptions.
Prciser les contours de l'image donner
Ce point permettra de visualiser les priorits de l'entreprise.
En clair, dfinir les mots cls sur lesquels
il est absolument ncessaire de se positionner. Dans le mme
temps, le message propos aux
internautes sur les moteurs doit tre galement adapt. Le taux de
clic dpend en gnral
entirement de ce texte d'annonce. Une vitrine qu'il convient
donc de soigner tout particulirement.
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Il est galement intressant de connatre le laps de temps laiss
pour obtenir les rsultats. En effet, si
le site a un caractre saisonnier, l'achat de mots cls peut
combler une opration dbute en retard.
La mise en place d'une opration de rfrencement naturel peut
prendre du temps et l'indexation
dans les moteurs dure toujours quelques mois.
Planifier les ressources en interne
C'est--dire connatre les moyens qui pourront tre mis en uvre
dans le rfrencement : savoir si le
site aura besoin d'une refonte totale ou partielle pour devenir
accessible par les robots de recherche,
si un contenu spcifique devra tre rdig, et si l'architecture et
l'ergonomie sont adaptes aux
besoins.
L'adquation des pages du site est un chantier important mais une
fois acheve, le travail n'est pas
fini. Le suivi et l'adaptation de ses positions deviennent des
tches quotidiennes qui peuvent vite
monopoliser une grande partie du temps consacr au rfrencement.
Lentreprise peut dcider de
former une quipe cette tche.
Regarder et s'inspirer de la concurrence
Le niveau d'intensit de la concurrence dfinit la complexit pour
se positionner. Plus les sites
seront nombreux sur un mot cl, plus il sera difficile de se
placer dans les premiers rsultats et de
garder sa position. Le suivi de son avancement dans les moteurs
de recherche ne suffit pas. Il est
primordial d'assurer une veille permanente sur ses concurrents
et sur les nouveaux entrants. Une
veille qui permet de connatre leurs mots cls prioritaires et les
moyens utiliss pour ressortir dessus.
(2) L'Art du Rfrencement Naturel dans Google
Pour une entreprise ou une institution, tre prsent sur Internet
nest plus l'enjeu, il faut maintenant
tre visible, pour tirer vritablement profit de lessor de
lInternet qui compte aujourd'hui plus de 36
millions dinternautes, rien quen France.
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IMAGE 3 - LE REFERENCEMENT NATUREL SUR GOOGLE
La visibilit sur Internet est indissociable d'un bon rfrencement
naturel dans les moteurs de
recherche, premire porte dentre sur le Web utilise par 99,2% des
internautes selon Abondance,
site spcialis dans ce domaine.
Le trafic en provenance des moteurs reprsente de 20% 40% de
laudience dun site web, ce qui fait
du rfrencement naturel, une action stratgique, intgrer dans tout
business model sur Internet.
A ne pas confondre avec les liens sponsoriss, le rfrencement
naturel permet de bnficier du
trafic naturel, gratuit, des internautes sur les moteurs de
recherche et gnre en moyenne 2 fois plus
de trafic que les liens sponsoriss.
Le rfrencement est une expertise pour moiti technique, pour
optimiser le site et le rendre
accessible, et moiti marketing pour la bonne dfinition des mots
cls et la mise en adquation des
besoins des internautes avec les contenus et services proposs
sur le site.
Principale source de trafic naturel, il offre galement les
meilleurs cots dacquisitions visiteurs et
taux de transformation de visiteurs en clients.
Lapproche de 1re Position dfend une dmarche en amont,
l'intgration du rfrencement naturel
lors de la cration ou la refonte du site afin de pouvoir
respecter les critres W3C, daccessibilit et
dergonomie.
Lapproche uniquement technique (ou logicielle) en rfrencement
naturel est une erreur et ne
marche pas longtemps, tout comme lapproche trop marketing passe
cot de critres pourtant
essentiels dans cet art qui consistent non seulement positionner
un site mais galement
transformer laudience en visiteurs qualifis.
Le rfrencement naturel est intgrer le plus tt possible avant le
dveloppement ou la refonte
dun site web pour viter dtre tent davoir recours aux astuces et
rustines qui sont bannir pour
ne pas tre bannis son tour, on parle alors de blacklistage et de
spamdexing, le spam dans les
moteurs.
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La dmarche en rfrencement naturel est le gage de la prennit des
positions obtenues dans les
moteurs de recherche, au-del des positionnements, cest aussi le
moyen dtre toujours en accord
avec les attentes et les besoins des internautes, pour y
rpondre.
(3) Le PageRank de Google une mesure de visibilit
Le PageRank peut paratre mystrieux pour l'internaute qui dcouvre
ce terme. Pourtant, il verra
rapidement que cette notion est capitale dans l'algorithme de
Google, et donc dans le classement
des pages.
A l'origine, le PageRank est un critre mathmatique permettant de
mesurer la popularit d'une
page sur le web. Plus il est lev, plus la page est cense tre
populaire (et donc intressante pour
l'internaute). Le PageRank (ou PR*) est l'un des lments pris en
compte par Google mais ce n'est pas
le seul, il en existe srement plus dune centaine.
Mais le PageRank est galement utilis par Google dans tout son
processus. Ainsi, un site ayant une
ou plusieurs pages au PageRank lev aura beaucoup d'avantages. Il
sera index plus souvent, et
donc ses mises jour seront rapidement disponibles dans Google.
Egalement, il pourra disposer de
pages dynamiques indexes ce qui ne serait pas le cas si son
PageRank tait plus faible. Enfin, il sera
class en tte de sa catgorie dans l'annuaire de Google.
Le PageRank est un champion de la dmocratie , daprs Google : il
profite des innombrables liens
du Web pour valuer le contenu des pages Web et leur pertinence
vis--vis des requtes exprimes.
Le principe de PageRank est simple : tout lien pointant de la
page A la page B est considr comme
un vote de la page A en faveur de la page B. Toutefois, Google
ne limite pas son valuation au
nombre de votes (liens) reus par la page, il procde galement une
analyse de la page qui
contient le lien. Les liens prsents dans des pages juges
importantes par Google ont plus de poids,
et contribuent ainsi lire d'autres pages.
Les sites qui se distinguent par leur qualit sont affects d'une
valeur PageRank plus leve, et
Google en tient compte lors de chaque recherche. Par ailleurs,
Google complte l'valuation
PageRank par des mcanismes volus de correspondance de texte.
Google ne se contente pas de
compter le nombre d'occurrences d'un terme de recherche dans une
page : il examine diffrents
aspects du contenu de cette page (et du contenu des pages lies
celle-ci) afin de dterminer si elle
correspond la requte dun internaute.
b) Le Rfrencement payant
Le rfrencement payant consiste en l'achat de liens sponsoriss.
On parle aussi de campagnes de
liens sponsoriss ou commerciaux.
Le lien payant s'entend par opposition la notion de lien naturel
ou rfrencement naturel .
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Le rfrencement naturel rsulte du classement d'une page ou d'un
site dans les rsultats d'un
moteur de recherche, au regard des caractristiques intrinsques
de cette page ou de ce site. Le
contenu de la page, sa structure et sa popularit sont les
principaux critres pris en compte par les
moteurs de recherche dans leur algorithme de classement dit
naturel .
Le lien payant, quant lui, est le rsultat dun achat de mots cls
via une plateforme de gestion
publicitaire. La plus connue dentre elle est Google Adwords sur
laquelle il est possible de mettre en
place des liens payants sur le moteur Google. Yahoo permet
galement de grer des campagnes de
liens payants via sa plateforme Yahoo Search Marketing.
Les liens commerciaux apparaissent soit sur le ct droit de la
page de rsultats des moteurs, soit au
dessus des rsultats de recherche naturels. Un systme denchres
dtermine la place des liens
payants. En effet, pour chaque clic effectu par linternaute,
lannonceur fixe une enchre, ou cot
par clic (CPC), qui dterminera la position de sa publicit dans
la page de rsultats par rapport ses
concurrents.
Les enchres des liens payants varient en fonction de diffrents
facteurs: la performance des mots
cls, leur temporalit, leur degr concurrentiel Dans la mise en
place dune campagne de liens
payants, il faut se fixer des objectifs en termes de nombre de
visiteurs et en termes de
transformations, autrement dit dactions effectues par les
internautes : l'achat d'un produit, une
demande de devis, l'inscription une mailing-liste peuvent
constituer des objectifs intressants
analyser.
Des agences de rfrencement proposent leur service pour aider
analyser les performances des
liens payants et calculer le retour sur investissement.
2. Le marketing sur internet
a) Quest-ce que le Marketing viral
Le marketing viral est une forme de publicit pour laquelle le
consommateur participe sa
diffusion. Le dveloppement dinternet et la dmocratisation du
haut dbit ont permis se
phnomne de grandir et de devenir lun des principaux moyen
dassoci un public une marque.
(1) La dfinition
Le marketing viral rsulte de la volont dune entreprise se faire
connatre et amliorer son image ou celle de ses produits auprs d'un
public cibl. Ce qui caractrise ce type de marketing est le fait que
les consommateurs viss deviennent les acteurs de la diffusion du
produit. Les internautes sont donc la foi les acheteurs potentiels
et les reprsentants de la marque. Cest en envoyant leur rseau de
connaissance, leurs exploits, leurs divertissements ou simplement
leurs intrts face un produit quils augmentent la notorit de
lentreprise.
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Trois grands avantages se distinguent alors : le cot de
lopration est bien souvent plus avantageux que celui dun marketing
direct, la propagation du message souhait par lentreprise seffectue
de faon plus rapide et enfin la marque se dore dune rputation plus
positive puisque le consommateur sapproprie le produit sans que
celui-ci y soit contraint. D'un point de vue lexicologique, la
Commission de Terminologie donne ce marke