TEZ SAVUNMA SINAV TUTANAĞItez.sdu.edu.tr/Tezler/TS03159.pdfiii ÖZKAN, Tülay, Pazarlama Kültürü ve Strateji Arasındaki Uyumun İşletme Performansı Üzerindeki Etkisi: Batı

T.C.

SÜLEYMAN DEMİREL ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

İŞLETME ANABİLİM DALI

PAZARLAMA KÜLTÜRÜ VE STRATEJİ ARASINDAKİ UYUMUN İŞLETME PERFORMANSI ÜZERİNDEKİ ETKİSİ: BATI AKDENİZ BÖLGESİ İMALAT İŞLETMELERİNDE BİR

UYGULAMA

Tülay ÖZKAN 1040201305

DOKTORA TEZİ

DANIŞMAN Prof. Dr. Nurhan PAPATYA

ISPARTA – 2019

i

TEZ SAVUNMA SINAV TUTANAĞI

ii

iii

ÖZKAN, Tülay, Pazarlama Kültürü ve Strateji Arasındaki Uyumun İşletme Performansı Üzerindeki Etkisi: Batı Akdeniz Bölgesi İmalat İşletmelerinde Bir Uygulama, Doktora Tezi, Isparta, 2019.

ÖZET Günümüz rekabet koşullarında pazarlama kültürüne sahip ve resmin bütününü

görebilen işletmeler doğru strateji üretecek ve uygulayacaktır. Böylelikle etkili işlemler üstün performansla sonuçlanacaktır. Bu savdan yola çıkarak çalışmanın amacı, pazarlama kültürü ve işletme stratejisinin performans üzerindeki doğrudan etkisini ve pazarlama kültürü ile işletme stratejisi arasındaki uyumun (kovaryanslar, aracı, düzenleyici etki) işletme performansı üzerindeki etkisini ortaya çıkarmaktır. Bunun için Batı Akdeniz Bölgesinde bulunan imalat sektöründeki 412 işletme sahip ve yöneticilerine gönüllülük esasına göre yapılan ampirik çalışmadan elde edilen veriler, Lisrel’de Yapısal Eşitlik Modeli analizine tabi tutulmuştur.

Bulgular, pazarlama kültürünün ve işletme stratejisinin işletme performansı üzerindeki etkisinin pozitif ve pazarlama kültürü ile işletme stratejisi arasındaki uyumun (kovaryansların etkisi ve aracı etki) performansa etkisinin pozitif olduğunu göstermektedir. İşletmelerin strateji konusunda analizci ve savunmacı yönde oldukları ve rakiplere nisbeten performans konusunda ise ürünlerin kalitesi, kalite kontrol ölçüleri ile maliyet avantajının ön plana çıktığı tespit edilmiştir. Bu da Bölge imalatçılarının düşük ve orta düşük teknolojiye sahip imalat yapmalarından dolayı pazarlama kültürü anlayışının daha çok duyarlı (pazar tarafından yönlendirilen) yönde olduğu sonucunu ortaya çıkarmaktadır.

Anahtar Kelimeler Pazarlama Kültürü, Pazar Tabanlı Kültür, İşletme Stratejisi, Pazar Tabanlı

Strateji, Performans, Uyumun Etkisi

iv

ÖZKAN, Tülay, The Impact of the Fit Between Marketing Culture and Strategy on Business Performance: An Implementation in Western Mediterranean Region Manufacturing Enterprises, Phd Thesis, Isparta, 2019.

ABSTRACT In today's competitive conditions, businesses that have a marketing culture and

can see the whole picture will produce and implement the right strategy. Thus, effective processes will result in superior performance. Based on this argument, the aim of the study is to reveal the direct impact of marketing culture and business strategy on performance and the effect of the harmony between the marketing culture and business strategy (covariances, mediator, moderator effect) on the performance of the enterprise. For this purpose, the data obtained from the empirical study conducted on a voluntary basis to 412 business owners and managers in the manufacturing sector in the Western Mediterranean Region were subjected to the Structural Equation Model analysis in the Lisrel.

The findings show that the effect of marketing culture and business strategy on business performance is positive and the effect of harmony between marketing culture and business strategy (impact of covariance and impact effect) on performance is positive. It is determined that the quality of the products, quality control measures and cost advantage come to the fore when the enterprises are analyst and defensive in the strategy and the performance is comparatively relative to the competitors. This leads to the conclusion that the concept of marketing culture is more sensitive (market-driven) direction because of the low and medium low technology manufacturing of the Regional manufacturers.

Keywords Marketing Culture, Market-Based Culture, Business Strategy, Market-based

strategy, Performance, Fit Effect.

v

İÇİNDEKİLER

TEZ SAVUNMA SINAV TUTANAĞI ......................................................................... i

YEMİN METNİ…………………………………………………………………………ii

ÖZET .......................................................................................................................... iii

ABSTRACT ................................................................................................................ iv

İÇİNDEKİLER ............................................................................................................. v

KISALTMALAR ........................................................................................................ vii

TABLOLAR .............................................................................................................. viii

ŞEKİLLER .................................................................................................................. ix

ÖN SÖZ VE TEŞEKKÜR ............................................................................................ x

GİRİŞ ........................................................................................................................... 1

BİRİNCİ BÖLÜM

PAZARLAMA KÜLTÜRÜ

1. 1. ÖRGÜT KÜLTÜRÜ PARADİGMASI ............................................................. 8

1.1.1. Örgüt Kültürünün Doğası ....................................................................... 10

1.1.2. Örgüt Kültürünün Teorik Özellikleri ...................................................... 13

1.1.3. Örgüt Kültürü Modelleri: Pazarlama Kültürü Anlayışına Doğru ............. 20

1.1.4. Örgüt Kültürü Felsefesi: Üretim/Ürün-Satış-Pazarlama Odaklı .............. 24

1.2. PAZARLAMA KÜLTÜRÜ OLUŞTURMA VE GELİŞTİRME ....................... 29

1.3. PAZARLAMA KÜLTÜRÜNÜN FAYDALARI/SONUÇLARI ....................... 36

İKİNCİ BÖLÜM

İŞLETME STRATEJİSİ VE PAZAR TABANLI PERFORMANS

2.1.İŞLETME STRATEJİSİ .................................................................................... 38

2.1.1. İşletme Stratejisi Tanımı ........................................................................ 38

2.1.2. İşletme StratejisiTipolojileri ................................................................... 39

2.2. İŞLETME PERFORMANSI............................................................................. 44

vi

2.2.1.İşletme Performansının Tanımı ve Ölçümü ............................................. 44

2.3. PAZARLAMA KÜLTÜRÜ, STRATEJİ VE PERFORMANS İLİŞKİSİ .......... 50

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

BATI AKDENİZ BÖLGESİ İMALAT İŞLETMELERİNDE BİR UYGULAMA

3.1. BATI AKDENİZ BÖLGESİ İMALAT İŞLETMELERİNDE GENEL

DURUM ................................................................................................................. 54

3.2. ARAŞTIRMANIN AMACI, KAPSAMI VE KISITLARI ............................. 58

3.2.1.Araştırmanın Amacı ................................................................................ 58

3.2.2.Araştırmanın Kapsamı ............................................................................ 59

3.2.3.Araştırmanın Kısıtları ............................................................................. 59

3.3. ARAŞTIRMANIN TASARIMI .................................................................... 60

3.3.1.Araştırmanın Yöntemi ............................................................................ 60

3.3.2.Örnekleme Süreci ................................................................................... 60

3.3.3.Anket Formunun Oluşturulması .............................................................. 62

3.3.4.Araştırma Modeli ve Hipotezleri ............................................................. 65

3.4. BULGULARIN DEĞERLENDİRİLMESİ ................................................... 67

3.4.1.Tanımlayıcı Analizler ............................................................................. 67

3.4.2.Verilerin Analizi ..................................................................................... 74

3.4.3.Analiz Sonuçları ..................................................................................... 83

SONUÇ VE ÖNERİLER ............................................................................................ 92

KAYNAKLAR ........................................................................................................... 99

EKLER ..................................................................................................................... 118

ÖZGEÇMİŞ ............................................................................................................. 126

vii

KISALTMALAR

AGFI : Adjusted Goodness of Fit Index BAKA : Batı Akdeniz Kalkınma Ajansı Bas. : Baskı Bkz. : Bakınız CFI : Comparative Fit Index çev. : Çeviren df : Degree of freedom (sd/serbestlik derecesi) DFA : Doğrulayıcı Faktör Analizi Ed. : Editör GFI : Goodness of Fit Index GSYH : Gayri Safi Yurtiçi Hâsılalar H : Hipotez K : Kabul KOSGEB : Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeleri Geliştirme ve Destekleme İdaresi

Başkanlığı KSS : Küçük Sanayi Sitesi NFI : Normal Fit Index NNFI : Non-Normed Fit Index OSB : Organize Sanayi Bölgesi Örn : Örnek p. : Sayfa PAZ : Pazarlama Kültürü Ölçeği PER : Performans Ölçeği pp. : Sayfalar RMSEA : Root Mean Square Error of Approximation s. : Sayfa ss. : Sayfalar STR : İşletme Stratejisi Ölçeği TİM : Türkiye İhracatçılar Meclisi x2 : Ki Kare

viii

TABLOLAR Tablo 1: Kültür Tanımları ............................................................................................ 9 Tablo 2: Örgüt Kültürü Paradigmasının Teorik Özellikleri .......................................... 13 Tablo 3: Örgüt Kültürü Çalışmaları/Modelleri............................................................. 20 Tablo 4: Örgüt Kültürü Felsefi Değişimi ..................................................................... 25 Tablo 5: Pazarlama Kültürü Faydaları/Sonuçları ......................................................... 37 Tablo 6: İşletme Performansı Göstergeleri .................................................................. 48 Tablo 7: Batı Akdeniz Bölgesi Sektörlere Göre GSYH ............................................... 54 Tablo 8: 2016-17 yıllarında Batı Akdeniz Bölgesinde Açılan ve Kapanan İşletme Sayısı ................................................................................................................................... 54 Tablo 9: Burdur, Isparta ve Antalya OSB’lerde Bulunan İşletme Sayıları .................... 55 Tablo 10: İl Bazında 2008-2011 Arası Ücretli Çalışan Sayı Değişimi Sırası ................ 56 Tablo 11: Batı Akdeniz Bölgesi Sektörlere göre İhracat Rakamları (Ocak-Nisan 2018) ................................................................................................................................... 57 Tablo 12: Pazarlama Kültürünü Ölçmede Kullanılan Değişkenler ............................... 62 Tablo 13: İşletme Stratejilerini Ölçmede Kullanılan Değişkenler ................................ 64 Tablo 14: İşletme Performansını Ölçmede Kullanılan Değişkenler .............................. 65 Tablo 15:Değişkenler, Tanımlar ve Ölçekler ............................................................... 65 Tablo 16: Cevaplayıcıların Demografik Özellikleri ..................................................... 67 Tablo 17: İşletmelerin Net Satış Hasılatına Göre Büyüklükleri .................................... 68 Tablo 18: İşletmelerin Faaliyet Gösterdikleri İmalat Sektörleri.................................... 69 Tablo 19: Araştırmanın Yapıldığı İller ........................................................................ 70 Tablo 20: Cevaplayıcıların Pazarlama Kültürü Ölçeğine Karşı Tutumları .................... 71 Tablo 21: Cevaplayıcıların İşletme stratejileri Ölçeğine Karşı Tutumları ..................... 72 Tablo 22: Cevaplayıcıların İşletme Performansı Ölçeğine Karşı Tutumları ................. 73 Tablo 23: Uyum Endeksleri ........................................................................................ 75 Tablo 24: Pazarlama Kültürü Ölçüm Maddeleri .......................................................... 76 Tablo 25: İşletme Stratejisi Ölçüm Maddeleri ............................................................. 77 Tablo 26: İşletme Performansı Ölçüm Maddeleri ........................................................ 78 Tablo 27: Ölçek Modellerinin Uyum Endeksleri ......................................................... 78 Tablo 28: Tanımlayıcı İstatistikler ve Karşılaştırmalı Korelasyonlar ........................... 80 Tablo 29: Hipotez Testi Bulguları ............................................................................... 91

ix

ŞEKİLLER Şekil 1: Çalışmanın Yapısı ve Bütünsel İlişki ................................................................ 5 Şekil 2: Schein (1990) Kültürün Düzeyleri .................................................................. 10 Şekil 3: Pazarlama Kültürü Oluşturma Süreci ............................................................. 29 Şekil 4: Pazarlama Kültürü, Yapılandırma ve Yetenekler Döngüsü ............................. 35 Şekil 5:Stratejinin Düzeyleri ....................................................................................... 39 Şekil 6: Strateji Tipolojileri ......................................................................................... 41 Şekil 7: Araştırma Modeli ........................................................................................... 66 Şekil 8: Doğrudan Etkiler Modeli: Model 3 ................................................................. 81 Şekil 9: Coalingment Etkiler Modeli: Model 4 ............................................................ 82 Şekil 10: Aracı Etki Modeli: Model 5-6 ...................................................................... 83 Şekil 11: Düzenleyici Etki Modeli: Model 7................................................................ 83 Şekil 12: PAZ-> PER t Değerleri (Model 1) ................................................................ 84 Şekil 13: STR->PER t Değerleri (Model 2) ................................................................. 84 Şekil 14: PAZ->PER ve STR->PER- t Değerleri (Model 3) ........................................ 85 Şekil 15: PAZ*STR->PER Coalingment Etki- t Değerleri (Model 4) .......................... 86 Şekil 16: Aracı Etki Birinci Yol (Model 5a: Pazarlama Kültürürünün Aracı Etkisi) ..... 87 Şekil 17: Aracı Etki İkinci Yol (Model 5b: Pazarlama Kültürürünün Aracı Etkisi) ...... 87 Şekil 18: Aracı Etki Birinci Yol (Model 6a: İşletme stratejisinin Aracı Etkisi) ............ 89 Şekil 19: Aracı Etki İkinciYol (Model 6b: İşletme stratejisinin Aracı Etkisi) ............... 89 Şekil 20: Düzenleyici (Moderatör) Etki- t Değerleri (Model 7).................................... 90 Şekil 21: Araştırma Sonuç Modeli (Model 8) .............................................................. 96

x

ÖNSÖZ VE TEŞEKKÜR

Doktora eğitimim boyunca çalışmalarımın her aşamasında sabır ve hoşgörü ile

değerli katkılarını esirgemeyen, görüş, öneri ve eleştirileri ile beni yönlendiren, doğru

araştırmayı ve okumayı sevdiren, bilimsel, insani ve ahlaki değerleri ile örnek

edindiğim değerli hocam Prof. Dr. Nurhan PAPATYA’ya,

Literatür incelemelerim sırasında, her türlü yayına ulaşmamda destek olan başta

Mehmet Akif Ersoy Üniversitesi Kütüphanesi ve Süleyman Demirel Üniversitesi

Kütüphanesi idaresine,

3630-D1-13 nolu, “Pazarlama Kültürünün İşletme Performansı Üzerindeki

Etkilerinin Stratejik Analizi: Batı Akdeniz Bölgesinde Bir Uygulama” adlı BAP Projesi

ile maddi destek olan Süleyman Demirel Üniversitesi Bilimsel Araştırma Projeleri

Koordinasyon Birimine,

Araştırmamın gerçekleşmesinde yardımcı olan tüm işletmelere ve tüm yardım

eden arkadaşlarıma,

Yoğun çalışmalarım sırasında sabır gösterdiği, moral ve destek verdiği için eşim

Mehmet ÖZKAN’a,

Bugünlere gelmemde büyük pay sahibi olan başta annem Fatma, babam Adem

ve kardeşim Mustafa TOPÇUOĞLU’na teşekkürlerimi sunarım.

1

GİRİŞ

Stratejik pazarlama yönetimde “işletmelerin, sürdürülebilir rekabetçi üstünlüğü

nasıl sağlayacakları” önemli bir sorudur. Bu ana soru etrafında stratejik pazarlama

yönetimi, işletmelerin mevcut ve tahmin edilebilen gelecek bağlamında sürekli değişen

pazar koşulları altında “nereye varmak istiyoruz?”, “neredeyiz?” ve “nasıl?” sorularının

yanıtının arandığı ve yönetildiği bir süreçtir. İşletmeler bu soruların yanıtını ararken,

işletmelerin sürekli değişen küresel bir ortamda olduklarının bilincinde olması,

pazardaki değişen eğilimlere karşı duyarlı tepkiler oluşturabilmesi, bunun ötesinde

pazarı yönlendirme kabiliyeti geliştirebilecek proaktif bakış açısına sahip olmasının

önemi ortaya çıkmaktadır. Böylelikle işletmeler, durağan bir rekabetçi ortama göre

değil dinamik bir rekabetçi ortamı göz önüne alarak örgüt kültürü ve stratejilerinin

oluşturulma ve davranış/lar sergileme durumunda kalmaktadırlar. Bu durum, literatürde

Kaynak Tabanlı Kuram çerçevesinde açıklanmaktadır.

Örgüt kültürü, ortak bir vizyon etrafında örgüt üyeleri tarafından paylaşılan bir

dizi anlayış ve anlamların paylaşılması ve yeni örgüt üyelerine aktarılmasıdır.

İşletmenin ana vizyonunun pazar odaklı oluşturulması ve bu vizyonun örgütün tüm

üyelerince kabul edilerek yaşatılması, işletmeyi diğer işletmelerden farklılaştıracaktır.

Günümüz rekabetçi ortamında farklılaşmanın öneminin elbette ki tartışılmaz oluşu

düşünülünce, sürdürülebilir rekabetçi üstünlük sağlamak için işletmelerin pazar odaklı

vizyon etrafında hareket eden örgütlere dönüşmesi kaçınılmazdır. Bu da Kaynak

Tabanlı Kuram çerçevesinde örgütün pazarlama kültürüne sahip olmasını

gerektirmektedir.

İşletmelerin pazarlama stratejilerini oluşturmalarında pazardan elde edecekleri

bilginin işlevi, bilgi ötesi topluma geçildiğimiz düşünülünce bir kat daha önemli hale

gelmektedir. Pazarlama kültürüne sahip işletmelerin pazarı iyi okudukları ve elde

ettikleri bilgiler doğrultusunda etkili stratejik cevaplar oluşturdukları görülmektedir.

Küresel çapta diyebileceğimiz işletmelerin sadece pazarı okuyan değil aynı zamanda

pazarı yönlendiren boyutta stratejiler oluşturdukları günümüzde, pazarlama kültürünün

değerli, stratejik bir kaynak olduğu anlaşılmaktadır. Literatürde birçok çalışmada uzun

vadede bu durumun işletmelere sürdürülebilir rekabetçi üstünlük sağlayacağı

belirtilmektedir.

2

Pazarlama kültürü, sadece büyük çaptaki işletmeler değil aynı zamanda küçük ve

orta çaptaki işletmelerin de hayatta kalabilmesi için önemlidir. Küçük ve orta çaptaki

işletmelerin, pazar şartlarındaki değişimlere büyük çaptaki işletmelere göre daha hızlı

cevap verebilir olması, onlar için bir avantajdır. Gelişmekte olan ülkemiz düşünülünce,

küçük ve orta çaptaki işletmelerin büyük işletmelere nazaran daha fazla olduğu

görülmektedir. Bu noktada bu işletmelerin büyük işletmelerle rekabet edebilmesi için

etkin bir pazarlama kültürüne sahip olmaları ve bu durumu geliştirerek sürdürmeleri

gerekmektedir.

Literatürde etkin bir pazarlama kültürü oluşturma konusunda çeşitli boyutlar

açıklanmaktadır. Bunlardan birincisi pazar bilgisinin elde edilmesi, bunun işletme

içinde yayılması ve etkili hızlı tepkiler oluşturulmasıdır. Burada önemli olan nokta

gereken bilgiyi zamanında elde etme ve rakiplerden önce pazara cevap verebilmektir.

İkincisi ise müşteri odaklılık, rakip odaklılık ve işlevlerarası etkili bir koordinasyonun

sağlanmasıdır. Buradaki amaç da müşteri ve rakiplerin takibi ile tüm örgütün pazarlama

kültürüne uygun bütüncül davranışlar sergilemesidir. Bununla birlikte uzun vadede

karlılık beklentisi söz konusudur. Üçüncüsü ise işletmelerin hizmet kalitesi,

çalışanlararası ilişkiler, satış planı, örgütlenme, kurum içi iletişim ve yenilikçilik

boyutlarının pazarlama kültürüne katkılarıdır.

İşletmelerin “sürdürülebilir rekabetçi üstünlüklerini nasıl sağlayacaklarının”

yanıtına gelince, “Nerede” olduklarını yanıtlamak için öncelikle işletmelerin hangi

stratejik kaynak ve yeteneklere sahip olduklarını tespit etmesi ve aynı zamanda

rekabetçi konumlarını araştırması gerekmektedir. İç ve dış analizlerini yaptıktan sonra

“nereye varmak istiyoruz” sorusuna işletmelerin eşsiz, nadir ve kopyalanamaz kaynak

ve yetenekleri doğrultusunda cevaplar arayarak, oluşturulacak pazar odaklı vizyonun

tüm örgüte yayılacak şekilde anlamlandırılması gerekmektedir. “Nasıl” sorusuna

gelince işletmeler, pazar odaklı oluşturdukları yetenekleri doğrultusunda stratejiler

oluşturarak rekabet etmek durumunda kalmaktadırlar. Anlaşılacağı üzere işletmelerin

pazarlama kültürüne sahip olması ve bu bağlamda etkili stratejiler oluşturarak hareket

etmesi sürdürülebilir rekabetçi üstünlük sağlamanın temeli olarak görülmektedir.

3

Çalışmanın Konusu, Önemi ve Problemi

İşletmelerin ölçekleri ne olursa olsun, rekabetçi üstünlük elde etmek ve bunu

sürdürebilmek için pazarlama kültürünün stratejik bir rol oynadığı birçok çalışmanın

araştırma konusu olmuştur. Bu durumda işletmelerin pazardaki etkinliklerini

artırabilmek için pazarlama kültürlerinin bir yetenek haline dönüştürüp

dönüştüremediklerini iyi analiz etmeleri gerekmektedir. İşletmeler, pazarlama

anlayışına sahip olup olmadıklarının, pazarlama anlayışını anlayıp/anlamadıklarının,

bütünü görüp/göremediklerinin mevcut durum analizini yaparak, pazarlama kültürünün

oluşumu/gelişimi ve sürdürülmesi hususunda dikkat etmeleri gerekmektedir.

Hızlı tepki vermenin öneminin arttığı ve bilgi ötesi topluma geçilen günümüz

şartlarında, pazarlama kültürüne sahip işletmelerin pazardaki bilgiyi görmelerinin ve

bunu rekabetçi üstünlük sağlamak için kullanmalarının ötesinde, proaktif yaklaşımlarla

stratejiler oluşturdukları görülmektedir. Böylelikle işletmelerin pazarlama kültürünün

esnek bir stratejik manevra kalibiliyetine sahip olması, işletmenin rekabet arenasında

hızlı tepki vermesine neden olmaktadır. İşletmelerin gerek duyarlı (reaktif) gerekse

proaktif yönlü stratejiler oluşturmalarında, pazarlama kültürünün bir çatı görevi

gördüğü anlaşılmaktadır. Bu bağlamda pazarlama kültürü, bir işletmenin ana felsefesi

ve eşsiz bir stratejik kaynağı olmaktadır.

Bu tez ile söz edilen hususlara dikkat çekilerek imalat işletmelerinin

performansına etki eden pazarlama kültürü ve işletme stratejilerinin incelenmesi

hedeflenmektedir. Bu bağlamda çalışmanın problem cümlesi: “İşletmelerin pazarlama

kültürü ve stratejilerinin performans üzerindeki doğrudan etkisi ve bunların arasındaki

uyumun işletme performansı üzerindeki etkisi” şeklindedir.

Çalışmanın Amaçları

Batı Akdeniz Bölgesi imalat işletmelerinin performansına etki eden pazarlama

kültürünü ve stratejiyi ölçmeye yönelik bu çalışma ile şu amaçlar güdülmüştür:

• Pazarlama kültürü ve işletme stratejisinin işletme performansı üzerindeki

etkisini ortaya koymak,

• Batı Akdeniz Bölgesi imalat işletmeleri üzerinden, uluslararası çerçevede

pazarlama kültürü ve işletme stratejisinin geçerliliğini test etmek,

4

• Pazarlama kültürü ve işletme stratejisinin, işletme performansı üzerindeki

doğrudan etkisini test etmek ve tartışmak,

• Pazarlama kültürü ve işletme stratejisi arasındaki uyumu üç boyutta

(kovaryansların etkisi, aracı etki ve moderatör etkisi) test etmek ve tartışmaktır.

Çalışmanın Sınırlılıkları ve Varsayımları

Çalışmanın sınırlılıkları;

• Performansa etki eden değişkenlerden pazarlama kültürü ve işletme stratejileri

ele alınmıştır.

• Çalışmanın araştırma kısmı Batı Akdeniz Bölgesi (Burdur, Isparta ve Antalya)

imalat işletmeleri ile sınırlandırılmıştır.

• Araştırma verileri, Bölge imalat işletmelerinden 412 orta ve üst düzey yönetici

veya ortak/sahipleriyle yüz yüze yapılan görüşmeler yoluyla elde edilen

anketlerden elde edilmiştir.

Çalışmanın varsayımları ise,

• İşletme sahip veya yöneticilerinden elde edilen verilerin doğruyu yansıttığı

varsayılmıştır. Bunu sağlamak için genel olarak işletmeyi, müşterileri ve sektörü

tanıyan kişilerle görüşülmeye çalışılmıştır.

• Pazarlama kültürü ve işletme stratejilerinin işletme performansını önemli ölçüde

etkileyen değişkenler olduğu varsayılmıştır.

• Bu araştırmada ele alınan değişkenler ve ilişkiler dışında kontrol altına

alınamayan (çevresel türbülans gibi) değişkenlerin etkisi söz konusu

olabilmektedir. Ancak ele alınan değişkenler arasındaki ilişkilerin, literatürde

yapılan diğer çalışmalar göz önüne alınarak araştırılmak istenilen alanı yansıttığı

varsayılmıştır.

• Bu araştırmada literatüre bağlı olarak oluşturulan veri toplama araçlarının

ölçülmek istenilen özellikleri ölçmede yeterli olduğu varsayılmıştır.

Çalışmanın Yapısı, İçeriği ve Ana Katkısı

Çalışma, pazarlama kültürü ve işletme stratejilerinin batı Akdeniz Bölgesinde

bulunan imalat işletmelerinin performanslarına etkisini ölçmeye ilişkin uygulamalı

ampirik bir çalışmadır. Çalışmanın yapısı ve bütünsel ilişki aşağıdaki şekilde

gösterilmiştir.

5

Şekil 1: Çalışmanın Yapısı ve Bütünsel İlişki

Çalışma üç bölümden oluşmaktadır: Birinci bölümünde örgüt kültürü

paradigmasında; örgüt kültürünün teorik özelikleri, doğası, üretim/ürün, satış ve

pazarlama yönlü örgüt kültürü anlayışı, modelleri ve aralarındaki farklılıklar ortaya

konulmuştur. Paradigma farklılıklarından sonra pazarlama kültürünü oluşturma ve

geliştirme ile pazarlama kültürün işletmelere sağladığı faydalar/sonuçlar ayrıntılı bir

şekilde incelenmiştir.

İkinci bölümde, işletme stratejileri ve işletme performansı incelenmektedir. Bu

bağlamda, işletme stratejisi tipolojileri, işletme performansı ve işletme performansı ile

pazarlama kültürü ve strateji arasındaki ilişkinin performansa etkisine yönelik

literatürde yer alan teorik ve ampirik çalışmalar üzerinde durulmuştur.

Son bölümde ise, ilk iki bölümden yola çıkarak hazırlanmış olan çalışmanın

uygulama aşaması bulunmaktadır. Bu bölümün içerisinde, öncelikli olarak örneklem

olarak seçilen Batı Akdeniz Bölgesi (Burdur, Isparta ve Antalya) imalat işletmeleri

hakkında genel bilgiler verilmektedir. Ayrıca araştırmanın, örnekleme süreci, ölçeğin

hazırlanması, araştırma modeli ve hipotezler hakkında açıklamalar yer almaktadır.

Literatürde pazarlama kültürü ve işletme stratejilerine ilişkin birçok ölçek

bulunmaktadır. Ancak bu çalışmada ele alınan iki ölçek, Bölge üzerinde daha önce

çalışılmamış olmasından dolayı seçilmiştir. Pazarlama kültürü ölçeği olarak, pazar

bilgisinin elde edilmesi, pazar bilgisinin işletme içerisinde yayılması ve pazara tepkinin

oluşturulması bağlamında ele alınan Kohli, Jaworski ve Kumar (1993)’ın ölçeği ve

işletme stratejisi olarak da agresif yönlülük, analizci yönlülük, proaktif yönlülük,

savunmacı yönlülük, gelecek yönlülük ve risk alma yönlülüğü ele alan Venkatraman

(1989)’ın ölçeği kullanılmıştır.

Hazırlanan bu ölçek verilerine öncelikle SPSS 15.00 programında tanımlayıcı

analizler yapılmıştır ve sonrasında ise oluşturulan ölçek modellerine bağlı olarak Lisrel

6

8.80 programında yapısal eşitlik modeli uygulanmıştır. Analizden sonra elde edilen

bulguların değerlendirilmesi kısmında ise tanımlayıcı analiz ve verilerin analizi

sonuçları yer almaktadır.

Analizler sonucunda, ülkemizin pazarının gelişmekte olan bir ekonomiye sahip

olmasını ve Batı Akdeniz Bölgesi imalat işletmelerinin daha çok düşük ve orta düşük

teknolojiye yönelik benzer nitelikte ürün gerçekleştirmelerini onaylar nitelikte sonuçlar

elde edilmiştir. Buna göre istatistiki ortalamalardan, işletmelerin daha çok analizci ve

savunmacı yönlü oldukları görülmektedir. Rakiplere nispeten performans boyutlarında

ise ürünlerin kalitesi, kalite kontrol ölçüleri ve maliyet avantajının ön plana çıkması

Bölge işletmelerinin duyarlı bir pazarlama kültürüne sahip olduklarını göstermektedir.

Araştırmada oluşturulan yapısal eşitlik modelleriyle, pazarlama kültürü ve

işletme stratejisinin, işletme performansı üzerindeki etkisi iki açıdan incelenmiştir.

Bunlar doğrudan ve uyumun etkisidir. Doğrudan etki analizi için pazarlama kültürünün

işletme performansı üzerindeki etkisi öncelikli olarak sınanırken sonrasında işletme

stratejisinin işletme performansı üzerindeki doğrudan etkisi incelenmiştir. Üçüncü

adımda ise pazarlama kültürü ve işletme stratejisinin, işletme performansı üzerindeki

doğrudan etkisi aynı path (yol) üzerinde denenmiştir. İlk iki modelde performansa etki

bulunurken, üçüncü modelde işletme performansına etkinin bulunmaması uyumun

etkisinin incelenmesi gerektirmektedir. Uyumun etkisinde ise kovaryans etkisi, aracı

etki ve moderatör etkisi olmak üzere üç modelde işletme performansına değişkenlerin

etkisi incelenmiştir. Yapısal modellemeler sonucu, işletme performansı üzerinde

kovaryansların uyumunun etkisinin bulunması ve işletme stratejilerinin aracı etkisinin

bulunduğu nihai modelle, literatürü doğrular nitelikte sonuçlar elde edilmiştir.

Bu sonuçlar doğrultusunda, işletmelere önerileri olarak, uzun vadede küresel

arenadaki rakipler düşünülünce, sürdürülebilir rekabetçi üstünlük sağlayabilmek için

pazar eğilimlerini iyi takip edebilecekleri ve hızlı tepki oluşturmalarını sağlayacak hem

duyarlı hem proaktif bir pazarlama kültürü oluşturmaları ve bunu geliştirmelerinin

önemine vurgu yapılmaktadır.

Bu çalışma ile Batı Akdeniz Bölgesinin pazarlama kültürü ve işletme

stratejilerinin işletme performansları üzerindeki etkisi kanıtlanmıştır. Pazarlama kültürü

ve işletme stratejileri arasındaki uyumun işletme performansı üzerindeki etkisinin

7

pozitif bulunması ve işletme stratejisinin aracı etki göstermesi, işletmenin pazarlama

kültürünün bir çatı vazifesi gösterdiğini onaylar niteliktedir.

8

BİRİNCİ BÖLÜM

PAZARLAMA KÜLTÜRÜ1

1. 1. ÖRGÜT KÜLTÜRÜ PARADİGMASI

Kültür, birçok yazar tarafından,“benzersiz kalite, örgütlenme tarzı ve insanlarla ilgili bir

şey” (Kilman vd., 1985), “buradaki şeyleri yapma şeklimiz” (Deal ve Kennedy, 1982) veya “bir

örgütün rasyonel olmayan anlamlı nitelikleri” olarak tanımlanmıştır2.

Literatürde yapılan çalışmalarda, Malinowski (1944), Radcliffe-Brown (1952), White,

Service (1968), Rappaport (1967), Rappaport ve Vayda, (1968), Harris (1964, 68, 69), Boas,

Benedict (1934), Kroeber ve Kluckhohn (1952), Goodenough (1971), Levi-Strauss (1969),

Wallace (1961,83), Geertz (1957) ve Schneider (1968,72) kültür kavramının çeşitli tanımlarını

yapmışlardır (Tablo-1)3.

Kültür kavramının çok sayıda tanımının bulunması, yazarlar tarafından benimsenen

farklı araştırma çerçevesinden kaynaklanmaktadır. Ouchi (1981) ile Pascale ve Anthony (1981)

gibi yazarlar kültür kavramını ilk olarak bir dış değişken olarak ele almaktadırlar. Kültür,

Collins ve Porras (1994) ve Peters ve Waterman (1982) gibi araştırmacılar tarafından kullanılan

en yaygın tanım olan bir örgütün içsel bir değişkeni olarak da görülmektedir. Antropolojik

açıdan ise kültür, ya paylaşılan bir biliş sistemi (Rossi ve O’Higgins, 1980) ya da paylaşılan

semboller ve anlamlar sistemi olarak kavramsallaştırılmaktadır4.

Bir başka tanıma göre kültür, toplumsal olarak aktarılan davranış kalıplarının,

sanatların, inançların, kurumların ve diğer tüm insan yapımı ürünlerin ve bir toplumun düşünce

özelliklerinin bütünlüğüdür. Örgüt kültürü boyutuna geçişte bir grubun kültürü olarak yapılan

tanım ise: “Bir grup insan tarafından paylaşılan bir dizi anlayış veya anlamlardır. Anlamlar,

üyeler arasında büyük ölçüde zımni, belirli grupla açıkça ilgili ve grup için farklıdır. Anlamlar

yeni grup üyelerine iletilir” şeklindedir. Bir örgüt kültürü, bir grubun üyeleri için işyerinde

günlük yaşam müzakerelerinde ortaya çıkan soruların cevabını vermelidir. Bu sorular örneğin:

“Kim ve kimin buralarda önemli olduğu? Biz kimiz? Onlar kim? Bize ve onlara nasıl

1 Bu bölümün içeriği ve sistematiği, Türkiye’de Kaynak Tabanlı Pazarlamayı ilk kez ele alan Nurhan Papatya’nın 2003 yılında yayınladığı Sürdürülebilir Rekabette Stratejik Yönetim ve Pazarlama Odağı Kaynak Tabanlılık Görüşü: Kavramsal ve Kuramsal Yaklaşımisimli kitaptan yararlanılarak oluşturulmuş ve geliştirilmiştir. 2 Siew Kim Jean Lee - Kelvin Yu, “Corporate Culture and Organizational Performance”, Journal of Managerial Psychology, 2004, 19(4), pp.340-359, s. 340. 3Meryl Reis Louis, “Culture: Yes, Organization: No”, The Academy of Management Meetings, 1983, Dallas Texas, http://www.dtic.mil/dtic/tr/fulltext/u2/a134764.pdf, ss. 4-5. 4 Lee - Yu, a.g.m., ss. 340-341.

9

davranırız? Buradaki şeyleri nasıl yapıyoruz ve neden? Bir problem nedir? Bir problem ortaya

çıktığında ne yaparız? Burada gerçek neden önemli ve neden?” sorularıdır5.

Bu soruların yanıtları için kültür kavramının örgütlerle (bir grubun kültürü) birlikte ilk

kullanımı, antropolojik kültür kavramını tanıtan ve örgütsel analizde “sembolizm”, “mit” ve

“ritüel” gibi kavramların nasıl kullanılabileceğini gösterenPettigrew (1979)’in “Örgüt Kültürleri

Üzerine Araştırma” (On Studying Organizational Cultures, adlı çalışmasıdır.6 Devamında örgüt

kültürü, 1980’lerin başında diğer çalışmalarla kökleşmeye devam ettiği görülmektedir. Örneğin,

örgüt kültürünün stratejik önemi üzerine Deal ve Kennedy’nin “Örgüt Kültürü” (Corporate

Culture, 1982), Peters ve Waterman’ın “Mükemmeli Arayış” (In Search of Excellence, 1982)

eserleri; örgüt kültürü ve çevreye uyum ile ilgili olarak da Kotter ve Haskett’in “Örgüt Kültürü

ve Performans” (Corporate Culture and Performance, 1992) eseri sayılabilir7.

Tablo 1: Kültür Tanımları

Yazar/lar Akım Kültür Tanımı Malinowski (1944) İşlevsel Kültür insanın ihtiyaçlarını karşılayan, onları memnun eden bir

araçtır. Radcliffe-Brown (1952) Yapısal-

İşlevsel Kültür, düzenleyici ve uyum sağlayıcı bir mekanizma olarak sosyal bir yapı içindeki insanları bütünleştirir.

White, Service (1968) Rappaport (1967) Rappaport-Vayda (1968) Harris (1964,68,69)

Ekolojik ve Adaptif

Kültür, insan topluluklarını ekolojik ortamlarıyla ilişkilendirmeye hizmet eden toplumsal olarak aktarılan davranış kalıplarının bir örneğidir. Sosyokültürel sistemler ve çevreleri, diyalektik etkileşimde, geri besleme veya karşılıklı nedensellik sürecinde yer alır.

Boas-Benedict (1934) Kroeber-Kluckhohn (1952)

Tarihsel- Yayılmacı

Kültür, tarihsel koşullar ve süreçler tarafından üretilen zamansal, etkileşimli, süper organik ve özerk yapılardan veya biçimlerden oluşur.

Goodenough (1971) Bilişsel Kültür, paylaşılan bir bilgi sistemidir. Kültürü insan zihni belirli kurallar çerçevesinde üretir.

Levi-Strauss (1969) Yapısal Kültür, insan beyninin ürünüdür. Zihnin kümülatif yarattığı paylaşılan semboller sistemidir. Biçimsel olarak benzer süreçlerin ve gizli yapıların oluşumu ve dönüşümünden kaynaklanan bilinçaltı akıl prensipleri ve kültürel eserlerin üretilmesidir.

Wallace (1961,83) Karşılıklı Denklik Yapısı

Kültür, bireyler arasında birbirine bağlı/bağımlı davranış ve karşılıklı tahmin için genel çerçeveyi yaratan standartlaştırılmış bilişsel süreçler kümesidir. Bireylerin inançları ve değerlerini paylaşmayı sağlayan/artıran motivasyon ve bilişsel çeşitliliğin maksimizasyonunu mümkün kılan örtük bir anlaşmadır. Dengelerin sağlanmasıdır.

Geertz (1957) Schneider (1968,72)

Sembolik Kültür, insan deneyimine şekil, yön ve özerklik kazandıran, paylaşılan genel sembollerin ve anlamların düzenli bir sistemidir.

Kaynak: Yvan Allaire – Mihaela E. Firsiotu, “Theories of Organizational Culture”, Organizational Studies, 1984, 5(3), pp. 193-226, ss. 217-221.

5 Louis, 1983, s. 4-5. 6 Siew Kim Jean Lee - Kelvin Yu, “Corporate culture and Organizational Performance”, Journal of Managerial Psychology, 2004, 19(4), pp.340-359, ss. 340-341. 7 Daniel R. Denison et al., “Corporate Culture and Organizational Effectiveness: is there a Similar Pattern around the World?”, Advances in Global Leadership, 2003, 3, pp. 205-227, s. 207.

10

1.1.1. Örgüt Kültürünün Doğası

Örgüt kültürü ile ilgili olarak literatürdeki tanımlar incelendiğinde, yaygın olarak

ortak inançlar ve bilginin paylaşımından söz edilmektedir. Örneğin Schein (1990)

tanımına göre örgüt kültürü: “Bir gurubun üyeleri tarafından geliştirilen, içsel

bütünleşme ve dışsal uyum sorunlarının üstesinden gelmenin mantıklı yollarını bulma

ve bu bulduklarını doğru bir şekilde grubun yeni katılanlarına öğretmedir.” 8 Örgüt

kültürü, örgütte gözlemlenen düzenli davranışlar, grup normları, benimsenen değerler,

resmi felsefe, oyunun kuralları, yerleşmiş beceriler, iklim, zihinsel modeller,

alışkanlıklar, dilbilimsel paradigmalar, paylaşılan anlamlar, kökleşmiş metaforlar,

bütünleşmiş semboller, resmi törenler ve kutlamalardan oluşur9.

Şekil 2: Schein (1990) Kültürün Düzeyleri

Kaynak: Edgar H. Schein, “Örgütsel Kültür”, çev. Atilla Akbaba, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 2002, 4(3), 1-32.

Kültürün örgüt üzerinde oynadığı rol dikkate alındığında, örgüt kültürünün

düzeylerinin çok iyi anlaşılması gerekmektedir. Örgüt kültürünün düzeyleri Schein’a

8 Edgar H. Schein,“Örgütsel Kültür”, çev. Atilla Akbaba, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 2002, 4(3), pp. 1-32, s. 7. 9 Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, San Francisco CA, 2010, s. 14-16.

•Örgütün gözle görülebilen davranışları ve örgütsel süreçler bulunmaktadır. Mimari yapı, kullanılan dil, giyim tarzı, törenler, seremoniler, örgüte ilişkin hikaye ve efsaneler örnek olarak verilebilir. Bu düzeyin gözlemlenmesi kolay ancak çözümlemesi zordur. Çünkü bu düzey görülmektedir. Ancak görülenler kendi başına örgütün ne anlama geldiğini belirleyemez.

Yaratılan Sosyal-fiziksel Çevre

I.DÜZEY(Görünen Örgütsel Yapılar

ve Süreçler)

•Örgütün benimsediği ideallerini, amaçlarını ve onlara ulaşma yollarını gösteren değer ve ideolojiyi bir araya getiren, görülen ve örgüt tarafından benimsenen bilinçli düzeydir.

Benimsenen DeğerlerII. DÜZEY

(Stratejiler, Amaçlar, İnançlar ve Değerler)

•Değişime en direçli olan kültürün temel varsayımlarıdır. Temel varsayımlar, bilinçaltında gelişen, saklanan ve sorgusuz kabul edilen kuramlar ve felsefelerdir. Kültürün temeli örgütün varsayımlarında yatmaktadır ve bunlar anlaşılırsa kültürün diğer düzeylerini anlamak ve yorumlamak daha kolay olmaktadır.

Temel VarsayımlarII. DÜZEY

(Bilinçaltında gelişen, kesin olarak kabul edilen

algılamalar, düşünceler ve duygular)

11

göre yaratılan sosyal-fiziksel çevre, benimsenen değerler ve temel varsayımlardan

oluşmaktadır10.

Örgüt kültürünün bu üç düzeyi örgütün ilk kurulum aşamasında liderin temel

varsayımları ve inançları üzerine örgütün yapı, süreçleri ve değerleri ile

şekillenmektedir. Örgütün kurulması ile örgüt üyelerinin deneyimleri sonucu öğrenilen

doğruların karşılıklı etkileşimi örgüt kültürünü geliştirmektedir.

Yine Schein (1983) çalışmasında örgütün etkili oluşumu ve gelişimi için bu

etkileşimden doğan dışsal uyum ve içsel bütünleşme üzerine durmaktadır 11 . Dışsal

uyumun sağlanabilmesi için;

• Strateji üzerinde fikir birliğinin geliştirilmesi. Yani ana misyon ve örgütün açık

ve gizli fonksiyonlarında fikir birliğinin geliştirilmesi.

• Ana misyonun somut yansıması olan hedefler üzerinde fikir birliğinin

kurulması.

• Hedefleri gerçekleştirecek araçlar konusunda fikir birliğinin sağlanması.Örneğin

işbölümü, örgüt yapısı, ödüllendirme sistemi vb.

• Örgütün hedef ve taktiklerine uygun ne kadar iyi çalıştığının ölçüm yöntemleri

konusunda fikir birliğinin sağlanması. Örneğin, bilgi ve kontrol sistemleri.

• Örgütün hedeflerine ulaşamaması durumunda düzeltici veya onarıcı stratejiler

konusunda fikir birliğine varılması gerekir.

İçsel bütünleşmenin sağlanabilmesi için;

• Ortak dil ve kavramsal kategoriler. Üyelerin birbirleriyle iletişim kurabilmesi ve

birbirlerini anlayabilmesi.

• Örgütün iç ve dış sınırları ve kapsamı konusunda fikir birliği. Kültürün en

önemli alanlarından biri, içeride ve dışarıda kimlerin bulunduğu ile üyeliğin

hangi ölçütlerle belirlendiği konusunda ortak görüş birliğidir.

10 Schein, 2002, ss. 1-32. 11 Edgar H. Schein, “The Role of Founder in Creating Organizational Culture”, Organizational Dynamics, 1983, ss. 14-15, http://cyb.ox.or.kr/lms_board/bbs_upload/%C1%B6%C1%F7%C0%AF%C8%BF%BC %BA2_1.pdf, (01.10.2017).

12

• Güç ve statü tahsisi için kriterler üzerinde fikir birliği. Her örgüt, bir kişinin

gücü nasıl kazanılabileceğinin, muhafaza edebilmenin ve kaybetmenin

kurallarını belirlemelidir. Bu uzlaşma alanı, üyelerin kendi saldırganlık

duygularını yönetmesine yardımcı olmak açısından çok önemlidir.

• Yakınlık, dostluk ve sevginin kriterleri üzerinde fikir birliği. Her organizasyon,

akran ilişkileri, cinsiyetler arasındaki ilişkiler ve kuruluşun görevlerini yönetme

bağlamında açıklık ve samimiyetin ele alınma biçimi için oyun kurallarını

belirlemelidir.

• Ödüllerin ve cezaların kriterleri üzerinde fikir birliği. Her grup, kahramanca ve

günahkâr davranışlarının ne olduğunu bilmelidir; mülkiyet, statü ve güçle

ödüllendirilen şey ve ödüllerin geri çekilmesi ve nihayetinde istifa etmeyle

cezalandırılır.

• İdeoloji üzerine fikir birliği. Her örgüt, her toplum gibi, açıklanamayan olaylarla

karşı karşıyadır; bu da, üyelerin onlara cevap verebilmesi ve açıklanamayan ve

kontrol edilemez olanlarla başa çıkma kaygısı taşımaması için anlam

verilmelidir.

Örgüt kültürünün oluşumu konusunda Jones (2010) ise örgütsel yapı, mülkiyet

haklarının kullanımı, örgütteki bireylerin özellikleri ve örgütteki etik değerlerin

etkileşimi üzerinde durmaktadır12.

• Örgütlerin yapıları kültürel değerler, kurallar ve normlarına göre mekanik ve

organik yapılar olmak üzere ikiye ayrılmaktadır. Mekanik yapılar dikey

hiyerarşi, merkeziyetçi, tahmin edilebilirlik, istikrar, üst otoriteye itaat ve

geleneklere saygı önemlidir. Organik yapıda ise yatay ve merkeziyetçi olmayan

katılımcı, esnek, yaratıcılığı cesaretlendiren bir yapı söz konusudur.

• Mülkiyet haklarının kullanımı, örgüt kaynaklarının kullanımına ilişkin örgüt

üyelerine verilen haklardır. Örgüt çalışanlarına verilebilecek mülkiyet hakları

ömür boyu iş garantisi, hisse sahipliği veya kar payıdır. Ancak daha çok maaş,

sağlık ve emeklilik güvencesi verilmektedir. Verilen bu haklar çalışanların

12G. R. Jones, Organizational Theory, Design, and Change, 6th. ed., Pearson Prentice Hall, Boston, 2010, ss. 212-219.

13

örgütsel bağlılık ve sadakatleri üzerinde etki etmekte ve aynı zamanda bu durum

örgütün davranışlarını ve değerlerini şekillendirmektedir.

• Örgütteki bireylerin özellikleri, örgüt kültürünü oluşturan en önemli faktörlerden

biridir. Çünkü örgüt kültürüne doğrudan etkiyi farklı değerlere, kişilik

özelliklerine ve etik değerlere sahip örgüt üyeleri yapmaktadır. Örgüte alınacak

çalışanların ya örgüt kültürüne uyum sağlaması ya da kendi kültürlerine uygun

örgütleri tercih etmeleri beklenir.

• Örgütte istikrarlı görev rol bilincinin bulunduğu örgütlerde etkili iletişim ve hızlı

bilgi akışı sayesinde örgütsel değer ve normların paylaşımı da

gerçekleşmektedir.

1.1.2. Örgüt Kültürünün Teorik Özellikleri

Örgütlerin amaçlarını gerçekleştirebilmek ve örgütsel bütünleşmeyi

sağlayabilmek için değişik alt kültürlerden gelen insanları, ortak bir kültür çevresinde

bütünleştirmesi, yeniden sosyalleştirmesi gerekmektedir13. Bu bağlamda örgüt kültürü

kavramının öneminin ve bu kavrama ilginin artmasıyla birlikte, Smircich (1983) örgüt

kültürü yaklaşımlarını beş başlıkta toplamıştır. Bunlar bilişsel, sembolik, yapısal ve

psikodinamik, karşılaştırmalı ve durumsallık yaklaşımlarıdır14.

Tablo 2: Örgüt Kültürü Paradigmasının Teorik Özellikleri

Örgütsel Paradigma Teorik Özellikler Açıklama

Bilişsel Yaklaşım Etnik Bilim (Ethnoscience) ve Bilişsel Örgüt Teorisi (Ağlar Ve Örgütsel Ekoloji)

Örgütsel bilgi sistemleri metaforu.

Durumsallık Yaklaşımı Yapısal İşlevselcilik ve Durumsallık Teorisi

İç (endogenous), bağımsız değişken

Karşılaştırmalı Yaklaşım İşlevselcilik ve Klasik Yönetim Teorisi

Dış (exogenous), bağımsız değişken

Sembolik Yaklaşım Sembolik Antropoloji ve Sembolik Örgütsel Teori

Paylaşılan anlamlar ve semboller metaforu.

Yapısal veya Psikodinamik Yaklaşım Dönüşümcü Örgüt Teorisi Bilinçdışı zihnin bir metaforu.

Kaynak: Smircich (1983)’den uyarlayan R. Deshpande - F. E. Webster Jr, “Organizational Culture And Marketing: Defining The Research Agenda”, The Journal of Marketing,1989, pp. 3-15, s. 7.

13 Krefting - Frost (1985), s. 157’den aktaran M. Şişman, Örgüt Kültürü, Anadolu Üniversitesi Yayınları No 732, Eğitim Fakültesi Yayınları No 39, Eskişehir, 1994, s. 51. 14 Linda Smircich, “Concepts of Culture and Organizational Analysis”, Administrative Science Quarterly, 1983, pp.39-358.

14

a. Bilişsel Yaklaşıma Göre Örgüt Kültürü

Bilişsel yaklaşıma göre örgüt kültürü, “örgüt üyelerinin farklı derecelerde

paylaştığı sübjektif anlamlar ağından oluşmaktadır”. Dışarıdan bakıldığında kabul

edilen ve işleyen bir kural veya kullanılan ortak bir dil gibi görülmektedir 15.

Bilişsel yaklaşımda örgüt üyelerinin, örgüt hakkındaki paylaşılan bilişsel yapı

ağlarını (örgütsel bilgi sistemlerini) öğrenmeleri gerekir16. Bu örgütsel bilgi sistemleri

ise, örgütte paylaşılan bilgi, inanç, düşünce ve davranışlardan oluşur17.

Deshpande ve Webster (1989) bilişsel yaklaşımında kültür üzerine yapılacak

çalışmalar, örgütte insanların nasıl davranışlar sergilediği ve bu davranışlara rehberlik

eden paylaşılan bilgi sistemi üzerinedir 18 . Bu bağlamda, örgüt üyeleri fiziksel

davranışların yanı sıra bilişsel yaklaşıma göre düşünen, iletişimde bulunan, ilişki kuran,

paylaşan ve akıl yürüten canlılardır19.

Bilişsel öğrenme üzerine yapılan ilk çalışmaların Edward C. Tolman (1932)

tarafından yapıldığı görülmektedir. Tolman çalışmalarında, farelerin mekanik

koşullanma yoluyla değil de, zihinsel süreçler yoluyla öğrendiklerini kanıtlamaya

çalışmaktadır. Öğrenme sürecindeki farelerin zihinsel/bilişsel haritalar oluşturarak gizli

öğrenme gerçekleştirdiklerini ortaya atmaktadır. Cüceloğlu (1990)’na göre bireyler hem

koşullanma yoluyla hem de zihinsel süreçler geçirerek öğrenmeyi

gerçekleştirmektedirler. Bunun dışında Cüceloğlu, günümüz teknolojisi içinde ve büyük

şehirlerde büyüyen bireylerin daha çok zihinsel süreçler geçirerek davranışlarda

bulunduğunu öne sürmektedir20.

15 Smircich, 1983, s. 349. 16 Y. Allaire - M. E. Firsirotu,“Theories of Organizational Culture”,Organization Studies, 1984, 5(3), 193-226, ss. 203-204. 17Robit Deshpande - F. E. Webster Jr, “Organizational Culture and Marketing: Defining the Research Agenda.” The Journal of Marketing, 1989, pp. 3-15, s. 6. 18 Deshpande - Webster Jr, 1989, ss. 3-15. 19 Erol Eren, Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, Beta Basım Yayım, Ankara, 2008, s. 141. 20Doğan Cüceloğlu, İnsan ve Davranışı, Remzi Kitabevi, İstanbul, 2014, ss. 163-165.

15

b. Sembolik Yaklaşıma Göre Örgüt Kültürü

Sembolik açıdan örgüt kültürü, paylaşılan anlamlar ve semboller sisteminden

oluşmaktadır 21 . Başka bir tanıma göre örgüt kültürü, sosyal öğrenmeyle insanlar

tarafından yaratılan sembolik dünyadan meydana gelir22.Yaratılan bu semboller; ortaya

çıkan duyguları, sürdürülen hareketleri ve anlamları sunan davranışlar, ilişkiler, amaçlar

veya dili ifade etmektedir23. Diğer bir tanıma göre, dil, hikayeler, kutlamalar ve fiziksel

sembollerdir24.

Sembolik yaklaşıma göre örgüt kültürü çalışmalarında, “bireyler işletmenin

değerlerini nasıl anlayacak ve yorumlayacak” ve “bu anlam veya yorumları hareketlerle

nasıl ilişkilendirecek” sorularına yanıt aranmaktadır25.

c.Yapısal veya Psikodinamik Yaklaşıma Göre Örgüt Kültürü

Yapısal ve psikodinamik yaklaşıma göre kültür, zihin dışı psikolojik sürecin bir

çıktısıdır26. Söze dökülemeyen, ancak söylemeyi mümkün kılan şeyden oluşan bilinç

dışı, Levi-Strauss ve Lacan için dilin öteki yüzünü oluşturur. İnsan ürünlerinden olan

çıktılar, metinler gibi kültürel nesnelerdir. Kültürel nesneler, örgüt içerisinde önemli

olan, yorumlanan, anlamların aktarılmasını, saklanmasını ve yeniden elde edilmesini

sağlayan bir araç olma özelliğini taşımaktadır 27.

Örgütler, örgüt üyelerinin sergilediği ölçülebilir davranışlar içinde, ortak

bilinçaltının yansıması olarak görülürler. Bu davranışlar, formal örgüt yapısı içerisinde

meşru, rasyonel ve açıklanabilirler. Örgüt kültürü çalışmalarının amacı ise, insan aklının

gizlenen evrensel boyutlarını açığa çıkarmaktır28. Yani, işgörenin davranışlarından çok

21 Allaire - Firsirotu, 1984, ss.193-226; Smircich, 1983, ss. 339-358; Deshpande- Webster Jr, 1989, ss. 3-15. 22 Linda Smircich - C. Stubbart,“Strategic Management in an Enacted World”, Academy of Management Review,1985, 10(4), pp. 724-736, s. 727. 23 A. M Pettigrew, “On Studying Organizational Cultures”,Administrative Science Quarterly, 1979, pp. 570-581, s. 574. 24 G. B. Turner- B. Spencer,“Understanding the Marketing Concept as Organizational Culture”, European Journal of Marketing, 1997, 31(2), pp. 110-121, s. 115. 25 Smircich, 1983, s. 351. 26 Smircich, 1983, s. 351. 27 Anthony Giddens, “Yapısalcılık, Post-Yapısalcılık ve Kültürün Üretimi”, içinde Günümüzde Sosyal Teori, A. Ed. Giddens - J. Turner, Say Yayınları, İstanbul, 2013, ss. 241-244. 28 Smircich, 1983, ss. 351-352.

16

örgütün yapısı üzerinde durmaktadırlar. Bu yaklaşıma göre, işgören insan olmaktan çok

belirli bir işi belirli bir zamanda yapıp bitirmesi gereken işgücünü ifade etmektedir29.

d. Karşılaştırmalı Yaklaşıma Göre Örgüt Kültürü

Karşılaştırmalı yaklaşıma göre kültür, geçmiş deneyimin bir değişkeni veya

inançları güçlendiren ve geliştiren belli bir ağdır. Fonksiyonalizm ve klasik yönetim

teorisini temel alan karşılaştırmalı yaklaşımda örgütler, mekanik süreçler olarak görülür.

Örgütsel süreçler ve performansları dış çevre veya endüstriyel faktörlere göre belirlenir.

Örgütler çevreye uyum sağlamak zorundadır. Örgüt kültüründe de, ulusal veya

endüstriyel kültürün (ulus veya endüstriyel inançlar ve değerler) etkileri görülür. Bunun

dışında uluslararasılaşmaya giden işletmeler, kendi uluslarının kültürüne uygun

davranışların yanı sıra, piyasasına girdikleri ülkenin kültürünü de dikkate

almaktadırlar30. Bu bağlamda, Backer Spielvogel Bates Worldwide Ajansı tarafından

söylenen “küresel düşün, yerel hareket et” sözü çıkartılabilir31.

Bu yaklaşım, örgütlerdeki farklılıkları açıklamak için kullanılır. Örgütlerdeki

farklılıklar ise makro ve mikro düzeyde incelenebilir. Makro düzeyde örgüt kültürü

araştırmalarında, örgütlerin kültür, yapı ve stratejileri karşılaştırılırken; mikro düzeyde

işletme açısından iş doyumu, iş tutumu, yöneticilerin farklılıkları vb. incelenmektedir32.

Ouchi ve Jaeger’in 1978 yılında yaptıkları örgüt kültürü ile ilgili karşılaştırmalı

çalışma, mikro açıdan yapılmıştır. Bu çalışma, Amerikan örgüt tipi olan A ve Japon

örgüt tipi olan J’nin temel özellikleri incelenerek hibrit bir tip olan “İdeal Z Tipi” ortaya

atılmıştır. Bu çalışma, bu iki ülkenin sosyo-kültürel temellerindeki farklılıklara

dayanılarak yapılmıştır 33.

Makro karşılaştırmalı kültür yaklaşımı ile ilgili olarak Norburn vd. (1988) ve

Norburn vd. (1990) çalışmaları örnek verilebilir. Bu iki çalışmada Amerikan, İngiliz ve

Japon işletmelerinin pazarlama kültürleri ve işletme stratejileri karşılaştırılmıştır.

29 İ. Ethem Başaran, Örgütsel Davranış İnsanın Üretim Gücü, Gül Yayınevi, Ankara, 1991, s. 15. 30Smircich, 1983, s. 339-358; Deshpande - Webster Jr, 1989, ss. 3-15; İ. Ethem Başaran, Yönetim, Gül Yayınevi, Ankara, 1989, s. 85-86. 31 N. Güz - R. Küçükerdoğan, “Göstergeküreler, Reklam ve “Öteki” Kavramı”, Journal of İstanbul Kültür University,2005/1, pp. 65-73, s. 66. 32 Smircich, 1983, s. 343. 33 W. G. Ouchi - A. M. Jaeger,“Type Z Organization: Stability in the Midst of Mobility”,Academy of Management Review, 1978, 3(2): pp. 305-314, s. 305.

17

Bulgular ise, ülkeler arasındaki mevcut örgütün pazarlama fonksiyonu ve

kavramsallaştırmadaki farklılıkların ortaya çıkarılmasıdır34.

Makro açıdan karşılaştırma yaparak ulusların rekabetçi zenginliklerinin

kaynağını ortaya çıkarmaya çalışan başka bir karşılaştırmalı çalışma ise Porter (1990)’e

aittir. Porter çalışmasında, 10 değişik ülkeden 100’den fazla ihracat sanayini

incelemiştir. Porter’in bulduğu şey ise, üstün başarı elde etmiş bir takım işletmeler,

yabancı rakiplerine göre belirli ortak üstünlüklere sahiptir. Bu üstünlükler ise, işletme

stratejisi, yapısı, kendi iç pazarlarındaki yoğun rekabet, talep şartları, faktör şartları

(toprak, işgücü ve sermaye faktörleri), ustalaşmış ve destekleyen tedarikçilerdir35.

e. Durumsallık Yaklaşımına Göre Örgüt Kültürü

Durumsallık yaklaşımı, örgüt kuramlarının bir çalışma alanı olarak

belirginleşmeye başladığı 1950’li yıllardan beri36 , örgüt çalışmalarında öncü bir rol

üstlenir 37 . Durumsallık (contingency) kavramı literatürde olumsallık veya koşul

bağımlılık olarak da kullanılmaktadır. Durumsallık kuramının gelişmesine ve

yayılmasına katkı sağlayanlar başta Burns ve Stalker (1961), Emery ve Trist (1965),

Thompson (1967), Perrow (1970), Chandler (1962), Lawrence ve Lorsh (1967) örnek

olarak verilebilir38.

Durumsallık yaklaşımında ele alınan konular, teknoloji, yapı, insan, strateji,

kültür ve çevre arasındaki uyum ve bu uyumun sonuçları üzerinedir39. Bu yaklaşıma

34D. Norburn et al., “Strategic Marketing Effectiveness and its Relationship to Corporate Culture and Beliefs: a Cross-National Study”,International Studies of Management ve Organization, 1988, pp. 83-100; D. Norburn et al., “A four Nation Study of the Relationship between Marketing Effectiveness, Corporate Culture, Corporate Values, and Market Orientation”,Journal of International Business Studies, 1990, pp. 451-468. 35 M. E. Porter, “The Competitive Advantage Of Nations”, Harvard Business Review, 1990, s.77. 36 A. S. Sargut - Ş. Özen “Örgüt Kuramlarına Genel Bakış: Karşılaştırmalı Bir Çözümleme”, içinde Örgüt Kuramları, A. S. Sargut - Ş. Özen, İmge Kitapevi, Ankara, 2010, s. 14. 37 M. Aktaş - İ. Şener, “Koşul Bağımlılık Kuramı” içinde Örgüt Kuramları, H. C. Sözen ve H. N. Basım, Beta Yayınevi, Ankara, 2012, s. 91; A. S. Sargut - Ş. Özen, “Örgüt Kuramlarına Genel Bakış: Karşılaştırmalı Bir Çözümleme”, içinde Örgüt Kuramları, A. S. Sargut - Ş. Özen, İmge Kitapevi, Ankara, 2010, s. 35. 38 Sargut vd., 2010, s. 16; Aktaş, 2012, ss. 93-101. 39 H. L. Tosi - J. W. Slocum,“Contingency Theory: Some Suggested Directions”,Journal of Management, 1984, 10(1), pp. 9-26, s. 9; Nurullah Genç, Yönetim ve Organizasyon, 2.Bas., Seçkin Yayıncılık, Ankara, 2005, s. 74; İ. Ethem Başaran, 1989, s. 84.

18

göre kültür, yönetim tarafından bilinçli olarak değiştirilen, yönetilen ve/veya

dönüştürülen bir değişkendir40.

Smircich (1983)’e göre durumsallık yaklaşımında örgütün inançları ve değerleri

örgütü eşsizleştirirken; bu, onun rekabetçi üstünlük sağlayacağı anlamına

gelmemektedir. Farklı örgütsel deneyimler, benzer kültürel çıktılar verebilir. Bu yüzden

örgütün kültürünün taklit edilemez olması onu eşsizleştirecektir 41.

Durumsallık yaklaşımında örgütler, değişen çevreye uyan organizmalardır.

Burns ve Stalker (1961) çevrenin değişim düzeylerine göre örgütleri ikiye

ayırmaktadır42.Bunlar; mekanik ve organik örgüt yapılarıdır.

• Mekanik Örgüt Yapısı: Değişmeyen çevre, kitlesel üretim, standardizasyon,

merkezileşme, uzmanlaşma, bürokrasi, iş bölümü önemlidir.

• Organik Örgüt Yapısı: Değişen çevre, esnek üretim, esnek yapı, âdemi

merkezileşme, beraber çalışma, kararlama katılım, fikir alışverişi önemlidir.

Yine benzer bir şekilde Emery ve Trist (1965) değişen çevreyi dörde

ayırmıştır43: Bunlar; durağan ve dağınık çevre, durağan ve kümelenmiş çevre, dengesiz

ve tepkisel çevre ile çalkantılı çevredir.

• Durağan ve dağınık çevrede, çevresel talepler dağınıktır ve çevre göreli olarak

çok az değişmektedir. Taktikler ve strateji arasında hiçbir ayrım yoktur; “en

uygun strateji, yalnızca yerel düzeyde en iyisini yapmaya çalışmaktan ibarettir

ve basit bir taktiktir”. En iyi taktik deneme yanılma yoluyla öğrenilmektedir.

• Durağan ve kümelenmiş çevre, yavaş değişen çevrelerdir, çevresel tehditler

dağınık değil kümelenmiştir, çevreyi göz önüne alarak bir takım taktikler

geliştirmeleri gerekir. Karlı konumları ulaşabilmek için ayırt edici yeteneklerin

geliştirilmesi gerekmektedir.

40S. F. Slater - J. C. Narver,“Market Orientation, Customer Value, and Superior Performance”, Business Horizons,1994, 37(2), pp. 22-28, ss. 25-26. 41 J. B. Barney, “Organizational Culture: Can it Be A Source Of Sustained Competitive Advantage?”Academy of Management Review, 1986, 11(3),pp. 656-665, ss. 660-661. 42 T. E. Burns - G. M. Stalker,The Management of Innovation, Oxford University Press, UK,1961,https://www.sagepub.com/sites/default/files/upm-binaries/27412_8.pdf, (01.10.2017); Aktaş ve Şener, 2012, s. 93. 43F. Emery - E. Trist, “The Causal Texture of Organizational Environments”, Human Relations, 1965, 18(1), pp. 21-32, http://www.moderntimesworkplace.com/archives/ericsess/sessvol3/GEMTRCAUp53. pdf, (01.10.2017)

19

• Dengesiz ve tepkisel çevre, daha karmaşık bir çevre söz konusudur, benzer

amaçlara ulaşmaya çalışan birçok örgüt vardır, rakip yönlüdürler ve tepkisel

olmaya çalışırlar, bu yüzden daha âdem-i merkeziyetçi ve esnekbir yapıya

sahiptirler.

• Çalkantılı çevrede, çevresel belirsizlik hat safhadadır ve en karmaşık çevre

tipidir. Örgütün çevreyle bağlantıları güçlüdür. Dolayısıylagüç ile etki

önemlidir. Değişim çevrenin en önemli parçasıdır. Rekabet edebilmek için ar-ge

önemlidir.

Son otuz yılda yapılan örgütsel araştırmalarda, birçok örgüt kültürü tanımları

üretilmiştir ve bu tanımların çoğu, ortak anlam, yorum, değer ve normların bir biçimine

bağlanmaktadır. Sonuç olarak tüm bu yaklaşımlar incelendikten sonra örgüt kültürüne

ait genel özelliklerden bahsedilebilir. Örgüt kültürünün genel özellikleri ise Alvesson ve

Sveningsson (2008) tarafından 8 maddede toplanmaktadır. Bunlar; örgüt kültürü,44

• Bütünseldir.

• Daha büyük bir birey grubunu içerir.

• Sosyal nitelik taşır; Kültür bir insan ürünüdür ve çeşitli gruplara ait kişiler

tarafından paylaşılmaktadır. Farklı gruplar farklı kültürler yaratır, bu yüzden

kültürü dikte eden insan doğası değildir.

• Tarihsel olarak ilişkilidir; Ortaya çıkan bir olgudur ve gelenekler aracılığıyla

aktarılır.

• Değişmesi zordur: insanlar fikirlerine, değerlerine ve geleneklerine tutunma

eğilimindedir.

• Nitelikseldir ve kolay ölçümü yapılamaz; İşletmeden işletmeye değişir.

• Hikâyeler, Mitler, ritüeller, rutinler ve semboller bulunur.

• En çok, bir örgütün somut, nesnel ve daha görünür kısmından ziyade, şeylerin

düşünce biçimlerini, değerlerini ve fikirlerini ifade eder.

44 Mats Alvesson – Stefan Sveningsson, Changing Organizationl Culture: Cultural Change Work in Progress, Routledge, USA ve Canada, 2008, s. 36.

20

1.1.3. Örgüt Kültürü Modelleri: Pazarlama Kültürü Anlayışına Doğru

Örgüt kültürü literatürde incelendiğindebirçok modelin olduğu görülmektedir.

Örgüt kültürünün antropolojik, epistomolojik ve sosyal boyutu onu karmaşık hale

getirmektedir. Sistem yaklaşımına göre bu karmaşıklığı ve tekliğinden dolayı örgüt

kültürü, motivasyonu ve işletme başarısını etkileyen bir değişken veya fenomen olarak

ele alınmaktadır. Bu bağlamda konu hakkında çalışan araştırmacıların örgüt kültürünü

paradigmasına yönelik çalışmalar/modeller aşağıda genel hatları ile gözden

geçirilmiştir.

Tablo 3: Örgüt Kültürü Çalışmaları/Modelleri

Yazar/lar Örgüt Kültürü Çalışmaları/ Modelleri ve Açıklamaları Parsons (1961) Parsons AGIL Modelinde, örgütleri sistem yaklaşımına göre ele

almaktadır. Örgüt kültürünün fonsiyonları; • Üst sistemlerin çevreye uyum (adaptation) sağlaması, • Çevre şartlarına uygun amaç (goal

achievement)belirlemesi ve amaçlara ulaşması, • Alt sistemlerin bütünleşmesi (integration) ve • toplum tarafından dışlanmamak için yasallık (legality)

sistemin toplum tarafından kabulüdür. Herman (1970) Örgüt kültürünü açıklamak için buzdağı benzetmesini kullanan

Herman modelinde, örgüt kültürünün suyun üzerinde • görünen kısmında amaçlar, teknoloji, yapı, pokitikalar ve

prosedürler vb.yer alırken • suyun altında kalan ve görünmeyen/informal kısmında

tutumlar, inançlar, varsayımlar, değerler, algılar, tutumlar ve hisler yer almaktadır.

Harrison ve Handy (1972)

Harrison’a göre örgüt kültürü tipleri; • Güç Kültürü • Rol Kültürü • Görev Kültürü • Birey Kültürü

Kilmann Kilmann örgüt kültürünü ikiye bölerek bürokratik ve kuantum örgüt kültürü olarak ele almaktadır.

• Bürokratik Örgüt Kültürü: Bürokratik örgüt kültüründe hiyerarşik yapı, yetki ve sorumlulukların netliği ön plandadır. Çevre şartları karışık değildir

• Kuantum Örgüt Kültürü: Çevre şartlarının karmaşıklığından dolayı yeni binyılda başarılı olmak için işletmeler;

Ø Dünyayı çevreleyen akan bağlantıları açıkça görebilmeli, Ø Birbiriyle bağlantılı problemleri bilinçli olarak kapsamlı

şekillerde ve Ø Dünyada ve genişleyen evrende yaşamın ve doğanın

anlamlılığını ve ortaklaşmasını harekete geçirecek şekilde davranmalıdır.

21

Ouchi ve Jaeger (1978)

ABD işletmelerinin “ben” merkezliliği ve Japon işletmelerinin “biz” merkezliliği karşılaştırılmaktadır.

Geert Hofstede (1980)

Örgüt kültürleri üzerine belirli kültürel ve karşıt unsurlara göre sınıflandırma yapılmıştır. Bunlar örgütün

• Sonuç Odaklığa karşın Süreç odaklılığı • İş Odaklılığına karşın Çalışan Odaklılığı • Profesyonelliğe karşın Gelenekselciliği • Kapalı Sisteme karşın Açık Sistemi • Sıkı Kontrole karşın Gevşek Kontrollü olması • Pragmatizme karşın Normatizmi tercih etmesi gibi.

Deal ve Kennedy (1982)

• Sert Erkek Maço Kültürü • Çok Çalış/Sert Oyna Kültürü • Şirketin Üzerine İddiaya Gir Kültürü • Süreç Kültürü

Peters ve Waterman (1982)

Başarılı işletmelerin 8 ortak örgüt kültürü özelliği ortaya konmaktadır:

• Eylemden yana olmak (adhokratik yapı). • Müşteriye yakın olmak • Otonomi ve Girişimcilik • Çalışan Memnuniyeti ve Verimlilik • İşin içinde olmak değerlerle yönetmek • Basit yapı ve az sayıda üst yönetim kademesi • En iyi becerilen işe bağlı olmak • Esnek ve sıkı yapı özelliklerinin bir arada bulunması

Garetn R. Jones (1983)

• Üretim Kültürü • Bürokratik Kültür • Profesyonel Kültür

Wallach (1983) • Bürokrasi yönlü örgütlerde kurallara uyma, görevleri yerine getirme ve durağanlık vardır.

• Destek yönlü örgütlerde örgütsel birliktelik ve paylaşım ön plandadır.

• Yenilikçi yönlü örgütlerde ise fırsatları yakalama ve koşullara uygun hızlı cevap verme söz konusudur. Pazarda takipçiden çok öncü olma önemlidir.

Quinn ve Mcgrath (1985)

• Klan (Uzlaşmacı) Kültür • Hiyerarşik Kültür • Yenilikçi (Gelişmeci) Kültür • Rasyonel Kültür

Deshpandé ve Webster (1989)

Örgüt kültürü paradigması pazarlama bağlamında değerlendirilmektedir.

• Bilişsel Yaklaşım • Durumsallık yaklaşımı • Karşılaştırmalı yaklaşım • Sembolik yaklaşım • Yapısal/psikodinamik yaklaşım

22

Cameron ve Quinn (1989)

• Girişimcilik (adhokrasi) • Piyasa (pazar) • Bürokrasi (hiyerarşi) • İşbirlikçi (klan) kültürüdür

Deshpandé, Farley ve Webster (1993)

• Müşteri Odaklılık

Denison ve Mishra (1995)

Denison ve Mishra örgüt kültürü modelinde dış koşullara uyum ve içsel bütünleşme boyutu ile örgütün esneklik ve kararlılık yapısı boyutları matrisinde dörde ayrılmaktadır.

Esneklik Kararlılık

Dışsal uyum

Uyum: Yaratıcı değişim, Müşteri odaklılık, Örgütsel öğrenme

Misyon: Stratejik yönlendirme ve niyet, Amaç ve hedefler, Vizyon

İçsel bütünleşme

Katılım: Güçlendirme, Takım çalışması, Yetenek geliştirme

Tutarlılık: Temel değerler, Uzlaşma, İşbirliği ve bütünleşme

Webster (1995) Webster seminal çalışmasında pazarlama kültürü beş boyutta ele almaktadır. Bunlar;

• Hizmet Kalitesi • Çalışanlar Arası İlişkiler • Satış Görevi • Örgüt • Kurum İçi İletişim • Yenilikçilik Anlayışı

Narver ve Slater (1990) (MKTOR Ölçeği)

Narver ve Slater (1990) ve Slater ve Narver (1994a)’e göre pazarlama kültürünün bileşenleri şunlardır.

• Müşteri Odaklılık • Rakip Odaklılık • Fonksiyonlar Arası Eşgüdüm • Uzun Vadeliliğe Odaklanma • Üstün Müşteri Değeri

Kohli ve Jaworski (1990) Kohli, Jaworski ve Kumar (1993) (MARKOR Ölçeği)

Örgüt kültürü, pazar tabanlı davranış boyutunda yani pazar bilgisinin değerlendirilmesine yöneliktir.

• Pazar bilgisinin elde edilmesi, • Örgüt içerisinde yayılması ve • Pazarın ihtiyaçlarına uygun gerekli tepkinin

oluşturulmasıdır. Cadogan, Diamantopoulos (1995) Cadogan, Diamantopoulos ve Mortanges (1995) Cadoğan vd. (1999) (EMO Ölçeği)

Ölçek Narver ve Slater (1990) ve Jaworski ve Kohli (1993)’nin pazarlama kültürü ölçeklerindeki soruları dış pazarlama kültürü olarak yeniden düzenlemişlerdir. İhracat yapan bir işletmenin;

• Dış bilgiyi elde etmesi • Dış bilgiyi yayması • Dış bilgiye hızlı tepki vermesi ve • Eşgüdümleme mekanizmasıdır.

23

Deshpandé ve Farley (1998) (MORTN Ölçeği)

Narver ve Slater (1990), Kohli ve Jaworski (1990) ve Deshpandé, Farley ve Webster (1993)’nin üç klasik pazarlama kültürü ölçeğini kullanarak yeni bir pazarlama kültürü ölçeği (MORTN) tanımlamaktadırlar.

Day (1994) Slater ve Narver (1995) Hunt ve Morgan (1995) Lado (1998) Papatya (2003) Zhou vd. (2008) Morgan vd. (2009)

Kaynak Tabanlı Kuram bağlamında pazarlama kültürü, stratejik bir yetenek olarak değerlendirilmektedir ve tüm örgütün ana felsefesi olması yönündedir.

Narver, Slater ve MacLachlan (2004) (MOPRO Ölçeği)

Örgüt kültürü, duyarlı ve proaktif yönlü pazarlama kültürü olarak ele alınmaktadır.

• Duyarlı (cevap veren) pazarlama kültürü (responsive market orientation) müşterilerin belirgin ihtiyaçlarını tatmin etmeye yönelik iken;

• Proaktif pazarlama kültürü (proactive market orientation) aksine müşterilerin açığa çıkmamış örtülü ihtiyaçlarını tatmin etmeye yönelik bir işletme girişimidir. Kaynak: Yazar tarafından derlenmiştir.

Örgüt kültürü üzerine literatür incelendiğinde 1990 yıllara gelene kadar örgüt

kültürünün sınıflandırılmasına yönelik çalışmaların yapıldığı görülmekteyken; örgüt

kültüründe pazarlama kültürünün yansımalarının ise pazar yönlülük, pazar kültürü,

pazar tabanlı örgüt kültürü, müşteri odaklılık ve pazarlama kültürü45 gibi sınıflandırma

ve açıklamaların kullanılmaya başlamasıyla girdiği anlaşılmaktadır. 1990’lardan sonra

pazarlama kültürü üzerine ölçek geliştirme ve geliştirilen ölçeklerde birçok

araştırmaların yapıldığı görülmektedir (Tablo3). Pazarlama kültürüne sahip işletmelerde

yapılan sınıflandırmalarda ise müşteri odaklılık, rakip odaklılık, fonksiyonlararası

koordinasyonun önemi (kültürel boyutta) ; uzun vadeliliğe odaklanma, üstün müşteri

değerine odaklanmanın yanı sıra rekabetçi çevreden değerli bilgilerin elde edilmesi,

bunun örgüt içerisinde yayılması ve cevap olarak verilmesinin (davranış boyutunda)

önemine vurgu yapıldığı görülmektedir. Son gelinen noktada pazarlama kültürünün

duyarlı ve proaktif yönlü olması tartışılmaktadır.

45Literatürde pazarlama kültürü, pazar yönlü kültür veya pazar tabanlı örgüt kültürü gibi birkaç farklı tanım bulunmaktadır(Daiva Zostautiene - Laura Vaiciulenaite, “Coherence Model Between Marketing Culture and Marketing Effectiveness”, Economics and Management, 2010, 15, pp. 874-879, s.875.)

24

1.1.4. Örgüt Kültürü Felsefesi: Üretim/Ürün-Satış-Pazarlama Odaklı

Bu çalışmalar ve modeller ışığında işletmelerin farklı örgüt kültürü felsefesine

sahip oldukları tespit edilmektedir. İşletmelerin farklı örgüt kültürü felsefesine sahip

olmaları, örgütsel önceliklerin farklı algılarından, müşterinin nasıl göründüğünden ve

işletmenin işini dolaylı olarak nasıl tanımladığından kaynaklanır. Bu bağlamda

işletmenin tüm iş faaliyetlerine rehberlik eden felsefe ya da tüm faaliyetlerini

yönlendiren genel iş bilinci anlamına gelen örgüt kültürü felsefesinin genel

anlamdaliteratürde üç bakış açısına sahip olduğu görülmektedir46. Bunlar; ürün/üretim

odaklılık, satış odaklılık ve pazarlama odaklılıktır47.Bunun dışında pazarlama odaklılık

da dünyadaki gelişmeler ve değişim hızına bağlı olarak pazar tabanlılık, müşteri

odaklılık ve pazarı yönlendirme odaklılık olmak üzere üç gruba ayrılmaktadır (Tablo 4).

46 Morgan P. Miles - Linda S. Munilla, “The Eco-orientation: An Emerging Business Philosophy?”, Journal of Marketing Theory and Practice, 1993, 1(2), pp. 43-51, s. 45. 47 Jones, DG Brian - Alan J. Richardson, “The Myth of the Marketing Revolution”,Journal of Macromarketing, 2007, 27(1), pp. 15-24, s. 18; Robert J. Keith, “The Marketing Revolution”, Journal of Marketing, 1960, 24 (3), pp. 35-38; Ronald A. Fullerton, “How Modern Is Modern Marketing? Marketing's Evolution and the Myth of the "Production Era"”, Journal of Marketing, 1988, 52 (1), pp. 108-125, s. 123.

25

Tablo 4: Örgüt Kültürü Felsefi Değişimi

Üretim/Ürün Odaklı Satış Odaklı

Pazarlama Odaklı

Pazar Odaklı Müşteri Odaklı Pazarı Yönlendiren Odaklı

Pazarlama Stratejisi

Bölgesel/Kitlesel Pazarlama Kitlesel Pazarlama Farklılaştırılmış Pazarlama İlişkisel Pazarlama Girişimci Pazarlama

Felsefe

Ne Üretirsem Satılır/ İyi Ürün Kendini Sattırır Ne üretelim?

Satmasını bil. Nasıl Satarız?

Satacak ürün üret. Hangi İmaj İnşaa Edilecek?

Müşteriye uygun üret. Kime Hizmet Edilecek?

Oyunun Kuralları Nasıl Değiştirilecek?

Bölümlendirme Stratejisi

Farklılaştırılmamış (ulaşılabilen tüm bölümler) Tüm Bölümler Pazar Bölümleri Pazar Bölümlerinin Biri

Endüstriyel Bölümlendirmeyi Yıkma

Pazar Araştırması

Teknik araştırma Ürün Araştır, maliyet azalt Pazarı Test Etme Pazarı Algılama Müşteriyi Algılama İleri Algılama

Odaklan Ne Üretelim? Onu Nasıl Satarız? Pazarın İstediği Nedir? Müşterinin İstediği Nedir? Pazar Nasıl Gelişebilir? Dinle Mühendisler-Tasarımcılar Ar-Ge Pazarın Sesi Müşterinin Sesi Farklılıkları Gör

Fiyat Yönetimi Maliyet Artı Kar Maliyet Artı Kar Algılanan Değer Paket Fiyat/Ayrıştırma Yeni Fiyat Noktaları Satış Yönetimi Ürünler Satılır Ürünleri Sat İmajı Sat Çözümleri Sat Müşteriyi Eğit

Kanal Yönetimi Maksimum Kapsam Maksimum Kapsam Ürün/Pazar Uyumu Karışık-Çoklu Sistemler Kanalın Yeniden Yapılandırılması

Marka Yönetimi Ürünler Üstün Ürün Üstünlüğü Marka Değeri İçin Yayın Kurum Değeri İçin Yayın Vızıltı Ağını Sömürmek Müşteri Hizmetleri Yok/Pahalı Pahalı Taktik Silah Stratejik Silah Beklentileri Bastırmak

Ürün Geliştirme Ürün, Ürün Geliştirme, İyileştirme Yeni Ürünler Artırımsal Yenilikçilik

Bütünleşik Ürün/Hizmet Platformları Radikal Yenilikçilik

Kaynak:Orville C. Walker- Harper W. Boyd – J.C. Larreche, Marketing Strategy, Richard D. Irwin Inc., Boston, 1992, s. 25’den aktaran Berrin Yüksel, İşletmelerde Pazar Yönlü Kültürel Değişim, Ekin Yayıncılık, Bursa, 2007, s. 8 (üretim/ürün odaklılık); Nirmalya Kumar - Lisa Scheer – Philip Kotler, “From market driven to market driving”, European Management Journal, 2000, 18, 2, 129-142, s. 132 (satış, pazarlama odaklılık)’denyazar tarafından uyarlanmıştır.

26

a. Üretim/Ürün Odaklı Örgüt Kültürü Felsefesi

Üretim odaklı işletmeler, pazarlama çabalarının, üretim süreçlerinin yönetimine

ve üretim çıktılarının niteliğine ve miktarlarına ilişkin kararlara odaklanması gerektiği

yönünde bir tavra sahiptir. Pazar analizi, rakiplerden istihbarat toplama ve pazar

koşullarına uyum gibi faaliyetlerde bulunmanın yararlarını görmemektedirler48.

Bu anlayışta her müşterinin kişiselleştirilmiş ihtiyaçları, kitlesel üretilen standart

ürünlerden karşılanmaktadır. Henry Ford'un tarihe geçen ünlü sözleri, “Siyah olduğu

sürece her renkte alabilirsiniz”, bu standardizasyonu özetler niteliktedir49.

Ürün odaklı işletmeler ise, üretimin yönetilmesi, üretimin kalitesi ve miktarı ile

ilgili kararlar almak amacıyla pazar bilgilerinin toplanması üzerine odaklanmaktadır.

Ancak, bu çabaların belirli müşteri ihtiyaçlarına yönelik memnuniyet sunma hedefi ile

ilişkilendirilmesine özel bir vurgu yapılmamaktadır50.

b. Satış Odaklı Örgüt Kültürü Felsefesi

Bu anlayıştaki işletmeler her şeyi herkese satabileceği ve böylece yeterli sayıda

satıcı ile fazla sayıdaki ürünlerden kurtulabileceğini düşünmektedirler. Kitlesel üretimin

artması ve arzın talebi aşması sonucunda oluşan bir kültür anlayışıdır.51

Satış odaklı işletmeler, müşterileri ile ilişkiler kurma ve müşterilerinin

ihtiyaçlarını anlama yönlü değillerdir. Satış çabalarının etkinliğini arttırmanın bir yolu

olarak müşterilerle düzenli temasları sürdürmeye çalışmaktadırlar52.

c. Pazarlama Kültürü Felsefesi

İşletmelerde pazarlama kültürü, kapitalistlerin, artık üretmenin değil, satmanın

en büyük sorun olduğu düşüncesiyle yanıltıcı ve aldatıcı yollara bile başvurarak

48 George J. Avlonitis, - Spiros P. Gounaris, “Marketing Orientation and Company Performance: Industrial vs. Consumer Goods Companies”,Industrial Marketing Management, 1997, 26 (5), pp. 385-402, s. 395. 49 Stanley M. Davis, “From “Future Perfect”: Mass Customizing”, Planning Review, 1989, 17 (2), pp.16-21, s. 20. 50 Avlonitis - Gounaris, 1997, s. 394 - 395. 51Nurhan Papatya, “İşletmelerde Pazarlama Fonksiyonu-I”, içinde: Ed. H.Bahadır Akın, Temel İşletme: Girişimcilik, İş Kurma ve Yönetim, Adres Yayınları, Ankara, 2010, s. 321. 52 Avlonitis - Gounaris, 1997, s. 395.

27

satmanın sağlıklı ve uzun vadeli bir işletme-tüketici ilişkisine imkân

vermediğidurumlarda ortaya çıkmaktadır. Bu anlayışın felsefesi ise,“pazara uygun ürün

üretirsen satar, iyi mal kendini satar (yap ve sat)”;“müşteri veli nimetimizdir”;

“müşteriye uygun ürün üret, satar (duy ve cevap ver)” şeklindedir53.

Pazarlama kültürüne sahip işletmeler, pazarlamanın öncelikli olarak müşteri

ihtiyaçlarını karşılamada öncelikli bir örgüt kültürü olduğuna inanmaktadır54. Ayrıca,

pazarlama kültürünün pazar bilgisi ve rakipler hakkındaki bilginin toplanması gibi

belirli faaliyetleri kapsadığına, böylece işletmenin pazara adapte olduğuna ve müşteri

memnuniyetini sağladığına inanmaktadırlar 55 . Bu bağlamda bu anlayışa göre,

işletmelerin müşterilerle ilişkiler kurması müşteri ihtiyaçlarını daha iyi anlamalarına

yardımcı olurken, uygun ürün konumlandırması ve ürün imajının temel ihtiyaçtan daha

fazlasını (örn. psikolojik ihtiyaçlar, sosyal ihtiyaçlar, vb.) karşılama yeteneklerini

geliştirdiğini düşünmektedirler 56 . Böylece, örgütsel hedeflere ulaşmanın yolu,

işletmenin hedef aldığı pazarına yönelik üstün müşteri değerini oluşturma, iletme ve

iletişim kurmayı rakiplerinden daha etkili olarak ortaya koymaktan geçmekte ve yapılan

araştırmalara göre işletmeler bu durumda üstün performans sergileyebilmektedirler57.

Narver vd. (2000)’nin belirttiği üzere pazarlama kültüründeki bu reaktif yönlü

yaklaşıma (duy ve cevap ver) ek olarak proaktif yönlü yaklaşım (araştır ve öğren)

tartışılmaktadır. Proaktif yönlü pazarlama kültürünün odak noktası, müşterilerin gizli

ihtiyaçlarını ortaya çıkarmaktır. Bu yaklaşımda örgütsel başarının sağlanmasının

53Phillip Kotler, - Kevin Lane Keller, Marketing Management, 12. Edition, Pearson Education Ltd., Upper Saddle River, NJ., 2006, s. 16;Nurhan Papatya - Gürcan Papatya,“Pazarlamada Paradigmik Değişim Ya Da Postmodern Devrim; Tarihsel ve Eleştirel Bir Deneme”, Pi-Pazarlama İletişim Ve Kültür Dergisi, 2003, ss. 24-39, s. 27. 54 R. Deshpande, - F. E. Webster Jr, “Organizational Culture And Marketing: Defining The Research Agenda”, The Journal of Marketing, 1989, 3-15; Rohit Deshpandé, et al.,“Corporate Culture, Customer Orientation, And Innovativeness In Japanese Firms: A Quadrad Analysis”,The Journal Of Marketing,1993, pp. 23-37; Cynthia Webster, “Marketing Culture And Marketing Effectiveness In Service Firms”,Journal Of Services Marketing, 1995, 9(2), pp. 6-21. 55 J.C. Narver - S. F. Slater, “The Effect of a Market Orientation On Business Profitability”, The Journal of Marketing, 1990, pp. 20-35; Ajay K. Kohli - Bernard Jaworski, “Market Orientation: The Construct, Research Propositions, and Managerial Implications”, Journal of Marketing, April 1990, 54, pp. 1-18.; Ajay K. Kohli et al., “MARKOR: A Measure Of Market Orientation”, Journal Of Marketing Research, 1993, 30(4), pp. 467-477. 56 Avlonitis - Gounaris, 1997, s. 394. 57Phillip Kotler, - Kevin Lane Keller, Marketing Management, 12. Edition, Pearson Education Ltd., Upper Saddle River, NJ., 2006, s. 16.

28

yolunun işletmenin hem reaktif hem de proaktif yönlü bir örgüt kültürüne sahip olması

ile gerçekleşebileceği savunulmaktadır58.

Örgüt kültürü paradigmasında böylelikle son gelinen noktada Jaworski, Kohli ve

Sahay’ın 2000’li yıllarda literatüre taşıdığı konu şimdiye kadarki pazarlama kültürü

araştırmalarında işletmelerin “pazar tarafından yönlendirilme stratejisi”nin

tartışıldığıdır. Bu işletmeler dışında “pazarı yönlendiren strateji” uygulayan işletmelerin

önemine vurgu yapmaktadır. Böylelikle devamı çalışmalardapazarlama kültüründe

girişimcilik kavramı ile pazarlama kavramının birlikte ele alındığı görülmektedir59. Bu

bağlamda işletmelerin rekabetçi üstünlük sağlayabilmeleri için müşterilerinin istek ve

ihtiyaçlarını rakiplerinden farklı ve daha uygun maliyetli olarak karşılamaları,

yönlendirebilmeleri ve hatta bu istek ve ihtiyaçları yataratabilmeleri gerekmektedir.

Girişimci pazarlama, işletmenin kaynaklarını yetenekleri doğrultusunda rakiplerine

kıyasla daha etkili ve etkin kullanarak avantajlı konumda olmaya yöneliktir60. Girişimci

pazarlamanın felsefesi ise, “oyunun kurallarını değiştir” şeklindedir. Yani pazarı

yönlendiren bir anlayış hâkimdir61.

58 John C. Narver, et al.,“Total Market Orientation, Business Performance, and Innovation”, Working Paper Series, Marketing Science Institute, 2000, Report No. 00-116, pp. 1-34, http://www.msi.org/reports/total-market-orientation-business-performance-and-innovation/, (30.11.2018) 59 Gerald E. Hills, et al., “The Evolution and Development of Entrepreneurial Marketing”, Journal of Small Business Management, 2008, 46 (1), pp. 99-112, s. 103. 60 Nurhan Papatya, “İşletmelerde Rekabetçi Zekânın Değişen Yüzü: Girişimci Pazarlama”, Pİ, 2006a, Nisan-Mayıs-Haziran, 45-59, s. 45. 61Nirmalya Kumar, et al., “From Market Driven to Market Driving”, European Management Journal, 2000, 18(2), pp.129-142, s. 132.

29

1.2. PAZARLAMA KÜLTÜRÜOLUŞTURMA VE GELİŞTİRME

Şekil 3: Pazarlama Kültürü Oluşturma Süreci

Kaynak: G. F. Gebhardt,et al., “Creating a Market Orientation: A Longitudinal, Multifirm, Grounded Analysis of Cultural Transformation”,Journal of Marketing,2006, 70(4), 37-55, s. 51’den yazar tarafından geliştirilmiştir.

Pazarlama kültürünün oluşturulması için Gebhardt (2006) dört ayrı aşama

önermektedir. Bunlar şekilde görüldüğü üzere oluşturma, kalkınma, kurumsallaşma

(yayma) ve sürdürme (tepkiselleştirme) aşamalarından oluşmaktadır.

Birinci aşama olan pazarlama kültürünü oluşturma aşaması, pazarlama

kültürünün benimsenmesi-tanıma, pazarlama kültürüne geçiş için hazırlık ve örgütün

bütününde değişim için kaynak tahsisini içermektedir.

Kalkınma aşaması olan ikinci aşamada, pazarlama kültürüne yol gösterecek

değer ve normların geliştirilmesi, aksi tutum sergileyeceklerin uzaklaştırılması, katılım

sergileyenlerin istihdamı gibi sınırlılıklar belirlenir. Kısacası işletmenin pazarlama

kültürünün temel iskeleti ortaya çıkmaktadır.

Üçüncü aşama olan kurumsallaşma aşamasında ise, pazarlama kültürünün

yayılması yani bir örgüt kültürü haline gelerek kurumsallaşma söz konusudur. Bunun

için pazarlama kültürünün esaslarının öğretilmesi, pazar tabanlı ödüllendirme ve

bireysel gücü kollektif güce dönüştürerek resmileştirmenin kazandırılması aşamasıdır.

Son aşama pazarlama kültürünün sürdürülmesidir. Pazarlama kültürünün

sürdürülmesi için oluşturulan kültürün bir moda veya heves olmadığı, kültürü

yaşatıcılar, kültürel ritüeller ve bağlantıların korunması gerektiğine vurgu

yapılmaktadır62.

62 Açıklamalar konusunda Berrin Yüksel, İşletmelerde Pazar Yönlü Kültürel Değişim, Ekin Yayıncılık, Bursa, 2007, s. 44-45’den yararlanılmıştır.

30

Pazarlama kültürünün oluşturulması aşamalarına bağlı olarak literatürde

pazarlama kültürüne sahip işletmelerin hangi özellikleri sahip olması gerektiğiyle ilgili

olarak birçok çalışma bulunmakla birlikte genel olarak aşağıdaki hususlar

belirtilmektedir63;

• Pazarlama Kültürünün Yetenekleri

• Kültürün Rolü ve Nitelikleri

• Pazarlama Kültürününde Yapılandırmanın rolü

• Pazarlama Kültürünün Stratejik Niyet ile Bütünleştirilmesidir.

1.2.1. Pazarlama Kültürünün Yetenekleri

Bir işletmenin pazarda başarılı bir organizasyon olması için pazar tabanlı

yeteneklerini geliştirmesi gerekir. Craven ve Shipp (1991) pazar farkındalığı, örgütsel

esneklik, stratejik vizyon ve ilişkileri önemli yetenekler olarak tanımlamaktadır64.

• Pazar Farkındalığı/Duyarlılığı: Pazar farkındalığı bir kuruluşun müşterilerini,

rakiplerini ve pazarlarını tanımasıdır.

• Örgütsel Esneklik/Dinamiklik: Müşterilerin istek ve ihtiyaçlarına hızlı tepki

verebilmedir.

• Stratejik Vizyon: Müşteriye tutarlı üstün değer sağlamak için örgütsel

planlamayı kapsar.

• Kanal Bağlantıları: Sinerji yaratmaya yardımcı olur ve paydaşları pazar

tabanlıortak bir hedefe doğru yönlendirir.

63George S. Day, “Market-Driven Winners”,Emerging Issues in Management, Symphonya, 2001, 2, pp. 12-22; George S.Day, “The Capabilities of Market-Driven Organizations”, The Journal of Marketing, 1994, pp. 37-52; Douglas W. Vorhies, et al., “The Capabilities and Performance Advantages of Market-Driven Firms”,European Journal of Marketing,1999, 33 (11/12), pp. 1171-1202; JayWeerawardena - Aron O'Cas, “Exploring the Characteristics of the Market-Driven Firms and Antecedents to Sustained Competitive Advantage”, Industrial Marketing Management, 2004, 33(5), pp. 419-428; Detaylı bilgi için bkz. NurhanPapatya, Sürdürülebilir Rekabetçi Üstünlük Sağlamada Stratejik Yönetim ve Pazarlama Odağı Kaynak Tabanlı Görüş Kavramsal ve Kuramsal Yaklaşım, 2. Bas., Asil Yayın Dağıtım Ltd.Şti, Ankara, 2007, s. 136-184. 64 David W. Cravens - Shannon H. Shipp, “Market-Driven Strategies for Competitive Advantage”,Business Horizons,1991, 34(1), pp. 53-62’den aktaran Bill Barrett, “Market-DrivenOrganizations”, 2001, http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.859.3578&rep= rep1&type=pdf, (07.02.2019).

31

Pazarlama kültüründe yetenekler konusunda Day (1994) ise daha genel bir tablo

oluşturularak yetenekleri üç sınıfa ayırmaktadır. Bunlar65;

• Dıştan içe süreçte yetenekler: pazar duyarlılığı, müşteri ilişkileri, kanal

bağlantıları, izlenen teknoloji

• İçten dışa süreçte yetenekler: finansal yönetim, maliyet kontrol, teknolojik

gelişim, lojistik bütünleşme, üretim/dönüşü süreçleri, insan kaynakları yönetimi.

• Bağlantı sürecinde yetenekler: müşteri isteklerini yerine getirme,

fiyatlandırma, satın alma, müşteri hizmetleri, yeni ürün/hizmet geliştirme,

strateji/gelişim.

1.2.2. Kültürün Rolü ve Nitelikleri

Day (2001) üstün müşteri değerinin ve yeni avantajlı kaynaklar için sürekli

arayışı vurgulayan inanç, değer ve davranışlara sahip dış odaklı bir kültürün öneminden

bahsetmektedir. Pazarlama kültürüne sahip bir işletmede, örgütün yapısında yaygın bir

pazar yönlülük bulunmaktadır. Öncü işletmelerin gerçekten üstün müşteri değeri

sağlayıp sağlamadıkları, doğru teşviklere, araçlara ve örgütsel düzenlemeye sahip

olmalarına bağlıdır. Müşteriyi ilk sıraya koymakta ısrar eden bir kültürün parçası

olduklarında, rakiplerin önünde yer alabilmekteler ve işlerini yapmak için bir neden

teşkil edebilmektedir. O zaman “kalite”, empoze edilen bir özdeyiş yerine ortak bir

bağlılık halini almaktadır, “müşteriyi tutma”, mekanik bir metrikten ziyade anlamlı bir

motivasyona dönüşmektedir ve “çapraz fonksiyonel ekipler”, zaman alıcı bir boyun

eğmenin yerine iyileştirme mekanizmaları haline gelmektedir66.

Pazarlama kültürü konusundaki farklı görüşler ışığında, Uncless (2000)

pazarlama kültürüne sahip bir örgütün nitelikleri hususunda aşağıdaki tanımları

yapmaktadır67;

• Pazarlama kültürüne sahip işletmeler, değişen ihtiyaçları ve istekleri dahil olmak

üzere müşterileri ve potansiyel müşterileri tam olarak anlar/empati kurabilir.

65George S. Day, “The Capabilities of Market-Driven Organizations”, The Journal of Marketing, 1994, pp. 37-52, s, 41. 66George S Day, “Market-Driven Winners”,Emerging Issues in Management, Symphonya, 2001, 2, pp. 12-22, s. 15-16. 67 Mark Uncles, “Market Orientation”, Australian Journal of Management, 2000, 25 (2), pp. 1-9, s. 1.

32

• Pazarlama kültürüne sahip işletmeler için kilit bir faaliyet bilgi toplamadır. Pazar

tabanlı kuruluşlar, tüm çevresel alanlarda (rekabetçi, kültürel, politik, ekonomik,

teknolojik, insan kaynakları, fiziksel kaynaklar ve tüketici hakkında ) sürekli

veri toplar.

• Pazarlama kültürü konsepti, yönetimsel bir konsepttir. İş süreçlerine ve

faaliyetlerine yakından dikkat edilmelidir. Çevresel değişikliklere cevap

verebilecek bir organizasyona önem verilmelidir.

• Pazarlama kültürü, çok işlevli bir kavramdır ve örgütsel karar vermeyi, örgütsel

öğrenmeyi ve iç yeterliliklerin gözden geçirilmesini etkiler. İşletmenin tüm

yönleri, çevresel değişimlerin farkında olmalı ve bunları dikkate almalıdır. Yani

pazarlama öngörüsüne sahip olmalıdırlar.68

• Pazarlama kültürünün işletme performansı üzerindeki etkisi ölçüm konularını

vurgulamaktadır. İşletmeler mevcut süreçleri ve mevcut iş performansına karşı

etkinlikleri değerlendirmelidir. Pazarlama kültürüne sahip işletmeler için sürekli

süreç iyileştirme zorunludur.

1.2.3. Yapılandırmanın Rolü

Tüm işletmelerin sürekli değişen müşteri gereksinimlerini ve pazar koşullarını

öngörmesini ve bunlara yanıt vermesini sağlayan bir yapılandırmaya sahip olması

gerekmektedir69. Bu bağlamda Etheeredge (2000) pazar tabanlı bir örgütlenmede genel

olarak aşağıdaki hususların önemine vurgu yapmaktadır70;

• Müşteri ihtiyaçları ve işgücü istekleriyle örtüşen bir vizyon.

• Yaratıcı, kararlı ve esnek insanların istihdamı. Bunlar kolayca öğrenebilir ve

performansta kuantum iyileştirmeler yapabilir.

• İşleri konusunda tutkulu olan ve olağanüstü sonuçlara ilham veren liderler.

• Rekabetten daha hızlı değişen esnek ve uyarlanabilir bir organizasyon.

68 Pazarlama Öngürüsü: Geleceğin fırsatlarına geniş bakabilmedir. Pazarlama kültürünün önemli bir bileşimidir. (Bkz. Papatya, 2007, s. 179.) 69George S. Day, “Market-Driven Winners”, Emerging Issues in Management, Symphonya, 2001, 2, pp. 12-22, s. 15. 70James O. Etheredge,“Human Performance in the Customer-Driven Enterpris”, Andersen Consulting http://etheredge.CRMproject.com, (07.02.2019).

33

• Değer yaratan ağlar ve ittifaklar oluşturmak için işletmenin sınırlarının ötesine

geçen insanlar ve süreçler.

• En iyi insanları çeken, tutan ve yenileyen çevik bir girişimin varlığıdır.

Papatya (2006b) yenilikçilik anlayışına sahip bir yapılandırma için çalışanların

özgürce düşüncelerini ifade edebildiği, düşünebildiği ve desteğe açık pozitif bir yaratıcı

ortamın inşaası, müşterilerin beklentilerini karşılayabilecek kalitede ürün üretme

anlayışı; üretilen ürünün maliyetinin en aza indirgendiği bir maliyetleme anlayışı;

ürünü doğru yer ve zamanda sunma veya üretme, geliştirme gibi süreçlere harcanan

zamanın önemine değinmektedir71.

1.2.4. Pazarlama Kültürünün Stratejik Niyet ile Bütünleştirilmesi

Örgütlerin başarılı olabilmesi, örgütsel hedef ve stratejik niyetlerine bağlıdır.

Stratejik niyet, örgüt enerji ve kaynaklarının birleştirici, çekici ve odaklanılmış bir

misyona bağlanması demektir 72 . Stratejik niyetin başarıda etkili olabilmesi için ise

misyonun basit, gerçekçi, istikrarlı ve uzun süreli olması, rekabet çevresinin iyi

anlaşılması, endüstri içinde az bulunur kaynak ya/ya da yeteneklerin amaç odaklı

değerlendirilmesi ve etkili uygulamadan geçmektedir73.

Örgütsel hedef ve stratejik niyetin ortaya konulmasından sonra örgütün uzun

süreli büyüme odaklı, kaliteli hizmet sunma anlayışında, pazarlamaya daha fazla önem

veren, rakiplere oranla daha iyi konumlandırılmış, tüm olasılıkların düşünüldüğü

gerçekci bir pazar ve pazarlama planının yapılması ve pazarlama stratejilerinin

geliştirilmesi gerekmektedir 74 . Stratejik niyetin sürdürülmesi ise liderin örgütle

arasındaki disipli ve açık iletişiminden ve çalışanlara stratejiyi öğretmesinden

geçmektedir. Ayrıca liderin aykırı seslere (piyasanın sürü psikolojisine yakalanarak

yanlış yönlere sapmamak) karşı “hayır” demesi ve/veya sınır koyabilmesi de

71 Nurhan Papatya, “İşletmelerde Sıra Dışı Rekabet İçin Yenilikçi Pazarlama Yaklaşımı: Başarılı Bir Örgüt Modeli Gelişti”, Pazarlama Dünyası Dergisi, 2006b, 20 (4), s. 42-46. 72 Richard L. Daft, Örgüt Kuramları ve Tasarımını Anlamak, 10.Bas., Nobel Akademik Yayıncılık, Ankara, 2015, s. 104. 73 Robert M.Grant - Judith Jordan, Stratejinin Temelleri, çev. Gamze Sart, Nobel Akademik Yayıncılık, Ankara, 2014, ss. 10-11, 130-131. 74 Kwaku Appiah-Adu, et al., “Marketing Effectiveness and Business Performance in the Financial Services Industry”, Journal of Services Marketing, 2001, 15(1), pp. 18-34, s. 32.

34

önemlidir75. Bu bağlamda işletmenin stratejik niyeti örgüt tarafından anlaşılmaz ise

muhtemelen stratejik niyetimizle uyumlu olmayan düşünce ve davranışlar oluşacaktır.

Bu durum da kaynak israfı, zaman, enerji kaybı ve belli bir parasal maliyet

oluşturacaktır76. Stratejik yönlülüğümüzün etkili performans sonuçları verebilmesi için

seçilen vizyonun sonuçlarının hesaba katılması gerekir. Yani hayalci değil gerçekci

vizyonların oluşturulması gerekmektedir77.

Nihai olarak Day (1994) ve Sciarelli (2008)’e göre işletmelerin pazarlama

kültürüne bağlı olarak yapının ve stratejilerinin geliştirilmesi ve geliştirilen stratejilere

uygun olarak da işletmenin yeteneklerini belirlemesi ve hareket etmesi gerekmektedir.

Buna göre pazarlama kültürü yapılandırmanın temelini oluşturan değerleri temsil

etmekte ve işlemlerin uygulanmasını kolaylaştırmaktadır. Pazar hakkında daha hızlı

öğrenme, kaynaklar arasında daha hızlı etkileşim ve kaynaklar, beceriler yetenekler

paketinin daha hızlı gelişimini sağlamaktadır. Yapılandırma, değişime karşı direnci

azaltmakta ve kültürün örgüt içinde yayılmasını kolaylaştırmaktadır. Kaynakların ve

yeteneklerin uygulanmasına izin veren bir yapı aynı zamanda kaynak, beceri ve

yetenekler paketinin gelişimini de hızlandırmaktadır. İşletmenin yetenekleri, işletmenin

işleyişinde kullandığı elementleridir ve işletmenin bilgi mirasını oluşturmaktadır.

Kültürün kendi kendini yeniden bir kaynak olarak gözden geçirilmesini sağlamaktadır78.

75 Michael E. Porter, “Strateji Nedir?” içinde Strateji, çev. Melis İnan, Optimist Yayınları, İstanbul, 2013, ss. 51-52. 76 Richard Luecke, İş Dünyasında Yenilik ve Yaratıcılık, Çev. Turan Parlak, Türkiye İş Bankası Kültür Yayınları, İstanbul, 2008, s. 145. 77 John A. Pearce II - Richard B. Robinson, Jr, Stratejik Yönetim Geliştirme, Uygulama ve Kontrol, 12. Baskı, Çev. Mehmet Barca, Nobel Yayınları, Ankara, 2015, s. 329. 78George S. Day, “The Capabilities of Market-Driven Organizations”, The Journal of Marketing, 1994, pp. 37-52, s. 41; Mauro Sciarelli, “Resource-Based Theory and Market-Driven Management”, Symphonya, Emerging Issues in Management, 2008, 2, pp. 66-80.

35

Şekil 4: Pazarlama Kültürü, Yapılandırma ve Yetenekler Döngüsü

Kaynak: George S. Day, “The Capabilities of Market-Driven Organizations”, The Journal of Marketing, 1994, 37-52, s. 41; Mauro Sciarelli, “Resource-Based Theory and Market-Driven Management”, Symphonya, Emerging Issues in Management, 2008, 2, 66-80’den yazar tarafından geliştirilmiştir.

Pazarlama Kültürü•pazar yönlülük

•girişimcilik •yenilikçilik

•öğrenmeye vurgu•stratejik niyet ile uyum

Yapılandırma•organik yapı

•destekleyici, kontrollü ve özendirici sistemler•bilgi sistemleri

Yetenekler•dıştan içe yetenekler• içten dışa yetenekler•bağlantı yetenekleri

36

1.3. PAZARLAMA KÜLTÜRÜNÜN FAYDALARI/SONUÇLARI

Cervera vd. (2001) pazarlama kültürünün faydalarını dört kategoride

düzenlemektedir. Bunlar; işletme performansı, çalışanlar, müşteriler ve kanal ilişkileri

açısından sonuçlardır. Literatürde, pazarlama kültürünün üstün işletme performansına

yol açtığı birçok araştırmada belirtilmektedir. İşletme performansı açısından bir

işletmenin genel performansı, yenilikçiliği, karlılığı, satışlar gibisonuçlara

dayanmaktadır.

Çalışanların sonuçlarına göre, pazarlama kültürünün çalışanlar arasında örgütsel

bağlılığı, takım ruhunu, motivasyonu ve iş tatminini arttırdığı savunulmaktadır79. Ayrıca

çalışanların koordineli çalışması da pazarlama kültürünün faydaları arasındadır80.

Müşteriler açısından faydalarına göre, bir işletmenin sağladığı algılanan ürün

veya hizmet kalitesinin müşteri sadakati sağlaması ve işletmenin ürün ve hizmetlerinde

müşteri memnuniyetini içerir 81 . Pazarlama kültürü, gizil ve açık müşteri istek ve

ihtiyaçlarını karşılama odaklı olduğu için müşteri memnuniyeti ve sadakatini

artırmaktadır82.

Kanal ilişkileri açısından, Siguaw vd. (1998), pazarlama kültürüne sahip olan bir

kanal ilişkisinin güven, koordineli çalışma ve sorumluluk/bağlılık sahibi olmayla

sonuçlandığını savunmaktadır.

Slater ve Narver (1996) işletmelerin rekabetçi stratejileri açısından faydaları ile

ilgili çalışmalarında, pazarlama kültürüne sahipişletmelerin “agresif bir şekilde yeni

ürün ve hizmetler geliştirdiklerini, toplu pazardan ziyade pazar segmentlerindeki

fırsatlara odaklandıklarını ve hem müşteri avantajlarını artırarak hem de maliyetleri

79 K. Kohli - B. J. Jaworski, “Market Orientation: The Construct, Research Propositions, And Managerial Implications”, The Journal of Marketing, 1990, pp.1-18; Bernad J. Jaworski - A. K. Kohli, “Market Orientation: Antecedents And Consequences”, The Journal of Marketing, 1993, pp. 53-70. 80 Bernad J. Jaworski - A. K. Kohli, “Market Orientation: Antecedents And Consequences”, The Journal of Marketing, 1993, pp. 53-70; Robert W. Ruekert, “Developing A Market Orientation: An Organizational Strategy Perspective”, International Journal Of Research In Marketing, 1992, 9(3), 225-245. 81 Bernad J. Jaworski - A. K. Kohli, “Market Orientation: Antecedents And Consequences”, The Journal of Marketing, 1993, pp. 53-70; Bernad J. Jaworski – Ajay K. Kohli, “"Market Orientation: Review, Refinement, and Roadmap”, Journal of Market-Focused Management, 1996, 1(2), pp. 119-135. 82 Stanley F. Slater - J. C. Narver, “Does Competitive Environment Moderate The Market Orientation-Performance Relationship?”, The Journal of Marketing, 1994b, pp. 46-55.

37

düşürerek rekabet avantajı sağlamaya çalıştıklarını” göstererek önceki çalışmalarını

genişletmektedirler83.

Tablo 5: Pazarlama Kültürü Faydaları/Sonuçları

Yazar Faydalar/Sonuçlar İşletme Performansı Açısından

Genel Performans Narver ve Slater (1990), Jaworski ve Kohli (1993), Ruekert (1992), Slater ve Narver (1994a,b), Greenley (1995), Slater ve Narver (1996)

Yenilikçilik

Zirger ve Maideque (1990), Aaby ve Discenza (1993), Greenly (1995), Atuehene-Gima (1996), Slater ve Narver (1996), Jaworski ve Kohli (1996), Gatignon ve Xuereb (1997), Hurley ve Hult (1998), Han vd. (1998)

İşletme Kârlılığı Narver ve Slater (1990), Slater ve Narver (1994a), Llonch ve Walino (1996), Slater ve Narver (1996), Lado vd. (1998)

Finansal Performans Ruekert (1992), Llonch ve Walino (1996), Siguaw vd. (1998), Jaworski ve Kohli (1996)

Satışlar Llonch ve Walino (1996), Slater ve Narver (1996) Üstünlük Diamantopoulos ve Hart (1993), Caruana ve Pitt (1994)

Çalışanlar Açısından

Takım ruhu Kohli ve Jaworski (1990), Jaworski ve Kohli (1993), Jaworski ve Kohli (1996),

Çalışan Memnuniyeti Ruekert (1992), Jaworski ve Kohli (1996), Örgütsel Bağlılık Ruekert (1992), Jaworski ve Kohli (1993), Jaworski ve Kohli (1996), Koordineli Çalışabilme Greenley (1995)

Müşteriler Açısından Memnuniyet ve Sadakat Greenley (1995),Jaworski ve Kohli (1993, 1996)

Kanal İlişkileri Açısından Güven, birlikte hareket etme (koordinasyon), sorumluluk/bağlılık

Siguaw vd. (1998)

Pazarlama Kültürü ve Rekabetçi Strateji

Farklılaştırma, Maliyet Liderliği

Cravens ve Shipp (1991), Smith vd.(1992), Bruning ve Lockshin (1994), Day (1994), Day ve Nedugandi (1994), Hunt ve Morgan (1995), Slater ve Narver (1996)

Kaynak:Amparo Cervera et al., “Antecedents and Consequences of Market Orientation in Public Organisations”, European Journal of Marketing, 2001, 35(11/12), pp. 1259-1288’den yazar tarafından geliştirilmiştir.

83 Stanley F.Slater - John C. Narver, “Competitive Strategy in the Market-Focused Business”, Journal Of Market-Focused Management, 1996, 1(2), p.159-174.

38

İKİNCİ BÖLÜM İŞLETME STRATEJİSİ VE PAZAR TABANLI PERFORMANS

2.1.İŞLETME STRATEJİSİ

2.1.1. İşletme Stratejisi Tanımı

Strateji, bir iş ya da grubunun gerek daha başarılı olabileceği, gerekse zayıf

olabileceği alanları netleştirmektedir. Strateji, işletmenin öngörüleri sayesinde

kaynaklarını hangi kârlı noktalara yoğunlaştırabileceğini göstermektedir. Strateji

geliştirme ve uygulama sürecinde yöneticilere müşterilerini ve rakiplerini anlama

olanağı vermektedir. Stratejinin açık ve seçik bir şekilde belirlenmesi, müşteri odaklı bir

şekilde kültür ve yapılandırmayı sağlayacak itki ve odaklanma kazandıracaktır84.

Bu bağlamda stratejik yönetim literatüründe, stratejinin yararlarını

açıklayabilmek için onun tanımı ve tipolojileri hakkındaki tartışmalar geniştir.

İşletmenin kaynak ve yeteneklerini dış çevrede ortaya çıkan fırsatlarla eşleştirmekle

ilgili olan strateji 85 ; şirket, iş/işletme ve işlevsel olmak üzere üç düzeyde ele

alınmaktadır. Şirket seviyesinde strateji (corporate strategy), tüm şirket stratejisidir ve

daha çok çeşitlendirme ve çekilme stratejileri üzerinedir. İş/işletme seviyesinde strateji

(business strategy), ya tamamen bağımsız ya da büyük bir iş grubunun parçası olan tek

bir iş için stratejidir ve maliyet, farklılaştırma ve odaklanma stratejileri üzerinedir.

İşlevsel seviyede stratejiler (functional strategy) ise, işletmenin bölümleri bazında

uygulanan stratejilerdir86.

84Jeremy Kourdi, İş Stratejisi, Çev. Ümit Şensoy, Türkiye İş Bankası Kültür Yayınları, İstanbul, 2014, s. 3-5. 85 Robert M.Grant - Judith Jordan, Stratejinin Temelleri, Çev. Gamze Sart, Nobel Akademik Yayıncılık, Ankara, 2014, s. 111. 86 Hayri Ülgen - Kadri Mirze, İşletmelerde Stratejik Yönetim, Arıkan Basım Yayım Dağıtım, İstanbul, 2007, s. 71; B. Houlden, Understanding Company Strategy, 2th. Blackwell Publishers Inc., USA, 1996, s. 13.

39

Şekil 5:Stratejinin Düzeyleri

Rekabetçi üstünlüğü elde etmenin/kaybetmenin yeri, iş düzeyinde

gerçekleşmekte87 ve bu da farklı olmayı gerektirmektedir. Özgün bir değer sunmak,

farklı faaliyetler grubunu bilinçli olarak seçmeyi gerektirir88. Bu bağlamda işletmeler

stratejik niyetlerini başarmak ve rekabetçi üstünlük elde etmek için işletme stratejisi ve

tasarımını seçmek zorundadırlar. Stratejiler, amaçları gerçekleştirecek çok sayıda

tekniği/aracı içerirken, işletmelerin rakiplerinden farklı işler mi yapacağı yoksa benzer

işleri rakiplerinden daha etkin bir şekilde mi yapacağını belirlemesi gerekir89. Çünkü

Bruce D. Henderson’un dediği gibi: “İki işletme benzer yollarla varlığını sürdürürse, iki

işletmeden biri aynı anda var olamaz” 90 . Bu bağlamda stratejinin işletme başarısı

üzerindeki etkisinin, dış ve iç faktörlerin çevreyle uyum içinde olduğu durumlarda en

yüksek düzeyde olabileceğini öne süren çalışmalarıyla Miles ve Snow (1978) en

kapsamlı genel strateji modellerinden birini sunmaktadır.

2.1.2. İşletme Stratejisi Tipolojileri

Daha iyi sonuçlar elde etmek için işletme stratejisinin örgütsel özellikler ve dış

çevre ile uyumlu hale getirilmesi gerektiği argümanı stratejik yönetim literatüründe

önemli bir konuma sahiptir 91 . Bu argümanlar iki önemli işletme düzeyinde strateji

87 Michael E. Porter, “Rekabet Üstünlüğünden Şirket Stratejisine” içinde Rekabet Üzerine, Çev. Kıvanç Tanrıyar, Optimist Yayınları, İstanbul, 2010, s. 167. 88 Michael E. Porter, “Strateji Nedir?” içinde Strateji, çev. Melis İnan, Optimist Yayınları, İstanbul, 2013, s. 17. 89 Graeme Salaman - David Arch, Strategy and Capability Sustaining Organizational Change, Blackwell Publishing, USA, 2003, s. 27; Richard L. Daft, 2015, s. 109. 90 B.D. Henderson, “The Origin of Strategy”, Harvard Business Review, 1989, November-December, 139-143, s. 139. 91 Rhys Andrews, et al., “Strategic Fit And Performance: A Test Of The Miles And Snow Model”,Conference on Organizational Strategy, Structure, and Process: A Reflection on the Research Perspective of Miles and Snow, 2008, s. 2-3.

Şirket Düzeyinde

İş/İşletme Düzeyinde

İşlevsel Düzeyde

40

tipolojilerini ortaya çıkarmıştır. Bu tipolojiler, Porter (1980, 1985) ve Miles and Snow

(1978)’e aittir. Porter (1980), bir işletmenin rekabet avantajı elde etme ve sürdürme

çabalarına dayanan üç tip stratejiyi birbirinden ayırır: (1) “genel maliyet liderliği”, (2)

“farklılaşma”, üstün ürün kalitesi, tasarım, marka veya hizmet ve (3) işin dar

tanımlanmış bir pazar nişine yoğunlaştığı ve bir maliyet liderliği veya farklılaşma

yaklaşımı kullandığı bir “odak” stratejisidir. Porter'ın tipolojisi, çeşitli işletmelerin

bireysel vaka gözlemlerinden alınmıştır. İşletme stratejisinin üç stratejisi ve yönleri

arasındaki uygun uyumu, özellikle de endüstrinin rekabet gücünü etkileyen güçleri

tartışmaya odaklanır. Bununla birlikte, her stratejiyi etkili bir şekilde uygulamak için

gerekli olan örgütsel yapılar, süreçler ya da programlar hakkında söyleyecek çok az şey

vardır. Miles and Snow'ın (1978) stratejik tipolojisi, önceki eleştirilerin en azından bir

kısmının üzerindedir. İşletme stratejilerini dört stratejik türe ayırırlar: (1) Öncüler, (2)

Analizciler, (3) Savunmacılar ve (4) Tepkiciler. Bu tipolojiler, farklı stratejilerin başarılı

bir şekilde uygulanmasını incelemek için yararlı bir çerçeve sunmaktadır. Çalışmada

işletmeler yönetimin amaçlarına göre sınıflandırılmakta ve yapı, süreç ve yönetim

tarzının her bir strateji türünün çeşitli yönlerinin nasıl bir araya gelmesi gerektiği

konusunda çeşitli önerilerde bulunulmaktadır.92.

Miles ve Snow (1978)’un dört tipolojisi Venkatraman (1989a) altı tipoloji olarak

genişletmektedir. Bunlar agresif, analizci, proaktif, savunmacı, gelecek yönlü ve/veya

risk alma yönlü işletme stratejileridir. 93 Aşağıdaki şekilde bunlar kısaca

açıklanmaktadır.

92Orville C. Walker, Jr. - Robert W. Ruekert, “Marketing's Role in the Implementation of Business Strategies: A Critical Review and Conceptual Framework”, Journal of Marketing, 1987, 51 (3), pp. 15-33, s. 16. 93N. Venkatraman “Strategic Orientation Of Business Enterprises: The Construct, Dimensionality, And Measurement”, Management Science, 1989a, 35(8), pp. 942-962.

41

Şekil 6: Strateji Tipolojileri

Kaynak: N. Venkatraman, “Strategic Orientation of Business Enterprises: The Construct, Dimensionality, and Measurement”, Management Science, 1989a, 35 (8), 942-962, s. 12-14’den derlenmiştir.

a. Agresif Yönlü Strateji

Bu yönlülük, bir işletmenin hedef aldığı pazardaki rakiplerinden daha hızlı bir

şekilde piyasa konumlarını iyileştirmek, korumak ya da rekabetçi üstünlük elde etmek

için kaynak tahsisinde benimsediği duruşla ilgilidir. Bunlar, ürün/hizmet yenilikçiliği

ve/veya pazar gelişimine, yüksek yatırımlara ve rakiplere yönelik gösterilen

saldırgan/düşmanca hamleler ve davranışlara dayandırılabilir94. Ferrier (2001)’e göre

agresif yönlük işletmeler, agresif fiyat ve reklam rekabeti, yenilik, piyasaya ilk

girenlerin üstünlükleri ve rekabetçi zorluklara hızlı cevap verme ya da rekabetçi

farklılaşma gibi rakiplerinin hareketlerine genelde doğrudan karşılık veren rekabetçi

tavırlara odaklanmaktadırlar95.

Lumpkin ve Dess(1996)’e göre agresif yönlülük, geleneksel rekabet etme

yöntemlerinden ziyada alışılmadık olma isteğini yansıtır. Yani rakiplerin zayıf yönlerini

94 Venkatraman,1989a, s. 12-13; Lumpkin ve Dess, 2001, s. 431. 95 Walter J. Ferrier, “Navigating the Competitive Landscape: The Drivers and Consequences of Competitive Aggressiveness”, Academy of Management Journal, 2001, 44(4), 858-877, s. 858.

•İşletmelerin rekabetçi konumlarını korumak için agresif davranışlarda bulunma eğilimi/yönlülüğüdür.

Agresif Yönlülük

• Genel problem çözme eğilimidir.Analizci Yönlülük

•Yeni rekebetçi koşullar oluşmak veya mevcut koşulların seyrini değiştirme eğilimidir.

Proaktif Yönlülük

•Savunma yönlü stratejiyi kullanan örgütlerin öncelikli amacı kendi ürün, pazar ve teknlojilerini korumaktır.

Savunmacı Yönlülük

•Uzun vadeli beklenen gelecek yönlü eğilimdir.Gelecek Yönlülük

•Rekebetçi bir eylemden kaynaklanan olası kayıp veya kazançlar elde etmeye eğilimliliktir.

Risk Alma Yönlülük

42

analiz etmek, endüstri liderlerine meydan okumak, klasik olmayan taktikler geliştirmek,

dikkatli bir şekilde rakipleri izlerken yüksek katma değerli farklı ürünler sunmak gibi.96

b. Analizci Yönlü Strateji

Analiz yönlü strateji, iç ve dış çevresel bağlamların anlaşılmasıyla güvence

altına alınangenel problem çözme durumunun niteliği ile ilgilidir. Bu yönlülükte,

mümkün olan en iyi çözüm alternatiflerini üretme eğilimi, sorunların çözümleri için en

derinlere kadar inme eğilimi ve örgütsel karar vermenin önemli bir özelliği olduğu

vurgulanmaktadır97. Bu yönlülük, aynı zamanda, işletme hedeflerin gerçekleştirilmesi

için rekabetçi stratejinin oluşturulmasını ve yürütülmesini kolaylaştıran birbirine

uyumlu iç sistemler ve prosedürleri içermektedir. Böylelikle işletmenin bilgi birikimi

kapasitesi ve örgütsel öğrenme için süreçleri olanaklı kılmaktadır98.

c. Savunma Yönlü Strateji

Savunma yönlü stratejiyi kullanan örgütlerin öncelikli amacı kendi ürün, pazar

ve teknolojilerini korumaktır. Yani savunma davranışını sergilerler. Çevresel ve

operasyonel istikrar önemlidir. Pazar konumu, rekabetçi fiyat ve/veya yüksek kaliteli

ürünle korunur veya elde edilir. Örgüt tutucu inanç ve değerlere sahiptir. Risk almama

eğilimindedir. Dar bir ürün-pazar tabanı olan örgütlerdir. Teknolojik, örgüt yapıları ve

faaliyet yöntemleri az gelişir. Daha çok mevcut işlerin maliyetlerini azaltma ve verimine

odaklanmaktadırlar99.

d. Gelecek Yönlü Strateji

Strateji kavramı arzu edilen/öngörülen gelecek ve bir işletmenin arzulanan

performansı arasındaki kavramsal ilişkiyi vurgular. Ganesan (1994) önemli çevresel

değişimler karşısında uzun vadeli bir vizyonun pazarda rekabetçi bir konumu tutmak

için stratejik bir zorunluluk olduğunu ileri sürmektedir. Ayrıca kısa vadeli bir vizyona

sahip işletmelerin aksine uzun vadeli vizyona sahip işletmelerin finansal ve pazar

96 Lumpkin - Dess, 1996, s. 149. 97 Venkatraman, 1989a, s. 12-14. 98 Robert E. Morgan - Carolyn A. Strong, “Business Performance and Dimensions of Strategic Orientation”, Journal of Business Research, 2003, 56 (3), pp.163-176.s. 166. 99Venkatraman, 1989a, s. 12-14.

43

tabanlı performanslarının daha iyi olduğunu belirtmektedir100. Venkatraman (1986) da

uzun vadeli bir temel araştırmaya odaklanmayı vurgulamaktadır. Bu özellik, satışları ve

müşteri tercihlerini tahmin etmenin yanı sıra çevresel eğilimleri resmi olarak izlemek

gibi alanlara daha fazla önem vererek kendini göstermektedir. Genel anlamda bu strateji

kısa ve uzun vadeli plan ve beklentilerin uyumlaştırılması üzerinedir.

e. Proaktif Yönlü Strateji

Bu yönlülük, gelişmekte olan endüstrilere katılım, piyasa fırsatlarını sürekli

arama ve değişen çevre eğilimlerine potansiyel tepkiler veren deneyimlerle ilgili

proaktif davranışları yansıtmaktadır. 101 Yani proaktif yönlülük, proaktiflik, rekabet

öncesi yeni ürünler veya hizmetler sunmak ve değişimi yaratmak ve çevreyi

şekillendirmek için gelecekteki talep doğrultusunda hareket etmek gibi ileriye dönük ve

fırsat arayan bir perspektiftir102.

Morgan ve Strong (2003) proaktif yönlü strateji de pazarlama sinyallerine

duyarlılık, kıt kaynakların tespiti ve maliyetler değiştiğinde elde edilen müşteri sadakati,

tescilli deneyim etkileri ve işletmedeki yenilikçi iyileştirmelere yüksek vaatler

nedeniyle bu işletmelerin yüksek performans gösterdiğini ileri sürmektedirler.

f. Risk Alma Yönlü Strateji

Risk arzu edilmeyen bir olay veya etkinin ortaya çıkma olasılığıdır. Risk alma

ise, sonuçlarının ne olacağının kesin olarak bilinmediği durumlarda karar vermeyi

gerektirir. Girişimcilik açısından risk alma da beklenen getirinin maksimum olacağına

inanılan ve akılcı verilen girişim kararıdır. Girişimci olmanın özünde risk alma

bulunmaktadır103. Bir başka tanımda risk alma bilinmeyen yeni pazarlara girme, belirsiz

sonuçlara karşı girişimlere büyük bir kaynak aktarma ve/veya yüksek meblağlarda borç

verme gibi cesur adımlar atma eğilimidir104.

100 Morgan - Strong, 2003, s. 167. 101Venkatraman, 1989a, s. 12-14. 102Lumpkin - Dess, 2001, s. 431. 103 Aydın Özdemir vd. “Risk Alm Eğilimi ve Başarma İhtiyacının Girişimcilik Potansiyeline Etkisi: Üniversite Öğrencileri Üzerine Bir Araştırma”, İşletme Bilimi Dergisi, 2016, 4(2), 121-140, s. 126 104 G. Thomas Lumpkin - Gregory G. Dess, “Linking Two Dimensions of Entrepreneurial Orientation to Firm Performance: The Moderating Role of Environment and Industry Life Cycle”, Journal of business venturing, 2001, 16 (5), pp. 429-451, s. 431.

44

Morgan ve Strong (2003)’e göre risk odaklı işletmeler girişimci becerilerini

fırsatçı girişim arayışlarıyla birleştirerek işletmenin iş performans seviyelerini önemli

ölçüde yükseltebilmektedirler. Risk alma yönlü olmak için ise örgütlerin esnek bir

yaratıcı ruha ve geleneksel kuralları ihlali oluşturacak risklilikleri göze alma eğiliminde

olmaları gerekmektedir105.

2.2. İŞLETME PERFORMANSI

2.2.1.İşletme Performansının Tanımı ve Ölçümü

Yüksek rekabet ortamında işletmelerin hayatta kalabilmesi için, işletme

stratejisinin başarısının iyi tanımlanması gerekmektedir. İşletme performansı, bir

işletmenin stratejik hedeflerinin tanımlanması, gelişimi ve bu hedeflere göre

yönetilmesine yardımcı olmaktadır. Hedefler ve göstergeler daha sonra operasyonel

ölçütlerle ve işletme genelinde etkili bir strateji uygulamasına yol açan performans

teşvikleriyle ilişkilendirilmektedir.106

Literatürde işletmelerin performansını ölçmenin önemine vurgu yapılırken,

performansın nasıl ölçüleceği konusunda birçok farklı bakış açısı bulunmaktadır.

Araştırmacılar işletme performansı üzerinde örgütün ve örgütün dışındaki etkenlerin

(yatırımcılar, müşteriler vb. paydaşlar) etkili olduğunu belirtmektedir. İlk performans

ölçüm çalışmalarında finansal göstergelerin kullanıldığı görülmekte iken sonraki

çalışmalarda finansal göstergelerin uzun vadede performans hakkında yeterli bilgi

üretmediği ve finansal olmayan göstergelerin de değerlendirmeye katılması gerektiği

ortaya çıkmıştır. Bu gereklilik ise (1) işin değişen doğası, (2) artan rekabet, (3) özel

iyileştirme girişimleri, (4) ulusal ve uluslararası kalite ödülleri, (5) örgütsel rollerin

değiştirilmesi, (6) dış talepleri değiştirmek ve (7) bilgi teknolojisinin gücünden

gelmektedir. 107

İşletme performansını ölçmenin hayati gerekliliği, nasıl ölçüleceği konusundaki

farklı yaklaşımlar, işletmelerin büyüklüğü ve çeşitlilinden dolayı ölçümünü

zorlaştırmaktadır. İşletmeler pek çok hedefe ulaşmaya çalışırlar ve birçok çıktı

105 Morgan - Strong, 2003, s.167-168. 106 Mark N. Frolick - Thilini R. Ariyachandra, “Business Performance Management: One Truth”,IS Management, 2006, 23(1), pp. 41-48, s. 41. 107A. Neely, “The Performance Measurement Revolution: Why Now And What Next?”,International Journal of Operations & Production Management,1999, 19(2), pp. 205-228, s.206.

45

oluştururlar108. Literatürde bu çıktılar verimlilik, etkililik ve etkinlik olmak üzere üç

boyutta ele alınmaktadır109;

• Verimlilik “Productivity”:Örgütün iş süreçlerine ilişkin daha sınırlı bir

kavramdır. Belirli bir faaliyetin en az maliyet ile gerçekleştirilmesi (işi doğru

yapmak) ya da eldeki kaynaklar ile en fazla üretimin gerçekleştirilmesidir.

Verimlilik, girdilerin çıktılara oranlanmasıyla bulunur. ;

• Etkililik“Effectiveness”:Örgütün hedeflerini gerçekleştirebilme derecesidir

(doğru iş yapmak). Hem örgüt hem de bölümler düzeyinde geniş bir değişkenler

kümesi değerlendirmeye alınmaktadır. Etkililik, gerçekte üretilen çıktı

miktarının planlanan (beklenen) çıktı miktarına oranlanmasıyla elde edilir.

Örneğin Ar-ge departmanından beklenilen projeleri gerçekleştirme oranı.

• Etkinlik “Efficiency”: “etkin, verimli”, “bir amacın gerçekleştirilmesinde

kullanılan girdilerin doğrudan o amaçla ilgili/uyumlu olması” ya da “ulaşılan

hedef ile kullanılan girdiler arasındaki ilişki” şeklinde ifade edilebilir. Etkinlik,

kurum bünyesindeki bir süreçte o süreçle amaçlanan hususa ulaşılmasını

sağlayacak girdilerin kullanılıp kullanılmadığı, amaca ulaşma dışındaki girdilere

süreçte yer verilip verilmediği şeklinde ifade edilebilir. Etkinlik= tüketilmesi

gereken (olası en az) girdi miktarı/ gerçekte tüketilen girdi miktarı. Örneğin

önceden belirlenen bir standarda çalışanın ulaşma derecesi.

Gates (1999) çalışmasında işletme performansını,“bir işletmenin hedeflerini ne

kadar iyi karşıladığı” olarak tanımlarken bunu ölçmek için işletmenin stratejik,

finansalve operasyonel amaçlarının bütününe bakılması gerektiğini vurgulamaktadır110.

108 Mike Bourne - Andy Neely, “Implementing Performance Measurement Systems: A Literature Review”, International Journal of Business Performance Management, 2003, 5(1), pp. 1-24, s. 3; Daft, 2015, s. 118-121. 109 Daft, 2015, s. 118; Aslıhan Sertkaya vd. , 100 Soruda İşletmeler İçin Verimlilik, Milli Prodüktivite Merkezi Anka Yayınları, Ankara, 2011, ss. 25-26; Eren Gegin, Türkçe İç Denetim Terminolojisinin Geliştirilmesi İhtiyacı: İç Denetimde Etkinlik, Verimlilik, Etkililik ve Ekonomiklik Kavramlarının Netleştirilmesi,http://www.denetimnet.net/UserFiles/Documents/Ic%20Denetim%20Terminoloji%20Gelistirme%20Ihtiyaci.pdf, (01.02.2017). 110 S. Gates, “Aligning Strategic Performance Measures and Results”, The Conference Board, New York, NY, 1999, s. 4. http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/ASPA/UNPAN002078.pdf, (06.01.2019).

46

Lebas (1995)’e göre performans ölçümü, “performans yönetimi felsefesini

destekleyen bir sistemdir”. Bir performans ölçüm sistemi, sapmaların tespiti için

ölçütler, geçmiş başarıları izlemek için ölçütler, statü potansiyelini tanımlamak için

ölçütler, çıktı ölçütleri, girdi ölçütleri vb. önemli başarı faktörleri olabilen performans

ölçümlerini içerir. Bir performans ölçüm sistemi ayrıca, ölçütler arasındaki sebep-sonuç

ilişkilerinin geçerliliğini sürekli kontrol edecek bir bileşen içermelidir111.

Neely ve diğ. (1995) bir performans ölçüm sistemini (PMS) “eylemlerin hem

etkililiğini hem de etkinliğini ölçmek için kullanılan ölçütler kümesi” olarak

tanımlamaktadır. Bir PMS üç farklı seviyede incelenebilir112.

(1) Bireysel performans ölçütleri düzeyinde, PMS aşağıdaki gibi sorular

sorularak analiz edilebilir:

• Hangi performans ölçütleri kullanılır?

• Ne için kullanılıyorlar?

• Ne kadar tutuyorlar?

• Ne yararı var?

(2) Bir sonraki yüksek seviyede, bir varlık olarak performans ölçüm sistemi,

aşağıdaki gibi konular incelenerek analiz edilebilir:

• Tüm uygun unsurlar (iç, dış, finansal, finansal olmayan) ele alındı mı?

• İyileşme oranına ilişkin ölçütler getirildi mi?

• İşin hem uzun hem de kısa vadeli hedefleriyle ilgili ölçütler getirildi mi?

• Ölçütler hem dikey hem de yatay olarak birleştirildi mi?

• Ölçütlerden herhangi biri birbiriyle çelişiyor mu?

(3) Performans ölçüm sistemi ile faaliyet gösterdiği çevre arasındaki ilişki

düzeyinde. Bu seviyede sistem değerlendirilerek analiz edilebilir:

111 Michel J. Lebas, “Performance Measurement and Performance Management”, International Journal Of Production Economics, 1995, 41(1-3), pp. 23-35, s. 34. 112 Andy Neely, et al., “Performance Measurement System Design: a Literature Review and Research Agenda”, International Journal Of Operations & Production Management, 1995, 15(4), pp. 80-116, s. 81-82.

47

• Ölçütlerin işletmenin stratejilerini güçlendirip desteklemediği;

Tedbirlerin kurumun kültürüne uygun olup olmadığı;

• Ölçütlerin mevcut tanınma ve ödül yapısıyla tutarlı olup olmadığı;

• Bazı ölçütlerin müşteri memnuniyetine odaklanıp odaklanmadığı;

• Bazı ölçütlerin rekabetin ne yaptığına odaklanıp odaklanmadığı

Otley (1999) tarafından yapılan bir başka çalışmada işletme performans

ölçümünün “yöneticilere işlerini yapmada yardımcı olması ve kurumlara uygulanabilir

davranış kalıpları geliştirmelerinde ve sürdürmelerinde yardımcı olmaları için sağlanan

bilgileri sağlayan sistem” olarak tanımlanmaktadır. Bu tür bilgilerin rolüne ilişkin

herhangi bir değerlendirme ise, yöneticilerin kendilerine sağlanan bilgileri nasıl

kullandıklarını değerlendirmeyi gerektirmektedir. Bu sistemin ana bileşenleri ise: (1)

amaçlar, (2) strateji, (3) hedefler, (4) ödüller, (5) bilgi akışlarıdır (geri besleme ve ileri

besleme)113

Bu bağlamda açıklamalardan ve tanımlardan anlaşılacağı üzere işletmeler

performansın ölçümünde finansal ve finansal olmayan içsel ve dışsal ölçümleri içeren

birçok yöntem kullanabilmektedir 114 . Aşağıdaki tabloda genel olarak finansal ve

finansal olmayan performans değerlendirme ölçütleri geleneksel ve bütüncül olmak

üzere iki başlıkta verilmektedir.

113 David Otley, “Performance Management: a Framework for Management Control Systems Research”Management Accounting Research,1999, 10(4), pp. 363-382, s.363- 364. 114 Mike Bourne ve Andy Neely, “Implementing Performance Measurement Systems: A Literature Review”, International Journal of Business Performance Management, 5(1), pp. 1-24, 2003, s. 3; Daft, 2015, s. 118-121.

48

Tablo 6: İşletme Performansı Göstergeleri

Geleneksel Performans Göstergeleri

Hedef/Objektif Yaklaşım

• Karlılık • Pazar payı • Büyüme • Ürün/hizmet kalitesi • Sosyal sorumluluk

Kaynak Tabanlı Yaklaşım

• Pazarlık pozisyonu, yani örgütün çevresinden, finansal kaynak, ham madde, insan kaynağı, bilgi ve teknoloji gibi kıt ve değerli kaynakları elde edebilme kabiliyeti

• Örgütün karar vericilerinin dış çevrenin gerçek varlıklarını doğru bir şekilde algılama ve değerlendirme kabiliyeti

• Yöneticilerin açık ve gizil (bilgi, örgüt kültürü gibi) kaynakları, örgütün günlük faaliyetlerinde üst düzey performans sağlayacak şekilde kullanabilme kabiliyeti

• Örgütün çevredeki değişikliklere cevap verebilme kabiliyeti

İş Süreçleri Yaklaşımı

• Güçlü, uyum sağlayabilen örgüt kültürü ve pozitif örgüt iklimi • Operasyonel verimlilik ve etkililik • Sağlıklı yatay ve dikey iletişim • Büyüme ve çalışanların gelişimi

Bütüncül Performans Yaklaşımı

Finansal Performans

• Net Kazanç • Gelir Artışı • Nakit Akışı • Maliyet Azaltımı • Yatırımın Geri Dönüşü Gibi

Müşteri Hizmetleri

• Müşterilerin Örgütü Nasıl Gördüğü • Müşteri Tatmini • Müşteriyi Elde Tutma • Uygulanan Fiyat • Sağlanan Yarar Gibi

İş Süreçleri

• Verimlilik • Kaynak Kullanımı • Teknik Üstünlükler • Kullanılan Teknoloji • Siparişi Karşılama Hızı Gibi

Öğrenme, Yenilik ve Büyüme Kapasitesi

• İşgücü Tatmini • İşgücünü Elde Tutma • İşgücü Yetenekleri • İşletme Yetenekleri • Tekniklerin Geliştirilmesi • Eğitim Olanakları • Yeni Ürün Sunulması Gibi

Kaynak: Daft, 2015, s. 119-120; Roger J. Best, Market-Based Management, Second Edition, Prentice Hall, Upper Sanddle River, New Jersey, 2000, s. 32; Robert S. Kaplan - David P. Norton, “Dengeli Sonuç Kartını Stratejik Bir Yönetim Sistemi Olarak Kullanmak”, içinde Strateji, çev. Melis İnan, Optimist Yayınları, İstanbul, 2013, “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, 2007, “https://hbr.org/2007/07/using-the-balanced-scorecard-as-a-strategic-management-system, (01.02.2017); Orhan Elmacı vd., “İşletme Stratejilerini Eyleme Dönüştürülmesinde Strateji Haritası ve Kurumsal Karne (BSC)’nin Oluşturulmasına Yönelik Bir Model Önerisi”, The International Symposium Modern Devolopmental Trends And Turkıc World, KHazar University, Bakü, 29-31 Mayıs, 2009, s. 96; Orhan Elmacı, “İşletme Performans Yönetiminde Kaynak Tüketim Muhasebesi (Ktm) Yöntemi İle Bütünleştirilmiş Balance Scorecard (Bsc) Uygulamasına İlişkin Bir Model Önerisi”, International

49

Conference on New Directions in Business, Management, Finance and Economics, Famagusta Northern Cyprus, 12 – 14 Eylül 2013, s. 2.

Geleneksel performans göstergelerinden hedef yaklaşımı, örgütün çıktı

hedeflerinin oluşturulmasından ve bunların ne kadarının başarıldığının tespit

edilmesinden oluşmaktadır. Bunlar operasyonel hedeflerdir ve daha somut

göstergelerden oluşur. 115 Kaynak tabanlı bakış açısına göre ise örgütsel etkililik,

örgütün mutlak veya göreli olarak kıt/nadir, değerli, taklit edilmesi zor ve ikamesi

bulunmayan türde kaynakları elde etme, başarılı bir şekilde bir araya getirme, yönetme

ve değerin yaratılabilmesi kabiliyetidir.116 Son olarak iş süreçleri yaklaşımına göre etkili

bir örgüt pürüzsüz ve akıcı süreçlere sahiptir. Performans değerlendirmesinde

çalışanların işinden memnuniyeti ve bölüm faaliyetlerininverimliliği sağlayacak şekilde

birbiriyle bütünleşmesi önemlidir. Kısacası iş süreçleri yaklaşımı iç çevreyle

ilgilenmektedir.117

İşletme performansını işletme içi ve işletme dışı dört ana göstergeyle

dengeleyerek bir bütün olarak ele alan bütüncül yaklaşını ortaya atan Norton ve Kaplan

(1992)’ın Kurumsal Karne Yaklaşımı (balanced scorecard) ise, 118 stratejileri

netleştirmek ve odaklanmaktan başlayarak örgüt çapında yaymaya, bölüm hedefleri ile

kişisel hedefleri ve bütçeleri ilişkilendirmeye giden sistematik bir performans

değelendirme üzerinedir119. Bu bütüncül yaklaşımın her biri maddesi diğerini destekler

ve kısa dönemli faaliyetleri uzun dönemli stratejik hedeflerle ilişkilendirmektedir.120

115 Roger J. Best, Market-Based Management, Second Edition, Prentice Hall, Upper Sanddle River, New Jersey, 2000, s. 32; Daft, 2015, s. 119-120. 116Daft, 2015, s. 120; Orhan Elmacı, “İşletme Performans Yönetiminde Kaynak Tüketim Muhasebesi (Ktm) Yöntemi İle Bütünleştirilmiş Balance Scorecard (Bsc) Uygulamasına İlişkin Bir Model Önerisi”, International Conference on New Directions in Business, Management, Finance and Economics, Famagusta Northern Cyprus, 12 – 14 Eylül 2013, s. 2. 117Daft, 2015, s. 120. 118 Robert S. Kaplan - David P. Norton, “Dengeli Sonuç Kartını Stratejik Bir Yönetim Sistemi Olarak Kullanmak”, içinde Strateji, çev. Melis İnan, Optimist Yayınları, İstanbul, 2013, “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, 2007, “https://hbr.org/2007/07/using-the-balanced-scorecard-as-a-strategic-management-system, (01.02.2017); Robert S. Kaplan - David P. Norton,“Linking the Balanced Scorecard to Strategy” California Management Review, 1996, 39(1), pp.53-79, s. 55; Orhan Elmacı vd., “İşletme Stratejilerini Eyleme Dönüştürülmesinde Strateji Haritası ve Kurumsal Karne (BSC)’nin Oluşturulmasına Yönelik Bir Model Önerisi”, The International Symposium Modern Devolopmental Trends And Turkıc World, KHazar University, Bakü, 29-31 Mayıs, 2009, s. 96. 119 İsmet Barutçugil, Stratejik Yönetim, Kariyer Yayıncılık, İstanbul, 2013, s. 89. 120Kaplan - Norton, 2007, (01.02.2017); Elmacı, 2013, s. 1-6 ; Elmacı vd., 2009, ss. 97-98.

50

2.3. PAZARLAMA KÜLTÜRÜ, STRATEJİ VE PERFORMANS İLİŞKİSİ

Uyum kavramı sözlük anlamıyla “bir bütünün parçaları arasında bulunan

uygunluk, ahenk ya da çevreye veya bir duruma uyma” şeklinde tanımlanmaktadır121.

Örgüt araştırmalarında ise yabancı literatürde uyum kavramı contingent, fit, matching,

congruence, alingment, coalignment vd. kelimelerle ifade edilmektedir. Örgüt

araştırmalarında strateji, örgüt tipleri, çevre gibi değişkenlerin çeşitli açılardan

(moderating, mediating, coalingment, gestalt vs.) uyumunun performans üzerindeki

etkisi tartışılmaktadır122. Şöyle ki işletmelerde strateji ve örgüt kültürü ilişkisi önemli

bir yer tutmaktadır. Çünkü örgüt kültürü, seçilecek ve uygulanacak stratejilerin

başarısını etkileyecek veya stratejiler örgüt kültürünü etkileyecektir. Stratejiler,

işletmenin faaliyet gösterdiği sektörü ve dış çevresini göz önünde bulundurarak

paylaşılan değerler üzerine kurulmaktadır. Söz konusu değerlerin geçerliliği ve gücü,

işletmelerin başarısı üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. Dolayısıyla strateji de yapılan

bir değişiklik kültürde de bir değişiklik yapılmasını gerektirebilir. Örgütün stratejisini

ve misyonunu başarılı bir şekilde desteklemek için, kültürün ve kültür unsurlarının iş

süreçleri ve insan kaynakları stratejileri ile uyumlaştırması gerekir. Böylelikle, örgüt

kültürü, temel yetenekleri ve örgütün başarı faktörlerini birleştirerek stratejik amaçlarını

yüksek performansa dönüştürebilir123.

Bu bağlamda Slater vd. (2011) bir CEO’nun ağzından şunları aktarmaktadır:

“Stratejiler çoğu zaman başarısız oldukları için başarısız oluyorlar. Gerçekleştirilmesi

gereken şeyler gerçekleşmiyor. Doğru şeylerin gerçekleştiğinden emin olmak için ne

yapmak gerekir?”. Slater vd. (2011)’nin bu soruya verdikleri yanıt ise, “bunun büyük

ölçüde, bir kültür ürünü olan davranışın strateji ile uyumlu olmasını sağlama meselesi

olduğudur.” Güçlü bir örgüt kültürü, işletme stratejisinin çalışanlar tarafından

anlaşılmasını kolaylaştırır ve mentorluk, hikâye anlatımı ve örnek yoluyla üyeleri

sosyalleştirerek destekleyici davranışları motive eder. Eğer işletme stratejisinin başarısı

uygun davranışa bağlı ise, örgütün destekleyici bir kültüre sahip olması şarttır. Dahası,

121 Uyum Kelime Anlamı, Türk Dil Kurumu, http://www.tdk.gov.tr/, (01.01.2018). 122 N. Venkatraman, “The Concept of Fit in Strategy Research: Toward Verbal and Statistical Correspondence”, The Academy Of Management Review, 1989b, Jul, 14 (3), pp.423-444, s. 423-424. 123 Nevzat Demir, “On the Importance of Strategic Alignment in Organizational Culture”, American Journal of Business, Economics and Management, 2015, 3 (3), pp.126-131, s. 128; Richard Luecke, Strateji, Çev. Turan Parlak, Türkiye İş Bankası Kültür Yayınları, İstanbul, 2008, s. 78.

51

kültürün işletme stratejisini daha etkin veya verimli bir şekilde yürütmesine olanak

tanıdığı zaman rekabet avantajı kaynağıdır. Bir örgütün kültürü, Barney (1986, 1991)’in

belirttiği üzere rakiplerinin kültürleri için ortak olmayan özelliklere sahip olmalı ve

görünmez bir varlık olarak, rakiplerin taklit edilmesi zor olmalıdır. Kültür, işletme

stratejisi ile eşleştiğinde (uyum sağladığında), hem etkinliği hem de verimliliği artırdığı

için değerli bir kaynaktır. 124

Pazarlama stratejisinin ve pazarlama organizasyonu özelliklerinin farklı strateji

türlerinin başarısına katkısını ele alan Walker ve Ruekert'in (1987) seminal makalesi ile

bir dizi zengin çalışma ortaya çıkmaya başlamıştır125. Örneğin, farklı işletme stratejileri

bağlamında, Matsuno ve Mentzer (2000), pazarlama kültürü ve performans arasındaki

ilişki üzerine stratejinin etkisi126; McKee ve ark. (1989)127 ve Slater ve Olson (2001)128,

stratejik yönlülüğün (öncü, analizci, savunmacı, tepkici) etkinliğinin pazarlamanın ve

pazarın dinamikleriyle ilişkisi; Lukas (1999), pazarlama kültürü bileşenleri ve öncü,

analizci, savunmacı ve tepkici stratejilerle işletme performansı arasındaki ilişkiyi129.

Olson ve ark. (2005)130 ve Vorhies ve Morgan (2003)131, pazarlama organizasyonunun

yapısı ile performans arasındaki ilişkiyi132; Kumar ve diğ. (2002)133, Slater ve Narver

(1996) 134 ve Pelham (1999) 135 pazarlama kültürü, rekabetci strateji ve performans

124 Stanley F. Slater, et al., “Business Strategy, Marketing Organization Culture, and Performance”, Marketing Letters, 2011, 22 (3),pp. 227-242, s. 229. 125 Orville C. Walker Jr, - Robert W. Ruekert, “Marketing's Role in the Implementation of Business Strategies: a Critical Review and Conceptual Framework”, The Journal of Marketing, 1987, pp.15-33. 126 Ken Matsuno - John T. Mentzer, “The Effects of Strategy Type on the Market Orientation-Performance Relationship”, Journal of Marketing, 2000, 64(4), pp. 1-16. 127 McKee, Daryl O., et al., “Strategic Adaptability and Firm Performance: a Market-Contingent Perspective”, The Journal of Marketing, 1989, pp. 21-35. 128 Stanley F Slater - Eric M. Olson, “Marketing's Contribution to the Implementation of Business Strategy: An Empirical Analysis”, Strategic Management Journal, 2001, 22(11), pp. 1055-1067. 129 Bryan A. Lukas, “Strategic Type, Market Orientation, and the Balance Between Adaptability and Adaptation”, Journal of Business Research, 1999, 45(2), pp. 147-156. 130Eric M. Olson, et al., “The Performance Implications of Fit among Business Strategy, Marketing Organization Structure, and Strategic Behavior”, Journal of Marketing, 2005, 69 (3), pp. 49-65. 131 D. Vorhies - N. Morgan, “A Configuration Theory Assessment Of Marketing Organization Fit With Business Strategy And its Relationship With Market Performance”, Journal of Marketing, 2003, 67(1), pp. 100–115. 132 Stanley F. Slater, et al., “Business Strategy, Marketing Organization Culture, and Performance”, Marketing Letters, 2011, 22 (3), pp. 227-242, s. 228. 133 Kamalesh Kumar, et al., “Market Orientation and Performance: Does Organizational Strategy Matter?”, Journal Of Applied Business Research, 2002, 18(1),pp. 37-50. 134 Stanley F. Slater - John C. Narver, “Competitive Strategy in the Market-Focused Business”, Journal Of Market-Focused Management, 1996, 1(2), pp. 159-174.

52

arasındaki ilişkiyi; Olson, Slater ve Hult (2005) 136 işletme stratejisi, pazarlama

organizasyon yapısı ve stratejik davranışın performans üzerindeki önemini

incelemişlerdir. Her biri uygun pazarlama özellikleri ve strateji ilişkisi sağlandığında

daha etkili olduğunu bulmaktadır.

Jaworski ve Kohli (1993)’de çalışmalarında “düzenleyici etkiler” veya birlikte

hareket edebilecek değişkenleri göz önünde bulundurmanın gerekliliğini tartışmışlardır.

Strateji ve performans çalışmalarında pazar yönlü düşünmenin önemi, Deal ve Kennedy

(1982), Wilkins ve Ouchi (1983) ve Schein (1984) tarafından da vurgulanmıştır. Örgüt

kültürü, strateji ve performans arasındaki ilişkinin varlığını öne sürmektedirler. Bu

bağlamda işletme performansını anlamak için örgütün kültürü ve stratejisini anlamanın

gerektiği öne sürülmektedir. Weick (1985) ise, örgüt kültürünü strateji ile eşanlamlı

olduğunu öne sürmektedir. Genel olarak, kültürün alaka düzeyine ve bunun strateji

üzerindeki etkisine güçlü bir şekilde vurgu yapılmaktadır. Kültür, strateji ve bir

kuruluşun faaliyet göstermesi gereken bağlam arasındaki uyuma (coalingment) ilişkin

durumsal perspektifler iyi oluşturulmuştur. Bu nedenle, çevre, kültür ve strateji

arasındaki uyum profilleri, yöneticilerin göz önünde bulundurması gereken performans

için önemli etkilere sahiptir.

Bu bağlamdabu çalışmalar yapılırken işletme stratejileri üzerine literatürde

performansa etki eden ve en sık ele alınan sınıflandırmaların Miles ve Snow (1978)’un

Strateji Tipolojileri ile Porter (1980)’ın Jenerik Stratejileri olduğu; pazarlama kültürü

konusunda ise Jaworski ve Kohli (1990-93), Narver Slater (1990) ve Webster (1993)’in

çalışmalarının olduğu görülmektedir.

Literatür özetini veren Ek-1 incelendiğinde bağımlı değişken olan işletme

performansına pazarlama kültürü, işletme stratejisi ve diğer değişkenlerin etkisi

konusunda üç grupta araştırma yapıldığı görülmektedir.

• Birincisi pazarlama kültürünün işletme performansına etkilerini ele alan

çalışmalar

135 Alfred M. Pelham, “Influence of Environment, Strategy, and Market Orientation on Performance in Small Manufacturing Firms”, Journal Of Business Research, 1999, 45(1), pp.33-46. 136 Eric M. Olson, et al., “The Performance Implications of Fit among Business Strategy, Marketing Organization Structure, and Strategic Behavior”, Journal of Marketing, 2005, 69 (3), pp. 49-65.

53

• İkincisi işletme stratejilerinin işletme performansına etkilerini ele alan çalışmalar

ve

• Üçüncüsü ise pazarlama kültürü, işletme stratejisi ve diğer değişkenlerin işletme

performansına etkilerini ele alan çalışmalardır. Bu çalışmaların bu bağımsız

değişkenlerin her biri, işletmelerin üstün işletme performansı elde etmelerine

olanak sağladığını göstermiştir.

Sonuç bağlamında pazarlama kültürü ile işletme performansı arasındaki

sürekliliği köprüleyen unsurlar ile strateji türü ve bir dereceye kadar belirli strateji

unsurları arasındaki ilişkiyi ortaya çıkarmak için çabalar sarf edildiği görülmektedir. Bu

unsurlar, nihayetinde uygulamayı kolaylaştıran politikalar ve programlar oluşturan

strateji yönlülüğü içermektedir. Böylelikle literatürdepazarlama kültürünün bir

işletmede strateji uygulamasını kolaylaştırdığı sonucuna varılmaktadır.137.

137 C. Brooke Dobni - George Luffman, “Determining the Scope and Impact of Market Orientation Profiles on Strategy Implementation and Performance”, Strategic Management Journal, 2003, 24 (6), pp. 577-585, s. 579.

54

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM BATI AKDENİZ BÖLGESİ İMALAT İŞLETMELERİNDE BİR

UYGULAMA

3.1. BATI AKDENİZ BÖLGESİ İMALAT İŞLETMELERİNDE

GENEL DURUM

Batı Akdeniz bölgesi Antalya, Isparta ve Burdur illerini kapsamaktadır. Bu üç

ilin ekonomik yapısı farklıdır. 2014 Gayri Safi Yurtiçi Hâsılalar (GSYH) incelendiğinde

en çok katma değeri Antalya’nın oluşturduğu görülmektedir. Turizm kenti olmasından

dolayı Hizmet sektörü daha fazla katma değer oluşturmaktadır. Ancak imalat sanayi

açısından bakarsak yine Antalya’nın birinci sırada yeraldığı görülmektedir. İkinci sırada

ise Isparta, son sırada Burdur yer almaktadır.

Tablo 7: Batı Akdeniz Bölgesi Sektörlere Göre GSYH

İller Tarım Sanayi Hizmetler Sektörler

toplamı

Vergi-

sübvansiyon GSYH

Antalya 4 874 624 9 957 071 42 690 782 57 522 477 7 516 454 65 038 931

Isparta 1 470 574 1 517 861 4 771 156 7 759 591 1 013 945 8 773 535

Burdur 1 265 256 1 330 813 2 711 261 5 307 330 693 508 6 000 838

Kaynak: TÜİK, İl Bazında Gayrisafi Yurtiçi Hâsıla, iktisadi faaliyet kollarına göre, NACE Rev.2, 2004-2014, http://www.tuik.gov.tr/, (10.01.2018)

GSYİ verileri doğrultusunda açılan ve kapanan işletme sayıları da paralellik arz

etmektedir. 2016 ve 2017 rakamlarına göre en çok işletme açılan il Antalya iken yine en

çok işletme kapatılan il de Antalya’dır. İkinci sırayı ise Isparta takip etmektedir.

Tablo 8: 2016-17 yıllarında Batı Akdeniz Bölgesinde Açılan ve Kapanan İşletme Sayısı

İller 2016

Kurulan

2016

Kapanan

2017

Kurulan

2017

Kapanan

Antalya 3.984 1.212 3.987 1079

Isparta 355 87 351 104

Burdur 191 54 253 73

Kaynak: Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği, Açılan ve Kapanan İşletme Bilgileri, http://www.tobb.org.tr/BilgiErisimMudurlugu/Sayfalar/KurulanKapananSirketistatistikleri.php, (10.01.2018)

Açılan ve kapanan işletmelerin konumlarına göre imalat sektöründe OSB’lerde

bulunan işletme sayısı en çok olan il Antalya iken en az olan il ise Burdur’dur (Tablo 8).

55

Burdur, Isparta ve Antalya OSB’lerde bulunan işletmelerin sayısı yaklaşık 659’dur.

Geneli A.Ş ve LTD. şirket halinde kurulmuş olan138 bu işletmelerin çoğunluğu düşük ve

orta teknoloji düzeyinde imalat yapmaktadır.

Tablo 9: Burdur, Isparta ve Antalya OSB’lerde Bulunan İşletme Sayıları

İl İlçe Kuruluş

Yılı İşletme Sayısı

BURDUR Burdur - Bucak Burdur Bucak 1996 27 Burdur 1. OSB Burdur Merkez 1986 56 Burdur II. OSB Burdur Merkez 2009 16

Burdur Toplam 99 ANTALYA Antalya OSB Antalya Merkez 1976 328

Antalya Toplam 328 ISPARTA Isparta Deri İhtisas ve Karma OSB Isparta Merkez 1993 59 Isparta Süleyman Demirel OSB Isparta Gönen 1992 173 Isparta-Yalvaç OSB Isparta Yalvaç 2001 Veri bulunmamaktadır

Isparta Toplam 232 Genel Toplam 659

Kaynak: Organize Sanayi Bölgeleri Bilgi Sistemi, Burdur, Isparta ve Antalya İşletme Sayıları, https://osbbs.sanayi.gov.tr/default.aspx, (10.01.2018)

Bu Bölgede OSB’lerin dışında 29 adet küçük sanayi sitesi (KSS) bulunmaktadır.

Yaklaşık işyeri sayısı 9.000 ve ücretli çalışan sayısı 28.000 civarıdır139.

İşletme sayısına göre sektörel yapı incelendiğinde ise Batı Akdeniz’de 2006

yılında birinci sırayı gıda ürünleri ve içecek imalatı, ikinci sırayı tekstil ürünleri imalatı,

üçüncü sırayı ise metalik olmayan diğer mineral ürünleri imalatı almaktadır. Diğer

sektörlere göre bu üç sektördeki iş yeri sayısı yoğunluğu aynı zamanda oluşan katma

değer ve istihdam açısından da aynıdır 140 . “Batı Akdeniz Bölgesi Bölge Planı”nda

istihdama göre yoğunlaşan imalat alt sektörleri incelenirse, 2008-2011 arası en yüksek

138 Organize Sanayi Bölgeleri Bilgi Sistemi, Burdur, Isparta ve Antalya İşletme Sayıları, https://osbbs.sanayi.gov.tr/default.aspx, (10.01.2018) 139 BAKA, TR61 Düzey 2 Bölgesi Bölge Planı 2014-2023, http://www.baka.org.tr/uploads /1391759531TR61Duzey2Bolgesi2014-2023BolgePlani.pdf, (10.01.2018) 140 Ö. Genç, “Batı Akdeniz Bölgesi Ekonomik Yapı”, içinde İmalat Sanayinin Alt Sektörler İtibariyle Dağılımı, Türkiye Kalkınma Bankası Yayınları, Ankara, 2006, http://www.kalkinma.com.tr/data/file/rapo rlar/ESA/ga/2007-GA/GA-06- 03-03_Imalat_Sanayiinin_Alt_Sektorler_Itibariyle_Dagilimi.pdf, (10.01.2018.)

56

gıda ürünleri imalatı, mobilya imalatı ve mineral ürünler (mermer, kireç vb. ürünler)

imalatı gelmektedir. Bunun dışında diğer sektörlerde141:

• Son yıllarda madencilik ve taş ocakcılığı sektörü ve bu sektöre bağlı olan

mineral ürünleri sektörüne olan dış talepteki artış sonucu bu sektörler hızlı

bir şekilde büyümüştür. İhracat performansı ile bölgenin en güçlü imalat

sanayi sektörü haline gelmiştir. 2012 yılı itibarı ile Bölge imalat sanayi

ihracatı içindeki payı %36 düzeyine ulaşmıştır.

• Ağaç ürünleri imalatı Bölgenin istihdamı en çok artıran sektörler arasında

yer alması ve Bölgenin geleneksel sanayi sektörleri arasında yer almasından

dolayı stratejik bir öneme sahiptir.

• Gıda ürünlerinin imalatı sektörü; unlu mamuller imalatı, süt ürünleri imalatı,

sebze ve meyvelerin işlenmesi ve saklanması alt sektörleri ile Antalya’da en

fazla istihdam sağlayan imalat sanayi sektörüdür.

• Tekstil ürün ve hammaddeleri üretimi; iplik, yünlü dokuma ve benzeri

tekstil ürünleri imalatı sektörü Isparta da en fazla istihdam sağlayan imalat

sanayi sektörüdür.

• Mineral ürünlerin imalatı sektörü Burdur’da il ekonomisi içn büyük önem

arz etmekle birlikte ilin en fazla istihdam sağlayan imalat sanayi sektörüdür.

Tablo 10: İl Bazında 2008-2011 Arası Ücretli Çalışan Sayı Değişimi Sırası

Sıra Antalya Isparta Burdur 1 Mobilya İmalatı Gıda ürünleri imalatı Mineral ürünler imalatı 2 Ana Metal Sanayi Mobilya imalatı Tekstil ürünleri imalatı 3 Kauçuk ve Plastik

Ürünleri İmalatı Makine ve ekipmanları kurulum ve onarımı

Makine ve ekipmanları kurulumu ve onarımı

4 Makine ve Ekipman İmalatı

Kimyasal Ürünler İmalatı Ağaç ürünleri imalatı

5 Ağaç ürünleri imalatı Makine ve Ekipman İmalatı Ana metal sanayi Kaynak: BAKA, TR61 Düzey 2 Bölgesi Bölge Planı 2014-2023,

http://www.baka.org.tr/uploads/1391759531TR61Duzey2Bolgesi2014-2023BolgePlani.pdf, (10.01.2018)

Yukarıdaki tabloda Antalya, Isparta ve Burdur’da ücretli çalışan değişimi

sıralamasına göre Antalya da birinci sırada mobilya sektörü, Isparta da gıda ürünleri ve

burdur da mineral ürünler imalatı gelmektedir.

141 BAKA, TR61 Düzey 2 Bölgesi Bölge Planı 2014-2023, s. 82-86, http://www.baka.org.tr/uploads/139 1759531TR61Duzey2Bolgesi2014-2023BolgePlani.pdf, (10.01.2018).

57

Tablo 11: Batı Akdeniz Bölgesi Sektörlere göre İhracat Rakamları (Ocak-Nisan 2018)

SEKTÖR Antalya Isparta Burdur

Çelik 4.805,93 120,33 142,58

Çimento Cam Seramik ve Toprak Ürünleri 7.005,48 4.057,83 987,07

Demir ve Demir Dışı Metaller 17.044,55 879,53 1.428,73

Deri ve Deri Mamulleri 4.409,52 7,65

Diğer Sanayi Ürünleri 1.225,35 9,25

Elektrik Elektronik ve Hizmet 11.681,97 29,84 0,00

Fındık ve Mamulleri 38,24 0,00

Gemi ve Yat 186,83

Halı 461,58 5.599,09

Hazırgiyim ve Konfeksiyon 6.481,82 6.086,28 16,41

Hububat, Bakliyat, Yağlı Tohumlar ve Mamulleri 10.920,00 969,66 58,21

İklimlendirme Sanayii 11.556,34 11.863,73 138,60

Kimyevi Maddeler ve Mamulleri 43.297,75 10.024,91 96,76

Kuru Meyve ve Mamulleri 528,87 145,31 0,00

Madencilik Ürünleri 91.765,37 17.916,94 47.823,86

Makine ve Aksamları 16.197,67 3.631,30 2.169,82

Meyve Sebze Mamulleri 3.051,52 916,79 0,00

Mobilya, Kağıt ve Orman Ürünleri 40.952,81 5.081,53 759,67

Mücevher 4.610,84 0,00

Otomotiv Endüstrisi 4.929,87 19,95 73,70

Savunma ve Havacılık Sanayii 1.430,57 0,22 5.374,17

Su Ürünleri ve Hayvansal Mamuller 4.862,17 2.888,56 113,93

Süs Bitkileri ve Mam. 23.328,15 4.387,75 9,15

Tekstil ve Hammaddeleri 936,86 3.528,06 0,52

Tütün 15,75

Yaş Meyve ve Sebze 154.102,27 4.079,54 22,10

Zeytin ve Zeytinyağı 10,55 0,73

TOPLAM 465.838,63 82.244,05 59.216,00

2017 ye göre %15,41 %23,57 %10,20

Kaynak: Türkiye İhracatçılar Meclisi (TİM), İller Bazında Sektör Rakamları, http://www.tim.org.tr/tr/ihracat-rakamlari.html, (13.05.2018)

58

İl bazında ihracat rakamları incelendiğinde ise Antalya’da birinci sırayı yaş

meyve ve sebze, ikinci sırayı madencilik ürünleri ve üçüncü sırayı ise kimyevi maddeler

ve mamulleri almaktadır. Isparta’da sırasıyla madencilik ürünleri, iklimlendirme sanayi

ve kimyevi maddeler vem mamulleri almaktadır. Burdur’da sırasıyla madencilik

ürünleri, savunma ve havacılık sanayi ile makine aksamları sanayi almaktadır.

Alt sektör toplamlarına göre ise birinci sırayı yaş meyve ve sebze almakta, ikinci

sırayı madencilik ürünleri ile üçüncü sırayı kimyevi maddeler ve mamulleri almaktadır.

Batı Akdeniz Bölgesi gelişmekte olan bir ilimizdir. Bu yüzden belli başlı

sorunları bulunmaktadır. Bunlar142;

• Sanayi işletmelerinin kurumsallaşamaması,

• İmalat sanayinin düşük teknoloji içeren sektörlerde yoğunlaşması,

• Madenlerin önemli bir bölümünün işlenmeden ihraç edilmesi,

• Orman ürünleri potansiyelinin yeterince değerlendirilememesi,

• Tarıma dayalı sanayinin yeterince gelişmemiş olması,

• Etkin Ar-Ge ve yenilik işbirliği platformları oluşturulamayışı,

• Demiryollarının etkin kullanılamayışının pazarlama maliyetlerini artırmasıdır.

Çözüm önerisi olarak BAKA’nın Bölge Planlarına göre; öncelikle sanayi

işletmelerinin rekabet gücünün artırılması, bölgede gelişme potansiyeli bulunan sanayi

sektörlerinin desteklenmesi, kümelenme, ar-ge ve yenilikçiliğin teşvik edilmesi ve

alternatif enerjik kaynaklarına dayalı enerji üretiminin desteklenmesi gelmektedir.

3.2. ARAŞTIRMANIN AMACI, KAPSAMI VE KISITLARI

3.2.1. Araştırmanın Amacı

Çalışmanın konusu, Batı Akdeniz Bölgesinde bulunan imalat sektöründeki

işletmelerin pazarlama kültürü, örgütsel strateji ve işletme performansı arasındaki

ilişkidir. Bu bağlamda araştırmanın sorusu ise;

“İşletmelerin pazarlama kültürü ve işletme stratejileri arasındaki uyumun işletme

performansı üzerinde etkisi nedir?” şeklindedir. 142 BAKA, TR61 Düzey 2 Bölgesi Bölge Planı 2014-2023, http://www.baka.org.tr/uploads/1 391759531TR61Duzey2Bolgesi2014-2023BolgePlani.pdf, (10.01.2018)

59

Çalışmanın amacı, işletmelerin pazarlama kültürü, örgütsel strateji ve işletme

performansı arasındaki ilişkiyi, Batı Akdeniz Bölgesi imalat sektöründeki işletmeler

üzerinde ampirik olarak araştırmaktır. Bu temel amaç doğrultusunda iki alt amaç

belirlenmiştir. Bunlar;

Batı Akdeniz Bölgesinde faaliyet gösteren işletmelerin,

1. Pazarlama kültürü ve işletme stratejisi arasındaki uyumun işletme performansı

ile ilişkisi,

2. Pazarlama kültürü ve işletme stratejisinin işletme performansı ile doğrudan

ilişkisi olup olmadığını belirlemektir.

3.2.2. Araştırmanın Kapsamı

Çalışma genel olarak iki bölümden oluşmaktadır. Birincisi, araştırmanın literatür

taraması; ikincisi ise, literatüre dayalı olarak yapılan saha çalışmasıdır.

• Çalışmanın Teorik Kısmı

Çalışmanın teorik kısmında öncelikle pazarlama kültürü, işletme stratejileri,

işletme performansı ve bunların arasındaki bağlantıyla ilgili teorik ve ampirik

çalışmaların literatür araştırması yapılmıştır.

• Saha Çalışması

Saha çalışmasında, literatür araştırmasına dayalı olarak hazırlanan anket

uygulaması yer almaktadır. Anketler, Batı Akdeniz Bölgesinde bulunan imalat

sektöründeki işletmelere uygulanmıştır.

Saha araştırmasının örneklemi ise, Batı Akdeniz Bölgesi (Burdur, Isparta ve

Antalya) ve imalat sektöründeki işletmelerin sahipleri ve yöneticileri ile

sınırlandırılmıştır.

3.2.3. Araştırmanın Kısıtları

Çalışmada ortaya çıkan kısıtlar:

(a) Görüşülen kişilerin mevkileri itibariyle kendilerine ulaşılmasında zorluk

çekilmesi,

60

(b) Görüşülen kişilerin zamanlarının sınırlı olması ve tekrar görüşme olanağının

olmaması,

(c) Tüm işletmelere ulaşmak için zaman, fizikî ve ekonomik kaynak

yetersizliğidir.

3.3. ARAŞTIRMANIN TASARIMI

3.3.1. Araştırmanın Yöntemi

Literatüre bağlı olarak pazarlama kültürü, işletme stratejisi ve performans

değişkenleri arasındaki ilişki nicel olarak ve anket yöntemi kullanılarak yapılmıştır143.

Anket formunda dört grup ölçek bulunmaktadır. Bu gruplardaki ifadeler pazarlama

kültürü, işletme stratejileri, işletme performansı ve işletmelerin demografik özelliklerini

belirlemeye yöneliktir. Pazarlama kültürü ve işletme stratejileri, ölçekleri 5’li Likert tipi

ölçek yardımıyla oluşturulmuştur. Bunlarda kullanılan ifadeler “1= kesinlikle

katılmıyorum, 2= katılmıyorum, 3= kararsızım, 4= katılıyorum, 5= kesinlikle

katılıyorum”dur. İşletme performansında ise yine 5’li Likert tipi ölçek kullanılarak

oluşturulan ifadelerde “1=yetersiz, 2= ortalamanın altı, 3=ortalama, 4=ortalamanın üstü,

5=yüksek” şeklinde derecelendirme yapılmıştır.

Literatüre bağlı olarak anket verilerinin analizinde ise SPSS ve LISREL

programları kullanılmıştır. Yapılan analizler ise değişkenlerin tanımlayıcı istatistiği,

doğrulayıcı faktör analizi, yapısal eşitlik modeli ve bu modellere bağlı olarak

hipotezlerin testidir.

3.3.2. Örnekleme Süreci

Çalışmanın ana kütlesi Batı Akdeniz Bölgesinde bulunan ve imalat yapan

işletmelerdir. Örneklem seçiminde bu üç ilin ticaret ve sanayi odaları ve organize sanayi

bölgelerinden bilgi alınmıştır. Yaklaşık 2800 imalat işletmesinden %51’ı Antalya,

%20’si Isparta ve %28’i Burdur’da bulunmaktadır. Çalışma 2015 Nisan-Eylül tarihleri

143 A. M. Pelham, “Influence of Environment, Strategy, And Market Orientation On Performance in Small Manufacturing Firms”, Journal of Business Research, 1999, 45(1), pp. 33-46; A. Pelham - D. T. Wilson, “A Longitudinal Study of the Impact of Market Structure, Strategy, and Market Orientation on Small-Firm Business Performance”, Journal of the Academy of Marketing Science, 1996, 24(1), pp. 27-44; K. Matsuno - J. T. Mentzer, “The Effects Of Strategy Type On The Market Orientation-Performance Relationship”, Journal of Marketing, 2000, 64(4), pp. 1-16.

61

arasında gerçekleştirilmiştir. Çalışmada örnekleme yöntemi olarak tesadüfî örnekleme

yöntemi kullanılmıştır. Ana kütlenin %15’ine yüz yüze görüşmeler yapılarak

ulaşılmıştır.

Örneklemin hesaplanmasında aşağıdaki formülden yararlanılmıştır144.

[t2*pq/d2] n1=

1+[t2*pq/d2]/N

Formüldeki Değer Araştırmadaki Karşılıkları n=Örneklem Büyüklüğü N=Ana kütle Büyüklüğü p=İlgilenilen Olayın Gözlenme Olasılığı q=İlgilenilen Olayın Gözlenmeme Olasılığı t2= Tablo Kritik Değeri d²= Standart Hata Değeri

N=2800 p= 0.5 q= (1-p)= 0.5 t2: 1.962

d²: 0.052

Değerleri modelde yerine koyarsak %95 güven aralığında örnek büyüklüğü n=

337 olarak bulunmaktadır. Çalışmada ise orta ve üst düzey 412 yöneticiye ulaşılmıştır.

Lisrel programın için gerekli olan örneklem büyüklüğü konusunda ise, yapısal

eşitlik modelleri kovaryans matrisinindeki farkların anlamlılığına ve örneklem hacmine

duyarlı olan testlere dayandığı için örneklem hacminin büyük olması önemlidir.

Schumacker ve Lomax (2004) birçok araştırmada 250-500 örneklem hacminin

kullanıldğını belirtmektedir ve 100 den az örneklem hacmi küçük, 100-200 arası orta ve

200 den fazlası büyük örneklem hacmi olarak belirtilmektedir 145 . Çalışmada ise

örnekleme hacmi büyük örneklem hacmine girmektedir.

144 James E. Bartlett, et al., “Organizational Research: Determining Appropriate Sample Size in Survey Research “, Information Technology,Learning, and Performance Journal, 2001, 19(1), http://citesee rx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.486.8295&rep=rep1&type=pdf, (10.03.2018) 145 Nuran Bayram, Yapısal Eşitlik Modellemesine Giriş AMOS Uygulamaları, Ezgi Kitabevi, Bursa, 2010, s. 51

62

3.3.3. Anket Formunun Oluşturulması

Çalışmada kullanılan, geçerliliği ve güvenilirliliği ispatlanmış ölçeklere ait anket

formunun hazırlanmasında;

a) Pazarlama Kültürü Ölçeği

Pazarlama kültürü ölçeği için Kohli vd. (1993)’nin pazar yönlülük ile ilgili

geliştirdikleri a)pazar bilgisinin toplanması ile ilgili boyut 10 maddeli, b) pazar

bilgisinin yayılması ile ilgili boyut 8 maddeli ve c) pazar bilgisine tepkinin

oluşturulması ile ilgili olarak boyut 14 maddeli 3 boyutlu MARKOR ölçeğinden

yararlanılmıştır.

Tablo 12: Pazarlama Kültürünü Ölçmede Kullanılan Değişkenler

Sıra Kod Değişkenler BT Bilginin Toplanması 1 BT1 İşletmemizde, müşterilerimizin gelecekte hangi ürün veya hizmetlere ihtiyaç

duyacaklarını tespit etmek için yılda en az bir kez müşterilerden görüş alınmaktadır. 2 BT2 Üretim departmanındaki çalışanlarımız, müşterilerimize daha iyi nasıl hizmet

sunabileceğimizi öğrenmek için onlarla doğrudan bağlantı içerisindedirler. 3 BT3 Birçok işletme içi pazar araştırması yapmaktayız. 4 BT4 Müşterilerimizin ürün tercihlerindeki değişimleri fark etmede yavaşız. 5 BT5 Ürün veya hizmetlerimizin kalitesini değerlendirmek için yılda en az bir kez ürün veya

hizmetlerimizi test eder ve kamuoyu araştırması yaparız. 6 BT6 Bizi ve ürünlerimizi en son satın alanları etkileyebilen örneğin perakendeciler,

distribütörler gibi kişilere anket yaparız veya onlarla sık sık konuşuruz. 7 BT7 Aynı sektördeki arkadaşlarla yemekler veya ticari partnerlerle yapılan konuşmalar gibi

dolaylı yollardan sektör hakkında bilgi toplarız. 8 BT8 İşletmemizde, rakiplerimiz hakkında istihbarat birkaç departman tarafından ayrı ayrı

(bağımsız olarak) yapılır. 9 BT9 Sektörümüzdeki temel gelişmeleri fark etmede yavaşız. (örn. Rekabet, teknoloji, yeni

düzenlemeler) 10 BT10 Periyodik olarak iş çevremizdeki değişimlerin (yeni düzenlemeler gibi)

müşterilerimizin üzerindeki muhtemel etkisini inceleriz BY Bilginin Yayılması 11 BY1 İşletme içi sohbetlerde çoğunlukla rakiplerimizin taktikleri veya stratejileri ile ilgili

konuşulur. 12 BY2 En azından her üç ayda bir pazar trendleri ve gelişmelerini tartışmak için bölümlerarası

toplantılar düzenleriz. 13 BY3 İşletmemizdeki pazarlama personeli diğer departmanlarla, müşterilerimizin gelecekteki

ihtiyaçları üzerinde tartışmaktadırlar. 14 BY4 İşletmemizde müşterilerimiz hakkında bilgi toplamak için periyodik olarak yayınlar

oluşturulmaktadır. (örn. Raporlar, bültenler) 15 BY5 Ne zaman büyük bir müşteri veya pazar için önemli bir şey olsa, bunu tüm iş

birimlerimiz kısa bir sürede duyar. 18 BY6 Müşterilerin memnuniyeti hakkındaki veri, düzenli olarak İşletmemizdeki tüm

63

birimlere yayılır. 17 BY7 Piyasadaki gelişmeler konusunda üretim ve pazarlama departmanı arasındaki iletişim

en düşük seviyededir. 18 BY8 Rakipler hakkında bulunan önemli bilgilerin diğer departmanlarla paylaşımı yavaştır. TO Tepkinin Oluşturulması 19 TO1 Rakiplerimizin fiyat değiştirmelerine nasıl cevap vereceğimiz kararı sürekli gözden

geçirilir. 20 TO2 İşletmemizde pazar segmentinin ilkeleri (esasları), yeni ürün geliştirme çabalarına yön

verir. 21 TO3 Bir veya birden fazla nedenden dolayı müşterilerimizin ürün veya hizmet

ihtiyaçlarındaki değişimleri görmezden gelme eğilimindeyiz. 22 TO4 Ürün geliştirme çabalarımızın müşterilerin istekleri ile aynı doğrultuda olup

olmadığından emin olmak için bu çabaları periyodik olarak gözden geçiririz. 23 TO5 İş planlarımıza, pazar araştırmalarından daha çok teknik gelişmeler yön verir. 24 TO6 İş çevresinde yaşanan gelişmelere hızlı bir şekilde cevap verebilmek için

departmanlarımız periyodik olarak bir araya gelirler. 25 TO7 Satışını yaptığımız ürün gruplarımız, gerçek piyasa ihtiyaçlarından daha çok iç

politikalarımıza bağlıdır. 26 TO8 Büyük bir rakip bizim müşterilerimizi hedef alan yoğun bir kampanyaya başlarsa, biz

de buna acilen cevap veririz. 27 TO9 İşletmemizdeki departmanların faaliyetleri iyi koordine olmuştur. 28 TO10 Müşteriler, işletmemizin onların isteklerini kulak ardı etmemizden şikayet

etmektedirler. 29 TO11 İşletmemiz büyük bir pazarlama planı ile karşılaşırsa, muhtemelen bunu zamanında ve

hızlı bir şekilde uygulamamız mümkün olmaz. 30 TO12 Rakiplerimizin fiyatlama yapılarındaki önemli değişimlere hızlı cevap veririz. 31 TO13 Müşterilerimizin hizmet kalitesi konusunda memnun olmadıkları bir durumu

anladığımız zaman acilen bunu düzeltmek için harekete geçeriz. 32 TO14 Müşterilerimiz bir ürün veya hizmetin değiştirilmesini istediklerini öğrendiğimizde

departmanlarımız bu fikre uygun hareket ederler.

b) İşletme Stratejileri Ölçeği

İşletme stratejilerini belirlemeye yönelik ifadeler, Miles ve Snow (1978)’un

yaptığı çalışmaya bağlı olarak Venkatraman (1989a) tarafından geliştirilen ölçek ile a)

agresif yönlülük 4 madde, b) analizci yönlülük 6 madde, c) proaktif yönlülük 5 madde,

d) savunmacı yönlülük 4 madde, e) gelecek yönlülük 5 madde ve f) risk alma yönlülük

5 madde ile 6 boyutta ölçülmüştür146.

146 N. Venkatraman, “Strategic Orientation Of Business Enterprises: The Construct, Dimensionality, And Measurement”, Management Science, 1989a, 35(8), pp. 942-962.

64

Tablo 13: İşletme Stratejilerini Ölçmede Kullanılan Değişkenler

Sıra Kod Değişkenler AG Agresif Yönlülük 1 AG1 İşletmemiz, pazar payımızı artırmamız için karlılıktan ödün vermemiz gerektiğine

vurgu yapar. 2 AG2 Pazar payını artırmak için fiyatları düşük tutarız. 3 AG3 Rekabetin altında fiyat uygulamaya önem veririz. 4 AG4 Karlılık ve nakit akışlarımıza göre pazar payının gözden geçirilmesine önem veririz. AN Analizci Yönlülük 5 AN1 Farklı fonksiyonel alanlar arasında etkili bir koordinasyon sağlanmasına önem veririz. 6 AN2 Kararlarımızı alırken bilgi sistemlerinden yararlanmaya önem gösteririz. 7 AN3 Önemli büyük bir kararla karşı karşıya kalındığında, genellikle durumun kapsamlı bir

analizini yapmaya önem gösteririz. 8 AN4 Planlama tekniklerinin kullanılmasına önem veririz. 9 AN5 Kontrol ve yönetim bilgi sistemleri raporlarının kullanılmasına önem veririz. 10 AN6 Üst düzey yöneticilerin personel planlaması ve performans değerlemesi yapmasına

önem veririz. PR Proaktif Yönlülük 11 PR1 Mevcut faaliyetlerle ilgili yeni fırsatları sürekli gözden geçiririz. 12 PR2 Yeni marka veya ürünleri ilk kez piyasaya genellikle işletmemiz sürer. 13 PR3 İlerde kazanabileceğimiz işleri sürekli araştırırız. 14 PR4 Rakiplerimiz genellikle bizden daha fazla kapasite genişleterek piyasayı ele geçirir. 15 PR5 Yaşam döngüsünün ileri aşamalarındaki faaliyetler, stratejik olarak elimine edilir. SA Savunmacı Yönlülük 16 SA1 Sahip olduğumuz üretim teknolojileri ile üründe önemli değişiklikler yapabiliriz. 17 SA2 Performansın izlenmesi için maliyet kontrol sistemlerinin kullanılmasına önem veririz. 18 SA3 Üretim yönetim tekniklerinin kullanımına ağırlık veririz. (örn. Tam Zamanında Üretim,

Toplam Kalite Yönetimi, Kaizen Maliyetleme Modeli, Taguchi, Değer Mühen.gibi. ) 19 SA4 Kalite çemberlerini ve kalite standartlarını kullanarak ürün kalitesine odaklanmaktayız. GE Gelecek Yönlülük 20 GE1 Kaynak tahsisi için kriterlerimiz genellikle kısa dönemli değerlendirmeleri

yansıtmaktadır. 21 GE2 Gelecekte rekabetçi bir avantaj sağlamamız için temel araştırmaların yapılmasına önem

veririz. 22 GE3 İşletmemiz, ana rakiplerin operasyonlarını (pazarlama stratejilerini) tahmin etmeye

önem verir. 23 GE4 İşletmemiz, önemli genel trendleri yasal yollardan izlemeye özen gösterir. 24 GE5 Kritik sorunların senaryo analizini sık sık yaparız. (örneğin şöyle olursa, ne olur?) RS Risk Alma Yönlülük 25 RS1 Faaliyetlerimiz genellikle yüksek riskli olarak tanımlanabilir. 26 RS2 Büyük kararlar verirken daha çok oldukça gelenekselci gibi görülmekteyiz. 27 RS3 Yeni projeler kapsamlı olarak onaylanmasından ziyade adım adım ilerlenerek

onaylanır. 28 RS4 Eğer yeni projelerden gerçekten iyi getiri bekleniyorsa, işletmemiz bu projelere her

türlü destekte bulunur. 29 RS5 Faaliyetlerimiz genellikle denenmiş ve doğrulanmış yollarla yapılır.

65

c) İşletme Performansı Ölçeği

İşletme performansı boyutları, rakiplere nispeten ürünlerin kalitesi, ürünlerin

kârlılığı, yeni ürün geliştirme başarısı, kalite kontrol ölçüleri, maliyet avantajı, pazar

büyüme oranı, işletmenin büyüklüğü ve genel performans başarısı olmak üzere

Deshpande vd. (1993)’nin yaptıkları çalışmadan yararlanılarak hazırlanmış ve 8 boyut 9

soruda ölçülmüştür.

Tablo 14: İşletme Performansını Ölçmede Kullanılan Değişkenler

Sıra Kod Değişkenler P İşletme Performansı 1 P1 Rakiplere göre ürünlerimiz daha kalitelidir. 2 P2 Rakiplere göre ürünlerimiz daha karlıdır. 3 P3 Rakiplere göre yeni ürün geliştirme daha başarılıyız. 4 P4 Rakiplere göre kalite kontrol ölçülerimiz daha iyidir. 5 P5 Rakiplere göre daha fazla maliyet avantajına sahibiz. 6 P6 Rakiplerimize göre pazar büyüme oranımız daha fazladır. 7 P7 Rakiplere göre işletmemiz daha büyüktür 8 P8 Rakiplere göre daha fazla pazar payına sahibiz. 9 P9 Rakiplere göre işletmemiz daha kârlıdır.

Aşağıdaki tabloda araştırmanın değişkenleri, tanımları ve kullanılan ölçek

bilgileri yer almaktadır.

Tablo 15:Değişkenler, Tanımlar ve Ölçekler Değişkenler Tanım Ölçek

Pazarlama Kültürü

Müşterilerin mevcut ve gelecekteki ihtiyaçlarıyla ilgili pazar bilgilerinin elde edilmesi, bilginin örgüt içerisinde yayılması ve bu bilgi doğrultusunda gerekli tepkilerin verilmesidir.

Kohli, Jaworski ve Kumar (1993)

Strateji

İşletmenin elindeki olanaklarla ve ulaşmak istediği amaçlar doğrultusunda çevreye uyum sağlayacak kritik kararların alınmasını sağlayan bir yön verme, düşünme, konumlandırma, eyleme geçme süreci ve bir duruştur.

Venkatraman (1989a)

Performans Rakiplere nispeten ortalama iş gelirlerinin üstünde sürdürülen üstünlüktür.

Deshpande, Farley ve Webster (1993)

3.3.4. Araştırma Modeli ve Hipotezleri

Araştırmanın modeli, pazarlama kültürünün ve işletme stratejisinin işletme

performansı üzerindeki doğrudan ilişkisi ve son olarak pazarlama kültürü ve işletme

stratejisi arasındaki uyumun (kovaryanslar, düzenleyici, aracı etki) işletme performansı

ile ilişkisi üzerinedir.

66

Şekil 7: Araştırma Modeli

Bu çalışmanın modeli doğrultusunda 7 hipotez geliştirilmiştir. Bunlar;

H1: Pazarlama kültürünün performans üzerinde doğrudan etkisi bulunmaktadır

H2: İşletme stratejisinin performans üzerinde doğrudan etkisi bulunmaktadır.

H3: Pazarlama kültürü ve işletme stratejisinin performans üzerinde doğrudan

etkisi bulunmaktadır.

H4:Pazarlama kültürü ve işletme stratejisinin arasındaki uyumun (coalingment)

performansa etkisi pozitiftir.

H5: Pazarlama kültürünün strateji ile performans arasında aracı etkisi

bulunmaktadır.

H6: İşletme stratejisinin pazarlama kültürü ile performans arasında aracı etkisi

bulunmaktadır.

H7: Pazarlama kültürü ve performans arasındaki ilişkide işletme stratejisinin

düzenleyici etkisi pozitiftir.

67

3.4. BULGULARIN DEĞERLENDİRİLMESİ

3.4.1. Tanımlayıcı Analizler

Tanımlayıcı analizler için SPSS 15.00 paket programın kullanılmıştır. Yapılan

analizler ise frekans, ortalama, standart sapma ve korelasyon analizleridir.

3.4.1.1. Demografik Özellikler

Ankete katılan cevaplayıcıların demografik özelikleri aşağıdaki tabloda

gösterilmektedir.

Tablo 16: Cevaplayıcıların Demografik Özellikleri

Demografik Özellikler f %

Cinsiyet Kadın 89 21,6 Erkek 323 78,4

Yaş

25 yaş ve altı 32 7,8 26-35 148 35,9 36-45 143 34,7 46-55 66 16,0 56 ve üzeri 23 5,6

Eğitim

Lise 120 29,1 Ön lisans 52 12,6 Lisans 194 47,1 Lisans Üstü 46 11,2

Çalışma Süresi

0-5 119 28,9 6-10 104 25,2 11-15 86 20,9 16-25 56 13,6 26 ve daha fazla 47 11,4

İş Pozisyonu İş Sahibi/Ortağı 65 16 Üst Düzey Yönetici 75 18 Orta Düzey Yönetici 272 66

Departman

İnsan Kaynakları 19 4,6 Üretim 66 16,0 Pazarlama 106 25,7 Finans/Muhasebe 68 16,5 Diğer 153 37,1

Çalışan Sayısı 1-50 arası 283 69 51-150 arası 51 12 151 den fazla 78 19

Tablodan görüldüğü üzere araştırmaya katılanların %78,4’ü erkeklerden

oluşmaktadır. Yaş gruplarına göre cevaplayıcıların çoğunluğu %35,9’u 26-35 yaş arası

68

ve %34,7’si 36-45 yaş arasıdır. Eğitim durumlarına göre cevaplayıcıların çoğunluğu

%47,1’i lisans, %29,1’i lise mezunlarından oluşmaktadır. Bunların %11,2’si ise yüksek

lisans / doktora mezunu olduğu görülmektedir.

Cevaplayıcıların %28,9’u 0-5 yıldır, %25,2’si 6-10 yıldır, %20,9’u 11-15 yıldır,

%13,6’sı 16-25 yıldır ve %11,4’ü 26 yıldan daha fazla süredir bulundukları sektörde

çalışmaktadırlar.

İş pozisyonlarına göre cevaplayıcıların %66’sı orta düzey yönetici iken, %18’üst

düzey ve %16’sı işletmenin sahibidir. Bulundukları departman açısından incelendiğinde

%25,7’si pazarlama departmanı, %16,5’i finans ve muhasebe departmanı, %16’sı

üretim departmanı, %4,6’sı İnsan Kaynakları departmanı ve kalanının diğerlerinden

(Bölge Müdürü, Lojistik, Tasarım Sorumlusu, Ar-ge, Kalite vb.) oluştuğu

görülmektedir.

İşletmelerin %69’unun çalışan sayısı 1-50 arası, %12’unun 51-150 arası ve

%19’unun 151’den fazladır.

3.4.1.2. İşletmelerin KOSGEB’e göre Büyüklükleri

Tablo 17: İşletmelerin Net Satış Hasılatına Göre Büyüklükleri

Yıl f % Büyüklük

1- 1.000.000 TL 124 30 Mikro 1.000.001 TL - 8.000.000 TL 99 24 Küçük 8.000.001 - 40.000.000 TL 92 22 Orta 40.000.001 TL den fazla 97 24 Büyük

İşletmelerin net satış hâsılatlarına göre büyüklükleri %30’u mikro, %24’ü küçük,

% 22’si orta ve %24’ü büyük düzeyde işletmelerden oluşmaktadır.

30%

24%22%

24%

Net Satış Hasılatı

1- 1.000.000 TL

1.000.001 TL- 8.000.000 TL

8.000.001 - 40.000.000 TL

40.000.001 TL den fazla

69

3.4.1.3. İşletmelerin Faaliyet Gösterdiği Sektöre Göre Dağılımı

Tablo 18: İşletmelerin Faaliyet Gösterdikleri İmalat Sektörleri

Sektör f % Gıda/İçecek 78 18,93

Makine ve Teçhizat 47 11,41

Mineral Ürünleri (Mermer/Maden gibi) 44 10,68 Tarım/Gübre Ürünleri 35 8,50

Plastik Ürünleri 34 8,25

İnşaat/ Çimento 32 7,76 Mobilya 22 5,34

Ağaç Ürünleri (Ahşap/Kereste) 20 4,85

Elektrik/Elektronik makine ve cihazlar 17 4,13 Diğer 16 3,88

Ana Metal (Demir/Çelik/Metal/Alüminyum gibi) 15 3,64

Tekstil Ürünleri 14 3,40 Enerji 11 2,67

Kimyasal Madde ve Ürünleri 9 2,18

Yakıt/Madeni Yağ. 6 1,46 Ambalaj 5 1,21

Cam 4 0,97

Otomotiv 2 0,49

Kâğıt ve Kâğıt Ürünleri 1 0,24

Bu tabloda araştırmaya katılan imalat işletmelerin faaliyet gösterdikleri

sektörlere göre dağılımları gösterilmektedir. Tabloya göre araştırma katılan imalat

Ahşap/Kereste5%

Ambalaj1%Cam

1%Ana

Metal4%

Elektrik/Elektronik

4%Enerji

3%

Gıda/İçecek19%

İnşaat/ Çimento8%Kağıt

0%Kimya

2%

Makina Sanayi11%

Mermer/Maden11%

Mobilya5%

Otomotiv0%

Plastik8%

Tarım/Gübre8%

Tekstil3%

Yakıt/Madeni Yağ1%

Diğer4%

70

işletmelerinin %18,93’u gıda ve içecek ürünleri imalatı, %11,41’ü makine ve teçhizat,

%10,68’ü mineral ürünler, %8,50’si tarım/gübre çeşitleri imalatı, %8,25’i plastik

ürünleri (pvc, hortum, pen, kasa vd.) imalatı, %7,76’sı inşaat malzemeleri/çimento

imalatı ve %5,34’ü mobilya imalatı yapmaktadır.

3.4.1.3. Araştırmanın Yapıldığı İller ve İşletme Sayıları

Tablo 19: Araştırmanın Yapıldığı İller

İller f % Antalya 211 51,2 Isparta 84 20,4 Burdur 117 28,4

Araştırmanın yapıldığı iller tablosuna göre imalat işletmelerinin %51,2’si

Antalya, %28,4’ü Burdur ve %20,4’ü Isparta ilinde bulunmaktadır.

3.4.1.4. Cevaplayıcıların Kullanılan Ölçeklere Karşı Tutumlarına İlişkin

Temel Göstergeler ve Güvenilirlik

Cevaplayıcıların pazarlama kültürü, pazarlama kültürü, işletme stratejileri ve

işletme performansı ölçeklerine karşı tutumlarına ilişkin ortamalar ve standart sapmalar

aşağıdaki tabloda verilmiştir.

51%

20%

29%

İller

Antalya

Isparta

Burdur

71

Tablo 20: Cevaplayıcıların Pazarlama Kültürü Ölçeğine Karşı Tutumları

Bilgiyi Toplama α=0,75 Genel Ortalama= 3,96

Sıra Kod Ortalama Standart Sapma

1 BT1 4,35 0,95 2 BT2 3,86 1,17 3 BT3 4,01 0,94 4 BT4 4,23 0,76 5 BT5 3,83 1,18 6 BT6 3,77 1,21 7 BT7 3,93 1,17 8 BT8 3,31 1,20 9 BT9 4,24 0,86 10 BT10 4,15 0,75

Bilgiyi Yayma α= 0,63 Genel Ortalama= 3,85

11 BY1 3,77 0,82 12 BY2 3,86 0,98 13 BY3 3,98 1,04 14 BY4 3,35 1,30 15 BY5 4,05 0,92 16 BY6 4,10 0,90 17 BY7 3,98 0,83 18 BY8 3,77 0,82

Tepki Oluşturma α = 0,75 Genel Ortalama= 4,11

19 TO1 3,87 1,07 20 TO2 4,08 1,03 21 TO3 4,34 0,71 22 TO4 4,02 0,98 23 TO5 3,65 1,17 24 TO6 3,96 0,98 25 TO7 3,65 0,73 26 TO8 4,16 0,77 27 TO9 4,43 0,62 28 TO10 4,67 0,50 29 TO11 4,01 0,76 30 TO12 3,89 0,98 31 TO13 4,52 0,74 32 TO14 4,35 0,72

72

Cevaplayıcıların pazarlama kültürü ölçeğine ilişkin ortamalarına bakıldığında,

bilginin toplanması boyutunda 4.35 ortalama ile “BT1:İşletmemizde, müşterilerimizin

gelecekte hangi ürün veya hizmetlere ihtiyaç duyacaklarını tespit etmek için yılda en az

bir kez müşterilerden görüş alınmaktadır“ maddesi ön plana çıkmıştır.

Bilgiyi yayma boyutunda, 4.10 ortalama ile “BY6: Müşterilerin memnuniyeti

hakkındaki veri, düzenli olarak işletmemizdeki tüm birimlere yayılır”, maddesi ön plana

çıkmıştır.

Son olarak Tepkinin Oluşturulmasında ise 4.52 ortalama ile,

“TO13:Müşterilerimizin hizmet kalitesi konusunda memnun olmadıkları bir durumu

anladığımız zaman acilen bunu düzeltmek için harekete geçeriz” ifadesidir.

Tablo 21: Cevaplayıcıların İşletme stratejileri Ölçeğine Karşı Tutumları

Agresif Yönlülük α= 0,75 Genel Ortalama= 3,04

Savunmacı Yönlülük α= 0,78 Genel Ortalama=4,25

Sıra Kod Ortalama Standart Sapma Sıra Kod Ortalama Standart

Sapma 1 AG1 3,20 1,34 16 SA1 4,17 1,01 2 AG2 2,69 1,27 17 SA2 4,32 0,88 3 AG3 2,47 1,38 18 SA3 4,11 1,03 4 AG4 3,80 1,04 19 SA4 4,38 0,78

Analizci Yönlülük α= 0,76 Genel Ortalama=4,28

Gelecek Yönlülük α= 0,63 Genel Ortalama=4,06

5 AN1 4,10 0,87 20 GE1 3,56 1,22 6 AN2 4,38 0,90 21 GE2 4,18 0,91 7 AN3 4,48 0,77 22 GE3 4,12 0,94 8 AN4 4,28 0,88 23 GE4 4,36 0,72 9 AN5 4,21 0,92 24 GE5 4,08 1,02 10 AN6 4,22 0,94

Proaktif Yönlülük α= 0,55 Genel Ortalama=3,52

Risk Alma Yönlü α= 0,42 Genel Ortalama=3,84

11 PR1 4,21 0,88 25 RS1 3,15 1,22 12 PR2 3,20 1,18 26 RS2 3,60 1,17 13 PR3 4,04 0,97 27 RS3 3,89 0,95 14 PR4 2,71 1,36 28 RS4 4,35 0,80 15 PR5 3,45 1,02 29 RS5 4,21 0,83

Agresif yönlülük en yüksek ortalama 3.80 ile “AG4: Karlılık ve nakit

akışlarımıza göre pazar payının gözden geçirilmesine önem veririz” ifadesidir.

73

Analizci yönlülük en yüksek ortalama 4.47 ile “AN3: Önemli büyük bir kararla

karşı karşıya kalındığında, genellikle durumun kapsamlı bir analizini yapmaya önem

gösteririz” ifadesidir.

Proaktif yönlülükte en yüksek ortalama 4.21 ile”PR1: Mevcut faaliyetlerle ilgili

yeni fırsatları sürekli gözden geçiririz” ifadesi ön plana çıkmaktadır.

Savunmacı yönlülükte 4.37 ortalama ile”SA4: Kalite çemberlerini ve kalite

standartlarını kullanarak ürün kalitesine odaklanmaktayız” maddesi ön plana

çıkmaktadır. .

Gelecek yönlülükte 4.32 ortalama ile”GE4: İşletmemiz, önemli genel trendleri

yasal yollardan izlemeye özen gösterir” ifadesi ve risk alma yönlülükte en yüksek

ortalama ise 4.34 ile “RS4: Eğer yeni projelerden gerçekten iyi getiri bekleniyorsa,

işletmemiz bu projelere her türlü destekte bulunur” ifadeleri ön plana çıkmaktadır.

Tablo 22: Cevaplayıcıların İşletme Performansı Ölçeğine Karşı Tutumları

Performans α=0,85

Sıra Kod Ortalama Standart Sapma

1 P1 4,34 0,84 2 P2 3,67 1,03 3 P3 3,73 1,16 4 P4 4,17 0,89 5 P5 3,83 1,04 6 P6 3,74 1,03 7 P7 3,48 0,99 8 P8 3,42 0,94 9 P9 3,54 1,07

Cevaplayıcıların işletme performansına verdikleri en yüksek ortalama 4.34 ile

“P1:Rakiplere göre ürünlerimiz daha kalitelidir” ile ikinci sırada 4,17 ortalama ile “P4:

Rakiplere göre kalite kontrol ölçülerimiz daha iyidir”ifadeleri öne çıkmaktadır.

74

3.4.2. Verilerin Analizi

3.4.2.1. Doğrulayıcı Faktör Analizi (DFA), Güvenilirlik ve Geçerlilik Uyum

Endeksleri

Doğrulayıcı faktör analizi (DFA) araştırmacının elindeki verinin orijinal ölçeğe

uyup uymadığını ortaya çıkarmak için yapılmaktadır. Yani kuramsal bir temelden

destek alarak pek çok değişkenden oluşturulan faktörlerin gerçek ölçekle ne kadar uyum

gösterdiğini değerlendirmeye yöneliktir. 147 DFA’nın kültürlerarası ölçek uyarlama

çalışmalarında da kullanılması önerilmektedir. Çünkü söz konusu aracın orijinal

kültürdeki faktör deseni pek çok nitel ve nicel çalışmalarda ortaya konmaktadır ve yapı

geçerliliğine ilişkin deneysel kanıtlar belirlenmektedir. Bu bağlamda söz konusu aracın

faktör deseninin, hedef kültürde korunup korunmadığı DFA ile test edilmektedir148.

DFA’nin yapılabilmesi için öncelikle toplanan verinin analize hazırlanması

gerekmektedir. Yani veriler arasında kayıp veri değerlendirmesi, artırımsal (scale)

olmayan verilerin çıkarılması, uç değer analizi(her bir maddenin Z Skorlarına bakılarak

-+3 değerler arasındaki cevaplar kalır diğerleri analizden çıkarılır) ve normallik testinin

yapılması gerekmektedir149. Çalışmada birinci adımdaki işlemler yapılmıştır ve veriler

ikinci adıma hazır hale getirilmiştir.

İkinci adımda ise, SPSS’den Lisrele çağrılan ölçek maddeleri ölçeğe uygun

olarak faktörlere ayrılır ve faktörlere faktör isimleri (gizil değişken) verilerek model

oluşturulur. Modelin çalıştırılmasından sonra t değerleri ve standardize edilmiş faktör

yükleri incelenmektedir. t değerlerinin %95 güven aralığında 1,96, %99 güven

aralığında ise 2,58’den büyük olması gerekir 150 . Çalışmada %95 güven aralığından

küçük olan maddeler çıkartılmıştır. İkincisi ise Harrington (2009)’a göre standardize

edilmiş faktör yüklerinden 0,30’un üstünde olan maddeler (gözlenen değişken)

147 İsmail Seçer, SPSS ve LISREL ile Pratik Veri Analizi, Anı Yayıncılık, Ankara, 2015, s. 171. 148 Ömay Çokluk vd., Sosyal Bilimler İçin Çok Değişkenli İstatistik SPSS ve LISREL Uygulamaları, 4.Baskı, Pegem Akademi, Ankara, 2016, s. 283. 149 Detaylı açıklama için bkz. Randall E. Schumacker - Richard G. Lomax, A Beginner’s Guide to Structural Equation Modeling, Third Edition, Routledge, New York London, 2010, s. 13-29. 150Randall E. Schumacker - Richard G. Lomax, A Beginner’s Guide to Structural Equation Modeling, Third Edition, Routledge, New York London, 2010.

75

değerlendirmeye alınmaktadır 151 . Çalışmada ise 0,30’un altında bulunan maddeler

(gözlenen değişkenler) çıkartılmıştır.

Üçüncü adımda, gerekli madde (gözlenen değişken) çıkarma işlemleri

tamamlandıktan sonra program tekrar çalıştırılır ve ölçüm araçlarının güvenilirlik ve

geçerliliğini incelediğimiz uyum indekslerine bakılır. Uyum endeksleri, çeşitli uyum

endeksi sonuçlarına göre modelin teori ile uyumlu olup olmadığını açıklar. Bunlar x2, x2

/sd, GFI, AGFI, RMSEA, NFI, NNFI gibi uyum endeksleridir. Çok çeşitli olan uyum

endekslerinin hangilerinin standart olarak kabul edileceği konusunda ise tam bir uzlaşı

bulunmamaktadır152. Uyum endeksleri tablosu aşağıda verilmektedir153.

Tablo 23: Uyum Endeksleri

İndeks Normal Değer Kabul Edilebilir Değer X2“p” değeri p>0.05 - X2/df <2 <5 GFI >0,95 >0,90 AGFI >0,95 >0,85 CFI >0,95 >0,90 RMSEA <0,05 <0,08 NNFI >0,95 >0,90 NFI >0,95 >0,90

Uyum endekslerinin tam uyum sağlamaması durumunda gizil değişkenler

içindeki gözlenen değişkenler arasında oluşan rapora göre modifikasyon işlemleri

yapılır. Gerekli modifikasyon işlemlerinden sonra uyum endekslerinin uyum sağlaması

sonucu diğer analizlere geçilebilir154.

151(0,71 ve üzeri mükemmel, 0,63 çok iyi, 0,55 iyi, 0,45 güzel/kabul edilebilir ve 0,32 zayıftır. Ayrıca 0,30’un altında olmamalıdır.) Donna Harrington, Confirmatory Factor Analysis, New York: Oxford University Press, 2009, s.21-35’den aktaran Cantürk Çapık, “Geçerlik Ve Güvenirlik Çalışmalarında Doğrulayıcı Faktör Analizinin Kullanımı”, Journal of Anatolia Nursing and Health Sciences, 2014, 17(3), s. 203, http://dergipark.gov.tr/download/article-file/29691, (10.03.2018) 152 Daire Hooper, et al., “Structural equation modelling: Guidelines for determining model fit”, The Electronic Journal of Business Research Methods, 2008, 6(1), pp. 53 - 60: 2; Detaylı Açıklama için bkz. M. Murat Yaşlıoğlu, “Sosyal Bilimlerde Faktör Analizi ve Geçerlilik: Keşfedici ve Doğrulayıcı Faktör Analizlerinin Kullanılması”, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Dergisi, 2017, 46, 74, http://dergipark.gov.tr/download/article-file/369427, (10.03.2018) 153Randall E. Schumacker - Richard G. Lomax, A Beginner’s Guide to Structural Equation Modeling, Third Edition, Routledge, New York London, 2010; Karin Schermelleh-Engel - Helfried Moosbrugger, “Evaluating the Fit of Structural Equation Models: Tests of Significance and Descriptive Goodness-of-Fit Measures”, Methods of Psychological Research Online, May 2003, Vol.8, No.2, pp. 23-74, s. 52. 154 Myint Swe Khine (Ed.), Application of Structural Equation Modeling in Educational Research and Practice, Sense Publishers, Netherlands, 2013, s. 16-19.

76

Aşağıda pazarlama kültürü, işletme stratejisi ve işletme performansı ölçeklerinin

DFA sonuçları verilmektedir.

a) Pazarlama Kültürü Ölçeği DFA

Pazarlama kültürü ölçeği üzerine DFA uygulandığında; bilginin toplanması

örtük değişkeninde 5 gözlenen değişken, bilgiyi yayma örtük değişkeninde 4 gözlenen

değişken ve tepki oluşturma örtük değişkeninde 6 gözlenen değişken kaldığı yukarıdaki

tablodan görülmektedir. Ölçümde kullanılan gözlenen değişkenlerin güvenilirlik değeri

ise α=0,81’dir. Bu da yüksek derecede güvenilir bir ölçek olduğunu göstermektedir155.

Tablo 24: Pazarlama Kültürü Ölçüm Maddeleri

Bilgiyi Toplama Cronbach Alfa Değeri Tümü Sıra Kod t - değerleri Faktör Yükleri

1 BT1 9,14 0,48

0,81

2 BT4 9,74 0,51 3 BT6 8,42 0,45 4 BT9 10,64 0,60 5 BT10 12,54 0,64

Bilgiyi Yayma 1 BY3 8,84 0,48 2 BY6 7,74 0,41 3 BY7 8,08 0,43 4 BY8 5,65 0, 30

Tepki Oluşturma 1 TO1 7,66 0,41 2 TO2 8,81 0,46 3 TO4 14,99 0,73 4 TO6 11,06 0,56 5 TO11 7,28 0,39 6 TO12 10,17 0,52

155 (0.00<=α<0.40 ölçek güvenilir değil, 0.40<=α<0.60 ölçeğin güvenilirliği düşük, 0.60<=α<0.80 ölçek oldukça güvenilir, 0.80<=α<1.00 ölçek yüksek derecede güvenilir) Şeref Kalaycı, SPSS Uygulamalı Çok Değişkenli İstatistik Teknikleri, 3. Baskı, Asil Yayıncılık, Ankara, 2008, s. 405.

77

b) İşletme StratejisiÖlçeği DFA

Tablo 25: İşletme Stratejisi Ölçüm Maddeleri

Proaktif Yönlülük Cronbach Alfa Değeri Tümü Sıra Kod t-değerleri Faktör Yükleri

1 PR1 17,25 0,84

0,91

2 PR2 6,90 0,37 3 PR3 13,13 0,64

Analizci Yönlülük 1 AN2 16,26 0,73 2 AN3 17,53 0,77 3 AN4 19,89 0,83 4 AN5 20,73 0,85 5 AN6 17,26 0,75

Savunmacı Yönlülük 1 SA1 12,08 0,60 2 SA2 15,22 0,70 3 SA3 17,52 0,78 4 SA4 15,96 0,72

Gelecek Yönlülük 1 GE2 16,37 0,78 2 GE3 15,47 0,71 3 GE4 15,30 0,75

İşletme stratejisi ölçeği DFA analizi sonucunda proaktif yönlülük gizil

değişkeninde 3 gözlenen değişken, analizci yönlülük 5 gözlenen değişken, savunmacı

yönlülük 4 gözlenen değişken ve gelecek yönlülükde 3 gözlenen değişken kaldığı

aşağıdaki tablodan görülmektedir. Ölçümde kullanılan gözlenen değişkenlerin

güvenilirlik değeri ise α=0,91’dir. Bu da yüksek derecede güvenilir bir ölçek olduğunu

göstermektedir.

78

c) İşletme Performansı Ölçeği DFA

İşletme performansı ölçeği DFA analizi sonucunda 6 gözlenen değişken kaldığı

görülmektedir. Ölçümde kullanılan gözlenen değişkenlerin tüm güvenilirlik değeri ise

α=0,85’dir. Bu da yüksek derecede güvenilir bir ölçek olduğunu göstermektedir

Tablo 26: İşletme Performansı Ölçüm Maddeleri

Performans Sıra Kod t-değerleri Faktör Yükleri Cronbach Alfa Değeri 1 P2 11,63 0,60

0,85

2 P3 12,35 0,62 3 P5 11,62 0,59 4 P6 12,21 0,61 5 P8 13,95 0,68 6 P9 15,56 0,75

Kullanılan ölçeklerin güvenilirlik ve geçerliliğini Lisrel 8.80’de ölçmek için

yapılan faktör analizi sonrası uyum indeksleri aşağıdaki tabloda verilmektedir.

Oluşturulan 3 veri setinde birincisi olan pazarlama kültürünün: bilginin toplanması,

bilginin yayılması ve pazar bilgisine tepkinin oluşturulması olmak üzere 3 gizil

değişkeni bulunmaktadır. İkinci veri seti olan işletme stratejisinin: analizci yönlülük,

proaktif yönlülük, savunmacı yönlülük ve gelecek yönlülük olmak üzere 4 gizil

değişkeni bulunmaktadır. Üçüncü veri setinde ise işletme performansı gizil değişkeni

bulunmaktadır.

Tablo 27: Ölçek Modellerinin Uyum Endeksleri

DFA Modelleri

X2 DF X2/DF RMSEA NNFI CFI GFI AGFI Cronbach Alfa

Ölçüm Seti 1 239,73 81 2,95 0,069 0,93 0,95 0,93 0,89 0,91 Ölçüm Seti 2 237,80 78 3,04 0,071 0,97 0,98 0,93 0,89

Ölçüm Seti 3 27,68 8 3,46 0,077 0,97 0,98 0,98 0,94 Kabul edilebilir Uyum İndeksleri

- - 5>x>2 0,08>x>0,05 >0,90 >0,90 >0,90 >0,85 Oldukça güvenilir

Ölçüm Seti 1: Bilginin Toplanması, Bilginin Yayılması, Tepkinin Oluşturulması Ölçüm Seti 2: Analizci, Proaktif, Savunmacı ve Gelecek Yönlülük Ölçüm Seti 3: Performans maddeleri

79

Yukarıdaki tabloda DFA sonucu model uyumları incelendiğinde, üç veri setinin

de Uyum Endeksleri Tablosunda verilen şartları sağladığı görülmektedir. X2/df,

RMSEA, NNFI, CFI, GFI, AGFI endekleri değişkenler ve faktör yapısının

uygunluğunu/ uyum sağladığını göstermektedir.

Araştırmanın değişkenleri için tanımlayıcı istatistikler ve karşılaştırmalı

korelasyonlar aşağıdaki tabloda sunulmaktadır. Tabloda değişkenler arasında anlamlı

derecede korelasyonlar bulunduğu görülmektedir. Bilginin toplanması ve tepkinin

oluşturulması ile analizci, savunmacı, gelecek ve proaktif yönlülük arasındaki

korelasyonun 0,30 ile 0,70 aralığında156 bulunmasından dolayı orta düzeyde pozitif bir

ilişkinin bulunduğu söylenebilir. Bilginin yayılmasının analizci ve proaktif yönlülük ile

orta düzeyde, savunmacı ve gelecek yönlülük ile düşük düzeyde pozitif ve anlamlı bir

ilişki bulunmaktadır. Bilginin toplanması, bilginin yayılması, tepkinin oluşturulması,

analiz, savunmacı, gelecek ve proaktif yönlülük ile işletme performansı arasında genel

olarak pozitif bir ilişki bulunmaktadır ve ilişkinin düzeyi düşük seviyededir.

Araştırmanın devamı için değişkenler arasında korelasyon bulunması önemlidir157.

156 Şener Büyüköztürk vd., Sosyal Bilimler için İstatistik, 7.Bas., Pegem Akademi, Ankara, 2011, s. 92. 157 Jöreskog, K. G, “Structural Analysis Of Covariance And Correlation Matrices”, Psychometrika, 1978, 43(4), pp. 443-477.

80

Tablo 28: Tanımlayıcı İstatistikler ve Karşılaştırmalı Korelasyonlar

Değişkenler BT BY TO AN SA GE PR P2 P3 P5 P6 P8 P9 BT Bilginin Toplanması 1 BY Bilginin Yayılması ,559(**) 1 TO Tepkinin Oluşması ,562(**) ,527(**) 1 AN Analiz Yönlülük ,514(**) ,308(**) ,578(**) 1 SA Savunmacı Yönlülük ,353(**) ,205(**) ,491(**) ,658(**) 1 GE Gelecek Yönlülük ,300(**) ,240(**) ,518(**) ,546(**) ,590(**) 1 PR Proaktiflik ,379(**) ,404(**) ,527(**) ,496(**) ,480(**) ,539(**) 1 P2 Ürün Karlılığı ,094 ,155(**) ,139(**) ,138(**) ,128(**) ,097(*) ,181(**) 1 P3 Ürün Geliştirme ,197(**) ,132(**) ,186(**) ,199(**) ,211(**) ,044 ,146(**) ,307(**) 1 P5 Maliyet Avantajı ,210(**) ,123(*) ,213(**) ,191(**) ,159(**) ,157(**) ,213(**) ,371(**) ,393(**) 1 P6 Pazar Büyüme ,186(**) ,230(**) ,116(*) ,155(**) ,205(**) ,191(**) ,263(**) ,380(**) ,470(**) ,354(**) 1 P8 Pazar Payı ,174(**) ,130(**) ,207(**) ,233(**) ,217(**) ,179(**) ,188(**) ,439(**) ,391(**) ,396(**) ,360(**) 1 P9 Genel Performans ,113(*) ,143(**) ,093 ,130(**) ,114(*) ,093 ,181(**) ,780(**) ,415(**) ,423(**) ,446(**) ,563(**) 1 Ortalama 4,14 3.95 4,07 4,33 4,24 4,22 3,81 3,67 3,73 3,83 3,74 3,42 3,54 Standart Sapma .59 .57 .58 .73 .71 .70 .78 1.02 1.16 1.04 1.02 .94 1.07 ** p< 0.01 * p< 0.05

81

3.4.2.2. Yapısal Eşitlik Modeli Analizi

Araştırmanın hipotezlerine uygun olarak yapısal eşitlik modelinde doğrudan

etkiler modeli ve uyum üzerine (coalingment ve aracı) etkiler modeli kullanılmıştır.

Doğrudan etkiler modeli: Araştırmada bağımsız değişken(lerin) bağımlı

değişken üzerindeki etkisi incelenmektedir. Doğrudan etkiler üzerine oluşturulan

modellerden biri aşağıdaki şekilde verilmektedir.

Şekil 8: Doğrudan Etkiler Modeli: Model 3

Coalingment etkiler modeli: İki ya da daha fazla bağımsız değişken arasındaki

kovaryans ilişkisinin bağımlı değişken üzerindeki etkisi üzerinedir. Venkatraman (1990)

coalingment terimini “kovaryans perspektifi altında uyum olarak ifade etmektedir ve

bağımsız değişkenler arasındaki altta yatan mantıksal bağlantıların açıklanmasını

sağlar.”158

Coalingment etkiyi kurmak için ikinci düzey doğrulayıcı faktör analizinden

yararlanılmaktadır159. Aşağıda coalingment etkiye ait araştırma modeli verilmektedir.

158 N. Venkatraman, “Performance Implications Of Strategic Coalignment: A Methodological Perspective”, Journal of Management Studies, 1990, 27 (1), 19-41, s. 24. 159 N. Venkatraman, The Concept of Fit in Strategy Research: Toward Verbal and Statistical Correspondence, The Academy of Management Review, 1989b, 14(3), pp. 423-444. s. 439, http://dspace.deu.edu.tr/xmlui/bitstream/handle/12345/12148/264009.pdf?sequence=1&isAllowed=y, (10.05.2018.)

82

Şekil 9: Coalingment Etkiler Modeli: Model 4

Üçüncüsü aracı etki modeli: Arabulucu olarak uyum yaklaşımında önceki

değişken (pazarlama kültürü) ile onu takip eden sonuç değişkeni (performans)

arasındaki ilişkide araya giren bir mekanizmanın (işletme stratejisi) etkisinin varlığını

tanımlamaktadır160.Çalışmada hem pazarlama kültürü hem de işletme stratejisi aracı etki

olarak analiz edilmiştir.

Aracı etkinin bulunabilmesi için 3 şart gereklidir. Bunlar161:

• Bağımsız değişkenin, aracı değişken üzerinde etkisi olması gerekir.

• Bağımsız değişkenin, bağımlı değişken üzerinde etkisi bulunması gerekir.

• Bu iki etki çıktıktan sonra aracı değişkenin bağımlı değişken üzerindeki etkisine

bakıldığında; bağımsız değişkenin bağımlı değişken üzerindeki etkisinin ya

azalması (kısmi aracılık) ya da anlamsızlaşması (tam aracılık) gerekir.

160 N. Venkatraman, 1989b, s. 428-429. 161 Reuben M. Baron, - David A. Kenny, “The Moderator–Mediator Variable Distinction in Social Psychological Research: Conceptual, Strategic, and Statistical Considerations”, Journal Of Personality And Social Psychology, 1986, 51(6), 1173.

83

Şekil 10: Aracı Etki Modeli: Model 5-6

Bu analizler bittikten sonra aracı etki olduğu tespit edilirse sonuçların Sobel

(1982) tarafından geliştirilen Sobel Testine (Ya da ilgili diğer testlere) tâbi tutulması

gerekecektir. Bu test, bağımsız değişken ve bağımlı değişken arasındaki aracı etkinin

anlamlılığını vermektedir. Test ise, ya ilgili değişkenlere ait düzeltilmemiş regresyon

katsayıları (Beta) ve bunlara ait standart hata değerleri kullanılarak ya da t değerleri

dikkate alınarak hesaplanmaktadır162.

Dördüncüsü Düzenleyici Etki Modeli: Bu analizde ise X bağımsız ve Z

moderatör değişkeni ile X ve Z’nin etkileşiminin Y bağımlı değişkeni üzerindeki etkisi

analiz edilmektedir163.

Şekil 11: Düzenleyici Etki Modeli: Model 7

3.4.3. Analiz Sonuçları

Tablo 29’da yapısal eşitlik modellemesi analiz sonuçları gösterilmektedir.

Oluşturulan modeller bir dizi sıra işlem halindedir ve detaylı açıklamaları aşağıdaki

başlıklarda verilmektedir.

3.4.3.1. Pazarlama Kültürünün Performans Üzerindeki Doğrudan Etkisi

Şekil’de Model 1 için kurulan yapısal denklik modeli için x2, x2 /df, GFI, AGFI,

RMSEA, NFI, NNFI gibi uyum endekslerine bakılmıştır ve bu değerler belirtilen

değerlerle karşılaştırılınca modelin uyum sağladığı görülmektedir: Bu değerler x2= 162 Sobel Testi, Calculation for the Sobel Test, http://quantpsy.org/sobel/sobel.htm, (02.06.2018) 163Brigid M. Rose, vd. “Mediator and Moderator Effects in Developmental and Behavioral Pediatric Research”, Journal of Developmental & Behavioral Pediatrics, 2004, 25 (1) pp. 58-67.

84

67.71, CFI= 0.98, RMSEA =0.064, NNFI=0,96’dır. t değeri ise (4.99) 1,96’dan büyük

ve etki katsayısı p<0.05 düzeyinde anlamlıdır. Dolayısıyla H1 hipotezi kabul

edilmektedir.

Şekil 12: PAZ-> PER t Değerleri (Model 1)

3.4.3.2. İşletme stratejisinin İşletme Performansı Üzerindeki Doğrudan Etkisi

Şekil 13: STR->PER t Değerleri (Model 2)

Şekil’de Model 2 için kurulan yapısal denklik modeli uyum değerleri x2= 73.90,

CFI= 0.98, RMSEA =0.058, NNFI=0.97’dir. Bu değerler ile belirtilen değerler

karşılaştırıldığında modelin uyum sağladığı görülmektedir. t değeri ise 1,96’dan büyük

85

(5.53) ve etki katsayısı p<0.05 düzeyinde anlamlıdır. Dolayısıyla H2 hipotezi kabul

edilmektedir.

3.4.3.3. Pazarlama Kültürü ve İşletme Stratejisinin İşletme Performansı

Üzerindeki Doğrudan Etkisi

Model 3’ün uyum indeksleri incelendiğinde x2= 170.25, CFI= 0.97, RMSEA

=0.07, NNFI=0.95 olup, modelin uyum sağlağıdı görülmektedir. t değerleri %95 güven

aralığında işletme stratejisi ve işletme performansı arasında 1.96’dan büyükken,

pazarlama kültürü ve işletme performansı arasında küçüktür. Yani istatistiki olarak etki

kabul edilmemektedir. Bundan dolayı pazarlama kültürü ve işletme performansı aynı

anda modele katılıp performans üzerindeki doğrudan etkisi sınandığında H3 hipotezi

red edilmektedir. Bu model sonucunda uyum (coalingment uyum), aracı (mediating

uyum) veya düzenleyici (moderating uyum) etki olup olmadığı incelenecektir.

Şekil 14: PAZ->PER ve STR->PER- t Değerleri (Model 3)

86

3.4.3.4. Pazarlama Kültürü ve İşletme stratejisi Arasındaki Uyumun

İşletme Performansına Etkisi

Model 4’ün uyum indeklslerine bakıldığında uyum değerlerinin uyum sağladığı

görülmektedir (x2= 170.25, CFI= 0.97, RMSEA =0.07, NNFI=0.95). Pazarlama Kültürü

ve Uyum arasındaki t değeri 3,03, İşletme stratejisi ve Uyum arasındaki t değeri 3.11 ve

Uyum ile İşletme performansı arasındaki t değeri 5.93’dür. Yani 1,96’dan büyüktür ve

etki yükü istatistikî olarak anlam ifade etmektedir. Dolayısıyla H4 hipotezi kabul

edilmektedir.

Şekil 15: PAZ*STR->PER Coalingment Etki- t Değerleri (Model 4)

87

3.4.3.5. Pazarlama Kültürünün İşletme Stratejisi ve İşletme Performansı

Arasındaki Aracı Etkisi

Şekil 16: Aracı Etki Birinci Yol (Model 5a: Pazarlama Kültürürünün Aracı Etkisi)

Şekil 17: Aracı Etki İkinci Yol (Model 5b: Pazarlama Kültürürünün Aracı Etkisi)

Model 5’te uyum endekslerinin uyum sağladığı görülmektedir. (Model 5a için

x2= 173.86, CFI= 0.97, RMSEA =0.071, NNFI=0.95; Model 5b için x2= 170.25, CFI=

0.97, RMSEA =0.07, NNFI=0.95).

Bu modelde aracı etki için gerekli şartlar üç adımda incelenmektedir. Model

5a’da İşletme stratejisinin Pazarlama Kültürü ve İşletme Performansına etkisi

88

bulunmaktadır. Birinci ve ikinci şartı sağlamaktadır. İkinci adımda ise Model 5b’de aynı

modele Pazarlama Kültürünün İşletme Performansına etkisi yolu çizilmektedir. Analiz

sonucunda İşletme stratejisi ile İşletme Performansı arasındaki etkinin azalması

beklenmektedir ki t değeri 5,95’den 2,34’e düşmüştür. Ancak beklenmeyen durum

Pazarlama Kültürü ve İşletme Performansı arasındaki etki düşmüştür (t=1.67<1.96).

Bundan dolayı H5 hipotezi reddedilmektedir.

3.4.3.6. İşletme stratejisinin Pazarlama Kültürü ve İşletme Performansı

Arasındaki Aracı Etkisi

Model 6a’da Pazarlama Kültürünün İşletme Performansına etkisi birinci yolda t=

5.73, pazarlama kültürünün işletme stratejisine etkisi 9.82 dir. Aracı etki için birinci ve

ikinci şartı sağlamaktadır. İkinci yolda (model 6b) ise Pazarlama Kültürünün İşletme

Performansına etkisi 1.96’nın altında çıkmıştır. Bu da, üçüncü şartın gerçekleştiğini ve

etkinin (1.68<1.96) anlamsız hale gelmesinden dolayı tam aracılık etkisinin

bulunduğunu ve son adım olan Sobel Testine geçilebileceğini göstermektedir. Sobel

testi sonucunda ise p= 0.02 olarak bulunmuştur. Bu değer 0,05’ten küçük olduğu için

aracılık etkisi anlamlıdır. Böylelikle H6 hipotezi kabul edilmektedir.

89

Şekil 18: Aracı Etki Birinci Yol (Model 6a: İşletme stratejisinin Aracı Etkisi)

Şekil 19: Aracı Etki İkinciYol (Model 6b: İşletme stratejisinin Aracı Etkisi)

Model 6’da İşletme stratejisinin aracı etkisi incelenmektedir. Öncelikli olarak

uyum indeksleri incelendiğinde Modellerin istatistiki olarak uyum sağladığı

görülmektedir (Model 6a için x2= 174.63, CFI= 0.97, RMSEA =0.071, NNFI=0.95;

Model 6b için x2= 170.25, CFI= 0.97, RMSEA =0.07, NNFI=0.95).

90

3.4.3.7. Pazarlama Kültürü ve İşletme Performansıİlişkisinde İşletme

stratejisinin Düzenleyici Etkisi

Şekil 20: Düzenleyici (Moderatör) Etki- t Değerleri (Model 7)

Pazarlama Kültürü ve İşletme Performansı ilişkisinde İşletme Stratejisinin

düzenleyici etkisi üzerine yapılan yapısal denklik modelindeki analiz sonucu yukarıdaki

şekilde verilmektedir. Buna göre Pazarlama Kültürü ve İşletme stratejisinin arasındaki

etkileşimin performansa etkisinin t=1.42 <1.96 olmasından dolayı işletme stratejisinin

düzenleyici (moderatör) etkisi bulunmamaktadır. Dolayısıyla H7 Hipotezi

reddedilmektedir.

91

Tablo 29: Hipotez Testi Bulguları

92

SONUÇ VE ÖNERİLER

Bu araştırmanın amacı, işletmelerin pazarlama kültürü ve işletme stratejisi

arasındaki uyumun işletme performansı üzerindeki etkisini ortaya çıkarmaktır. Bu

çalışma ile elde edilen sonuçlar, Batı Akdeniz Bölgesi imalat işletmelerinden toplanan

verilerin analizinden elde edilen bulgulardan oluşmaktadır. Bu bölümde birinci ve ikinci

bölümün genel bir değerlendirmesinden sonra araştırmanın amacına yönelik olarak elde

edilen bulgular tartışılacak ve hem Bölge imalat işletmelerine hem de araştırmacılara

önerilerde bulunulacaktır.

Teorik Boyutun Değerlendirilmesi:

Dinamik bir rekabetçi ortamda, işletmelerin dinamik kararlar alması ve bunları

hızlı bir şekilde uygulaması gerekmektedir. Bu ortamda, rekabetin farklılaşmaya bağlı

olması, onların eşsiz, nadir ve taklit edilmesi zor kaynak ve yeteneklere

yönlendirmektedir. Bu bağlamda pazarlama kültürünün stratejik bir öneme sahip bir

kaynak ve yetenek olduğu görülmektedir.

Pazarlama kültürü, tüm işletme gözünden pazarlama anlayışıyla bakabilmek ve

olayları bu bağlamda gerçekleştirebilmek anlamındadır. Pazarlama anlayışının

hâkimiyeti tüm çalışanları sürekli olarak pazardaki tüm yeni gelişmeleri takip etmeye ve

bunları strateji ve etkili davranışa dökmek için kendi aralarında paylaşıma yol

açmaktadır. Bunun dışında öngörü sahibi işletmeler mevcut trendlerin ötesinde öncü

işletme olarak gizli istek ve ihtiyaçların yaratımına yönelmektedir. Böylelikle

işletmelerde rekabetin boyutu, bir noktada farklı ürün/hizmeti hızlı bir şekilde piyasaya

sunmak ve eskitme yoluyla tekrar yenilenmesini sağlamakla gelişmektedir. Piyasaya

giriş ve çıkışların bu kadar hızlı olması örgüt kültürü yapısındaki pazar tabanlı bu

değişim/dönüşümleri açıklar niteliktedir.

Pazarlama kültürü ile uygulanan işletme stratejilerinin uyumu konusunda,

işletmelerin pazarlama anlayışını özümsemelerinin önemi ortaya çıkmaktadır.

İşletmelerin pazarlama kültürüne sahip olmama/olma derecelerine ve bulundukları

sektörlere göre strateji yönlülüklerinde farklılıklar olduğu literatürden anlaşılmaktadır.

Bu bağlamda pazarlama kültürüne sahip işletmelerin genelde rakiplerine nispeten

proaktif ve agresif yönlerinin baskın oldukları; tersi durumda savunmacı, analizci ve

93

risk almaktan çekinen bir yönlülüğe sahip oldukları görülmektedir. Ayrıca pazarlama

kültürünü özümsemiş işletmelerin uyguladığı stratejilerle işletme performansına

etkilerinin daha yüksek olduğu anlaşılmaktadır.

Araştırma Modelinin Değerlendirilmesi:

İşletmelerin pazarlama kültürüne sahip olması işletmenin ilişkisel ve entelektüel

yeteneklerinin oluşmasını sağlamaktadır. Pazar tabanlı oluşturulan bu yetenekler ile

uygulanan strateji yönlülüklerle üstün müşteri değerine ve işletmenin uzun vadede üstün

performans sergilemesine sebep olunmaktadır. Çalışmada hipotez testi bulgularına

geçmeden önce pazarlama kültürü, işletme stratejisi ve performans ölçeklerinde öne

çıkan boyutlar şu şekildedir;

Pazarlama kültürü boyutları incelendiğinde; bilginin toplanmasının genel

ortalaması 3,96, bilgiyi yaymanın 3,85 ve tepkinin oluşturulmasının ise 4,11’dir.

Ortalamanın 3’ün üzerinde olması iyi olarak değerlendirilebilir. Ancak işletmelerin

eksik oldukları araçlar hususunda detaylı incelemelerinin yapılarak bu oranın artırılması

işletme performansını artırmak için önemlidir.

İşletme stratejileri boyutlarında işletmelerin daha çok analizci yönlü, ikinci

sırada savunmacı yönlü ve son sırada agresif yönlü oldukları görülmektedir. Bu durum

da ülkemizin pazarının gelişmekte olan bir ekonomiye sahip olması ve Batı Akdeniz

Bölgesinde bulunan imalatçı işletmelerin yüksek teknolojiye yönelik imalat

gerçekleştirmemeleri ile açıklanabilir.

İşletme performansı boyutlarında ise, yine analizci ve savunmacı yönlülüğü

destekleyen rakiplere göre ürünlerin kalitesi, kalite kontrol ölçüleri ve maliyet

avantajının ön plana çıktığı görülmektedir. Bu da bölge işletmelerinin duyarlı bir

pazarlama kültürüne sahip olduğunu göstermektedir.

Ortalamaların değerlendirilmesinden sonra Tablo 28’da korelasyon analizi

sonuçlarına göre işletme stratejileri ve performansı, işletme stratejileri ve pazarlama

kültürü ile pazarlama kültürü ve performans arasında korelasyonun bulunduğu

görülmektedir. Bulunan bu anlamlı ilişki yapısal modeller için verilerin uygunluğunu

göstermektedir.

94

Yapılan yapısal denklik modelleri sonucunda araştırmanın hipotez testi bulguları

Tablo 29’da sunulmaktadır. Aşağıda bu tabloya bağlı olarak doğrudan etkiler ve

uyumun etkisi üzerine değerlendirme yapılmaktadır.

a. İşletme Performansı Üzerindeki Doğrudan Etkiler

Çalışmada öncelikle bağımsız değişkenlerin işletme performansı üzerindeki

doğrudan etkisi araştırılmaktadır. Model 1’de pazarlama kültürünün işletme performansı

üzerindeki doğrudan etkisi pozitif bulunmuştur. Bu bulguyu Kohli, Jaworski ve Kumar

(1993),Appiah-Adu, Homburg ve Pflesser (2000), Appiah-Adu, Fyall ve Singh (2000),

Langerak (2001) ve Kaynak ve Kara (2004)’nın çalışmasını desteklemektedir164.

İşletme performansı üzerinde doğrudan etkisi bulunan bir başka değişken ise

Model 2’de incelenmiştir. Buna göre işletme stratesinin işletme performansı üzerindeki

etkisi pozitif olarak bulunmuştur. Bu bulguyu Venkatraman (1989a)’ın çalışması

desteklemektedir165.

Model 3’de ise pazarlama kültürü ve işletme stratejisinin performansa etkisi aynı

path üzerinde alındığında pazarlama kültürü ve işletme starejisinin performansa

doğrudan etkilerinin bulunmadığı ancak tek tek ele alındıklarında (Model 1 ve Model 2)

performans ile istatistikî olarak anlamlılık ifade ettiği görülmektedir. Bu bulguyu ise

Skuras ve Goutsos (2004)’ün çalışmasının desteklediği görülmektedir166 . Aynı path

(yol) üzerinde anlamlı ilişki vermemesi bağımsız değişkenlerden birinin aracı veya

düzenleyici etki veya uyumun etkisinin bulunabileceği sonucunu çıkmaktadır. Bu

modelden sonra çalışmada uyumun etkisi, aracı etki ve düzenleyici etki analizleri ile

devam edilmektedir.

164A. K. Kohli, et al., “MARKOR: a Measure Of Market Orientation”,Journal of Marketing Research, 1993, pp. 467-477; E. Kaynak - A. Kara, “Market Orientation And Organizational Performance: A Comparison of Industrial Versus Consumer Companies in Mainland China Using Market Orientation Scale (MARKOR)”, Industrial Marketing Management, 2004, 33(8), pp. 743-753; F. Langerak, “The Relationship Between Customer and Supplier Perceptions of The Manufacturer's Market Orientation and its Business Performance”, International Journal of Market Research, 2001, 43(1), pp. 43-62; K. Appiah-Adu et al., “Marketing Culture and Business Performance in the Airline Industry”, Journal of Travel and Tourism Marketing, 2000, 8(3), pp. 47-70; K. Appiah-Adu, et al., “Marketing Culture and Customer Retention in the Tourism Industry”, The Service Industries Journal, 2000, 20(2), pp. 95-113. 165N. Venkatraman, “Strategic Orientation Of Business Enterprises: The Construct, Dimensionality, And Measurement”, Management Science,1989a, 35(8), pp. 942-962. 166E. D. Dimitris Skuras - K. T. S. Goutsos, “Strategic Orientation and Financial Performance of Firms Implementing ISO 9000”, International Journal of Quality and Reliability Management, 2004, 21(1), pp. 72-89.

95

b. İşletme Performansı Üzerinde Uyumun Etkisi

İşletme performansı üzerinde pazarlama kültürü ve işletme stratejisi arasındaki

uyumun etkisi üzerine üç uyum türü incelenmiştir. Bunlar;

• Kovaryans Perspektifi Altında Uyumun (Coalingment) Etkisi: Pazarlama

kültürü ve işletme stratejilerinin uyumumun (coalingment) performans

üzerindeki etkisi pozitif olarak bulunmaktadır167. Venkatraman (1989b)’e göre

coalignment etkisi iki ya da daha fazla bağımsız değişkenin kovaryanslarının

bağımlı değişken üzerindeki ortaklaşa etkisidir. Yani kovaryansların uyumu,

içsel olarak tutarlı bir pazarlama kültürü ve işletme stratejisini yansıtan iki boyut

arasında, performans üzerindeki ortaklaşa etkiyi açıklamaktadır168.

• Aracı (mediator) Etki: Dobni ve Luffman (2003)’e göre pazarlama kültürü

örgütün davranışını oluşturmakta ve bu da örgütün stratejik hareketini doğrudan

etkilemektedir. Bunun bir sonucu olarak bu etki işletme performansını pozitif

yönde etkilemektedir. Çalışmada Model 5 ile pazarlama kültürünün işletme

stratejisi ile performans arasındaki aracı etkisi; Model 6 ile de işletme

stratejisinin pazarlama kültürü ile performans arasındaki aracı etkisi

incelenmektedir. Bu bağlamda araştırmada işletme stratejisinin pazarlama

kültürü ve performans arasında aracı etkisinin bulunduğu Model 6 ile

doğrulanmaktadır169.

• Düzenleyici (moderator-interaction) Etki: Model 7’de pazarlama kültürü ve

işletme performansı arasındaki ilişkide işletme stratejisinin düzenleyici etkisi

incelenmektedir. Model 7’de işletme stratejisinin düzenleyici etkisi

bulunmamaktadır.

Kovaryans perspektifi ve aracı etki analizi sonuçlarına göre, pazarlama kültürü

ve işletme stratejisi arasındaki uyumun işletme performansı üzerinde etkisi

bulunmaktadır.

167 C. M.Lindow, et al., “Strategic Fit Within Family Firms: The Role Of Family İnfluence And The Effect On Performance”, Journal of Family Business Strategy, 2010, 1(3), pp. 167-178. 168 Venkatraman, 1989b, s. 439. 169 C. Brooke Dobni - George Luffman,“Determining the Scope and Impact of Market Orientation Profiles on Strategy Implementation and Performance”,Strategic Management Journal, 2003, 24(6), pp. 577-585.

96

Sonuç Modeli

Sonuç olarak yapısal modellemeler sonucunda elde edilen bu bulgular, sadece

pazarlama kültürünün ve işletme stratejisinin uyumun işletme performansı üzerindeki

regresyon sonuçlarını teyit etmekle kalmamış aynı zamanda işletme stratejisinin ara

değişken olarak etkilerini ortaya koymuştur. Hunt ve Morgan (1995)’in belirttiği üzere

pazarlama kültürü, kültürün yerleşmesine ve strateji seçimine rehberlik

etmektedir 170 .Böylelikle nihai modelde de pazarlama kültürünün işletme stratejisini

istatistikî olarak anlamlı bir şekilde etkilediği ve işletme stratejisinin de işletme

performansını etkilediği sonucu ortaya çıkmaktadır (Model 8).

Şekil 21: Araştırma Sonuç Modeli (Model 8)

( X2=187.54, df=58, RMSEA= 0.074, CFI = 0.97, NNFI = 0.95, GFI= 93, AGFI = 0.90)

Araştırmaya Katılan İşletmelere Yönelik Değerlendirmeler ve Öneriler:

Araştırma kapsamındaki işletmelerin genelde kurucusu, ortağı veya

yöneticilerinden olmasına dikkat edilmiştir. Ancak işletme sahipleri veya ortaklarından

daha çok araştırmaya orta ve üst düzey yöneticiler katılmıştır. Araştırmaya katılan

işletme sahip ve yöneticilerinin çoğunluğunun erkek olduğu, en çok lisans mezunu

oldukları, 26-45 yaş aralığında oldukları görülmektedir.

170 Shelby D. Hunt - Robert M. Morgan, “The Comparative Advantage Theory of Competition”, The Journal of Marketing, 1995, pp. 1-15, s. 11.

97

Çalışan sayıları açısından ise işletmelerin %54’ü mikro ve küçük işletmelerden

oluşmaktadır. Bu işletmelerin en çok gıda/içecek, makine ve teçhizat, mineral ürünleri

(mermer/maden gibi), tarım/gübre ürünleri ve plastik ürünleri imalatçıları oldukları

görülmektedir.

Yapılan gözlemler sonucunda Bölge imalatçılarının daha çok düşük ve orta-

düşük düzeyde imalat yaptıkları, çoğunluğunun aile işletmesi oldukları, işletme

büyüklüklerine göre departmanlaşmanın arttığı, genelde tek tip (benzer) üretim

yaptıkları, müşteri istek ve ihtiyaçlarının zaman içerisinde az değiştiği işlerle

uğraştıkları görülmektedir. Sürekli müşterileri bulunmaktadır ve kendi sektörlerinde

benzer kalitede ürün üretmektedirler. Örneğin mermer sektöründe benzer ürün

üretilirken ocağın kalitesi fiyatı belirlemektedir. Kerestecilik sektörü ise yine benzer

ürün üretmekte ve rakiplerle benzer fiyatlandırma yapmaktadırlar. Gıda/içecek

sektöründe durum ise Bölge’de bilhassa Burdur’un hayvancılık üzerine

yoğunlaşmasının etkisiyle, süt ve süt ürünleri imalatçılarının çokluğu dikkati

çekmektedir. İmalat işletmelerinde farklılık oluşturanlar ise makine sanayi ve

elektrik/elektronik ürünler üreten işletmelerdir.

Bölge işletmelerinin analizci ve savunmacı yönlü olmaları uzun vadede küresel

rakipler düşünülünce tehdit oluşturabilir. Üstün müşteri değeri elde etme ve uzun vadeli

karlılık sağlamak için işletmelerin proaktif yönlü pazarlama kültürüne sahip olmaları

gerekmektedir. Pazarlama kültürüne sahip bir işletmenin işletme stratejilerinin de pazar

tabanlı olarak harekâta geçmesi işletme performansı üzerinde olumlu etki yapacaktır.

Bu bağlamda işletme yöneticilerine yönelik olarak önerilerimiz;

• Pazarlama kültürünün oluşturulması ve yaşatılması;

o Pazar tabanlı bilginin elde edilebileceği ve korunabileceği sistemlerin

oluşturulması,

o Pazar tabanlı bilginin örgüt içerisinde etkili bir şekilde yayılımının

sağlanacağı sistemlerin (mobil, e-posta vs.) kurulması,

o Pazar tabanlı elde edilen bilgiler doğrultusunda etkili tepkinin

oluşturulabilmesi,

• İşletme stratejilerinin pazar tabanlı olarak yönlendirilmesi (yani pazarlama

kültürü ve işletme stratejileri arasında uyumun sağlanması) önerilebilir.

98

o Pazarlama kültürü ve işletme stratejisi arasındaki korelasyon, kovaryans

ve işletme stratejisinin aracı etkisinin performansa etkisi göz önündedir.

Literatürde de belirtildiği üzere işletmelerin içsel bütünleşmeve dışsal

uyumu sağlaması gerekmektedir. Bunun için Bölge işletmelerinin

kaynaklarını ve yeteneklerini pazar tabanlı olarak yeniden gözden

geçirmesi gerekmektedir.

• Ancak işletmelerin dünya pazarında veya bölgelerinde öncü konuma

gelmelerinde bu durum, pazarlama kültürü ve işletme stratejileriyle belli bir

noktaya kadar açıklanabilmektedir. Çalışmada değişkenlerin performansı

etkilemesi konusunda açıklama oranlarının düşük olduğu görülmektedir. Bu da

Bölgedeki imalatçıların düşük ve orta düşük teknolojiye sahip imalat

gerçekleştirmelerinden kaynaklanabilir. İşletmelerimizin uzun vadede dünya

pazarıyla rekabet edebilir konuma gelebilmeleri için yatırımlarında orta-yüksek

teknolojik ürünlerin imalatına geçiş yapmaları önerilmektedir.

Araştırmanın Kısıtları ve Araştırmacılara Öneriler:

Batı Akdeniz Bölgesinde gerçekleştirilen çalışmada en büyük kısıt işletme

sahiplerinin yoğun çalışmaları ve zaman yetersizliğinden dolayı araştırmaya katılmak

konusunda isteksiz olmalarıdır. Araştırmaya katılan işletmeler büyük, orta ve küçük boy

işletmelerden oluşmaktadır. Küçük işletmelerin örgütsel yapıları büyük işletmelerden

farklı özelliklere sahip olabilir. Bu da araştırma sonuçlarını etkilemektedir. Bu nedenle

yapılacak diğer araştırmalarda örgüt büyüklükleri kontrol altına alınarak ve tüm

Türkiye’yi örneklem alarak bir çalışmanın yapılması tavsiye edilmektedir.

Bir başka konu ise araştırma yapılan işletmenin çevresel etkisinin araştırmada

önemli olduğudur. Araştırma konusu yapılan işletmelerin sektörleri gereği pazar, rakip

ve müşteri türbülansları farklıdır. Bu nedenden dolayı çevresel etkinin kontrol altına

alınarak bir çalışmanın yapılması tavsiye edilmektedir.

Araştırma sonucunda işletme performansı boyutlarında kalite ile ilgili iki

boyutun ön plana çıkması ve savunmacı yönlülükte yine kalite ile ilgili alt boyutun ön

plana çıkması, kalite, işletme stratejisi tipleri ile işletme performansı arasındaki ilişki

üzerine yeni bir çalışma yapılabileceğini göstermektedir.

99

KAYNAKLAR

Kitap ve Makaleler Agarwal, S., et al., (2003), “Market Orientation And Performance In Service Firms:

Role Of Innovation”, Journal of Services Marketing, 17 (1), pp. 68-82. Aktaş, M. - Şener, İ., (2012), “Koşul Bağımlılık Kuramı” içinde Örgüt Kuramları, H. C.

Sözen ve H. N. Basım, Beta Yayıncılık, Ankara, Alan, C. B., et al., (2003),“Market Orientation And Business Performance In A Chinese

Business Environment.” Journal of Business Research 56(3), pp. 227-239. Allaire, Y. - Firsirotu, M. E., (1984), “Theories of Organizational Culture”,

Organization Studies, 5(3), pp. 193-226. Alpkan, L. et al., (2007), “Market Orientation And Planning Flexibility In Smes:

Performance Implications And An Empirical Investigation”, International Small Business Journal, 25 (2), pp. 152-172.

Alvesson, M. –Sveningsson, S., (2008), Changing Organizationl Culture: Cultural Change Work in Progress, Routledge, USA and Canada.

Andrews, R. et al., (2008), “Strategic Fit And Performance: A Test Of The Miles And Snow Model”, Conference on Organizational Strategy, Structure, and Process: A Reflection on the Research Perspective of Miles and Snow.

Appiah-Adu K. et al., (2000), “Marketing Culture and Business Performance in the Airline Industry”, Journal of Travel and Tourism Marketing, 8(3), pp. 47-70.

Appiah-Adu K. et al., (2000), “Marketing Culture and Customer Retention in the Tourism Industry”, The Service Industries Journal, 20(2), pp. 95-113.

Appiah-Adu K. et al., (2001), “Marketing Effectiveness and Business Performance in the Financial Services Industry”, Journal of Services Marketing, 15 (1), pp. 18-34.

Appiah-Adu, K. – C. Blankson, (1998), “Business Strategy, Organizational Culture, and Market Orientation”, Thunderbird International Business Review, 40 (3), pp. 235-256.

Appiah-Adu, K. - Ranchhod, A., (1998), “Market Orientation And Performance In The Biotechnology Industry: An Exploratory Empirical Analysis”, Technology Analysis & Strategic Management, 10(2), pp. 197-210.

Appiah-Adu, K. –Singh, S., (1998), “Customer Orientation And Performance: A Study Of Smes”, Management Decision, 36 (6), pp. 385-394.

Appiah-Adu, K. –Singh, S., (1999), “Marketing Culture And Performance In UK Service Firms” Service Industries Journal, 19 (1), pp.152-170.

Appiah-Adu, K., (1998), “Market Orientation And Performance: Empirical Tests In A Transition Economy”, Journal of Strategic Marketing , 6 (1), pp. 25-45.

Atuahene-Gima, K., (1995), “An Exploratory Analysis Of The Impact Of Market Orientation On New Product Performance: A Contingency Approach”, Journal of Product Innovation Management: An Internatıonal Publication Of The Product Development & Management Association, 2(4), pp. 275-293.

Au, A.K.M. - Tse, A.C.B., (1995), “The Effect Of Marketing Orientation On Company Performance In The Service Sector: A Comparitive Study Of The Hotel

100

Industry In Hong Kong And New Zealand”, Journal of International Consumer Marketing, 8(2), pp. 77-87.

Avlonitis, G. J., - Gounaris, S. P., (1997), “Marketing Orientation And Company Performance: Industrial Vs. Consumer Goods Companies”, Industrial Marketing Management, 26(5), pp. 385-402.

Avlonitis, G.J., - Gounaris, S. P., (1999), “Marketing Orientation And Its Determinants: An Empirical Analysis”, European Journal of Marketing, 33(11/12), pp. 1003-1037.

Aziz, N.A. - Yasin, N.M., (2010), “How Will Market Orientation And External Environmnet Influence The Performance Among Smes in The Agri-Food Sector in Malaysia?”, International Business Research, 3(3).

Baker, W. E. –Sinkula, J. M., (1999), “The Synergistic Effect Of Market Orientation And Learning Orientation On Organizational Performance”, Journal of The Academy Of Marketing Science, 27(4), pp. 411- 427.

Baker, W.E - Sinkula, J.M., (1999), “Learning Orientation, Market Orientation, And Innovation: Integrating And Extending Models Of Organizational Performance”, Journal of Market-Focused Management, 4(4), pp. 295-308.

Balabanis, G. vd. (1997), “Market Orientation in The Top 200 British Charity Organizations And its impact On Their Performance”, European Journal of Marketing, 31(8), pp.583-603.

Balakrishnan, S., (1996), “Benefits Of Customer And Competitive Orientations In Industrial Markets”, Industrial Marketing Management, 25(4), pp. 257-269.

Barney, J. B. (1986), “Organizational Culture: Can it Be A Source Of Sustained Competitive Advantage?”, Academy of Management Review, 11(3), pp. 656-665.

Baron, R.M. - Kenny, D. A., (1986), “The Moderator–Mediator Variable Distinction in Social Psychological Research: Conceptual, Strategic, and Statistical Considerations”, Journal of Personality and Social Psychology, 51(6), 1173-1182.

Bartlett, J. E. et al., (2001), “Organizational Research: Determining Appropriate Sample Size in Survey Research”, Information Technology, Learning, and Performance Journal, 19 (1), 43-50.

Barutçugil, İ., (2013), Stratejik Yönetim, Kariyer Yayıncılık, İstanbul. Başaran, İ. E., (1989), Yönetim, Gül Yayınevi, Ankara, Başaran, İ. E., (1991), Örgütsel Davranış İnsanın Üretim Gücü, Gül Yayınevi, Ankara. Bayram, N., (2010), Yapısal Eşitlik Modellemesine Giriş AMOS Uygulamaları, Ezgi

Kitabevi, Bursa. Becker, J. - Homburg, C., (1999), “Market-Oriented Management: A Systems-Based

Perspective”, Journal of Market-Focused Management, 4(1), pp. 17-41. Best, R. J., (2000), Market-Based Management, Second Edi., Prentice Hall, Upper

Sanddle River, New Jersey. Bhuian, S. N., (1998), “An Empirical Examination Of Market Orientation In Saudi

Arabian Manufacturing Companies”, Journal of Business Research, 43(1), pp.13-25.

101

Bhuian, S.N., (1997), “Exploring Market Orientation in Banks: an Empirical Examination in Saudi Arabia”, Journal of Services Marketing, 11(5), pp. 317-328.

Boso, N. et al., (2013), Entrepreneurial Orientation, Market Orientation, Network Ties, And Performance: Study of Entrepreneurial Firms in A Developing Economy, Journal of Business Venturing, 28(6), pp. 708-727.

Bourne, M. –Neely, A., (2003), “Implementing Performance Measurement Systems: A Literature Review”, International Journal of Business Performance Management, 5(1), 1-24.

Bulut, Çağrı vd., (2009), “Pazar Oryantasyonu Boyutlarının Firma Performansına Etkileri”, Ege Academic Review, 9(2).

Burns T. E. - Stalker, G. M., (1961), The Management of Innovation, Oxford University Press, UK, https://www.sagepub.com/sites/default/files/upm-binaries/27412_ 8.pdf, (01.10.2017).

Cadogan, J. W., et al., (2003), “Export Market-Oriented Behavior And Export Performance: The Moderating Roles Of Competitive Intensity And Technological Turbulence”, International Marketing Review, 20(5), pp. 493-513.

Cadogan, J. W., et al., (1999), “A Measure Of Export Market Orientation: Scale Development And Cross-Cultural Validation”, Journal of International Business Studies, 689-707.

Cadogan, J. W. et al., (2002), “Measuring Marketing Capabilities: A Cross-National Study”, In: Joint ANZMAC/EMACSymposium Marketing Networks in A Global Marketplace, December, Perth, Australia,

Cadogan, J.W. et al., (2002), “Export Market-Oriented Activities: Their Antecedents And Performance Consequences”, Journal of International Business Studies, 33(3), pp. 615-626.

Cadogan, J.W., et al., (2001), “Key Antecedents To “Export” Market-Oriented Behaviors: A Cross-National Empirical Examination”, International Journal of Research In Marketing, 18(3), pp. 261-282.

Cameron, K. S. - Quinn, R.E., (2006), Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework, John Wiley & Sons.

Carbonell, P. - Escudero, A.I.R., (2010), “The Effect of Market Orientation on Innovation Speed and New Product Performance”, Journal of Business & Industrial Marketing, 25(7), pp. 501-513.

Carmen, C. - José, G. M., (2008), “The Role of Technological and Organizational Innovation in The Relation Between Market Orientation and Performance in Cultural Organizations”, European Journal of Innovation Management, 11(3), pp. 413-434.

Caruana, A. et al., (1997), “Market Orientation And Organizational Commitment in The Australian Public Sector”, International Journal of Public Sector Management , 10(4), pp. 294-303.

Caruana, A., et al., (1998a), “Do Universities That Are More Market Orientated Perform Better?”, International Journal of Public Sector Management, 11(1), pp. 55-70.

102

Caruana, A., et al., (1998b), “The Market Orientation-Performance Link: Some Evidence From The Public Sector And Universities”, Journal of Nonprofit & Public Sector Marketing, 6(1), pp. 63-82.

Caruana, A., et al., (1999), “Excellence-Market Orientation Link: Some Consequences For Service Firms”, Journal of Business Research, 44(1), pp. 5-15.

Cervera, A., et al., (2001), “Antecedents and Consequences of Market Orientation in Public Organisations”, European Journal of Marketing, 35(11/12), pp. 1259-1288.

Chao, M. C.H. - Spillan, J. E., (2010), “The Journey from Market Orientation to Firm Performance: A Comparative Study of US and Taiwanese Smes”, Management Research Review, 33(5), pp. 472-483.

Cheng, C. C. - Krumwiede, D., (2012), “The Role Of Service Innovation in The Market Orientation-New Service Performance Linkage”, Technovation, 32(7-8), pp. 487-497.

Chung, H.F.L, (2011), “Market Orientation, Guanxi, and Business Performance”, Industrial Marketing Management, 40(4), pp. 522-533.

Cravens D. W. - Shipp, S.H., (1991), “Market-Driven Strategies for Competitive Advantage”, Business Horizons, 34(1), pp. 53-62’den aktaran B. Barrett, “Market - Driven Organizations”, 2001, http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/ download?doi=10.1.1.859.3578&rep=rep1&type=pdf, (07.02.2019).

Cüceloğlu, D., (2014), İnsan ve Davranışı, Remzi Kitabevi, İstanbul. Çapık, C., (2014), “Geçerlik Ve Güvenirlik Çalışmalarında Doğrulayıcı Faktör

Analizinin Kullanımı”, Journal of Anatolia Nursing and Health Sciences, 17(3)

Daft, R.L., (2015), Örgüt Kuramları ve Tasarımını Anlamak, 10.Bas., Nobel Akademik Yayıncılık, Ankara.

Dauda, Y. A. - Akingbade, W. A., (2010), “Employee’s Market Orientation and Business Performance in Nigeria: Analysis of Small Business Enterprises in Lagos State”, International Journal of Marketing Studies, 2(2), pp. 134.

Davis, P. S., et al., (2010), “The Influence Of CEO Gender on Market Orientation and Performance in Service Small and Medium-Sized Service Businesses”, Journal of Small Business Management, 48(4), pp. 475-496.

Davis, S. M., (1989), “From “Future Perfect”: Mass Customizing”, Planning Review, 17 (2), pp.16-21.

Dawes, J., (2000), “Market Orientation and Company Profitability: Further Evidence Incorporating Longitudinal Data”, Australian Journal of Management, 25(2), pp. 173-199.

Day, G. S., (1994), “The Capabilities of Market-Driven Organizations”, The Journal of Marketing, pp. 37-52.

Day, G. S., (2001), “Market-Driven Winners”, Emerging Issues in Management, Symphonya, 2, pp. 12-22.

Deal, T. E. - Kennedy, A. A., (1982), Corporate Cultures, The Rites and Rituals of Corporate Life, Addison Wesley.

103

Demir, N., (2015), “On the Importance of Strategic Alignment in Organizational Culture”, American Journal of Business, Economics and Management, 3 (3), pp.126-131.

Deng, S. - Dart, J., (1999), “The Market Orientation Of Chinese Enterprises During A Time Of Transition”, European Journal of Marketing, 33(5/6), pp. 631-654.

Denison, D. R. - Mishra, A. K., (1995), “Toward a Theory of Organizational Culture and Effectiveness”, Organization Science, 6 (2), March-April, pp. 204-223.

Denison, D. R., et al., (2003), “Corporate Culture and Organizational Effectiveness: is there a Similar Pattern around the World?”, Advances in Global Leadership, 3, pp. 205-227.

Deshpandé R. - Webster Jr, F. E., (1989), “Organizational Culture and Marketing: Defining the Research Agenda”, The Journal of Marketing, 3-15, s. 6.

Deshpandé, R. - Farley, J. U., (1998), “Measuring Market Orientation: Generalization And Synthesis”, Journal of Market-Focused Management, 2(3), pp. 213-232.

Deshpandé, R. - Farley, J. U., (2004), “Organizational Culture, Market Orientation, Innovativeness, And Firm Performance: an International Research Odyssey”, International Journal of Research in Marketing, 21(1), pp. 3-22.

Deshpandé, R., et al., (1993), “Corporate Culture, Customer Orientation, And Innovativeness in Japanese Firms: A Quadrad Analysis”, The Journal of Marketing, pp. 23-37.

Dobni, C. B.- Luffman, G., (2003), “Determining the Scope and Impact of Market Orientation Profiles on Strategy Implementation and Performance”, Strategic Management Journal, 24 (6), pp. 577-585.

Durukan, T. - Hamşioğlu, A.B.,(2015), “Pazar Yönlülük, Pazarlama Yeteneklerinin Rekabet Avantajı Elde Etmede İhracat Performansı Üzerine Etkileri: Ankara İli İhracat İşletmelerinde Bir Uygulama”, Ekonomi, İşletme, Siyaset ve Uluslararası İlişkiler Dergisi, 1(2), pp. 1-19.

Elmacı, O. vd., (2009), “İşletme Stratejilerini Eyleme Dönüştürülmesinde Strateji Haritası ve Kurumsal Karne (BSC)’nin Oluşturulmasına Yönelik Bir Model Önerisi”, The International Symposium Modern Devolopmental Trends And Turkic World, KHazar University, Bakü, 29-31 Mayıs,

Elmacı, O., (2013), “İşletme Performans Yönetiminde Kaynak Tüketim Muhasebesi (Ktm) Yöntemi ile Bütünleştirilmiş Balance Scorecard (Bsc) Uygulamasına İlişkin Bir Model Önerisi”, International Conference on New Directions in Business, Management, Finance and Economics, Famagusta Northern Cyprus,12 – 14 Eylül.

Emery F. - Trist, E., (1965), “The Causal Texture of Organizational Environments”, Human Relations, 18 (1), pp. 21-32, http://www.moderntimesworkplace.com/ archives/ericsess/sessvol3/GEMTRCAUp5 3. pdf, (01.10.2017)

Erdem, Barış, vd., (2013), “The Relationship Between Market Orientation, Innovation Orientation And Firm Performance: A Research In Four And Five Star Hotels In Ankara”, Journal of Business Research, 5(2), pp. 74-104.

Eren, E., (2008), Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, Beta Yayıncılık, Ankara. Eren, E., (2013), Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, 9.Bas., Beta Yayıncılık,

İstanbul.

104

Etheredge, J. O., “Human Performance in the Customer-Driven Enterprise”, Andersen Consulting, http://etheredge.CRMproject.com, (07.02.2019).

Ferrier, W. J. (2001), “Navigating the Competitive Landscape: The Drivers and Consequences of Competitive Aggressiveness”, Academy of Management Journal, 44, 4, 858-877.

Frishammar, J. - Hörte, S. Å., (2007), “The Role Of Market Orientation and Entrepreneurial Orientation for New Product Development Performance in Manufacturing Firms”, Technology Analysis & Strategic Management, 19(6), pp. 765-788.

Frolick M. N. - Ariyachandra, T. R., (2006), “Business Performance Management: One Truth”, IS Management, 23(1), pp. 41-48.

Fullerton, R. A., (1988), “How Modern is Modern Marketing? Marketing's Evolution and the Myth of the “Production Era”, Journal of Marketing, 52 (1), pp. 108-125.

Gates, S. (1999), “Aligning Strategic Performance Measures and Results”, The Conference Board, New York, NY, http://unpan1.un.org/intradoc/groups/ public/documents/ASPA/UNPAN002078.pdf, (06.01.2019).

Gebhardt, G. F., et al., (2006), “Creating a Market Orientation: A Longitudinal, Multifirm, Grounded Analysis of Cultural Transformation”, Journal of Marketing, 70(4), pp. 37-55.

Gegin, E., Türkçe İç Denetim Terminolojisinin Geliştirilmesi İhtiyacı: İç Denetimde Etkinlik, Verimlilik, Etkililik ve Ekonomiklik Kavramlarının Netleştirilmesi, http://www.denetimnet.net/UserFiles/Documents/Ic%20Denetim%20Terminoloji%20Gelistirme%20Ihtiyaci.pdf, (01.02.2017).

Genç, N., (2005),Yönetim ve Organizasyon, 2.Bas., Seçkin Yayıncılık, Ankara. Ghinea, V. M., (2015), “Filling Present Vacancies By Means of Future Oriented

Recruitment Processes”, Proceedings in Manufacturing Systems, 10,(1), 29−38.

Giddens, A., (2013), “Yapısalcılık, Post-Yapısalcılık ve Kültürün Üretimi”, içinde Günümüzde Sosyal Teori, Ed.A. Giddens - J. Turner, Say Yayınları, İstanbul

Golden, P. A., et al., (1995), “The Dynamics Of A Marketing Orientation In Transition Economies: A Study Of Russian Firms”, Journal of International Marketing, 3(2), pp. 29-49.

González-Benito, Ó. et al., (2009), Role Of Entrepreneurship And Market Orientation In Firms' Success, European Journal of Marketing, 43(3/4), pp. 500-522.

Gounaris, S.P., - Avlonitis, G. J., (2001), “Market Orientation Development: A Comparison Of Industrial Vs Consumer Goods Companies”, Journal of Business & Industrial Marketing, 16(5), pp. 354-381.

Grant, R. M. - Jordan, J., (2014), Stratejinin Temelleri, Çev. Gamze Sart, Nobel Akademik Yayıncılık, Ankara,

Gray, B. et al., (1998), “Developing A Better Measure Of Market Orientation”, European Journal of Marketing, 32(9/10), pp. 884-903.

Güz, N. - Küçükerdoğan, R., (2005), “Gösterge küreler, Reklam ve “Öteki” Kavramı”, Journal of İstanbul Kültür University, 1, pp. 65-73.

105

Hamşioğlu, A. B., (2011), “Pazar Yönlülük, Kalite Yönlülük ve İşletme Performans İlişkisi: İlaç Sektöründe Yapılan Bir Çalışma”, Ege Akademik Bakış, 11(1), ss. 91 -101.

Hamşioğlu, A.B., (2017), “Pazarlama Kültürü ve İşletme Performansı İlişkisi Antalya İli Otel İşletmelerinde Bir Uygulama”, Journal of Current Researches on Social Sciences,7(2), pp. 77–90.

Hamşioğlu, A.B., (2018), “Pazar Yönlülük ve Örgüt Stratejisinin İşletme Performansı Üzerindeki Etkisi Bir Araştırma Kaynak Tabanlı Görüş Perspektifinde”, International Journal of Disciplines Economics Administrative Sciences Studies, 4(9), 437–451.

Han, Jin K., et al., (1998), “Market Orientation and Organizational Performance: is Innovation a Missing Link?”, The Journal of Marketing, 62(4), pp.30-45.

Harrington, D., (2009), Confirmatory Factor Analysis, New York: Oxford University Press.

Harris, L. C. - Ogbonna, E., (2001), “Strategic Human Resource Management, Market Orientation, And Organizational Performance”, Journal of Business Research, 51 (2), pp. 157-166.

Harris, L. C. (2001), “Market Orientation And Performance: Objective And Subjective Empirical Evidence From UK Companies”, Journal of Management Studies, 38(1), pp. 17-43.

Haugland, S.A. et al., (2007), “Market Orientation and Performance in The Service Industry: A Data Envelopment Analysis”, Journal of Business Research, 60(11), pp. 1191-1197.

Henderson, B.D., (1989), “The Origin of Strategy”, Harvard Business Review, November-December, pp. 139-143.

Hills G. E. et al., (2008), “The Evolution and Development of Entrepreneurial Marketing”, Journal of Small Business Management, 46 (1), pp. 99-112.

Hofstede, G. vd., (1990), “Measuring Organizational Cultures: A Qualitative and Quantitative Study Across Twenty Cases”, Administrative Science Quarterly, 35(2), pp. 286-316.

Homburg, C. - Pflesser, C., (2000), “A Multiple-Layer Model Of Market-Oriented Organizational Culture: Measurement Issues And Performance Outcomes”, Journal of Marketing Research, 37(4), pp. 449-462.

Hooley, G., et al., (2003), “Market Orientation in The Service Sector of The Transition Economies of Central Europe”, European Journal of Marketing, 37(1/2), pp. 86-106.

Hooper, D. et al., (2008), “Structural equation modelling: Guidelines for Determining Model Fit”, The Electronic Journal of Business Research Methods, 6 (1), pp. 53-60

Houlden, B., (1996), Understanding Company Strategy, 2th. Blackwell Publishers Inc., USA.

Hult, G. T. M. et al., (2005), “Market Orientation And Performance: An Integration Of Disparate Approaches”, Strategic Management Journal, 26(12), pp. 1173-1181.

Hunt, S. D. - Morgan, R. M., (1995), “The Comparative Advantage Theory of Competition”, The Journal of Marketing, pp. 1-15.

106

Hyvönen, S. - Tuominen, M., (2007), “Channel Collaboration, Market Orientation And Performance Advantages: Discovering Developed And Emerging Markets” International Review Of Retail, Distribution And Consumer Research,17(5), pp. 423-445.

Jain, R. - Ali, S. W., (2013), “Self-Efficacy Beliefs, Marketing Orientation and Attitude Orientation of Indian Entrepreneurs.” The Journal of Entrepreneurship, 22(1), pp. 71-95.

Jaworski, B. J. - Kohli, A. K., (1993), “Market Orientation: Antecedents And Consequences”, The Journal of Marketing, pp. 53-70.

Jaworski, B. J. - Kohli, A. K., (1996), “Market Orientation: Review, Refinement, and Roadmap”, Journal of Market-Focused Management, 1(2), pp. 119-135.

Jiménez-Jiménez, D. - J. G. Cegarra-Navarro, (2007), “The Performance Effect Of Organizational Learning and Market Orientation”, Industrial Marketing Management, 36 (6), pp. 694-708.

Johnson, A. J., et al., (2009), “Market Orientation, Innovativeness, and Performance Of Food Companies”, Journal of Agribusiness , 27 (1/2), pp. 85-106.

Jones, D.G.B. - Richardson, A. J., (2007), “The Myth of the Marketing Revolution”, Journal of Macromarketing, 27(1), pp. 15-24.

Jones, G.R., (1983), “Transaction Costs, Property Rights, and Organizational Culture: An Exchange Perspective”, Administrative Science Quarterly, 28(3), pp. 454-467.

Jones, G.R., (2010), Organizational Theory, Design, and Change, 6th. ed., Pearson Prentice Hall, Boston,

Jöreskog, K.G., (1978), “Structural Analysis Of Covariance And Correlation Matrices” Psychometrika, 43(4), 443-477.

Kahn, K.B., (2001), “Market Orientation, Interdepartmental Integration, And Product Development Performance”, Journal of Product Innovation Management: An International Publication Of The Product Development & Management Association, 18 (5), pp. 314-323.

Kalaycı, Ş., (2008), SPSS Uygulamalı Çok Değişkenli İstatistik Teknikleri, 3. Baskı, Asil Yayıncılık, Ankara.

Kaplan, R. S. – D. P. Norton, “Dengeli Sonuç Kartını Stratejik Bir Yönetim Sistemi Olarak Kullanmak”, içinde Strateji, çev. M. İnan, Optimist Yayınları, İstanbul, 2013, “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, 2007, “https://hbr.org/2007/07/using-the-balanced-scorecard-as-a-strategic-management-system, (01.02.2017)

Kaplan, R. S. - David P. Norton, (1996), “Linking the Balanced Scorecard to Strategy” California Management Review, 39(1), pp.53-79.

Kara, Ali, et al., (2005), “The Effect of A Market Orientation on Business Performance: A Study of Small-Sized Service Retailers Using MARKOR Scale”, Journal of Small Business Management, 43(2), pp. 105-118.

Karatepe, O.M., et al., (2005), “Measuring Marketing Culture: A Study Of Frontline Employees In Turkish Hotels”, Journal of Travel & TourismMarketing, 18(1), pp. 33-47.

107

Kaynak, E. - Kara, A., (2004), “Market Orientation And Organizational Performance: A Comparison Of Industrial Versus Consumer Companies In Mainland China Using Market Orientation Scale (MARKOR)”, Industrial Marketing Management,33(8), pp. 743-753.

Keith, R. J., (1960), “The Marketing Revolution”, Journal of Marketing, 24 (3), pp. 35-38.

Khine, M.S. (Ed.), (2013), Application of Structural Equation Modeling in Educational Research and Practice, Sense Publishers, Netherlands.

Kilmann, R.H., “Diagnosing an Organization's Culture for Dysfunctional Behavioral Norms”, http://www.kilmanndiagnostics.com/diagnosing-organizations-culture-dysfunctional-behavioral-norms, (30.11.2018).

Kilmann, R.H., “Quantum Organizations”, http://www.kilmanndiagnostics.com/ quantum-organizations, (30.11.2018).

Kohli, A.K. - Jaworski, B., (1990), “Market Orientation: The Construct, Research Propositions, and Managerial Implications”, Journal of Marketing, 54, pp. 1-18.

Kohli, A.K., et al., (1993), “MARKOR: A Measure Of Market Orientation”, Journal of Marketing Research, 30(4), pp. 467-477.

Kotler, P. - Keller, K.L., (2006), Marketing Management, 12. Edition, Pearson Education Ltd., Upper Saddle River, NJ.

Kourdi, J., (2014), İşletme Stratejisi, Çev. Ü. Şensoy, Türkiye İş Bankası Kültür Yayınları, İstanbul.

Kuada, J. - S.N. Buatsi, (2005), “Market Orientation and Management Practices in Ghanaian Firms: Revisiting The Jaworski and Kohli Framework”, Journal of International Marketing, 13(1), pp. 58-88.

Kumar, K., et al., (1998), “Examining The Market Orientation-Performance Relationship: A Context-Specific Study”, Journal of Management, 24(2), pp. 201-233.

Kumar, K., et al., (2002), “Market Orientation and Performance: Does Organizational Strategy Matter?”, Journal of Applied Business Research,18(1), pp. 37-50.

Kumar, N., et al., (2000), “From Market Driven to Market Driving”, European Management Journal, 18 (2), pp. 129-142.

Kumar, V., et al., (2011), “Is Market Orientation A Source of Sustainable Competitive Advantage or Simply The Cost of Competing?”, Journal of Marketing, 75(1), pp. 16-30.

Kurtinaitienė, J., (2005), “Marketing Orientation in The European Union Mobile Telecommunication Market”, Marketing Intelligence & Planning, 23(1), pp. 104-113.

Lado, N. et al., (1998), “Measuring Market Orientation in Several Populations: A Structural Equations Model”, European Journal of Marketing, 32(1/2), pp. 23-39.

Laforet, S., (2008), “Size, Strategic, and Market Orientation Affects on Innovation”, Journal of Business Research, 61(7), pp. 753-764.

108

Lai, C.S., et al., (2009), “The Effects of Market Orientation on Relationship Learning and Relationship Performance in Industrial Marketing: The Dyadic Perspectives”, Industrial Marketing Management,38(2), pp. 166-172.

Langerak, F., (2001), “The Relationship Between Customer and Supplier Perceptions of The Manufacturer's Market Orientation and its Business Performance”, International Journal of Market Research, 43(1), pp. 43-62.

Langerak, F., et al., (2004), “The Impact of Market Orientation, Product Advantage, And Launch Proficiency on New Product Performance and Organizational Performance”, Journal of Product Innovation Management, 21(2), pp. 79-94.

Lebas, M. J., (1995), “Performance Measurement and Performance Management”, International Journal of Production Economics, 41(1-3), pp. 23-35

Ledwith, A. - O'Dwyer, M., (2009), “Market Orientation, NPD Performance, And Organizational Performance in Small Firms”, Journal of Product Innovation Management, 26(6), pp. 652-661.

Lee, S.K.J. - Yu, K., (2004), “Corporate Culture and Organizational Performance”, Journal of Managerial Psychology, 19(4), pp.340-359.

Li, D., et al., (2010), “Market Orientation, Ownership Type, And E-Business Assimilation: Evidence From Chinese Firms”, Decision Sciences, 41(1), pp. 115-145.

Li, Y., et al., “Moderating Effects Of Entrepreneurial Orientation On Market Orientation-Performance Linkage: Evidence From Chinese Small Firms.” Journal of Small Business Management, 2008, 46(1), pp. 113-133.

Lindow, C. M., et al., (2010), “Strategic Fit Within Family Firms: The Role Of Family İnfluence And The Effect on Performance”, Journal of Family Business Strategy, 1(3), pp. 167-178.

Liu, S.S. et al., (2003), “Market-Oriented Organizations in an Emerging Economy: A Study of Missing Links”, Journal of Business Research,56(6), pp. 481-491.

Lonial, S.C. - P.S. Raju, “The Impact Of Environmental Uncertainty On The Market Orientation-Performance Relationship: A Study Of The Hospital Industry?”, Journal of Economic & Social Research,(2001), 3(1).

Louis M.R., (1983), “Culture: Yes, Organization: No”, The Academy of Management Meetings, Dallas Texas, http://www.dtic.mil/dtic/tr/fulltext/u2/a134764.pdf, (01.02.2019)

Luecke, R., (2008), İş Dünyasında Yenilik ve Yaratıcılık, Çev. T. Parlak, Türkiye İş Bankası Kültür Yayınları, İstanbul.

Luecke, R., (2008), Strateji, Çev. T. Parlak, Türkiye İş Bankası Kültür Yayınları, İstanbul,

Lukas, B.A., (1999), “Strategic Type, Market Orientation, and The Balance Between Adaptability and Adaptation”, Journal of Business Research, 45(2), pp. 147-156.

Lumpkin, G.T. - Dess, G.G., (2001), “Linking Two Dimensions of Entrepreneurial Orientation to Firm Performance: The Moderating Role of Environment and Industry Life Cycle”, Journal of Business Venturing , 16 (5), pp. 429-451.

Mahmoud, M.A., (2010), “Market Orientation And Business Performance Among Smes In Ghana”, International Business Research, 4(1), pp. 241-251.

109

Mahmoud, M.A., et al., (2016), “Market Orientation, Learning Orientation and Business Performance: The Mediating Role of Innovation”, International Journal of Bank Marketing, 34(5), pp. 623-648.

Marangoz, M. - Aydın, A.E., (2012), “Kobi'lerde Pazar Yönlülük ve Performans İlişkisi”, 8. Kobi’ler ve Verimlilik Kongresi, 141.

Martín-Consuegra, D - Esteban, Á., (2007), “Market Orientation and Business Performance: an Empirical Investigation in The Airline Industry”, Journal of Air Transport Management , 13(6), pp. 383-386.

Matsuno, K. - Mentzer, J.T., (2000), “The Effects of Strategy Type on The Market Orientation-Performance Relationship”, Journal of Marketing, 64(4), pp.1-16.

Matsuno, K. et al., (2002), “The Effects of Entrepreneurial Proclivity and Market Orientation on Business Performance”, Journal of Marketing, 66(3), pp. 18-32.

Maximini, D., (2015), “Organizational Culture Models”, in The Scrum Culture Introducing Agile Methods in Organizations, https://www.springer.com/cda/ content/document/cda_downloaddocument/9783319118260-1.pdf?SGWID=0-0- 45-1488863-p177004790, (15.10.2017).

Maydeu-Olivares, A. - Lado, N., (2003), “Market Orientation And Business Economic Performance: A Mediated Model”, International Journal of Service Industry Management , 14(3), pp. 284-309.

McKee, D.O. et al., (1989), “Strategic Adaptability and Firm Performance: a Market-Contingent Perspective”, The Journal of Marketing, pp. 21-35.

Mcneil, M. et al., (2001), “The Reliability Of Webster’s Marketing Culture Instrument: Some Western Australian Findings”, Asia Pacific Journal of Marketing and Logistics, 13(4), pp. 66-78.

Megicks, P. - Warnaby, G., (2008), “Market Orientation And Performance in Small Independent Retailers in The UK”, The International Review of Retail, Distribution And Consumer Research, 18(1), pp. 105-119.

Mehmet Ş., (1994), Örgüt Kültürü, Anadolu Üniversitesi Yayınları No: 732, Eğitim Fakültesi Yayınları No: 39, Eskişehir.

Menguc, B., et al., (2007), “Transformational Leadership and Market Orientation: Implications For The Implementation of Competitive Strategies and Business Unit Performance”, Journal of Business Research, 60(4), pp. 314-321.

Merlo, O. - Auh, S., (2009), “The Effects of Entrepreneurial Orientation, Market Orientation, and Marketing Subunit Influence on Firm Performance”, Marketing Letters, 20(3), pp. 295-311.

Morgan, A., et al., (2009), “Market Orientation, Marketing Capabilities, and Firm Performance”, Strategic Management Journal, 30(8), pp. 909-920.

Morgan, N.A. et al., (2009), “Market Orientation, Marketing Capabilities, And Firm Performance”, Strategic Management Journal, 30(8), pp. 909-920.

Morgan, P.M. - Munilla, L.S., (1993), “The Eco-orientation: An Emerging Business Philosophy?”, Journal of Marketing Theory and Practice, 1(2), pp. 43-51.

Morgan, R. E. - Strong, C.A.. (2003), “Business Performance and Dimensions of Strategic Orientation”, Journal of Business Research, 56 (3), pp.163-176.

110

Morgan, R.E. - Berthon, P., (2008), “Market Orientation, Generative Learning, Innovation Strategy and Business Performance Inter-Relationships in Bioscience Firms”, Journal of Management Studies, 45(8), pp. 1329-1353.

Morgan, R.E., et al., (1998), “Market Orientation and Organizational Learning Capabilities”, Journal of Marketing Management, 14(4), pp. 353-381.

Murray, J.Y. et al., (2011), “Market Orientation And Performance of Export Ventures: The Process Through Marketing Capabilities and Competitive Advantages”, Journal of The Academy of Marketing Science, 39(2), pp. 252-269.

Naidoo, V., (2010), “Firm Survival Through a Crisis: The Influence of Market Orientation, Marketing Innovation and Business Strategy”, Industrial Marketing Management, 39(8), pp. 1311-1320.

Narver, J.C. - Slater, S.F., (1990), “The Effect of A Market Orientation on Business Profitability”, The Journal of Marketing,54(4), pp. 20-35.

Narver, J.C. et al., (1998), “Creating a Market Orientation”, Journal of Market-Focused Management, 2(3), pp. 241-255.

Narver, J.C. et al., (2000), “Total Market Orientation, Business Performance, and Innovation”, Working Paper Series, Marketing Science Institute,Report No: 00-116, pp. 1-34, http://www.msi.org/reports/total-market-orientation-business-performance-and-innovation/, (30.11.2018)

Narver, J.C. et al.,“Responsive And Proactive Market Orientation And New‐Product Success”, Journal of Product Innovation Management, 2004, 21(5), pp. 334-347.

Nasution, H.N. - Mavondo, F.T., (2008), “Organisational Capabilities: Antecedents and Implications for Customer Value”, European Journal of Marketing, 42(3/4), pp. 477-501.

Nasution, H.N., et al., (2011), “Entrepreneurship: Its Relationship with Market Orientation and Learning Orientation and as Antecedents to Innovation and Customer Value” Industrial Marketing Management, 40(3), pp. 336-345.

Neely, A. et al., (1995), “Performance Measurement System Design: a Literature Review and Research Agenda”, International Journal of Operations & Production Management, 15(4), pp.80-116.

Ngo, L.V. - O'Cass, A., (2012), “Performance Implications Of Market Orientation, Marketing Resources, And Marketing Capabilities”, Journal of Marketing Management, 28(1-2), pp. 173-187.

Norburn, D. et al., (1988), “Strategic Marketing Effectiveness and its Relationship to Corporate Culture and Beliefs: a Cross-National Study”, International Studies of Management ve Organization, pp. 83-100.

Norburn, D. et al., (1990), “A four Nation Study of the Relationship between Marketing Effectiveness, Corporate Culture, Corporate Values, and Market Orientation”, Journal of International Business Studies, pp. 451-468.

O'Cass, A. - Ngo, L.V., (2007), “Market Orientation Versus Innovative Culture: Two Routes to Superior Brand Performance”, European Journal of Marketing, 41(7/8), pp. 868-887.

111

Olavarrieta, S. - Friedmann, R., (2008), “Market Orientation, Knowledge-Related Resources And Firm Performance”, Journal of Business Research, 61(6), pp. 623-630.

Olson, E.M., at. al., (2005), “The Performance Implications of Fit among Business Strategy, Marketing Organization Structure, and Strategic Behavior”, Journal of Marketing, 69 (3), pp. 49-65.

Otley, D. (1999), “Performance Management: a Framework for Management Control Systems Research” Management Accounting Research, 10(4), pp. 363-382.

Ouchi, W. G. - Jaeger, A.M., (1978), “Type Z Organization: Stability in the Midst of Mobility”, Academy of Management Review, 3(2), pp. 305-314.

Ömay Ç. vd., (2016), Sosyal Bilimler İçin Çok Değişkenli İstatistik SPSS ve LISREL Uygulamaları, 4.Baskı, Pegem Akademi, Ankara.

Özdemir, Aydın vd., (2016), “Risk Alm Eğilimi ve Başarma İhtiyacının Girişimcilik Potansiyeline Etkisi: Üniversite Öğrencileri Üzerine Bir Araştırma”, İşletme Bilimi Dergisi, 4 (2), pp. 121-140.

Panigyrakis, G.G. - Theodoridis, P.K., (2007), “Market Orientation And Performance: An Empirical Investigation In The Retail Industry In Greece”, Journal of Retailing And Consumer Services, 14(2), pp. 137-149.

Papatya, N. - Papatya, G., (2003), “Pazarlamada Paradigmik Değişim Ya Da Postmodern Devrim. Tarihsel ve Eleştirel Bir Deneme”, Pi-Pazarlama İletişim ve Kültür Dergisi, ss. 24-39.

Papatya, N., (2006a), “İşletmelerde Rekabetçi Zekânın Değişen Yüzü: Girişimci Pazarlama”, Pi-Pazarlama İletişim ve Kültür Dergisi, Nisan-Mayıs-Haziran, ss. 45-59.

Papatya, N., (2010), “İşletmelerde Pazarlama Fonksiyonu-I”, içinde: Ed. H.Bahadır Akın, Temel İşletme: Girişimcilik, İş Kurma ve Yönetim, Adres Yayınları, Ankara.

Papatya, N., “İşletmelerde Sıra Dışı Rekabet İçin Yenilikçi Pazarlama Yaklaşımı: Başarılı Bir Örgüt Modeli Gelişti”, Pazarlama Dünyası Dergisi, 2006b, 20 (4).

Parsons, T.E.S., et al., (1961), Theories of Society, New York: The Free Press, 1961, pp. 38-41’den aktaran Frank, F. - Pickle, H., (1968), “Components of effectiveness in small organizations”, Administrative Science Quarterly, pp. 289-304.

Pearce, II J.A. - Robinson, Jr, R. B., (2015), Stratejik Yönetim Geliştirme, Uygulama ve Kontrol, 12. Baskı, Çev. M. Barca, Nobel Yayınları, Ankara.

Pelham, A. M. - Wilson, D.T., (1995), “A Longitudinal Study Of The Impact Of Market Structure, Firm Structure, Strategy, And Market Orientation Culture On Dimensions Of Small-Firm Performance”, Journal of The Academy Of Marketing Science, , 24(1), pp.27-44.

Pelham, A.M., (1997), “Market Orientation And Performance: The Moderating Effects Of Product And Customer Differentiation”, Journal of Business & Industrial Marketing, 12(5), pp. 276-296.

Pelham, A.M., (1999), “Influence of Environment, Strategy, and Market Orientation on Performance in Small Manufacturing Firms”, Journal of Business Research, 45(1), pp.33-46.

112

Perry, Monica L. - Shao, A.T., (2002), “Market Orientation And Incumbent Performance In Dynamic Market”, European Journal of Marketing, 36(9/10), pp. 1140-1153.

Pettigrew, M., (1979), “On Studying Organizational Cultures”, Administrative Science Quarterly, pp. 570-581.

Pitt, L.et al., (1996), “Market Orientation And Business Performance: Some European Evidence”, International Marketing Review, 13(1), pp. 5-18.

Porter, M. E. (1990), “The Competitive Advantage Of Notions”, Harvard Business eview,

Porter, M. E. (2010), “Rekabet Üstünlüğünden Şirket Stratejisine” içinde Rekabet Üzerine, Çev. Kıvanç Tanrıyar, Optimist Yayınları, İstanbul,

Porter, M. E. (2013), “Strateji Nedir?” içinde Strateji, Çev. Melis İnan, Optimist Yayınları, İstanbul,

Pulendran, S., et al., (2003), “Marketing Planning, Market Orientation And Business Performance”, European Journal of Marketing, 37(3/4), pp. 476-497.

Racela, Olimpia, C., et al., (2007), “Market Orientation, International Business Relationships And Perceived Export Performance”, International Marketing Review, 24(2), pp. 144-163.

Raju, P. S. - Lonial, S.C., (2001), “The Impact of Quality Context and Market Orientation on Organizational Performance in a Service Environment”, Journal of Service Research, 4(2), pp. 140-154.

Rose, Brigid M., et al., (2004), “Mediator and Moderator Effects in Developmental and Behavioral Pediatric Research”, Journal of Developmental & Behavioral Pediatrics, 25 (1) pp. 58-67.

Rose, G.M. –Shoham, A., (2002), “Export Performance And Market Orientation: Establishing An Empirical Link”, Journal of Business Research, 55(3), pp. 217-225.

Ruekert, R. W. (1992), “Developing A Market Orientation: An Organizational Strategy Perspective”, International Journal of Research In Marketing, 9(3), pp. 225-245.

Salaman, G. - Arch, D., (2003), Strategy and Capability Sustaining Organizational Change, Blackwell Publishing, USA,

Sandvik, I.L., - Kåre Sandvik, 2003, “The Impact Of Market Orientation On Product Innovativeness And Business Performance”, International Journal of Research In Marketing, 20(4), pp. 355-376.

Sargut, A. S. - Özen, Ş., (2010), “Örgüt Kuramlarına Genel Bakış: Karşılaştırmalı Bir Çözümleme”, içinde Örgüt Kuramları, A. S. Sargut - Ş. Özen, İmge Kitapevi, Ankara,

Schein, E.H., (1983), “The Role of Founder in Creating Organizational Culture”, Organizational Dynamics, http://cyb.ox.or.kr/lms_board/bbs_upload/%C1% B6%C1%F7%C0%AF%C8%BF%BC%BA2_1.pdf, (01.10.2017).

Schein, E.H., (2002), “Örgütsel Kültür”, Çev. Atilla Akbaba, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 4(3), 1-32.

113

Schein, E.H., (2010), Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, San Francisco CA,

Schermelleh-Engel K. - Moosbrugger, H., (2003), “Evaluating the Fit of Structural Equation Models: Tests of Significance and Descriptive Goodness-of-Fit Measures”, Methods of Psychological Research Online, 8 (2), pp. 23-74

Schumacker, R.E. - Lomax, R.G. (2010), A Beginner’s Guide to Structural Equation Modeling, Third Edition, Routledge, New York London,.

Sciarelli, M., (2008), “Resource-Based Theory and Market-Driven Management”, Symphonya, Emerging Issues in Management, 2, pp. 66-80.

Sciulli, D. - Gerstein, D. “Social Theory and Talcott Parsons in the 1980”, Annual Review of Sociology, 1985, 11(1), pp. 369-387

Seçer, İ., (2015), SPSS ve LISREL ile Pratik Veri Analizi, Anı Yayıncılık, Ankara. Selnes, F., et al., (1996), “Market Orientation In United States And Scandinavian

Companies, A Cross-Cultural Study”, Scandinavian Journal of Management, 12(2), pp. 139-157.

Sertkaya, A. vd., (2011), 100 Soruda İşletmeler İçin Verimlilik, Milli Prodüktivite Merkezi Anka Yayınları, Ankara,

Shaltoni, A. M. - West, D. C. (2010), “The Measurement Of E-Marketing Orientation (EMO) In Business-To-Business Markets”, Industrial Marketing Management, 39(7), pp. 1097-1102.

Shoham, A. - Rose, G. M., (2001), “Market Orientation: A Replication, Cross-National Comparison, And Extension”, Journal of Global Marketing, 14(4), pp. 5-25.

Siguaw, J. A. et al., (1994), “The Influence Of The Market Orientation Of The Firm On Sales Force Behavior And Attitudes”, Journal of Marketing Research, pp. 106-116.

Sin, L.YM, et al., (2003), “Market Orientation And Business Performance: A Comparative Study Of Firms In Mainland China And Hong Kong”, European Journal of Marketing, 37(5/6), pp. 910-936.

Skuras, E. D. D. - Goutsos, K. T. S. (2004), “Strategic Orientation and Financial Performance of Firms Implementing ISO 9000”, International Journal of Quality and Reliability Management, 21(1), pp. 72-89.

Slater, S. F - Olson, E.M. (2001), “Marketing's Contribution to the Implementation of Business Strategy: An Empirical Analysis”, Strategic Management Journal, 22(11), pp. 1055-1067.

Slater, S. F. - Narver, J. C. (1994), “Market Orientation, Customer Value, and Superior Performance”, Business Horizons, 37(2), pp. 22-28, s. 25-26.

Slater, S. F. - Narver, J. C., (1994b), “Does Competitive Environment Moderate The Market Orientation-Performance Relationship?”, The Journal of Marketing, pp. 46-55.

Slater, S. F. - Narver, J. C., (2000), “The Positive Effect Of A Market Orientation On Business Profitability: A Balanced Replication”, Journal of Business Research, 48(1), pp. 69-73.

Slater, S. F. - Narver, J.C. (1996), “Competitive Strategy in the Market-Focused Business”, Journal of Market-Focused Management, 1(2), pp. 159-174.

114

Slater, S. F., et al., (2011), “ Business Strategy, Marketing Organization Culture, and Performance”, Marketing Letters, 22 (3),pp. 227-242, s. 229.

Smircich, L. - Stubbart, C. (1985), “Strategic Management in an Enacted World”, Academy of Management Review, 10(4), pp. 724-736.

Smircich, L., 1983, “Concepts of Culture and Organizational Analysis”, Administrative Science Quarterly, pp.39-358.

Song, M. - M. E. Parry, (2009), “The Desired Level Of Market Orientation And Business Unit Performance”, Journal of The Academy Of Marketing Science, 37(2), pp. 144-160.

Spillan, John - J. Parnell, (2006), “Marketing Resources And Firm Performance Among Smes” European Management Journal, 24(2-3), pp. 236-245.

Subramanian, Ram - Gopalakrishna, P., (2001), “The Market Orientation–Performance Relationship In The Context Of A Developing Economy: An Empirical Analysis”, Journal of Business Research, 53(1), pp. 1-13.

Şener Büyüköztürk vd., (2011), Sosyal Bilimler için İstatistik, 7.Bas., Pegem Akademi, Ankara.

Tang, Yiming et al., (2006), “Forms Of Market Orientation And Business Performance In China”, Australian And New Zealand Marketing Academy Conference, ANZMAC,

Tosi, H. L. - Slocum, J. W., (1984), “Contingency Theory: Some Suggested Directions”, Journal of management, 10(1), pp. 9-26.

Tsiotsou, R.H. (2010), “Delineating The Effect Of Market Orientation On Services Performance: A Component-Wise Approach”, The Service Industries Journal, 30(3), pp. 375-403.

Tsiotsou, R.H. et al., (2010), “Tracing Customer Orientation And Marketing Capabilities Through Retailers’ Websites: A Strategic Approach To Internet Marketing.” Journal of Targeting, Measurement And Analysis For Marketing, 18(2), pp. 79-94.

Turner, G. B. - Spencer, B., (1997), “Understanding the Marketing Concept as Organizational Culture”, European Journal of Marketing, 31(2), pp. 110-121.

Tüfekci, Ö. K. et al., (2014), “The Effect Of Brand Culture On The Capability To Create Brand Identity Under Sports Marketing Intelligence: A Practice In Football Base Associations Of Western Mediterranean Region”, American International Journal of Social Science, 3(2), pp. 191-202.

Tüfekci, Ö. K., vd., (2014), “The Effect of Brand Culture on the Capability to Create Brand Identity under Sports Marketing Intelligence: A Practice in Football Base Associations of Western Mediterranean Region”, American International Journal of Social Science, 3(2), pp. 191-202.

Uncles, Mark (2000), “Market Orientation”, Australian Journal of Management, 25 (2), pp. 1-9.

Ülgen, Hayri - Kadri Mirze, (2007), İşletmelerde Stratejik Yönetim, Arıkan Basım Yayım Dağıtım, İstanbul,

Vázquez, R., et al., (2001), “Market Orientation, Innovation And Competitive Strategies In Industrial Firms” Journal of Strategic Marketing, 9(1), pp. 69-90.

115

Venkatraman, N. (1989a), “Strategic Orientation Of Business Enterprises: The Construct, Dimensionality, And Measurement”, Management Science, 35(8), pp. 942-962.

Venkatraman, N. (1990), “Performance Implications Of Strategic Coalignment: A Methodological Perspective”, Journal of Management Studies , 27 (1), 19-41.

Venkatraman, N., (1989b), “The Concept of Fit in Strategy Research: Toward Verbal and Statistical Correspondence”, The Academy Of Management Review, Jul, 14 (3), pp.423-444, s. 423-424.

Verhees, F.J.H.M. - M.T.G. Meulenberg, (2004), “Market Orientation, Innovativeness, Product Innovation, And Performance In Small Firms”, Journal of Small Business Management, 42(2), pp. 134-154.

Vijande, M.L.S., vd. (2005), “Effects Of Market Orientation On Business Strategic Behaviour”, Journal of Strategic Marketing, 13(1), pp. 17-42.

Vorhies, D. - Morgan, N., (2003), “A Configuration Theory Assessment of Marketing Organization fit with Business Strategy and its Relationship with Market Performance”, Journal of Marketing, 67(1), pp. 100–115.

Vorhies, D. W. vd., (1999), “The Capabilities and Performance Advantages of Market-Driven Firms”, European Journal of Marketing, 33 (11/12), pp. 1171-1202.

Walker, O. C. Jr, - Ruekert, R.W., (1987), “Marketing's Role in the Implementation of Business Strategies: a Critical Review and Conceptual Framework”, The Journal of Marketing, pp.15-33.

Walker, R.M., et al., (2011), “Market Orientation And Public Service Performance: New Public Management Gone Mad?”, Public Administration Review, 71(5), 707-717.

Wallach, E. J., (1983), “Individuals and Organizations: The Cultural Match”, Training & Development Journal, s. 29-36.

Wang, Catherine L., et al., (2009), “Knowledge Management Orientation, Market Orientation, And Firm Performance: An Integration And Empirical Examination”, Journal of Strategic Marketing, 17(2), pp. 99-122.

Wang, Cheng-Hua et al., (2012), “Total Quality Management, Market Orientation And Hotel Performance: The Moderating Effects Of External Environmental Factors”, International Journal of Hospitality Management, 31(1), pp. 119-129.

Waterman, R. H. - Peters, J., (1995),Yönetme ve Yükselme Sanatı: Mükemmeli Arayış, Çev. Selami Sargut, Altın Kitaplar Yayınevi, İstanbul.

Webster, C. (1995), “Marketing Culture And Marketing Effectiveness In Service Firms”, Journal of Services Marketing, 9(2), pp. 6-21.

Webster, C., (1991), “A Note On Cultural Consistency Within The Service Firm: The Effects Of Employee Position On Attitudes Toward Marketing Culture”, Journal of The Academy Of Marketing Science, 19(4), pp. 341-346.

Webster, C., (1995), “Marketing Culture And Marketing Effectiveness In Service Firms.” Journal of Services Marketing, 9(2), pp. 6-21.

Weerawardena, J. –O'Cas, A., (2004), “Exploring the Characteristics of the Market-Driven Firms and Antecedents to Sustained Competitive Advantage”, Industrial Marketing Management, 33(5), pp. 419-428.

116

Winston, E. - Dadzie, K. Q., (2002), “Market Orientation Of Nigerian And Kenyan Firms: The Role Of Top Managers”, Journal of Business & Industrial Marketing, 17(6), pp. 471-480.

Yaşlıoğlu, M. M., (2017), “Sosyal Bilimlerde Faktör Analizi ve Geçerlilik: Keşfedici ve Doğrulayıcı Faktör Analizlerinin Kullanılması”, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Dergisi, 46, pp.74-85.

Yüksel, B., (2007), İşletmelerde Pazar Yönlü Kültürel Değişim, Ekin Yayıncılık, Bursa, Zaman, K., vd. (2012), “Impact Of Internal Marketing On Market Orientation And

Business Performance”, International Journal of Business and Social Science, 3(12).

Zhang, J., - Duan, Y., (2010), “The Impact Of Different Types Of Market Orientation On Product Innovation Performance: Evidence From Chinese Manufacturers”, Management Decision, 48(6), pp. 849-867.

Zhou, Kevin Zheng et al., (2009), “Market Orientation, Competitive Advantage, And Performance: A Demand-Based Perspective”, Journal of Business Research, 62(11), pp. 1063-1070.

Zhou, Kevin Zheng, et al., (2008), “Market Orientation, Job Satisfaction, Product Quality, And Firm Performance: Evidence From China”, Strategic Management Journal 29 (9), pp. 985-1000.

Zostautiene, D. - Vaiciulenaite, L. (2010), “Coherence Model Between Marketing Culture and Marketing Effectiveness”, Economics and Management, 15, 874-879.

İnternet Kaynakları BAKA, TR61 Düzey 2 Bölgesi Bölge Planı 2014 - 2023,

http://www.baka.org.tr/uploads/1391759531TR61Duzey2Bolgesi2014-2023Bol ge Plani.pdf, (10.01.2018)

Etik İlke ve Davranış Kuralları, http://www.doganholding.com.tr/kurumsal-yonetim/etik-ilke-ve-davranis-kurallari.aspx, (10.10.2016).

Etik Rehberi, http://etik.gov.tr/Portals/0/anasayfa/etik_rehberi.pdf , (10.10.2016). Maksiweb, “Web Yazılım, CRM - Müşteri İlişkileri Yönetimi”,

https://www.maksiweb.com/crm-musteri-iliskileri-yonetimi/, (27.08.2017). Mobiroller, “Kendi Mobil Uygulamanı KendinYap”,

https://www.mobiroller.com/tr/mobil-uygulamani-kendin-yap/ , (27.08.2017) Necip, Murat, “Tarihin En Başarılı 8 Marka Sloganı”,

http://www.pazarlamasyon.com/pazarlama/tarihin-en-basarili-8-marka-slogani/, (10.12.2016).

Organize Sanayi Bölgeleri Bilgi Sistemi, Burdur, Isparta ve Antalya İşletme Sayıları, https://osbbs.sanayi.gov.tr/default.aspx, (10.01.2018)

Sobel Testi, Calculation for the Sobel Test, http://quantpsy.org/sobel/sobel.htm, (02.06.2018)

Türkiye İhracatçılar Meclisi (TİM), İller Bazında Sektör Rakamları, http://www.tim.org.tr/tr/ihracat-rakamlari.html, (13.05.2018)

117

Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği, Açılan ve Kapanan İşletme Bilgileri, http://www.tobb.org.tr/BilgiErisimMudurlugu/Sayfalar/KurulanKapananSirketistatistikleri.php, (10.01.2018)

TÜİK, İl Bazında Gayrisafi Yurtiçi Hâsıla, İktisadi Faaliyet Kollarına Göre, NACE Rev.2, 2004-2014. http://www.tuik.gov.tr/, (10.01.2018)

Uyum Kelime Anlamı, Türk Dil Kurumu, http://www.tdk.gov.tr/, (01.01.2018).

118

EKLER

EK1) Pazarlama Kültürü, İşletme Stratejileri, Diğer Bağımsız Değişkenler ve Performans Arasındaki İlişkiler Üzerine Nicel Araştırmalar Literatür Özeti

Yıl Yazar Ülke Örneklem Ölçek Pazarlama

Kültürü Strateji Diğer Performans

1990 Narver ve Slater ABD

140 Stratejik İş Birimi 365 Yönetici

Narver ve Slater (1990) + +

1991 Webster ABD

112 İşletme 360 Hizmet Sektörü Çalışanı Webster (1990) +

1992 Ruekert ABD 400 Yüksek Teknoloji Şirketi Ruekert (1992) + +

1993 Jaworski ve Kohli ABD

222 ve 230 İşletme (İki Örneklem)

Kohli ve Jaworski (1990) + + +

1993

Deshpande, Farley ve Webster Japonya 50 İşletme

Kohli ve Jaworski (1990); Narver ve Slater (1990) + +

1993 Kohli, Jaworski ve Kumar ABD

102 İşletme 229 Ceo

Kohli ve Jaworski (1990) +

1994 Slater ve Narver ABD 107 İşletme Narver ve Slater (1990) + + +

1994 Siguaw ABD 278 İşletme Narver ve Slater (1990) + +

1995 Au ve Tse

Hong Kong ve Yeni Zelanda

Hk 69; Yz 250 Otel İşletmesi Çalışmaya Özgü + +

1995

Golden, Doney, Johnson ve Simith 1995 Rusya 200 İşletme

Golden, Doney, Johnson ve Simith (1995) + + +

1995 Tang, Wang ve Tse Çin 331 İşletme

Narver ve Slater (1990) + +

1995 Webster ABD 173 İşletme Webster (1995) + +

1995 Athuahene-Gima Avustralya 275 İşletme Ruekert (1992) + +

1996 Pelham ve Wilson ABD 68 Küçük İşletme

Pelham ve Wilson (1996) + + + +

1996 Balakrishnan ABD 139 İşletme Kohli ve Jaworski (1990) + +

1996

Selnes, Jaworski ve Kohli

ABD ve İskandinavya

İ 70 İşletme, A 13 İşletme

Kohli, Jaworski ve Kumar (1993) + +

1996 Pitt, Caruana ve Berthon

İngiltere ve Malta 161-193 İşletme

Jaworski ve Kohli (1993) + +

1997 Cadogan ve Diğ.

İngiltere ve Hollanda

198 ve 103 İşletme (İki Örneklem)

Kohli ve Jaworski (1990) + + +

1997 Pelham ABD 160 Küçük İşletme Narver ve Slater (1990) + + +

1997

Balabanis, Stables ve Phillips İngiltere

200 Hayırsever Derneği

Kohli ve Jaworski (1990) + +

119

1997 Avlonitis ve Gounaris Yunanistan

162 ve 236 İşletme (İki Örneklem)

Kohli ve Jaworski (1990) + +

1997 Bhuian Suudi Arabistan 92 Banka

Kohli ve Jaworski (1990) + +

1997

Caruana, Ramaseshan ve Ewing Avustralya 134 Kamu Kurumu

Kohli ve Jaworski (1990) + +

1998 Appiah-Adu ve Singh İngiltere

101 Hizmet ve Üretim İşletmesi

Deshpande, Farley ve Webster (1993) + + +

1998

Caruana, Ramaseshan ve Ewing Avustralya

171 Kamu Kuruluşu ve 84 Üniversite Personeli

Kohli, Jaworski ve Kumar (1993) + +

1998

Caruana, Ramaseshan ve Ewing-A

Avustralya ve Yeni Zelanda

84 Üniversite Personeli

Kohli ve Jaworski (1990) + +

1998 Appiah-Adu ve Ranchhod İngiltere

62 Bioteknolojik İşletmesi

Narver ve Slater (1990) + +

1998 Bhuian Suudi Arabistan

115 İmalat İşletmesi

Kohli ve Jaworski (1990); Jaworski ve Kohli (1993) + +

1998 Han, Kim ve Srivastava ABD 225 Banka

Narver ve Slater (1990) + + +

1998 Deshpande ve Farley

ABD ve Avrupa

27 İşletme 82 Yönetici

Kohli ve Jaworski (1990); Narver ve Slater (1990); Deshpande, Farley ve Webster (1993)'Den Uyarlanmıştır. + +

1998

Kumar, Subramanian ve Yauger ABD

159 Sağlık İşletmesi

Narver ve Slater (1990)'Dan Geliştirilmiştir. + +

1998 Appiah-Adu Gana 74 Hizmet ve Üretim İşletmeleri

Narver ve Slater (1990); Golden (1995) + + +

1998

Gray, Matear, Boshoff ve Matheson

Yeni Zelanda 490 İşletme

Kohli ve Jaworski (1990); Narver ve Slater (1990) + + +

1998 Appiah-Adu ve Blankson Gana

78 Hizmet ve Üretim İşletmeleri

Narver ve Slater (1990) + + +

1998

Morgan , Katsikeas ve Appiah Adu İngiltere 231 İşletme

Narver ve Slater (1990) + +

1998

Lado, Maydeu-Olivares ve Rivera İspanya 102 İşletme

Lado, Maydeu-Olivares ve Rivera (1998) + + +

1999 Pelham ABD 229 Küçük İşletme Pelham ve Wilson (1996) + + + +

120

1999 Appiah-Adu ve Singh ABD

118 Hizmet Sektörü Webster (1995) + + +

1999 Baker ve Sinkula(A) ABD 250 İşletme

Kohli, Jaworski ve Kumar (1993) + + +

1999 Baker ve Sinkula(B) ABD 411 İşletme

Jaworski ve Kohli (1993), Narver ve Slater (1990); Kohli, Jaworski ve Kumar (1993) + + +

1999

Cadogan, Diamantopoulos ve Mortanges

İngiltere ve Almanya

198 İngiltere, 103 Almanya

Cadogan, Diamantopoulos ve Mortanges (1999) + +

1999 Caruana, Pitt ve Berthon İngiltere

131 İşletme, Hizmet Sektörü

Jaworski ve Kohli (1993) + + +

1999 Deng ve Dart Çin 400 İşletme Deng ve Dart (1994) + +

1999 Becker ve Homburg Almanya 234 İşletme

Pazar Yönlü Yönetim Üzerine Ölçek Geliştirmişlerdir. + + +

1999 Avlonitis ve Gounaris Yunanistan 438 İşletme

Kohli ve Jaworski (1990) +

2000 Slater ve Narver ABD 53 İşletme Narver ve Slater (1990) + + +

2000 Dawes Avustralya 123 İşletme

Deng ve Dart (1994); Kohli ve Jaworski (1990); Kohli, Jaworski ve Kumar (1993)'Dan Geliştirilmiştir. + +

2000 Homburg ve Pflesser Almanya 160 İşletme

Homburg ve Pflesser (2000) + + +

2000 Matsuno ve Mentzer İngiltere

364 İmalat İşletmesi

Kohli ve Jaworski (1990); Kohli, Jaworski ve Kumar (1993)'Dan Geliştirilmiştir. + + +

2001 Raju ve Lonial

ABD (Unıted State) 740 Hastane

Kohli, Jaworski ve Kumar (1993) + + +

2001 Shoham ve Rose İsrail 101 İşletme

Kohli ve Jaworski (1990) + + +

2001

Cadogan, Salminen, Puumalainen ve Sundqvist

Yeni Zelanda ve Firlandiya 783 İşletme Çalışmaya Özgü + +

2001 Subramanian ve Gopalakrishna ABD

162 İmalat ve Hizmet İşletmesi

Narver ve Slater (1990) + +

2001 Lonial ve Raju ABD 175 Hastane

Kohli ve Jaworski (1990); Narver ve Slater (1990) + + +

121

2001 Harris ve Ogbonna İngiltere 1000 İşletme

Narver ve Slater (1990); Kohli, Jaworski ve Kumar (1993) + + +

2001

Vazquez, Santos ve Alvarez İspanya 264 İşletme

Kohli ve Jaworski (1990)'Den Geliştirilmiştir. + + +

2001 Harris İngiltere 241 Kamu ve Özel Sektör İşletmesi

Narver ve Slater (1990) + +

2001 Cervera, Molla ve Sanchez İspanya

399 Kamu İşletmesi

Kohli, Jaworski ve Kumar (1993) + +

2001 Kahn ABD 156 Tekstil İşletmesi

Narver ve Slater (1990) + +

2001 Gounaris ve Avlonitis Yunanistan 392 İşletme

Kohli ve Jaworski (1992) Mo +

2001 Mcneil, Myers, Adam Avustralya

1400 Kamu Çalışanı Webster (1995) +

2002 Rose ve Shoham İsrail 124 İhracatçı Firma

Kohli ve Jaworski (1990) + + +

2002

Cadogan, Diamantopoulos ve Siguaw ABD 206 İşletme

Cadogan, Diamantopoulos ve Mortanges (1999) + +

2002 Perry ve Shao

Amerika, Avrupa, Asya, Afrika

148 Reklamcılık İşletmeleri

Kohli, Jaworski ve Kumar (1993) + +

2002

Matsuno, Mentzer ve Özsomer Türkiye 364 İşletme

Kohli ve Jaworski (1990)'Den Geliştirilmiştir. + + +

2002

Kumar, Subramanian ve Strandholm ABD 159 Hastane

Narver ve Slater (1990); Kumar, Subramanian, ve Yauger (1998) + + +

2002 Winston ve Dadzie Afrika 115 İşletme

Narver ve Slater (1990) + +

2003 Tse, Sin, Yau, Lee, Chow A

Çin ve Hong Kong 199+265

Narver ve Slater (1990) + + +

2003

Pulendran, Speed ve Widing Iı Avustralya 400 İşletme

Jaworski ve Kohli (1993); Kohli, Jaworski ve Kumar (1993) + + +

2003 Sandvik ve Sandvik Norveç 298 Hotel

Jaworski ve Kohli (1993) + + +

2003

Agarwal, Erramilli ve Dev ABD 201 Hotel

Narver ve Slater (1990) + + +

2003 Tse, Sin, Yau, Lee, Chow B Çin 573 İşletme

Narver ve Slater (1990) + +

2003

Maydeu-Olivares ve Lado

Avrupa Birliği Eu 122 İşletme

Lado, Maydeu-Olivares ve Rivera (1998) + + +

2003 Liu, Luo ve Shi Çin 250 İşletme Deshpande ve Farley (1998) + + +

122

2003 Cadogan, Cui ve Li Hong Kong 137 İşletme

Jaworski ve Kohli’s (1993); Cadogan, Salminen, Puumalainen ve Sundqvist, 2001 + +

2003

Hooley, Fahy, Greenley, Beracs, Fonfara ve Snoj

Avrupa Birliği Eu

346 Hizmet İşletmesi

Narver ve Slater (1990) + +

2003

Cadogan, Hooley, Douglas, Matear ve Greenley

İngiltere ve Yeni Zelanda

472 İşletme, Hizmet Sektörü Çalışmaya Özgü + +

2004 Deshpande ve Farley

Uluslar Arası Belirsiz

Deshpande, Farley ve Webster (1993) + + +

2004

Langerak, Hultink ve Robben Almanya 126 İşletme

Langerak, Hultink ve Robben (2004); Narver ve Slater (1990)'Dan Geliştirilmiştir. + + +

2004 verhees ve Meulenberg Hollanda 152 Gül Üreticisi

Kohli ve Jaworski (1990) + + +

2004 Kaynak ve Kara Çin

300 Banka, Telekomünikasyon, Yazılım, Donanım, Tekstil, Üretim

Kohli ve Jaworski (1990) + +

2004 Narver, Slater ve Maclachlan ABD

41 İşletme, 120 Yönetici

(Mortn)Despande ve Farley (1998); (Mopro) Ölçeği Geliştirilmiştir. + + +

2005 Hult, Ketchen ve Slater ABD 217 İşletme

Narver ve Slater (1990)'Den Uyarlanmıştır. Hult, Ketchen ve Slater (2005) + + +

2005

Vijande, Perez, Gonazlez, Casielles İspanya

272 İşletme, İmalat Sektörü

(Narver ve Slater, 1990); (Kohli ve Jaworski, 1990)'Den Geliştirilmiştir. Çalışmaya Özgü + + +

2005 Kara, Spillan ve Deshields ABD 153 İşletme

Kohli, Jaworski ve Kumar (1993) + +

2005 Kurtinaitiene Avrupa Birliği Eu

37 Mobil Telekomünikasyon İşletmesi

Kohli ve Jaworski (1990); Narver ve Slater (1990) + +

2005 Kuada ve Buatsi Gana 207 İşletme Jaworski ve Kohli (1993) +

2005 Karatepe, Avci ve Tekinkus Türkiye 750 Hotel Webster (1995) +

2006 Spillan ve Parnell New York

153 Kobi Ticaret, İmalat ve Hizmet Sektörü

Kohli, Jaworski ve Kumar (1993)'Den Uyarlanmıştır. + +

2007

Racela, Chaikittisilpa ve Thoumrungroje Tayland

279 Dış Ticaret İşletmesi

Kohli, Jaworski ve Kumar (1993) + + +

123

2007 Alpkan, Yılmaz ve Kaya Türkiye

312 İşletme, İmalat Sektörü

Narver ve Slater (1990) + + +

2007 Panigyrakis ve Theodoridis Yunanistan Perakendeci

Kohli, Jaworski ve Kumar (1993) + +

2007 Hyvönen ve Tuominen

Avrupa Birliği Eu

545 İmalat İşletmesi ve Perakendeci

Narver ve Slater (1990) + + +

2007

Jime´Nez-Jime´Nez ve Cegarra-Navarro İspanya 451 İşletme

Kohli, Jaworski ve Kumar (1993)'Den Uyarlanmıştır. + + +

2007 Menguc, Auh ve Shih Kanada 147 İşletme

Narver ve Slater (1990) + + +

2007

Martin-Consuegra ve Esteban İspanya

234 Hava Yolu İşletmesi

Jaworski ve Kohli (1993) + +

2007

Haugland, Myrtveit ve Nygaard Norveç 110 Hotel

Narver ve Slater (1990) + +

2007 O’cass ve Ngo Avustralya 180 İşletme Jaworski ve Kohli (1993) + + +

2007 Frishammar ve Hörte İsviçre

224 İmalat İşletmesi

Deshpande ve Farley (1998) + + +

2008 Olavarrieta ve Friedmann Şile 116 İşletme

Narver ve Slater (1990) + + +

2008 Li, Zhao, Tan ve Liu Çin 213 İşletme

Kumar, Subramanian ve Yauger (1998); Narver ve Slater (1990)'Den Geliştirilmiştir. + + +

2008 Zhou, Li, Zhou ve Su Çin

180 İşletme 2754 Çalışan

Narver ve Slater (1990); Jaworski ve Kohli, (1993)'Den Uyarlanmıştır. + + +

2008 Morgan ve Berthon İngiltere 160 İşletme

Kohli, Jaworski ve Kumar (1993) + + +

2008 Carmen ve Jose´

İspanya ve Fransa 276 Müze

Narver ve Slater (1990) + + +

2008 Megicks ve Warnaby İngiltere 305 Perakendeci Pelham (1999) + +

2008 Lafored İngiltere 500 Kobi, İmalat Çalışmaya Özgü + + +

2008 Nasution ve Mavondo Endonezya

231 Hotel Yöneticisi, 385 Hotel Müşterisi

Narver, Slater ve Maclachlan (2004)'Ten Uyarlanmıştır. +

2009 Lai, Pai, Yang ve Lin Tayvan 184 İşletme

Narver ve Slater (1990) + + +

2009

Wang, Hult, Ketchen ve Ahmed İngiltere 213 İşletme

Kohli, Jaworski ve Kumar (1993) + + +

2009 Song ve Parry ABD 308 İşletme

Jaworski ve Kohli (1993)'Den Uyarlanmıştır. + + +

124

2009 Merlo ve Auh Avustralya 112 İmalat İşletmesi

Narver ve Slater (1990) + + +

2009

Morgan, Vorhies ve Mason ABD 108 İşletme

Jaworski ve Kohli (1993) + + +

2009 Ledwith ve O'dwyer İrlanda 106 İşletme

Narver ve Slater (1990) + + +

2009 Bulut, Yılmaz ve Alpkan Türkiye

312 İşletme 2032 Çalışan

Narver ve Slater (1990) + + +

2009 Johnson, Dibrell ve Hansen ABD

358 Yiyecek İşletmeleri

Narver ve Slater (1990); Pelham ve Wilson (1996) + + +

2009 Benito, Benito ve Gallego İspanya 183 İşletme

Kohli ve Jaworski (1990) + + +

2009 Zhou, Brown ve Dev ABD

184 Hotel 433 Çalışan

Narver ve Slater (1990) + + +

2010

Tsiotsou, Rigopoulou ve Kehagias Yunanistan

64 Pekakendeciler Web Sayfası

Deshpande, Farley ve Webster (1993); Webster (1995) + + +

2010 Tsiotsou Yunanistan ve Litvanya

329 Seyahat ve Turizm İşletmesi

Narver ve Slater (1990) + +

2010 Aziz ve Yassin Malezya 102 Gıda ve Tarım İşletmesi

Jaworski ve Kohli (1993); Narver ve Slater (1990) + + +

2010 Davis, Babakus, Englis ve Pett ABD

155 Kobi, Hizmet Sektörü

Kohli, Jaworski ve Kumar (1993)'Den Uyarlanmıştır. + + +

2010 Naidoo Çin 184 Kobi, Tekstil İşletmesi

Narver ve Slater (1990)'Dan Geliştirilmiştir. + + +

2010 Chao ve Spillan ABD ve Tayvan 189 Kobi

Kohli, Jaworski ve Kumar (1993) + +

2010

Dauda, Nigeria ve Akingbade 2010 Nijerya 194 İşletme

Narver ve Slater (1990); Subramanian ve Gopalakrishna (2001) + +

2010 Carbonell ve Escudero İspanya

247 İşletme, İmalat Sektörü

Kohli ve Jaworski (1990) + + +

2010 Zhang ve Duan Çin 227 İmalat İşletmesi

Narver, Slater ve Maclachlan (2004) + + +

2010 Li, Chau ve Lai Çin 301 İşletme

Narver ve Slater (1990)'Den Uyarlanmıştır. + +

2010 Shaltoni ve West İngiltere 145 İşletme

Jaworski ve Kohli (1993)'Den Uyarlanmıştır. +

2011 Chung Çin 128 İşletme

Chung (2008,2009); Li Vd. (2010) + + +

125

2011

Kumar, Jones, venkatesan ve Leone ABD

261 İmalat, Distributör, Perakendeci, Hizmet Sektörü

Jaworski ve Kohli (1993) + + +

2011 Hamşioğlu Türkiye 76 İlaç İşletmesi 230 Çalışan

Narver ve Slater (1990) + + +

2011 Murray, Gao ve Kotabe Çin 491 İşletme

Cadogan, Diamantopoulos ve Mortanges (1999)'Dan Uyarlanmıştır. + + + +

2011 Mahmoud Gana 191 Kobi

Narver ve Slater (1990) ve Jaworski ve Kohli’s (1993) + +

2011 Walker İngiltere 406 Kamu İşletmesi

Narver ve Slater (1990) + +

2011

Nasution, Mavondo, Maranda ve Ndubisi Endonezya 247 Hotel

Nasution ve Mavondo (2008)'Den Uyarlanmıştır + +

2012 Ngo ve O'cass Avustralya 163 İşletme

Jaworski ve Kohli (1993); Matsuno ve Mentzer (2000), + + +

2012 Wang, Chen ve Chen Çin 588 İşletme

Kohli, Jaworski ve Kumar (1993); Huber (1991) + + +

2012 Zaman, Javaid, Arshad ve Bibi Pakistan

12 Banka 500 Çalışan

Kohli, Jaworski ve Kumar (1993) + +

2012 Cheng ve Krumwiede Tayvan

235 İşletme, Hizmet Sektörü

Narver ve Slater (1990) ve Paladino 2007 + + +

2012 Marangoz ve Aydın Türkiye 515 Kobi

Langerak, Hultink ve Robben (2004) + +

2013 Boso, Story ve Cadogan Gana 203 İşletme

Jaworski ve Kohli (1993) + + +

2013 Jain ve Ali Litvanya

2431 Üretim, Hizmet ve Satış İşletmesi

Webster (1995), Kohli ve Jaworski (1990) + + +

2013 Erdem, Gül ve Gül Türkiye 40 Otel İşletmesi

Narver ve Slater (1990) + + +

2014

Tüfekçi, Papatya ve Papatya Türkiye

309 Futbol İşletmesi Webster (1995) + +

2015 Durukan ve Hamşioğlu Türkiye

225 İhracatcı İşletme

Cadoğan vd. (1999) ve Cadogan vd. (2002)’den Uyarlanmış. + + +

2016 Mahmoud vd. Gana 115 Banka Yetkilisi

Kohli, Jaworski ve Kumar (1993) + + +

2017 Hamşioğlu Türkiye 180 Hotel Webster (1995) + +

2018 Hamşioğlu Türkiye 280 İşletme Kohli, Jaworski ve Kumar (1993) + + +

Kaynak:Yazar tarafından derlenmiştir.

126

ÖZGEÇMİŞ

Tülay ÖZKAN DoğumYılı : 1983 Medeni Hali : Evli Eğitim Durumu : Lise : 1997-2000, Burdur, Bucak İmam Hatip Lisesi Önlisans : 2000-2002, Burdur, Süleyman Demirel Üniversitesi, Bucak HTMYO, Bilg. Muh. ve Vergi Uyg. Lisans : 2002-2004, Anadolu Üniversitesi, İşletme Fakültesi Yüksek Lisans : 2006-2009, Süleyman Demirel Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İşletme Doktora : 2011-2019, Süleyman Demirel Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İşletme Yabancı Dil(ler) ve Düzeyi : İngilizce (Yökdil 67,50) İş Deneyimi : 1. Öğr. Gör., 2009 – 2010, Kırklareli, Kırklareli Üniversitesi, Vize MYO. 2. Öğr. Gör., 2010 – Devam Ediyor, Burdur, Mehmet Akif Ersoy Üniversitesi, Sosyal Bilimler MYO. 3. Koordinatör Yard., 2011 -2016, Burdur, Makü Teknokent Koordinatörlüğü 4. Mali İşler Şube Müdürü, 2014- 2016, Burdur, Burdur Teknokent A.Ş. Bilimsel Yayınlar ve Çalışmalar: 1. TMS 38’e Göre Marka Değerlemesi ve Muhasebeleştirilmesi, Dumlupınar

Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Nisan 2014, Sayı 40, 221-228 (makale) 2. TMS 41'e Göre Büyükbaş Hayvancılık Faaliyetlerinin Muhasebeleştirilmesi,

Muhasebe ve Denetime Bakış, Mayıs-2010, Yıl:10 Sayı:31, 65-75 (makale) 3. Kırklareli Üniversitesi Çalışanlarının E-Ticaret Uygulamalarına Bakış Açısına

Yönelik Anket Çalışması, 6. Kobi’ler ve Verimlilik Kongresi, İstanbul Kültür Üniversitesi, 439-446, İstanbul, 17 - 18 Kasım 2009 (tam metin bildiri)

4. Kriz Ortamında Kırklareli İlinde Bulunan Firmaların Verimlilik Analizi, Uluslararası II. Trakya Bölgesi Kalkınma-Girişimcilik Sempozyumu, Kırklareli-İğneada, 1-2 Ekim 2010 (tam metin bildiri)

5. Türkiye’deki Salep Markaları Üzerine Ampirik Bir Çalışma, Uluslararası Multidisipliner Avrasya Kongresi, Makedonya, 1-5 Eylül 2015 (tam metin bildiri)

127

6. Çağrı Merkezi Hizmetleri Çalışanlarından Beklenen Kişilik Özellikleri: Türkiye Assistt Araştırması, 3. Ulusal Meslek Yüksekokulları Sosyal ve Teknik Bilimler Kongresi, Aydın, 28-30 Nisan 2016 (tam metin bildiri)

7. Meslek Yüksekokullarında Girişimcilik Dersleri İle İlgili Bir Değerlendirme, 4. Ulusal Meslek Yüksekokulları Sosyal ve Teknik Bilimler Kongresi, Mehmet Akif Ersoy Ünivesitesi, Burdur, 11-13 Mayıs 2017 (tam metin bildiri)

8. TR61/13/DFD/04 Nolu, 2013 yılı, Burdur Teknokent Fizibilite Raporunun Hazırlanması, adlı BAKA projesinde araştırmacı.

9. 3630-D1-13 Nolu, 2019 yılı, Pazarlama Kültürünün İşletme Performansı Üzerindeki Etkilerinin Stratejik Analizi: Batı Akdeniz Bölgesinde Bir Uygulama, adlı doktora BAP projesinde araştırmacı.