UNIVERSITATEA LIBERĂ INTERNAŢIONALĂ DIN MOLDOVA FACULTATEA „ŞTIINŢE ECONOMICE” CATEDRA „MANAGEMENT ŞI MARKETING” Admis la susţinere Şeful catedrei „Management şi Marketing” Burlacu Natalia Dr. hab., prof. univ. ___________________ (semnătura) ”____” _________ 2011 COJOCARU GHEORGHE METODELE DE CONDUCERE ŞI PERFECŢIONAREA LOR ÎN RELAŢIILE ECONOMICE DE PIAŢĂ 363.1 – Business şi administrare TEZA DE MASTER Conducător ştiinţific: Burlacu Natalia dr. hab., prof. univ. (semnătura) 1
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
UNIVERSITATEA LIBERĂ INTERNAŢIONALĂ DIN MOLDOVA
FACULTATEA „ŞTIINŢE ECONOMICE”
CATEDRA „MANAGEMENT ŞI MARKETING”
Admis la susţinereŞeful catedrei „Management şi Marketing”
Burlacu NataliaDr. hab., prof. univ.
___________________(semnătura)
”____” _________ 2011
COJOCARU GHEORGHE
METODELE DE CONDUCERE ŞI PERFECŢIONAREA LOR ÎN RELAŢIILE ECONOMICE DE PIAŢĂ
363.1 – Business şi administrare
TEZA DE MASTER
Conducător ştiinţific: Burlacu Natalia dr. hab., prof. univ.
Analiza finală şi evaluarea performanţelor obţinute
Analiza finală şi evaluarea performanţelor obţinute
Premisele planificăriiPremisele
planificării
Acord pe baza unui compromis acceptabil
*managerul analizează periodic performanţele subordonaţilor şi îndeplinirea obiectivelor parţiale ce revin acestora*dacă este cazul, subordonatul aplică măsurile de corecţie necesare, sub directa supraveghere a managerului*procesul este repetat până la atingerea standardelor stabilite
15
Fig. 1.6 Conducerea prin obiective – schema de principiu [13, p.168]
- un sistem cuprinzător de conducere integrând, în mod sistematic,
principalele activităţi manageriale la toate nivelurile organizaţiei, cu scopul de a
realiza, în condiţii de maximă eficienţă, obiectivele generale şi individuale stabilite;
- implică existenţa unui sistem de obiective ierarhizate [13, p.167] .
Conducerea prin obiective – schema de principiu:
- necesită participarea activă a întregului personal la stabilirea şi realizarea
obiectivelor;
- permite o strânsă corelare a rezultatelor obţinute cu recompensele şi
sancţiunile aplicate (o puternică motivare a lucrătorilor);
- asigură o libertate considerabilă în alegerea metodelor specifice de lucru [9,
p.89] .
Etapele metodei de conducere prin obiective[13, p.169]:
- stabilirea preliminară a obiectivelor la nivelul conducerii organizaţiei:
- definirea scopului, misiunii, obiectivelor esenţiale, în concordanţă cu starea
internă a firmei şi mediul său economic şi social;
- stabilirea perioadelor de referinţă;
- elaborarea programului de măsuri necesare.
- delimitarea responsabilităţilor:
- clarificarea responsabilităţilor pentru fiecare manager;
- stabilirea sistemului de apreciere a rezultatelor.
- stabilirea obiectivelor subordonaţilor:
- informare pe scara ierarhică;
- subordonaţii emit opinii privind obiectivele pe care le pot realiza,
termenele şi resursele necesare;
- dialog superior - subordonaţi; stabilirea, pentru subordonaţi, a unor
obiective clare, realiste, coerente.
- aprecierea activităţii subordonaţilor şi luarea măsurilor corective (în cazul în
care se impune acest lucru) [10, p.155] .
16
1) Avantajele metodei de conducere prin obiective:
- creşterea evidentă a gradului de motivare a personalului;
- întărirea responsabilităţii personalului de conducere şi a celui de execuţie
pentru realizarea obiectivelor propuse;
- dezvoltarea unui climat de creativitate şi emulaţie în cadrul organizaţiei;
- creşterea realismului obiectivelor organizaţiei prin antrenarea întregului
personal la realizarea acestora;
- îmbinarea în mod organic a funcţiei manageriale a planificării cu cea a
controlului (ambele susţinute de o organizare în cele mai mici detalii).
2) Dezavantajele metodei de conducere prin obiective:
- metodă extrem de laborioasă; necesită o atenţie permanentă, „pas cu pas”;
- modificarea lentă a concepţiei, mentalităţii şi comportamentului personalului
în ceea ce priveşte asumarea responsabilităţii pentru realizarea unor obiective
deosebite restrânge mult din aria de aplicare şi din efectele favorabile ale metodei;
- prea mult timp consumat pentru aplicare (din partea managerilor);
- greu de înţeles pentru mulţi manageri, chiar de la nivelele superioare;
- se exprimă dubii cu privire la capacitatea unui cuplu “superior + subaltern”
de a fixa de comun acord obiectivele;
- puţine şanse de aplicare corectă în cazul unor manageri autoritari, obişnuiţi
să uzeze de politici şi reguli birocratice, inflexibile;
- implică multă formularistică, în toate etapele sale;
- implică o disciplină fermă, greu de realizat la toate nivelurile [11,p.165] .
Conducerea prin excepţie. Un sistem de conducere bazat pe identificarea şi
comunicarea situaţiilor în care este necesară intervenţia conducătorului aflat la un
anumit nivel ierarhic în cadrul organizaţiei economice. În situaţiile în care activitatea
se desfăşoară normal, conducătorul nu intervine.
Caracteristicile de bază ale metodei de conducere prin excepţie:
- informaţiile destinate conducătorilor sunt selectate potrivit competenţelor
decizionale stabilite pentru fiecare nivel ierarhic,
17
- în consecinţă informaţiile sunt reţinute la nivelul ce are competenţa de a lua
deciziile, pe baza unor limite de toleranţă prestabilite, sau a unor mărimi clar definite
ale abaterilor faţă de o situaţie considerată normală şi definită ca atare;
- nivelul ierarhic la care ajung informaţiile depinde în mod direct de mărimea
abaterilor (abaterile majore sunt raportate la nivelele superioare ale ierarhiei;
perturbaţiile foarte grave trebuie să fie imediat cunoscute la cel mai înalt nivel
posibil) [12,p.111];
- competenţele decizionale sunt precis delimitate pe trepte ierarhice, la fiecare
nivel stabilindu-se intervalul de abateri la care conducătorii sunt împuterniciţi să ia
decizii şi care reprezintă excepţii pentru nivelul imediat inferior;
- sistemul informaţional trebuie să fie foarte bine pus la punct, riguros şi exact:
se precizează sursele, circuitele şi destinatarii informaţiilor, modul de stocare a
acesteia, măsurile speciale de asigurare a secretului, clasificarea informaţiei.
Etape în aplicarea metodei de conducere prin excepţie:
- stabilirea obiectivelor şi a normelor asociate acestora, pe niveluri ierarhice
- stabilirea toleranţelor şi a mărimilor abaterilor permise:
- toleranţele şi mărimea abaterilor se diferenţiază în raport cu nivelul ierarhic
de referinţă;
- instrument de lucru: grafice cu limitele de alertă pentru fiecare funcţie de
conducere şi pentru cele imediat superioare sau inferioare acesteia;
- comparaţie şi decizie de corecţie.
Instrumente de lucru ale metodei de conducere prin excepţie
Pentru a stabili, în cazul fiecărui nivel ierarhic în parte, proporţiile abaterilor
care solicită intervenţia unui anumit conducător se construieşte o diagramă specială.
Avantajele metodei de conducere prin excepţie
- simplificarea simţitoare a sistemului informaţional; acest lucru este posibil
datorită trierii informaţiilor în raport cu nivelurile de conducere cărora le sunt
adresate;
- economisirea timpului de lucru al conducătorului;
18
- lărgirea delegărilor de autoritate şi, prin aceasta, sporirea semnificativă a
flexibilităţii organizaţiei[23, p.67].
Dezavantajele metodei de conducere prin excepţie
- riscul deprecierii rapide a toleranţelor stabilite, în raport cu cerinţele, sau
datorită neactualizării parametrilor;
- riscul netransmiterii corecte şi la timp a abaterilor apărute;
- imposibilitatea aplicării metodelor în organizaţiile care desfăşoară activităţi
foarte dinamice, cu variaţii mari ale nivelului parametrilor de stare la intervale mici
de timp.
IV(D) > 70% Perturbaţii foarte grave
III(C) 65-70%
II(B) 60-65%
Article II.ALARMĂ
I(A) 55-60%
Atenţie
N 45-55%
SituaţieNormală
I’(A) 40-45%
Atenţie
II’(B) 35-40%
Alarmă
III’(C) 30-35%
Perturbaţii foarte graveIV’(D) <30%
Perioada 1 – 10 iunie
11 – 20 iunie
21 – 31 iunie
1 – 10 iulie
Nivel de alertă
Fig. 1.7. Schema cerinţei de intervenţie decizională [13, p.55]
[exemplificare: ponderea costurilor materiale în total costuri de întreţinere]
Notă. I-IV sunt nivelele de alertă; A, B, C şi D – conducătorii (situaţi pe trepte
ierarhice succesive); schema indică şi cine către cine raportează excepţia [ex. pentru
abaterile din zona II-II’ raportarea se face de la “A” către “B”].
19
Metoda se poate aplica doar acolo unde activitatea se desfăşoară după un
anumit tipic o lungă perioadă de timp, fără variaţii mari ale parametrilor.
Conducerea prin proiecte. Sistem de conducere aplicabil pe o perioadă
limitată în vederea rezolvării unei probleme complexe, bine definite (de obicei – o
investiţie).
Sistemul presupune desfăşurarea unui ansamblu de activităţi eterogene şi
necesită participarea unei palete largi de specialişti din diferite subdiviziuni
organizatorice ale unităţii, specialişti integraţi temporar într-o structură autonomă a
respectivului proiect [28, p.188].
i) Caracteristici de bază
Caracteristica acestui sistem de conducere este “structura proiect”, definită
ca fiind:
- temporară;
- specializată;
- orientată spre realizarea unui obiectiv precis;
- uneori separată de structura obişnuită a organizaţiei.
Structura presupune un grad mare de delegare a autorităţii şi responsabilităţi
deosebite pentru directorul de proiect[33, p.98].
Acestea derivă şi din caracteristicile definitorii ale unui proiect şi anume:
- rezultatul final este o unitate sau un număr redus de unităţi de
produs/serviciu;
- relaţii deosebite de afaceri: un singur vânzător şi un singur cumpărător
- un număr mare de furnizori (necesar foarte diversificat de materii prime şi
materiale);
- dezvoltarea proiectului este o activitate discontinuă (diferită de activitatea
curentă);
- variabila timp: obiectivul esenţial este reducerea duratei de realizare a
proiectului;
20
-realizarea proiectului presupune schimbări în structura organizatorică [15,
p.124].
a. Soluţii organizatorice posibile
Pentru realizarea proiectului, soluţiile ar putea fi:
- crearea unei organizaţii autonome, diferită de organizaţia originară;
- utilizarea personalului din structura organizaţiei existente;
- o cale intermediară, în care există responsabili afectaţi proiectului în mod
special şi personal din structura obişnuită a organizaţiei [16,p.113] .
Avantaje şi dezavantaje
Metoda poate fi aplicată în numeroase domenii şi permite inovaţiile;
totodată favorizează acumularea unei experienţe deosebite.
Metoda determină creşterea flexibilităţii structurale a organizaţiei.
La un asemenea tip de conducere - inevitabil pentru anumite situaţii -
principalele dificultăţi care apar sunt legate de:
- organizarea “centrelor” de proiect;
- alocarea resurselor financiare şi materiale;
- găsirea oamenilor potriviţi să conducă, pentru fiecare activitate sau pentru
fiecare grup de lucru;
- respectarea termenelor stabilite;
- posibilitatea reală de a avea la timp specialiştii şi echipamentele necesare unei
anumite faze a proiectului [17,p.189].
Conducerea prin bugete Metodă de conducere bazată pe fundamentarea
costurilor aferente realizării fiecărui obiectiv al organizaţiei şi urmărirea sistematică a
încadrării cheltuielilor efective în nivelul planificat al costurilor.
Bugetul, în accepţiunea metodei, reprezintă un plan stabil (exprimat în termeni
financiari), definit ca atare pentru o anumită perioadă şi care precizează nivelul
resurselor alocate pentru realizarea, în perioada respectivă, a unui anumit obiectiv,
precum şi responsabilităţile pe care le incumbă această activitate.
Metoda necesită:
21
- participare efectivă a managerilor, de la toate nivelurile, la elaborarea
bugetelor şi la aplicarea sistemului de alocare stabilit;
- realism în fixarea obiectivelor şi a normativelor interne economico-
financiare;
- flexibilitatea structurii şi administrării bugetelor prin precizarea, pentru
sumele alocate, a anumitor norme de variaţie a componentelor, ceea ce permite
adaptarea automată a acestora la schimbările de mediu[18,p.232].
Bugetele utilizate:
- bugetul general, însoţit de bugetele de fundamentare pe domenii (materii
prime şi materiale, cheltuieli generale, producţie etc.);
- bugetul periodic;
- bugetul continuu (glisant);
- bugetul proiect (program);
- alte tipuri (buget pe activitate, buget pe produs).
Bugetele pot fi întocmite în două variante:
- buget static, rigid – a. stabilit pentru un singur nivel cantitativ al obiectivului
sau b. se referă doar la cheltuielile constante;
- buget dinamic, flexibil – a. stabilit pentru mai multe niveluri cantitative ale
obiectivului sau b. pentru situaţia în care sunt incluse şi cheltuielile variabile.
Etape:
1. Ordonarea sistemului bugetar în raport cu structura organizatorică a
firmei, respectiv cu nivelele ierarhice de conducere şi cu centrele de responsabilitate,
prin stabilirea bugetelor parţiale;
2. Dimensionarea indicatorilor bugetari ai obiectivelor, pornind de la
ansamblul organizaţiei şi divizându-i apoi succesiv pe niveluri ierarhice. Bugetele
parţiale, de fundamentare a bugetului general, se stabilesc de jos în sus, pornindu-se
de la nivelul la care cheltuielile şi încasările se pot exprima în mărimi fizice (unităţi
de produs, timp, ore-muncă etc.) [6, p.19];
3. Controlul bugetar şi măsurile corective.
22
Avantajele metodei de conducere prin bugete
- permite stabilirea nivelului cheltuielilor pe fiecare treaptă organizatorică, pe
baza resurselor asigurate realizării diferitelor obiective;
- permite informarea operativă privind abaterile costurilor reale faţă de cele
planificate;
- facilitează luarea măsurilor corective exact acolo unde este nevoie (în locul în
care au fost localizate abaterile), ceea ce poate duce la reducerea costurilor,
-permite evaluarea corectă a activităţii personalului.
b) Dezavantajele metodei de conducere prin bugete
- reacţie destul de înceată la modificările unor factori interni şi externi şi lipsa
de operativitate şi promptitudine a deciziilor corective;
- lipsa unei corelări clare a sistemului de conducere cu un sistem coerent de
motivare materială adecvată a personalului pentru realizarea de economii bugetare.
Alte metode de conducere
Pentru situaţii speciale există metode şi instrumente specifice [24, p.98]:
-Metoda Delphi (metoda anchetei iterative).
Este utilizată mai ales în studii de prognoză; se întocmeşte un chestionar,cu un
număr rezonabil de întrebări asupra fenomenului economic pentru care dorim să
aflăm care ar fi posibila sa evoluţie, în general pentru un orizont de timp de ordinul
anilor; un număr clar determinat de specialişti răspund la acest chestionar; se
prelucrează răspunsurile şi se face o sinteză a acestora care se retrimite
participanţilor, împreună cu un număr de întrebări suplimentare;procedura se repetă –
se fac atâtea iteraţii până când se obţine consensul asupra unei chestiuni.Metoda se
referă la prospectarea viitorului[14, p.68].
Ipoteza de lucru: prevederea cât mai exactă a dezvoltării viitoare a
întreprinderii condiţionează eficienţa activităţii. Scopul specific metodei: elaborarea
prognozelor pe termen lung promovând dezvoltarea tehnicii.
Obiectivul general: obţinerea unor idei. Tehnica folosită: - elaborarea
chestionarelor;- stabilirea eşantionului de specialişti, experţi;- analiza datelor
23
rezultate din chestionar (descoperirea tendinţelor privind evoluţia).Domeniul de
aplicare: tipuri de produse, grupe de întreprinderi similare ca profil. Orizontul de
timp: perspectiva îndepărtată.
Metoda se referă la obţinerea unor idei pentru soluţionarea problemelor supuse
dezbaterilor.Ipoteza de lucru: ideile pentru soluţionarea unor probleme particulare pot
fi obţinute prin organizarea unor discuţii în grup.Scopul specific metodei:
înregistrarea diverselor idei prin discuţii organizate în colectiv.Obiectivul
general;obţinerea unor idei.
Tehnica folosită[6, p.97]:
- organizarea unor şedinţe într-un cadru neformal;
- lipsa oricăror calificative la adresa ideilor emise pe toată durata şedinţei;
- menţinerea discuţiilor şi orientarea lor permanentă spre problema în dezbatere
(obligaţia cade în sarcina conducătorului de şedinţă);
- consemnarea exactă a ideilor exprimate (stenografie, casetofon etc.);
- evaluarea ideilor înregistrate (evaluarea se face în cadrul unor analize
ulterioare dezbaterilor);
- adoptarea deciziei (stabilirea ideilor care se vor aplica).
Domeniul de aplicare: pentru toate problemele care se reclamă soluţii noi, care
implică originalitate.Orizontul de timp: perspectiva imediată şi cea medie.
-Brainstroming – metoda, inventată de A. Osborn, în 1939 [24, p.91],
urmăreşte obţinerea, pe baza unor discuţii organizate în grup, a unui cât mai mare
număr de idei, de soluţii; metoda necesită îmbinarea armonioasă a unor reguli foarte
precise de procedură cu necesitatea asigurării unei atmosfere destinse, propice
creaţiei. Şedinţele de brainstorming – dacă pot fi numite aşa – ţin în jur de o oră –
timp suficient pentru a emite câteva idei, dar şi destul de scurt pentru a nu te plictisi.
Şedinţa se planifică dimineaţa, în intervalul 9-11 – se consideră că atunci avem cel
mai mare randament. Zilele propice sunt cele de miercuri şi joi – am trecut de
„odioasa” zi de luni care, nu se ştie cum, urmează întotdeauna după duminică, iar
marţi am fost ocupaţi cu intrarea deplină în ritm; vinerea este prea aproape de
24
sâmbătă. [19, p.113] La sesiune participă în jur de 10 persoane, dintre care cel puţin
3-4 nu sunt specialişti în domeniul pentru care vrem să obţinem ideile – aceasta
pentru a crea o stare de emulaţie între participanţi şi, mai ales pentru că ştim foarte
bine că cineva „din afară” poate să vadă uneori mult mai bine decât noi, cei
„înglodaţi în problemă”. Şedinţa este condusă de un moderator. Sala în care se
desfăşoară acţiunea trebuie să aibă toate caracteristicile unui spaţiu în care să te simţi
bine (dar nu atât de bine încât să moţăi).
Fig. 1.8. Schema transferului de atribuţii şi responsabilităţi în cazul delegării
[20, p.123]
Reguli stricte: fiecare poate spune orice îi trece prin cap în legătură cu
chestiunea în cauză; nimeni nu are voie să facă nici cea mai mică apreciere referitoare
la ideile celorlalţi sau la persoane; nu se constituie grupuri din oameni aflaţi în relaţie
de subordonare ierarhică unii faţă de alţii; se consemnează – de către o secretară – tot
ceea ce se spune. Rezultatul? Dacă moderatorul este bun, se pot strânge într-o oră cel
puţin 100 de idei, din care cel puţin una are şanse mari de reuşită.
realitatea.net/showthread.
Sn (RRnn) An
Sn (RRnn) An
Sn+1 (RRn+1n+1)
An+1
Sn+1 (RRn+1n+1)
An+1
Nivelul nNivelul n
Nivelul n+1Nivelul n+1
A’nA’n
R’n > Rn+1
A’n > An+1
R’n > Rn+1
A’n > An+1
sn (rn) sn (rn)
25
Explicaţiile date de autor pentru schema anterioară sunt:
Sn reprezintă atribuţiile ce revin managerului situat la nivelul n;
S’n – atribuţiile delegate către subordonatul situat la nivelul n+1;
Rn, Rn+1 - responsabilităţile corespunzătoare celor două niveluri;
An, An+1 – autoritatea asociată cu poziţiile şi responsabilităţile aferente.
Conducerea prin rezultate
Conducerea prin rezultate este metoda prin care fiecare manager, indiferent de
nivelul ierarhic pe care se situează, are responsabilitatea obţinerii rezultatelor fixate
compartimentului pe care-l conduce.
Rezultatele ce revin unui compartiment pot fi atinse facându-se apel atât la
totalitatea resursele atribuite, cât şi la pregatirea, experienţa şi capacitatea
managerului.
Aceasta metoda se poate defini drept un mod organizat de obţinere a unor
rezultate, ca urmare a desfaşurării şi evaluării activităţii conducătorilor, în procesul de
realizare a unor obiective.
Spre deosebire de metoda conducerii prin obiective aceasta metodă pune
accentul doar pe rezultatul final.
Pe bună dreptate se apreciaza că metoda este mai mult decât un instrument,
fiind mai degraba „o stare de spirit, o concepţie integrată de conducere, o anumită
mentalitate” – M. Draghici – punct de vedere la care ne raliem şi care exprimă
suficient de explicit caracterul aparte al acestei metode în comparaţie cu toate
celelalte [20, p.103].
Specificul acestei metode constă în definirea unor rezultate – ce urmeaza a fi
obţinute – şi a unor modalitati concrete de evaluare şi măsurare a gradului lor de
realizare, lasând managerului întreaga libertate de acţiune.
În aceste condiţii, fiecare manager va face apel, pentru îndeplinirea sarcinilor
stabilite compartimentului pe care-l conduce, la soluţiile socotite, de el, corecte,
soluţii care vor fi totdeauna consecinţa aptitudinilor şi măiestriei sale.
26
În ceea ce priveşte conducerea superioară, trebuie menţionat că atributele
(funcţiile) planificare şi control capătă o importanţă deosebită; planificând rezultatele
şi controlând periodic realizările, conducerea superioară este în permanenţă la curent
cu mersul activităţii putând acţiona rapid, prin măsuri potrivite, în cazul unor abateri
neprevăzute, dar prevăzute în „procedurile” aprobate[21, p.209].
Metoda se individualizează prin următoarele trăsături caracteristice:
- rezultatele ce sunt aşteptate de la un compartiment se stabilesc în aşa fel încât
sa fie în concordanţă atât cu obiectivele generale ale întreprinderii, cât şi cu resursele
disponibile;
- întregul colectiv trebuie să fie încarcat în mod echitabil cu sarcini pentru ca
efortul pe care-l presupune atingerea rezultatelor sa fie uniform repartizat;
- remunerarea personalului trebuie să se realizeze în directa legatura cu gradul
de îndeplinire a sarcinilor, simultan de către întregul colectiv şi de către fiecare
membru în parte. Această trăsatură asigură realizarea unei înalte concordanţe, în
domeniul remunerării, între interesele întregii întreprinderi şi cele individuale –
important obiectiv al managementului modern;
Rezultatul, aici, îl considerăm ca fiind efectul sau consecinţa unei acţiuni, a
unei activităţi, desfăşurată cu respectarea procedurilor stabilite şi cu utilizarea
resurselor alocate. după fixarea rezultatelor, ce se aşteaptă de la un compartiment, de
la managerul acestuia, intervenţia organului superior constă, practic, numai în
compararea rezultatelor obţinute cu cele planificate.
Proiectarea folosirii metodei
Introducerea în practica de conducere a acestei metode se poate face după o
perioada de analiza si proiectare, în care se vor realiza:
1. Informarea managerilor
De regulă, pentru informarea managerilor sunt organizate sedinţe, de obicei pe
niveluri ierarhice, cu scopul sensibilizarii tuturor managerilor cu privire la caracterul
special al metodei şi la caracteristicile acesteia.
Obiectivele specifice ale informării sunt:
27
- prezentarea unor materiale documentare cu privire la conducerea prin
rezultate;
- precizarea condiţiilor materiale şi conceptuale necesare aplicării metodei;
- definirea modalităţilor de stabilire a obiectivelor şi a scopului lor, precum şi a
răspunderilor specifice fiecărui tip de obiective;
- fixarea acţiunilor viitoare şi a programului de lucru.
2. Prezentarea obiectivelor şi a rezultatelor
Fiecare manager trebuie să-şi sustină, în cadrul unor reuniuni de lucru,
obiectivele şi rezultatele pe care apreciaza ca este capabil să le atingă împreună cu
colectivul coordonat.
Rezultatele pe care le fixează managerii trebuie sa fie liber consimţite şi să se
sprijine pe motivări acceptate şi însuşite[21, p.109].
3. Proiectarea propriu-zisă
Printr-o abordare sistematică a obiectivelor şi a rezultatelor prezentate, pe
domenii de activitate şi pe total întreprindere, se vor definitiva:
a. Obiectivele şi rezultatele corespunzatoare fiecăruia, urmărindu-se atât o
exprimare precisă (pe cât posibil cuantificabila) şi realistă, cât şi supleţe şi dinamism.
b. Planul de lucru (prin intermediul căruia fiecare manager îşi programează
activitatea în vederea atingerii performanţelor prevazute şi sistemul de informare şi
control al conducerii ierarhice (poate fi, de exemplu, un „calendar de termene” cu
performanţele ce se aşteaptă să se înregistreze în diferite momente).
Aplicarea conducerii prin rezultate
Dupa proiectare se poate trece la utilizarea metodei, respectiv la :
- implementare, utilizare propriu-zisa şi analiza rezultatelor.
Vom analiza, pe scurt, prima si ultima etapa, date fiind particularitatile lor.
Implementarea metodei
Se relizeaza pe baza unui „program” care cuprinde, în principal: responsabilii,
modul de înregistrare a rezultatelor, modalitatile de control a progresului în
implementarea metodei şi de evaluare a rezultatelor.
28
Acţiunea de verificare a eficienţei metodei se desfaşoară atât în timpul derulării
activităţii (după cca 3-6 luni de la implementare), cât şi la sfârşitul perioadei
planificate[22, p.79].
În cadrul acestei faze se urmăresc, mai ales, următoarele aspecte definitorii ale
reuşitei: compararea performanţelor înregistrate în raport cu cele planificate;
evaluarea progresului înregistrat de manageri în raport cu performanţele înregistrate
anterior aplicării metodei şi aprecierea rentabilităţii obiectivelor şi rezultatelor
obţinute.
Metoda se bazează pe creativitatea şi „arta” managerilor, pe ştiinţa şi
personalitatea lor, pentru că rezultatele se stabilesc, dar mai ales se ating, de către
aceştia.
Procedeele folosite pentru obţinerea rezultatelor stabilite sunt, în această
metodă, alese de manager, care nu justifică solutiile alese, ci doar realizările finale
obţinute.
Conducerea prin produs
Singura cale de satisfacere a nevoilor oamenilor, pe de o parte, si de
desfasurarea unei activitati profitabile, pe de alta parte, este realizarea unui astfel de
produs si/sau serviciu care sa raspunda simultan si în cel mai înalt grad celor doua
deziderate (sa satisfaca într-un înalt grad o nevoie umana si sa aduca producatorului
si intermediarilor profit) [32, p.57] .
Aceasta necesitate determina în întreprinderi o preocupare pentru
perfectionarea continua a produselor si serviciilor oferite beneficiarilor, pentru
reducerea, suprimarea si înlocuirea celor perimate.
Realizarea sarcinilor de acest gen ale întreprinderilor pot fi îndeplinite cu bune
rezultate folosind metoda de conducere prin produs.
Conducerea prin produs poate fi definita drept „o maniera de a conduce cu
ajutorul careia toate problemele referitoare la un produs important (sau o grupa de
produse) sunt grupate si subordonate, pentru coordonare si supraveghere, unei
conduceri specifice si într-un fel separate din cadrul întreprinderii” [32, p.58] .
29
Metoda de conducere prin produs are doua trasaturi pe care nu le întâlnim
la nici o alta metoda de conducere, respectiv:
- structura organizatorica a unei societati comerciale care aplica metoda pe care
o analizam este tridimensionala; structura „neobisnuita” se realizeaza prin adaugarea
la conducerea traditionala - bidimensionala (ierarhica si
functionala) – a conducerii produs;
- toate activitatile ce privesc produsul si/sau serviciul (cercetare, fabricatie,
vânzare, servicii post-vânzare etc.) sunt „conduse”, în toate etapele ciclului
sau de viată, de conducătorul produsului respectiv.
Toate acţiunile desfăşurate de compartimentele funcţionale sau operative
din întreprindere cu implicaţii asupra produsului – indiferent de dimensiunile
consecinţelor – sunt mai întâi avizate de conducatorul produsului, evident după
o analiza prin prisma tacticii pe care şi-a formulat-o în legaturş cu produsul respectiv.
Implementarea metodei
Conducerea orientata pe produs presupune parcurgerea, în faza de concepere şi
implementare a metodei, a trei etape (faze), pe care le vom prezenta în cele ce
urmeaza.
De reuşita implementarii lor depinde rapiditatea cu care se integreaza metoda
în întreprindere si, în final, chiar reuşita ei.
Analiza omogenitatii produselor, serviciilor
Din motive lesne de înţeles metoda de conducere prin produs dă rezultate
doar în întreprinderile în care exista un înalt grad de omogenitate(tehnologica,
functionala sau de vânzare) a produselor [23, p.189] .
În aceste condiţii, prima faza ce trebuie parcursa, la implementarea metodei,
este analiza existenţei uneia din cele trei forme ale omogenităţii produselor sau
serviciilor, respectiv:
1. Omogenitatea tehnologica constă în identitatea sau asemanarea materiilor şi
materialelor folosite, a reţetelor de fabricaţie, a utilajelor folosite etc.
2. Omogenitatea funcţionala are în vedere existenţa unor produse sau servicii
30
cu funcţionalitate asemanatoare, similara, care se pot, eventual, potenţa unele pe
altele.
3. Omogenitatea de piaţă se referă atât la folosirea unor metode asemanătoare
pentru vânzare, cât şi la existenţa unor cumpărători „omogeni” din punct de vedere al
preferinţelor, nevoilor, exigenţelor etc.
Prin ciclu de viaţă înţelegem perioada de timp ce se scurge între momentul
lansării pe piaţă a unui produs sau serviciu şi momentul retragerii (scoaterii) lui de pe
piaţă. Se apreciază că în afara de etapa dinaintea producerii şi comercializării (etapa
de cercetare-dezvoltare) un produs şi sau serviciu parcurge de-a lungul ciclului său de
viaţă următoarele etape: lansarea pe piaţă, avântul, maturitatea şi declinul.
Fundamentele managementului firmei conducerii specifice, unice, pentru
produsele considerate principale, respectiv conducerea prin produs.
Organizarea conducerii
Organizarea tradiţională a conducerii se înlocuieşte cu o organizare specifică ,
recomandată ori de câte ori este identificat cel puţin un tip de omogenitate, din cele
analizate în prima etapa.
Conducătorul de produs (indiferent de titlul pe care-l poartă) – o noua funcţie
ce apare în organigramele întreprinderilor – fără să aiba propriu-zis compartimente
subordonate, întreţine relaţii cu toate compartimentele pe baza unei autorităţi
prescriptive[11, p.112].
Subordonarea conducătorului de produs direct directorului general al
întreprinderii şi nu conducerii tehnice sau comerciale, conduce la paralelisme, ceea ce
este un dezavantaj major al metodei.
Spre deosebire de autoritatea ierarhică, care este rezultat al nivelurilor pe care
sunt situaţi managerii diferitelor compartimente, autoritatea prescriptivă, în acest caz,
decurge, în acelaşi timp, din delegarea de autoritate, consemnată de catre
conducătorul întreprinderii, prin ordine şi regulamente, către conducătorii de produs,
cât şi din “prestigiul” pe care îl conferă specializarea acestuia în absolut toate
problemele produsului de care se ocupă [24, p.187].
31
În legatură cu organizarea conducerii, trebuie rezolvate doua „alegeri” dificile.
În primul rând, alegerea conducătorului de produs; el trebuie sa fie un
bun cunoscator al tehnologiei produsului sau serviciului coordonat, al
problemelor sale de marketing, al tehnicilor de vânzare folosite şi eficiente, trebuie sa
fie un bun, fin sociolog si psiholog etc., într-un cuvânt, trebuie să aibă o pregatire
multilaterală, în caz contrar metoda de conducere nu va da rezultatele scontate.
În al doilea rând, alegerea (stabilirea) numărului de produse ce vor fi
afectate unui conducator de produs. Din acest punct de vedere, cu cât produsele
sunt mai eterogene, cu atât numărul lor va fi mai mic şi invers, în aşa fel încât, de
exemplu, în cazul produselor foarte eterogene, conducătorului i se subordonează un
singur produs.
Realizarea şi menţinerea echilibrului în conducere
„Echilibrul în conducere” se refera la doua aspecte, de mare importanţă, aşa
cum vom vedea. În primul rând, posibilitatea unor paralelisme în conducere, rezultate
din tridimensionalitatea structurii organizatorice, creeaza o problemă deosebit de
delicată din echilibrul ce trebuie să existe între cele trei conduceri (ierarhica,
funcţionala şi de produs).
Realizarea şi mai ales menţinerea echilibrului în sistemul general al
întreprinderii şi în special în cel al managementului este totdeauna un rezultat al
„artei” conducătorului de produs de a lucra cu oamenii, de a colabora cu egalii şi
colaboratorii lor.
Echilibrul de aceasta natură nu poate fi impus de conducerea superioara a
întreprinderii prin dispoziţii şi instrucţiuni, dată fiind „concurenţa” şi suspiciunea ce
se pot isca între egali[22, p.49].
Cel de al doilea aspect, al aceleiaşi probleme, vizeaza echilibrul ce trebuie să
existe între multiplele direcţii de acţiune în „conducerea produsului”.
Conducătorul de produs nu trebuie sa aibă direcţii favorite, el acţionează în
mod egal asupra tuturor laturilor ce privesc produsul, respectiv: urmărirea calităţii,
cantităţii, fiabilităţii si preţul produsului, serviciului, comportarea în consum,
32
tehnicile de vânzare, marketingul acestora etc., ceea ce presupune, aşa cum s-a mai
mentionat mai sus, solide şi diverse cunostinte privind aplicarea unei serii de tehnici
de conducere, cum ar fi anchetele de opinie, cercetarile motivaţionale, ingineria
valorii produselor s.a.m.d.
Metoda de conducere orientată spre produs este specifica dinamismului actual
existent pe piata şi ea se aplica, respectând aceleaşi etape si principii, nu numai la
produse, ci si la piete, aspect rezultat din omogenitatea de vânzare.
În acest din urmă caz, conducătorii au în subordine nu produse, ci pieţe sau
segmente de clienţi; aceasta accepţiune data metodei analizate se poate aplica, şi se şi
aplică, în domeniul serviciilor, al turismului. În acest caz, planificarea independentă,
pentru fiecare piaţă importantă (de exemplu: turism de afaceri, tratament etc.) şi
coordonarea unitara asigura o sincronizare şi o conducere mai buna a tuturor
activiţăţilor ce concura la satisfacerea exigenţelor clienţilor dintr-o ţară sau segment
important.
Succinta prezentare nu poate fi încheiată fără o scurtă prezentarea a avantajelor
metodei, dintre acestea enumeram:
- creşterea gradului de raţionalitate a organizarii şi desfaşurării fabricaţiei
principalelor produse, ca urmare a abordarii lor sistemice, centrate pe eficienta;
- accentuarea dimensiunii previzionale a conducerii activitatilor de producţie,
urmare a fundamentarii lor pe temeinice strategii de fabricare şi promovare a
produselor;
- crearea unor condiţii superioare pentru desfacerea produselor şi sporirea
profitului pe produs; descongestionarea unor compartimente funcţionale;
- realizarea unei mai bune coordonari între compartimente; creeaza condiţiile şi
posibilităţile pentru orientarea managementului societăţii comerciale spre înnoirea şi
adaptarea produselor la cerinţele pieţei.
Prin segment de clienţi înţelegem grupe omogene de oameni care apelează la
serviciile noastre; între membrii unui segment există un înalt grad de omogenitate din
punctul de vedere al diferitelor criterii de segmentare [25, p.154].
33
Conducerea prin servicii
A apărut din nevoia asigurării creşterii calităţii serviciilor publice , a
eficientizării acesteia cu scopul individualizării responsabilităţii.
A apărut din nevoia gestionării unitare a serviciilor publice importante din
etapele identificării nevoii publice, a nevoii sociale până la cea de satisfacere a
nevoilor publice şi măsurarea calităţii serviciilor publice.
Caracteristici:
- conducerea orientată spre creşterea gradului de înnoire şi adaptabilitate a
serviciilor publice;
- intensificarea acţiunilor de coordonare desfăşurate între compartimente;
- decongestionarea activităţii organismelor funcţionale prin crearea posibilităţii
de aplicare a autonomiei decizionale , deci prin multiplicarea centrelor decizionale.
Etape:
- stabilirea strategiei servciului public gestionat;
- elaborarea planului serviciului respectiv;
- crearea condiţiilor pentru furnizarea serviciului public;
- asigurarea realizării eficienţei economice;
- pregătirea şi funcţionarea condiţiilor pentru îmbogăţirea serviciilor.
Tehnicile şi metodele instrumentate sunt:
- arborele decizional;
- analiza posibilelor beneficii;
- metoda Brain storming;
- analiza valorii;
- studiul de piaţă.
Domeniul reprezentativ e sectorul public , serviciile sau grupurile de servicii de
utilitate publică reprezentative cu grad mare de accesibilitate supuse înnoirii
accelerate [26, p.18].
a .Domeniul în care sunt aplicate şi mediul:
Mediul economic, social, politic, tehnologic şi în domeniul specific mai precis
34
servicii publice şi politici publice sectoriale.
b. Aceste metode au etape de raţionalizare a acţiunilor din punctul de vedere al
identificării gradului de raţionalizare în funcţionarea metodelor de conducere.
Fiecare metodă de conducere se caracterizează prin etape, în general patru,
singura metodă în care sunt cinci este cea prin servicii, toate finalizându-se cu etapa
de verificare , control, măsurare, comparare, realizarea corecţiilor rezultatelor (vezi
funcţia de control-reglare)
c.Tehnicile folosite sunt în general, comune; ele se bazează pe analize realiste
ale stării actuale, pe corelaţii între factorii determinanţi în apariţia obiectivului şi cei
pentru dezvoltarea acestuia pe evaluarea tendintelor şi simulare.
d. Toate aceste metode instrumentează aceleasi măsuri de punere în valoare ,
promovând instrumentarea delegării de autoritate.
Singura metodă în care nu funcţionează delegarea de autoritate e conducerea
prin excepţii[27, p.97].
Conducerea previzionară
Reprezintă cea mai importantă funcţie a procesului de conducere , în
care conducătorul anticipează evoluţia, condiţia în care se va afla sistemul socio-
economic condus, precum şi comportamentul acestuia în condiţiile schimbate.
Exercitarea functiei de prevedere trebuie să asigure identificarea
tendintelor existente, prefigurarea proceselor viitoare, a fenomenelor ce pot avea loc
şi stabilirea obiectivelor ce trebuie atinse şi a resurselor necesare.
Fundamentează strategiile şi tacticile sistemului condus, programele
planurile.
Această metodă raspunde la activităţi prin care sunt descrise acţiuni
viitoare, iar intrebarea este ce trebuie şi ce se poate realiza[28, p.178].
Sunt cunoscute trei instrumente prin care se poate realiza metoda:
- programare
- prognozare
- planificare.
35
Literatura de specialitate şi practica demonstrează existenţa urmatoarelor
metode de previziune[21, p.129]:
- previziunea pe bază de identitate- care constă în menţinerea sau prelungirea
în viitor fără nici o modificare a situaţiei existente, aceasta inseamnă extrapolarea în
timp a constantei cauzei şi a condiţionalităţii.
- previziunea prin extrapolare – are la bază ipoteza potrivit căreia atunci cînd
au loc modificări ale situaţiei prezente, când şi cauzele ramân constante, efectul
schimbării va fi acelaşi şi în perioada imediat viitoare
- previziunea ciclică- constă în atribuirea evenimentelor viitoare, unele sub
formele care au apărut în trecut pe baza supoziţiei că ele au un caracter ciclic
repetabil.
- previzionarea prin asociere- sunt concepute elemente din cel puţin două
evenimente anterioare din care se pot deduce formele viitoare pe baza evenimentelor
anterioare.
- previzionarea prin analogie – bazată pe analogia dintre două categori de
evenimente constă în presupunerea că ceea ce se intamplă într-una din categori se va
intâmpla şi-n viitor.
- previzionarea probabilistica- construirea evenimentelor viitoare prin clasarea
lor în prelungirea unor structuri statistice sesizate ca atare pe cale intuitive.
La nivelul conducerii când se discută despre componenta de previzionare
trebuie să se ţină seama că este un sistem dinamic care instrumentează cele mai multe
informaţii care stau la baza luării unei decizii şi se considera cel mai posibil sistemul
existent în sistemul managerial social.
Informaţiile pe care le instrumentează sistemul managerial prin funcţia de
previzionare trebuie să aibă urmatoarele carcteristici:informaţia să fie integrală-
realizarea stării unor indicatori, ce caracterizează publicul pentru care trebuie să luăm
o decizie trebuie să fie necesare şi suficente- ceea ce se traduce prin faptul că un
conducător preferă să aibă o mică informaţie care să reflecte realitatea şi să-i permită
să i-a decizia ,să fie certe- să reflecte realitatea ,informarea să se facă la timp cu
36
momentul în care este luată decizia pentru ca aceasta să corespundă realitaţii şi
modelării unui posibil coportament ulterior.
Literatura de specialitate [38, p.74] defineşte ca principii fundamentale ale
planificării:
a. principiul contribuţiei obiective
b. principiul primar al planificării
c. principiul eficienţei planurilor
- structura planurilor are la bază utilizarea a două principii:
- principiul premiselor planificării – care solicită antrenarea mai multor
indivizi ce răspund de planificare, care înteleg şi conving să folosească premise
substanţiale pentru planificare.
- principiul cadrului strategic şi de orientări conform căruia cu cât strategiile şi
orientările sunt mai atent elaborate şi mai clar înţelese cu atât va fi mai substanţial şi
mai eficient cadrul planificărilor organizaţiei.
Reuşita activităţii de planificare impune respectarea următoarelor principii:
36.Nica P. Managementul firmei. Chişinău: SRL „Condor”, 1994. 276 p.
77
37.Nicolescu O. Managementul IMM. Bucureşti: Economică, 2001. 332 p.
38.Nicolescu O. Economia, firma şi managementul bazate pe cunoştinţe. Bucureşti:
Economică, 2005. 227 p.
39.Nicolescu O. Ghidul managerului eficient. Bucureşti: Tehnică, 1994. 176 p.
40.Nicolescu O. Managementul intreprinderii în condiţiile economiei de piaţă.
Bucureşti: Poligrafică, 1992. 343 p.
41.Nicolescu O. Managerii şi managementul resurselor umane. Bucureşti:
Economică, 2004. 416 p.
42.Nicolescu O. Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei. Bucureşti:
Economică, 1999. 329 p.
43.Nicolescu O. Strategii manageriale de firmă. Bucureşti: Economică, 1996. 413
p.
44.Nicolescu O., Verboncu I. Management şi eficienţă. Bucureşti: Economică,
2002. 513 p.
45.Nicolescu O., Verboncu I. Management. Bucureşti: Economică, 1999. 596 p.
46.Nicolescu O., Verboncu I. Management. Bucureşti: Economică, 1997. 593 p.
47.Nicolescu O.,Verboncu I. Management. Bucureşti:Economică, 1998. 389 p.
48.Nicolescu, O. Managementul IMM. Bucureşti: Economică, 2006. 432 p.
49.Niculescu M., Lavalette G. Strategii de creştere. Bucureşti: Economică, 1999.
306 p.
50.Oprean D. Valorificarea capitalului intelectual. Tribuna economică. Nr. 31.
2006. p. 24-29.
51.Petrovici V. Stiluri de conducere şi eficienţa managementului. Bucureşti:
Economică, 2001. 228 p.
52.Rădăceanu E. Management- generatorul succesului. Bucureşti: Bren, 2001. 376
p.
53.Rees D. W. Arta managerului. Bucureşti: Tehnică, 1996. 254 p.
78
54.Russu C., Nicolescu O. Conducator in procesul conducerii moderne. Bucureşti:
Editura politică, 1980. 178 p.
55.Rusu C. Management. Bucureşti: Expert,1999. 390 p.
56.Rusu C., Voicu M. ş.a. Managementul afacerilor mici şi mijlocii. Chişinău:
Logos, 1993. 412 p.
57.Stan A. De la managerul raţional la managerul modern. Tribuna economică. Nr.
14. 2007. p. 28-29.
58.Terry L. Business Administration. London: DP Publication Ltd., 1994. 267 p.
59.Thompson Jr.A., Strickland A.J. Management: Concept and cases. Irwin, 1995.
278 p.
60.Ticu C. Evaluarea psihologică a personalului. Iaşi: Polirom, 2004. 318 p.
61.Ticu C. Evaluarea performanţelor personalului. Iaşi: Polirom, 2006. 198 p.
62.Vagu P., Stegăroiu I. Management general. Bucureşti: Macarie,
1998. 298 p.
63.Vărzaru M. Resursele umane ale întreprinderii. Bucureşti: Tribuna Economică,
2000. 198 p.
64.Zaharia M., Zaharia C., Deac A., Vizinteanu F. Management. Teorie şi aplicaţii.
Bucureşti: Editura Tehnică, 2003. 532 p.
79
ANEXEAnexa 1
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9Scăzută Preocuparea pentru producţie ÎnaltăGrila studiilor de conducere [31, p.109]
1,9 Managementul de tip Country-Club acordată nevoilor oamenilor de a stabili relaţii satisfăcătoare conduce la crearea unei atmosfere agreabile în organizaţie şi aunui ritem de muncă plăcut
9,9Managementul de echipă.Realizările în muncă se datorează celor devotaţi,interdependenţa creată de miza comună,încadrată în ţelul organizaţiei, duce la atabilirea unor rlaţii de încreder şi respect.
5,5Managementul om-organozaţiePerformanţa adecvată a organizaţiei este posibilă prin echilibrarea necesităţilor de aefectua lucrarea şi de a menţine moralul oamenilor la nivel satisfăcător.
1,1Managementul minimei rezistenţe.Depunerea unui efort minim necesar lucrărilor oblligatorii, suficient pentru a asigura apartenenţa la organizaţie.
9,1Managementul autoritate- supunere.Eficienţa în producţie rezultă prin stabilira unor condiţii de muncă care să asigure o interferenţă minimă din partea elementului uman.
S
căzu
tă
P
reoc
up
are
pen
tru
oam
eni
În
alt
80
Anexa 2
Leadership Centart pe subordonţi
Folosirea autortăţii de către manageri
Aria libertăţii subordonaţilor
Managerul Managerul Managerul Managerul Managerul Managerul Managerul ia decizia “vinde” primeşte prezintă prezintă defineşte permiteşi o anunţă decizia ideile şi o tentativă problema, limetele subordonaţi- invită su- de decizie primeşte şi le cere lor să acţi- bordonaţii posibilă a fi sugestii şi participanţilor oneze, să pună modificată ia decizia să ia decizia în cadrul întrebări limetelor definite de superior
81
ADNOTARE
Problema investigată are o mare importanţă întrucât problema conducerii
societăţilor prin metode moderne adaptate relaţiilor economice de piaţă este de mare
actualitate având în vedere aspectul dinamicii social-economice şi, implicit, al
cadrului juridic al acesteia care a evoluat şi va continua să evolueze odată cu
societatea, această dinamică antrenând şi modificări fundamentale în noile contexte
internaţionale. Avem în vedere modificările rapide şi rolul principalilor actori în
concordanţă cu dezvoltarea economică actuală.
Dreptul internaţional contemporan conţine un sistem de principii şi norme ce
reglementează relaţiile dintre statele suverane în dezvoltarea economică pentru
edificarea unei Europe juridice.
Analiza economică joacă un rol important în domeniul concurenţei, în
investigarea comportamentului firmelor şi în evaluarea concentrărilor economice.
Aceasta poate conduce la îmbunătăţirea semnificativă atât a deciziilor agenţiilor de
concurenţă, cât şi a celor luate de către instanţe. În ultimă instanţă, analiza economică
de calitate este un element esenţial pentru dezvoltarea şi implementarea politicii în
domeniul concurenţei, care serveşte interesele consumatorilor.
Tema pe care o propunem încearcă să găsească răspunsuri adecvate la unele
dintre problemele care interesează omenirea, conducerea prin metode diverse în
continuă perfecţionare în cadrul relaţiilor economice de piaţă. Atingerea obiectivelor
dorite, a performanţei economice, a fost realizată de-a lungul timpului, prin diferite
metode. Adesea, ele au fost impuse de impasul în care a ajuns practica economică,
cum este cazul managementului american, aflat într-o criza între anii ’70 şi ’90,
generată, în multe aspecte, de revolta împotriva managementului centrat pe
tehnologie care a dus la dezumanizarea naturii muncii.
82
Summary
The aim of this paper is to show the key value of a new method of
management, in fact one who syntheses the traditional methods, well known in the
literature of management. In our opinion, managing throw communication is a
method who become adequate in more situations, and the future will proved it.
Management is the atteinment of organizational goals in an efective and
efficient manner through planning, organizing, leading and controlling organizational
resources."
The current process of integration and globalization of our economy on the
terraces, the transition to a market economy and national economic cooperation with
international structures require amplification and increased concerns in the
management of international economic relations. This situation generates the need for
equipping students with profound knowledge in general management and
management of international economic relations in particular, which forms the main
objective of this program.
Achieving the desired objectives, the economic performannţei was made over
time, through various methods. Often they were imposed by the deadlock reached in
economic practice, as in American management, was in a crisis between the 70 and
90, generated in many aspects, the revolt against management focused on technology
that led the dehumanization of labor nature.
Management methods are not an end in itself but are, in
each stage of recovery effective levers of social work, the channeling
efforts to achieve the fundamental objectives of social progress. Any method of
driving it is specific to a particular place to share certain energies, strengths, etc.. to
achieve a specific purpose. A proper method simplify things, shorten the route and
time needed, thus reducing the number of trial and error.
The possibilities, as well as methods of management are determined limits on
the part , the level of mathematics, cybernetics, computer science and computer
83
engineering (to time), and on the other hand, the degree of development of social
sciences and human. In this regard we add other conditions and information: if not
all, at least the majority of management staff of the company that must know the
techniques, processes and resources specific to the organic law governing the system,
ability to adapt to time in conditions of constantly changing periodical revision as
required and needs, so that any method, once applied, tends to become an engineer. It
can make you doubt is useful, unless there was (or appeared) other more efficient,
resulting, hence, the need to avoid future exploration nepregatirea towards changes