Texto 7 Adriana Roseli Wunsch Takahashi André Luiz Fischer.

APRENDIZAGEM E COMPETÊNCIAS

ORGANIZACIONAIS

Texto 7Adriana Roseli Wunsch Takahashi

André Luiz Fischer

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

Forma de apropriação do conhecimento pela organização.

“Refere-se ao processo de adquirir novos conhecimentos.” (Antal et al. (2001)

“É mais do que a aquisição e utilização do conhecimento: ela implica a Institucionalização do Conhecimento (PATRIOTA,2003)

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

A Institucionalização de regras, aos procedimentos e aos estilos gerenciais que promovem a captação e o processamento rápido de informação novas permitindo o questionamento contínuo dos padrões cognitivos e técnicos predominantes no sistema organizacional em dado momento.

A Institucionalização do aprendizado de circuito duplo nas organizações.

Questionamento e mudança dos padrões de ação e formas de comportamento nas organizações, gerando inovação.

RESULTADO DA APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

Traduz-se pela produção de uma nova competência :

“Habilidade de aplicar novos conhecimentos para melhorar o desempenho de uma atividade, rotina ou processo adotado por determinada organização”.

COMPETÊNCIA ORGANIZACIONAL

Articulação dos Recursos Segundo Mills et al. (2002) “as categorias

apropriadas para identificação de recursos são: tangíveis; conhecimentos; habilidades e experiências; sistemas e procedimentos; culturais e de valores; networks; e recursos importantes para a mudança.

Atividades necessárias ao sucesso Capacidade de combinar, misturar e integrar

recursos e produtos e serviços. Valor econômico a organização e valor social ao

indivíduo (Fleury e Fleury 2004)

“Refere-se a quão bem uma organização desempenha suas atividades necessárias ao sucesso, em face de seus concorrentes (...) São decorrentes da capacidade de combinar, misturar e integrar recursos e produtos e serviços” (Mills).

“Constituem-se como resultado da aprendizagem coletiva da organização, agregando valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.”

COMPETÊNCIA

TIPOS DE COMPETÊNCIAS

Competências essenciais – atividades críticas para a estratégia e a sobrevivência da empresa.

Competência Organizacional – atividades – chave

Competências de suporte – atividades valiosas porque mantêm e desenvolvem as atividades e processos organizacionais.

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL Na visão de Mills et al. (2002) somente a

mudança implica uma nova forma de articulação dos recursos organizacionais.

Mudanças incrementais, de pequeno impacto, implicam aprendizagem de circuito simples, de nível inferior e de baixo grau, enquanto mudanças transformacionais implicam aprendizagem de circuito duplo, de nível superior e de alto grau (para Argyris e Schon (1978), Fiol e Lyles (1985) e Barr,Stimpert e Huff (1992).

ESTUDO DE CASO

Curitiba do Centro Federal de Educação Tecnológica do Paraná (Cefet – PR)Centro de Educação Tecnológica do

Grupo Opet (CET-Opet)

ESTUDO DE CASO

Perspectiva Longitudinal – pesquisa realizada ao longo de 2005 e 2006

Abordagem Histórica Questões fechadas baseadas na tipologia de Mills

et al.(2002) No decorrer de três meses foram entrevistados 39

docentes, entre dirigentes, coordenadores e professores

UNIDADE CURITIBA CEFET - PR

22 entrevistas com duração média de uma hora e meia cada

Entrevistados: 6 ocupavam cargo na reitoria, 2 em diretoria, 12 em chefias de departamento e coordenações de cursos, 2 eram docentes que ocupavam cargos de diretoria no período de implantação dos CSTs.

UNIDADE CET - OPET 17 entrevistados com duração média de

uma hora e meia Entrevistados: 3 representavam a direção-

geral(um deles era dono da instituição), 5 ocupavam cargos na diretoria,4 eram coordenadores de cursos tecnológicos, 4 conduziam projetos pedagógicos e de integração com o mercado, um deles era o docente que acompanhou o processo de implementação dos CSTs.

PASSOS DO MODELO OPERACIONAL

Caracterização de cada uma das organizações

Identificação do processo de decisão de oferta de cursos tecnológicos

Identificação e avaliação das competências organizacionais

Descrição das fase do processo ( pré-implantação, implantação, pós-implantação e planos futuros)

Análise do processo de aprendizagem organizacional

Análise da relação entre aprendizagem organizacional e desenvolvimento de competências

VALORES ORGANIZACIONAIS (CEFET – PR) Qualidade Planejamento e excelência Interação com o mercado Identidade com ensino tecnológico Missão Organizacional“Promover a educação de excelência através

do ensino, pesquisa e extensão, interagindo de forma ética e produtiva com a comunidade para o desenvolvimento social e tecnológico.” (CEFET NOTICIAS, 2005)

VALORES ORGANIZACIONAIS (CET- OPET)

Qualidade Orientação para o mercado Identidade o com ensino profissional

MOTIVO DA MUDANÇA Decreto nº 2.208 de 1997 (BRASIL,1997 a) Portaria nº 646 de 1997 (BRASIL,1997b)

Possibilidades para mudança Ofertar cursos de ensino médio e cursos

técnico-profissionalizantes Mudar o foco do ensino para cursos de

graduação

UNIDADE CEFET - PR Com base na tipologia de Mills et al. (2002)

analisou o discurso formal dos entrevistados com o objetivo de identificar e classificar as competências desenvolvidas.

Competência essencial – ofertar cursos de base tecnológica

Competência Organizacional – ofertar os cursos superiores de tecnologia

Competências de suporte – Corpo docente; estrutura física; conectar-se ao mercado

UNIDADE CET- OPET Competência essencial – ofertar cursos de

acordo com as necessidades do mercado Competência Organizacional – ofertar

cursos superiores de tecnologia Competências de suporte – ofertar cursos

tecnológicos em sinergia com as necessidades do mercado de trabalho, ensinar e avaliar segundo os princípios da educação tecnológica e manter um quadro de docentes com experiência prática e que atuem no mercado de trabalho.

Construir uma terceira : ensinar e avaliar segundo os princípios da educação tecnológica

ANÁLISE DA FORÇA OU FRAQUEZA DAS COMPETÊNCIAS

Modelo propõe uma escala de cinco pontos que avalia essa força como variável entre muito baixa e muito alta.

Competência Organizacional de ofertar CSTs – muito alta (CEFET-PR e CET-Opet)

Competências de suporte altamente diferenciadoras de suas instituições

FASE DE PRÉ-IMPLANTAÇÃO

Adaptar a estrutura adotada pelos cursos técnicos às necessidades dos cursos tecnológicos.

Na CET-Opet – foi comunicado aos funcionários e docentes da unidade, baixo nível de conflito.

FASE DE IMPLANTAÇÃO, PÓS-IMPLANTAÇÃO E FUTURA

Curitiba do Cefet-PR – conduziram à aprendizagem de circuito simples, de nível inferior, ou ainda, de baixo grau.

Circuito simples: alterações de recursos tangíveis

As segundas conduziram à aprendizagem de circuito duplo, de nível superior, ou ainda, de alto grau, por alterarem os pressupostos das ações organizacionais (ARGYRIS e SCHON,1978;FIOL e LYLES,1985;BARR,STIMPERT e HUFF, 1992)

FASE DE IMPLANTAÇÃO, PÓS-IMPLANTAÇÃO E

FUTURA

Internalização de conhecimentos específicos e técnicos

Além da incorporação dos valores centrais do grupo, houve também solidificação dos próprios valores de aceitação, de reconhecimento da validade da educação tecnológica, da metodologia adotada e da forma de trabalho

PRINCIPAIS MUDANÇAS IDENTIFICADAS

Ampliação da estrutura física e gerenciamento próprio

Conhecimentos Regras e procedimentos de gestão de CSTs Relacionamento com stakeholders Monitoração das pressões ambientais e

avaliação da própria atividade e de cultura e valores

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E

DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS

Incorporação dos conhecimentos na rotina organizacional

Aceitação gradativa – (CEFET – PR) No CET – Opet a aceitação do curso

cresceu

AONDE AS MUDANÇAS OCORRERAM

Nos valores organizacionais (cultura) No entendimento e interpretação da realidade

organizacional (cognição) Nas práticas e rotinas das instituições

(comportamento)

CONTRIBUIÇÕES PARA AUMENTAR A ACEITAÇÃO DOS CURSOS

A progressiva inserção dos tecnólogos no mercado de trabalho

Os esforços das instituições de ensino Os processos de reconhecimento de curso

definidos pelo MEC A aprendizagem ocorrida envolveu a

operacionalização e manutenção dos CSTs. A aprendizagem obtida com a experiência levou

uma prática relevante para ambas as instituições : a constante reavaliação dos cursos e das atividades acentuou a habilidade de monitorar o mercado.

Fases Desafios

Conteúdo Processos Envolvidos

Resultado da aprendizagem

Eventos O que fazer?

Decisão Interpretação dos eventos

-

Pré-Implantação

Como começar?

CET e CSTs Conhecimento da Criação

Conhecimento de fundação

Implantação Como implantar?

Rotinas Conhecimento da operacionalização

Conhecimento de procedimento

Pós-Implantação

Como manter?

Senso comum Conhecimento da manutenção, da reformulação e da consolidação

Conhecimento de experiência

Futuro Como melhorar?

Novos conhecimentos

Conhecimento desejável de adaptação e crescimento

Novos conhecimentos

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Mudanças ocorridas nos recursos organizacionais foram profundas e transformacionais

Profundidade das mudanças ocorridas (circuito duplo)

Institucionalização dos conhecimentos adquiridos envolveu aspectos culturais, cognitivos e comportamentais

Os hábitos e as experiências das organizações (a fonte e o resultado de seu background)

Houve aprendizagem e esta ocorreu no nível organizacional

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Competências e aprendizagem organizacional mostraram-se conceitos dinâmicos e inter-relacionados

Os dois conceitos de competências e aprendizagem têm uma forte relação e que essa relação é uma abordagem importante para compreender a dinâmica organizacional

ESTUDO DE CASO

Natura unidade Cajamar - SP

HISTÓRICO Ramo: Fabricante brasileira de cosméticos,

produtos de higiene e de perfumaria.

Fundação: Inaugurada em 1969 (SP)

Força de venda: formada por 850 mil revendedoras autônomas (“Consultadas Naturas”)

Empregados: 6.000

País de atuação: Brasil, Argentina, Chile, Peru, México, Venezuela, Colômbia, Bolívia e França.

Brasil: Matriz - “Espaço Natura”, município de Cajamar (SP)

Unidades – Unidade Comercial e de Distribuição em Itaperica da Serra (SP),Recife, Uberlândia e Matias Barbosa (MG)e Canoas, em Porto Alegre (RS).

EVOLUÇÃO CRONOLÓGICA Entre 1990 e 1992: Surge o jeito Natura de fazer

negócios: Missão, Razão de Ser e Crenças (“Princípios de Relacionamento Natura”)

1998: Criação do Conselho de Administração

1999: Comitê de Auditoria – Responsável por indicar auditores para avaliar processos importantes

2006 - Implantação do Sistema de Gestão Natura (três pilares): Processos, cultura e liderança.

Objetivo: Tornar a empresa mais leve, ágil e eficiente na tomada de decisões com menos níveis hierárquicos. “A estrutura, até então orientada por áreas, passou a adotar o modelo de unidades regionais, o que promove

uma atuação mais autônoma, direcionada e descentralizadora”.

MATÉRIA REVISTA EXAME Reestruturação organizacional:

De cultura centralizadora para gestão de processos.

“Até 2006, a empresa era muito centralizadora, tinha as mesmas revistas, o mesmo material e promoções iguais para o Brasil inteiro. Aí, entendemos que esse modelo não suportaria o crescimento da Natura” (diretor de gestão da Natura, Daniel Levy).

Implantação de “gestão por processos”: distribuição de responsabilidade e autoridade (partes interconectadas e interdependentes)

“Antes, os diretores de unidades não tinham responsabilidade sobre o rendimento. Quando um produto

novo se esgotava por excesso de demanda, eles encaravam como sucesso. Hoje, eles precisam planejar melhor suas

ações, pois são responsáveis pela lucratividade desse produto e não podem deixar que ele fique em falta.” (Levy)

REESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL

Planejamento estratégico: (desdobramento por processos)

1.O resultado tem sempre um acompanhamento

2. Não é centralizado por diretoria ou área específica

3. Existência de hierarquia (vertical):

“‘Depois da mudança, o planejamento estratégico da Natura é desdobrado por processos – cujo resultado tem sempre uma acompanhamento – e não mais por diretoria ou área específica’. Apesar dessa distribuição de responsabilidades, Levy afirma que dificilmente uma empresa consegue eliminar completamente a hierarquia”.

GESTÃO POR PROCESSOS Organização complexa

Objetivo: “Tornar a administração mais leve, criando uma estrutura que envolve todos os integrantes da Companhia.” (Levy)

Estrutura:

1º Nível: Patrocinadores (presidência, vice-presidência e conselho);

2º Nível: “Comitê de processos” (discutir as evoluções do novo modelo e implantação da forma satisfatória);

3º Nível: Donos do processo (diretores / objetivo: garantir a execução e alcance dos resultados);

GESTÃO POR PROCESSOS

4º Nível: Guardiões do processo (gerente/coordenador: responsável pelo cumprimento do processo)

5º Nível: Colaboradores (envolvimento e consciência)

RESULTADOS DA MUDANÇA Crescimento de 5,6% (R$ 524,7 milhões lucro

líquido)

Aumento de 49% de consultoras Natura

Diminuição de 46,2% de reclamações: entregas erradas

Análise: Aprendizagem circuito duplo (Argyris):

“Processos produtivos e gerenciais: propõe-se questionar habitualmente suas bases de

funcionamento, a partir de novas informações obtidas, redesenhando-se o processo ou incluindo modificações relevantes no sistema desde que se

faça necessário.” (MOTTA, 2006, p. 334)

ANÁLISE

1. Alto grau; 2. Questionamento e reconfiguração do

sistema; 3. Institucionalização da mudança; 4. Inovação efetiva. Aprendizagem organizacional = mudanças:

aumento nos lucros e queda nas entregas erradas.

ANÁLISE Competência Essencial: Mudança de cultura

centralizadora para uma visão sistema por processos (descentralização)

Competência Organizacional: Reestruturação da organização: criação das regionais

Sistema político ou de arbitragem gerencial: Negociação entre as partes autônomas, sob orientação e o arbítrio dos dirigentes da organização, que têm a responsabilidade última pelos resultados da decisão (MOTTA, 2006, p. 344)

Organizações em aprendizagem (Senge):

“Baseia-se em autonomia, estimulando o aprendizado em todos os níveis hierárquicos como parte do próprio trabalho cotidiano dos atores sociais.” (MOTTA, 2006, p. 336).