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UNIVERSIDAD DE CARABOBO Facultad de Ciencias Económicas y Sociales
Escuela de Administración Comercial y Contaduría Pública Campus Bàrbula
ESTUDIO DE LA SITUACION ACTUAL DE LOS INDICADORES
DE GESTION DENTRO DE LA DIRECCION DE HACIENDA Y
TESORERIA DE LA ALCALDIA DEL MUNICIPIO
LIBERTADOR DEL ESTADO CARABOBO.
Expediente No. 3011 Trabajo de Grado
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Escuela de Administración Comercial y Contaduría Pública Oficina de Apoyo a la Investigación
FORMATO DE INGRESO DE LOS EJEMPLARES RÚSTICOS
Fecha: 28/09/2010
Asignatura: Trabajo de Grado . Tutor: Hilarión Vegas Telf. Del Tutor: 04144336038
Título del Trabajo: Estudio de la situación actual de los Indicadores de Gestión dentro de la Dirección de Hacienda y Tesorería de la
Alcaldía del Municipio Libertador del Estado Carabobo.
AUTORES/ E-mail. # CEDULA TELÉFONOS MENCIÓN GRADUANDO
HABITACIÓN CELULAR AC CP SI NO
Camacho Maritza/[email protected]
17.494.376 0241-3172046 0412-4434348 X X
Silva Angélica/ [email protected]
16.992.767 0258-7275219 0424-4147134 X X
ESPECIFICAR SI HUBO ALGÚN CAMBIO DURANTE LA REALIZACIÓN DE SU TRABAJO DE GRADO:
Cambio de Título: X Cambio de Tutor: _____ Desincorporación: _____ Otros: _____ Explique:
Siguiendo los lineamientos de nuestro tutor fue modificado el titulo de nuestro trabajo de grado con la finalidad de darle un mejor enfoque
A los entes públicos.
OBSERVACIONES: (Solo para uso interno de la Oficina de Apoyo a la Investigación)
NOTA: Deben traer este formato debidamente llenado en computadora e incluirlo dentro de los rústicos; impreso en la parte de atrás de la CARÁTULA DE CARTULINA BLANCA. Adicionalmente, imprima dos (02) formatos a parte en hoja blanca para uso interno de la Oficina.
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FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE CONTADURIA
CAMPUS BARBULA
ESTUDIO DE LA SITUACION ACTUAL DE LOS INDICADORES DE
GESTION DENTRO DE LA DIRECCION DE HACIENDA Y TESORERIA
DE LA ALCALDIA DEL MUNICIPIO LIBERTADOR DEL ESTADO
CARABOBO.
Autora
Silva, Angélica
Camacho, Maritza
Bàrbula, Octubre de 2010
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FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE CONTADURIA
CAMPUS BARBULA
estudio de la situacion actual de los indicadores de gestion dentro de la direccion de
hacienda y tesoreria de la alcaldia del municipio libertador del estado carabobo.
Tutor: Autora:
Vegas, Hilarión Silva, Angélica
Camacho, Maritza
Trabajo de Grado presentado para optar al titulo de Licenciado en
Contaduría Publica
Bàrbula, Octubre de 2010
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ESCUELA DE CONTADURIA
CAMPUS BARBULA
CONSTANCIA DE ACEPTACION
ESTUDIO DE LA SITUACION ACTUAL DE LOS INDICADORES DE GESTION
DENTRO DE LA DIRECCION DE HACIENDA Y TESORERIA DE LA
ALCALDIA DEL MUNICIPIO LIBERTADOR DEL ESTADO CARABOBO.
Tutor:
Hilarión Vegas
Aceptado en la Universidad de Carabobo
Facultad de Ciencias Económicas y Sociales
Escuela de Contaduría
Por: Hilarión Vegas
C.I. 6.424.671
Bàrbula, Octubre de 2010
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
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FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN COMERCIAL
Y CONTADURÍA PÚBLICA CAMPUS BÁRBULA
Nosotros miembros del Jurado designado para la evaluación del Trabajo de
Grado titulado “ ESTUDIO DE LA SITUACION ACTUAL DE LOS
INDICADORES DE GESTION DENTRO DE LA DIRECCION DE HACIENDA
Y TESORERIA DE LA ALCALDIA DEL MUNICIPIO LIBERTADOR DEL
ESTADO CARABOBO”, presentado por: Camacho, Maritza, C.I. 17.494.376
y Silva, Angélica Beatriz C.I. 16.992.767 para optar al Título de Licenciada
en Contaduría Pública; estimamos que el mismo reúne los requisitos para ser
considerado como:____________________________ a los __________días
del mes de _____________ del año ________.
Bàrbula, Octubre de 2010
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
Coordinador
Miembro Principal
Miembro Principal
Suplente
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Facultad de Ciencias Económicas y Sociales Dirección de Escuela de Administración Comercial y Contaduría Pública
Campus Bàrbula
CARTA DE POSTULACIÓN TUTORIAL
Fecha Emisión: _____/ _____/ ________
Prof. (a): Hilarión Vegas Presente.- Después de haber analizado en detalle las distintas líneas de investigación enmarcadas en el Catálogo de la Oferta Investigativa; nos es grato comunicarle que el equipo conformado por:
Nombre y Apellido Cédula Teléfono e-mail Mención
Maritza Camacho 17.494.376 0412-4434348 [email protected] AC CP
Silva Angélica 16.992.767 0424-4147134 [email protected]
m AC CP
lo hemos seleccionado(a) como tutor(a) de contenido para que nos conduzca, en virtud de su formación y experiencia en el área, en el proceso de investigación integral que debemos de emprender para lograr una apropiada formación profesional, la cual se reflejará en el desarrollo y ejecución de nuestro Proyecto y Trabajo de Grado.
Este equipo, igualmente, ha seleccionado la siguiente área, línea, e interrogante a la cual usted está adscrito. Área: Desarrollo Socioeconómico y Organizacional Línea: Gerencia Publica o Social Interrogante: ¿Cuáles criterios deben incorporarse en el manejo de la gestión Pública? Estamos seguros que con su orientación se fortalecerá la línea de investigación en la cual usted constituye un representante activo. En conformidad con la Postulación Tutorial: _________________________________ Período: 2S/2010 C.I. 6.424.671
Telf.0414-4336038
e-mail:[email protected]
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Escuela de Administración Comercial y Contaduría Pública Oficina de Apoyo a la Investigación
CONTROL DE ETAPAS DEL TRABAJO DE GRADO
Asignatura: Investigación Aplicada a las Ciencias Administrativas y Contables
Profesor de Investigación Aplicada: Víctor Campo y Zulay Chávez Tutor: Hilarión Vegas
Título del Proyecto: Estudio de la situación actual de los Indicadores de Gestión dentro de la Dirección de Hacienda y Tesorería de la Alcaldía del
Municipio Libertador del Estado Carabobo.
CAPÍTULO I Sesión FECHA OBSERVACIONES FIRMA
El Problema
Planteamiento del Problema - Formulación del Problema- Objetivos de la Investigación- Justificación- Alcance y Limitaciones
1.-
11/05/2010
Cambiar el titulo Reformular Objetivos específicos Indicar citas bibliográficas Ajustar justificación
Tutor:
Est./Invest.
Est./Invest.
Est./Invest.
2.-
25/05/2010
Detallar las consecuencias del problema planteado Describir la realidad de la situación dentro de la dependencia Incluir dentro del planteamiento: eficiencia, eficacia e indicadores de gestión Cambio del Objetivo general, ajustar el texto de la justificación, cambio del titulo
Tutor:
Est./Invest.
Est./Invest.
Est./Invest.
3.-
08/06/2010
Incorporar en el planteamiento la realidad presente en la dependencia Indicar la incidencia de la realidad de los entes públicos con el estudio Relacionar objetivos específicos con el objetivo general Determinar la consecuencias del presente estudio y su aporte
Tutor:
Est./Invest.
Est./Invest.
Est./Invest.
4.-
22/06/2010
Sistematización del problema.
Tutor:
Est./Invest.
Est./Invest.
Est./Invest.
Recomendaciones: 1.- Debe asistir la totalidad del Equipo/ Investigador a cada sesión. 2.- Debe anexar copia de este formato en su Proyecto Definitivo de Aplicada, debidamente llenado en computador y firmado por el tutor y cada integrante del equipo/investigador según hayan ocurrido los encuentros. 3.- Para la validación del Capítulo se requiere de tres (03) encuentros como mínimo. 4.- Revisar periódicamente la Fuente de Información Bibliográfica. 5.- Debe guardar muy bien el original de este formato, ya que forma parte de su Trabajo de Grado.
Nº Expediente: 3011
Período Lectivo: 2S/2010
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Escuela de Administración Comercial y Contaduría Pública Oficina de Apoyo a la Investigación
CONTROL DE ETAPAS DEL TRABAJO DE GRADO
Asignatura: Investigación Aplicada a las Ciencias Administrativas y Contables
Profesor de Investigación Aplicada: Víctor Campo y Zulay Chávez Tutor: Hilarión Vegas
Título del Proyecto: Estudio de la situación actual de los Indicadores de Gestión dentro de la Dirección de Hacienda y Tesorería de la
Alcaldía del Municipio Libertador del Estado Carabobo.
CAPÍTULO II Sesión FECHA OBSERVACIONES FIRMA
Marco Teórico
Antecedentes de la Investigación- Bases Teóricas- Definición de términos- Marco Normativo Legal(opcional)- Sistema de Variables e Hipótesis (opcional).
1.-
07/07/2010
Hacer referencias bibliográficas a las bases teóricas
Tutor:
Est./Invest.
Est./Invest.
Est./Invest.
2.-
13/07/2010
Buscar antecedentes actuales Colocar el aporte de las bases con la investigación, realizar bases legales Ordenar los componentes de este capítulo en el siguiente orden: antecedentes, bases teóricas, bases legales, definición de términos
Tutor:
Est./Invest.
Est./Invest.
Est./Invest.
3.-
20/07/2010
Adecuar la bibliografía de acuerdo a las normas de FACES
Tutor:
Est./Invest.
Est./Invest.
Est./Invest.
4.-
27/07/2010
Relacionar bases teóricas con la investigación
Tutor:
Est./Invest.
Est./Invest.
Est./Invest.
Recomendaciones: 1.- Debe asistir la totalidad del Equipo/ Investigador a cada sesión. 2.- Debe anexar copia de este formato en su Proyecto Definitivo de Aplicada, debidamente llenado en computador y firmado por el tutor y cada integrante del equipo/investigador según hayan ocurrido los encuentros. 3.- Para la validación del Capítulo se requiere de tres (03) encuentros como mínimo. 4.- Revisar periódicamente la Fuente de Información Bibliográfica. 5.- Debe guardar muy bien el original de este formato, ya que forma parte de su Trabajo de Grado.
Nº Expediente: 3011
Período Lectivo: 2S/2010
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CONTROL DE ETAPAS DEL TRABAJO DE GRADO
Asignatura: Investigación Aplicada a las Ciencias Administrativas y Contables
Profesor de Investigación Aplicada: Víctor Campo y Zulay Chávez Tutor: Hilarión Vegas
Título del Proyecto: Estudio de la situación actual de los Indicadores de Gestión dentro de la Dirección de Hacienda y Tesorería de la
Alcaldía del Municipio Libertador del Estado Carabobo
CAPÍTULO III Sesión FECHA OBSERVACIONES FIRMA Marco
Metodológico
Tipo de Investigación- Diseño de la Investigación- Descripción de la Metodología- Población y Muestra- Técnica e Instrumento de Recolección de Datos- Análisis de Datos- Cuadro Técnico Metodológico.
1.-
03/08/2010
Ajustar el tipo de investigación
Tutor:
Est./Invest.
Est./Invest.
Est./Invest.
2.-
10/08/2010
Relacionar el tipo de investigación con el objeto de estudio
Tutor:
Est./Invest.
Est./Invest.
Est./Invest.
3.-
17/08/2010
Descripción de la población y muestra
Tutor:
Est./Invest.
Est./Invest.
Est./Invest.
4.-
24/08/2010
Colocar en orden bibliográfico las referencias bibliográficas
Tutor:
Est./Invest.
Est./Invest.
Est./Invest.
Recomendaciones: 1.- Debe asistir la totalidad del Equipo/ Investigador a cada sesión. 2.- Debe anexar copia de este formato en su Proyecto Definitivo de Aplicada, debidamente llenado en computador y firmado por el tutor y cada integrante del equipo/investigador según hayan ocurrido los encuentros. 3.- Para la validación del Capítulo se requiere de tres (03) encuentros como mínimo. 4.- Revisar periódicamente la Fuente de Información Bibliográfica. 5.- Debe guardar muy bien el original de este formato, ya que forma parte de su Trabajo de Grado.
Nº Expediente: 3011
Período Lectivo: 2S/2010
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CONTROL DE ETAPAS DEL TRABAJO DE GRADO
Asignatura: Trabajo de Grado . Tutor: Hilarión Vegas Telf. Del Tutor: 0414-4336038
Título del Trabajo: Estudio de la situación actual de los Indicadores de Gestión dentro de la Dirección de Hacienda y Tesorería de la
Alcaldía del Municipio Libertador del Estado Carabobo
CAPÍTULO IV
Sesión FECHA OBSERVACIONES FIRMA Análisis e Interpretación de Resultados
Elaboración del instrumento- Validación del Instrumento-Aplicación del Instrumento- Análisis e Interpretación de Resultados
1.-
31/08/2010
Elaborar instrumento de recolección de datos
Tutor:
Est./Invest.
Est./Invest.
Est./Invest.
2.-
07/09/2010
Realización encuesta al personal que labora dentro de la Dependencia
Tutor:
Est./Invest.
Est./Invest.
Est./Invest.
3.-
14/09/2010
Tabulación de la información recolectada en cuadros estadísticos
Tutor:
Est./Invest.
Est./Invest.
Est./Invest.
4.-
20/09/2010
Analizar los resultados obtenidos en la aplicación del instrumento
Tutor:
Est./Invest.
Est./Invest.
Est./Invest.
Nota: 1.- Debe asistir la totalidad del Equipo/ Investigador a cada sesión. 2.- Anexar este formato en los cuatro ejemplares rústicos y en su Trabajo Final de Grado, debidamente llenado en computador y firmado por el tutor y
cada integrante del equipo/investigador según hayan ocurrido los encuentros. 3.- Para la validación del Capítulo se requiere de tres (03) encuentros como mínimo. 4.- Revisar periódicamente la Fuente de Información Bibliográfica. 5.- Debe guardar muy bien el original de este formato, ya que forma parte de su Trabajo de Grado. 6.- El Instrumento debe ser avalado necesariamente por su Tutor. Si lo considera pertinente puede solicitar la evaluación de un experto en el área.
Nº Expediente: 3011
Período Lectivo: 2S/2010
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CONTROL DE ETAPAS DEL TRABAJO DE GRADO
Asignatura: Trabajo de Grado . Tutor: Hilarión Vegas Telf. Del Tutor: 0414-4336038
Título del Trabajo: Estudio de la situación actual de los Indicadores de Gestión dentro de la Dirección de Hacienda y Tesorería de la
Alcaldía del Municipio Libertador del Estado Carabobo
CAPÍTULO V Sesión FECHA OBSERVACIONES FIRMA
La Propuesta
Presentación de la Propuesta- Justificación de la Propuesta- Fundamentación de la Propuesta- Factibilidad de la Propuesta- Objetivos de la Propuesta- Estructura de la Propuesta.
1.-
Tutor:
Est./Invest.
Est./Invest.
Est./Invest.
2.-
Tutor:
Est./Invest.
Est./Invest.
Est./Invest.
3.-
Tutor:
Est./Invest.
Est./Invest.
Est./Invest.
4.-
Tutor:
Est./Invest.
Est./Invest.
Est./Invest.
Nota: 1.- Debe asistir la totalidad del Equipo/ Investigador a cada sesión. 2.- Anexar este formato en los cuatro ejemplares rústicos y en su Trabajo Final de Grado, debidamente llenado en computador y firmado por el tutor y
cada integrante del equipo/investigador según hayan ocurrido los encuentros. 3.- Para la validación del Capítulo se requiere de tres (03) encuentros como mínimo. 4.- Revisar periódicamente la Fuente de Información Bibliográfica. 5.- Debe guardar muy bien el original de este formato, ya que forma parte de su Trabajo de Grado. 6.- El Instrumento debe ser avalado necesariamente por su Tutor. Si lo considera pertinente puede solicitar la evaluación de un experto en el área.
Nº Expediente: 3011
Período Lectivo: 2S/2010
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ESTUDIO DE LA SITUACION ACTUAL DE LOS INDICADORES DE
GESTION DENTRO DE LA DIRECCION DE HACIENDA Y TESORERIA
DE LA ALCALDIA DEL MUNICIPIO LIBERTADOR DEL ESTADO
CARABOBO.
Autoras: Camacho, Maritza y Silva, Angélica
Tutor: Vegas, Hilarión
Fecha: Octubre, 2010
RESUMEN
Esta investigación estuvo encaminada a evaluar la posibilidad de incorporar
indicadores de gestión dentro de la Dirección de Hacienda y Tesorería de la Alcaldía
del Municipio Libertador del Estado Carabobo, con el objetivo principal de hacerle
seguimiento y evaluación a las actividades clave dentro de este ente gubernamental.
Los Indicadores de Gestión son instrumentos básicos para la gestión pública y sirven
como herramienta para el mejoramiento continuo en la toma de decisiones, lo que
origina una mejor calidad en el servicio prestado. Metodológicamente esta
investigación esta sustentada en fuentes bibliográficas y documentales, además de los
datos obtenidos directamente con el personal que labora en el Departamento;
representado por Diez (10) Personas, lo que permitió indagar sobre el problema en
estudio y analizar las posibles soluciones al mismo. Tomando en cuenta las respuestas
de las personas encuestadas se pudo llegar a la conclusión que es necesario la
Incorporación de Indicadores de Gestión, que permita la eficacia de los servicios
prestados y la correcta administración de los recursos disponibles. Es necesario, pues,
dotarse de indicadores de eficacia y eficiencia que sirvan para el adecuado
cumplimiento de la responsabilidad y de la legalidad que caracterizan a la actuación
pública.
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INDICE GENERAL
Dedicatoria………………………………………………………………………….xvii
Agradecimiento……………………………………………………………………...xix
Resumen……………………………………………………………………….........xxi
Índice de Cuadros……………………………………………………………….....xxiii
Índice de Gráficos………………………………………………………………….xxiv
Introducción………………………………………………………………………...xxv
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema………………………………………………..27
Objetivos…………………………………………………………………....33
Justificación……………………………………………………………...…34
CAPITULO II
MARCO TEORICO REFERENCIAL
Antecedentes…………………………………………………………….…36
Bases Teóricas…………………………………………………...................40
Definición de Términos………………………………………………….....63
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
Naturaleza de la Investigación…………………………………………..…66
Estrategia Metodológica…………………………………………………...67
Técnicas e Instrumentos de recolección de información…………………..68
Población y Muestra………………………………………………………..69
CAPITULO IV
ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS…………………70
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES......................................................89
LISTA DE REFERENCIAS....................................................................................95
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INDICE DE CUADROS
CUADRO No. Pág.
1. Conocimiento de un Indicador de Desempeño en la Dirección de Hacienda y
Tesorería de la Alcaldía del Municipio Libertador
2. Aplicación de algún tipo de indicador de gestión dentro de la Dirección de
Hacienda y Tesorería de la Alcaldía del Municipio Libertador
3. Debilidades de Control Interno de la Dirección de Hacienda y Tesorería
4. Efectividad de los instrumentos de control
5. Mecanismos de control que tiene la Dirección
6. Evaluación del Desempeño
7. Identificación de Indicador de Gestión
8. Aplicación del Control Interno en todas sus Fases
9. Construcción de Indicador de Gestión dentro de la Alcaldía
10. Incorporación de algún Indicador dentro de la Alcaldía
11. Inclusión de Indicadores de Gestión
12. Identificación de la Normativa Legal de un Indicador de Gestión
13. Identificación del área donde se debe aplicar mayor cantidad de Indicadores de
Gestión
14. Aplicabilidad de Indicadores de Gestión
15. Incorporación de Indicador de Gestión
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INDICE DE GRAFICOS
GRAFICO No. pp.
1. Conocimiento de un Indicador de Desempeño en la Dirección de Hacienda y
Tesorería de la Alcaldía del Municipio Libertador
2. Aplicación de algún tipo de indicador de gestión dentro de la Dirección de
Hacienda y Tesorería de la Alcaldía del Municipio Libertador
3. Debilidades de Control Interno de la Dirección de Hacienda y Tesorería
4. Efectividad de los instrumentos de control
5. Mecanismos de control que tiene la Dirección
6. Evaluación del Desempeño
7. Identificación de Indicador de Gestión
8. Aplicación del Control Interno en todas sus Fases
9. Construcción de Indicador de Gestión dentro de la Alcaldía
10. Incorporación de algún Indicador dentro de la Alcaldía
11. Inclusión de Indicadores de Gestión
12. Identificación de la Normativa Legal de un Indicador de Gestión
13. Identificación del área donde se debe aplicar mayor cantidad de Indicadores de
Gestión
14. Aplicabilidad de Indicadores de Gestión
15. Inclusión de Indicador de Gestión
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INTRODUCCIÒN
En los últimos años, se ha demostrado que la Administración Publica es el
conjunto de órganos determinados dentro de las leyes para llevar acabo las
actividades del Estado, cuya principal meta es la de elevar en forma constante los
niveles de vida de la población y su bienestar. Es por ello que se ha implementado en
los instituciones publicas indicadores de gestión que permitan, en primer lugar,
clarificar objetivos: el directivo público necesita instrumentos cualitativos y
cuantitativos para poder describir y poner en claro los objetivos en planes estratégicos
o cuadros de mando. A su vez, de los indicadores se obtiene una información objetiva
sobre el desempeño de las actividades que realiza la institución, con lo que también se
consiguen datos sobre los resultados de las mismas. Los recursos públicos deben estar
debidamente controlados y se debe mejorar su utilización, en términos de eficacia,
eficiencia y economía. Finalmente, dada la estructura y características específicas de
la Función Pública, los indicadores de gestión se demuestran como útiles para
motivar al funcionario e incentivarlo según sus resultados alcanzados. Se consigue de
esta forma que su entorno sea cambiante y que se involucre en diferentes proyectos
de mejora, novedosos respecto a su gestión administrativa habitual. Se trata, pues, de
un instrumento básico para la gestión pública. Es por ello que se estudio la
posibilidad de incorporar indicadores de gestión en el departamento de Hacienda y
Tesorería de la Alcaldía del Municipio Libertador del Estado Carabobo.
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El desarrollo de la presente investigación se estructura bajo el siguiente
esquema:
Capítulo I. El Problema: Este comprende: Planteamiento del problema,
objetivos generales, específicos, justificación y alcance de la investigación.
Capítulo II. Marco Teórico: Describe información sobre los antecedentes de la
investigación, se exponen las bases teóricas que dieron sustento y apoyo a la
investigación realizada y glosario de términos.
Capítulo III. Marco Metodológico: Comprende el nivel y el tipo de
investigación, población y muestra, técnicas e instrumentos de recolección de datos,
validez y confiabilidad de los instrumentos y técnicas de análisis de datos.
Capítulo IV. Análisis e Interpretación de los resultados: Esta parte se refiere
a la presentación de los resultados de la investigación, el análisis, la discusión e
interpretación de los mismos.
Capitulo V. Conclusión y Recomendaciones: Esta sección constituye la parte
final del trabajo, cuya finalidad es ofrecer una evaluación general de los resultados,
presentando en orden de importancia las afirmaciones que se derivan del mismo.
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CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Durante los últimos tiempos las actividades propias del sector público se
han convertido en complejas y de gran magnitud, debido a la diversidad de
objetivos y metas que los administradores de ese sector deben cumplir como parte
de un gobierno responsable, eficiente y eficaz cuyo fin esencial es lograr el máximo
beneficio social para la comunidad. Se puede decir entonces, que el término
administración, con su filosofía y principios que lo sustentan, se aplica con todo su
rigor en la administración pública.
La administración Pública se puede definir como un proceso muy particular
consistente en las actividades de planeación, organización, ejecución y control,
desempeñadas para determinar y alcanzar los objetivos señalados con el uso de seres
humanos y otros recursos. Asimismo, la Administración Pública esta al servicio de
los ciudadanos y ciudadanas y se fundamenta en los principios de honestidad,
participación, celeridad, eficacia, eficiencia, transparencia, rendición de cuentas y
responsabilidad en el ejercicio de la función publica, con sometimiento pleno a la ley
y al derecho.
Por lo antes expuesto, la administración es una actividad que convierte los
factores humanos y físicos desorganizados en recursos útiles y efectivos,
Page 20
convirtiéndola en una herramienta de vital importancia para el sector público, ya que
busca el uso adecuado de sus recursos para cumplir con los objetivos planteados y
lograr así la satisfacción de las necesidades colectivas. La administración en el sector
público, está signada por un conjunto de leyes que sustentan y regulan su ejecución; y
en cierta forma esta en una constante búsqueda de una reforma administrativa que le
garantice que su accionar este ubicado dentro del contexto de la modernidad. De
igual manera se puede afirmar que la Administración Publica abarca un conjunto de
funciones desempeñadas por los órganos de los estados y municipios cuya finalidad
es satisfacer las necesidades generales de la población, aplicando políticas, normas y
procedimientos a través de los cuales se racionalizan los recursos para producir
bienes y servicios que demanda la sociedad.
Cada vez es más intensa la preocupación por dotar a los centros de decisión
de las entidades públicas de modernas técnicas de gestión que contribuyan
eficazmente en el proceso de toma de decisiones. La implantación progresiva de
técnicas presupuestarias por objetivos, así como de contabilidad analítica por centros
de responsabilidad, suponen un importante avance en cuanto a la elaboración de
información objetiva y rigurosa para la gestión de las mismas. En la planificación,
que se inicia con la definición de los objetivos a alcanzar, para decidir con
racionalidad entre las posibles combinaciones de inputs o recursos, será preciso
conocer los costos asociados a cada una de las posibles alternativas, función que
corresponde a la contabilidad analítica, en la fase de control de la actividad pública, la
contabilidad analítica permitirá detectar las desviaciones entre los costos previstos y
los reales.
Las instituciones públicas, suelen poseer múltiples objetivos, y sus outputs
no siempre pueden expresarse en términos cuantitativos. Los Instrumentos de gestión
Page 21
como los indicadores, proporcionaran información a la gerencia sobre la evolución de
los aspectos relevantes de la entidad, sin descartar el uso de modernas técnicas de
gestión como la investigación operativa, la simulación, los gráficos entre otros. La
necesidad de implementar indicadores de gestión en entidades públicas viene siendo
definida por estudios doctrinales y pronunciamiento de organismos normalizadores y
ha encontrado reconocimiento en los más recientes preceptos legales. Algunas de las
razones que potencian el uso de indicadores en el ámbito de los servicios públicos es
que permiten visualizar aquellos problemas que han de ser resueltos con atención
prioritaria por quienes han de tomar las decisiones, dado el gran volumen de
información que les llega, y al deseo explícito de las autoridades políticas de informar
de la gestión en el periodo de su legislatura y comparar con periodos anteriores, así
como el de técnicos de la administración comprometidos en introducir mejora en sus
sistemas de organización.
Dependiendo de las necesidades de información, las fuentes de obtención de
indicadores variarían. En una primera aproximación, el presupuesto por programas y
la contabilidad analítica proporcionan una base informativa importante, que
complementada con análisis organizacionales, aspectos sociales y de entorno,
posibilitan el diseño de indicadores relevantes para la gestión. A su vez, el
presupuesto por programas precisa información que los indicadores pueden
suministrarles, referentes a los inputs utilizados en cada programa y a los outputs
obtenidos. Así mismo facilitará la realización de auditarías de economía, eficiencia y
eficacia, si la propia entidad ha desarrollado sus propios indicadores de gestión.
El análisis de los indicadores debe ayudar a detectar aquellas funciones,
programas, centros o servicios que deberían ser objeto de especial atención. Ahora
bien, hay que reconocer que aunque se realicen grandes avances en la búsqueda de
Page 22
indicadores en las entidades públicas, el sistema resultante difícilmente podrá
proporcionar una medida del rendimiento tan operativo como el beneficio en las
organizaciones empresariales.
En consecuencia, el control de gestión apoyado en indicadores, índices y
cuadros producidos en forma sistemática, periódica y objetiva, permite establecer si
las metas programadas fueron alcanzadas, ver la inversión realizada y sus resultados,
para así poder corregir oportunamente las fallas, deficiencias y desviaciones
generadas en los procesos, a fin de mejorar la calidad de sus servicios y productos en
beneficio de la colectividad. Para ello, una herramienta importante en el proceso de
evaluación, útil para el diálogo posterior y utilizado para facilitar la síntesis, es el
indicador. En términos generales, los indicadores brindan información acerca de la
gestión de cada una de las áreas o dependencias de una organización. Esta
información, a su vez, permite evaluar la gestión global de dicha organización. Un
indicador (cuantitativo o cualitativo) que al compararlo con objetivos premeditados
permite detectar en forma simple y gráfica, el resultado de la gestión en distintos
aspectos de una actividad u organización. En otras palabras, un indicador permite
entregar información del nivel de cumplimiento de un objetivo de gestión
previamente establecido. Así, los indicadores serían la manera en que “vemos” lo que
está pasando. Un indicador expresa, de manera simplificada, una situación dada en el
marco de un sistema mayor y generalmente complejo.
Con tales fundamentos y basado en lo anteriormente expuesto, en la
Dirección de Hacienda y Tesorería, se observa que existen debilidades de control
interno que limitan la realización de las actividades dentro del proceso administrativo
ya que existe una inadecuada segregación de funciones, que no permite identificar los
Page 23
puntos clave de control en cada proceso. Es importante destacar que la delimitación
de responsabilidades dentro de dicha dirección no se encuentra ajustada a los
requerimientos establecidos por los órganos rectores del sector público, generando
inconveniente al momento de la toma de decisiones a nivel gerencial lo cual impide
definir objetivos y metas claras y alcanzables. Por otra parte se evidencia la ausencia
de indicadores de gestión que permitan evaluar el grado de eficiencia, eficacia y
efectividad de las actividades administrativas desarrolladas en esa dirección, además
que, la falta de ellos impide adoptar las medidas correctivas necesarias para mejorar
los procesos y la toma de decisiones acertadas y oportunas; por ende el presente
trabajo de investigación pretende evaluar la posibilidad de incorporar indicadores de
gestión dentro de la Dirección de Hacienda y Tesorería de la Alcaldía del Municipio
Libertador del Estado Carabobo.
Formulación del Problema
¿La situación actual en el manejo de los controles administrativos en la
Dirección de Hacienda y Tesorería de la Alcaldía de Libertador requiere la
incorporación indicadores de gestión que permitan evaluar y mejorar el desempeño
de sus procesos?
Page 24
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Evaluar la posibilidad de incorporar indicadores de gestión dentro de la
Dirección de Hacienda y Tesorería de la Alcaldía del Municipio Libertador del
Estado Carabobo.
Objetivos Específicos
Describir los procesos de control interno establecidos en la Dirección de
Hacienda y Tesorería de la Alcaldía del Municipio Libertador del Estado
Carabobo.
Analizar los procesos de control interno actuales que emplea la Dirección de
Hacienda y Tesorería de la Alcaldía del Municipio Libertador del Estado
Carabobo.
Determinar la posibilidad de incorporar indicadores de gestión dentro de los
procesos de control interno de la Dirección de Hacienda y Tesorería de la
Alcaldía del Municipio Libertador del Estado Carabobo.
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Justificación de la Investigación
La evaluación de la gestión es posible en cualquier contexto, la
administración en forma efectiva de todos los recursos humanos, materiales y
técnicos, permite el logro de los objetivos de la organización. En el contexto de la
función pública implica desarrollar sistemas que ponderen adecuadamente los
elementos cuantitativos y cualitativos, capaces de asimilar la diversidad de objetivos
y la heterogeneidad de las acciones que realizan las instituciones del Estado.
Se trata entonces de gestionar que el funcionamiento de los servicios en la
administración pública, establezca como primacía la satisfacción de las exigencias de
la colectividad, para ello, en las organizaciones publicas se establecen diversos
controles orientados a vigilar la gestión administrativa conforme al órgano que lo
efectúe y con la competencia que establezca la Ley. Lo que quiere decir, que el
control reviste gran importancia en el nuevo enfoque de la administración pública, ya
que involucra factores que antes no se habían tomado en cuenta como el autocontrol y
la autoevaluación. El control apoyado en indicadores, índices y cuadros producidos
en forma sistemática y objetiva, evalúa la oportunidad, precisión y calidad en la
determinación y cumplimiento de planes, para hacer máxima la imagen y rentabilidad
de las instituciones públicas.
En tal sentido, la gestión pública busca medir los resultados obtenidos y comparar
dichos resultados con lo deseado o planificado, a fin de evaluar su eficiencia y
productividad. En cuanto a la Tesorería del Estado, todavía no se han implementado
controles que permitan evaluar el resultado de sus funciones, trayendo como
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consecuencia el desconocimiento de fallas presentadas en los procesos, la toma de
decisiones erradas, pérdida de tiempo y la no-consecución de los objetivos
propuestos. Permitiendo a los entes gubernamentales y al ciudadano común conocer
sobre el uso de los recursos públicos y de la calidad de gestión de los servicios,
sentando las bases para la transparencia de la administración y la rendición de
cuentas.
El diseño de indicadores de gestión, aportará a la Dirección de Hacienda y
Tesorería un estudio beneficioso con acceso a la información útil sobre situaciones
desconocidas que entorpecen el desenvolvimiento de los procesos, y además,
contribuirán a que se generen inquietudes que conlleven a replantearse y redefinir los
procesos. Además de incorporar información relacionada con la institución a la cual
esta adscrita en la discusión presupuestaria, racionalizando la asignación de los
recursos públicos y por ende generando bases sustentables de información para la
toma adecuada de decisiones, impulsando una gestión comprometida con los
resultados.
Este trabajo constituye un excelente aporte dentro del área de la
administración pública, logrando reforzar los conocimientos en materia de control de
gestión y fiscalización de los recursos públicos destinados hacia el bienestar de la
sociedad. También constituye un gran aporte académico para futuras investigaciones
en el área de indicadores de gestión, no solo en el sector público, sino que se pueda
tomar como referencia a futuros proyectos en la misma línea de investigación o
dentro de cualquier cátedra de esta y otras casas de estudio.
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CAPITULO II
MARCO TEORICO
El marco teórico, está compuesto por los antecedentes bibliográficos
realizados en investigaciones anteriores que tienen relación con el trabajo, es decir,
este marco teórico refleja las bases teóricas que sustentan esta investigación como el
marco conceptual que define todos aquellos términos claves y útiles para el lector, el
cual proporciona la base fundamental para la adecuada comprensión y análisis de esta
investigación.
Antecedentes de la Investigación
Luego de haber realizado una amplia indagación de diversas fuentes
informativas, se determino la existencia de investigaciones previas relacionadas de
una u otra forma con la presente investigación, siendo las más resaltantes:
Martínez, M; Mendoza, I y Rondón Y (2003) En su Trabajo Especial de
Grado titulado Diseño de Indicadores de Gestión como herramienta para evaluar
el desempeño funcional en la Dirección de Ingeniería del Municipio Autónomo
Falcón del Estado Cojedes, para obtener el título de Licenciados en Contaduría
Pública, en la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad de
Carabobo. El objetivo principal de este trabajo es diseña indicadores de gestión como
herramienta para evaluar el desempeño funcional en la Dirección de Ingeniería de la
Alcaldía del Municipio Autónomo Falcón del Estado Cojedes para ello se requiere
identificar los mecanismos de evaluación actual, analizar el desempeño funcional
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para el primer trimestre del año 2001, establecer los beneficios que proporciona el
uso de indicadores de gestión y finalmente elaborar los indicadores de gestión de
eficiencia y eficacia que permitan evaluar el desempeño funcional en la Dirección de
Ingeniería. La investigación presentada es del tipo proyecto factible, de nivel
exploratorio y evaluativo y se enmarca dentro de un diseño no experimental o
expostfacto. Al desarrollar los objetivos expuestos se concluyo que el sistema de
indicadores de gestión además de evaluar el desempeño funcional permite detectar
desviaciones de los objetivos, conocer sus causas y consecuencias y descubrir los
aspectos positivos del proceso que al reforzarlos garanticen resultados exitosos en las
operaciones en la Dirección de Ingeniería. Dicho estudio se relaciona con la presente
investigación porque se hace presente la necesidad de evaluar el desenvolvimiento de
una Alcaldía para alcanzar sus objetivos, haciéndose evidente la relación que guarda
con el diseño de Indicadores de Gestión, ya que estos representan instrumentos
estratégicos que permiten fortalecer los municipios en el marco de sus propias
realidades y corregir o ajustar todas aquellas desviaciones que puedan existir entre lo
planificado y lo alcanzado, lo que lleva implícito una evaluación y regulación de la
gestión municipal.
Arrieche, L; Rosal Y y Ramírez Á (2008) realizaron el Trabajo Especial de
Grado titulado Evaluación de los Indicadores de Gestión que se aplican a los
procesos establecidos en la Dirección de Control Externo de la Contraloría
Municipal de Naguanagua Estado Carabobo-Periodo 2006, para optar al título de
Licenciados en Contaduría Publica, en la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales
de la Universidad de Carabobo. El objetivo general consiste en evaluar los
indicadores de gestión que se aplican a los procesos establecidos en la Dirección de
Control Externo de la Contraloría Municipal de Naguanagua Estado Carabobo
Periodo 2006. La investigación se enfoco dentro de un diseño de campo apoyada en
una revisión bibliográfica, la población en estudio fue catalogada de finita por ser en
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términos numéricos fácil de manejar, motivados a esto se decidió estudiar la totalidad
de la misma. La técnica para la recolección de datos utilizada fue la encuesta que
tiene como instrumento el cuestionario constituido por diez (10) preguntas. Esta
investigación ofrece un gran aporte al tema en estudio, al establecer así los
indicadores de gestión para la evaluación del desempeño como una herramienta útil,
permitiendo detectar posibles desviaciones y corregirlas oportunamente, con el fin de
hacer más eficientes las funciones dentro de la administración pública y prestar una
excelente servicio a la sociedad.
Ayala, Y; Charmel, M y Ochoa, Y (2007) En su Trabajo Especial de Grado
titulado Incidencia de la aplicación de Indicadores de Gestión sobre la
efectividad de los procesos administrativos del Instituto Venezolano del Seguro
Social Hospital Dr. “José Antonio Vargas” ubicado en Palo Negro Estado
Aragua. Para obtener el título de Licenciados en Contaduría Pública, en la Facultad
de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad de Carabobo. Esta
investigación, por las características que presenta, se enmarco una investigación de
campo de tipo descriptiva y apoyada en una revisión bibliográfica para la concreción
de los fines investigativos, se sustento en el cuestionario como instrumento principal
para el desarrollo de la tarea de campo el cual fue aplicado a los empleados adscritos
a la Coordinación de Recursos Humanos del Hospital Dr. “José Antonio Vargas”
(I.V.S.S). La información recabada a través de este diagnostico fue procesada con el
apoyo de la estadística descriptiva, y el análisis de contenido, lo que permitió la
presentación de la información respectiva, la estructura preestablecida para esta
investigación. En atención a estos resultados se pudo concluir que la gestión
organizacional del I.VS.S. Hospital Dr. “José Antonio Vargas” ubicado en Palo
Negro Estado Aragua, se considera efectiva en vista de que se ha podido cubrir en
gran medida y de forma ininterrumpida las acciones, tares y actividades cotidianas
requeridas para la prestación del servicio de salud a través de este centro asistencial.
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Rodríguez, José (2006), en su propuesta titulada “Construcción de
Indicadores de Gestión al Programa Alimentario Escolar (PAE)”, para lo cual, se
enunciaron las bases legales y normativas que rigen el modelo financiero-
presupuestario vigente, se caracterizó el proceso de planificación financiera de la
Coordinación del PAE, se determinaron las fortalezas y debilidades del proceso de
planificación financiera de dicha Coordinación y como resultado, se formularon
indicadores financieros y no financieros, basados en la elaboración de un presupuesto
por objetivos y metas, como una propuesta factible de ser aplicada en el sector
público, con la presente propuesta el autor tomo como clave palabras como:
Planificación estratégica, programa alimentario escolar, indicadores financieros y no
financieros. El propósito de dicha investigación fue construir un conjunto de
indicadores financieros y no financieros de gestión, que permitan que las etapas
fundamentales del presupuesto se cumplan en todas sus facetas, vale decir:
planificación, elaboración, discusión, control y evaluación, basados en la elaboración
de un presupuesto por objetivos y metas, teniendo como resultados de la
investigación algunos indicadores que se realizaron de acuerdo a la normativa legal
vigente en el momento del estudio que rige al Programa Alimentario Escolar de la
Zona educativa N 14 del Estado Mérida. Finalmente, el autor entre otras cosas sugiere
o recomienda la aplicación de su propuesta con la finalidad de verificar el
cumplimiento de los objetivos del programa alimentario escolar. Si bien es cierto, que
el trabajo de investigación que se esta presentando no esta estrechamente relacionada
con la propuesta del Lic. José M Rodríguez, se toma en consideración como
antecedente, debido a que ambos coinciden en la aplicación de indicadores de gestión
como herramienta e instrumento de medición en instituciones públicas, que a la final
permite el logro de la medición de gestión y por ende a visualizar en mediano y largo
plazo los planes de acción que tome el Ejecutivo Nacional en coordinación con cada
una de sus instituciones, gobernaciones y municipios en busca del desarrollo y
mejoramiento de los servicios de la comunidad.
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Bolívar, Amelia (2000), en su trabajo de grado titulado “Diseño de un
Instrumento de Gestión Pública y el Desarrollo Municipal”, deja ver la necesidad
que existe, en la administración pública, de diseñar un instrumento que permita
identificar aquellas demandas de acción pública y que promueva el desarrollo local.
El instrumento proporcionado por esta investigación es un cuestionario diagnóstico y
participativo, que permita, luego de ser vaciado en una base de datos, determinar los 3
principales problemas del municipio, jerarquizados según las perspectivas de los
participantes. Dicho trabajo de investigación muestra como se hace presente la
necesidad de evaluar el desenvolvimiento de una Alcaldía para alcanzar sus objetivos,
haciéndose evidente la relación que guarda con el diseño de indicadores de gestión;
ya que, éstos representan instrumentos con los cuales se puede obtener un claro
resultado de la evaluación.
Bases Teóricas
El control de gestión es parte del proceso administrativo y es un instrumento
valioso para aprovechar en forma óptima los recursos del estado.
Control
Se considera pertinente definir el control de forma general; antes de
comenzar con el objetivo principal de esta investigación que se basa en los
indicadores de gestión, ya que dichos conceptos se encuentran estrechamente
relacionados haciendo posible el seguimiento y la evaluación teórica de las variables
clave de una organización.
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El control es un proceso principal de la administración, por medio del cual
la organización podrá cerciorarse si lo que ocurre con el manejo de los recursos
públicos para propender el alcance de los fines del estado concuerda con lo que
supuestamente debiera ocurrir, en caso contrario, será necesario que se hagan los
ajustes o correcciones necesarias. El concepto de control es muy general y puede ser
utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeño general frente a un
plan estratégico.
El proceso de control
Desde el punto de vista Administrativo o Gerencial, que es nuestro campo de
interés, el control consiste en el conjunto de acciones efectuadas con el propósito de
que las actividades se realicen siguiendo lineamientos conforme a un plan. Tomando
en cuenta la importancia del proceso de control se presenta el siguiente esquema:
Establecer normas y métodos para medir el desempeño.
Tomar el por que de lo bueno.
Ejecutar medidas y acciones correctivas.
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Elementos del Control
Relación con lo planeado
El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se
establecen en la planeación.
Medición
Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
Detectar desviaciones
Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se
presentan entre la ejecución y la planeación.
Establecer medidas correctivas
El objeto del control es prever y corregir los errores.
Tipos de Control
A los efectos de desarrollar en sentido amplio la forma de controlar y vigilar
los bienes públicos, el control juega un papel importante asumiendo un rol dinámico
y esencial para el logro de los fines del estado. De esta manera se pueden identificar
los siguientes tipos de control:
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1. Control Fiscal
Es el ejercido por el Órgano Contralor en el uso de la competencia que tiene
atribuida, mediante el cual se busca la comprobación y verificación del acatamiento a
la normativa legal y a los aspectos de carácter financiero a través de un control
previo, perceptivo y posterior. Tal como lo destaca Otero, C (2004) cuando define el
control fiscal como:
El encargado de vigilar la gestión de la administración y de
los particulares o entidades que manejan fondos o bienes de la
nación, se hará en forma posterior y selectiva conforme a los
procedimientos, sistemas y principios que establezca la ley.
(P.75)
En tal sentido el control fiscal dentro de la gestión administrativa del sector
publico juega un papel importante ya que por medio del mismo se busca vigilar el
manejo de fondos y bienes de la nación, siguiendo los procedimientos y principios
que establezca la ley en cuanto a, por ejemplo la auditoría financiera y de legalidad,
la revisión de cuentas el análisis de gestión entre otros. Al comprobar y verificar el
adecuado uso de los fondos públicos se deben tomar en cuenta criterios de valor
como lo son la eficiencia, eficacia y la efectividad.
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2. Control Externo
Está compuesto principalmente por el control financiero, el control de la
eficiencia, y el control jurídico. El control externo de las empresas del sector publico
es ejercido por el sector central de la Administración Publica por la secretaria a quien
competa la responsabilidad de coordinar dicho sector, se puede decir entonces que su
carácter es inminentemente fiscalizador y su objetivo principal es determinar las
responsabilidades que procedan conforme a la ley, tal como lo destaca Otero, C
(2004:78) cuando define el control externo como “aquel que comprende la vigilancia,
inspección y fiscalización ejercida por los órganos competentes del control fiscal
externo sobre las operaciones de las entidades sometidas a su control”. Es importante
destacar que las operaciones y actividades dentro del sector público deben realizarse
con la finalidad de determinar el cumplimiento de las disposiciones constitucionales,
legales y reglamentarias que sean aplicables a las mismas, es aquí principalmente
donde los órganos de control fiscal externo deben como objetivo principal evaluar la
eficiencia, calidad de las operaciones fundamentadas en índices de gestión, de
rendimiento y demás técnicas aplicables, pudiendo constatar con ello la eficacia con
que operan las entidades sujetas a su vigilancia, fiscalización y control.
3. Control Interno
Es un plan de organización de todos los métodos coordinados con la
finalidad de proteger los activos, verificar la exactitud y confiabilidad de la
información financiera y promover la eficiencia de las operaciones. Tal como lo
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destaca Catacora (1997:240) cuando define el control interno como “La base sobre la
cual descansa la confiabilidad de un sistema contable, el grado de fortaleza del
control interno determina si existe seguridad razonable de que las operaciones
reflejadas en los estados financieros son confiables, o no”.
Según Gustavo, Alfonso (1997) lo define como:
Conjunto de planes, métodos y procedimientos adoptados por
una organización, con el fin de asegurar que los activos están
debidamente protegidos, que los registros contables son
fidedignos y que la actividad de la entidad se desarrolla
eficazmente de acuerdo con las políticas trazadas por la
gerencia, en atención a las metas y los objetivos
previstos.(p.4)
Los controles internos se implantan para mantener a los entes
gubernamentales en la dirección de sus objetivos de rentabilidad y en la consecución
de su misión, así como para minimizar los riesgos. Ellos le hacen posible a la
administración negociar en ambientes económicos y competitivos rápidamente
cambiantes, ajustándose a las demandas y prioridades de la comunidad, y
reestructurándose para el crecimiento futuro.
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4. Control de Gestión
Son diversos los controles establecidos sobre las organizaciones públicas con
el fin de orientar y vigilar la gestión administrativa conforme al órgano que lo efectué
y según la ley que establezca su adecuado funcionamiento con lo cual se busca
principalmente asegurar el interés general y el bien común de la sociedad. Se debe
considerar entonces el papel que juega el control de gestión, tal como lo define,
Otero, C (2004):
Sistema de la alta dirección que evalúa la oportunidad,
precisión y calidad en la determinación de los planes y la
eficiencia de los resultados en el cumplimiento de los mismos
para hacer máximas la imagen y rentabilidad de cada unidad.
(p.87)
En tal sentido el control de gestión permite señalar los vínculos funcionales
que ligan las variables técnicas-organizativas-sociales con el resultado económico y
operativo de la organización, se puede afirmar entonces que es el punto de partida
para la mejora de los estándares en cuanto a eficiencia y productividad se refiere
mediante la planificación, orientando las acciones hacia mejores resultados
logrando así satisfacer los objetivos trazados. . De igual manera se encarga de vigilar
la calidad del desempeño lo cual por supuesto se debe centrar principal y
fundamentalmente en el ámbito económico, así como también en el conjunto de
medidas y en los indicadores que se deben construir para que la sociedad visualice
una imagen común de eficiencia con la intención de contribuir a que sea exitoso en lo
que se propone.
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Características de un Sistema Eficaz de Control de Gestión:
Concentración en puntos estratégicos de control
Oportunidad
Flexibilidad
Objetividad y claridad
Exactitud
Coordinación con las corrientes de trabajo
Aceptación por los miembros de la organización.
Existen algunas reglas para la adecuada implementación de un sistema de control
de gestión siendo las más resaltantes las que se destacan a continuación:
Se deben clarificar los papeles de las diferentes funciones, especialmente la
contabilidad, el control de gestión y las finanzas.
Debe contemplarse y conducirse como un verdadero cambio de cultura y no
como un cambio de herramienta.
Se trata de crear procedimientos que en el futuro evaluaran el sistema
Debe hacerse por etapas, objetivo por objetivo y no pasar a otra etapa sin
consolidar la actual.
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Características del Control dentro del Sector Público
Reflejar la naturaleza de estructura organizacional.
Un sistema de control deberá ajustarse a las necesidades de la empresa y
tipo de actividad que se desea controlar.
Oportunidad.
Un buen control debe manifestar inmediatamente las desviaciones, siendo
lo ideal que las descubra antes de que se produzcan.
Accesibilidad.
Todo control debe establecer medidas sencillas y fáciles de interpretar
para facilitar su aplicación, las técnicas muy complicadas en lugar de ser útiles crean
confusiones.
Ubicación estratégica.
Resulta imposible e incosteable implantar controles para todas las
actividades de la empresa, por lo que es necesario establecerlos en ciertas áreas de
valor estratégico.
Importancia del Control
Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen
los planes exitosamente.
Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
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Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar
desviaciones, para que no vuelvan a presentarse en el futuro.
Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el momento
en que se establecen medidas correctivas.
Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes,
sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeación.
Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración
y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de
la empresa.
Instrumentos de Control
Plan Estratégico
Se define como un documento en el que los responsables de una
organización reflejan cual será la estrategia a seguir en un determinado plazo. Por
ello, un plan estratégico es establecido generalmente con una vigencia entre 1 y 5
años, un plan estratégico debe marcar las políticas y directrices así como también el
comportamiento para que una organización logre los objetivos propuestos por su plan
director.
.
Por lo tanto un plan estratégico es cuantitativo, manifiesto y temporal.
Es cuantitativo porque indica los objetivos numéricos de la Organización. Es
manifiesto porque especifica unas políticas, unas líneas de actuación para conseguir
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esos objetivos. Finalmente, es temporal porque establece unos intervalos de tiempo,
concretos y explícitos, que deben ser cumplidos por la organización para que la
puesta en práctica del plan sea exitosa.
Un plan estratégico se compone en general de varias etapas:
Etapa 1: Análisis de la situación.
Permite conocer la realidad en la cual opera la organización.
Etapa 2: Diagnóstico de la situación.
Permite conocer las condiciones actuales en las que desempeña la
organización, para ello es necesario establecer mecanismos que permitan medir la
actual situación.
Etapa 3: Declaración de objetivos corporativos.
Los Objetivos estratégicos son los puntos futuros adonde la organización
pretende llegar. Estos objetivos deben ser debidamente cuantificables, medibles y
reales; puesto que luego han de ser medidos.
Etapa 4: Estrategias corporativas.
Las estrategias corporativas responden a la necesidad de las organizaciones
para responder a las necesidades del entorno, en los tiempos y condiciones correctas.
Etapa 5: Planes de actuaciones.
Etapa 6: Seguimiento.
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El Seguimiento o monitoreo permite "controlar" la evolución de la
aplicación de las estrategias corporativas en organizaciones; es decir, el seguimiento
permite conocer la manera en que se viene aplicando y desarrollando las estrategias y
actuaciones de la organización; para evitar sorpresas finales, que puedan difícilmente
ser resarcidas.
Etapa 7: Evaluación.
La evaluación es el proceso que permite medir los resultados, y ver como
estos van cumpliendo los objetivos planteados. La evaluación permite hacer un
"corte" en un cierto tiempo y comparar el objetivo planteado con la realidad. Existe
para ello una amplia variedad de herramientas.
Consultorías de Estrategia
Los planes estratégicos suelen ser implementados mediante los aportes de las
consultorías de estrategia. En este sentido hay dos categorías de prestadores de estos
servicios:
1- Profesionales independientes: Suelen ser graduados de carreras vinculadas a
la Administración, los cuales asisten a las empresas para el desarrollo de los mismos.
El principal beneficio es la agilidad para desarrollarlo y el principal
problema es la falta de estructura de estos profesionales para hacer frente a las
necesidades complejas de un proceso de este tipo.
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2- Firmas de consultoría: Son organizaciones especializadas en el tema, y dentro
de sus tareas se encuentra el diseño y puesta en marcha de estos planes.
El principal beneficio es aprovechar la experiencia y los modelos de trabajo
ya probados, así como garantizarse una continuidad gracias a contar con una
estructura y el principal problema es que la mayoría no se involucra directamente en
el logro de los resultados sino en el diseño de estos planes solamente.
Manual de Normas y Procedimientos
La empresa en el momento de implementar el sistema de control interno,
debe elaborar un manual de procedimientos, en el cual debe incluir todas las
actividades y establecer responsabilidades de los funcionarios, para el cumplimiento
de los objetivos organizacionales. El manual de procedimientos es un componente del
sistema de control interno, el cual se crea para obtener una información detallada,
ordenada, sistemática e integral que contiene todas las instrucciones,
responsabilidades e información sobre políticas, funciones, sistemas y procedimientos
de las distintas operaciones o actividades que se realizan en una organización.
Las empresas en todo el proceso de diseñar e implementar el sistema de
control interno, tiene que preparar los procedimientos integrales de procedimientos,
los cuales son los que forman el pilar para poder desarrollar adecuadamente sus
actividades, estableciendo responsabilidades a los encargados de las todas las áreas,
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generando información útil y necesaria, estableciendo medidas de seguridad, control
y autocontrol y objetivos que participen en el cumplimiento de sus metas. La
evaluación del sistema de control interno por medio de los manuales de
procedimientos afianza las fortalezas de la organización frente a la gestión. En razón
de esta importancia que adquiere el sistema de control interno para cualquier entidad,
se hace necesario hacer el levantamiento de procedimientos actuales, los cuales son el
punto de partida y el principal soporte para llevar a cabo los cambios que con tanta
urgencia se requieren para alcanzar y ratificar la eficiencia, efectividad, eficacia y
economía en todos los procesos.
Objetivos y políticas
1. El desarrollo y mantenimiento de una línea de autoridad para complementar
los controles de organización.
2. Una definición clara de las funciones y las responsabilidades de cada
departamento, así como la actividad de la organización, esclareciendo todas las
posibles lagunas o áreas de responsabilidad indefinida.
3. Un sistema contable que suministre una oportuna, completa y exacta
información de los resultados operativos y de organización en el conjunto.
4. Un sistema de información para la dirección y para los diversos niveles
ejecutivos basados en datos de registro y documentos contables y diseñados para
presentar un cuadro lo suficientemente informativo de las operaciones, así como para
exponer con claridad, cada uno de los procedimientos. Todos los procedimientos que
se encuentran dentro del manual deben ser objetivos y técnicamente identificados,
dándole la importancia que cada uno merece dentro del proceso productivo u
operacional.
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5. La existencia de un mecanismo dentro de la estructura de la organización,
conocido como la evaluación y autocontrol que asegure un análisis efectivo y de
máxima protección posible contra errores, fraude y corrupción.
6. La existencia del sistema presupuestario que establezca un procedimiento de
control de las operaciones futuras, asegurando, de este modo, la gestión proyectada y
los objetivos futuros.
7. La correcta disposición de los controles validos, de tal forma que se estimulen
la responsabilidad y desarrollo de las cualidades de los empleados y el pleno
reconocimiento de su ejercicio evitando la necesidad de controles superfluos así como
la extensión de los necesarios.
Indicador
Los indicadores se definen como una unidad de medida que permite el
seguimiento y evaluación constante de las variables claves de una organización,
mediante su comparación en el tiempo con los referentes externos e internos. Son
conceptos que se van a “medir”, una vez establecidos los mecanismos que permitan
determinar cada cuanto tiempo se va a analizar y verificar el resultado obtenido.
Los indicadores son elementos informativos del control de cómo funciona
una actividad, pues hacen referencia a parámetros estables que sirven de magnitud de
comprobación del funcionamiento de ésta. Son los elementos básicos de las técnicas
de control de gestión. La utilidad y fiabilidad del control de gestión se vincula
necesariamente a la utilidad y fiabilidad de los indicadores. Una vez elegidos los
indicadores, se imponen sobre ellos técnicas de seguimiento: ratios, precios de coste,
organigramas, presupuestos.
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Características de los Indicadores
Para ser adecuados, los indicadores deben ser: accesibles (fáciles de
identificar y recopilar); pertinentes (para lo que deseamos medir); fieles (que
informen con fidelidad de las condiciones de los datos que se recogen); objetivos (no
ambiguos en su interpretación); precisos (para la acción que se quiere estimar);
unívocos (parámetros exclusivos de lo que se mide) y sensibles (que permitan recoger
y estimar variaciones de aquello que son referente).
Un buen indicador debe abarcar, como sea posible, el mayor número de las
siguientes características:
Relevante: que aporte información imprescindible para informar, controlar,
evaluar y tomar decisiones.
Objetividad: los indicadores deben evitar estar condicionados por factores
externos, tales como la situación del país o accionar a terceros, ya sean del ámbito
público o privado.
Disponibilidad: los datos básicos para la construcción del indicador deben ser
de fácil obtención sin restricciones de ningún tipo.
Simplicidad: el indicador debe ser de fácil elaboración.
Validez: la validez de los indicadores significa que éstos deben tener la
capacidad de medir realmente el fenómeno que se quiere medir y no otros.
Especificidad: si un indicador no mide realmente lo que se desea medir, su
valor es limitado, pues no permite la verdadera evaluación de la situación al reflejar
características que pertenecen a otro fenómeno paralelo.
Confiabilidad: los datos utilizados para la construcción del indicador deben
ser fidedignos (fuentes de información satisfactorias).
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Sensibilidad: el indicador debe ser capaz de poder identificar las distintas
situaciones.
Alcance: el indicador debe sintetizar el mayor número posible de condiciones
o de distintos factores que afectan la situación descrita por dicho indicador. En lo
posible el indicador debe ser globalizador.
En síntesis se puede afirmar que un indicador debe proporcionar una calidad
y una cantidad razonable de información para no distorsionar las conclusiones que de
él se puedan extraer a la vez que debe estar disponible en el momento adecuado para
la toma de decisiones.
Importancia de los Indicadores
Su importancia radica en que son útiles en primer lugar para clarificar
objetivos señalando los instrumentos cuantitativos y cualitativos en cuanto a los
planes estratégicos. A su vez de estos se obtiene una información objetiva sobre el
desempeño de las actividades que realiza la organización con lo que también se
consigue datos sobre los resultados de las mismas. Se trata entonces de un
instrumento básico para la gestión pública. Sirven como herramienta dentro de un
proceso para el mejoramiento continuo de la calidad en la toma de decisiones, lo cual
se traduce en una mejor calidad del producto o del servicio resultado de ese proceso.
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Indicadores de Gestión
Los indicadores de gestión son medidas utilizadas para determinar el éxito de
un proyecto o una organización, suelen establecerse por los líderes del proyecto u
organización, y son posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de
vida, suelen estar ligados con resultados cuantificables, y a su vez íntimamente
relacionados con el desempeño lo cual busca asociar las metas logradas y los recursos
utilizados para tal fin, enmarcados en condiciones de particular exigencia que le
impone el medio ambiente a la organización.
El uso de indicadores de gestión facilita la reducción drástica de la
incertidumbre con el consecuente incremento de la efectividad de la organización y el
bienestar del recurso humano. De igual manera estimula el trabajo en equipo,
promueve procesos de innovación, impulsa la eficiencia, eficacia y productividad de
la inversión e instaura una gerencia basada en datos y hecho.
Criterios para establecer indicadores de gestión
Para que un indicador de gestión sea útil y efectivo, tiene que cumplir con
una serie de características, entre las que destacan: relevante (que tenga que ver con
los objetivos estratégicos de la organización), claramente definido (que asegure su
correcta recopilación y justa comparación), fácil de comprender y usar, comparable
(se pueda comparar sus valores entre organizaciones, y en la misma organización a lo
largo del tiempo), verificable y costo-efectivo (que no haya que incurrir en costos
excesivos para obtenerlo). Los indicadores de gestión son una poderosa herramienta,
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ya que permite medir los procesos de la organización e identificar su potencial de
mejora. También nos apoyan al evidenciar el cumplimiento de los objetivos
establecidos en la planificación estratégica.
La existencia de indicadores de gestión es absolutamente imprescindible
para que todo proceso dentro de una organización se lleve a cabo con eficiencia y
eficacia. Mediante la implementación de un sistema adecuado de indicadores que
permita calcular la gestión o la administración de los mismos, con el fin de que se
puedan efectuar y realizar el control y evaluación de las actividades de todo el
proceso de creación de valor. Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo
que no se mide, no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar.
Hay que tener en cuenta que medir es comparar una magnitud con un patrón
preestablecido. La clave de éste consiste en elegir las variables críticas para el éxito
del proceso, y con ello diseñar un sistema de control de gestión que permita evaluar el
desempeño de la organización.
Un sistema de control de gestión tiene como objetivo facilitar a los
administradores con responsabilidades de planificación y control, información
permanente e integral sobre su desempeño, que les permita a éstos autoevaluar su
gestión y tomar las decisiones, Sólo de esta manera se garantiza que la información
que genera el sistema de control tenga efecto en los procesos de toma de decisiones y
se logre así mejorar los niveles de aprendizaje en la organización.
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Tipos de indicadores de gestión
Por su naturaleza son agrupados según el atributo a medir:
Eficiencia: Valoran los recursos empleados en relación a los resultados
concretos obtenidos
Eficacia: Comparan los resultados obtenidos con los previstos.
Efectividad: Valoran el resultado global concreto con el previsto.
Productividad: Evalúa la capacidad del sistema para elaborar los productos
requeridos y a la vez el grado en que se aprovechan los recursos utilizados.
Por el objeto son agrupados conforme al sujeto de medición o evaluación.
De esta manera son clasificados en:
Indicadores de resultado: tratan de medir los resultados obtenidos en
comparación con los esperados.
Indicadores de proceso: valoran aspectos relacionados con las actividades y
su eficiencia.
Indicadores de estructura: tratan de medir aspectos relacionados con los
costos y la utilización de recursos, estos indicadores pueden considerarse
como de economía.
Indicadores estratégicos: valoran cuestiones que sin tener una relación
directa con las actividades relacionadas tienen incidencia directa importante
en la consecución de los resultados de estas.
Finalmente se mencionan de acuerdo con el ámbito de aplicación, los
indicadores son:
Internos: consideran variables de funcionamiento interno de la organización.
Externos: toman en cuenta el efecto o impacto de las actividades y servicios
prestados fuera de la organización.
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Los indicadores deben ser capaces de medir las actividades realizadas, los
resultados obtenidos y los recursos utilizados en el proceso.
De igual manera tomando en cuenta la clasificación que presenta Lourdes Torres,
(2002) se presenta el siguiente esquema:
1. Indicadores de inputs, outputs y outcomes
Indicadores de inputs: son unidades de medida que permiten conocer la
naturaleza y cuantía de los factores que directa o indirectamente utilizan las entidades
para llevar a cabo su actividad. Son la base para la evaluación de la economía y de la
eficiencia en la gestión de programas y servicios públicos. Ejemplos de este tipo de
indicadores son los gastos presupuestarios, horas empleadas en desarrollar una
actuación, etc.
Indicadores de outputs: son aquellos indicadores que permiten medir el nivel
de servicios prestados por un programa. Su determinación exige un análisis detallado
de este y conocer de forma pormenorizada, la totalidad de sus actividades. A
diferencia de las organizaciones orientadas al beneficio, resulta complicado encontrar
una medida única de logros y realizaciones de las entidades públicas puesto que sus
metas son más difíciles de concretar.
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Indicadores de outcomes: representan la contribución o impacto social de un
departamento, programa o servicio público, en términos no monetarios. Se les conoce
también como indicadores de eficiencia social, ya que miden logros en el
cumplimiento de los objetivos públicos, así como la percepción que tienen los
ciudadanos de las mejoras de su calidad de vida, tras la implantación de un
determinado programa. De tal manera estos indicadores se obtienen de los resultados
de estadísticas o encuestas que reflejan el incremento, objetivo o subjetivo en el
bienestar social y la satisfacción personal de los destinatarios de la actividad publica.
2. Indicadores presupuestarios y contables, de organización, sociales, de entorno y
de impacto.
Indicadores presupuestarios y contables: Son aquellos indicadores que
permiten visualizar de forma sencilla proporciones e índices que completaran la
información obtenida de la liquidación del presupuesto.
Indicadores de organización: dentro de una entidad pública la organización
varía en función de diversos parámetros como su actividad, dimensión, localización,
carácter central o territorial. Para elaborar indicadores sobre la misma se analizara su
organigrama funcional incluyendo los órganos de dirección, de ejecución,
administración y los órganos de control.
Indicadores sociales: Son instrumentos que valoran el impacto social de las
actuaciones de la entidad expresados en unidades no monetarias.
Page 53
Indicadores de entorno: Se debe tener en cuenta que los elementos
constitutivos del entorno de un programa forman parte del medio exterior no
controlado por este. Pueden incidir de forma más o menos decisiva en los logros o
resultados de un objetivo o meta propuesta.
Indicadores de impacto: Los efectos que la aplicación de un programa o
política pública, o la actividad de una entidad provocan en la sociedad o en la
economía, si son relevantes, deben ser conocidos por los usuarios de la información.
Page 54
BASES LEGALES
En Venezuela, la administración pública tiene como soporte legal la
Constitución Nacional de la República Bolivariana de Venezuela (C.N.R.B.V.), la
Ley Orgánica de La Contraloría General de la República, la Ley Orgánica de
Administración Pública (L.O.A.P.) y la Ley Orgánica de Administración Financiera
para el Sector Público (L.O.A.F.S.P.), así como demás leyes relacionadas con esta
área.
La C.N.R.B.V., en su artículo Nro. 141 (1999: 39) señala que: “la
administración pública está al servicio de los ciudadanos y ciudadanas y se
fundamenta en los principios de honestidad, participación, celeridad, eficacia,
eficiencia, transparencia, rendición de cuentas y responsabilidad en el ejercicio
de la función pública...”. De igual manera, el artículo Nro. 2 de la L.O.A.F.S.P.
(2000:1) indica que: “la administración financiera del sector público comprende el
conjunto de sistemas, órganos, normas y procedimientos que intervienen en la
captación de ingresos públicos y en su aplicación para el cumplimiento de los fines
del Estado...”.
En vista de que la administración financiera hace uso de los recursos y
patrimonio del Estado para la consecución de sus objetivos y metas, se hace necesario
establecer mecanismos de control, fiscalización y supervisión que permitan
determinar el correcto uso de estos recursos. Asimismo, a raíz de los procesos de
modernización del Estado Venezolano, incluyendo la descentralización de funciones
y la transferencia de competencias de la administración central a los gobiernos
regionales, la gran mayoría de los entes del sector público están sometidos a severos
Page 55
procesos de reestructuración orientados a incrementar los niveles de eficiencia y
eficacia en sus procesos.
Por lo que, la Contraloría General de la República (CGR) establece de
manera explícita la realización del control de gestión, el cual se orienta a evaluar los
planes y proyectos desarrollados por los organismos públicos. Para ello, la Ley
Orgánica de la Contraloría General de la República y del Sistema Nacional de
Control Fiscal (Año 2001, Diciembre 17, número 6.0) establece en su artículo Nro. 37
(2001:7) que: “Cada entidad del sector público elaborará, en el marco de las normas
básicas dictadas por la Contraloría General de la República, las normas, manuales de
procedimientos, indicadores de gestión, índices de rendimiento y demás instrumentos
o métodos específicos para el funcionamiento del sistema de control interno”.
Page 56
DEFINICION DE TERMINOS
En el proceso de realización de cualquier investigación surgen palabras y
definiciones que son desconocidas para el lector, por lo que para obtener una mejor
comprensión del tema que se desarrolla, se presentan a continuación una serie de
términos utilizados en éste estudio:
Administración Pública: Puede ser definida como la “prestación de
servicio, manejo de intereses encaminados a un fin. Este tipo de intereses
acostumbran a ser materiales y se identifican con el cuidado de los bienes y hacienda.
Sin embargo, se administra siempre que se ejerce intencionalmente cierta actividad
para la realización de un fin.
Control: Es un proceso principal de la administración, por medio del cual
la organización podrá cerciorarse si lo que ocurre con el manejo de los recursos
públicos para propender el alcance de los fines del estado concuerda con lo que
supuestamente debiera ocurrir, en caso contrario, será necesario que se hagan los
ajustes o correcciones necesarias. El concepto de control es muy general y puede ser
utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeño general frente a un
plan estratégico.
Control Fiscal: Es aquel que persigue verificar el cumplimiento de la
normativa jurídica, comprobar la exactitud de las operaciones financieras, examinar
la conveniencia del gasto o de la operación financiera a realizar y evaluar los
resultados con la misma.
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Desempeño: Noción estratégica en la que se asocian las metas logradas y los
recursos utilizados para tal fin enmarcados en condiciones de exigencia particular que
le impone el medio ambiente a la organización.
Efecto: Están representados en las repercusiones inmediatas originadas a
partir de los productos resultantes.
Eficacia: Grado de cumplimiento de objetivos y metas, medidos a partir de
los resultados obtenidos, en función de los fines previstos.
Eficiencia: Relación entre insumos usados y los bienes producidos, en
comparación con los estándares de producción convenidos.
Efectividad: Es la capacidad de lograr un efecto deseado o esperado.
Gestión: Hace referencia a la acción y al efecto de gestionar o administrar.
Gestionar es realizar diligencias conducentes al logro de un negocio o un deseo
cualquiera.
Indicadores: El término "Indicador" en el lenguaje común, se refiere a datos
esencialmente cuantitativos, que nos permiten darnos cuenta de cómo se encuentran
Page 58
las cosas en relación con algún aspecto de la realidad que nos interesa conocer. Los
Indicadores pueden ser medidos, números, hechos, opiniones o percepciones que
señalen condiciones o situaciones específicas.
Inputs: Se denomina input a la importación de los recursos que se requieren
para dar inicio al ciclo de actividades del sistema.
Outcomes: Significa resultados o consecuencias.
Outputs: Se denomina así a las corrientes de salidas de un sistema. Los
outputs pueden diferenciarse según su destino en servicios, funciones y retroinputs.
Proceso: Consiste en la transformación de los insumos mediante
procedimientos previamente establecidos.
Producto: Corresponde a los resultados de transformar los insumos
mediante los procesos establecidos.
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CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
El marco metodológico esta referido al momento que alude al conjunto de
procedimientos lógicos, tecno-operacional implícito en todo proceso de investigación
con el objeto de ponerlos de manifiesto y sistematizarlos, a propósito de permitir,
descubrir y analizar los supuestos del estudio y de reconstruir datos a partir de los
conceptos teóricos convencionalmente operacionalizados.
Diseño de la Investigación
El diseño de investigación es una estrategia o plan general que servirá de
guía en el proceso de investigación del problema planteado. Su objetivo es
proporcionar un modelo de verificación que permita contrastar hechos con teorías.
Debido a sus características, la presente investigación presenta elementos
que le permiten ser del tipo documental definida por Sampieri (2006:89) como “el
estudio de problemas con el propósito de ampliar y profundizar el conocimiento de su
naturaleza, con apoyo, principalmente de fuentes bibliográficas y documentales”.
Realizando búsquedas de diversos documentos, libros, revistas que le den soporte y
fuerza a la investigación y de igual forma identificar otras soluciones a un mismo
problema que permitan realizar comparaciones.
Page 60
También se ubica dentro del diseño de campo porque toma la información
directamente del medio donde se presenta el objeto de estudio, afirmación que está
apoyada en Sabino (1992) cuando indica que los diseños de campo son:
“… los que se refieren a los métodos a emplear cuando los
datos de interés se recogen en forma directa de la realidad,
mediante el trabajo concreto del investigador y su equipo;
estos datos obtenidos directamente de la experiencia empírica
son llamados primarios, denominación que alude al hecho de
que son datos de primera mano, originales, productos de la
investigación en curso sin intermediación de ninguna
naturaleza…” (p. 89).
Tipo de Investigación
El nivel de investigación, del estudio desarrollado fue de carácter descriptivo
según Namakforoosh (2007:91), la define como “una forma de estudio para saber
quien, donde, cuando y porque del sujeto del estudio”. Mientras que Arias (2006:81),
la describe como “la caracterización de un hecho, fenómeno, individuo o grupo, con
el fin de establecer su estructura o comportamiento” .De acuerdo a lo que reflejan
ambos autores es importante destacar que no se plantearon variables, ni hipótesis sino
que se desarrollan los objetivos propuestos, de ésta manera se analizó la factibilidad
de la aplicación de indicadores de gestión en la Dirección de Hacienda y Tesorería de
la Alcaldía del Municipio Libertador.
Page 61
Instrumentos y Técnicas de Recolección de Datos
Las técnicas de recolección de datos son las distintas formas de obtener
información. Según, Sampieri, R (2006) precisa que “la recolección de datos es una
etapa que consiste en recaudar atributos, conceptos, cualidades o variables de los
participantes, casos, sucesos, comunidades u objetos involucrados en la investigación,
dicha recolección dispone de una gran variedad de instrumentos y técnicas, tanto
como cualitativas como cuantitativas, es por ello que en un mismo estudio podemos
utilizar ambos tipos” (p.274)
La aplicación de la técnica de resumen permitió determinar la estructura de
los textos consultados en función a la investigación. La técnica de análisis crítico
permitió realizar un desarrollo lógico de la parte teórica de la investigación; otra
técnica que se utilizó para el desarrollo de la investigación es la aplicación de la
encuesta y estuvo basada en el uso del cuestionario, ya que es un instrumento de
recolección de datos que permitió la explicación de la interrogantes planteadas a
través de una serie de preguntas muy particulares de la problemática que se investigó.
El cuestionario fue diseñado de manera que existieran dos tipos de preguntas, tanto
abiertas como cerradas, la ventaja de emplear las preguntas cerradas es que permitirá
ser codificadas y preparadas para su análisis de manera mas fácil y requieren de
menor esfuerzo por su parte la mayor ventaja de las preguntas abiertas es que
permitirá una mayor utilidad para conocer con mas exactitud y obtener mayor
información de lo que deseamos acerca del Departamento de Hacienda y Tesorería de
la Alcaldía del Libertador.
Page 62
Población y Muestra
La población es una serie de elementos con características comunes la cual está
afectada por el problema de la investigación, y a la cual se pueden aplicar las
conclusiones de la misma. Según, Arias (2006:81), precisa que la población “es un
conjunto finito o infinito de elementos con características comunes para los cuales
serán extensivas las conclusiones de la investigación”. Por lo antes señalado, se puede
decir que la población es un conjunto de personas las cuales forman parte de la
investigación con la finalidad de estudiarlas y lograr solucionar un problema.
En la presente investigación se cuenta con una población de Diez (10) personas
que conforman el Departamento de Dirección de Hacienda y Tesorería de la Alcaldía
del Libertador ubicado en el Estado-Carabobo, la cual se considera pequeña y finita,
tomando en cuenta que dicha definición menciona la población finita: es aquella
cuyos elementos en su totalidad son identificables por el investigador, por lo menos
desde el punto de vista del conocimiento que se tiene sobre su cantidad total. Así,
entonces, la población es finita cuando cuenta con los registros de todos los
elementos que conforman la población en estudio.
El muestreo consiste en el Departamento de Hacienda y Tesorería de dicho
municipio, en el cual laboran 10 personas. El tipo de muestra es intencionada, ya que
son los mismos investigadores quienes escogieron sus unidades de estudio, debido a
que no existe otras alternativas, al ser las 10 personas mencionadas las únicas
responsables del Departamento de Hacienda y Tesorería, de este modo el tipo de
muestra queda dentro de las muestras no probabilística.
Page 63
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS DE LA INVESTIGACIÓN
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
En la mayoría de los procesos de investigación se emplean instrumentos para la
recolección y medición de datos que permiten recabar información pertinente y
adecuada, que precise información para profundizar una opinión acerca de las
variables a medir; con respecto al objeto de estudio planteado en la presente
investigación, se tiene la finalidad de obtener resultados lo más cercano a la realidad a
efectos de llevar a cabo un análisis en el que no se presenten sesgos como
consecuencia de la data obtenida; esto refiriéndose en la medida en que los
encuestados suministren información certera y sin ningún tipo de influencia en su
respuesta.
Como se menciono anteriormente, la naturaleza y los objetivos planteados en esta
investigación se caracterizan por la combinación de elementos propios de una
investigación de campo y los de una investigación documental; no obstante para
realizar la respectiva recolección de datos se emplearon cuestionarios de preguntas de
tipo cerrada, por consiguiente se obtuvo la respectiva matriz de datos, los cuales son
presentados en cuadros estadísticos y gráficos circulares.
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CUESTIONARIO APLICADO A LA MUESTRA
El instrumento de recolección de datos utilizado fue un cuestionario conformado
por quince (15) preguntas, las cuales se clasificaron en diez (10) dicotómicas (si / no)
y cinco (5) de selección múltiple, el cual fue aplicado a los funcionarios que laboran
en la Dirección de Hacienda y Tesorería de la Alcaldía del Municipio Libertador.
Posteriormente se procedió a la tabulación de los mismos, con la finalidad de
presentar el análisis de los resultados obtenidos.
Partiendo de ésta premisa se tomaron los aspectos más relevantes, para así
someterlos a un análisis detallado, con la finalidad de establecer las bases que
ayudaron a el investigador a responder la interrogante planteada en el capítulo I de
este trabajo de investigación: ¿Requiere la Dirección de Hacienda y Tesorería de la
Alcaldía del Municipio Libertador La incorporación de Indicadores de Gestión que
permitan evaluar y mejorar el desempeño de sus procesos administrativos?
Seguidamente se presenta el análisis de los resultados obtenidos en la aplicación
del instrumento; se presentan los ítems tomados en cuenta para aplicar el instrumento
para la recolección de datos a la muestra preestablecida, conformada por los
trabajadores de la Dirección de Hacienda y Tesorería de la Alcaldía del Municipio
Libertador del Estado Carabobo.
Page 65
ANÁLISIS DEL CUESTIONARIO
1. ¿Conoce usted lo que es un Indicador de desempeño?
Cuadro No 1. Conocimiento de un Indicador de Desempeño en la
Dirección de Hacienda y Tesorería de la Alcaldía del Municipio Libertador
Concepto Relativo %
SI 4 40%
NO 6 60%
TOTAL 10 100%
Fuente: Camacho y Silva.2010.
Grafico No 1 En relación a esta muestra, un 40% de los encuestados
manifestó que si conoce lo que es un indicador, por otro lado un 60% manifestó lo
contrario. Esta situación deja ver claramente que la mayoría de los que labora en esta
dependencia no maneja el concepto básico de un indicador de desempeño lo cual hace
que no conozca cómo será evaluado en un futuro.
SI; 40%
NO; 60%
SI NO
Page 66
2. ¿Considera usted que dentro de la Alcaldía del Municipio Libertador se
aplica algún tipo de indicador de gestión?
Cuadro No 2. Aplicación de algún tipo de indicador de gestión dentro de
la Dirección de Hacienda y Tesorería de la Alcaldía del Municipio Libertador
Fuente: Camacho y Silva.2010.
Grafico No 2 Este resultado, similar a la pregunta anterior en cuanto a sus
resultados, es decir un 40% considera que si se aplican indicadores de desempeño; y
un 60% manifiesta que no se aplica algún tipo. Este resultado, a criterio de las
investigadoras, es clara muestra del total desconocimiento en cuanto a su
aplicabilidad o no dentro de este ente, en virtud de que no existen los mismos.
Concepto Relativo %
SI 4 60%
NO 6 40%
TOTAL 10 100%
NO; 60%
SI; 40%
SI NO
Page 67
3. ¿Según su criterio, considera usted que existe debilidades dentro del
control interno de la Alcaldía del Municipio Libertador?
Cuadro No 3. Debilidades de Control Interno de la Dirección de
Hacienda y Tesorería
Fuente: Camacho y Silva.2010.
Grafico No 3 Un 90% de la muestra manifestó que si existen debilidades en
cuanto al control interno por parte de la dependencia, por otro lado un 10% considero
lo contrario. Esta percepción por parte de la mayoría es reflejo de lo que actualmente
sucede en la dependencia, dado que por lo observado por las investigadoras los
instrumentos de control no se encuentran ajustados a las normas vigentes, y los poco
que existen no están adecuados a los requerimientos emitidos por los órganos
rectores.
Concepto Relativo %
SI 9 90%
NO 1 10%
TOTAL 10 100%
SI; 90%
NO; 10%
SI NO
Page 68
4. ¿Según su opinión, considera usted que los instrumentos de control de
gestión aplicados dentro de su dirección son realmente efectivos?
Cuadro No 4. Efectividad de los instrumentos de control
Concepto Relativo %
SI 1 10%
NO 9 90%
TOTAL 10 100%
Fuente: Camacho y Silva.2010.
Grafico No 4 Nuevamente una altísima mayoría plantea que la principal
falla de este caso en estudio es la del control interno en cuanto instrumentos de
control aplicado, lo cual por supuesto representa una debilidad para la actividad
gerencial y donde su no aplicación puede generar inconvenientes al momento de
cualquier auditoria o fiscalización por algún órgano de control público.
SI; 10%
NO; 90%
SI NO
Page 69
5. Tomando en cuenta su respuesta en la pregunta inmediatamente anterior,
entre los mecanismos de control que tiene la dirección se encuentran:
a) Plan estratégico
b) Manual de normas y procedimientos
c) Indicadores de desempeño
d) Ninguna de las anteriores
Cuadro No 5. Mecanismos de control que tiene la Dirección
Concepto Relativo %
A 1 10%
B 7 70%
C 1 10%
D 1 10%
TOTAL 10 100%
0
20
40
60
80
A B C D
Fuente: Camacho y Silva.2010.
Grafico No 5 La variedad de criterios que se observa en esta respuesta,
permite determinar, que no existe coherencia en cuanto a que instrumento de control
es el más viable para que los objetivos y metas dentro de la unidad en estudio se
puedan cumplir cabalmente; sin embargo, es importante señalar que todos son
relevantes para una buena gestión.
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6. ¿Considera usted necesaria la aplicabilidad de algún indicador que permita
evaluar su desempeño?
Gráfico No 6. Evaluación del Desempeño
Concepto Relativo %
SI 7 70%
NO 3 30%
TOTAL 10 100%
Fuente: Camacho y Silva.2010.
Cuadro No 6. Un 70% de la muestra manifestó que es necesaria la
aplicabilidad de algún indicador que permita evaluar su desempeño dentro de la
dependencia, por otro lado un 30% considero lo contrario. Esta percepción por parte
de la mayoría es reflejo de la necesaria aplicabilidad de indicadores que permitan
evaluar el desempeño a futuro dentro de la dependencia, lo cual por supuesto
representa una debilidad de control interno y donde su no aplicación puede generar
inconvenientes al momento de la toma de decisiones a nivel gerencial.
NO; 30% SI; 70%
SI NO
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7. ¿Entre los Indicadores de Gestión que a continuación se mencionan, cual
identifica usted?
a) Productividad, rendimiento, calidad
b) Eficacia, eficiencia, efectividad
c) Eficiencia, productividad, economía
d) Todas las anteriores.
Cuadro No 7. Identificación de Indicador de Gestión
Concepto Relativo %
A 3 30%
B 2 20%
C 4 40%
D 1 10%
TOTAL 10 100%
0
10
20
30
40
A B C D
Fuente: Camacho y Silva.2010.
Grafico No 7 Nuevamente se observa que no existe uniformidad en cuanto a
los criterios por parte de la muestra seleccionada, sin embargo es importante el hecho
de que la mayoría identifica los indicadores que permiten determinar las desviaciones
dentro de la gestión gubernamental
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8. ¿Según su criterio el proceso de control interno dentro de la Alcaldía del
Municipio Libertador se emplea en todas sus fases?
Cuadro No 8. Aplicación del Control Interno en todas sus Fases
Concepto Relativo %
SI 1 10%
NO 9 90%
TOTAL 10 100%
Fuente: Camacho y Silva.2010.
Grafico No 8 En relación a esta muestra, un 10% de los encuestados
manifestó que el control interno dentro de la Alcaldía se emplea en todas sus fases,
por otro lado un 90% manifestó lo contrario. Esta situación deja ver claramente que la
mayoría de los que labora en esta dependencia consideran que no existe un adecuado
control interno, por lo tanto urge la necesidad de aplicar el mismo desde la
instrumentación de un plan estratégico el cual indique el norte de la unidad.
NO; 90%
SI; 10%
SI NO
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9. ¿Ha participado usted en la construcción de algún indicador de gestión
dentro de la Alcaldía?
Cuadro No 9. Construcción de Indicador de Gestión dentro de la
Alcaldía
Concepto Relativo %
SI 4 40%
NO 6 60%
TOTAL 10 100%
Fuente: Camacho y Silva.2010.
Grafico No 9 En relación a esta muestra un 40% afirma haber participado
en la construcción de algún indicador de gestión dentro de la Alcaldía, y un 60%
manifiesta que no ha participado en la construcción de los mismos. Este resultado, a
criterio de las investigadoras, es clara muestra del total desconocimiento en cuanto a
su construcción y aplicabilidad o no dentro de este ente. Es importante señalar que los
indicadores deben ser construidos con la participación activa de los que van a ser
evaluados para que estos conozcan cómo y cuándo serán examinados en su gestión o
actividad.
NO; 60%
SI; 40%
SI NO
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10. ¿Considera usted necesario la incorporación de algún indicador dentro
de esta dependencia?
Cuadro No 10. Incorporación de algún Indicador dentro de la Alcaldía
Concepto Relativo %
SI 9 90%
NO 1 10%
TOTAL 10 100%
Fuente: Camacho y Silva.2010.
Grafico No 10 Un 90% de la muestra manifestó que si es necesaria la
incorporación de algún indicador dentro de esta dependencia que permita evaluar el
desempeño de las funciones, por otro lado un 10% considero lo contrario. Esta
percepción por parte de la mayoría es reflejo de lo que actualmente sucede dentro de
la dependencia, dado que por lo observado por las investigadoras los indicadores de
gestión no están incorporados de manera adecuada y los pocos que existen no están
adecuados a los requerimientos emitidos por los órganos rectores, tal como lo
establece la Contraloría General de la República.
NO; 10%
SI; 90%
SI NO
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11. ¿Según su opinión, considera usted que es necesaria la inclusión
correspondiente en materia de construcción de Indicadores de Gestión?
Cuadro No 11. Inclusión de Indicadores de Gestión
Concepto Relativo %
SI 10 100%
NO 0 0%
TOTAL 10 100%
Fuente: Camacho y Silva.2010.
Grafico No 11 La totalidad de la muestra encuestada en base a estos
resultados considera que es necesaria la inclusión correspondiente en materia de
construcción de indicadores de gestión, lo cual representa una debilidad para la
actividad gerencial y donde su no inclusión puede generar inconvenientes al momento
de cualquier auditoria o fiscalización por algún órgano de control público.
SI; 100%
SI
Page 76
12. ¿Entre la normativa legal que rige la necesaria aplicabilidad de
indicadores de gestión, cuál de las siguientes identifica usted?
a) Constitución de la República Bolivariana de Venezuela
b) Ley Orgánica de la Administración financiera del Sector Público
c) Ley Orgánica de la Administración Pública
d) Ley Orgánica de la Contraloría General de la República
e) Todas las anteriores
Cuadro No 12. Identificación de la Normativa Legal de un Indicador de
Gestión
Concepto Relativo %
A 4 40%
B 3 30%
C 0 0%
D 2 20%
E 1 10%
TOTAL 10 100%
0
5
10
15
20
25
30
35
40
A B C D E
Fuente: Camacho y Silva.2010.
Page 77
Grafico No 12 Estos resultados dan que la CRBV-99 tiene un 40% de
aceptación por parte de los encuestados, un 30% consideran que es la LOAFSP, La
LOAP no obtuvo respaldo y LOCGR y SNCF recibió 20%, y por último la opción E
obtuvo un 10%; es importante señalar que la normativa que establece la
obligatoriedad de aplicar los indicadores de desempeño, así como la que indica cuales
son los que se aplicaran para el sector publico es la Ley Orgánica de la Contraloría
General de la República y del Sistema Nacional de Control Fiscal; aun cuando las
demás plantean el carácter de eficaz y eficiente dentro de la gestión pública.
Page 78
13. Según su criterio el área donde se debe aplicar la mayor cantidad de
indicadores de gestión es:
a) Planificación y presupuesto
b) Administración y compras
c) Hacienda y tesorería
d) Auditoría Interna
e) Ninguna de las anteriores.
Cuadro No 13. Aplicabilidad de Indicadores de Gestión
Concepto Relativo %
A 5 50%
B 1 10%
C 4 40%
D 0 0%
E 0 0%
TOTAL 10 100%
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
A B C D E
Fuente: Camacho y Silva.2010.
Page 79
Grafico No 13 Estos resultados dan muestras las diferentes visones que
tienen quienes trabajan en esta unidad en cuanto al área en que se debe aplicar o
focalizar la aplicabilidad de indicadores que garanticen un mejor desempeño, entre
los que destacan la Planificación y presupuesto con 50% de apoyo por parte de la
muestra, por otro un 10% considera que es el área de administración y Compras, un
40% piensa que es Hacienda y tesorería las que deben tener mayor atención, y por
último la Unidad de Auditoria Interno no recibió ningún tipo de respaldo.
Page 80
14. Según su criterio la incorporación de indicadores de gestión dentro del
departamento traería como consecuencia:
a) Mejor vinculación plan – presupuesto
b) Mayor efectividad en el control interno
c) Identificación de los “cuellos de botella”
d) Rendición de cuenta oportuna
e) Ninguna de las anteriores.
Cuadro No 14. Aplicabilidad de Indicador de Gestión
Concepto Relativo %
A 4 40%
B 3 30%
C 2 20%
D 1 10%
E 0 0%
TOTAL 10 100%
Fuente: Camacho y Silva.2010.
Grafico No 14 Estos resultados dan un claro ejemplo de diversidad de
criterios; sin embargo es importante señalar quien los indicadores de gestión se
diseñan para identificar “cuellos de botellas” y determinar el porque la información
no fluye, así como indicar las posibles fallas en un proceso dado.
Page 81
15.) ¿Según su opinión, es necesario que se proponga la construcción de
indicadores de gestión?
Cuadro No 15. Incorporación de Indicador de Gestión
Fuente: Camacho y Silva.2010.
Grafico No 15 Nuevamente la totalidad de la muestra en base a estos
resultados considera que es necesaria la construcción e incorporación de indicadores
de gestión que permitan realizar las mediciones de los logros y el cumplimiento de
los objetivos propuestos por esta dependencia.
Concepto Relativo %
SI 10 100%
NO 0 0%
TOTAL 10 100%
SI; 100%
SI
Page 82
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Una vez culminado el proceso de investigación a través del desarrollo de
cada uno de los capítulos, existe ya una base para sustentar la posibilidad de
incorporar indicadores de gestión dentro de la Dirección de Hacienda y Tesorería de
la Alcaldía del Municipio Libertador del Estado Carabobo, dando como conclusión lo
siguiente:
Con respecto al primer objetivo específico: “Describir los procesos de
control interno establecidos en la Dirección de Hacienda y Tesorería de la Alcaldía
del Municipio Libertador del Estado Carabobo”, se concluye que la mayor parte del
personal que labora en el departamento no tiene conocimiento de lo que es un
indicador de desempeño y que no toda la información en materia de construcción de
indicadores de gestión está enfocada a realzar el compromiso de participación
ciudadana que debe caracterizar a los entes de la Administración Pública. Además, se
pudo constatar que no son realmente efectivos, determinando de acuerdo a los
resultados que no son eficientes al momento de proporcionar información útil en la
toma de decisiones. Por otro lado se logro verificar que existen debilidades de control
interno que limitan la realización de alguna actividad específica y a pesar de que en el
departamento existe un manual de normas y procedimientos no se le da el debido
cumplimiento.
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Con respecto al segundo objetivo específico: “Analizar los procesos de
control interno actuales que emplea la Dirección de Hacienda y Tesorería de la
Alcaldía del Municipio Libertador del Estado Carabobo”, se concluye que la mayoría
de las personas que laboran en esta dependencia consideran que no existe un
adecuado control interno por lo tanto surge la necesidad de aplicar el mismo desde la
instrumentación de un plan estratégico el cual indique el norte de la unidad. Por otro
lado se observo que no existe coherencia en cuanto a que instrumento de control (plan
estratégico, manual de normas y procedimientos e indicadores de desempeño), es el
más viable para que los objetivos y metas dentro del ente en estudio se puedan
cumplir cabalmente, sin embargo es importante señalar que todos son relevantes para
una buena gestión.
Con respecto al tercer objetivo específico: “Determinar la posibilidad de
incorporar indicadores de gestión dentro de los procesos de control interno de la
Dirección de Hacienda y Tesorería de la Alcaldía del Municipio Libertador del
Estado Carabobo”, se concluye que es necesaria la inclusión correspondiente en
materia de construcción de indicadores de gestión, lo cual representa una debilidad
para la actividad gerencial y donde su no inclusión puede generar inconvenientes al
momento de cualquier auditoria o fiscalización por algún órgano de control público.
Así como también es importante señalar que es necesario evaluar la normativa legal
que rige la necesaria aplicabilidad de indicadores de gestión es importante señalar que
la normativa que establece la obligatoriedad de aplicar los indicadores de desempeño,
así como la que indica cuales son los que se aplicaran para el sector publico es la Ley
Orgánica de la Contraloría General de la República y del Sistema Nacional de
Control Fiscal; aún cuando las demás plantean el carácter de eficaz y eficiente dentro
de la gestión pública. Por otro lado, se logro determinar que es necesaria la
construcción e incorporación de indicadores de gestión que permitan realizar las
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mediciones de los logros y el cumplimiento de los objetivos propuestos por esta
dependencia.
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RECOMENDACIONES
A fines de que la Administración Pública pueda hacer uso de las estrategias
para mejorar el desempeño de sus roles y funciones respectivamente, se les aconseja
que tomen en consideración la investigación realizada con el fin de que se reconozcan
las debilidades y necesidades que se encontraron con el estudio y que muestren
interés por mejorar la situación actual en el tema de gestión pública abordado.
En este sentido, se plantean las siguientes recomendaciones:
Implementar indicadores de gestión los cuales se diseñan para identificar
“cuellos de botellas” y determinar el porqué la información no fluye, así como indicar
las posibles fallas en un proceso dado.
Encaminar las acciones de la Administración Pública hacia la búsqueda del
mejoramiento continuo, donde se fomente la integración entre los entes, la comunidad
y funcionarios de la administración haciendo del hecho económico un hecho con
sentido social.
Establecer normas claras de participación ciudadana de manera que las leyes
que rigen la Administración Publica estén acordes a la realidad en cuanto a gestión se
refiere del área afectada, simplificando los métodos de cumplimiento y realización.
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Focalizar la aplicabilidad de indicadores que garanticen un mejor desempeño y
que planteen el carácter eficaz y eficiente dentro de la gestión pública.
Señalar que los indicadores deben ser construidos con la participación activa de
los que van a ser evaluados para que estos conozcan cómo y cuándo serán
examinados en su gestión o actividad.
Aplicar el control interno desde la instrumentación de un plan estratégico el cual
indique el norte de la unidad.
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Gestión al Programa Alimentario Escolar (PAE)”.
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