TESIS - Unhasdigilib.unhas.ac.id/uploaded_files/temporary/Digital...TESIS Pengaruh Kepemimpinan, Pelatihan Karyawan dan Sharing Knowledge terhadap Penerapan Knowledge Management Dalam

TESIS

Pengaruh Kepemimpinan, Pelatihan Karyawan dan Sharing Knowledge terhadap Penerapan Knowledge Management

Dalam Meningkatkan Kinerja Karyawan Pada Departemen Human Resources

PT Vale Indonesia, Tbk.

Raden Ayu Yawmillisa P2100215032

SEKOLAH PASCASARJANA PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS HASANUDDIN MAKASSAR

2017

i

PERNYATAAN KEASLIAN PENELITIAN

Yang bertanda tangan di bawah ini,

Nama : Raden Ayu Yawmillisa

NIM : P2100215032

Jurusan/Program Studi : Magister Manajemen

Menyatakan dengan sebenar-benarnya bahwa tesis yang berjudul

Pengaruh Kepemimpinan, Pelatihan Karyawan dan Sharing Knowledge

terhadap Penerapan Knowledge Management Dalam Meningkatkan Kinerja

KaryawanPada Departemen Human Resources

PT Vale Indonesia, Tbk.

adalah karya ilmiah saya sendiri dan sepanjang pengetahuan saya di dalam

naskah tesis ini tidak terdapat karya ilmiah yang pernah diajukan / ditulis /

diterbitkan sebelumnya, kecuali yang secara tertulis dikutip dalam naskah ini dan

disebutkan dalam sumber kutipan dan daftar pustaka.

Apabila di kemudian hari ternyata di dalam naskah tesis ini dapat dibuktikan

terdapat unsur-unsur jiplakan, saya bersedia menerima sanksi atas perbuatan

tersebut dan diproses sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang

berlaku (UU No. 20 Tahun 2003, pasal 25 ayat 2 dan pasal 70).

Makassar, ______________

Yang membuat pernyataan,

Raden Ayu Yawmillisa

ii

PRAKATA

Bismillahirrahmanirrahim.

Puji dan syukur atas kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan berkah,

karunia dan limpahan rahmat-Nya sehingga tesis ini dapat diselesaikan. Tesis ini

merupakan tugas akhir untuk memperoleh gelar Magister Management (MM) pada

Program Pascasarjana Magister Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas

Hasanuddin Makassar.

Peneliti telah berusaha semaksimal mungkin dalam menyelesaikan tesis ini.

Namun demikian, peneliti menyadari jika tesis ini masih memiliki keterbatasan dan

kekurangan, oleh karenanya peneliti mengharapkan saran dan masukan serta informasi

yang membangun untuk menyempurnakan penelitian ini dan adapun kesalahan-

kesalahan pada tesis ini peneliti memohon maaf dan sepenuhnya menjadi tanggung

jawab Peneliti.

Peneliti mengucapkan banyak terima kasih kepada:

1. Bapak Dr. Sumardi, SE., M.Si dan Ibu Dr. Jumidah Maming, SE., M .Si sebagai

dosen pembimbing dan penasihat atas ilmu pengetahuan baik secara akademik dan

non akademik dan waktu yang diluangkan untuk membimbing, memotivasi serta

diskusi-diskusi yang telah diberikan.

2. Direktur Program Pascasarjana Universitas Hasanuddin Makassar Prof. Dr.

Muhammad Ali, SE., MS,. Ketua Prodi Magister Manajemen Fakultas Ekonomi dan

Bisnis Dr. Jusni, SE., M.Si, dan Dosen penguji, Ibu Prof. Dr. Idayanti Nursyamsi SE.,

M.Si., Bapak Dr. Maat Pono, SE., M.Si., dan Ibu Dr. Hj. Andi Ratna Sari Dewi., SE.,

M.Si atas waktu, saran dan masukannya serta Bapak/Ibu dosen serta para staff

karyawan Program Pascasarjana Universitas Hasanuddin Makassar.

3. Departemen HR yang telah membantu dalam mengisi dan memberikan data yang

diperlukan dalam penelitian ini terutama Bapak Sidransyah Yusri, Bapak Safaruddin

iii

dan Bapak Firman Fauzie di bagian Industrial Relation yang membantu dan

memberikan kesempatan kepada penulis untuk menyelesaikan pendidikan sambil

tetap bekerja dan Kepada Bapak Bernardus Irmanto atas pemberian izin kepada

Peneliti untuk melakukan penelitian dibagian yang beliau pimpin.

4. Keluarga tercinta, ayahanda Raden Muhammad Rusdi (alm) atas figur ayah terbaik

dan sempat memberikan the best support diawal perkuliahan, Ibunda Sitti Solha D.

yang tulus dan ikhlas mendoakan penulis untuk menyelesaikan tesis ini, dan kakak-

kakak saya Raden Ayu Silvia Riani, Raden Agus Setiawan, Raden Muh Rasyid M,

Raden Andi Anhar atas dukungan dan keseruan selama masa perkuliahan sampai

dengan selesainya tesis ini.

5. Seno Sukmadi Rachman suami tercinta dan terhebat yang telah memberikan

dukungan, motivasi, bantuan dan meluangkan waktunya untuk selalu ada dan

menemani selama proses perkuliahan dan penyelesaian tesis ini.

6. Teman-teman program Magister Manajemen Universitas Hasanuddin angkatan ke-

40 di Sorowako atas kerja sama dan kebersamaan selama perkuliahan ini dan tidak

lupa kepada Musryanto, staff administrasi kegiatan perkuliahan karyawan PT Vale

Indonesia yang selalu membantu dan memberi dukungan kepada penulis.

7. Pihak pihak lain yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu.

Semoga segala bantuan, petunjuk, dorongan, dan pengorbanan yang telah

diberikan oleh berbagai pihak atas selesainya tesis ini, bernilai ibadah dan memperoleh

imbalan yang berlipat ganda di sisi Allah. Aamiin.

Makassar, _________________

Raden Ayu Yawmillisa

ABSTRAK

R.ADEN AYU YAWMILLTSA. pengaruh Kepemimpinan, petatihanKaryawan, dan sharing Knowtedge terhadap penerapan KnowledgeManagement dalam Meningkatkan Kinega Karyawan pada DepartemenHuman Resources Pr vab lndanesia Tbk. (dibimbing'oleh sumardi danJumidah Maming).

Penelitian ini bertujuan mengetahui pengaruh kepemimpinan,sharing knowledge, pelatihan karyawan, dan shariig knowledge terhadappenerapan knowledge managemenf dan kinerja karyawan.

Penelitian ini dilakukan dengan pendekatan yang bersifateksplanatori yang menjelaskan pengaruh hubungan kausal intara variabelpenelitian dan pengujian hipotesis serta menjelaskan pengaruh kausalitasantara variabel bebas (kepemimpinan, pelatihan karyawin, dan sharingknowledgel, knowledge management, dan variabel terikat (kinerjakaryawan), human reseources pT Vale lndonesia Tbk... Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa kepemimpinan tidakberpengaruh secara signifikan terhadap penerapan knowtedgema.nagement; pelatihan karyawan tidak berpengaruh secara signifikanterhadap penerapan knowledge managemenl; sharing kniwtedgeberpengaruh secara signifikan terhadap penerapan knowtedgemanagement; kepemimpinan tidak berpengaruh secara signifikantgrha_dap kinerja karyawan; pelatihan karyawan tidak berpengaru h-secarasignifikan terhadap kinerja karyawan; inaring knowledge

-berpengaiuh

secara signifikan terhadap kinerja karyawan; penerapan knawledgemanagemenf berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan.sementara untuk pengaruh berdasarkan analisis jalur, y-atni inaringknowledge berpengaruh terhadap penera pan knowledg'e'manageiiert;kepemimpinan berpengaruh terhadap penerapan knowledgemanagement; knowledge management berpengaruh signifikan terhadapvariabel terikat kinerja karyawan.

f{ata kunci: kepemimpinan, peratihan karyawan, sharing knowledge,knowledge managemenf, kinerja keuangan

ABSTRACT

RADEN AYU YAWMILLISA. The Effecfs of the Leadership, Training of theEmployees, and Shared Knowtedge on the Application of tne KiowledgeManagement in lncreasing the Performance of the' Employees at the Departmentof Human Resources of PT. Vale lndonesia, Ibk (supervised by Sumardi andJumidah Maming)

This research aimed to investigate the effects of the leadership, sharedknowledge, training of the employees, and shared knowledge on the applicationof the management knowledge and the performance of the e-mployees.

The research was conducted using the explanatoty appioach (explanatoryresearch) which explained the causal correlation between the research variableald the hypothesis test, and explained the causality effects (causalityrelationship) between the independent variables (leadership, training otemployees, and shared knowledge), and the knowledge management and thedependent variable ( performance of emptoyees)and Human R6sources of pT.Vale lndonesia, Tbk.

The research results indicated that the leadership had an insignificantefegt on the application of the knowledge management, neither did thJtrainingof the ernnployees on the apptication oi the knowledge management, but th6shared knowledge had a significant effecl on the application oi tne knowledgemanagement. The leadership had insignificant effect on the performance of theemployees, neither. did the training of the employees on the performance of theemployees, but the shared knowledge had- a significant effect on theperformance of the_,employees. The application of the

-knowledge management

had a significant effect on the performance of the emptoyees. Meanwhile, thepath analysis revealed that the shared knowledge 'had

an effect on theapplication of the

. knowledge management, and sd did the leadership on the

application of the knowledge management. The knowledge management had asignificant effect on the dependent variable of perfor,mancdof the eirployees.

Keywordd : leadership, training of the employeeg shared knowtedge, knowledgem an agement, fi n an ci al pe rform ance

ffix*a'9,ry-&+- ipr'"sft

iv

DAFTAR ISI

PERNYATAAN KEASLIAN PENELITIAN ....................................................................... i

PRAKATA����������������..�����������������.ii

DAFTAR ISI .................................................................................................................. iv

DAFTAR TABEL �����..������������������.������.vii

DAFTAR GAMBAR & GRAFIK �������������������.����..viii

BAB I PENDAHULUAN.................................................................................................. 1

1.1. Latar Belakang ............................................................................................. 1

1.2. Rumusan Masalah ..................................................................................... 11

1.3. Tujuan Penelitian ........................................................................................ 11

1.4. Kegunaan Penelitian .................................................................................. 12

1.5. Batasan Masalah ........................................................................................ 12

1.6. Sistematika Penulisan ................................................................................ 13

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ....................................................................................... 15

2.1 Sumber Daya Manusia ............................................................................... 15

2.2 Kepemimpinan ........................................................................................... 26

2.3 Pelatihan Karyawan.................................................................................... 31

2.4 Sharing Knowledge .................................................................................... 35

2.5 Knowledge Management ............................................................................ 39

2.6 Kinerja Karyawan ....................................................................................... 45

2.7 Hubungan Kepemimpinan dengan Knowledge Management ..................... 49

2.8 Hubungan Pelatihan Karyawan dengan Knowledge Management.............. 51

2.9 Hubungan Sharing Knowledge dengan Knowledge Management ............. 52

2.10 Hubungan Kepemimpinan dengan Kinerja Karyawan ................................. 53

2.11 Hubungan Pelatihan Karyawan dengan Kinerja Karyawan ......................... 54

2.12 Hubungan Sharing Knowledge dengan Kinerja Karyawan ......................... 56

2.13 Hubungan Knowledge Management dengan Kinerja Karyawan ................. 57

2.14 Studi Empiris Sebelumnya.......................................................................... 58

2.15 Kerangka Konseptual Penelitian ................................................................. 63

2.16 Hipotesis .................................................................................................... 64

BAB III METODE PENELITIAN .................................................................................... 65

3.1 Rancangan Penelitian ................................................................................ 65

3.2 Tempat dan Waktu Penelitian ..................................................................... 65

3.3 Populasi dan Sampel .................................................................................. 66

v

3.3.1 Populasi............................................................................................. 66

3.3.2 Sampel .............................................................................................. 66

3.4 Jenis dan Sumber Data .............................................................................. 67

3.4.1 Jenis Data ......................................................................................... 67

3.4.2 Sumber Data ..................................................................................... 67

3.5 Metode Pengumpulan Data ........................................................................ 68

3.6 Teknik Analisis Data ................................................................................... 68

3.6.1 Analisis Statistik Deskriptif ................................................................ 68

3.6.2 Metode analisis yang digunakan adalah Path Analisys ..................... 70

3.7 Variabel Penelitian dan Definisi Operasional .............................................. 76

3.7.1 Variabel Penelitian ............................................................................. 76

3.7.2 Definisi Operasional........................................................................... 77

BAB IV GAMBARAN UMUM OBYEK PENELITIAN ..................................................... 82

4.1 Sejarah Singkat PT Vale Indonesia Tbk ..................................................... 82

4.2 Jejak Langkah PT Vale Indonesia Tbk ....................................................... 86

4.3 Proses Penambangan dan Pengolahan Bijih menjadi Nikel Matte .............. 89

4.4 Visi, Misi, dan Nilai-Nilai PT. Vale Indonesia, Tbk. ...................................... 90

4.5 Struktur Organisasi PT Vale Indonesia Tbk ................................................ 92

4.6 Departemen Human Resources PT Vale Indonesia Tbk. ............................ 92

BAB V HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ..................................................... 102

5.1 Karakteristik Responden .......................................................................... 102

5.1.1 Deskripsi Identitas Responden berdasarkan Umur ................................... 102

5.1.2 Deskripsi responden berdasarkan Jenis Kelamin ..................................... 103

5.1.3 Deskripsi responden berdasarkan tingkat pendidikan ............................... 104

5.2 Analisis Validitas dan Reliabilitas.............................................................. 106

5.2.1 Analisis Validitas ...................................................................................... 106

5.2.2 Analisis Reliabilitas ................................................................................... 109

5.3 Analisis Dengan Menggunakan Analisis Jalur (Path Analisis) ................... 110

5.4 Pengujian Hipotesis .................................................................................. 130

5.5 Pembahasan Sub Struktur ....................................................................... 135

5.6 Pembahasan Hasil Penelitian ................................................................... 138

5.7 Pengaruh Langsung(Direct Effect / DE), Tidak Langsung (Indirect Effect /

IE)dan Pengaruh Total(Total Effect / TE). ................................................. 145

vi

BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN.......................................................................... 149

6.1 Kesimpulan .............................................................................................. 149

6.2 Saran ���������������������������... ..... 152

DAFTAR PUSTAKA ................................................................................................... 154

LAMPIRAN �������������������������������...157

vii

DAFTAR TABEL

Tabel 2.1 Study Empiris Sebelumnya ������������������..��. 59

Tabel 3.1 Definisi Operasional Variabel dan Indikator �����������.��.. 78

Tabel 4.1 Luas Wilayah dan Daerah Tambang PT Vale Indonesia Tbk ������. 83

Tabel 5.1 Proporsi Identitas Responden Berdasarkan Umur ����������. 103

Tabel 5.2 Deskripsi Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ����������. 104

Tabel 5.3 Deskripsi Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan �������� 105

Tabel 5.4 Hasil Uji Validitas ������������������������.. 108

Tabel 5.5 Hasil Uji Realibitas ������������������������ 110

Tabel 5.6 Output Correlation (Sub Struktur 1/Jalur 1) �������������.. 112

Tabel 5.7 Output Regression (Sub Struktur 1/Jalur 1) �������������. 114

Tabel 5.8 Output Model Summary (Sub Struktur 1/Jalur 1) ����������� 114

Tabel 5.9 Output ANOVA (Sub Struktur 1/Jalur 1) ��������������... 115

Tabel 5.10 Output Coefficients (Sub Struktur 1/Jalur 1) ������������� 116

Tabel 5.11 Output Correlation (Sub Struktur 2/Jalur 2) ��������.��...��. 119

Tabel 5.12 Output Regression (Sub Struktur 2/Jalur 2) �������������. 121

Tabel 5.13 Output Model Summary (Sub Struktur 2 / Jalur 2) ����������.. 121

Tabel 5.14 Output ANOVA (Sub Struktur 2 / Jalur 2) ��������������. 122

Tabel 5.15 Output Coefficients (Sub Struktur 2 / Jalur 2) ������������.. 123

Tabel 5.16 Output Correlation (Sub Struktur 3 / Jalur 3) ������������� 126

Tabel 5.17 Output Regression (Sub Struktur 3 / Jalur 3) ������������... 127

Tabel 5.18 Output Model Summary (Sub Struktur 3 / Jalur 3) ����������.. 127

Tabel 5.19 Output ANOVA (Sub Struktur 3 / Jalur 3) ��������������. 128

Tabel 5.20 Output Coefficients (Sub Struktur 3 / Jalur 3) ������������.. 129

viii

DAFTAR GAMBAR & GRAFIK

Gambar 1.1 10 Isu Strategis dalam Manajemen SDM (2015) �������.���� 1

Gambar 1.2 Teori Pembagian Gelombang Peradaban Ekonomi menurut

Alvin Tovler (1980) �������..������.�������..�� 3

Gambar 1.3 Human Resource Management System, Armstrong (2009:12) ����... 7

Gambar 2.1 Spiral SECI menggambarkan empat cara konversi pengetahuan ���. 44

Gambar 2.2 Kerangka Konseptual Penelitian ���������������...�.. 63

Gambar 4.1 Peta Sulawesi dan Letak Sorowako �������������...�� 84

Gambar 4.2 Proses Penambangan Bijih Nikel ����������������� 89

Gambar 4.3 Proses Pengolahan Bijih Nikel Menjadi Nikel Dalam Matte ���...�� 90

Gambar 4.4 Struktur Organisasi PT Vale Indonesia Tbk. ��������...���. 92

Gambar 5.1 Model Analisis Jalur ������������.�������...�� 110

Gambar 5.2 Sub Struktur 1 / Jalur 1 �������������.����...��.. 111

Gambar 5.3 Sub Struktur 2 / Jalur 2 �������������.����...��.. 118

Gambar 5.4 Sub Struktur 3 / Jalur 3 ���������������.��...��.. 125

Gambar 5.5 Struktur Hasil Penelitian Secara Keseluruhan �����.��...��... 134

Gambar 5.6 Struktur Hasil Penelitian yang Signifikan ��������.�...��� 135

Grafik 1.1 Harga Nickel 10 Tahun (Nickel, melting grade, LME spot price,

CIF European ports, US Dollars per Metric Ton) ������.����..�. 5

Grafik 1.4 Pertumbuhan jumlah karyawan PT Vale Indonesia (PTVI) ���...��...� 6

1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

1.1.1 Fenomena Manajemen SDM

Dalam Riset yang dilakukan oleh Konsultan global McKinsey & Co.

terhadap fenomena dan praktik manajemen talenta pada tahun 1990-an

dimana Hasil riset awal itu diterbitkan sebagai artikel jurnal dengan judul

The War for Talent (1997) bahwa, hingga saat ini ada beberapa isu

strategis dalam Manajemen SDM yang tetap menjadi isu di bidang

manajeman SDM (human resource/human capital management) korporasi

global.

Gambar 1.1 : 10 Isu Strategis dalam Manajemen SDM (2015)

Menurut Husein Samy bahwa ketersediaan talenta (talent

availability) dengan keahlian dan pengalaman tertentu masih menjadi

fokus dan perhatian banyak perusahaan di Indonesia. Alasannya,

persaingan bisnis yang makin ketat dan perkembangan teknologi

2

penunjangnya menuntut ketersediaan talenta dengan keterampilan dan

pengalaman kerja yang sesuai dengan perkembangan tersebut.

Selain soal ketersediaan talenta, isu lainnya adalah bagaimana

kemampuan perusahaan meretensi orang-orang terbaiknya dalam

perusahaan (talent retention). Konsekuensi dari kondisi ketersediaan

talenta yang terbatas, sementara kebutuhan perusahaan terus meningkat.

Isu lainnya adalah Isu pengembangan SDM (people development),

employee engagement, leader succession planning, budaya perusahaan

yang masih belum siap atas perubahan zaman, hingga hubungan

industrial salah satu kaitannya adalah penyesuaian aturan berlaku yang

terus berubah sesuai dengan kondisi yang terjadi pada era yang terus

berkembang dari tahun ketahun. Disamping itu, sejumlah isu lainnya yang

terjadi dibeberapa waktu belakangan ini adalah bagaimana mengelola

generasi milenial (istilah saat ini adalah Gen Y-generasi yang lahir setelah

tahun 1982) dengan karakteristiknya yang khas dalam jumlah yang

signifikan. Selain itu, juga ada isu manajemen keberagaman karyawan,

pengembangan desain organisasi baru, hingga makin masifnya

penggunaan teknologi penunjang untuk manajemen SDM.

Isu-isu tersebut merupakan tantangan baru bagi setiap

perusahaan yang harus bertahan di zaman yang sudah berbeda dari

masa sebelumnya, dimana zaman ini diistilahkan sebagai zaman VUCA,

yakni era yang penuh dengan volatility, uncertainty, complexity, dan

ambiguity (Irvandi Ferizal:2015).

Di antara tanda era ini adalah kompetisi bisnis yang makin ketat,

termasuk keharusan perusahaan lokal bersaing dengan perusahaan dari

lingkungan regional bahkan lingkungan global. Adanya kelangkaan

talenta, sehingga mengakibatkan terjadinya perebutan talenta di pasar

tenaga kerja dan tidak bisa dipungkiri adalah perkembangan teknologi,

khususnya teknologi konsumer (seperti smartphone dan mobile

application) dan media sosial. Hal ini menuntut program-program human

capital mampu bertahan dan mencari solusi atas tantangan tersebut,

3

termasuk dengan penyesuaian desain organisasi dan kapabilitas

karyawan, yang ditunjang dengan proses manajemen perubahan (Irvandi,

26:2015).

1.1.2 Isu Eksternal

Perkembangan ekonomi dunia kini sangat berbeda dengan dari Era

Agraris hingga saat ini. Era Agraris berubah menjadi produktif oleh Era

Industri dan menjadi lebih efisien oleh Era Informasi serta kini

berkembang kompetitif oleh era Conceptual/Inovasi/Kreatif. Konsep

Ekonomi Kreatif merupakan sebuah konsep ekonomi diera ekonomi baru

yang mengintensifkan informasi dan kreativitas dengan mengandalkan

ide/gagasan kreatif dan stock of knowledge dari Sumber Daya Manusia

(SDM) sebagai faktor produksi utama dalam kegiatan ekonominya.

Struktur perekonomian dunia mengalami transformasi dengan cepat

seiring dengan pertumbuhan ekonomi, dari yang tadinya berbasis Sumber

Daya Alam (SDA) sekarang menjadi berbasis Sumber Daya

Manusia(SDM), dari era pertanian ke era industri dan informasi. Untuk

tetap kompetitif dan bertahan di era Conceptual/Inovasi/Kreatif ini,

perusahaan perlu secara ketat dan terstruktur mengembangkan sistem

Knowledge Management sebagai tulang punggung dari strategi

pengembangan SDM yang ada.

Gambar 1.2 Teori Pembagian Gelombang Peradaban Ekonomi menurut

Alvin Tovler (1980)

Indonesia ini sungguh luas, terbagi menjadi banyak daerah yang

terpisah dengan laut. Beda daerah, beda tarif upah. Populasi di Indonesia

4

yang lebih tinggi, jika dibandingkan dengan jumlah lapangan pekerjaan

yang tersedia membuat, banyak dari karyawan yang bekerja tidak sesuai

dengan bidang, minat, dan skill yang dimiliki. Terlebih lagi sekarang ini

banyak perusahaan berkembang di Indonesia yang ingin mendapatkan

karyawan terbaik sesuai dengan kebutuhan perusahaan dengan jumlah

yang tidak sedikit dan bisa didapatkan dalam waktu yang cepat (instan).

Sebagai HR Departement, tentunya ingin setiap karyawan bekerja

sesuai dengan minat dan talent yang dimiliki, dan tentu akan berdapak

positif terhadap peningkatan motivasi dan performance perusahaan. HR

Departemen juga ingin setiap karyawan yang direkrut mampu bisa

beradaptasi dengan cepat terhadap kondisi yang diinginkan oleh

perusahaan. Hal ini diperlukan agar proses bekerja bisa berjalan seirama

antara karyawan baru dengan karyawan yang sudah berpengalaman.

Impactnya terhadap HR Department, sulit menempatkan posisi

yang sesuai dengan bidang dan talenta. Turn-over rate tinggi, apalagi jika

kehilangan karyawan yang berpotensi. Effort nya akan besar untuk

mencari yang selevel. Fenomena bajak-membajak yang marak terjadi saat

ini juga dikarenakan, memang bermuara dari “langka”nya talenta

berkualitas tinggi, retention program yang dibikin asal-asalan hingga

talenta terbaik merasa “diabaikan” sehingga memutuskan hekang, sampai

memang ada pihak ketiga yang sengaja mengiming-imingi untuk pindah.

Melihat tantangan tersebut, HR Departemen - PT Vale Indonesia

Tbk yang mengelola karyawan dengan jumlah lebih dari 3000 karyawan

dan selalu mengalami perubahan jumlah karyawan setiap tahunnya baik

yang disebabkan oleh masa pensiun, resignation (turn over),

pemberhentian kerja karena kasus industrial dan medical termination.

Ditahun-tahun tertentu PT Vale Indnesia Tbk. melakukan hire freeze untuk

menjaga stabilitas keuangan melalui inisiatif cost efisiensi biaya. Salah

satu factor pemicunya adalah karena harga nickel yang terus berubah dan

cenderung menurun dalam 10 (sepuluh) tahun ini.

Dibawah ini adalah grafik harga nickel dalam kurun waktu 10

(sepuluh) tahun Periode akhir 2007 sampai dengan akhir 2016.

5

Grafik 1.1 : Harga Nickel 10 Tahun

Nickel, melting grade, LME spot price, CIF European ports, US Dollars per

Metric Ton

Salah satu factor yang menyebabkan kecenderungan harga nickel

menurun adalah adanya over supply yang disebabkan tumbuhnya

competitor yang begitu pesat akan tetapi tidak diimbangi dengan

peningkatan kebutuhan dunia yang signifikan. Melihat kondisi tersebut top

manajemen harus memiliki strategi tertentu untuk mengatasi masalah

tersebut. Salah satunya yang terjadi departemen HR PT Vale Indonesia

Tbk, adalah perubahan struktur organisasi dimana dengan perubahan

tersebut membuat adanya perbedaan atau perubahan itu sendiri dalam

setiap kebijakan atau pola dalam suatu kepemimpinan.

Dibawah ini adalah grafik jumlah karyawan PT Vale Indonesia Tbk

periode 2012 – 2016 yang menunjukkan jumlah yang cenderung menurun

dalam kurun waktu 5 (lima) tahun belakangan ini sebagai berikut:

6

Grafik 1.2 Pertumbuhan jumlah karyawan PT Vale Indonesia (PTVI)

Dengan demikian Perusahaan harus memiliki strategi dalam

melakukan implementasi Knowledge Management dengan terstruktur dan

terencana. Dan salah satu masalah ketika HR Departement memiliki

peran dalam Knowledge Management adalah bagaimana HR

Departement memberikan kontribusi bagi PT Vale Indonesia Tbk untuk

dapat memanfaatkan pengetahuan sebagai keunggulan kompetitif.

3,161

3,182

3,122

3,103 3,101

3,020

3,060

3,100

3,140

3,180

3,220

2012 2013 2014 2015 2016

Jumlah Karyawan PT Vale Indonesia, TbkPeriode 2012 - 2016

7

Gambar 1.3 Human Resource Management System, Armstrong (2009:12)

1.1.3 Isu Internal

Kepemimpinan organisasi menjadi sangat penting dalam

penerapan Knowledge Management. Dengan model kepemimpinan yang

sangat mendukung penerapan KNOWLEDGE MANAGEMENT, maka

budaya dan penerapan Knowledge Management akan menjadi lebih

mudah.

Lengnick-Halls menunjukkan bagaimana Human Resources (HR)

departemen dapat bergerak melampaui fokus operasional sederhana

untuk menarik, memilih, mengembangkan, mempertahankan, dan

menggunakan karyawan untuk fokus lebih strategis dalam mengelola

sumber daya manusia dan mengelola pengetahuan.

8

HR harus bisa melakukan hal-hal yang paling penting dari

Knowedge Managementdan menentukan peran baru yang harus diambil

oleh Sumber Daya Manuasia (SDM) untuk membantu organisasi agar

berhasil dalam lingkungan baru. Harapannya adalah Manajemen Sumber

Daya Manusia dalam Knowledge Managementmenjadikan manajemen

sumber daya manusia dapat berevolusi dan terus berkembang untuk

memenuhi tuntutan peningkatan organisasi terhadap sumber keunggulan

kompetitif.

Salah satu yang perlu diperhatikan dalam konsep pembelajaran di

perusahaan ialah penekanannya pada peningkatan kompetensi melalui

rangkaian peningkatan kompetensi secara terstruktur. Pelatihan karyawan

(Training) adalah salah satu bentuk nyatanya. Karyawan diwajibkan

mengikuti pelatihan dan kelas-kelas yang diharapkan menambah

kemampuan dan pemahamannya terhadap kompetensi yang dibutuhkan.

Proses pelatihan kerapkali difokuskan pada kurikulum standar yang dapat

didapatkan oleh semua orang dengan sedikit usaha dan tenaga. Adapun

kelemahan dalam proses training adalah sebagai berikut :

1. Ketika karyawan hanya menambah sesuatu yang umum, maka

keunggulan yang diharapkan tidak terjadi. Inovasi hanya akan

berfokus pada apa yang sudah dipelajari dan akhirnya

keunggulan kompetitif tidak didapatkan. Pada akhirnya proses

training hanya menambah informasi dan data, bukan

pengetahuan.

2. Kelemahan lainnya dari sistem training ialah information

overload. Karyawan kerapkali dijejali dengan serangkaian

kebutuhan kompetensi dengan tujuan karyawan dapat

mencapai standar tertentu. Karena beberapa hal, karyawan

tidak dapat menggunakan informasi dan hasil pembelajaran

yang telah didapatkan. Hal ini kemudian berdampak pada tidak

efisiensinya proses pembelajaran. Informasi berharga yang

telah susah payah diberikan menjadi sia-sia. Dana yang sudah

dikeluarkan untuk training juga tidak optimal, ketika karyawan

9

dimutasi atau pindah kerja. Sehingga manajemen kemudian

memutuskan mengurangi budget training karena tidak ada

peningkatan dalam kinerja. Kasus yang sangat sering kita temui

di banyak perusahaan Indonesia.

3. Information overload juga menjadi perhatian tersendiri.

Perusahaan cenderung memandang informasi adalah hal yang

baik padahal kenyataannya tidak selalu benar. Dengan era

keterbukaan seperti sekarang, informasi bukan menjadi hal

krusial lagi. Bagaimana mungkin bisa dikatakan krusial ketika

semua orang bisa mendapatkannya? Untuk memenangkan

persaingan, yang dibutuhkan ialah pengetahuan yang sesuai

dan berdampak kritis bagi perusahaan. Pengetahuan seperti

dikatakan Einstein adalah Aksi. “Knowledge is action, everything

else is just information”. Hanya informasi yang digunakan dan

dijalankan untuk meningkatkan bisnis yang akan menjadi

pengetahuan penting. Sisanya, hanya informasi. Inilah

kelemahan sistem training yang ketiga. Proses pembelajaran

tidak dapat menangkap pengetahuan yang benar-benar

digunakan dan sudah terbukti berhasil.

Knowledge sharing merupakan salah satu metode atau salah satu

langkah dalam siklus Knowledge Management yang digunakan untuk

memberikan kesempatan kepada anggota suatu kelompok, organisasi,

instansi atau perusahaan untuk berbagi pengetahuan yang mereka miliki

kepada anggota lainnya.Transformasi pengetahuan individu kepada

individu lain merupakan modal utama dalam membangun suatu budaya

berbagi pengetahuan. Adapun hambatan dalam KnowledgeSharing antara

lain adalah sebagai berikut :

1. Setiap individu biasanya dihargai atas dasar apa yang mereka

ketahui, bukan atas dasar kesediaan mereka untuk sharing.

Kesadaran untuk berbagi pengetahuan merupakan salah satu

hal yang menjadi penghalang dalam kemajuan suatu

Organisasi. Oleh karena itu kesediaan sharing haruslah diberi

10

apresiasi agar proses knowledge sharing dalam organisasi bisa

berjalan.

2. Selain itu, perlu diperhatikan property-nya, kredibilitas, budaya

organisasi serta undernet, yang juga dapat mempengaruhi

proses. Minimnya motivasi sebagai faktor pendorong alasan

anggota organisasi menolak ikut terlibat dalam Knowledge

Management. Hambatan-hambatan seperti ini yang terkadang

menjadi penentu antara sukses atau tidaknya sebuah

inisiatifKnowledge Management.

Hambatan selanjutnya datang dari culture perusahaan.

Mengubah sebuah culture amat sukar. Tak hanya berarti berubah –

yang mana selalu sulit – juga berarti melihat dunia dalam sebuah cara

yang berbeda. Artinya menyingkap paradigm lama kita yang lama

tersembunyi seperti pengetahuan tersembunyi bahwa “knowledge is

power”. Poin penting tentang paradigma adalah tidak sadar. Kita tidak

menyadari paradigma kita sendiri. Paradigma ini mempengaruhi cara

berpikir dan bertindak kita secara tak sadar. Karena paradigma ini, kita

menganggap semakin banyak pengetahuan yang kita simpan maka

semakin berkuasalah kita. Pada akhirnya, apa yang kita anggap

berharga – yaitu pengetahuan – membuat beberapa orang

menghindari membicarakan apa yang mereka ketahui dengan orang

lain. Sebaliknya, untuk membantu orang mengerjakan tugasnya lebih

efektif, mempertahankan jabatan mereka, membantu perkembangan

pribadi dan kemajuan karir, penghargaan untuk menyelesaikan

pekerjaan mereka, dan untuk memberi pengakuan lebih banyak,

paradigm yang harus digunakan adalah “sharing knowledge is power.”

11

1.2. Rumusan Masalah

Dalam penelitian ini, berdasarkan latar belakang yang sudah

dijelaskan diatas, maka perumusan masalah yang diajukan dalam

penelitian iniyang terkait dengan beberapa fakta masalah yang terjadi

dalam process implementasi Knowledge Managementdi HR

Department – PT Vale Indonesia Tbk adalah sebagai berikut :

1. Apakah kepemimpinan, Pelatihan Karyawan, dan Sharing

Knowledgesecara signifikan berpengaruh langsung terhadap

penerapan Knowledge Management dan kinerja karyawan ?

2. Apakah penerapan Knowledge Management berpengaruh

langsung terhadap kinerja karyawan ?

3. Apakah Kepemimpinan, Pelatihan Karyawan, dan Sharing

Knowledge secara signifikan berpengaruh terhadap kinerja

karyawan melalui penerapan Knowledge Management?

4. Manakah diantara kepemimpinan, pelatihan karyawan dan Sharing

Knowledge yang paling berpengaruh secara signifikan terhadap

kinerja karyawan melalui penerapan Knowledge Management?

1.3. Tujuan Penelitian

Adapun tujuan dari penelitian ini adalah :

1. Untuk mengetahui pengaruh Kepemimpinan, Sharing Knowledge,

Pelatihan Karyawan, dan Sharing Knowledge terhadap penerapan

Knowledge Management dan Kinerja Karyawan.

2. Untuk mengetahui pengaruh penerapan Knowledge Management

terhadap kinerja karyawan.

3. Untuk mengetahui pengaruh Kepemimpinan, pelatihan karyawan

dan Sharing Knowledgeterhadap kinerja karyawan melalui

penerapan Knowledge Management.

4. Untuk mengetahui diantara kepemimpinan, pelatihan karyawan

dan Sharing Knowledgeyang paling berpengaruh secara signifikan

terhadap kinerja karyawan melalui penerapan Knowledge

Management.

12

1.4. Kegunaan Penelitian

Kegunaan dari adanya penelitian ini adalah :

1. Dengan adanya penelitian ini diharapkan dapat memberikan

informasi kepada organisasi mengenai tingkat pemahaman dalam

implementasi Knowledge Management karyawan khususnya di

Human Resources Department PT Vale Indonesia Tbk.

2. Sebagai bahan masukan bagi top management untuk mengetahui

dan memahami dampak kedalam kinerja karyawan yang

diakibatkan adanya masalah Knowledge Management pada

organisasinya khususnya yang berhubungan dalam

Kepemimpinan, Pelatihan Karyawan, dan Sharing Knowledge.

Sehingga top management dapat melakukan perbaikan secara

internal dan optimal, melalui penerapan program-pogram yang

tepat serta mendukung proses Knowledge Managementyang

selanjutnya akan didukung dengan penentuan Teknologi yang

sesuai.

3. Bagi penulis, penelitian ini diharapkan dapat memberikan

pemahaman yang baik dan benar tentangKnowledge Management

dan dapat diimplementasi dalam perbaikan proses management

agar bermanfaat bagi organisasi khususnya HR Department di PT

Vale Indonesia Tbk. Selain itu penulis juga ingin hasil ini

bermanfaat sebagai sumber informasi dan referensi bagi penulis

dan pembaca lain yang ingin mengetahui tentang Knowledge

Management.

1.5. Batasan Masalah

Adapun batasan masalah dalam penelitian ini adalah:

1. Area penelitian untuk pengambilan data hanya pada HR

Department di PT Vale Indonesia Tbk.

2. Metode Pengambilan data dilakukan dengan menggunakan Metode

Kuisioner.

13

3. Perusahaan yang organisasinya melakukan pengembangan

karyawan melalui Knowledge Management System untuk

meningkatkan kinerja karyawan.

4. Data yang dikumpulkan untuk kemudian digunakan sebagai bahan

analisis berasal dari perwakilan top management, manager dan

karyawan di Human Resources Department PT Vale Indonesia Tbk.

5. Pengujian yang dilakukan menggunakan software SPSS (Statictical

Package for the Social Sciences).

1.6. Sistematika Penulisan

Sistematika penulisan tesis ini disusun sebagai berikut :

BAB I : PENDAHULUAN

Bab ini berisi uraian tentang latar belakang masalah yang mendasari

pentingnya diadakan penelitian, identifikasi, perumusan masalah

penelitian, maksud dan tujuan penelitian, kegunaan penelitian yang

diharapkan, batasan masalah yang diajukan serta sistematika

penulisan.

BAB II : TINJAUAN PUSTAKA

Bab ini berisi tinjauan teori utama dan pendukung yang

mendiskripsikan pengertian, jenis-jenis dan prinsip dasar, serta

penelitian terdahulu dalam bidang Knowledge Management yang

berhubungan dengan Pelatihan Karyawan, Kepemimpinan dan

Sharing Knowledge.

BAB III : METODOLOGI PENELITIAN

Bab ini berisi uraian tentang Desain Penelitian, Operasional Variabel

dan Pengukuran, Populasi dan Sampel Penelitian, Teknik

Pengumpulan Data dan Teknik Analisis Data yang digunakan,

Rancangan Uji Hipotesis serta Jadwal Penelitian.

14

Bab IV : GAMBARAN UMUM OBYEK PENELITIAN

Bab ini menjelaskan tentang gambaran umum obyek penelitian

dimana penelitian ini dilakukan di PT Vale Indonesia Tbk khususnya di

HR Department.

BAB V : HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

Dalam bab ini diuraikan tentang Hasil Penelitian yang meliputi

wawancara, pengolahan data dan analisis yang kemudian dilakukan

pengujian statistik, ditafsirkan dan pembahasan dikaitkan dengan

kerangka teoritikmengenai penerepan Knowledge Management

terhadap peningkatan kinerja karyawan di HR Department dengan

variabel-variabel yang telah ditentukan.

BAB VI : KESIMPULAN DAN SARAN

Bab ini merupakan kristalisasi dari semua yang telah dicapai.

Tersusun atas pokok-pokok kesimpulan dan saran-saran yang perlu

disampaikan kepada pihak-pihak yang berkepentingan dengan hasil

penelitian untuk pengambilan langkah kebijakan lebih lanjut.

15

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Sumber Daya Manusia

Sumber daya manusia merupakan salah satu sumber daya

yang terdapat dalam organisasi. Werther dan Davis yang dikutif oleh Edy

Sutrisno (2009:1)menyatakan bahwa sumber daya manusia adalah

pegawai yang siap, mampu, dan siaga dalam mencapai tujuan-tujuan

organisasi. Timbulnya kebutuhan untuk membantu organisasidalam

melaksanakan tujuannya merupakan profesionalismedalambekerja.

Kebutuhanakanprofesionalisme menunjukan bahwa semakin berperannya

sumberdaya manusiadalam mencapaikeberhasilan organisasi.

Tujuan organisasi agar dapat tercapai dengan baik, dibutuhkan

sumber daya manusia yang memenuhi syarat-syarat dan kriteria

organisasi (Sofyandi,2008:53). Kriteria organisasi tersebut diharapkan

akan terbentuk sumber daya manusia yang produktif yang berguna

terhadap pencapaian tujuan organisasi.

1. Pengertian sumber daya manusia menurut para ahli dapat

dilihat sebagai berikut:

a. Menurut Hadari Nawawi yang dikutif oleh Ambar Teguh

Sulistiyani dan Rosidah yang dimaksudkan sebagai sumber daya

manusia meliputi tiga pengertian yaitu

• Sumber daya manusia adalah manusia yang bekerja

di lingkungan suatu organisasi (disebut juga personil,

tenaga kerja, pegawai atau karyawan).

• Sumber daya manusia adalah potensi manusiawi

sebagai penggerak organisasi dalam mewujudkan

eksistensinya.

• Sumber daya manusia adalah potensi yang

merupakan asset dan berfungsi sebagai modal (non

16

material/non finansial) di dalam organisasi bisnis, yang

dapat diwujudkan menjadi potensi nyata (real) secara fisik

dan non fisik dalam mewujudkan eksistensinya. (Nawawi

dalam Sulistiyani dan Rosidah, 2003:9)

b. Menurut Hamalik (2001:7) sumber daya manusia adalah

“Tenaga kerja yang memiliki potensi, kemampuan tepat guna,

berpribadi dalam kategori tertentu untuk bekerja dan berperan

serta dalam pembangunan, sehingga berhasil guna bagi dirinya

dan masyarakat secara keseluruhan”

c. Menurut Hasibuan (2005:224) sumber daya manusia adalah

“kemampuan terpadu dari daya pikir dan daya fisik yang dimilki

individu. Perilaku dan sifatnya ditentukan oleh keturunan dan

lingkungannya, sedangkan prestasi kerjanya dimotivasi oleh

keinginan untuk memenuhi kepuasannya.”

d. Menurut Komang (2012:5) sumber daya manusia adalah

“kemampuan pontensial yang dimilki oleh manusia yang terdiri

dari kemampuan berfikir, berkomunikasi, bertindak, dan

bermoral untuk melaksanakan suatu kegiatan baik bersifat

teknis maupun manajerial.”

Sejalan dengan definisi sumber daya manusia di atas, Faustino

Cardoso Gomes menyebutkan bahwa :

“Sumber daya manusia merupakan salah satu sumber daya yang

terdapat dalam organisasi, meliputi semua orang yang melakukan

aktivitas. Secara umum sumber daya yang terdapat dalam

suatu organisasi bias dikelompokkan atas dua macam, yaitu

a) sumber daya manusia (human resource),

b) sumber daya non-manusia (non-human

resources)”(Gomes, 2003:1).

Sumber daya manusia merupakan potensi yang dimiliki

oleh manusia seperti keahlian, kemampuan sedangkan sumber

daya non manusia terdiri atas,sumber daya alam (natural

resources), modal, mesin, teknologi, material. Kedua sumber daya

17

tersebut sangat penting, akan tetapi sumber daya manusia merupakan

faktor dominan, karena sumber daya manusia memiliki akal, perasaan,

keinginan, pengetahuan, keterampilan, kebutuhan dan sebagainya.

Prinsipnya, bahwa sumber daya manusia adalah satu-satunya

sumber daya yang sangat menentukan organisasi.

Sumber daya manusia (human resources) memiliki

pengertian (Wahyudi, 1996:8) sebagai berikut :

a) Secara makro, sumber daya manusia merupakan

keseluruhan potensi tenaga yang terdapat di suatu

negara, jadi menggambarkan jumlah angkatan kerja dari

suatu Negara/daerah.

b) Secara mikro, sumber daya manusia merupakan

segolongan masyarakat yang memenuhi kebutuhan

hidupnya dengan bekerja pada suatu unit kerja/organisasi

tertentu baik pemerintah maupun swasta.

Pengertian sumber daya manusia mencakup semua unsur yang

dimilikinya. Unsur yang dimilikinya itu seperti, energi, bakat, keterampilan,

kondisi fisik dan mental manusia yang dapat digunakan untuk

berproduksi. Unsur yang dimiliki diharapkan dapat menunjang kebutuhan

dalam mencapai tujuan.

Sumber daya manusia dipandang memiliki peranan yang

semakin besar bagi kesuksesan suatu organisasi. Organisasi

pemerintah maupun swasta menyadari bahwa unsur “manusia” yang

memiliki keunggulan dalam bersaing akan membawa organisasi

kearah yang lebih maju. Unsur-unsur (variables) sumber daya

manusia menurut Faustino Cardoso Gomes (2003:26) dalam bukunya

yang berjudul Manajemen Sumber Daya Manusia meliputi :

a) Kemampuan-kemampuan (Capabilities ),

b) Sikap (Attitudes),

c) Nilai-nilai (Values),

d) Kebutuhan-kebutuhan (Needs),

e) Karakteristik demografisnya (Penduduk).

18

Unsur-unsur sumber daya manusia seperti kemampuan, sikap, nilai

kerja,kebutuhan serta kependudukan merupakan daya yang terdapat

pada manusia. Memperoleh sumber daya tersebut tergantung dari

manajemen sumber daya manusianya mulai dari penarikan sumber daya

manusia, seleksi, pengembangan, pemeliharan sumber daya manusia

harus dilakukan secara selektif untuk menghasilkan sumber daya

manusia yang handal dan berkualitas.

“Sumber daya manusia yang berkualitas tinggi adalah sumber daya

yang mampu menciptakan bukan saja nilai komparatif, tetapi juga

nilai kompetitif-generatif-inovatif dengan menggunakan energi tertinggi

seperti intelligence, creativity, dan imagination, tidak lagi semata-mata

menggunakan energi kasar seperti bahan mentah, lahan, air, tenaga,

otot dan sebagainya. (Ndaraha, 1999:12)”

Pendapat Taliziduhu Ndaraha menyebutkan bahwa kualitas sumber

daya manusia yang tinggi mampu menggunakan daya yang

bersumber pada dirinya tidak hanya otot, keterampilan dan kemampuan

tetapi pola pikir, kecerdasaan dan kekreatifitasan. Sumber daya manusia

merupakan satu- satunya sumber daya yang memiliki akal perasaan,

keinginan, keterampilan, pengetahuan.

2. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Sebelum masuk ke pengertian manajemen sumber daya

manusia, perlu kita ketahui pengertian manajemen itu sendiri adalah

proses pendayagunaan bahan baku dan sumber daya manusia untuk

mencapai tujuan-tujuan yang ditetapakan. Proses ini melibatkan

organisasi, arahan, koordinasi, dan evaluasi orang-orang guna

mencapai tujuan-tujuan tersebut” (Simamora, 1999:3)

Pendapat tersebut menyebutkan bahwa manajemen

mempunyai tujuan yang ingin dicapai, manajemen dilakukan oleh dua

orang atau lebih yang mempunyai tujuan yang sama. Kegiatan

manajemen yang baik dilaksanakan dengan koordinasi yang baik

19

mulai dari perencanaan sumber daya sampai kepada pengawasan

sumber daya manusia.

Dharma Setyawan Salam dalam bukunya yang berjudul

Manajemen Pemerintahan Indonesia mendefinisikan

“Manajemen adalah suatu kegiatan organisasi,sebagai suatu

usaha dari sekelompok orang yang bekerja sama dalam

rangka mencapai tujuantertentu yang mereka taati sedemikian

rupa sehingga diharapkan hasil yang akan dicapai sempurna, yaitu

efektif dan efisien” (Salam, 2007:12).

Penjelasan di atas menyebutkan bahwa manajemen

melibatkan berbagai kegiatan dan elemen-elemen organisasi baik

internal, eksternal, sarana, prasarana maupun fungsi atau jabatan

dalam suatu organisasi. Dengan manajemen yang dikelola dengan

baik diharapkan mendapatkan hasil yang diinginkan.

Adapun pengertian manajemen sumber daya manusia itu sendiri menurut

para ahli dapat dilihat sebagai berikut:

a) Menurut Hasibuan (2005:10) Manajemen sumber daya

manusia adalah “ilmu yang mengatur hubungan dan

peranan tenaga kerja agar efektif dan efisein membantu

terwjudnya tujuan perusahaan, pegawai dan

masyarakat.”

b) Menurut Heidjrachman dkk. (2005:5): Manajemen

personalia adalah ”perencanaan, pengorganisasian,

pengarahan, pengawasan dan pengadaan,

pengembangan, pemberian kompensasi,

pengintegrasian, dan pemeliharaan tenaga kerja dalam

maksud untuk membantu mencapai tujuan-tujua

perusahaan, individu, dan masyarakat.”

20

c) Menurut Siagian (2002:21): Manajemen sumber daya

manusia adalah “seni untuk merencanakan,

mengorganisasikan, mengarahkan, mengawasi kegiatan-

kegiatan, sumber daya manusia, atau pegawai dalam

rangka mencapai tujuan perusahaan.”

d) Menurut Gibson, (2001:7) Manajemen Sumber Daya

Manusia adalah sebagai berikut: “Human resources

managemen can be defined as the process of

accomplishing or organizational objectives by acquiring,

retaining, terminating, developing, and proferly using the

human resources in an organization.”

e) Amstrong (2002:1) juga mengemukakan bahwa, “Human

resources management is defined as a strategic and

coherent approach to the management of an organization

most valued assets the people working there who

individually and collectively contribute to the achievement

of it’s objectivies.”

f) Komang (2012:5) manajemen sumber daya manusia

adalah “suatu proses pemanfaatan SDM secara efektif

dan efisien melalui kegiatan perencanaan, penggerakan,

dan pengendalian semua nilai yang menjadi kekuatan

manusia untuk mencapai tujuan.”

g) Rivai (2008 : 1) mengemukakan bahwa manajemen

sumber daya manusia merupakan salah satu bidang dari

manajemen umum yang meliputi segi perencanaan,

pengorganisasian, pelaksaan dan pengendalian.

h) Sedarmayanti (2001: 59) berpendapat bahwa

manajemen sumber daya manusiaadalah kebijakan dan

praktik menetukan aspek “manusia” atau sumberdaya

manusia dalamposisi manajemen, termasuk merekrut,

menyaring, melatih, member penghargaan dan penilaian.

21

Peran sumber daya manusia menurut beberapa ahli adalah sebagai

berikut:

a) Menurut Komang (2012:7) peran sumber daya manusia

sebagai berikut:

• Sumber Daya Manusia pengemban misi perusahaan

• Sumber Daya Manusia sebagai pimpinan/manajer

perusahaan

• Sumber Daya Manusia sebagai pekerja

b) Menurut Meldona (2009:29) peran manajer sumber daya

manusia adalah:

• Penasehat dan konsultan perusahaan

• Anggota tim manajemen senior

c) Menurut (Ike Kusdiyah 2008:7) peran manajemen

sumber daya manusia adalah:

• Peran administrasi manajemen sumber daya manusia

• Peran operasional manajemen sumber daya manusia

• Peran strategis manjemen sumber daya manusia

Menurut Abdurrahmat Fathoni (2006), sumber daya manusia

merupakan modal dan kekayaan yang terpenting dari setiap

kegiatan manusia. Manusia sebagai unsur terpenting mutlak

dianalisis dan dikembangkan. Waktu, tenaga, dan kemampuannya

benar-benar dapat dimanfaatkan secara optimal bagi kepentingan

organisasi, maupun bagi kepentingan individu (dalam Subekhi,

Jauhar, 2012, p. 13).

Menurut Saydam (2000, p. 496), “Pengembangan sumber

daya manusia merupakan kegiatan yang harus dilaksanakan

organisasi, agar pengetahuan (knowledge), kemampuan (ability),

keterampilan (skill) mereka sesuai dengan tuntutan pekerjaan yang

mereka lakukan. Dengan kegiatan pengembangan ini, maka

diharapkan dapat memperbaiki dan mengatasi kekurangan dalam

melaksanakan pekerjaan dengan lebih baik, sesuai dengan

perkembangan ilmu dan teknologi yang digunakan oleh organisasi.”

22

Menurut Hasibuan (2005, p. 70) tujuan pengembangan

sumber daya manusia tersebut pada hakikatnya adalah sebagai

berikut : (1) Produktivitas kerja, (2) Efisiensi, (3) Kerusakan, (4)

Kecelakaan, (5) Pelayanan, (6) Moral, (7) Karier, (8) Konseptual, (9)

Kepemimpinan, (10) Balas jasa, (11) Pelanggan atau pengguna

jasa.

Menurut Mangkunegara (2001, p. 57) menyebutkan

beberapa metode dalam pengembangan sumber daya manusia

adalah sebagai berikut :

1. Metode Pelatihan, metode pelatihan dapat digunakan pula

dalam pengembangan. Hal ini digunakan karena beberapa

pegawai adalah manajer, samua manajer adalah pegawai.

Metode pelatihan yang sering digunakan dalam pengajaran

pengembangan antara lain : simulasi, metode konfrensi, studi

kasus dan bermain peran.

2. Understudy adalah mempersiapkan peserta untuk

melaksanakan pekerjaan atau mengisi suatu posisi jabatan

tertentu. Konsep understudy merupakan suatu teknik

perencanaan pegawai yang berkualifikasi untuk mengisi

jabatan manajer. Teknik pengembangan understudy serupa

dengan metode on the job. Belajar dengan berbuat yang

ditekankan melalui kebiasaan.

3. Job Rotasi dan kemajuan bersama, job rotasi melibatkan

perpindahan peserta dari satu pekerjaan ke pekerjaan

lainnya. Kadang-kadang dari satu penempatan ke

penempatan lainnya direncanakan atas dasar tujuan belajar.

Kemajuan berencana tidak merubah keseimbangan status

dan gaji, tetapi melibatkan penempatan kembali dengan

asumsi mempunyai tugas dan tanggung jawab yang lebih

tinggi. Keuntungan dari job rotasi, antara lain pegawai

peserta mendapatkan gambaran yang luas mengenai

berbagai macam jenis pekerjaan, mengembangkan kerja

23

sama antar pegawai, mempermudah penyesuaian diri

dengan lingkungan tempat bekerja.

4. Coaching-Counseling adalah suatu prosedur pengajaran

pengetahuan dan keterampilan-keterampilan kepada pegawai

bawahan. Peranan job Coaching adalah memberikan

bimbingan kepada pegawai bawahan dalam menerima suatu

pekerjaan atau tugas dari atasannya.

Saydam (2000, p. 500) memaparkan manfaat yang diperoleh

dengan kegiatan pengembangan SDM, yaitu :

1. Organisasi akan berkemampuan menyesuaikan diri dengan

kebutuhan sekarang.

2. Organisasi akan mempunyai SDM yang selalu tampil

meyakinkan dalam melaksanakan pekerjaan.

3. Organisasi akan mampu menjawab tantangan perkembangan

keadaan masa depan.

4. Program organisasi akan tidak pernah ketinggalan dari para

pesaingnya.

5. Organisasi dapat meningkatkan prestasi pegawai secara

individual maupun kelompok.

6. Mekanisme organisasi lebih fleksibel dan tidak kaku dalam

menggunakan teknologi baru.

7. Biaya produksi yang dikeluarkan lebih efisien.

8. Organisasi dapat mempersiapkan pegawai-pegawai untuk

menduduki jabatan yang lebih tinggi.

Menurut Mathis dan Jackson dalam bukunya yang berjudul “Manajemen

Sumber Daya Manusia” (2006, p.43) manajemen sumber daya manusia

terdiri atas beberapaaktivitas yang saling berhubungan yang erjadi dalam

konteks organisasi, yaitu:

24

1. Perencanaan dan Analisis SDM

Aktivitas perencanaan ini dilakukan untuk mengantisipasi

kekuatan yang akan mempengaruhi pasokan dan permintaan

akan tenaga kerja. Sedangkan, aktivitas analisis dan penilaian

selektivitas SDM juga penting dilakukan sebagai bagian dari

menjaga daya saing organisasi. Dukungan informasi akurat dan

tepat waktu yang didapatkan dari Sistem Informasi Sumber Daya

Manusia (SISDM) sangat dibutuhkan untuk menunjang aktivitas ini.

2. Kesetaraan Kesempatan Bekerja

Kepatuhan pada hukum dan peraturan Kesetaraan

Kesempatan Bekerja (Equal Employment Opportunity)

mempengaruhi aktifitas SDM lainnya dan menjadi bagian yang

tidak terpisahkan dari manajemen SDM. Contohnya,

perencanaan SDM harus memastikan sumber tenaga kerja

yang bervariasi untuk memenuhi jumlah tenaga kerja yang

ditetapkan oleh hukum dan peraturan. Selain itu, pada saat

perekrutan, seleksi dan pelatihan, semua manajer harus

mengerti peraturan ini.

3. Perekrutan

Sasaran perekrutan adalah untuk menyediakan pasokan

tenaga kerja yang cukup untuk memenuhi kebutuhan

organisasi. Dengan mengerti apa yang dilakukan oleh tenaga

kerja, analisis perkerjaan (job analysis) adalah dasar dari

fungsi perekrutan. Dari sini, uraian pekerjaan (job description)

dan spesifikasi pekerjaan (job spesification), dapat dipersiapkan

untuk proses perekrutan. Proses seleksi sangatlah menekankan

pada pemilihan orang yang memenuhi kriteria persyaratan

(qualified) untuk mengisi lowongan pekerjaan.

4. Pengembangan SDM

Pekerjaan pasti akan berevolusi dan berubah, karena itu diperlukan

pelatihan yang berkesinambungan untuk tanggap pada

perubahan teknologi. Pengembangan semua tenaga kerja,

25

termasuk pengawas (supervisor) dan manajer, diperlukan untuk

menyiapkan organisasi menghadap tantangan ke depan.

Perencanaan karir (career planning) mengidentifikasi jalur

dan aktivitas setiap individu yang berkembang di suatu organisasi.

5. Kompensasi dan Keuntungan

Kompensasi diberikan pada tenaga kerja yang melakukan

kerja organisasi seperti pembayaran (pay), insentif (incentive),

dan keuntungan (benefits). Perusahaan harus mengembangkan

dan selalu memperbaiki sistem upah dan gaji. Program insentif

seperti pembagian keuntungan dan penghargaan atas

produktivitas semakin banyak dilakukan.

6. Kesehatan,

Keselamatan dan Keamanan Kerja Kesehatan dan keselamatan

fisik serta mental tenaga kerja adalah hal yang utama.

Occupational Safety and Health Act (OSHA) atau Undang-

Undang Keselamatan dan Kesehatan Kerja telah membuat

organisasi lebih tanggap atas isu kesehatan dan

keselamatan. Pertimbangan tradisional atas keselamatan

kerja terfokus pada mengurangi atau menghapuskan kecelakaan

kerja. Pertimbangan lain adalah pada isu kesehatan yang

timbul pada ingkungan kerja yang berbahaya seperti resiko

terkena bahan kimia atau teknologi baru. Keamanan tempat

kerja juga semakin penting karena kekerasan tidak jarang

terjadi di sini.

7. Hubungan Tenaga Kerja dan Buruh / Manajemen

Hak-hak tenaga kerja harus diperhatikan, tidak peduli apakah

ada atau tidak ada serikat tenaga kerja. Komunikasi dan

pembaharuan kebijakan dan peraturan SDM sangat penting

untuk dikembangkan sehingga manajer dan tenaga kerja tahu

apa yang diharapkan dari mereka.

26

2.2 Kepemimpinan

Secara sederhana, kepemimpinan adalah kemampuan untuk

mempengaruhi orang lain, Bethel1990 dalam Chang & Lee, 2007).

Bohn dan Grafton (2002 dalam Chang & Lee, 2007) menyatakan

bahwa kepemimpinan berarti sebuah jalan untuk menciptakan visi

yang jernih, memilih anak buah yang memiliki rasa percaya diri,

yang dicipta melalui koordinasi dan komunikasi.

Pengertian pemimpin menurut Suradinata (1997:11) adalah

orang yang memimpin kelompok dua orang atau lebih, baik

organisasi maupun keluarga. Sedangkan kepemimpinan adalah

kemampuan seorang pemimpin untuk mengendalikan, memimpin,

mempengaruhi fikiran, perasaan atau tingkah laku orang lain untuk

mencapai tujuan yang telah ditentukan sebelumnya.

Menurut Winardi (1990:32) bahwa pemimpin terdiri dari

pemimpin formal (formal leader) dan pemimpin informal (informal

leader). Pemimpin formal adalah seorang (pria atau wanita) yang

oleh organisasi tertentu (swasta atau pemerintah) ditunjuk

(berdasarkan surat-surat keputusan pengangkatan dari organisasi

yang bersangkutan) untuk memangku sesuatu jabatan dalam

struktur organisasi yang ada dengan segala hak dan kewajiban yang

berkaitan dengannya untuk mencapai sasaran-sasaran organisasi

tersebut yang ditetapkan sejak semula. Sedangkan kepemimpinan

adalah merupakan suatu kemampuan yang melekat pada diri

seorang yang memimpin yang tergantung dari macam-macam

faktor, baik faktor intern maupun faktor ekstern.

Siagian (1986:12) berpendapat bahwa kepemimpinan adalah

keterampilan dan kemampuan seseorang mempengaruhi perilaku

orang lain, baik yang kedudukannya lebih tinggi maupun lebih lebih

rendah daripada nya dalam berfikir dan bertindak agar perilaku yang

semula mungkin individualistik dan egosentrik berubah menjadi

perilaku organisasional.

27

Menurut Lord & Maher (Nye & Simonetta, 1996, dalam Muh

Su’ud, 2000), seseorang menjadi pemimpin karena dipersepsikan

pihak lain sebagai pemimpin. Pemimpin adalah obyek persepsi,

apakah akan dipersepsi sebagai orang yang kredibel, juga

tergantung pada pelaku persepsi (perceiver) dalam menyeleksi,

mengorganisasikan, dan menafsirkan informasi yang diterimanya.

Penjelasan yang lebih spesifik tentang gaya kepemimpinan

dikemukakan oleh Hersey dan Blanchard (dalam Thoha, 2001),

yaitu pola perilaku yang diperlihatkan oleh orang itu pada saat

mempengaruhi aktivitas orang lain seperti yang dipersepsikan orang

lain. Gaya kepemimpinan yang dimaksudkan dalam pengertian ini

merupakan persepsi orang lain, pengikut atau bawahan yang akan

dipengaruhi perilakunya dan bukannya persepsi pemimpin itu

sendiri.

Segala sesuatu yang dikatakan, dilakukan dan segala

perasaan yang ditunjukkan adalah diamati oleh orang lain dan

memiliki pengaruh terhadap organisasi. Para pemimpin mewarisi

tanggung jawab untuk memberi teladan perilaku yang diinginkan

bukan hanya untuk memberi manfaat bagi organisasi, tetapi juga

bagi manfaat orangorang yang mereka bimbing. Di sepanjang

sejarah, model-model memiliki pengaruh yang penting terhadap

pertumbuhan dan perkembangan manusia. Seperti yang terbukti

benar pada seluruh agama dan pemerintahan yang sukses; para

pemimpin memodelkan standar, iklim dan ekspektasi bagi

organisasi. (Scarnati, 2002)

Tiga teori yang menjelaskan munculnya pemimpin adalah

sebagai berikut (Kartono, 1998:29) :

a) Teori Genetis menyatakan sebagai berikut : 1) Pemimpin itu

tidak dibuat, akan tetapi lahir jadi pemimpin oleh bakatbakat

alami yang luar biasa sejak lahirnya. 2) Dia ditakdirkan lahir

menjadi pemimpin dalam situasi dan kondisi yang

28

bagaimanapun juga, yang khusus. 3) Secara filsafat, teori

tersebut menganut pandangan deterministis.

b) Teori Sosial (lawan Teori Genetis) menyatakan sebagai

berikut : 1) Pemimpin itu harus disiapkan, dididik, dan

dibentuk, tidak terlahirkan begitu saja. 2) Setiap orang bisa

menjadi pemimpin melalui usaha penyiapan dan pendidikan

serta didorong oleh kemauan sendiri.

c) Teori Ekologis atau Sintetis (muncul sebagai reaksi dari

kedua teori tersebut lebih dahulu), menyatakan sebagai

berikut : Seseorang akan sukses menjadi pemimpin bila sejak

lahirnya dia telah memiliki bakat-bakat kepemimpinan, dan

bakat-bakat ini sempat dikembangkan melalui pengalaman

dan usaha pendidikan; juga sesuai dengan tuntutan

lingkungan/ekologisnya.

Menurut Stogdill dalam Lee (1989), menyatakan bahwa

pemimpin itu harus memiliki beberapa kelebihan, yaitu :

a) Kapasitas: kecerdasan, kewaspadaan, kemampuan berbicara

atau verbal facility, keaslian, kemampuan menilai.

b) Prestasi (Achievement) : gelar kesarjanaan, ilmu

pengetahuan, perolehan dalam olah raga, dan atletik, dan

sebagainya.

c) Tanggung Jawab : mandiri, berinisiatif, tekun, ulet, percaya

diri, agresif, dan punya hasrat untuk unggul.

d) Partisipasi : aktif, memiliki sosiabilitas tinggi, mampu bergaul,

kooperatif atau suka bekerjasama, mudah menyesuaikan diri,

punya rasa humor.

e) Status : meliputi kedudukan sosial ekonomi yang cukup

tinggi, populer, tenar.

Kepemimpinan adalah suatu proses dimana individu

mempengaruhi kelompok untuk mencapai tujuan umum Northouse,

P.G.(2003:3). Pengertian ini dipertajam oleh Dubrin bahwa

kepemimpinan itu adalah kemampuan untuk menanamkan

29

keyakinan dan memperoleh dukungan dari anggota organisasi untuk

mencapai tujuan organisasi, Dubrin,A.J. (2001:3). Kepemimpinan itu

ada pada diri pemimpin / manajer. Dari aspek karakteristik

dibedakan antara karakteristik pemimpin (leader) dengan

karkateristik manajer. Luthans (2002: 576) menegaskan bahwa

karakteristik pemimpin di Abad XXI adalah: Innovates (menciptakan

sesuatu yang baru); Anoriginal (asli dari pemimpin); Develops

(mengembangkan); Focuses on people (terkonsentrasi pada

manusia); Inspires trust (menghidupkan rasa percaya); Longrange

perspective (memiliki prespektif jangka panjang); Asks what and

why (ia menanyakan apa dan mengapa); Eye on the horizon

(berpandangan sama pada sesamanya); Originates (memiliki

keaslian); Challenges the Status quo (menentang kemapanan); Own

person (mengakui tanggung jawab ada pada pemimpin); Does the

right thing (mengerjakan yang benar).

Menurut Ishak Arep dan Tanjung (2003:93) bahwa

kepemimpinan (leadership) adalah kemampuan seseorang untuk

menguasai atau mempengaruhi orang lain atau masyarakat yang

berbeda-beda manuju pencapaian tertentu.

Jadi kepemimpinan atau leadership ini merupakan sifat-sifat

yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin (leader), yang dalam

penerapannya mengandung konsekuensi terhadap diri dalam

penerapannya mengandung konsekuensi terhadap diri si pemimpin,

antara lain sebagai berikut :

a) Harus berani mengambil keputusan sendiri secara tegas dan

tepat (decision making)

b) Harus berani menerima resiko sendiri

c) Harus berani menerima tanggung jawab sendiri (The

Principle of Absolutenes of Responsibility).

Selanjutnya Ishak Arep dan Tanjung (2003:23) menyatakan

bahwa dalam mencapai tujuan sebagaimana telah dikemukakan

diatas, yakni untuk dapat menguasai atau mempengaruhi serta

30

memotivasi orang lain, maka dalam penerapan Manajemen Sumber

Daya Manusia lazimnya digunakan 4 (empat) macam gaya

kepemimpinan, yaitu :

a) Democratic Leadership adalah suatau gaya kepemimpinan

yang menitikberatkan kepada kemampuan untuk

menciptakan moral dan kemampuan untuk menciptakan

kepercayaan.

b) Dictatorial atau Autocratic Leadership, yakni suatu gaya

leadership yang menityikberatkan kepada kesanggupan

untuk memaksakan keinginannya yang mampu

mengumpulkan pengikut-pengikutnya untuk kepentingan

pribadinya dan/atau golongannya dengan kesediaan untuk

menerima segala resiko apapun.

c) Paternalistic Leadership, yakni bentuk antara gaya pertama

(democratic) dan kedua (dictatorial) diatas. Yang pada

dasarnya kehendak pemimpin juga harus berlaku, namun

dengan jalan atau melalui unsur-unsur demokratis. Sistem

dapat diibaratkan diktator yang berselimutkan demokratis.

d) Free Rein Leadership, yakni salah satu gaya kepemimpinan

yang 100% menyerahkan sepenuhnya seluruh kebijakan

pengoperasian Manajemen Sumber Daya Manusia kepada

bawahannya dengan hanya berpegang kepeda ketentuan-

ketentuan pokok yang ditetapkan oleh atasan mereka.

Pimpinan disini hanya sekedar mengawasi dari atas dan

menerima laporan kebijaksanaan pengoperasian yang telah

dilaksanakan oleh bawahannya. Gaya kepemimpinan ini

terutama diterapkan oleh Pemerintah Republik Indonesia.

31

2.3 Pelatihan Karyawan

Pelatihan (training) merupakan proses pembelajaran yang

melibatkan perolehan keahlian, konsep, peraturan, atau sikap untuk

meningkatkan kinerja tenga kerja, Simamora(2006: 273). Menurut

pasal I ayat 9 undang-undang No.13 Tahun 2003. Pelatihan kerja

adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh,

meningkatkan, serta mengembangkan kompetensi kerja,

produktivitas, disiplin, sikap, dan etos kerja pada tingkat ketrampilan

dan keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan kualifikasi jabatan

dan pekerjaan.

Yoder (2008: 43-44) mengemukakan, ”Training is a means of

preparing rank-and-file employees for promotion to supervisory

positions and for improving their competence and capability while

they hold such leadership assignments”. Artinya pelatihan dapat

diberi makna sebagai persiapan untuk (1) meningkatkan kompetensi

dan keterampilan staf, (2) persiapan promosi untuk posisi-posisi

kepenyeliaan, atau (3) peningkatan kinerja kepimimpinan bagi

orang-orang yang berada pada posisi tersebut.

Pelatihan memiliki peran penting dalam menentukan

efektifitas, efisiensi perusahaan serta kinerja karyawan. Simamora

(2003:349) mengemukakan manfaat pelatihan, yaitu :

a) Menciptakan sikap, loyalitas dan kerjasama yang lebih

menguntungkan

b) Meningkatkan kuantitas dan kualitas produktivitas

c) Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan agar

mencapai standar-standar kinerja yang dapat diterima

d) Membantu dalam meningkatkan dan pengembangan

pribadi karyawan

e) Memenuhi kebutuhan-kebutuhan perencanaan sumber

daya manusia.

f) Mengurangi frekuensi dan biaya kecelakaan kerja

32

g) Membantu karyawan dalam peningkatan dan

pengembangan pribadi mereka

Tujuan diselenggarakan peltihan dan pengembangan kerja menurut

Simamora, (2006:276) diarahkan untuk membekali, meningkatkan,

dan mengembangkan kompetensi kerja guna meningkatkan

kemampuan, produktivitas dan kesejahteraan. Adapun tujuan-

tujuannya sebagai berikut:

a) Memperbaiki kinerja karyawan-karyawannya yang bekerja

secara tidak memuaskan karena kekurangan

keterampilan merupakan calon utama pelatihan,

kendatipun tidak dapat memecahkan semua masalah

kinerja yang efektif, progaram pelatihan dan

pengembangan yang sehat sering berfaedah dalam

meminimalkan masalah ini.

b) Memuktahirkan keahlian para karyawan sejalan dengan

kemajuan teknologi. Melalui pelatihan, pelatih memastikan

bahwa karyawan dapat megaplikasikan teknologi baru

secara efektif. Perubahan teknologi pada gilirannya,

berarti bahwapekerjaan senantiasa berubah dan keahlian

serta kemampuan karyawan haruslah dimuktahirkan

melalui pelatihan, sehingga kemajuan teknologi dapat

diintgrasikan dalam organisasi secara sukses.

c) Mengurangi waktu pembelajaran bagi karyawan baru agar

kompoten dalam pekerjaan. Seorang karywan baru acap

kali tidak menguasai keahlian dan kemampuan yang

dibutukan untuk menjadi ”job comotent” yaitu mencapai

output dan standar mutu yang diharapkan.

d) Membantu memecahkan msalah orperasional. Para

manejer harus mencapai tujuan mereka dengan

kelangkaan dan kelimpahan suber daya: kelangkaan

sumberdaya finansial dan sumberdaya teknologis

33

manusia (human tecnilogical resourse), dan kelimpahan

masalah keuangan, manusia dan teknologis.

e) Mempersiapkan karyawan untuk promosi satu cara untuk

menarik, menahan, dan memotivasi karyawan adalah

melalui program pengembangan karir yang sistematis.

Pengembangan kemampuan promosional karyawan

konsisten dengan kebijakan sumberdaya manusia untuk

promosi dari dalam: pelatihan adalah unsur kunci dalam

sistem pengembangan karir. Dengan secara

berkesinambungan mengembangkan dan

mempromosikan semberdaya manusianya melalui

pelatihan, manejer dapat menikmati karyawan yang

berbobot, termotivasi dan memuaskan.

f) Mengorientasikan karyawan terhadap organisasi, karena

alasan inilah, beberapa penyelenggara orientasi

melakukan upaya bersama dengan tujuan

mengorientasikan para karyawan baru terhadap

organisasi dan bekerja secara benar.

g) Memenuhi kebutuhan pertumbuhan pribadi. Misalnya

sebagian besar manejer adalah berorientasi pencapaian

dan membutuhkan tantangan baru dipekerjaannya.

Pelatihan dan pengembangan dapat memainkan peran

ganda dengan menyediakan aktivitas-aktivitas yang

menghasilkan efektifitas organisasional yang lebih besar

dan meningkatkan pertumbuhan pribadi bagi semua

karyawan.

Pelatihan – pelatihan yang diperuntukkan karyawan dapat

menggunakan berbagai alternatif metode dan menurut Dessler

(2008: 285-292) menyatakan bahwa terdapat beberapa bentuk

metode pelatihan, yaitu:

a) On the Job Training atau disingkat OJT berarti meminta

seseorang untuk mempelajari pekerjaan itu dengan

34

langsung mengerjakannya. Setiap karyawan melakukan

OJT saat bergabung dalam perusahaan.

b) Magang adalah suatu proses tersruktur dimana orang

menjadi pekerja yang terampil melalui kombinasi dari

pelajaran di kelas dan pelatihan dipekerjaan.

c) Job Instruction Training adalah sebuah rangkaian logis

dengan cara membuat daftar tugas setiap pekerjaan, dan

hal penting lainnya, untuk memberikan langkah-langkah

pelatihan secara bertahap kepada karyawan.

d) Pengajaran adalah metode yang cepat dan sederhana

untuk memberikan pengetahuan kepada sekelompok

orang untuk dilatih.

e) Pelajaran terprogram adalah metode sistematis belajar

sendiri untuk meningkatkan keterampilan dalan bekerja

dengan memberikan pertanyaan atau fakta yang

memungkinkan orang itu untuk memberikan respon, dan

memberikan orang yang belajar itu jawaban timbal balik

yang akurat.

f) Pelatihan dengan peralatan yang audiovisual adalah

teknik pelatihan dengan menggunakan audiovisual seperti

film, powerpoint, video konferensi, kaset audio, dan kaset

video yang dapat sangat efektif dan telah luas digunakan.

g) Pelatihan dengan simulasi adalah sebuah metode dimana

orang – orang yang dilatih belajar dengan peralatan

sebenarnya atau dengan simulasi yang akan digunakan

dalam pekerjaan, tetapi sebenarnya mereka dilatih diluar

pekerjaan.

h) Pelatihan berbasis komputer atau disebut juga computer-

based-training (CBT), orang yang dilatih menggunakan

sistem berbasis komputer dan atau CD-ROM untuk

secara interaktif meningkatkan pengetahuan atau

keterampilannya.

35

Beberapa kelemahan pelatih dapat menyebabkan gagalnya

sebuah program peltihan. Suatu pemahaman terdahap masalah

potensial ini harus dijelaskan selama pelatihan pata trainer.

Simamora (2006: 282). Kelemahan-kelemahan meliputi:

a) Pelatihan dan pengembangan dianggap sebagai obat

untuk semua penyakit organisasional.

b) Partisipan tidak cukup termotivasi untuk memusatkan

perhatian dan komitmen mereka.

c) Sebuah teknik dianggap dapat diterapkan disemua

kelompok, dalam semua situasi, dengan keberhasilan

yang sama.

d) Kinerja partisipan tidak dievaluasi begitu kayawan telah

kembali kepekerjaannya.

e) Informasi biaya-manfaat untuk mengevaluasi program

pelatihan tidak dikumpulkan.

f) Ketidakadaan atau kurangnya dukungan manajemen.

g) Peran utama penyelia/atasan tidak diakui.

h) Pelatihan bakal tidak akan pernah cukup kuat untuk

menghasilkan perbaikan kinerja yang dapat diveifikasi.

i) Sedikit atau tidak ada persiapan untuk tindak lanjut.

2.4 Sharing Knowledge

Bagian terpenting dari Knowledge Management (KM) adalah

bagaimana mendorong individu yang ada di dalam organisasi untuk

melakukan Sharing Knowledge mengenai apa yang mereka ketahui

(Orr dan Persson, 2003). Faktor kemampuan organisasi dalam

mendorong Sharing Knowledge (KS) behavior karyawan menjadi

sangat penting, karena melalui KS, knowledge dapat disebarkan,

dimplementasikan dan dikembangkan. Disisi lain, sharing

merangsang individu di dalam organisasi untuk dapat berpikir

secara kritis dan kreatif (Lindsey, 2006), sehingga pada akhirnya

36

dapat menghasilkan knowledge baru yang berguna bagi

perusahaan.

Secara konseptual KS behavior dapat didefinisikan sebagai

tingkatan sejauh mana seseorang secara aktual melakukan KS

(Bock dan Kim, 2002a; Bock dan Kim, 2002b). KS dapat pula

dipahami sebagai perilaku dimana seseorang secara sukarela

menyediakan akses terhadap orang lain mengenai knowledge dan

pengalamannya (Hansen dan Avital, 2005). Tipe KS behavior dapat

bervariasi mengikuti pemahaman terhadap knowledge itu sendiri.

Knowledge dapat dipahami sebagai aset individu atau organisasi

yang bersifat tacit maupun explicit (Hansen dan Avital, 2005).

Explicit knowledge adalah knowledge yang telah

terdokumentasikan, mudah dimodifikasi dan diartikulasikan serta

bersifat objektif. Sebaliknya, tacit knowledge adalah knowledge yang

belum terdokumentasikan dan melekat di dalam diri seseorang,

tidak mudah untuk diungkapkan dan bersifat subjektif (Nonaka dan

Takeuchi, 1995, Nonaka dan Konno, 1998; Akamavi dan Kimble,

2005; Tobing, 2007). Lin Lu et al. (2006) menyatakan bahwa

dimungkinkan terjadinya proses yang berbeda antara sharing tacit

dan explicit knowledge. Oleh karena itu, dalam penelitiannya KS

behavior diuraikan ke dalam tacit KS behavior dan explicit KS

behavior.

Menurut Subagyo (2007), berbagi pengetahuan merupakan

salah satu metode atau salah satu langkah dalam Knowledge

Management yang digunakan untuk memberikan kesempatan

kepada anggota suatu kelompok, organisasi, instansi atau

perusahaan untuk berbagi ilmu pengetahuan teknik, pengalaman,

ide yang mereka miliki kepada anggota lainnya. Berbagi

pengetahuan (Sharing Knowledge) dilakukan dengan diskusi rutin,

workshop, magang, dan pertemuan virtual dengan memanfaatkan

teknologi informasi dan komunikasi. Sharing pengetahuan tidak

dapat dilakukan tanpa adanya komunikasi lebih dari satu arah.

37

Francis Bacon’s (dalam Sangkala, 2007: 5) juga

mengungkapkan bahwa “knowledge itself power” yang diartikan

bahwa di dalam era ekonomi baru abad dua puluh satu ini kita telah

bergerak ke suatu dunia dimana berbagi pengetahuan (Sharing

Knowledge) adalah power. Oleh karena itu daya saing perusahaan

hakikatnya berasal dari pengetahuan.

WP2 Patners (2002) menyatakan bahwa tujuan dari KS

adalah untuk menciptakan kondisi agar ide-ide inovatif dapat

ditangkap, dibagi dan ditingkatkan menjadi knowledge baru, melalui

interaksi knowledge antar karyawan dan analisis perubahan

lingkungan di tempat organisasi beroperasi.

KS merupakan strategi untuk meningkatkan efektifitas dan

peluang atau kesempatan pengembangan kompetensi

(Ningky,2001). Beberapa hal yang perlu dilakukan untuk

menumbuhkan budaya berbagi pengetahuan di antaranya :

a) Menciptakan know-how di mana setiap pegawai

berkesempatan dan bebas menentukan cara baru untuk

menyelesaikan tugas dan berinovasi serta peluang untuk

mensinergikan pengetahuan eksternal ke dalam institusi.

b) Menangkap dan mengidentifikasi pengetahuan yang

dianggap bernilai dan direpresentasikan dengan cara

yang logis.

c) Penempatan pengetahuan yang baru dalam format yang

mudah diakses oleh seluruh pegawai dan pejabat.

d) Pengelolaan pengetahuan untuk menjamin kekinian

informasi agar dapat direview untuk relevansi dan

akurasinya.

e) Format pengetahuan yang disediakan di portal adalah

format yang user friendly agar semua pegawai dapat

mengakses dan mengembangkan setiap saat.

Sharing Knowledge di kalangan karyawan menjadi amat

penting dalam meningkatkan kemampuan manusia untuk berpikir

38

secara logika yang akan menghasilkan suatu bentuk inovasi.

Menurut Carl Davidson dan Philip Voss (2003), mengatakan bahwa

mengelola knowledge sebenarnya merupakan bagaimana

organisasi mengelola staf, sebenarnya menurut mereka bahwa

Knowledge Management adalah bagaimana orang-orang dari

berbagai tempat yang berbeda mulai saling bicara, yang sekarang

populer dengan label learning organization.

Untuk implementasi Sharing Knowledge tentunya diperlukan

metode dan teknik yang baik. Menurut Mark Faul (2006), beberapa

teknik yang dapat dilakukan antara lain:

a) Asistensi kelompok, yaitu mempelajari dari pengalaman

kolektif kelompok terkait bagaimana pendekatan-

pendekatan orang lain terhadap penyelesaian suatu

permasalahan, membangun ide-ide dan solusi untuk

permasalahan yang ada, pencerahan-pencerahan yang

didapatkan, dan membangun ikatan yang kuat antara

anggota kelompok.

b) Review setelah tindakan (after action review), yaitu

mempelajari tindakan yang lebih baik yang dapat

dilakukan di masa datang, mengembangkan teknik-teknik

dan proses di masa yang akan datang, membangun

kepercayaan, dukungan diantara anggota kelompok,

membagikan umpan balik dan tanggapan-tanggapan.

c) Retrospect, yaitu belajar dari proyek, pengalaman dan

kegiatan, yaitu mempelajari bagaimana melakukan

aktivitas yang sama dengan lebih baik dengan

mempelajari dan mereview prosesnya,

mendokumentasikan dengan baik setiap proses yang ada.

d) Online dengan komunitas, yaitu berhubungan dengan

komunitas-komunitas yang bercirikan atau minat yang

sama secara pengetahuan, para ahli yang juga memiliki

minat yang sama, membagi ide, pertanyaan dan isu

39

kepada komunitas-komunitas yang terkait, berinteraksi

dengan orang-orang secara cepat dan efisien dengan

komunitas-komunitas di dunia maya (virtual).

Sedangkan metode-metode yang dapat dikembangkan dan

diterapkan antara lain dengan :

a) Peer assist

b) After action review

c) Storytelling

d) Mentoring

e) Coaching

2.5 Knowledge Management

Pengetahuan tidaklah cukup bermakna bila belum dikelola

dengan baik menjadi suatu nilai, sehingga diperlukan suatu usaha

dan pola dalam mengelola pengetahuan. Pengelolaan

pengetahuan tersebut disebut dengan manajemen pengetahuan.

Terminologi pengetahuan (knowledge) pertama kali

diperkenalkan oleh Henry pada tahun 1974 yang mengungkapkan

adanya perbedaan makna dan adanya transisi dari data, informasi

hingga menjadi knowledge Wallace (2007:135).

Adapun istilah manajemen pengetahuan (Knowledge

Management) yang dikenal luas di dunia bisnis adalah suatu

pengelolaan sumber daya untuk dapat menangkap, menyimpan,

menyebarluaskan dan menggunakan pengetahuan-pengetahuan

yang dimiliki organisasi untuk menjadikan organisasi lebih baik dari

waktu ke waktu (Smith, 1971 dalam Wallace 2007; Dalkir, 2005;

Nonaka dan Takeuchi, 1995).

Groff & Jones (2003:2) mengemukakan definisi Knowledge

Management bahwa, “Knowledge Management is taken as tools,

techniques and strategies to retain,analize, organize, improve and

share business expertise.” Knowledge Management adalah alat,

teknik, strategi untuk menyimpan, menganalisis, mengorganisir,

40

meningkatkan dan membagikan pengalaman bisnis. Menurut Wigg

dalam Liebowitz (1999:6) ,” Knowledge Management is the

systematic, explicit and deliberate building, renewal and application

of knowledge to maximize an enterprise’s knowledge-related

effectiveness and return from its knowledge assets.” Knowledge

Management adalah pembangunan yang sistematis, lamban,

pembaharuan dan penerapan pengetahuan untuk memaksimalkan

efektivitas pengetahuan perusahaan dan keuntungan aset

pengetahuan.

Dari pendapat beberapa ahli di atas, dapat disimpulkan

pengertian konsep Knowledge Management yaitu suatu sistem atau

alat untuk mengelola sumber daya (aset organisasi) tidak berwujud

(pengetahuan) untuk mencapai tujuan organisasi.

Menurut Liebowitz (1999), dalam penerapan Knowledge

Management terdapat tiga proses dasar yaitu : (pertama)

penciptaan pengetahuan (knowledge creation), (kedua) pembagian

pengetahuan (Sharing Knowledge), dan (ketiga) penerapan

pengetahuan (knowledge implementing).

Ada dua macam knowledge (pengetahuan) yang dipakai

dalam konteks Knowledge Management yakni tacit dan explisit

knowledge,Kikoski & Kikoski(2004:132). Tacit knowledge pertama

kali dikemukakan oleh Polanyi, yang bisa diartikan sebagai

pengetahuan yang terdapat dalam masing-masing individu, dan

tidak mudah untuk disharing mengingat pengetahuan ini bisa berupa

skill (know how) yang dalam masing-masing individu berbeda.

Meskipun tacit knowledge ini ditularkan namun hasilnya tidak akan

sama bagi individu yang menerima karena masing-masing individu

memiliki daya tangkap dan pengalaman yang berbeda, contohnya

adalah cara seseorang ketika menyelesaikan tugas, cara

menyelesaikan suatu masalah, dll. Tacit knowledge yang dimiliki

seseorang bisa ditularkan dengan cara mengikuti training,

mengobservasi, belajar bersama, meng-imitasi dan

41

mempraktekkannya secara berulang-ulang, sehingga ketika

seseorang berhasil memiliki kemampuan yang sama maka proses

penularan tacit knowledge tersebut berhasil.

Sedangkan explicit knowledge adalah pengetahuan yang

secara umum paling banyak dijumpai baik berupa tulisan maupun

lisan yang bisa diikuti oleh siapa saja atau secara gampangnya

eksplisit knowledge adalah pengetahuan yang bisa dengan mudah

kita visualisasikan secara verbal, misalnya aturan-aturan tertulis

dalam organisasi, panduan untuk mengerjakan sesuatu, data yang

tersimpan dalam database, file folder, dll. Dalam organisasi, semua

manual untuk mengerjakan kegiatan seharihari dengan mudah bisa

dibuat, namun bagaimana cara melakuakan pekerjaan tersebut

diperlukan tacit knowledge dari para senior atau si ahli untuk

membagikan/mengajarkan kepada seluruh staf, sehingga staf

tersebut mampu melakukan hal sama.

Dalam bukunya, Amrit Tiwana mengemukakan metodologi

dalam membangun Knowledge Management System (KMS).

Metode tersebut terdapat empat tahap, yaitu:

1. Evaluasi infrastruktur

a. Analisa existing infrastruktur

b. Menyatukan Knowledge Management dengan strategi

bisnis

2. Analisa, desain dan development KMS

a. Desain KM infrastruktur

b. Audit dan analisa existing knowledge

c. Desain tim KM

d. Pembuatan KM blueprint

e. Develop KMS

3. Deployment

a. Deploy menggunakan RDI (result driven incremental)

method

42

b. Mengelola perubahan, budaya, dan sistem reward

4. Evaluasi

a. Mengevaluasi kinerja

b. Menghitung ROI (return on investment)

c. Mengembangkan KMS secara berkala

Knowledge dapat dikategorikan kedalam tiga bagian.

Knowledge menurut Amrit Tiwana (1999):

1) Core Knowledge:

Pengetahuan dasar yang dimiliki semua pesaing,

menciptakan penghalang untuk masuknya pesaing baru.

Walaupun tidak memberikan pembeda terhadap pesaing,

namun pengetahuan dasar ini harus dimiliki oleh

perusahaan.

2) Advanced Knowledge

Pengetahuan yang lebih maju yang dapat membuat

perusahaan lebih kompetitif, memberikan daya pembeda

pada produk terhadap pesaing melalui penerapan

pengetahuan yang lebih unggul dalam bidang tertentu.

3) Innovative Knowledge

Pengetahuan inofatif yang membuat perusahaan

dapat memimpin persaingan secara menyeluruh dan

bahkan dapat mengubah persaingan (menjadi trend-

setter).

Proses atau aktivitas yang terjadi di dalam Manajemen

Pengetahuan menurut Goldoni dan Oliviera (2006) dalam Sangkala

(2007) memiliki tahapan sebagai berikut:

a. Creation – Proses penciptaan pengetahuan yang baru

b. Storage – Proses kodifikasi pengetahuan dan menyimpannya

di dalam database pengetahuan

43

c. Dissemination – Proses melakukan komunikasi dan distribusi

pengetahuan di dalam organisasi

d. Utilization – Proses pemanfaatan pengetahuan

e. Measurement – Proses evaluasi implementasi KM dan hasil

yang dicapai dari implementasi KM

Menurut Davenport dan Prusak (1998), proses manajemen

pengetahuan memiliki tahapan sebagai berikut:

a. Knowledge Generation

Knowledge generation adalah aktivitas dan inisiatif yang spesifik

untuk meningkatkan pengetahuan perusahaan

b. Knowledge Codification and Coordination

Tahapan ini bertujuan untuk memindahkan pengetahuan

organisasi ke dalam bentuk tertulis sehingga dapat di akses

dengan mudah oleh orang yang membutuhkannya

c. KnowledgeTransfer

Pengetahuan itu selalu ditransfer di dalam organisasi entah

proses transfer tersebut dikelola dengan baik atau tidak.

Pertanyaannya adalah bagaimana organisasi dapat mentransfer

pengetahuan secara efektif.

Menurut Nonaka dan Takeuchi (Munir, 2008), terdapat empat

proses penciptaan (kreasi) pengetahuan yaitu sosialisasi

(Socialization), eksternalisasi (Externalization), kombinasi

(Combination), dan internalisasi (Internalization). Keempat proses

44

penciptaan ini sering disebut sebagai spiral SECI yang menunjukkan

semakin sering proses konversi pengetahuan, semakin mendalam

pemahaman yang bersangkutan.

Gambar 2.1 Spiral SECI menggambarkan empat cara konversi

pengetahuan

a. Sosialisasi (Socialization)

Sosialisasi adalah konversi pengetahuan tacit ke pengetahuan

tacit dengan cara proses sharing dan melalui interaksi serta

pengalaman langsung Proses ini digunakan untuk menekankan pada

pentingnya kegiatan bersama antara sumber pengetahuan dan

penerima pengetahuan dalam proses konversi pengetahuan tacit.

Selain itu, proses sosialisasi dapat dilakukan melalui pendidikan dan

pelatihan dengan mengubah tacit knowledge para trainer manjadi tacit

knowledge para karyawan (Setiarso et al, 2009).

45

b. Eksternalisasi (Externalization)

Eksternalisasi merupakan pengartikulasian pengetahuan tacit

menjadi pengetahuan eksplisit melalui proses dialog dan refleksi.

Pengetahuan tacit diekspresikan dan diterjemahkan menjadi metafora,

konsep, hipotesis, diagram, model atau prototype sehingga dapat

dimengerti oleh semua pihak.

c. Kombinasi (Combination)

Merujuk pada konversi pengetahuan dari pengetahuan eksplisit

menjadi pengetahuan eksplisit. Proses ini mengkombinasikan

berbagai explicit knowledge yang berbeda untuk disusun ke dalam

system Knowledge Management. Pengetahuan dipertukarkan dan

dikombinasikan melalui media seperti dokumen-dokumen, rapat-rapat,

percakapan telepon, dan kombinasi melalui jaringan komputer.

d. Internalisasi (Internalization)

Merujuk pada konversi pengetahuan eksplisit menjadi

pengetahuan tacit. Semua dokumen data, informasi dan knowledge

yang sudah didokumentasikan dapat dibaca oleh orang lain. Proses

ini menyebabkan terjadinya peningkatan knowledge sumber daya

manusia yang didukung oleh alat batu pencarian dan pengambilan

dokumen.

2.6 Kinerja Karyawan

Bernardin dan Russel (1998: 239) mengemukakan mengenai

kinerja: “The record of outcomes produced on a specified on a

specified job function or activity during a specified time period”,

Kinerja ialah merupakan hasil yang diproduksi oleh fungsi pekerjaan

46

tertentu atau kegiatan-kegiatan pada pekerjaan tertentu pada

periode waktu tertentu. Hasil kerja tersebut merupakan hasil dari

kemampuan, keahlian, dan keinginan yang dicapai.

Sedangkan kinerja menurut Milkovich dan Boudreau (1997:

100) adalah “employee performance is the degree to which

employee eccomplish work requirements”, maksudnya adalah

kinerja karyawan merupakan tingkat dimana karyawan

melaksanakan pekerjaannya sesuai dengan syarat-syarat yang

telah ditentukan.

Kinerja berasal dari kata job performance atau actual

performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang

dicapai oleh seseorang). Pengertian kinerja (prestasi kerja) adalah

hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai seorang

karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung

jawab yang diberikan padanya, Prabu (2007: 9). Kelangsungan

hidup suatu perusahaan tergantung salah satu diantaranya pada

prestasi kerja karyawannya dalam melaksanakan pekerjaan, karena

karyawan merupakan unsur terpenting yang harus mendapat

perhatian. Pencapaian tujuan perusahaan menjadi kurang efektif

apabila banyak karyawannya yang tidak berprestasi dan hal ini akan

menimbulkan pemborosan bagi perusahaan. Oleh karena itu

prestasi kerja karyawan harus benar-benar diperhatikan.

Menurut Wahyu (2009) mengemukakan: “Kinerja adalah

perilaku yang nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi

kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam

perusahaan”.

Performance atau kinerja merupakan hasil atau keluaran dari

suatu proses Nurlaila (2010:71). Menurut pendekatan perilaku

dalam manajemen, kinerja adalah kuantitas atau kualitas sesuatu

yang dihasilkan atau jasa yang diberikan oleh seseorang yang

melakukan pekerjaan Luthans(2005:165).

47

Kinerja merupakan prestasi kerja, yaitu perbandingan antara

hasil kerja dengan standar yang ditetapkan, Dessler (2000:41).

Kinerja adalah hasil kerja baik secara kualitas maupun kuantitas

yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas sesuai

tanggung jawab yang diberikan, Mangkunagara (2002:22).

Kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang

secara keseluruhan selama periode tertentu dalam melaksanakan

tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar

hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan

terlebih dahulu telah disepakati bersama, Rivai dan Basri (2005:50).

Kinerja merupakan hasil kerja atau karya yang dihasilkan

oleh masing-masing karyawan untuk membantu badan usaha dalam

mencapai dan mewujudkan tujuan badan usaha. Pada dasarnya

kinerja dari seseorang merupakan hal yang bersifat individu karena

masing-masing dari karyawan memiliki tingkat kemampuan yang

berbeda. Kinerja seseorang tergantung pada kombinasi dari

kemampuan, usaha, dan kesempatan yang diperoleh,Dale (1992, p.

3).

Sedangkan Mathis dan Jackson (2006:65) menyatakan

bahwa kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak

dilakukan pegawai. Manajemen kinerja adalah keseluruhan kegiatan

yang dilakukan untuk meningkatkan kinerja perusahaan atau

organisasi, termasuk kinerja masing-masing individu dan kelompok

kerja di perusahaan tersebut.

Kinerja merupakan hasil kerja dari tingkah laku,

Amstrong(1999:15). Pengertian kinerja ini mengaitkan antara hasil

kerja dengan tingkah laku. Sebgai tingkah laku, kinerja merupakan

aktivitas manusia yang diarahkan pada pelaksanaan tugas

organisasi yang dibebankan kepadanya.

Porter dan Miles (dalam Stoner dan Freeman, 1989)

menyatakan bahwa ada 3 hal yang mempengaruhi kinerja

seseorang, yaitu motivasi, kemampuan dan persepsi peran.

48

Menurut para ahli, faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja

adalah sebagai berikut :

a) Efektifitas dan efisiensi. Bila suatu tujuan tertentu

akhirnya bisa dicapai, kita boleh mengatakan bahwa

kegiatan tersebut efektif tetapi apabila akibat-akibat yang

tidak dicari kegiatan menilai yang penting dari hasil yang

dicapai sehingga mengakibatkan kepuasan walaupun

efektif dinamakan tidak efesien. Sebaliknya, bila akibat

yang dicari-cari tidak penting atau remeh maka kegiatan

tersebut efesien, Prawirosentono (1999:27).

b) Otoritas (wewenang) menurut adalah sifat dari suatu

komunikasi atau perintah dalam suatu organisasi formal

yang dimiliki seorang anggota organisasi kepada anggota

yang lain untuk melakukan suatu kegiatan kerja sesuai

dengan kontribusinya, Prawirosentono (1999:27).

Perintah tersebut mengatakan apa yang boleh dilakukan

dan yang tidak boleh dalam organisasi tersebut.

c) Disiplin adalah taat kepda hukum dan peraturan yang

berlaku (Prawirosentono, 1999:27). Jadi, disiplin

karyawan adalah kegiatan karyawan yang bersangkutan

dalam menghormati perjanjian kerja dengan organisasi

dimana dia bekerja.

Karakteristik orang yang mempunyai kinerja tinggi adalah

sebagai berikut, Mangkunegara (2002:68):

a) Memiliki tanggung jawab pribadi yang tinggi.

b) Berani mengambil dan menanggung resiko yang

dihadapi.

c) Memiliki tujuan yang realistis.

d) Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang

untuk merealisasi tujuannya.

e) Memanfaatkan umpan balik (feed back) yang konkrit

dalam seluruh kegiatan kerja yang dilakukannya.

49

f) Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang

telah diprogramkan.

Menurut Bernardin dan Russel (1993, p. 382) terdapat 6

kriteria untuk menilai kinerja karyawan, yaitu:

a) Quality Tingkatan dimana proses atau penyesuaian pada

cara yang ideal di dalam melakukan aktifitas atau

memenuhi aktifitas yang sesuai harapan.

b) Quantity Jumlah yang dihasilkan diwujudkan melalui nilai

mata uang, jumlah unit, atau jumlah dari siklus aktifitas

yang telah diselesaikan.

c) Timeliness Tingkatan di mana aktifitas telah diselesaikan

dengan waktu yang lebih cepat dari yang ditentukan dan

memaksimalkan waktu yang ada untuk aktifitas lain.

d) Cost effectiveness Tingkatan dimana penggunaan

sumber daya perusahaan berupa manusia, keuangan,

dan teknologi dimaksimalkan untuk mendapatkan hasil

yang tertinggi atau pengurangan kerugian dari tiap unit.

e) Need for supervision Tingkatan dimana seorang

karyawan dapat melakukan pekerjaannya tanpa perlu

meminta pertolongan atau bimbingan dari atasannya.

f) Interpersonal impact Tingkatan di mana seorang

karyawan merasa percaya diri, punya keinginan yang

baik, dan bekerja sama di antara rekan kerja.

2.7 Hubungan Kepemimpinan dengan Knowledge Management

Membicarakan Knowledge Management tidak terlepas dari

knowledge worker dan pimpinan dalam sebuah organisasi.

Knowledge worker adalah seseorang yang memiliki tingkat keahlian

tinggi, berpendidikan, dan memiliki pengalaman, yang pekerjaan

utama mereka adalah berhubungan dengan proses penciptaan,

pendistribusian, ataupun pengaplikasian pengetahuan, Davenport

(2005:16).

50

Peranan pemimpin, manager, atau leader sangat dibutuhkan

demi terciptanya Sharing Knowledge culture. Ini adalah tanggung

jawab pemimpin untuk mensosialisasikan kepada seluruh staf

mengenai apa dan bagaimana Knowledge Management

diimplementasikan dalam suatu organisasi. Dan tanggung jawab

pemimpin pula untuk mengakses setiap pengetahuan yang dimiliki

oleh knowledge worker-nya, Kikoski & Kikoski (2004).

Peran kepemimpinan dalam mengelola pengetahuan dalam

organisasi telah secara rasional digarisbawahi oleh Cleveland (1985

dalam Singh, 2008) dalam bukunya, The Knowledge Executive.

Cleveland menekankan pada kebutuhan penggunaan tim,

komunitas orang, dan jaringan kerja sebagai peran dari pemimpin

dalam mengelola informasi dan pengetahuan. Peran pemimpin

dalam mengelola informasi dan pengetahuan dapat dicapai melalui

dua rute, yaitu: teknologi dan jaringan kerja sosial (social networks)

Popper dan Lipshitz (2000 dalam Chang & Lee, 2007)

membuktikan bahwa kepemimpinan adalah faktor yang

mempengaruhi organisasi pembelajar. Pemimpin dapat

menciptakan struktur organisasi dan membentuk budaya organisasi

untuk menghasilkan dalam mempengaruhi melalui berbagai macam

urusan, tindakan, dan layanan; dengan demikian kepemimpinan

secara aktual mempengaruhi organisasi pembelajar. Senge (1996)

berpendapat bahwa kepemimpinan merupakan faktor yang paling

bertanggung jawab terhadap terbentuknya organisasi pembelajar.

Jadi, kita bisa mengetahui bahwa kepemimpinan dan organisasi

pembelajar sangat berkorelasi dan kepemimpinan juga dapat

meningkatkan proses dan hasil dari dari aktivitas organisasi

pembelajar (Chang & Lee, 2007).

51

2.8 Hubungan Pelatihan Karyawan dengan Knowledge

Management

Pelatihan merupakan suatu proses belajar mengajar

terhadap pengetahuan dan keterampilan tertentu serta sikap agar

peserta semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung

jawabnya dengan semakin baik, sesuai dengan standar (Tanjung,

2003). Kirkpatrick (1994) mendefinisikan pelatihan sebagai upaya

meningkatkan pengetahuan, mengubah perilaku dan

mengembangkan keterampilan.

Menurut Notoatmodjo (2005), pelatihan memiliki tujuan

penting untuk meningkatkan pengetahuan dan keterampilan sebagai

kriteria keberhasilan program kesehatan secara keseluruhan.

Peningkatan pengetahuan dan keterampilan kader sangat

dipengaruhi adanya pelatihan, karena pengetahuan atau kognitif

dan keterampilan atau psikomotor merupakan domain yang sangat

penting bagi pembentukan perilaku seseorang (Simon dkk, 1995).

Pendapat Siagian (1999), bahwa pelatihan dipakai sebagai

salah satu metode pendidikan khusus untuk meningkatkan

pengetahuan dan keterampilan kader.

Boner dan Walker (1994) menyatakan bahwa peningkatan

pengetahuan yang muncul dari penambahan pelatihan formal sama

bagusnya dengan yang didapat dari pengalaman khusus.

Pengalaman yang didapat dari program khusus tertentu mempunyai

pengaruh yang lebih besar dalam peningkatan keahlian daripada

yang didapat dari program tradisional.

Mangkuprawira (2002:135) berpendapat bahwa pelatihan

bagi karyawan adalah sebuah proses mengajarkan pengetahuan

dan keahlian tertentu serta sikap agar karyawan semakin terampil

dan mampu dalam melaksanakan tanggung jawabnya dengan

semakin baik sesuai dengan standar.

52

2.9 Hubungan Sharing Knowledge dengan Knowledge

Management

Pengimplementasian Knowledge Management tidak bisa

terlepas dari kegiatan Sharing Knowledge. Dimana kemauan untuk

membagi pengetahuan antar individu sangat diperlukan dan dari

pengetahuan individu-individu disimpan sebagai pengetahuan

organisasi. Budaya individualisme harus sudah mulai ditinggalkan,

ilmu yang dimiliki individu sudah mulai di-sharing ke para kolega

demi kemajuan organisasi. Sehingga dengan adanya Sharing

Knowledge dimungkinkan terciptanya ide-ide baru terutama dalam

hal peningkatan nilai jual, kualitas produk serta kinerja.

Inti dari Knowledge Management adalah proses yang

berkesinambungan dari penciptaan, penyebaran, dan penggunaan

ilmu pengetahuan yang dimiliki para individu dalam organisasi

(Newman, 1991). Dalam proses penciptaan Knowledge

Management sangat diperlukan proses Sharing Knowledge diantara

staf organisasi, baik sharing tacit ke tacit, tacit ke explicit, explicit ke

tacit, dan explicit ke explicit (Nonaka, 1991). Keempat proses

tersebut saling berkaitan dan berkelanjutan dalam proses

penciptaan pengetahuan.

Proses sharing tacit ke explicit knowledge sangat penting

sekaligus sulit untuk dilakukan dalam kegiatan Sharing Knowledge,

karena sebuah pengetahuan tidak akan berkembang jika tidak

dikomunikasikan, dan seseorang tidak mudah untuk

memvisualisasikan tacit knowlegde (Nonaka, 1991). Selain itu

kemauan individu untuk membagi pengetahuan mereka juga

menjadi kunci keberhasilan Sharing Knowledge. Dengan adanya

berbagi pengetahuan dan pengalaman untuk memecahkan suatu

masalah dalam tim atau organisasi dan pengetauan tersebut

disimpan sebagai organisational knowledge maka secara tidak

langsung organisasi sudah memiliki bank pengetahuan yang

53

nantinya bisa digunakan lagi untuk memecahkan masalah yang

sama sehingga organisasi bisa menghemat waktu.

Beccera-Fernandez (2004) mendefinisikan klasifikasi proses

KM sebagai berikut:

a) Proses discovery yaitu menciptakan pengetahuan (tacit

atau eksplisit) baru berdasarkan data, informasi atau

pengetahuan yang sudah ada.

b) Proses Capture yaitu suatu proses yang bertujuan untuk

mengambil pengetahuan – baik yang tacit atau eksplisit –

dari tempat pengetahuan tersebut disimpan.

c) Proses Sharing yaitu suatu proses berbagi pengetahuan

(tacit atau eksplisit) kepada orang lain.

d) Proses application, merupakan penerapan dari KM

kedalam proses bisnis.

2.10 Hubungan Kepemimpinan dengan Kinerja Karyawan

Kinerja pegawai tidak dapat dilepaskan dari peran

pemimpinnya. Menurut Bass (1990), peran kepemimpinan atasan

dalam memberikan kontribusi pada karyawan untuk pencapaian

kinerja yang optimal dilakukan melalui lima cara yaitu: (1) pemimpin

mengklarifikasi apa yang diharapkan dari karyawan, secara khusus

tujuan dan sasaran dari kinerja mereka, (2) pemimpin menjelaskan

bagaimana memenuhi harapan tersebut, (3) pemimpin

mengemukakan kriteria dalam melakukan evaluasi dari kinerja

secara efektif, (4) pemimpin memberikan umpan balik ketika

karyawan telah mencapai sasaran, dan (5) pemimpin

mengalokasikan imbalan berdasarkan hasil yang telah mereka

capai.

Timpe (1999) juga menyatakan bahwa yang berpengaruh

terhadap kinerja seseorang karyawan adalah perilaku manajemen

dan desain jabatan. Jadi kalau seseorang karyawan memiliki

persepsi yang positif tentang karir masa depannya yang merupakan

54

salah satu kebijakan dari pihak manajemen, maka ia akan memiliki

kinerja yang positif pula.(dalam Rahayu, 2001)

Teori Path Goal (Evans, 1970; House, 1971; House &

Mitchell, 1974 dalam Yulk, 1989) mengatakan bahwa pemimpin

mendorong kinerja yang lebih tinggi dengan cara memberikan

kegiatan-kebiatan yang mempengaruhi bawahannya agar percaya

bahwa hasil yang berharga bisa dicapai dengan usaha yang

serius.kepemimpinan yang berlaku secara universal menghasilkan

tingkat kinerja dan kepuasan bawahan yang tinggi. Teori ini

menyatakan bahwa situasi yang berbeda mensyaratkan gaya

kepemimpinan yang berbeda. Bawahan dengan locus of control

internal kepuasan kerjanya akan lebih tinggi dengan gaya

kepemimpinan yang partisipatif sedangkan bawahan dengan locus

of control eksternal kepuasan kerjanya akan lebih tinggi dengan

gaya direktif.

Teori Path Goal menjelaskan tentang perilaku pemimpin

gaya direktif, gaya suportif, gaya partisipatif, gaya pengasuh dan

gaya orientasi prestasi mempengaruhi pengharapan ini. Sehingga

mempengaruhi prestasi kerja bawahan dan kinerja bawahan.

Dengan mempergunakan salah satu dari empat gaya tersebut,

seorang pemimpin harus berusaha untuk mempengaruhi persepsi

para bawahan dan mampu memberikan motivasi kepada mereka

tentang kejelasan-kejelasan tugasnya, pencapaian tujuan, kepuasan

kerja dan pelaksanaan efektif (Griffin, 1980).

2.11 Hubungan Pelatihan Karyawan dengan Kinerja Karyawan

Tujuan pelatihan menurut Simamora dalam buku Hartatik

(2014, 89) bahwa :

a) Memperbaiki kinerja karyawan yang tidak memuaskan karena

kekurangan keterampilan. Kendati tidak dapat tidak dapat

memcahkan semua masalah kinerja yang efektif, program

55

pelatihan dan pengambangan dapat mampu meminimalkan

masalah ini.

b) Memutakhirkan keahlian para karyawan sejalan kemajuan

teknologi. Melalui pelatihan, pelatih memastikan behwa

karyawan dapat mengaplikasikan teknologi baru secara

efektif.

c) Karena pekerjaan senantiasa berubah, maka keahlian dan

kemampuan karyawan haruslah dimutakhirkan melalui

pelatihan, sehingga kemajuan teknologi dapat diintegrasikan

dalam organisasi.

d) Mengurangi waktu pembelajaran bagi karyawan agar

kompeten dalam pekerjaan. Seorang karyawan baru

seringkali tidak menguasai keahlian dan kemampuan yang

dibutuhkan untuk menjadi job component yaitu mencapai

kinerja yang diinginkan.

e) Membantu memecahkan masalah operasional. Para menajer

harus mencapai tujuan mereka dengan kelangkaan dan

finansial dan teknologi manusia (human technological

resource), serta kelimpahan masalah keungan, manusia, dan

tecnologi.

f) Mempersiapkan karyawan untuk promosi. Satu cara untuk

menarik, menahan, dan memotivasi karyawan adalah dengan

program promosional karyawan haruslan konsisten dengan

kebijakan sumber daya manusia yang ada didalamanya.

Pelatihan adalah unsur kunci dalam sistem pengembangan

karier. Dengan mengembangkan dan mempromosikan

sumber daya manusia melalui pelatihan, manajer dapat

menikmati karyawan yang berbobot, termotivasi, dan

memuaskan.

g) Mengorientasikan karyawan terhadap organisasi. Oleh

karena alasan inilah, beberapa penyelenggara orientasi

melakukan upaya bersama dengan tujuan mengorientasikan

56

para karyawan baru terhadaporganisasi dan bekerja secara

benar.

h) Memenuhi kebutuhan pertumbuhan pribadi. Misalnya,

sebagian besar manajer berorientasi pencapaian dan

membutuhkan tantangan beru, maka pelatihan dan

pengembangan dapat memainkan peran ganda dengan

menyediakan aktivitas aktivitas organisasional dan

meningkatkan pertumbuhan pribadi semua karyawan.

Cushway (2001) menyebutkan bahwa pelatihan bertujuan

untuk memengembangkan keahlian dan dan kemampuan individu

untuk memperbaiki kinerja, membiasakan pegawai dengan sistim,

prosedur dan metode kerja yang baru, serta membantu pegawai dan

pendatang baru menjadi terbiasa dengan persyaratan pekerjaan

tertentu dan persyaratan organisasi.

Manfaat Pelatihan Simamora dalam Hartatik (2014, 91) yaitu,

a) Meningkatkan kuantitas dan kualitas kinerja.

a) Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karywan untuk

mencapai standar kinerja yang diterima.

b) Membentuk sikap, loyalitas, dan kerja sama yang lebih

menguntungkan.

c) Memenuhi kebutuhan perencanaan sumber daya manusia.

d) Memenuhi kebutuhan perencanaan sumberdaya manusia.

e) Mengurangi frekuensi dan biaya kecelakaan kerja.

f) Membantu karyawan dalam meningkatkan dan

mengembangkan pribadi mereka.

2.12 Hubungan Sharing Knowledge dengan Kinerja Karyawan

Sharing Knowledge juga meningkatkan efisiensi kerja,

seperti dicontohkan oleh para staf di software company yang

mengakui bahwa pekerjaan mereka cepat terselesaikan jika

dikerjakan oleh beberapa orang, dan ketika ada masalah para staf

57

saling membantu, menurut mereka hal itu sangat menghemat waktu

(Jasimmudin, et al, 2006).

Berbagi pengetahuan pada organisasi akan memberikan

kontribusi terhadap kinerja organisasi terutama pada peningkatan

kualitas layanan Matzler et. al., (2008). Budaya organisasi dalam

berbagi pengetahuan akan memberikan dukungan terhadap

karyawan dalam meningkatkan kemampuannya melalui pelatihan

dalam grup diskusi untuk berbagi pengetahuan.

Menurut Sedarmayanti (2003:149) seperti yang dikutip oleh

Gatot Subrata (2009:38), ada beberapa faktor yang

mempengaruhi pencapaian kinerja atau prestasi kerja adalah faktor

kemampuan (ability) dan faktor motivasi ().

Sebelum meningkatkan kinerjanya, organisansi harus

melalui sebuah proses pembelajaran (Garvin, 1998) Sharing

Knowledge sebagai prespektif baru bagi proses pembelajaran

sebuah organisasi merupakan salah satu median yang memberikan

kesempatan kepada anggota suatu kelompok, organisasi, intansi

atau perusahaan untuk membagi ilmu pengetahuan, teknik,

pengalamman dan ide yang mereka miliki kepada anggota lainnya

dengan tidak melupakan sarana akses bagi perusahaan untuk

mendapatkan pengetahuan tersebut melalui dukungan teknologi dan

inovasi serta management strategis Ipe, 2003 ; Tobing 2007 ;

pasaribu 2009 ).

2.13 Hubungan Knowledge Management dengan Kinerja Karyawan

Untuk menghasilkan kinerja yang baik, maka perusahaan

membutuhkan sistem yang baik pula. Sistem ini bukan hanya

peraturan atau standar yang ada melainkan juga melibatkan pihak-

pihak yang terkait langsung yaitu sumber daya manusianya. Salah

satu sistem manajemen yang menawarkan suatu disiplin yang

memperlakukan intelektual sebagai aset yang dikelola adalah

Knowledge Management (Honeycutt, 2002), yang diukur dengan 3

58

variabel yaitu personal knowledge, job procedure, dan technology.

Dalam prakteknya Knowledge Management dapat menjadi guidance

tentang pengelolaan intangible asset yang menjadi pilar perusahaan

dalam menciptakan nilai.

Knowledge Management atau manajemen pengetahuan

merupakan alat yang dapat digunakan untuk meningkatkan kinerja

pegawai pada organisasi sektor publik (Chong et al., 2011).

Penerapan manajemen pengetahuan dan organisasi

pembelajar telah menunjukkan peningkatan kinerja organisasi

(Cavalery, 2008).

Kosasih dan Budiani (2007) mengukur Knowledge

Management pengaruhnya terhadap kinerja karyawan melibatkan 3

variabel yaitu personal knowledge, job procedure, dan technology.

Pengalaman pernah/lama mengerjakan tugas tertentu akan

memudahkan pegawai yang bersangkutan untuk melakukan tugas

dan fungsinya sesuai dengan kewenangannya. Karena dengan

adanya pengalaman tersebut pegawai sudah terlatih untuk

mengembangkan kecakapan untuk memecahkan masalah-masalah

yang timbul, serta terlatih dalam mengemukakan ide dan

pendapatnya.

SOP atau prosedur pelaksanaan dasar dibuat untuk

mempertahankan kualitas dan hasil kerja (Anshori, 2004). Dengan

menggunakan SOP, maka tugas-tugas akan semakin mudah

dikerjakan, juga customer akan terbiasa dengan sistem pelayanan

yang ada. SOP dapat mengurangi waktu yang terbuang, dengan

demikian diharapkan akan meningkatkan produktivitas kerja baik

bagi manajemen atau pun bagi individu staf yang bersangkutan.

2.14 Studi Empiris Sebelumnya

Peneliti terdahulu digunakan sebagai pedoman dasar

pertimbangan maupun perbandingan bagi peneliti dalam upaya

memperoleh arah dan kerangka konseptual. Berikut adalah penelitian

59

terdahulu yang dapat dijadikan bahan acuan bagi peneliti dapat dilihat

di kolom berikut ini :

Tabel 2.1 Study Empiris Sebelumnya

Nama Peneliti Judul

Penelitian

Tujuan Penelitian Hasil Penelitian Tahun

Natalia Kosasih &

Sri Budi Muliani

Pengaruh

Knowledge

Management

terhadap kinerja

karyawan : Studi

kasus dept. Front

Office Surabaya

Plaza Hotel

Mengukurpengaruh

dari knowledge

mangement

terhadap kinerja

karyawan dengan

studi kasus pada

departement front

office di Surabaya

Plaza Hotel

Knowledge

Management secara

tidak langsung

mempengaruhi

kinerja karyawan, ad

pengaruh signifikan

antara personal

knowledge terhadap

job procedure

2007

KHAIRUL AKHIR

LUBIS

Pengaruh

pelatihan dan

motivasi kerja

terhadap kinerja

karyawan PT

Perkebunan

Nusantara IV

(Persero) Medan

Mengetahui dan

menganalisa

pengaruh pelatihan

dan motivasi kerja

terhadap kinerja

karyawan

Pelatihan dan

motivasi kerja

berpengaruh secara

signifikan terhadap

kinerja karyawan

2008

DENI PRIMAJAYA Pengaruh

motivasi kerja dan

pelatihan kerja

terhadap kinerja

karyawan pada

PT Pertamina

(Persero) UPMS

IV Semarang

Mengetahui dan

menganalisa

pengaruh motivasi

dan pelatihan kerja

terhadap kinerja

karyawan

Variabel motivasi

kerja dan pelatihan

kerja secara

bersama-sama

berpengaruh

signifikan terhadap

kinerja

2010

Chong, et al. KM

implementation in

a public sector

accounting

organization: an

empirical

investigation

Variabel: dukungan

pemimpin, pelatihan

dan kesempatan

belajar karyawan,

proses berbagi

pengetahuan,

ketersediaan

Dukungan

pemimpin, proses

berbagi pengetahua,

ketersediaan

infrastruktur TIK,

program mutasi

pekerjaan, teknologi

2011

60

infrastruktur TIK,

insentif, program

rotasi pekerjaan,

keterampilan dan

pengetahuan

teknologi,

ketersediaan

teknologi berbagi

pengetahuan,

teknologi

komunikasi.

berbagi

pengetahuan, dan

teknologi

komunikasi sangat

signifikan terhadap

hasil kinerja

organisasi public

LEONARDO

AGUSTA DAN

EDDY MADIONO

SUTANTO

Pengaruh

pelatihan dan

motivasi kerja

terhadap kinerja

karyawan CV

Haragon

Surabaya

Menguji dan

menganalisa

pengaruh pelatihan,

motivasi kerja

terhadap kinerja

karyawan

Pelatihan dan

motivasi kerja

berpengaruh positif

dan signifikan

terhadap kinerja

karyawan

2013

DANIEL ARFAN

ARUAN

Pengaruh

pelatihan kerja

dan motivasi

terhadap kinerja

karyawan PT

Sucofindo

(Persero)

Surabaya

Menganalisa

pengaruh antara

pelatihan kerja dan

motivasi terhadap

kinerja secara

simultas maupun

secara parsial

Terdapat pengaruh

secara bersama-

sama antara

variabel pelatihan

dan motivasi kerja

terhadap vairabel

dependen kinerja

2013

PUSPA

MAHARANI DAN

YOHAN WISMAN

TORO

Pengaruh

kepemimpinan,

motivasi,

pelatihan,

lingkungan kerja

terhadap kinerja

karyawan Bank

BRI cabang

Ahmad Yani

Semarang

Menganalisa

pengaruh

kepemimpinan,

motivasi, pelatihan,

dan lingkungan kerja

terhadap kinerja

karyawan

Kepemimpinan,

pelatihan, motivasi,

lingkungan kerja

terbukti berpengaruh

signifikan terhadap

kinerja karyawan

secara simultan

2013

Muhammad Yousaf Jamil, Director Quality Enhancement Cell,

Role of

Knowledge

This paper proposes a framework after having gone through the literature on the

Leadership,

Effective

Posted

on 15

61

University of Management & Technology, Lahore

Management in

Achieving

Organizational

Performance:

Proposed

Framework

through Literature

Survey

subject and the author assumes that if implemented in the Organizations can enhance the Organizational performance excellence. 1. To propose a model of KM Organization and its components. 2. Impact of KM on OP.

Organizational

Culture, Technology

Infrastructure and

Organizational

Culture are the

critical success

factors of a

Knowledge

Management

Organization (KMO)

and these can

contribute towards

achieving OP

throughout the

Organization.

Decembe

r 2016 on

http://ww

w.scientifi

cpapers.

org

Joanna Paliszkiewicz, Warsaw University of Life Sciences, [email protected] Jerzy Gołuchowski, University of Economics in Katowice, [email protected] Alex Koohang, Middle Georgia State, USA, [email protected]

Leadership, trust,

and knowledge

management in

relation to

organizational

performance:

Developing an

instrument

This paper develops an instrument that can be used to a) measure the influence of organizational leadership on trust management and knowledge management separately; b) measure the effect of trust management on knowledge management; and c) measure the effect of knowledge management on organizational performance.

This paper develops

an instrument that

can be used to a)

measure the

influence of

organizational

leadership on trust

management and

knowledge

management

separately; b)

measure the effect

of trust management

on knowledge

management; and c)

measure the effect

of knowledge

management on

organizational

performance.

2015

(http://ww

w.iiakm.o

rg/ojakm/

articles/2

015/volu

me3_2/O

JAKM_V

olume3_

2pp19-

35.pdf)

Poh Kiat Ng, Kian Siong Jee, Multimedia University,

Effects Of

Knowledge

Management &

The importance of this study is to understand the contribution of these

Based on the key findings, this study provided evidence that both CE and

Journal

of

Knowled

62

Malacca, Malaysia Concurrent

Engineering On

NPD

Performance

factors on NPD, since both factors can improve the performance of the manufacturing industry which drives the economy of a country

KM practices significantly affects the performance of NPD

ge

Manage

ment

Practice,

Vol. 14,

No. 2,

June

2013

(http://ww

w.tlainc.c

om/articl3

36.htm)

Michael Asiedu Gyensare, Joan-Ark Asare, University of Cape Coast, Ghana

Enhancing

Innovation And

Productivity

Through

Knowledge

Management:

The Case of

Unique Trust

Bank In Ghana

The general objective of the study was to find out the extent to which innovation and productivity can be attained through the management of knowledge in UT bank

The impact of the nature of knowledge management in the financial sector, UT bank, has brought about the creation of innovative workforce and the development of new products.

Journal

of

Knowled

ge

Manage

ment

Practice,

Vol. 13,

No. 1,

March

2012

(http://ww

w.tlainc.c

om/articl2

91.htm)

Helfan Syafli dan Bustari Muchtar

Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Budaya Organisasi Terhadap Implementasi Knowledge Management di PT Jasa Raharja Persero Cabang Sumatera Barat

Mengungkapkan Pengaruh kepemimpinan transformasional dan budaya organisasi terhadap implementasi knowledge management

kepemimpinan tranfirmasional dan budaya organisasi berpengaruh signifikan terhadap implementasi knowledge management dimana pengaruh variabel budaya organisasi lebih besar dibandingkan variable kepemimpinan transformasional terhadap implementasi

(2015)

63

Knowledge Management.

Yuliandani Azhariya dan dr. Vetty Pu\oerwita Sary, SS. M.Pd

Pengaruh Pelatihan Terhadap Kinerja Karyawan Anggrek Shopping Bandung

Pelatihan berpengaruh signifikan terhadap kinerja Karyawan

Untuk mengetahui pengaruh Pelatihan Terhadap Kinerja Karyawan Anggrek Shopping Bandung

2015

Muhammad Fifky Nurpratama

Pengaruh Knowledge Management Terhadap Kinerja Karyawan PT PLN Distribusi Jawa Timur

Ada pengaruh signifikan secara bersama-sama pada variabel knowledge management terhadap kinerja karyawan

Untuk mengetahui pengaruh dariknowledge management terhadap kinerja karyawan di PLN distribusi Jawa Timur

2008

Hendry Rudiyanto Pengaruh knowledge sharing behavior terhadap kinerja Karyawan staff administrasi di PT Guna Layan Kuasa (GULAKU) kantor pusat Jakarta

Knowledge sharing behavior memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan

Untuk mengetahui Pengaruh knowledge sharing behavior terhadap kinerja Karyawan staff administrasi di PT Guna Layan Kuasa (GULAKU) kantor pusat Jakarta

2012

2.15 Kerangka Konseptual Penelitian

Gambar 2.2 Kerangka Konseptual Penelitian

64

2.16 Hipotesis

Berdasarkan kerangka konsep penelitian tersebut, maka dapat

diajukan hipotesis penelitian sebagai berikut:

1. Kepemimpinan, Pelatihan Karyawan, dan Sharing

Knowledgesecara signifikan berpengaruh langsung terhadap

penerapan Knowledge Management dan kinerja karyawan.

2. Penerapan Knowledge Management berpengaruh langsung

terhadap kinerja karyawan

3. Kepemimpinan, Pelatihan Karyawan, dan Sharing Knowledge

secara signifikan berpengaruh terhadap kinerja karyawan

melalui penerapan Knowledge Management.

4. Kepemimpinan yang paling berpengaruh secara signifikan

terhadap kinerja karyawan melalui penerapan Knowledge

Management.

65

BAB III

METODE PENELITIAN

3.1 Rancangan Penelitian

Pendekatan yang digunakan dalam penelitian ini adalah

pendekatan yang bersifat eksplanatori (eksplanatory research) yang

menjelaskan pengaruh hubungan kausal antara variabel penelitian

dan pengujian hipotesa, serta menjelaskan pengaruh kausalitas

(causality relationship) antara variabel bebas (kepemimpinan,

pelatihan karyawan dan Sharing Knowledge), Knowledge

Management,dan variabel terikat (kinerja karyawan), Human

Resources PT Vale Indonesia Tbk. Oleh karena itu dalam penelitian

ini nantinya akan dijelaskan mengenai adanya hubungan interaktif

atau timbal balik antara variabel yang akan diteliti dan sejauh mana

hubingan tersebut saling mempengaruhi.

3.2 Tempat dan Waktu Penelitian

Penelitian dilaksanakan dengan menggunakan data-data yang

ada di Departemen Human Resources(HR) PT. Vale Indonesia Tbk.

dan melakukan survey terhadap seluruh karyawan HR. Penelitian ini

dilakukan mulai pada bulan April sampai dengan Juni 2017

66

3.3 Populasi dan Sampel

3.3.1 Populasi

Menurut Sugiono (2005 : 90), populasi adalah wilayah

generalisasi yang terdiri atas objek/subjek yang mempunyai

kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti

untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya.

Berdasarkan pengertian tersebut, maka dalam penelitian ini yang

menjadi populasinya adalah seluruh Karyawan Human

Resources yang terdiri dari Vice President – Human Resources

& Corporate Services, Senior Manager, HR Specialist, Manager,

Supervisor, Coordinator, Staff Officer dan Seconded (Tenaga

Kontrak PT. Vale Indonesia Tbk) di departemen Human

Resources (HR) pada PT Vale Indonesia Tbk sebanyak 37

orang.

3.3.2 Sampel

Sampel yang dipilih meliputi seluruh pekerja yang bekerja di

Human Resources yaitu sebanyak 37 orang. Hal ini sesuai

Menurut Arikunto (2010:134-185) apabila populasi penelitian

berjumlah kurang dari 100 maka sampel yang diambil adalah

semuanya sehingga penelitiannya merupakan penelitian

populasi, namum apabila populasi penelitian berjumlah lebih dari

100 maka sampel dapat diambil antara 10-15% atau 20-25%

atau lebih.

67

3.4 Jenis dan Sumber Data

3.4.1 Jenis Data

Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini yaitu Data

Subjek yaitu data diambil berdasarkan tanggapan responden

yang berupa lisan (verbal) dan tulisan (kuesioner). Pendekatan

yang digunakan menekankan pada pendekatan kuantitatif dan

pendekatan kualitatif (Mixed Research). Pendekatan kuantitatif

digunakan untuk menguji hubungan atau pengaruh antara varibel

bebas/independen (X) dengan variabel terikat/dependen (Y).

3.4.2 Sumber Data

Sumber data yang dikumpulkan dalam penelitian ini adalah :

1. Data primer adalah data yang langsung diperoleh dari

daftar pertanyaan dari wawancara pada responden dan

wawancara langsung kepada karyawan Departemen

Human Resources di PT Vale Indonesia Tbk.

2. Data sekunder, yaitu data yang diperoleh dari dokumen-

dokumen Departemen Human Resources di PT Vale

Indonesia Tbk dan data lain yang mendukung penelitian

ini.

68

3.5 Metode Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data yang dipergunakan adalah sebagai

berikut:

1. Daftar pertanyaan (kuisioner), teknik pengumpulan data

dengan memberikan atau menyebarkan daftar petanyaan

kepada responden yang menjadi sampel, yang memberikan

respon atas daftar pertanyaan tersebut.

2. Studi dokumentasi yaitu dengan mengumpulkan dan

mempelajari data-data yang relevan dan mendukung

penelitian antara lain yang diperoleh dari Departemen Human

Resources di PT Vale Indonesia Tbk dan literature lain yang

mendukung penelitian.

3.6 Teknik Analisis Data

Analisis data merupakan bagian yang sangat penting dalam

penelitian. Analisis data dimulai dengan pengumpulan data. Jenis

analisis data yang digunakan dalam penelitian ini, yaitu:

3.6.1 Analisis Statistik Deskriptif

Dalam penelitian ini penulis melakukan perhitungan

distribusi frekuensi dan mean (nilai rata-rata) untuk

memberikan gambaran atau deskripsi dari data yang

diperoleh.

Metode penelitian adalah perangkat yang digunakan

oleh penulis dalam mengumpulkan data penelitiannya.

69

Metode dalam tesis ini menggunakan metode descriptive

analysis dengan pendekatan kuantitatif. Dengan

menerapkan metode penelitian akan diketahui pengaruh

antara variabel yang diteliti sehingga menghasilkan

kesimpulan yang akan memperjelas gambaran mengenai

objek yang diteliti. Selain itu juga menggunakan metode

Inferensial dengan pendekatan yang digunakan dalam

penelitian ini adalah pendekatan yang bersifat eksplanatif

(eksplanatory research) yang berusaha menjelaskan

pengaruh kausalitas (causality relationship).

Menurut Sugiono (2013) Statistik deskriptif adalah

statistic yang digunakan untuk menganalisa data dengan

cara mendeskripsikan atau menggambarkan data yang telah

terkumpul sebagaimana adanya tanpa bermaksud membuat

kesimupulan yang berlaku untuk umum atau generalisasi.

Descriptive analisis yaitu dengan menggambarkan

suatu fenomena berdasarkan kenyataan yang sedang

berlangsung dan melihat hubungan antara fenomena yang

diteliti. Adapun metode deskriptif analitis (Nazir, 2003)

memiliki ciri :

1. Mengemukakan fakta dengan interpretasi yang tepat.

2. Melukiskan secara akurat sifat-sifat dari beberapa fenomena,

kelompok atau individu.

70

3. Memberikan interpretasi yang mendalam mengenai

hubungan antar fenomena yang diteliti.

3.6.2 Metode analisis yang digunakan adalah Path Analisys

Metode path analysis adalah suatu metode yang mengkaji

pengaruh (efek) langsung maupun tidak langsung dari variabel-

variabel yang dihipotesiskan sebagai akibat pengaruh perlakuan

terhadap variabel tersebut. Path analysis ini bukanlah suatu metode

penemuan sebab akibat, akan tetapi suatu metode yang diterapkan

untuk suatu causal model yang diformulasikan oleh peneliti pada

pengetahuan dasar dan teoritis yang dikembangkan.

Dalam hal ini digunakan diagram jalur yang kompleks. Dengan

menggunakannya dapat dihitung besarnya pengaruh langsung dari

variabel-variabel bebas terhadap suatu variabel terikat. Pengaruh-

pengaruh itu tercermin dalam apa yang disebut sebagai koefisien jalur

(path coefisients) yang sesungguhnya merupakan koefisien regresi

yang telah dibakukan yakni β.

Pada dasarnya metode analisis lintas (path analysis) merupakan

bentuk analisis regresi linier terstruktur berkenaan dengan variabel-

variabel baku (standardized variables) dalam suatu sistem tertutup

(closed system) yang secara formal bersifat lengkap. Dengan

demikian, analisis lintas dapat dipandang sebagai suatu analisis

struktural yang membahas hubungan kausal di antara variabel-

variabel dalam sistem tertutup.

71

Analisis jalur (Path Analisys) merupakan model dasar yang di

gunakan untuk menganalisis jalur dalam mengestimasi kekuatan dari

hubungan-hubungan kausal yang di gambarkan dalam Path Model.

Analisis jalur di gunakan karena diduga terdapat hubungan

korelasional antar variable bebas, sehingga terdapat pengaruh

langsung dan tidak langsung terhadap variable terikat.

Menurut Pedhazur (1982), analisis jalur telah dikembangkan oleh

Sewall Wright sebagai suatu metode untuk mengkaji efek langsung

atau efek tidak langsung dari variabel-variabel yang dihipotesiskan

sebagai penyebab efek-efek variabel yang diperlukan dalam

penelitian. Hal yang perlu dipahami adalah bahwa sebenarnya

analisis jalur bukanlah suatu metode yang digunakan untuk

menemukan penyebab-penyebab, akan tetapi digunakan untuk

menemukan penjelasan tentang pola-pola hubungan langsung dan

tidak langsung dari suatu model kausal yang disusun berdasarkan

pertimbangan-pertimbangan teoritis dan pengetahuan peneliti.

Jadi secara umum prosedur analisis jalur dapat diformulasikan

sebagai sebuah estimasi koefisien dari seperangkat persamaan

struktural linear yang menggambarkan hubungan sebab akibat (cause

and effect relationships) yang dihipotesiskan oleh peneliti. Kegunaan

diagram jalur untuk membantu menkonseptualisasikan masalah atau

menguji hipotesis yang kompleks, dan juga untuk mengenali implikasi

empirik dari teori yang sedang diuji (Winarsunu, 2003).

72

Dalam diagram jalur dapat dilihat adanya akibat langsung dan

tidak langsung dari suatu variabel ke variabel lain. Jika di antara dua

variabel terdapat hubungan kausal maka harus ditentukan terlebih

dahulu arah hubungan tersebut. Penentuan arah hubungan kausal ini

dibuat atas dasar teori dan pengetahuan yang telah ada. Hubungan

kausal antara dua variabel yang hanya memiliki satu arah atau

unidireksional disebut sebagai model yang memiliki hubungan yang

recursive, dan apabila memiliki dua arah disebut nonrecursive.

Secara sistemik path analysis mengikuti pola model struktural,

sehingga langkah awal untuk mengerjakan atau penerapan model

path analysis adalah merumuskan persamaan struktural dan diagram

jalur yang berdasarkan kajian teori.

Data hasil penelitan ini akan dianalisis melalui alat uji statistik

dengan menggunakan software SPSS versi 23 dengan pengujian

sebagai berikut

1. Pengujian Kualitas Data

Data yang baik harus memenuhi dua persyaratan penting

yaitu benar dan reliabel, oleh karena itu instrumen penelitian

sebelum digunakan untuk penelitian akan dilakukan pengujian

validitas dan realibilitas.

a. Uji Validitas

Uji validitas digunakan untuk mengukur sah atau tidaknya

suatu kuesioner. Kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan

pada kuesioner dapat mengungkapkan sesuatu yang akan

73

diukur oleh kuesioner tersebut. Menurut Sunjoyo (2013:41)

bahwa suatu indikator dianggap valid apabila memiliki nilai

koefisien korelasi diatas 0,30.

b. Uji Reliabilitas

Pengujian realibilitas dimaksudkan untuk mengetahui

konsistensi jawaban responden sehingga kesungguhan

jawaban dapat dipercaya. Pengujian reliabilitas akan

menunjukkan sejauh mana pengukuran menunjukkan hasil

yang sama pada obyek pengukuran yang sama. Penelitian ini

akan menggunakan metoda reliabilitas dengan menghitung

koefisien Cronbach Alpha instrumen masing masing variabel.

Instrumen dikatakan reliabel bila memiliki nilai Cronbach lebih

besar dari 0.6 (Ghozali, 2009:41-42).

2. Pengujian Hipotesis

Pengujian hipotesis terhadap hasil analisis regresi yang diperoleh

dapat dilakukan pengujian secara parsial dengan uji-t dan pengujian

secara serempak dengan menggunakan uji-F. Berikut informasi lebih

lanjut mengenai pengujian tersebut:

a. Pengujian secara parsial Uji-t

Uji-t ini digunakan untuk menguji signifikansi pengaruh faktor-

faktor yang mempengaruhi kinerjakaryawan melalui penerapan

Knowledge Management. Oleh karena itu uji-t ini digunakan untuk

menguji hipotesis Ha1 dan Ha2.

Langkah-langkah pengujian uji-t adalah sebagai berikut:

74

• Merumuskan hipotesis (Ha)

Ha diterima: berarti terdapat pengaruh yang signifikasi antara

variabel independen terhadap (Ghozali, 2009) variabel

dependen secara parsial.

• Menentukan tingkat signifikansi (α) sebesar 0.05

Membandingkan thitung dengan ttabel, jika thitung lebih besar dari

ttabel, maka Ha diterima. Nilai thitung dapat dicari dengan rumus

������� =�� � ��������� ����������� ��

• Bila -ttabel < thitung dan thitung< ttabel variabel independen secara

individu tak berpengaruh terhadap variabel dependen

• Bila thitung> ttabel dan -thitung< -ttabel variabel independen secara

individu berpengaruh terhadap variabel dependen

• Berdasarkan probabilitas

Ha akan diterima jika nilai probabilitasnya kurang dari 0,05 (α =

0.05).

• Menentukan variabel independen yang mempunyai pengaruh

paling dominan terhadap variabel dependen. Hubungan ini

dapat dilihat dari koefisien regresinya.

b. Pengujian secara serempak Uji-F

Uji F digunakan untuk menguji kesesuaian atau ketepatan

data yang digunakan untuk meramalkan suatu kondisi. Langkah

langkah pengujian sebagai berikut:

75

• Merumuskan hipotesis (Ha)

Ha diterima, berarti terdapat pengaruh yang signifikan antara

variabel independen secara simultan terhadap variabel

dependen.

• Menentukan tingkat signifikan yaitu sebesar 0.05 (α = 0.05)

• Membandingkan Fhitung dengan Ftabel

Nilai Fhitung adalah sebagai berikut

������� =��/(� − 1)

(1 − ��)/(! − �)

Dimana

R2 adalah koefisien determinasi

K adalah data banyaknya keofisien regresi

N adalah banyaknya observasi

o Bila Fhitung< Ftabel, variabel independen secara

bersama sama tidak berpengaruh terhadap variabel

dependen.

o Bila Fhitung> Ftabel, variabel independen secara

bersama sama berpengaruh terhadap variabel dependen

• Berdasar probabilitas

Dengan menggunakan nilai probabilitas, Ha akan diterima jika

probabilitas kurang dari 0.05.

• Menentukan nilai koefisien determinasi, dimana koefisien ini

menunjukkan seberapa besar variabel independen pada model

mampu menjelaskan variabel dependennya.

76

c. Koefisien Determinasi (R2)

Koefisien determinasi (R2) digunakan untuk mengukur besarnya

pengaruh variable independen terhadap variable dependen. Menurut

Ghozali (2012: 97) koefisien determinasi (R2) merupakan alat untuk

mengukur seberapa besar kemampuan model dalam menerangkan

variasi variabel dependen. Nilai koefisien determinasi adalah antara

0(nol) atau 1(satu).Nilai R2yangkecil berartikemampuanvariabel-variabel

independendalam menjelaskan variasi variabel dependen amat

terbatas. Dan sebaliknya jika nilai yang mendekati1berartivariabel-

variabel independen memberikan hampir semua informasi yang

dibutuhkanuntuk memprediksi variabel-variabel dependen.

3.7 Variabel Penelitian dan Definisi Operasional

3.7.1 Variabel Penelitian

1) Variabel Dependen (Y)

Variabel dependen merupakan variabel yang

dipengaruhi atau menjadi akibat adanya pengaruh dari

variable independen. Variabel dependen yang digunakan

dalam penelitian ini yaitu penerapan Knowledge Management

(Y1) sekaligus sebagai variabel intervening dan Kinerja

Karyawan (Y2).

2) Variabel Independen (X)

Variabel independen merupakan variabel yang

mempengaruhi atau menjadi sebab terjadinya perubahan

variabel dependen. Variabel independen yang digunakan

77

dalam penelitian ini yaitu Kepemimpinan (X1), Pelatihan

Karyawan (X2), dan Sharing Knowledge (X3).

3.7.2 Definisi Operasional

Dalam rangka membatasi permasalahan yang ada,

diperlukan sebuah definisi operasional. Definisi operasional

merupakan definisi dari variabel yang dipilih oleh peneliti untuk

digunakan dalam penelitiannya. Hanya ada satu definisi untuk

satu variabel. Dengan kata lain, definisi operasional adalah suatu

definisi yang diberikan kepada suatu variabel atau konstrak

dengan caramemberikan arti, atau menspesifikasikan kegiatan,

ataupun memberikan suatu operasional yang diperlukan untuk

mengukur konstrak atau variabel (Nazir, 2003:126).

Definisi operasional digunakan agar tidak menimbulkan

penafsiran ganda yaitu dengan memberikan batasan terhadap

variabel-variabel yang digunakan dalam penelitian ini. Masing-

masing variabel memiliki indikator sebagai tolok ukur dalam

menentukan jawaban dan sebagai alat ukur dalam penelitian

tersebut. Untuk menetapkan batasan-batasan yang lebih jelas

dari setiap variabel yang akan diteliti, maka peneliti

mengemukakan konsep dan indikatornya dalam penelitian ini,

yaitu:

78

Tabel 3.1 Definisi Operasional Variabel dan Indikator

VARIABEL DEFINISI INDIKATOR PENGUKURAN

Kepemimpinan (X1)

Suatu proses mempengaruhi yang dilakukan oleh seseorang dalam mengelola anggota kelompoknya untuk mencapai tujuan organisasi. (Martinis Yamin dan Maisah (2010:74))

Terdapat kesadaran dari pemimpin bahwa Knowledge Management merupakan bagian penting dari strategi organisasi (X1, 1)

Skala Likert,

dengan bobot

score yaitu:

1 = Sangat Setuju

2 = Setuju

3 = Netral

4 = Tidak Setuju

Setuju

5 = Sangat Tidak

Setuju

Sharing informasi dilakukan antara pemimpin dan pekerja (X2, 2)

Terdapat kebijakan rotasi pegawai secara berkala dalam organisasi (X3, 3)

Motivasi dan kebebasan didukung/diberikan oleh pemimpin untuk mengekspresikan kreativitas pekerja (X4, 4)

Tingkat konsistensi terhadap keputusan yang diambil (X5, 5)

Kemampuan meningkatkan Sharing Knowledge motivation dan mendorong antusiasme/optimisme (X6, 6)

Kemampuan memecahkan masalah dengan tepat (X7, 7)

Peka dan mampu mendengarkan keluhan atau masukan dari bawahan (X8, 8)

79

Pelatihan Karyawan

(X2)

Sebuah proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar karyawan semakin terampil dan mampu dalam melaksanakan tanggung jawabnya dengan semakin baik sesuai dengan standar. (Mangkuprawira (2003:135))

Sejauh mana peserta meningkatkan kemampuan pengetahuan dan Keterampilan (X2, 1)

Skala Likert,

dengan bobot

score yaitu:

1 = Sangat Setuju

2 = Setuju

3 = Netral

4 = Tidak Setuju

Setuju

5 = Sangat Tidak

Setuju

Sejauh mana karyawan mampu mentransfer pengetahuan, keterampilan dan sikap dalam perilaku kerja (X2, 2)

Pelatihan yang dipilih atau diambil sesuai dengan kebutuhan atau kompetensi yang dibutuhkan karyawan sesuai dengan pekerjaannya (X2, 3)

Perencanaan pelatihan karyawan sesuai dengan kebutuhan dalam menjalankan pekerjaannya (X2, 4)

Sharing Knowledge

(X3)

Proses dimana pada individu saling mempertukarkan pengetahuan mereka (Tacid Knowledge dan Eksplicit Knowledge). (Hoof dan Ridder (2004)

Karyawan mempunyai motivasi untuk berbagi pengetahuan (X3, 1)

Skala Likert,

dengan bobot

score yaitu:

1 = Sangat Setuju

2 = Setuju

3 = Netral

4 = Tidak Setuju

Setuju

5 = Sangat Tidak

Setuju

Kecepatan dan kelambatan penerimaan dan penyampaian suatu pengetahuan (X3, 2)

Antar karyawan memiliki rasa percaya dalam berbagi pengetahuan (X3, 3)

Memiliki rasa team work yang tinggi untuk mencapi tujuan Perusahaan bersama rekan kerja (X3, 4)

Memiliki komitmen untuk bersama-sama berbagi informasi (X3, 5)

80

Knowledge Management

(Y1,)

Sebuah proses membantu identitas perusahaan, memilih, mengatur, menyebarkan, dan mengirim informasi penting serta keahlian termasuk bagian dari ingatan organisasi yang terletak secara khas dalam organisasi di area tersusun. Turban, et al (2010:41),

Karyawan mampu untuk cepat beradaptasi dengan kondisi dan tempat/posisi baru. (Y1, 1)

Skala Likert,

dengan bobot

score yaitu:

1 = Sangat Setuju

2 = Setuju

3 = Netral

4 = Tidak Setuju

Setuju

5 = Sangat Tidak

Setuju

Efisiensi waktu dan biaya karena pengetahuan yang sudah ada dapat digunakan ulang untuk diproses atau dikembangkan (Y1, 2)

Peningkatan kreatifitas dan inovasi karena pengetahuan akan memberikan kemudahan kepada karyawan dalam bekerja (Y1, 3)

Penyebaran pengetahuan di area kerja tersebar secara merata kepada setiap karyawan (Y1, 4)

Setiap Pekerja selalu mendengarkan, menghargai dan saling membagi pengetahuan dalam setiap permasalahan yang dihadapi (Y1, 5)

Kinerja Karyawan

(Y2)

Hasil kerja asecara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya (Mangkunegara, 2009:67)

Tingkat kemampuan dan keterampilan dalam menyelesaikan pekerjaan (Y2, 1)

Skala Likert,

dengan bobot

score yaitu:

1 = Sangat Setuju

2 = Setuju

3 = Netral

4 = Tidak Setuju

Setuju

5 = Sangat Tidak

Setuju

Memiliki motivasi dalam menyelesaikan pekerjaan (Y2, 2)

Tingkat kerjasama dan komunikasi kepada sesama rekan kerja (team work) (Y2, 3)

Berkurangnya tingkat kelalaian atau kesalahan dalam bekerja (Y2, 4)

81

Memiliki pengetahuan baik itu dalam pekerjaan maupun pengetahuan umum lainnya (Y2, 5)

Memiliki rasa inisiatif, kreatifitas dan inovasi dalam bekerja. (Y2, 6)

Menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan target waktu yang ditetapkan (Y2, 7)

Skala pengukuran variabel yang digunakan dalam penelitian ini,

yaitu skala ordinal yaitu skala yang menunjukkan perbedaan dan

urutan. Urutan ini biasanya dinyatakan dengan kata “lebih”, “kurang”

atau pertanyaan mengenai sikap, “sangat setuju”, “setuju”, “tidak

setuju”, “sangat tidak setuju” (Prasetyo, 2005:95).

Adapun teknik pengukuran nilai yang digunakan dalam penelitian

ini adalah Skala Likert untuk menilai jawaban kuesioner yang

diberikan kepada responden. Skala Likert berisi penyataan yang

sistematis untuk menunjukkan sikap seorang responden terhadap

pernyataan itu (Prasetyo, 2005:110).Penentuan skor dari pernyataan

yang ditentukan adalah:

a. Alternatif jawaban “Sangat Setuju” diberikan skor tertinggi 5

b. Alternatif jawaban “Setuju” diberikan skor 4

c. Alternatif jawaban “Netral” diberikan skor 3

d. Alternatif jawaban “Tidak Setuju” diberikan skor 2

e. Alternatif jawaban “Sangat Tidak Setuju” diberikan skor

terendah 1.

82

BAB IV

GAMBARAN UMUM OBYEK PENELITIAN

4.1 Sejarah Singkat PT Vale Indonesia Tbk

PT. Vale Indonesia Tbk, sebelumnya terkenal dengan nama PT

International Nickel Indonesia Tbk (PT INCO) didirikan pada bulan Juli

1968 danmendapatkan lisensi dari pemerintah Indonesia untuk melakukan

eksplorasi, penambangan, pengolahan dan produksi nikel dan sejak saat

itu PT. Vale Indonesia, Tbk memulai pembangunan smelter di Sorowako,

Kabupaten Luwu Timur, Sulawesi Selatan. Sorowako merupakan desa di

kecamatan Nuha, Kabupaten Luwu Timur, Provinsi Sulawesi Selatan,

yang berjarak sekitara 594 km, dari Makassar, Ibukota Provinsi Sulawesi

Selatan dan berada di ketinggian kurang lebih 1388 kaki dpl.

PT Vale Indonesia tbk , merupakan bagian dari Vale Global yang

merupakan salah satu operasi tambang dan pengolahan nikel laterit

terpadu terbesar di dunia dan sebuah perusahaan penanaman modal

asing (PMA) yang mendapatkan izin dari pemerintah Indonesia untuk

melakukan kegiatan eksplorasi, penambangan, pengelolahan dan

produksi biji nikel serta kontraktor tunggal Pemerintah Indonesia di areal

Kontrak Karya.Kontrak karya awal berlaku sampai dengan Bulan Maret

2008 dan selanjutnya PT Vale Indonesia Tbk akan menyelesaikan kontrak

karyanya dengan pemerintah Indonesia sampai dengan bulan Desember

2025.

83

Pada bulan Oktober 2014, PT. Vale Indonesia, Tbk dan pemerintah

Indonesia mencapai kesepakatan setelah renegosiasi Kontrak Karya dan

berubahnya beberapa ketentuan di dalamnya termasuk pelepasan areal

Kontrak Karya menjadi seluas hampir 118.435 hektar atau berkurang

hingga hanya seluas 1.8% dari luasan awal yang diberikan oleh

pemerintah Indonesia pada saat penandatanganan Kontrak Karya tahun

1968, yakni seluas 6,6 juta hektar di bagian timur dan tenggara Sulawesi.

Tabel 4.1 Luas Wilayah dan Daerah Tambang PT Vale Indonesia Tbk

Propinsi Wilayah KK Hektar (ha)

Sulawesi Tengah Bahodopi 22.699

Sulawesi Selatan Sorowako 70.984

Sulawesi Tenggara Pomalaa 20.286

Suasua 4.466

Jumlah 118.435

Sumber : Annual Report 2016

84

Gambar 4.1 Peta Sulawesi dan Letak Sorowako

Produksi nikel dalam matte semuanya dijual berdasarkan perjanjian

penjualan jangka panjang dengan Vale Canada Limited (VCL) dan

Sumitono Metal Mining Co. Ltd (SMM). Perjanjian tersebut mengatur

bahwa 80% dari produksi tahunan perusahaan dibeli oleh VCL dan 20%

lainnya oleh SMM berdasarkan formula hara London Metal Exchange

(LME) dan seluruhnya dikapalkan ke Jepang.

Didasarkan pada keanekaragaman mutu bijih dalam wilayah

konsesi perusahaan, maka perencanaan, pengujian, dan pencampuran

yang seksama atas sumber daya bijih tersebut sangat diperlukan untuk

85

memastikan dan mempertahankan pasokan yang konsisten bagi pabrik

pengolahan. Bijih dari tambang akan melalui berbagai proses penyaringan

dan menjadi produk yang disebut Screening Station Product (SSP –

produk stasiun penyaringan), yang mengandung nikel, besi magnesia,

mineral-mineral silica, kerikil dan sejumlah kecil cobalts. Di pabrik

pengolahan, SSP ini dimasukkan melalui trommol yang secara mekanis

membuang sebagian material, untuk kemudian dipanaskan dengan

proses kalsinasi dan dilebur sehingga diperoleh produk nikel dalam matte

yang mengandung sekitar 78% nikel dan 20% sulfur.

Pabrik pengolahan memiliki 3 (tiga) tungku pengering, 5 (lima)

tanur pereduksi berbahan bakar minyak, 4 (empat) tanur listrik, dan 3

(tiga) converter Perce-Smith. PT. Vale Indonesia, Tbk juga telah

membangun dan memelihara infrastuktur pendukung yang mencakup

fasilitas pelabuhan dan jalan untuk mengangkut dan mengapalkan produk

akhir serta terminal bahan bakar minyak di Mangkasa Point yang

didukung dengan pompa bahan bakar minyak bertekanan tinggi dan

dihubungkan dengan pipa-pipa 12 inci ke tangka penyimpanan bahan

bakar minyak di wilayah pabrik.

Perusahaan memiliki dan mengoperasikan 3 (tiga) fasilitas

pembangkit listrik tenaga air dengan total kapasitas rata-rata 365

megawatt (MW). Selain itu, perusahaan juga memiliki fasilitas pembangkit

listrik termal yang terdiri dari 5 (lima) unit generator diesel Mirrless

Blackstones 6 MW, 23 unit generator diesel Caterpillar 1 MW, dan 1 (satu)

unit generator turbin uap 24 MW di Sorowako. Saat ini perusahaan lebih

86

banyak menggunakan energy PLTA dan lebih selektif menggunakan

pembangkit listrik bertenaga bahan bakar minyak agar dapat mengurangi

biaya energi.

Perusahaan juga telah membangun dan memelihara kota modern

dengan fasilitas yang lengkap mencakup rumah sakit, sekolah dari TK

hingga SLTA, fasilitas perbankan, kantor pos, kantor polisi, layanan

transportasi bis, pasar swalayan dan pusat perbelanjaan, pasar, rumah

ibadah, bandara, dan fasilitas olah raga dan rekreasi, yang juga dilengkapi

dengan sistem air minum dan pembuangan limbah. Fasilitas pembangkit

listrik tenaga air yang dimiliki oleh perusahaan ini dibangun dan

dioperasikan sesuai dengan keputusan pemerintah Indonesia tahun 1975.

Keputusan tersebut mencakup kapasitas pembangkit listrik Larona,

Balambano dan Karebbe.

4.2 Jejak Langkah PT Vale Indonesia Tbk

Tahun 1968 – Persetujuan Anggaran Dasar pembentukan PT.

International Nickel Indonesia (PT. Inco) dimana 61% sahamnya dimiliki

oleh Inco Limited. Penandatanganan Kontrak Karya antara PT. Inco dan

pemerintah Indonesia untuk konsesi berjangka 30 tahun sejak dimulainya

produksi komersial.

Tahun 1970 – Sebanyak 50 ton sampel pertama dari bijih

Sorowako dikirim ke fasilitas penelitian Inco di Port Colborne, Ontario,

Kanada. Percobaan di fasilitas peleburan reduksi baru menunjukkan

bahwa bahan dari Sorowako bisa diolah.

87

Tahun 1973 – Pembangunan fasilitas pengolahan pyrometalurgi satu lini

(single pyrometallurgical processing line) di Sorowako.

Tahun 1974 – Keputusan untuk mengganti sumber energi dari

bahan bakar fosil menjadi pembangkit listrik tenaga air. Kapasitas fasilitas

peleburan ditingkatkan tiga kali lipat untuk mengurangi biaya per unit serta

mengimbangi kapasitas pembangkit listrik tenaga air.

Tahun 1976 – Sekitar 10.000 tenaga kerja Indonesia dan 1.000

pekerja asing dikerahkan untuk membangun fasilitas pengolahan nikel

dan pembangkit listrik tenaga air serta pembangunan jalan, fasilitas kota,

fasilitas pelabuhan, bandar udara dan infrastruktur pendukung lainnya

yang diperlukan.

Tahun 1977 – Presiden Soeharto berkunjung ke Sorowako dan

meresmikan fasilitas penambangan dan pengolahan nikel.

Tahun 1978 – PT. Inco memulai produksi komersialnya.

Tahun 1988 – Produksi meningkat dari 36.000 ton menjadi 45.300

ton per tahun

Tahun 1990 – Inco Limited menjual 20% kepemilikan sahamnya di

PT. Inco kepada publik dan terdaftar di bursa saham Indonesia. Inco

limited masih memegang 58.19% saham PT. Inco.

Tahun 1996 – Penandatanganan perubahan dan perpanjangan

Kontrak Karya untuk periode 30 tahun, yaitu hingga 2025.

Tahun 1999 – Proyek perluasan Lini Produksi Keempat (Fourth

Line Expansion Project) termasuk areal Balambano, dengan kapasitas 3

MW.

88

Tahun 2003 – Pengembangan areal tambang PT. Inco yang baru di

Petea (sebelah timur Danau Matano, bersebelahan dengan areal east

block).

Tahun 2011 – Pembangkit Listrik Tenaga Air (PLTA) Karebbe

diresmikan dan mulai beroperasi. PLTA senilai AS$410 juta ini mampu

menghasilkan rata-rata 90 MW listrik dan menambah total kapasitas

pembangkit listrik tenaga air menjadi rata-rata 365 MW, sehingga

memberikan peluang strategis untuk meningkatkan volume produksi.

Pada tahun ini pula pemegang saham menyetujui perubahan nama

perusahaan dari PT. International Nickel Indonesia, Tbk menjadi PT. Vale

Indonesia, Tbk melalui Rapat Umum Pemegang Saham pada tanggal 7

September 2011, dan selanjutnya mendapat persetujuan dari masing-

masing Menteri Hukum dan Hak Asasi Manusia, Kementrian Energi dan

Sumber Daya Alam, dan Badan Koordinasi Penanaman Modal.

Perubahan nama ini sejalan dengan evolusi perusahaan untuk lebih

selaras dengan kegiatan Vale lainnya yang telah beroperasi di seluruh

dunia, yang sekalius mencerminkan posisi Vale sebagai bagian dari

perusahaan pertambangan terbesar kedua di dunia.

Tahun 2013 – PT. Vale Indinesia, Tbk telah memasuki tahan

pertama proyek konversi batu bara (CCP – Coal Conversion Project), yaitu

mengganti HSFO dengan serbuk batu bara untuk dimasukkan ke dalam

tanur pengering. Selain karena batu bara lebih efisien dari segi biaya, batu

bara juga merupakan sumber daya local sehingga penggunaannya dapat

89

lebih meningkatkan kontribusi PT. Vale Indonesia, Tbk bagi perekonomian

Indonesia.

Tahun 2014 – PT. Vale Indonesia, Tbk dan pemerintah Indonesia

menandatangani amandemen Kontrak Karya sesuai dengan amanat

Undang-Undang Nomor 4 tahun 2009. Pada tahun yang sama,

perusahaan kembali mencatat rekor produksi tahunan tertinggi sebesar

78.726 ton nikel dalam matte.

4.3 Proses Penambangan dan Pengolahan Bijih menjadi Nikel Matte

Berikut ini adalah gambar proses penambangan bijih nikel dan

proses pengolahan bijih nikel menjadi nikel dalam matte

Gambar 4.2 Proses Penambangan Bijih Nikel

90

Gambar 4.3 Proses Pengolahan Bijih Nikel Menjadi Nikel Dalam Matte

4.4 Visi, Misi, dan Nilai-Nilai PT. Vale Indonesia, Tbk.

Visi – menjadi perusahaan sumber daya alam nomor satu di

Indonesia yang menggunakan standar global dalam menciptakan nilai

jangka panjang, melalui keungulan kinerja dan kepedulian terhadap

manusia dan alam.

Misi – mengubah sumber daya alam menjadi kemakmuran dan

pembangunan yang berkelanjutan.

Dewan Komisaris dan Dewan Direksi PT. Vale Indonesia, Tbk

menyetujui 6 (enam) nilai-nilai perusahaan, yaitu:

1. Kehidupan adalah hal yan terpenting (life matters most) – Keselamatan

jiwa lebih penting daripada keuntungan materi semata.

2. Menghargai karyawan (value our people) – Membimbing dan

membuka peluang bai perkembangan individu, memberikan

penghargaan terhadap prestasi seseorang tanpa memandang latar

91

belakang mereka, mendukung keberagaman dan mengakui aspirasi

serta kebutuhan individu.

3. Menjaga Kelestarian Bumi (prize our planet) – Komitmen terhadap

pengembangan masyarakat, lingkungan dan ekonomi dalam berbagai

keputusan bisnis.

4. Melakukan hal yang benar (do what is right) – Mendukung

kepercayaan yang didasarkan pada komunikasi yang terbuka dan

jelas, bertindak adil, penuh integritas dan tunduk terhadap aturan

hukum.

5. Bersama-sama menjadi lebih baik (improve together) – Berjuang untuk

terjalinnya kerja sama, peningkatan dan inovasi yang terus-menerus,

penegakan disiplin kerja untuk meningkatkan nilai-nilai jangka panjang.

6. Mewujudkan tujuan (make it happen)

Menyukai tantangan, kemampuan beradaptasi, bangga atas prestasi

dan apa yang telah dilakukan dalam membentuk dunia.

92

4.5 Struktur Organisasi PT Vale Indonesia Tbk

Gambar 4.4 Struktur Organisasi PT Vale Indonesia Tbk.

4.6 Departemen Human Resources PT Vale Indonesia Tbk.

4.6.1 COMPENSATION & BENEFIT :

Bertugas menyelenggarakan serta bertanggung jawab

terhadap proses kompensasi dan pemberian benefit kepada

karyawan berdasarkan hak dan kewajiban masing-masing yang

telah diatur dalam peraturan perusahaan dan perundang-undangan

dengan tujuan untuk meningkatkan motivasi karyawan dan

mendukung pencapaian target kinerja perusahaan..

Job Description :

1. Merekomendasikan kepada Direksi tentang sistem kompensasi

& tunjangan / fasilitas yang tepat dan implementatif

2. Melakukan evaluasi secara berkala terhadap sistem

kompensasi & tunjangan/fasilitas

93

3. Menganalisis dan mengembangkan sistem remunerasi di

perusahaan sebagai rekomendasi untuk meningkatkan motivasi

karyawan dan mendukung pencapaian target kinerja

perusahaan.

4. Memaintain dan memverifikasi data / pencatatan kehadiran

pekerja, Surat Perintah Kerja Lembur, shift, cuti, training, dinas

dan medical sehingga dapat dipakai sebagai dasar yang benar

dalam membayarkan kompensasi dan benefit (salary,

allowance, incentive, iuran pensiun/asuransi)

5. Melakukan proses payroll berdasarkan data yang benar

sehingga pembayaran gaji dapat dilakukan dengan jumlah yang

benar dan tepat waktu

6. Memverifikasi expense report yang diajukan pekerja atas

perjalanan dinas, cuti, medical, training, sehingga pembayaran

dapat dilakukan dengan jumlah yang benar

7. Memproses administrasi perjalanan dinas didalam dan diluar

negeri (reservation, advance, formalitas), sehingga perjalanan

dapat dilakukan dengan tepat waktu dan lancar.

8. Memaintain fasilitas perusahaan (perumahan, kendaraan,

telepon, komputer) sesuai dengan policy dalam rangka program

retensi dan peningkatan produktivitas pekerja

9. Menyelenggarakan administrasi pensiun / asuransi / pajak dan

pengakhiran pekerja sesuai dengan ketentuan, agar setiap

proses pembayaran dilaksanakan dengan benar & tepat waktu.

4.6.2 HR INDUSTRIAL RELATION :

Memastikan adanya ketenangan bekerja dan kelangsungan

berusaha melalui sebuah hubungan timbal balik antara Pekerja, Serikat

Pekerja, Pengusaha dan Pemerintah yang harmonis sehingga tercipta

peningkatan kesejakteraan bagi semua pihak.

94

Job Description :

1. Memastikan terciptanya hubungan komunikasi yang harmonis

dengan manajemen dan karyawan.

2. Memastikan adanya sosialisasi peraturan dan kebijakan serta

prosedur HRD yang tepat sasaran.

3. Memastikan kegiatan operasional terkait dengan disiplin kerja

karyawan, ketenaga-kerjaan, serta pemantauan atas kondisi

Site dapat dijalankan dengan baik

4. Bertindak sebagai penghubung antara serikat, pemerintah,

manajemen dan karyawan mengenai kebijakan dan prosedur

HR

5. Melakukan pendampingan pada saat melakukan

penandatanganan kontrak serta pengenalan (Introduction)

berkaitan dengan semua kebijakan, prosedur, dan praktik

khusus terkait HR .

6. Mengurus dan melakukan pembuatan semua dokumen tindakan

kedisiplinan, keluh kesah dan kasus medical.

7. Memahami aspek K3 serta penggunaan APD sesuai prosedur.

8. Membuat dan melakukan administrasi proses terminasi dengan

exit interview

9. Membantu menyelesaikan kasus pelanggaran perundangan

ketenagakerjaan/PKB, memonitor dan memberikan usulan

perbaikannya

10. Membantu mereview ketentuan terkait hak & kewajiban

karyawan & perusahaan & memonitor pelaksanaannya

11. Pengurusan perijinan perusahaan dengan Disnaker yang

berhubungan dengan industrial relation

12. Memastikan seluruh peraturan perusahaan/kebijakan yang

berlaku di perusahaan sesuai UU / aturan yang berlaku

dilaksanakan dan dijalankan dengan baik

95

4.6.3 HR SPECIALIST:

Membuat report dan menganalisa hasil laporan over all setiap

section yang ada di Deaprtemen Human Resources PT Vale

Indonesia Tbk serta memberikan feed back atas hasil analisa yang

ditemukan.

Job Description :

1. Mensupport project-project yang sedang berjalan di HR

2. Membuat laporan secara keseluruhan tentang kinerja HR

3. Menganalisa seluruh kinirja HR

4.6.4 HR BUSINESS PARTNER

Memastikan transformasi peran dalam bentuk hubungan

kerjasama dan komunikasi yang lebih baik antara karyawan dengan

HR Department dengan melakukan koordinasi tingkat tinggi di semua

level organisasi sehingga mampu berkontribusi terhadap pencapaian

kinerja perusahaan

Job Description :

1. Meningkatkan peran HR dalam menunjang strategi bisnis dan

meningkatkan pelayanan.

2. Berperan sebagai konsultan HR bagi Direktur/VP/GM/Manager

3. Mengadakan pertemuan dengan para pimpinan perusahaan

untuk membahas berbagai implementasi program dan support

yang diperlukan mengenai kinerja unit/direktorat, kinerja

karyawan, pengembangan karir, promosi jabatan dan masalah2

organisasi.

4. Menangani people dan organizational issues secara langsung,

tanpa proses yang panjang dan membutuhkan waktu

96

5. Berperan sbg outspoken advocate bagi kepentingan2 karyawan

sehingga meminimalkan konflik ketika keputusan bisnis

dilakukan

6. Berfungsi sebagai continuous learning yang sangat esensial

untuk mampu berkontribusi dengan optimal.

7. Bagian dari organisasi yg siap mengantisipasi perubahan dan

memahami apa yg hrs dilakukan utk merespons perubahan

8. HR dapat membantu menghitung infrastruktur bisnis

9. Menggunakan pendekatan Balance Scorecard untuk strategic

HR

10. Menghadapi issue global dalam HR yang terkait dengan

penghitungan bisnis

11. Menggunakan metrik HR dan dampaknya terhadap pengaturan

bisnis

12. Menggunakan Scorecard HR dalam organisasi bisnis sebagai

fungsi HR Management

4.6.5 HR INFORMATION SYSTEM

Menerapkan, mengembangkan inti proses HR management ke

dalam sebuah system informasi agar proses HR management dapat

berjalan dengan efektif dan efisien guna mencapai rencana strategi

organisasi dan HR management

Job Description :

1. Menyiapkan perangkat kerja hardware dan software HR

2. Mendukung seluruh kegiatan operational HR dalam bentuk

system informasi yang handal

3. Melakukan analisa kebutuhan system informasi dalam proses

kerja HR

4. Memelihara, menjalankan, dan mengembangkan system kerja

informasi

97

4.6.6 HR EMPLOYEE SERVICE

Melayani seluruh transaksi karyawan termasuk data

personal dan keluarga yang berhubugan data system dan transaksi

seluruh pembayaran kompensasi dan benefit setelah mendapatkan

data dari tim kompensasi dan benefit. Memastikan dan

mewujudukan kenyamanan, ketenangan dan kesejahteraan bagi

karyawan serta keluarga karyawandengan tujuan agar karyawan

bisa bekerja lebih produktif untuk mendukung tujuan dari

perusahaan/organisasi.

Job Description :

1. Data system seluruh karyawan

2. Transaksi akhir seluruh kompensasi dan benefit bersama

payroll

3. Data system

4. Record seluruh dokumen karyawan

4.6.7 HR EMPLOYEE RELATION

Menjaga, mengkomunikasikan serta melaraskan hubungan kerja

antara pihak manajemen dan pihak pekerja agar tercipta kondisi kerja

yang produktif.

Job Decription :

1. Pengelolaan hubungan antara management dengan

karyawan untuk mendorong terciptanya iklim kerja yang

kondusif bagi kedua belah pihak. Sehingga terjaga

keseimbangan pelaksanaan hak dan kewajiban perusahaan

maupun pekerja/buruh, serta terlaksananya kebijakan

pemerintah yang terkait dengan baik.

98

2. Mengatur hubungan kerja antar individu di perusahaan

dalam rangka mencapai tingkat efisiensi dan efektifitas

kinerja yang optimal.

3. Berfungsi sebagai internal PR bagi setiap kebutuhan

pegawai terhadap informasi, kebijakan dan peraturan

perusahaan

4. Menggali input-input dari pegawai mengenai berbagai aspek

dalam organisasi.

4.6.8 HR LABOR COMPLIANCE

Melakukan proses komunikasi dan identifikasi untuk

memastikan setiap perilaku individu dan organisasi sesuai dengan

hukum perundang-undangan dan kebijakan yang berlaku.

Job Description :

1. Mengembangkan dan merevisi kebijakan dan prosedur untuk

mencegah perilaku ilegal dan tidak etis

2. Berkonsultasi dengan pengacara perusahaan yang ditunjuk

untuk menyelesaikan masalah kepatuhan hukum

3. Mengembangkan dan mengawasi sistem untuk penanganan

yang seragam dari pelanggaran yang terjadi

4. Bertindak sebagai pemerhati independen untuk memastikan

bahwa masalah kepatuhan dalam organisasi dievaluasi,

diselidiki dan diselesaikan dengan tepat

5. Menerapkan dan memantau kepatuhan terhadap semua

kebijakan, prosedur, dan praktik khusus terkait Sumber Daya

Manusia.

6. Mengidentifikasi potensi kerentanan dan resiko kepatuhan

7. Memberikan laporan untuk menginformasikan Komite

Kepatuhan Dewan Perusahaan tentang operasi dan kemajuan

upaya kepatuhan

99

8. Menetapkan dan memberikan arahan dan pengelolaan Hotline

kepatuhan

9. Mengembangkan program pelatihan kepatuhan yang efektif

10. Memonitor kinerja Program Kepatuhan dan mengambil langkah-

langkah yang tepat untuk meningkatkan efektivitasHR Business

Partner

4.6.9 HR DEVELOPMENT :

Membantu memperhatikan dan memanage keseluruhan

pengembangan aktifitas dari departemen sumber daya manusia

perusahaan baik itu dari proses perekrutan, pelatihan, dan evaluasi

kerja bagi karyawan.

Job Description :

1. Membantu membuat sistem training yang efektif dan efisien

2. Melakukan proses trainning new comer.

3. Melakukan proses trainning motivasi kepada seluruh karyawan.

4. Melakukan proses trainning sesuai dengan masing-masing

departemen.

5. Menyiapkan segala administrasi (laporan, evaluasi, analisa,

research) yang berhubungan dengan trainning.

6. Mendata karyawan yang butuh trainning khusus.

7. Menyediakan tools yang dapat mengorganisir kegiatan

pelatihan agar dapat berjalan lebih efektif.

8. Membuat laporan rekapitulasi pelaksanaan training dan evaluasi

pelaksanaan untuk dikirimkan ke direksi.

9. Melakukan evaluasi terhadap kinerja karyawan dan

merekomedasikan aktivitas yang harus dilakukan selanjutnya.

10. Mencermati kondisi aktivitas karyawan dan perkembangan

kualitas kerja karyawan

11. Menyusun rencana anggaran pengeluaran tahunan HRD

100

12. Melaksanakan seleksi untuk mutasi, demosi, transfering dan

promosi terhadap sumber daya manusia yang dianggap berhak

dalam perusahaan.

13. Membuat, mereview dan merivisi semua procedure HR

14. Memberikan rekomendasi terkait hasil dari proses seleksi,

rekrutmen, dan carrier planning

15. Membuat system untuk mencatat, mereview dan mengontrol

performance management &performance appraisal bagi

karyawan

16. Membuat, mengusulkan dan mereview struktur organisasi

perusahaan sesuai dengan kebutuhan perusahaan

4.6.10 HR SELECTION & RECRUITMENT :

Bertanggung jawab untuk membuat prosedur dan memastikan

proses rekrutmen berjalan lancar hingga mendapatkan kandidat pegawai

yang sesuai dengan kualifikasi perusahaan.

Job Description :

1. Bertanggung jawab dalam membantu dan melaporkan kepada

HRD (Human Resources Of Development) Manager dalam bidang

hiring & firing tenaga kerja.

2. Membuat kebijakan dan prosedur yang mengatur kebutuhan SDM,

proses seleksi dan rekrutmen.

3. Membuat dan mengembangkan deskripsi & spesifikasi pekerjaan

4. Menganalisa kualifikasi untuk setiap jabatan

5. Melakukan perencanaan SDM sesuai kebutuhan setiap

Departemen.

6. Menjalankan proses seleksi & rekrutmen sesuai kebutuhan yang

direncanakan.

7. Merekrut pelamar yang paling cocok dengan kualitas yang

ditetapkan, kultur, serta kebijakan perusahaan

101

8. Mengurus dan bertanggung jawab dalam menangani agreement

(Perjanjian Kontrak Kerja) Karyawan baru kemudian

9. Membuat dan melakukan Pengajuan Agreement (Perjanjian

Kontrak) kepada Atasan.

10. Memonitoring kontrak kerja serta evaluasi kerja setiap karyawan

yang akan habis kontrak kerja, disertai menyiapkan evaluasi untuk

koordinasi dengan user (atasan) masing-masing departemen.

102

BAB V

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

5.1 Karakteristik Responden

Karakteristik responden adalah profil terhadap obyek penelitian

yang dapat memberikan interpretasi terhadap hasil penelitian

mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi penerapan Knowledge

Management dan kinerja karyawan melalui kepemimpinan, pelatihan

karyawan dan Sharing Knowledge di Department Human Resources

PT Vale Indonesia Tbk. Dimana untuk mengimplementasikan hal

tersebut, maka responden dalam penelitian ini adalah seluruh pekerja

Department Human Resources yakni sebanyak 37 orang responden.

Data-data yang diperoleh diolah dengan menggunakan tabulasi

silang sehingga diperoleh gambaran secara menyeluruh dan terperinci

jumlah total dari setiap item yang dipertanyakan sehingga akan

mudah untuk diinterpretasikan secara kuantitatif.

Untuk penentuan sampel ini, responden dikelompokkan menurut

deskripsi responden berdasarkan umur, jenis kelamin, dan tingkat

pendidikan. Oleh karena itulah untuk lebih jelasnya dapat disajikan

uraian mengenai deskripsi identitas responden sebagai berikut :

5.1.1 Deskripsi Identitas Responden berdasarkan Umur

Proporsi identitas responden berdasarkan umur

menggambarkan tingkat pengalaman dan kedewasaan pola pikir

responden, sehingga dalam penelitianini dapat dikelompokkan

103

menurut tingkat responden yakni umur responden disekitar 20-35

tahun, 36 – 45 tahun, dan46 – 55 tahun. Berdasarkan uraian

tersebut di atas, dapat disajikan melalui berikut ini :

Tabel 5.1 Proporsi Identitas Responden Berdasarkan Umur

Usia Frekuensi Persentase

(Orang) (%)

20 - 35 tahun 7 18.9

36 - 45 tahun 24 64.9

46 - 55 tahun 6 16.2

Total responden 37 100

Sumber : Olahan data primer, SPSS, 2017

Berdasakan Tabel 8 diketahui bahwa sebagian besar

respoden masuk dalam kelompok usia 36 tahun sampai dengan

45 tahun yaitu sebanyak 24 orang (64,9%). Sementara itu,

responden yang masuk dalam kelompok usia 20 tahun sampai

dengan 35 tahun ada sebanyak 7 orang (18.9%). Responden

yang berusia antara 46 tahun sampai dengan 55 tahun ada

sebanyak 6 orang (16,2%). Berdasarkan kelompok usia tersebut,

dapat disimpulkan bahwa sebagian besar responden berada di

kelompok usia dewasa akhir yaitu usia 36 tahun sampai dengan

45 tahun.

5.1.2 Deskripsi responden berdasarkan Jenis Kelamin

Proporsi identitas responden dalam penelitian ini adalah

pengelompokkan responden berdasarkan jenis kelamin (gender),

yang dimaksudkan untuk mengetahui besarnya tingkat proporsi

104

pengelompokan jenis kelamin pria dan wanita, yang dapat dilihat

melalui tabel berikut ini :

Tabel 5.2 Deskripsi Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

Jenis kelamin Frekuensi Persentase(%)

Laki-laki 25 67.6

Perempuan 12 32.4

Jumlah 37 100

Sumber : Olahan data primer, SPSS, 2017

Berdasarkan Tabel 9 diketahui bahwa responden

berdasarkan jenis kelamin laki-laki lebih banyak dari wanita.

Responden laki-laki berjumlah 25 orang (67,6%) sementara

responden yang berjenis kelamin perempuan ada sebanyak 12

orang (32,4%). sehingga dapat disimpulkan bahwa pekerja di

Department Human Resources lebih dominan adalah pria.

5.1.3 Deskripsi responden berdasarkan tingkat pendidikan

Proporsi identitas responden dalam penelitian ini adalah

pengelompokkan responden berdasarkan tingkat pendidikan

yang dimiliki oleh responden yang dapat dilihat melalui tabel

berikut ini :

105

Tabel 5.3 Deskripsi Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan

Pendidikan Terakhir Frekuensi Persentase(%)

DIPLOMA 4 10.8

S1 24 64.9

S2 9 24.3

Jumlah 37 100

Sumber : Olahan data primer, SPSS, 2017

Berdasarkan tabel 10 diatas, diketahui bahwa minimal latar

pendidikan karyawan di Departement Human resources adalah

diploma, dengan jumlah 4 orang (10,8%). Latar pendidikan

karyawan yang paling banyak adalah S1 dengan jumlah 24

(64,9), dan yang berlatar pendidikan S2 sejumlah 9 (24,3%),

sedangkan tamatan SD, SLTP, SMA/SMA tidak ada, indikasi

tersebut menunjukkan bahwa potensi sumberdaya manusia pada

Human Resources PT Vale Indonesia Tbk sangat didukung oleh

latar belakang pendidikan. Semakin tinggi pendidikan seseorang

maka semakin tinggi kompetensinya terhadap kemampuan

pengelolaan dan implementasi ilmunya pada Human resources

PT Vale Indonesia Tbk yaitu menangani/manage Sumber Daya

Manusia untuk dapat menunjang aktifitas organisasi atau

perusahaan demi mencapai tujuan yang telah ditentukan.

Dengan demikian maka latar belakang pendidikan sangat

mendukung penguatan kompetensinya.

106

5.2 Analisis Validitas dan Reliabilitas

Penelitian ini menggunakan uji analisis inferensial untuk menguji

pengaruh antara variabel independen (kepemimpinan, pelatihan

karyawan dan Sharing Knowledge) terhadap variabel dependen

(kinerja karyawan) dengan variabel penerapan Knowledge

Management sebagai moderasi. Karakteristik responden, variabel

penelitian, dan pengujian hipotesis secara lengkap dijelaskan pada

sub bab berikut.

Instrumen yang baik harus memenuhi dua persyaratan utama

yaitu valid dan reliabel (Arikunto, 2006:). Oleh karena itu perlu

dilakukan pengujian dan validitas instrumen agar diketahui apakah

instrumen yang digunakan sudah baik atau belum.

5.2.1 Analisis Validitas

Validitas adalah suatu ukuran yang digunakan dalam

mengukur tingkat kevalidan atau keabsahan suatu instrumen

penelitian. Suatu instrumen penelitian yang valid mempengaruhi

validitas yang tinggi. Sebaliknya suatu instrumen yang kurang valid

akan memiliki validitas rendah.Suatu instrumen yang dikatakan

valid, apabila suatu instrumen penelitian dapat mengungkapkan

data dari variabel yang diteliti.

Menurut Sugiyono (2009 : 106) bahwa syarat minimum yang

dianggap memenuhi syarat valid adalah r-hitung lebih besar dari r-

tabel. Berdasarkan uraian tersebut di atas maka dapat disajikan

107

hasil olahan data mengenai pengujian validitas data dalam

instrumen penelitian yang dapat dilihat melalui tabel 11 berikut ini :

Berdasarkan tabel 11 yakni hasil olahan data mengenai

pengujian validitas, menunjukkan bahwa untuk faktor

Kepemimpinan dengan 8 item pertanyaan, kemudianfaktor

Pelatihan Karyawan dengan 4 item pertanyaan, untuk faktorSharing

Knowledge dengan 5 item pertanyaan, faktor Penerapan

Knowledge Managementdengan 5 item pertanyaan,dan faktor

Kinerja Karyawandengan 7 item pertanyaan, maka dapat

disimpulkan bahwa 29 item pertanyaan sudah valid karena memiliki

nilai r-hitung lebih besar dari nilai r-tabel. Jumlah kuesioner untuk

yang digunakan uji validitas adalah 37 kuesioner sehingga nilai r-

tabel yang diambil adalah df-2 = 35 dan nilai r-tabel tersebut adalah

0,3246

108

Tabel 5.4 Hasil Uji Validitas

Sumber : Olahan data primer, SPSS, 2017

Variabel Kode Item Pertanyaan

r-hitung r-tabel Keterangan

1. Kepemimpinan

K1 0.644 0.3246 Valid

K2 0.672 0.3246 Valid

K3 0.745 0.3246 Valid

K4 0.824 0.3246 Valid

K5 0.74 0.3246 Valid

K6 0.782 0.3246 Valid

K7 0.787 0.3246 Valid

K8 0.846 0.3246 Valid

2. Pelatihan Karyawan

PK1 0.651 0.3246 Valid

PK2 0.675 0.3246 Valid

PK3 0.709 0.3246 Valid

PK4 0.705 0.3246 Valid

3. Sharing Knowledge

SK1 0.758 0.3246 Valid

SK2 0.477 0.3246 Valid

SK3 0.73 0.3246 Valid

SK4 0.839 0.3246 Valid

SK5 0.794 0.3246 Valid

4. PenerapanKnowledge Management

KM1 0.578 0.3246 Valid

KM2 0.821 0.3246 Valid

KM3 0.646 0.3246 Valid

KM4 0.779 0.3246 Valid

KM5 0.628 0.3246 Valid

5. Kinerja Karyawan

KK1 0.799 0.3246 Valid

KK2 0.715 0.3246 Valid

KK3 0.772 0.3246 Valid

KK4 0.812 0.3246 Valid

KK5 0.711 0.3246 Valid

KK6 0.756 0.3246 Valid

KK7 0.76 0.3246 Valid

109

5.2.2 Analisis Reliabilitas

Reliabilitas menunjukkan sesuatu instrumen yang dapat

digunakan sebagai alat pengumpul data, karena instrumen dapat

dipercaya dan reliabel yang akan menghasilkan data yang dapat

dipercaya. Suatu data instrumen penelitian dikatakan reliabel

menurut Ghozali (2006 : 133) apabila memiliki nilai cronbach’s

alpha > 0,60.

Berdasarkan tabel 12 yakni hasil pengolahan data

mengenai reliabilitas, yang menunjukkan bahwa semua item

pernyataan yang diajukan sudah reliabel atau handal, hal ini

dapat dilihat dari Faktor Kepemimpinanmemiliki nilai cronbach’s

alpha sebesar 0.928, kemudianFaktor Pelatihan

Karyawanmemiliki nilai cronbach’s alpha sebesar 0.836, untuk

Faktor Sharing Knowledge memiliki nilai cronbach’s alpha

sebesar 0.861, Faktor Penerapan Knowledge

Managementmemiliki nilai cronbach’s alpha sebesar 0.82,

FaktorKinerja Karyawanmemiliki nilai cronbach’s alpha sebesar

0.92, dan semua pertanyaan memiliki nilai cronbach’s alpha

sebesar 0.969. Sehingga dapat disimpulkan bahwa semua

variabel sudah handal karena memiliki nilai cronbach’s alpha

diatas dari 0,60.

110

Tabel 5.5 Hasil Uji Realibitas

NO Variabel Kode Item

Pertanyaan Cronbach’s Alpha

Cronbach’s Alpha

Standar Keterangan

1 Faktor Kepemimpinan K 0.928 0.6 Reliabel

2 Faktor Pelatihan Karyawan PK 0.836 0.6 Reliabel

3 Faktor Sharing Knowledge SK 0.861 0.6 Reliabel

4 Faktor Penerapan Knowledge Management

KM 0.82 0.6 Reliabel

5 Faktor Kinerja Karyawan KK 0.92 0.6 Reliabel

6 Semua Variabel All 0.969 0.6 Reliabel

Sumber : Olahan data primer, SPSS, 2017

5.3 Analisis Dengan Menggunakan Analisis Jalur (Path Analisis)

Setelah dilakukan uji validitas dan reliabilitas pada semua

variabel laten yang hasilnya valid dan reliable, maka variabel laten

tersebut dapat dilanjutkan dengan uji kesesuaian model dan uji

signifikansi kausalitas.

Model analisis jalur dari hasil penelitian ini adalah :

Gambar 5.1 Model Analisis Jalur

KEPEMIMPINAN

(X1)

PELATIHAN

KARYAWAN

(X1)

SHARING

KNOWLEDGE

(X3)

KINERJA

KARYAWAN

(Y2)

PENERAPAN

KNOWLEDGE

MANAGEMENT

(Y1)

"# "�

111

Persamaan strukturalnya adalah :

$# = %&#'#(# ) %&#'�(� ) %&#'*(* ) "#

$� = %&�'#(# ) %&�'�(� ) %&�'*(* ) "�

$� = %&#'#(# ) %&#'�(� ) %&#'*(* ) %&�'#(# ) %&�'�(� ) %&�'*(* ) %&�&#$#

) "�

Analisanya akan di lakukan dengan membaginya menjadi

beberapa sub struktur / Jalur, yaitu :

5.3.1 Sub Struktur 1 / Jalur 1 :

Gambar 5.2 Sub Struktur 1 / Jalur 1

Jalur ini menggambarkan hubungan antara Kemimpinan,

Pelatihan Karyawan dan Sharing Knowledge dengan penerapan

Knowledge Management dimana, variable Kepemimpinan, Pelatihan

Karyawan dan Sharing Knowledge mempengaruhi Variabel Physical

penerapan Knowledge Management secara langsung.Persamaan sub

strukturalnya adalah :

Y# = ρ-#.#X# ) ρ-#.�X� ) ρ-#.*X* ) ε#

"#

112

Pengujian Sub Struktur 1 :

5.3.1.1 Correlations

Tabel 5.6 Output Correlation (Sub Struktur 1/Jalur 1)

Correlations

K PK SK KM

Kepemimpinan Pearson Correlation 1 .811** .794** .765**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000

N 37 37 37 37 Pelatihan Karyawan

Pearson Correlation .811** 1 .669** .662**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000

N 37 37 37 37

Sharing Knowledge

Pearson Correlation .794** .669** 1 .795**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000

N 37 37 37 37

Penerapan Knowledge Management

Pearson Correlation .765** .662** .795** 1

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000

N 37 37 37 37

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Sumber : Olahan data primer, SPSS, 2017

Dari hasil output SPSS diatas dapat dilihat matriks korelasi antar

variabel yaitu korelasi antara variable Kepemimpinan dengan variable

Penerapan Knowledge Management, variable Pelatihan Karyawan

dengan variable Penerapan Knowledge Management dan variable

Sharing Knowledge dengan variable Penerapan Knowledge

Management. Berdasarkan diatas, berikut uraian korelasi antar

variabel independen (X) yang terjadi :

1. Korelasi antara Penerapan Knowledge Management dan

Kepemimpinan. Berdasarkan perhitungan, diperoleh korelasi

antar kedua variabel sebesar 0,765. Artinya, hubungan

antara Penerapan Knowledge Management dan

113

Kepemimpinan cukup kuat. Dengan angka signifikansi

sebesar 0,00 < 0,05 menunjukkan korelasi antara dua

variabel tersebut signifikan.

2. Korelasi antara Penerapan Knowledge Management dan

Pelatihan Karyawan. Berdasarkan perhitungan, diperoleh

korelasi antar kedua variabel sebesar 0,662. Artinya,

hubungan antara Penerapan Knowledge Management dan

Pelatihan Karyawan cukup kuat. Dengan angka signifikansi

sebesar 0,00 < 0,05 menunjukkan korelasi antara dua

variabel tersebut signifikan.

3. Korelasi antara Penerapan Knowledge Management dan

Sharing Knowledge. Berdasarkan perhitungan, diperoleh

korelasi antar kedua variabel sebesar 0,795. Artinya,

hubungan antara Penerapan Knowledge Management dan

Sharing Knowledge cukup kuat. Dengan angka signifikansi

sebesar 0,00 < 0,05 menunjukkan korelasi antara dua

variabel tersebut signifikan.

114

5.3.1.2 Regression

Tabel 5.7 Output Regression (Sub Struktur 1/Jalur 1)

Variables Entered/Removeda

Model Variables Entered

Variables Removed Method

1 Sharing Knowledge, Pelatihan Karyawan, Kepemimpinanb

Enter

a. Dependent Variable: KM

b. All requested variables entered.

Sumber : Olahan data primer, SPSS, 2017

Tabel ini menjelaskan bahwa yang menjadi variable Dependent

adalah Penerapan Knowledge Management dan yang menjadi

variable Independent nya adalah Kepemimpinan, Pelatihan Karyawan

dan Sharing Knowledge.

5.3.1.3 Model Summary

Tabel 5.8 Output Model Summary (Sub Struktur 1/Jalur 1)

Model Summary

Model R R Square

Adjusted R

Square

Std. Error of

the Estimate

1 .826a .683 .654 .38705

a. Predictors: (Constant), Kepemimpinan, Pelatihan Karyawan, Sharing Knowledge

Sumber : Olahan data primer, SPSS, 2017

Koefisien determinasi (R-Square) digunakan untuk mengukur

kemampuan model dalam menerangkan variasi variabel

dependen.Nilai koefisien determinasi antara nol dan satu.

Pengaruh yang diberikan variabel independen yaitu

Kepemimpinan (X1), Pelatihan Karyawan (X2), dan Sharing

115

Knowledge (X3) terhadap variabel dependen yaitu Penerapan

Knowledge Management (Y1) yang ditunjukkan oleh R square (R²)

adalah sebesar 0,683. Artinya, 68,3% Penerapan Knowledge

Management dipengaruhifaktor Kepemimpinan (X1), Pelatihan

Karyawan (X2), dan Sharing Knowledge (X3), sedangkan sisanya

sebesar 31,7% dipengaruhi oleh faktor-faktor lain yang tidak diteliti.

Variabel Kepemimpinan, Pelatihan Karyawan, dan Sharing

Knowledge terhadap Penerapan Knowledge Management hubungan

korelasi cukup kuat dan positif sebab nilai koefisien korelasi mendekati

1 (satu).

Dari R square tersebut dapat dihitung koefisien jalur variabel lain

diluar model yakni ρ.12dengan rumus:

%&#3 =41 − ��

%&#3 = √1 − 0,683= 0,563

5.3.1.4 ANOVAa

Tabel 5.9 Output ANOVA (Sub Struktur 1/Jalur 1)

ANOVAa

Model Sum of Squares df Mean

Square F Sig.

1 Regression 10.652 3 3.551 23.702 .000b

Residual 4.944 33 .150

Total 15.596 36

a. Dependent Variable: Knowledge Management

b. Predictors: (Constant), Sharing Knowledge, Pelatihan Karyawam, Kepemimpinan

Sumber : Olahan data primer, SPSS, 2017

116

Berdasarkan dari tabel diatas menunjukkan bahwa F hitung

sebesar 23.702 dengan signifikansi 0,000. Koefisien tersebut

signifikan karena setelah diuji dengan uji signifikansi yaitu signifikansi

0,000 lebih kecil dari tingkat signifikansi (tingkat kesalahan/error

(alpha)) 0,05 sehingga dapat disimpulkan bahwa model regresi linier

yang diestimasi layak digunakan untuk menjelaskan pengaruh

variable Kepemimpinan (X1), Pelatihan Karyawan (X2), dan Sharing

Knowledge (X3) terhadap Penerapan Knowledge Management (Y1).

5.3.1.5 Coefficientsa

Tabel 5.10 Output Coefficients (Sub Struktur 1/Jalur 1)

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients

t Sig. B Std. Error Beta

1 (Constant) .579 .380 1.524 .137

Kepemimpinan .255 .176 .297 1.448 .157

Pelatihan Karyawan .070 .138 .085 .508 .615

Sharing Knowledge .504 .162 .502 3.104 .004

a. Dependent Variable: Knowledge Management

Sumber : Olahan data primer, SPSS, 2017

Sesuai hasil diatas dapat dijelaskan pengujian secara statistik

dengan uji signifikansi dari masing-masing variabel yaitu :

1. Pengujian Koefisien Regresi Variabel Kepemimpinan (X1)

Hasil pada p-value (kolom Sig) = 0,157 yang lebih besar

dari 0,05. Artinya, tidak mempunyai pengaruh yang siginfikan

117

antara Kepemimpinan terhadap Penerapan Knowledge

Management.

2. Pengujian Koefisien Regresi Variabel Pelatihan Karyawan (

X2 )

Hasil pada p-value (kolom Sig) = 0,615 yang lebih besar

dari 0,05. Artinya, tidak mempunyai pengaruh yang siginfikan

antara Pelatihan Karyawan terhadap Penerapan Knowledge

Management.

3. Pengujian Koefisien Regresi Variabel Sharing Knowledge(X3)

Hasil pada p-value (kolom Sig) = 0,004 yang lebih kecil

dari 0,05. Artinya, ada pengaruh yang signifikan Sharing

Knowledge terhadap Penerapan Knowledge Management.

Berdasarkan hasil uji signifikansi ketiga variabel di atas, maka

dapat disimpulkan bahwa hanya variabel Sharing Knowledge yang

mempunyai pengaruh secara signifikan parsial terhadap Penerapan

Knowledge Management. Sedangkan Kepemimpinan dan Pelatihan

Karyawan tidak mempunyai pengaruh signifikan parsial terhahadap

Penerapan Knowledge Management.

Dari table diatas persamaan struktural Kepemimpinan, Pelatihan

Karyawan dan Sharing Knowledge terhadap penerapan Knowledge

Management dapat dibuat dari nilai Standardized Coefficient (Beta).

Persamaan strukturalnya dapat dilihat sebagai berikut :

Y# = ρ-#.#X# ) ρ-#.�X� ) ρ-#.*X* ) ε#

Y# = 0,297X# ) 0,085X� ) 0,502X* ) ε#

118

Dari table nilai Standardized Coefficient (Beta) di dapat bahwa

harga koefisien X1 besarnya adalah 0,297, harga koefisien X2

besarnya adalah 0,085, harga koefisien X3 besarnya adalah 0,502.

Koefisien regresi X1, X2 dan X3 bernilai positif. Dapat disimpulkan

bahwa Kenaikan Sharing Knowledge (X3) sebesar 1 akan

meningkatkan jumlah Penerapan Knowledge Management (Y1)

sebesar 0,502 dan sebaliknya, penurunan Sharing Knowledge (X3)

sebesar 1 akan menurunkan Penerapan Knowledge Management

(Y1) sebesar 0,502.

5.3.2 Sub Struktur 2 / Jalur 2 :

Gambar 5.3 Sub Struktur 2 / Jalur 2

Jalur ini menggambarkan hubungan antara kepemimpinan,

pelatihan karyawan dan sharing knowledge dengan kinerja

karyawan dimana, variable kepemimpinan, pelatihan karyawan dan

sharing knowledge mempengaruhi variabel kinerja karyawan secara

langsung.

"�

119

Persamaan sub strukturalnya adalah :

Y� = ρ-�.#X# ) ρ-�.�X� ) ρ-�.*X* ) ε�

Pengujian Sub Struktur 2 :

5.3.2.1 Correlations

Tabel 5.11 Output Correlation (Sub Struktur 2/Jalur 2)

Correlations

K PK SK KK

Kepemimpinan Pearson Correlation 1 .811** .794** .762**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000

N 37 37 37 37

Pelatihan Karyawan

Pearson Correlation .811** 1 .669** .663**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000

N 37 37 37 37

Sharing Knowledge

Pearson Correlation .794** .669** 1 .839**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000

N 37 37 37 37

Kinerja Karyawan

Pearson Correlation .762** .663** .839** 1

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000

N 37 37 37 37

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Sumber : Olahan data primer, SPSS, 2017

Dari hasil output SPSS diatas dapat dilihat matriks korelasi antar

variabel yaitu korelasi antara variable Kepemimpinan dengan variable

Kinerja Karyawan, variable Pelatihan Karyawan dengan variable

Kinerja Karyawan dan variable Sharing Knowledge dengan variable

Kinerja Karyawan. Berdasarkan diatas, berikut uraian korelasi antar

variabel independen (X) yang terjadi :

120

1. Korelasi antara Kinerja Karyawan dan Kepemimpinan.

Berdasarkan perhitungan, diperoleh korelasi antar kedua

variabel sebesar 0,762. Artinya, hubungan antara Kinerja

Karyawan dan Kepemipinan cukup kuat. Dengan angka

signifikansi sebesar 0,00 < 0,05 menunjukkan korelasi

antara dua variabel tersebut signifikan.

2. Korelasi antara Kinerja Karyawan dan Pelatihan Karyawan.

Berdasarkan perhitungan, diperoleh korelasi antar kedua

variabel sebesar 0,663. Artinya, hubungan antara Kinerja

Karyawan dan Pelatihan karyawan cukup kuat. Dengan

angka signifikansi sebesar 0,00 < 0,05 menunjukkan korelasi

antara dua variabel tersebut signifikan.

3. Korelasi antara Kinerja Karyawan dan Sharing Knowledge.

Berdasarkan perhitungan, diperoleh korelasi antar kedua

variabel sebesar 0,839. Artinya, hubungan antara Kinerja

Karyawan dan Sharing Knowledge cukup kuat. Dengan

angka signifikansi sebesar 0,00 < 0,05 menunjukkan korelasi

antara dua variabel tersebut signifikan.

121

5.3.2.2 Regression

Tabel 5.12 Output Regression (Sub Struktur 2/Jalur 2)

Variables Entered/Removeda

Model Variables Entered

Variables Removed Method

1 Sharing Knowledge, Pelatihan Karyawan, Kepemimpinanb

Enter

a. Dependent Variable: Kinerja Karyawan

b. All requested variables entered.

Sumber : Olahan data primer, SPSS, 2017

Tabel ini menjelaskan bahwa yang menjadi variable Dependent

adalah Kinerja Karyawan dan yang menjadi variable independen nya

adalah Kepemimpinan, Pelatihan Karyawan, dan Sharing Knowledge.

5.3.2.3 Model Summary

Tabel 5.13 Output Model Summary (Sub Struktur 2 / Jalur 2)

Model Summary

Model R R Square

Adjusted R

Square

Std. Error of

the Estimate

1 .856a .732 .708 .38060

a. Predictors: (Constant), Sharing Knowledge, Pelatihan Karyawan, Kepemimpinan

Sumber : Olahan data primer, SPSS, 2017

Koefisien determinasi (R-Square) digunakan untuk mengukur

kemampuan model dalam menerangkan variasi variabel

dependen.Nilai koefisien determinasi antara nol dan satu.

Pengaruh yang diberikan variabel independen yaitu

Kepemimpinan (X1), Pelatihan Karyawan (X2), dan Sharing

Knowledge (X3) terhadap variabel dependen yaitu Kinerja Karyawan

122

(Y2) yang ditunjukkan oleh R square(R²) adalah sebesar 0,732.

Artinya, 73,2% Kinerja Karyawan dipengaruhifaktor Kepemimpinan

(X1), Pelatihan Karyawan (X2), dan Sharing Knowledge (X3),

sedangkan sisanya sebesar 26,8% dipengaruhi oleh faktor-faktor lain

yang tidak diteliti.

Variabel Kepemimpinan, Pelatihan Karyawan, dan Sharing

Knowledgeterhadap Kinerja Karyawanmempunyai hubungan korelasi

cukup kuat dan positif sebab nilai koefisien korelasi mendekati 1.

Dari R square tersebut dapat dihitung koefisien jalur variabel lain

diluar model yakni ρ-�2dengan rumus:

%&�3 =41 − ��

%&�3 =√1 − 0,732= 0,518

5.3.2.4 ANOVAa

Tabel 5.14 Output ANOVA (Sub Struktur 2 / Jalur 2)

ANOVAa

Model Sum of Squares df Mean

Square F Sig.

1 Regression 13.049 3 4.350 30.027 .000b

Residual 4.780 33 .145

Total 17.829 36

a. Dependent Variable: Kinerja Karyawan

b. Predictors: (Constant), Sharing Knowledge, Pelatihan Karyawan, Kepemimpinan

Sumber : Olahan data primer, SPSS, 2017

123

Berdasarkan dari tabel diatas menunjukkan bahwa F hitung

sebesar 30,027 dengan signifikansi 0,000. Koefisien tersebut

signifikan karena setelah diuji dengan uji signifikansi yaitu signifikansi

0,000 lebih kecil dari tingkat signifikansi (tingkat kesalahan/error

(alpha)) 0,05 sehingga dapat disimpulkan bahwa model regresi linier

yang diestimasi layak digunakan untuk menjelaskan pengaruh

variable Kepemimpinan (X1), Pelatihan Karyawan (X2), dan Sharing

Knowledge (X3) terhadap Kinerja Karyawan (Y2).

5.3.2.5 Coefficientsa

Tabel 5.15 Output Coefficients (Sub Struktur 2 / Jalur 2)

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients

t Sig. B Std. Error Beta

1 (Constant) .185 .374 .494 .625

Kepemimpinan .177 .173 .193 1.020 .315

Pelatihan Karyawan .076 .136 .087 .561 .578

Sharing Knowledge .675 .160 .628 4.227 .000

a. Dependent Variable: Kinerja Karyawan

Sumber : Olahan data primer, SPSS, 2017

Sesuai hasil diatas dapat dijelaskan pengujian secara statistik

dengan uji signifikansi dari masing-masing variabel yaitu :

1. Pengujian Koefisien Regresi Variabel Kepemimpinan (X1)

Hasil pada p-value (kolom Sig) = 0,315 yang lebih besar

dari 0,05. Artinya, tidak mempunyai pengaruh yang siginfikan

antara Kepemimpinan terhadap Kinerja Karyawan.

124

2. Pengujian Koefisien Regresi Variabel Pelatihan Karyawan

(X2)

Hasilpada p-value (kolom Sig) = 0,578 yang lebih besar

dari 0,05. Artinya, tidak mempunyai pengaruh yang siginfikan

antara Pelatihan Karyawan terhadap Kinerja Karyawan.

3. Pengujian Koefisien Regresi Variabel Sharing Knowledge

(X3)

Hasil pada p-value (kolom Sig) = 0,000 yang lebih kecil

dari 0,05. Artinya, mempunyai pengaruh yang signifikan

antara Sharing Knowledge terhadap Kinerja Karyawan.

Berdasarkan hasil uji signifikansiketiga variabel di atas, maka

dapat disimpulkan bahwa hanya variabel Sharing Knowledge yang

mempunyai pengaruh secara signifikan parsial terhadap Kinerja

Karyawan. Sedangkan Kepemimpinan dan Pelatihan Karyawan tidak

mempunyai pengaruh signifikan parsial terhahadap Kinerja Karyawan.

Dari table diatas persamaan struktural Kepemimpinan, Pelatihan

Karyawan dan Sharing Knowledge terhadap penerapan Knowledge

Management dapat dibuat dari nilai Standardized Coefficient (Beta).

Persamaan strukturalnya dapat dilihat sebagai berikut :

Y� = ρ-�.#X# ) ρ-�.�X� ) ρ-�.*X* ) ε�

Y# = 0,193X# ) 0,087X� − 0,628X* ) ε�

Dari table nilai Standardized Coefficient (Beta) di dapat bahwa harga

koefisien X1 besarnya adalah 0,193, harga koefisien X2 besarnya

adalah 0,087, harga koefisien X3 besarnya adalah 0,628. Koefisien

125

regresi X1, X2 dan X3 bernilai positif. Dapat disimpulkan bahwa

Kenaikan Sharing Knowledge (X3) sebesar 1 akan meningkatkan

jumlah Penerapan Knowledge Management (Y1) sebesar 0,628 dan

sebaliknya, penurunan Sharing Knowledge (X3) sebesar 1 akan

menurunkan Penerapan Knowledge Management (Y1) sebesar 0,628.

5.3.3 Sub Struktur 3 / Jalur 3 :

Gambar 5.4 Sub Struktur 3 / Jalur

Jalur ini menggambarkan hubungan antara Penerapan

Knowledge Management dengan Kinerja Karyawan, dimana variable

Penerapan Knowledge Management mempengaruhi variabel Kinerja

Karyawan secara langsung. Persamaan sub strukturalnya adalah :

Y = ρ-�-#Y# )ε�

Hasil pengujian Pengujian Sub Struktur 3 dengan menggunakan

SPSS

"# "�

PENERAPAN

KNOWLEDGE

MANAGEMENT

(Y2)

KINERJA

KARYAWAN

(Y2)

126

5.3.3.1 Correlations

Tabel 5.16 Output Correlation (Sub Struktur 3 / Jalur 3)

Correlations

Knowledge Management

Kinerja Karyawan

Knowledge Management

Pearson Correlation 1 .900**

Sig. (2-tailed) .000

N 37 37

Kinerja Karyawan

Pearson Correlation .900** 1

Sig. (2-tailed) .000

N 37 37

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Sumber : Olahan data primer, SPSS, 2017

Dari hasil output SPSS diatas dapat dilihat matriks korelasi antar

variabel yaitu korelasi antara variabelKnowledge Management dengan

variabel Kinerja Karyawan. Berdasarkan tabel diatas, berikut uraian

korelasi antar variabel dependen (Y) yang terjadi :

1. Korelasi antara Penerapan Knowledge Management dan

Kinerja Karyawan. Berdasarkan perhitungan, diperoleh

korelasi antar kedua variabel sebesar 0,900. Artinya,

hubungan antara Penerapan Knowledge Management dan

Kinerja Karyawan cukup kuat. Dengan angka signifikansi

sebesar 0,00 < 0,05 menunjukkan korelasi antara dua variabel

tersebut signifikan.

127

5.3.3.2 Regression

Tabel 5.17 Output Regression (Sub Struktur 3 / Jalur 3)

Variables Entered/Removeda

Model Variables Entered Variables Removed Method

1 Knowledge Managementb Enter

a. Dependent Variable: Kinerja Karyawan

b. All requested variables entered.

Sumber : Olahan data primer, SPSS, 2017

Tabel ini menjelaskan bahwa yang menjadi variable Dependent

adalah Kinerja Karyawan dan yang menjadi variable entered (variable

independent) nya adalah Penerapan Knowledge Management.

5.3.3.3 Model Summary

Tabel 5.18 Output Model Summary (Sub Struktur 3 / Jalur 3)

Model Summary

Model R R Square Adjusted R

Square Std. Error of the Estimate

1 .900a .809 .804 .31171

a. Predictors: (Constant), Knowledge Management

Sumber : Olahan data primer, SPSS, 2017

Koefisien determinasi (R Square) digunakan untuk mengukur

kemampuan model dalam menerangkan variasi variabel dependen.

Nilai koefisien determinasi antara nol dan satu.

Tetapi, pengaruh yang diberikan variabel independen yaitu

Penerapan Knowledge Management (Y1) terhadap variabel dependen

yaitu Kinerja Karyawan (Y2) yang ditunjukkan oleh R square (R²)

adalah sebesar 0,809. Artinya, 80,9% Kinerja Karyawan

128

dipengaruhifaktor Penerapan Knowledge Management, sedangkan

sisanya sebesar 19,9% dipengaruhi oleh faktor-faktor lain yang tidak

diteliti.

Korelasi factor Penerapan Knowledge Management terhadap

Kinerja Karyawan hubungan korelasi cukup kuat dan positif sebab

nilai koefisien korelasi mendekati 1.

5.3.3.4 ANOVAa

Tabel 5.19 Output ANOVA (Sub Struktur 3 / Jalur 3)

ANOVAa

Model Sum of

Squares Df

Mean Square

F Sig.

1 Regression 4,064 1 4,064 20,354

,000b

Residual 16,374 82 ,200

Total 20,438 83

a. Dependent Variabel : Kinerja Karyawan

b. Predictors : (Constant), Penerapan Knowledge Management

Sumber : Olahan data primer, SPSS, 2017

Berdasarkan dari tabel diatas menunjukkan bahwa F hitung

sebesar 20,354 dengan signifikansi 0,000. Koefisien tersebut

signifikan karena setelah diuji dengan uji signifikansi yaitu signifikansi

0,000 lebih kecil dari tingkat signifikansi (tingkat kesalahan/error

(alpha)) 0,05 sehingga dapat disimpulkan bahwa model regresi linier

yang diestimasi layak digunakan untuk menjelaskan pengaruh

variable Y1 terhadap Y2.

129

5.3.3.5 Coefficientsa

Tabel 5.20 Output Coefficients (Sub Struktur 3 / Jalur 3)

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients

t Sig. B Std. Error Beta

1 (Constant) .120 .288 .415 .680

Knowledge Management

.962 .079 .900 12.186 .000

a. Dependent Variable: Kinerja Karyawan

Sumber : Olahan data primer, SPSS, 2017

Sesuai hasil diatas dapat dijelaskan pengujian secara statistik

dengan uji signifikansi dari masing-masing variabel yaitu :

1. Pengujian Koefisien Regresi Variabel Penerapan Knowledge

Management ( Y1 )

Hasil pada p-value (kolom Sig) = 0,000 yang lebih kecil

dari 0,05. Artinya, ada pengaruh signifikan antara Penerapan

Knowledge Management terhadap Kinerja Karyawan.

Dari table diatas persamaan struktural Penerapan Knowledge

Management terhadap Kinerja Karyawan dapat dibuat dari nilai

Standardized Coefficient (Beta). Persamaan strukturalnya dapat dilihat

sebagai berikut :

Y� = ρ-�-#Y# )ε�

Y� = 0,900Y# )ε�

Dari table nilai Standardized Coefficient (Beta) di dapat bahwa

harga koefisien Y1 besarnya adalah 0,900. Koefisien regresi Y1

artinya dapat disimpulkan bahwa Kenaikan Penerapan Knowledge

130

Management (Y1) sebesar 1 akan meningkatkan jumlah Kinerja

Karyawan (Y2) sebesar 0,900 dan sebaliknya, Penerapan Knowledge

Management (Y1) sebesar 1 akan menurunkan Kinerja Karyawan (Y2)

sebesar 0,900.

5.4 Pengujian Hipotesis

Pengujian hipotesis di lakukan sesuai dengan jumlah substruktur

dan berdasarkan hipotensis yang di ajukan sebelumnya, yaitu :

5.4.1 Pengujian hipotesis sub struktur 1 / jalur 1 :

- Hipotesis 1 :Kepemimpinan berpengaruh secara positif

terhadap Penerapan Knowledge Management

H0 :%&#'# = 0

H0 :%&#'#≠ 0

H0 : Kepemimpinan tidak berpengaruh secara signifikan terhadap

Penerapan Knowledge Management

Ha : Kepemimpinan berpengaruh secara significant terhadap

Penerapan Knowledge Management

Terlihat pada p-value (kolom Sig) = 0,157 > 0,05 dengan demikian

H0 diterima dan Ha ditolak. Ini artinya, bahwa Kepemimpinan tidak

berpengaruh secara signifikan terhadap Penerapan Knowledge

Management.

- Hipotesis 2 : Pelatihan Karyawan berpengaruh secara positif

terhadap Penerapan Knowledge Management

131

H0 :%&#'� = 0

H0 :%&#'� ≠ 0

H0 :Pelatihan Karyawan tidak berpengaruh secara significant

terhadap Penerapan Knowledge Management

Ha :Pelatihan Karyawan berpengaruh secara significant terhadap

Penerapan Knowledge Management

Terlihat pada p-value (kolom Sig) = 0,615 > 0,05 dengan demikian

H0 diterima dan Ha ditolak. Ini artinya, bahwa Pelatihan Karyawan

tidak berpengaruh secara signifikan terhadap Penerapan

Knowledge Management.

- Hipotesis 3 :Sharing Knowledgeberpengaruh secara positif

terhadap Penerapan Knowledge Management

H0 :%&#'* = 0

H0 :%&#'*≠ 0

H0 : Sharing Knowledgetidak berpengaruh secara significant

terhadap Penerapan Knowledge Management

Ha : Sharing Knowledgeberpengaruh secara significant terhadap

Penerapan Knowledge Management

Terlihat pada p-value (kolom Sig) = 0,004< 0,05dengandemikian

H0 ditolak. dan Ha diterima. Ini artinya, bahwa Sharing Knowledge

132

berpengaruh secara signifikan terhadap Penerapan Knowledge

Management.

5.4.2 Pengujian hipotesis sub struktur 2 / jalur 2 :

- Hipotesis 4 : Kepemimpinan berpengaruh secara positif

terhadap Kinerja Karyawan

H0 :%&�'# = 0

H0 :%&�'#≠ 0

H0 : Kepemimpinan tidak berpengaruh secara signifikan terhadap

KinerjaKaryawan

Ha : Kepemimpinan berpengaruh secara signifikan terhadap

KinerjaKaryawan

Terlihat pada p-value (kolom Sig) = 0,315> 0,05dengandemikian H0

diterima dan Ha ditolak. Ini artinya, bahwa Kepemimpinan tidak

berpengaruh secara signifikan terhadap Kinerja Karyawan.

- Hipotesis 5 : Pelatihan Karyawan berpengaruh secara positif

terhadap Kinerja Karyawan

H0 :%&�'� = 0

H0 :%&�'� ≠ 0

H0 :Pelatihan Karyawan tidak berpengaruh secara signifikan

terhadap KinerjaKaryawan

133

Ha : Pelatihan Karyawan berpengaruh secara signifikan terhadap

KinerjaKaryawan

Terlihat pada p-value (kolom Sig) = 0,578 > 0,05 dengan demikian

H0 diterima dan Ha ditolak. Ini artinya, bahwa Pelatihan Karyawan

tidak berpengaruh secara signifikan terhadap Kinerja Karyawan.

- Hipotesis 6 : Sharing Knowledge berpengaruh secara positif

terhadap Kinerja Karyawan

H0 :%&�'* = 0

H0 :%&�'*≠ 0

H0 : Sharing Knowledgetidak berpengaruh secara significant

terhadap KinerjaKaryawan

Ha : Sharing Knowledgeberpengaruh secara significant terhadap

KinerjaKaryawan

Terlihat pada p-value (kolom Sig) = 0,000 <0,05dengandemikian

H0 ditolak dan Ha diterima. Ini artinya, bahwa Sharing Knowledge

berpengaruh secara signifikan terhadap Kinerja Karyawan.

5.4.3 Pengujian hipotesis sub struktur 3 / jalur 3 :

- Hipotesis 7 : Penerapan Knowledge Management

berpengaruh secara positif terhadap Kinerja Karyawan

?0 = %&�&# = 0

?� = %&�&# ≠ 0

134

H0 : Penerapan Knowledge Management tidak berpengaruh secara

signifikan terhadap KinerjaKaryawan

Ha : Penerapan Knowledge Management berpengaruh secara

signifikan terhadap KinerjaKaryawan

Terlihat pada p-value (kolom Sig) = 0,000 <0,05 dengan demikian

H0 ditolak dan Ha diterima. Ini artinya, bahwa Penerapan

Knowledge Management berpengaruh secara signifikan terhadap

KinerjaKaryawan.

Setelah di lakukan pengujian hipotesis maka struktur penelitian ini

menjadi seperti yang terlihat di bawah ini :

Gambar 5.5 Struktur Hasil Penelitian Secara Keseluruhan

"# "�

0,087

0,628

0,297

0,502

0,085 0,900

0,193

135

Setelah di lakukan pengujian hipotesis dan variable yang tidak signifikan di

hilangkan hubungannya, maka struktur penelitian ini menjadi seperti yang terlihat

dibawah ini :

Gambar 5.6 Struktur Hasil Penelitian yang Signifikan

5.5 Pembahasan Sub Struktur

5.5.1 Sub Struktur 1 / Jalur 1 (Pengaruh Kepemimpinan,

Pelatihan Karyawan, dan Sharing Knowledgeterhadap

Penerapan Knowledge Management).

Dari hasil analisa di atas, dapat di lihat bahwa dari

ketiga variable yang di duga mempengaruhi Penerapan

Knowledge Management yaitu Kepemimpinan, Pelatihan

Karyawan, dan Sharing Knowledge, ternyata Kepemimpinan

dan Pelatihan Karyawan tidak berpengaruh signifikan

terhadap Penerapan Knowledge Management, sedangkan

"# "�

0,628

0,900 0,085

0,518 0,563

136

Sharing Knowledgeberpengaruh signifikan terhadap

Penerapan Knowledge Management.

Variabel bebas Sharing Knowledge sebesar 0,004 <

0,05 sehingga variabel bebas Sharing Knowledge

berpengaruh signifikan terhadap variabel terikat Penerapan

Knowledge Management pada alpha 5% atau dengan kata

lain, Sharing Knowledge berpengaruh terhadap Penerapan

Knowledge Management pada taraf keyakinan 95%.

Dari table nilai Standardized Coefficient (Beta) di

dapat bahwa harga koefisien X1 besarnya adalah 0,297,

harga koefisien X2 besarnya adalah 0,085, harga koefisien

X3 besarnya adalah 0,502. Koefisien regresi X1, X2 dan X3

bernilai positif.

5.5.2 Sub Struktur 2 / Jalur 2 (Pengaruh Kepemimpinan,

Pelatihan Karyawan, dan Sharing Knowledge terhadap

Kinerja Karyawan).

Dari hasil analisa di atas, dapat di lihat bahwa dari

ketiga variable yang diduga mempengaruhi Kinerja

Karyawan yaitu Kepemimpinan, Pelatihan Karyawan, dan

Sharing Knowledge, ternyata variabel Kepemimpinan dan

Pelatihan Karyawan tidak berpengaruh signifikan terhadap

Kirnerja Karyawan, sedangkan Sharing Knowledge

berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Karyawan.

137

Nilai prob. t hitung dari variabel bebas Sharing

Knowledge sebesar 0,000 <0,05 sehingga variabel bebas

Sharing Knowledgeberpengaruh signifikan terhadap variabel

terikat Kinerja Karyawanpada alpha 5% atau dengan kata

lain, Kepemimpinan berpengaruh terhadap Penerapan

Knowledge Management pada taraf keyakinan 95%.

Dari table nilai Standardized Coefficient (Beta) di

dapat bahwa harga koefisien X1 besarnya adalah 0,193,

harga koefisien X2 besarnya adalah 0,087, harga koefisien

X3 besarnya adalah -0,628. Koefisien regresi X1, X2 dan X3

bernilai positif.

5.5.3 Sub Struktur 3 / Jalur 3 (Pengaruh Penerapan

Knowledge Management terhadap Kinerja Karyawan).

Nilai prob. t-hitung dari variabel bebas Penerapan

Knowledge Management sebesar 0,000< 0,05 sehingga

variabel bebas Penerapan Knowledge Management

berpengaruh signifikan terhadap variabel terikat Kinerja

Karyawan pada alpha 5% atau dengan kata lain, Penerapan

Knowledge Managementberpengaruh terhadap Kinerja

Karyawan pada taraf keyakinan 95%.

Dari table nilai Standardized Coefficient (Beta) di

dapat bahwa harga koefisien Y1 besarnya adalah 0,363

bernilai positif.

138

5.6 Pembahasan Hasil Penelitian

5.6.1 Kepemimpinan berpengaruh positif dan tidak signifikan

terhadap Penerapan Knowledge Management.

Fakta empiris yang terjadi di Departemen Human Resources

PT Vale Indonesia Tbk adalah penerapan Knowledge management

di Human resources PT Vale Indonesia belum merata di setiap

section. Ada pemimpin di section tertentu yang sudah menerapkan

Knowledge Management dengan baik dan ada yang belum

menerapkan Knowledge management secara maksimal karena

kurang menyadari pentingnya Knowledge Managemnt merupakan

bagian penting dari strategi organisasi, sehingga penerapan

knowledge management disetiap section tidak merata secara

individu dan organisasi yang berdampak pada section lainnya.

Pemimpin kurang mengembangkan dan mengontrol program atau

penunjang lain dari knowledge management yang sudah ada, serta

kurang memotivasi bawahannya untuk membudayakan atau

melakukan sharing knowledge atau program lainnya untuk

mendukung berjalannya knowledge management dengan baik

terutama pada masa transisi yang sering terjadi (perubahan strutur

organisasi) demi tercapainya strategi dari organisasi, sehingga

implementasi knowledge management tidak maksimal.

Temuan variabel kepemimpinan terhadap knowledge

management ini tidak mendukung penelitian dari Helfan Syali dan

Bustari Muchtar (2015) yang menjelaskan bahwa kepemimpinan

139

tranfirmasional berpengaruh signifikan terhadap implementasi

knowledge management pada PT Jasa Raharja Cabang Sumatera

Barat dimana fakta empiris yang terjadi adalah perhatian pimpinan

adalah padaimplikasi manajemen perubahan yang terkait dengan

kemampuan untuk meyakinkan dan mempengaruhi orang-orang

untuk meyakinkan unit bisnis yang ada untuk berbagi pengetahuan

kepada unit bisnis yang lain, khususnya apabila setiap unit bisnis

tersebut memiliki tanggung jawab untuk menghasilkan laba. Begitu

juga dengan temuan penelitian dari Hasanali (2002) yang

berpendapat bahwa keberhasilan implementasi manajemen

pengetahuan pada sebuah organisasi ditentukan oleh

kepemimpinan (leadership), Budaya (culture), Stuktur (Structure),

aturan (rules), responsibilities, infrastruktur informasi dan

pengukuran.

5.6.2 Pelatihan Karyawan berpengaruh positif dan tidak

signifikan terhadap penerapan Knowledge Management.

Fakta empiris yang terjadi di Departemen Human Resouces

PT Vale Indonesia Tbk adalah sebagian karyawan yang kurang

menyadari bahwa pentingnya knowledge management dalam suatu

organisasi, sehingga sharing knowledge yang dilakukan baik itu

knowledge yang didapatkan dari hasil pelatihan atau hasil dari

masa kerja atau pengalaman kerja kurang dilakukan dengan

maksimal, sehingga pada saat terjadi rotasi pada setiap section

140

karyawan yang berpindah section harus mengikuti pelatihan dari

awal atau mencari knowledge kembali (membutuhkan waktu yang

lama untuk beradaptasi kembali).

5.6.3 Sharing Knowledge berpengaruh positif dan signifikan

terhadap penerapan Knowledge Management.

Fakta empiris yang terjadi di Departemen Human Resouces PT

Vale Indonesia Tbk adalah Karyawan memiliki komitmen untuk

bersama-sama dan memiliki rasa percaya dalam berbagi

pengetahuan dan informasi dengan didukung oleh program dan

fasilitas atau pendukung lainnya seperti system data based, share

point, share folder dan information technology system lainnya telah

mendukung untuk proses sharing knowledge dalam penerapan dari

knowledge management itu sendiri. Dengan ini, rasa team work

yang tinggi dengan rekan sekerjanya di masing-masing section di

departemen HR dan terjalin dengan baik.

Temuan variabel sharing knowledge terhadap knowledge

management didukung dengan teori dari Orr dan Persson (2003)

yang menyatakan bahwa bagian terpenting dari Knowledge

Management adalah bagaimana mendorong individu yang ada di

dalam organisasi untuk melakukan sharing knowledge mengenai

tentang apa yang mereka ketahui. Dimana sharing knowledge

adalah bagian dari knowledge management.

141

5.6.4 Kepemimpinan berpengaruh positif dan tidak signifikan

terhadap Kinerja Karyawan.

Fakta empiris yang terjadi di Departemen Human Resouces PT

Vale Indonesia Tbk adalah beragamnya karakter, pengalaman dan

gaya kepemimpinan di Human Resources PT Vale Indonesia Tbk,

sehingga beragam pula kemampuan untuk memecahkan dan

memahami suatu masalah dengan tepat sehingga keputusan di

satu section maka berpengaruh ke section lain di departemen

Human Resources PT Vale Indonesia Tbk. Komunikasi juga masih

menajdi masalah antara atasan dan bawahan antara apa yang

diharapkan oleh atasan dan apa yang diinginkan oleh bawahan

sehingga bawahan tidak bisa mengekspresikan kreatifitas bekerja

dan berdampak pada motivasi kerja para bawahan. Akibatnya

karyawan tidak bisa maksimal dalam melakukan pekerjaa sehingga

penilaian atasan pun juga tidak maksimal terhadap bawahannya

tersebut.

Temuan variabel kepemimpinan terhadap kinerja karyawan ini

tidak sesuai dengan penelitian sebelumnya dari Chong at al. (2011)

yang mejelaskan bahwa dukungan pemimpin, proses berbagi

pengetahuan, program mutasi pekerjaan teknelogi berbagi

pengetahuan dan teknologi komunikasi sangat signifikan terhadap

hasil kinerja organisasi pabrik. Begitu pula dengan penelitian dari

Puspa Maharani dan Yohan Wismantoro yang menyebutkan

kepemimpinan, pelatihan, motivasi, lingkungan kerja terbukti

142

berpengaruh signifikan terhadap hasil kinerja karyawan secara

simultan di Bank BRI dimana kepemimpinan mempunyai otoritas

dalam membuat segala keputusan termasuk membuat dan memilih

program yang dapat meningatkan Kinerja Pegawai Bank BRI.

5.6.5 Pelatihan Karyawan berpengaruh positif dan tidak

signifikan terhadap Kinerja Karyawan.

Fakta empiris yang terjadi di Departemen Human Resouces PT

Vale Indonesia Tbk adalah budaya karyawan yang puas dengan

pengetahuan yang dimiliki. Pelatihan karyawan yang dilaksanakan

belum sesuai dengan kebutuhan atau kompetensi yang dibutuhkan

dengan bidang pekerjaannya. Dengan demikian perencaan

pelatihan karyawan belum tepat dan tidak sesuai dengan

kebutuhan karyawan dalam menjalankan tugas dan tanggung

jawab karyawan itu sendiri.

Temuan variabel pelatihan karyawan terhadap kinerja karyawan

ini tidak sesuai dengan penelitian sebelumnya dari Khoirul Akhir

Lubis (2001) yang mejelaskan bahwa pelatihan dan motivasi kerja

berpengaruh secara signifikasn terhadap kinerja karyawan di PT

Perkebunan Nusantara IV Persero Medan, dimana pelatihan dapat

memberi dan mengembangkan wawasan karyawan. Selain itu

dengan adanya pelatihan, maka pengetahuan atau keahlian

karyawan akan dapat terus mengikuti pekembangan zaman. Begitu

juga hasil penelitian dari Yuliandani Azhariyah, dr. Vetty Poerwita

143

Sary SS. M.Pd (2015) yang menjelaskan bahwa pelatihan sangat

berpengaruh signifikan tehadap kinerja Anggrek Shopping

Bandung.

5.6.7 Sharing Knowledge berpengaruh positif dan signifikan

terhadap Kinerja Karyawan.

Fakta empiris yang terjadi di Departemen Human Resouces PT

Vale Indonesia Tbk adalah meningkatnya kinerja karyawan di

Human Resources PT Vale Indonesia karena proses sharing

knowledge antar sesama karyawan sehingga karyawan akan saling

mendukung dan akhirnya akan menemukan proses kerja yang

terbaik bagi organisasi. Selain itu bagi organisasi dapat

mengembangkan keahlian dan kompetensi, meningkatkan nilai

bagi organisasi dan dapat menjaga daya saing sebab inovasi

didapatkan dari berbagai pengetahuan antara orang personal di

dalam organisasi.

Temuan variabel sharing knowledge terhadap kinerja karyawan

ini didukung oleh hasl penelitian sebelumnya dari Hendri Rudiyanto

(2012) yang mejelaskan bahwa sharing knowledge behavior

memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan staff

administrasi pada PT Guna Layan Kuasa (GULAKU) Kantor Pusat

Jakarta, dimana sharing knowledge adalah bagian dari proses

knowledge management di perusahaan tersebut. Sharing

144

knowledge di perusahaan GULAKU mempunyai program tersendiri

demi tercapainya tujuan strategi perusahaan.

5.6.8 Penerapan Knowledge Management berpengaruh positif

dan signifikan terhadap Kinerja Karyawan.

Fakta empiris yang terjadi di Departemen Human Resouces

PT Vale Indonesia Tbk adalah penerapan knowledge management

yang telah dilakukan oleh beberapa pimpinan dapat meningkatkan

rasa percaya, kreatifitas, inisiatif dan inovaif dalam menyeleseikan

pekerjaan. Program sharing knowledge yang didukung dengan

fasilitas yang ada menimbulkan rasa tim work tinggi pada masing-

masing karyawan demi tercapainya tujuan organisasi perusahaan,

sehingga karyawan bisa siap pada kondisi ataupun mampu

beradaptasi dengan cepat apabila ada rotasi dimana rotasi tersebut

diperlukan untuk menambah pengalaman demi karir karyawan

kedepannya dan tercapainya tujuan bersama.

Temuan variabel Knowledge Management terhadap kinerja

karyawan ini tidak sesuai dengan penelitian sebelumnya dari

Natalia Kosasih dan Sri Budi Muliyani (2007) yang mejelaskan

bahwa knowledge management tidak berpengaruh signifikan

mempengaruhi kinerja karyawan di Front Office Surabaya Plaza

Hotel dimana pengalaman yang dimiliki karyawan dan pemahaman

SOP yang baik akan berpengaruh pada kinerja karyawan tanpa

adanya knowledge manajemen. Berbeda dengan hasil penelitian

145

dari Muhammad Rifky Nurpratama (2010) yang mendukung hasil

penelitian ini yang menjelaskan bahwa knowledge management

mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan di

PLN Jawa Timur.

5.7 Pengaruh Langsung(Direct Effect / DE), Tidak Langsung (Indirect

Effect / IE)dan Pengaruh Total(Total Effect / TE).

5.7.1 Pengaruh langsung (Direct Effect / DE)

1. Pengaruh Variabel Kepemimpinan terhadap Penerapan

Knowledge Management

(# Terhadap $#, �A&#'# =%&#'# = 0,297

2. Pengaruh Variabel Pelatihan Karyawan terhadap

Penerapan Knowledge Management

(�Terhadap$#, �A&#'� = %&#'� = 0,085

3. Pengaruh Variabel Sharing Knowledge terhadap

Penerapan Knowledge Management

(*Terhadap$#, �A&#'* = %&#'* = 0,502

4. Pengaruh Variabel Kepemimpinan terhadap Kinerja

Karyawan

(# Terhadap $�, �A&�'# =%&�'# = 0,193

146

5. Pengaruh Variabel Pelatihan Karyawan terhadap Kinerja

Karyawan

(� Terhadap $�, �A&�'� =%&�'� = 0,087

6. Pengaruh Variabel Sharing Knowledge terhadap Kinerja

Karyawan

(* Terhadap $�, �A&�'* =%&�'* = 0,628

7. Pengaruh variabel Penerapan Knowledge Management

terhadap Kinerja Karyawan

$# Terhadap $�, �A&�&# = %&�&# = 0,900

Dari semua pengaruh langsung di atas dapat di lihat

bahwa yang mempunyai pengaruh langsung paling besar

adalah Penerapan Knowledge Management (Y1) terhadap

Kinerja Karyawan (Y2) yaitu sebesar 0,900.

5.7.2 Pengaruh tidak langsung (Indirect Effect / IE)

1. Pengaruh Variabel Kepemimpinanterhadap Penerapan

Knowledge Management dalam meningkatkan Kinerja

Karyawan.

(# terhadap $� melalui $#, IA&�&#'# = %&#'# . %&�&# =

(0,297) . (0,900) = 0,2673

147

2. Pengaruh Variabel Pelatihan Karyawan terhadap

Penerapan Knowledge Management dalam

meningkatkan Kinerja Karyawan.

(� terhadap $� melalui $#, IA&�&#'� = %&#'� . %&�&# =

(0,085) . (0,900) = 0,0765

3. Pengaruh Variabel Sharing Knowledgeterhadap

Penerapan Knowledge Management dalam

meningkatkan Kinerja Karyawan.

(* terhadap $� melalui $#, IA&�&#'* = %&#'* . %&�&# =

(0,502) . (0,900) = 0,4518

Dari hasil perhitungan di atas, maka yang mempunyai

pengaruh tidak langsung yang paling besar adalah pengaruh

Sharing Knowledge(X3) terhadap Penerapan Knowledge

Management (Y1) dalam Meningkatkan Kinerja Karyawan

(Y2) yaitu sebesar = 0,4518

5.7.3 Pengaruh Total (Total Effect / TE )

Pengaruh total adalah penjumlahan DE dan IE (DE + IE)

sebagai berikut :

1. Pengaruh Variabel Kepemimpinanterhadap Penerapan

Knowledge Management dalam meningkatkan Kinerja

Karyawan.

JA&�&#'# = �A&#'# ) IA&�&#'# = (0,297)+( 0,2673) =

0,5643

148

2. Pengaruh Variabel Pelatihan Karyawan terhadap

Penerapan Knowledge Management dalam

meningkatkan Kinerja Karyawan.

JA&�&#'� = �A&#'� ) IA&�&#'� = (0,085)+(0,0765) =

0,1615

3. Pengaruh Variabel Sharing Knowledgeterhadap

Penerapan Knowledge Management dalam

meningkatkan Kinerja Karyawan.

JA&�&#'* = �A&#'* ) IA&�&#'* = (0,502)+(0,4518) =

0,9538

149

BAB VI

KESIMPULAN DAN SARAN

6.1 Kesimpulan

Berdasarkan hasil yang didapat pada penelitian dan pembahasan,

serta tujuan yang di tetapkan sebelumnya, maka kesimpulan yang bisa di

ambil adalah :

1. Kepemimpinan positif namun tidak signifikan terhadap penerapan

Knowledge Management. Hal ini disebabkan karena penerapan

Knowledge Management di Human Resources PT Vale Indonesia

belum merata di setiap section yang berdampak pada section

lainnya. Pemimpin kurang memotivasi bawahannya untuk

membudayakan atau melakukan sharing knowledge atau program

lainnya untuk mendukung berjalannya Knowledge Management

dengan baik terutama pada masa transisi yang sering terjadi

(perubahan struktur organisasi) demi tercapainya strategi dari

organisasi.

2. Pelatihan berpengaruh positif namun tidak signifikan terhadap

penerapan Knowledge Management. Hal ini disebabkan karena

sebagian karyawan yang kurang menyadari bahwa pentingnya

Knowledge Management dalam suatu organisasi, sehingga

sharing knowledge terhadap knowledge, baik itu knowledge yang

didapatkan dari hasil pelatihan karyawan atau hasil dari masa

kerja atau pengalaman kerja kurang dilakukan dengan maksimal.

150

Sehingga pada saat terjadi rotasi section, harus membutuhkan

waktu yang lebih lama karena butuh pelatihan karyawan atau

beradaptasi kembali.

3. Sharing Knowledge berpengaruh positif dan signifikan terhadap

penerapan Knowledge Management. Hal ini disebabkan

karyawan memiliki komitmen untuk bersama-sama dan memiliki

rasa team work yang tinggi dengan rekan sekerjanya di masing-

masing section di departemen Human Resources didukung oleh

program dan fasilitas atau pendukung lainnya seperti system data

based, share point, share folder dan information technology

system lainnya telah mendukung untuk proses sharing knowledge

dalam penerapan dari Knowledge Management itu sendiri.

4. Kepemimpinan berpengaruh positif namun tidak signifikan

terhadap kinerja karyawan. Hal ini disebabkan beragamnya

karakter, pengalaman dan gaya kepemimpinan di Departemen

Human Resources PT Vale Indonesia Tbk, sehingga beragam

pula kemampuan untuk memecahkan dan memahami suatu

masalah dengan tepat sehingga keputusan di satu section maka

berpengaruh ke section lain di Departemen Human Resources PT

Vale Indonesia Tbk.

5. Pelatihan Karyawan berpengaruh positif namun tidak signifikan

terhadap kinerja karyawan. Hal ini disebabkan budaya karyawan

yang puas dengan pengetahuan yang dimiliki. Pelatihan

151

karyawan yang dilaksanakan belum sesuai dengan kebutuhan

atau kompetensi yang dibutuhkan dengan bidang pekerjaannya.

6. Sharing Knowledge berpengaruh positif dan signifikan terhadap

kinerja karyawan. Proses sharing knowledge antar sesama

karyawan telah berjalan didukung dengan fasilitas dari

perusahaan yang pada akhirnya akan menemukan knowledge

kerja yang terbaik dari rekan kerja.

7. Penerapan knowledge management berpengaruh positif dan

signifikan terhadap kinerja karyawan. Penerapan knowledge

management yang telah dilakukan oleh beberapa pimpinan dapat

meningkatkan rasa percaya, kreatifitas, inisiatif dan inovatif dalam

menyelesaikan pekerjaan. Program sharing knowledge yang

didukung dengan fasilitas yang ada menimbulkan rasa team work

tinggi pada masing-masing karyawan demi tercapainya tujuan

organisasi perusahaan, sehingga karyawan bisa siap pada

kondisi ataupun mampu beradaptasi dengan cepat apabila ada

rotasi dimana rotasi tersebut diperlukan untuk menambah

pengalaman demi karir karyawan kedepannya dan tercapainya

tujuan bersama.

152

6.2 Saran

1. Pemimpin di Departemen Human Resources PT Vale Indonesia

Tbk perlu menguatkan Knowledge Management melalui program-

program regular berbasis sharing knowledge kepada

bawahannya.

2. Melakukan dokumentasi terhadap knowledge baru berdasarkan

pengalaman baru karyawan dalam menyelesaikan permasalahan

kerja. Serta melakukan evaluasi terhadap matrix kompetensi

karyawan dan development terhadap teknis pelaksanaan program

pelatihan yang diselenggarakan kepada karyawan dengan cara

memberikan sebanyak mungkin case permasalahan sebenarnya

yang terjadi di Departement Human Resources, PT Vale

Indonesia Tbk untuk disampaikan solusinya sebagai bentuk

sharing knowledge.

3. Dari hasil penelitian, pembentukan Knowledge Management

paling efektif dilakukan melalui sharing knowledge sehingga bisa

meningkatkan kinerja perusahaan. Melihat hasil tersebut,

sebaiknya subject-subject yang disampaikan dalam sharing

knowledge, yang merupakan asset intelektual perusahaan, bisa

disampaikan ke semua level organisasi (level management

sampai level staff), dan bisa dijadikan sebuah acuan proses kerja

yang terdokumentasi dalam document control perusahaan.

4. Dengan berjalannya sistem dokumentasi yang baik terhadap

sharing knowledge akan semakin memudahkan pemimpin baru

153

dalam mempelajari permasalah-permasalahan baru yang muncul

dan sudah ada standard penyelesaian permasalahan tersebut.

Sehingga dalam waktu singkat dan dengan cara yang tepat,

pemimpin baru yang ditunjuk berdasarkan rotasi kerja tersebut

sudah mampu menyelesaikan permasalahan yang dihadapinya.

5. Melakukan penelitian lanjutan tentang pengembangan leadership

dan training management di Department Human Resouces agar

dapat meningkatkan kinerja karyawan melalui penerapan

Knowledge Management.

6. Management perlu melakukan record setiap solusi terhadap

permasalahan baru yang bersumber dari sharing knowledge,

serta melakukan standarisasi proses penyelesaian permasalahan

baru tersebut. Sehingga karyawan baru pun bisa dengan cepat

dan pasti mencari solusinya jika menghadapi masalah yang

sama.

7. Menguatkan program rotasi karyawan dengan membuat report

hasil program rotasi setiap karyawan agar menjadi sharing

knowledge bagi karyawan lain.

154

DAFTAR PUSTAKA

Hasibuan, S. M., (2004). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta:

Bumi Aksara.

Ghozali, I., (2009). Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program SPSS.

4th penyunt. Semarang: Universitas Diponegoro.

Sugiyono, (2015). Metode Penelitian Manajemen. Bandung: Alfabeta

Hendri Rudiyanto, (2012). Pengaruh Sharing Knowledge behavior

terhadap kinerja karyawan staf administrasi PT Gula Layan Kuasa

(GULAKU). Jakarta: Universitas Indonesia.

Sunjoyo, (2013). Aplikasi SPSS untuk Smart Riset. Bandung: Alfabeta.

Edy Sukiarko (2007). Pengaruh Pelatihan Dengan Metode Belajar

Berdasarkan Masalah Terhadap Pengetahuan dan Keterampilan.

Kabupaten Magelang: Tesis. UNIVERSITAS DIPONEGORO.

Regina Detty,SE., MM, Christin, SE.,MM, Istiharini, SE.,MM (2008).

Evaluasi Ke-Efektifan Progrfam Pelatihan “Know Your Customer &

Money Landering”. Bandung: National Conference on Management

Research. Universitas Katolik Parahyangan Bandung.

ABE from RRC Business Training. Diploma in Business Administration,

Study Manual, Human Resources Management. Human Resouces

Planning:187-204, Employee Development: 233 – 252.

Susilo Toto Raharjo, Durrotun Nafisah (2006). Jurnal Studi Manajemen &

Organisasi. Amalisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap

Kepuasan Kerja, Komitemn Organisasi dan Kinerja Karyawan.

Semarang: Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomika dan Bisnis

Universitas Diponegoro.

155

Armanu Thoyib (2005). Jurnal Manajemen & Kewirausahaan. Hubungan

Kepemimpinan, Budaya, Strategi, dan Kinerja. Malang: Universitas

Brawijaya.

Tiurma K F P Gitanauli (2008). Pengaruh Knowladge Sharing dan

Absorptive Capacity terhadap Innovation Capability pada direktorat

corporate services dan direktorat marketing. PT INDOSAT Tbk.

Yunita Lidya Kandou1 , Victor P. K. Lengkong2, Greis Sendow3 (2016).

Jurnal Berkala Ilmiah Efisiensi. Pengaruh Knowledge Management,

Skill & Attitude Terhadap Kinerja. Manado: Jurusan manajemen,

Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Sam Ratulangi

Stephanus (2011). Pengaruh Knowledge ManagementTerhadap Peforma

Kinerja Organisasi. Jakarta: Information Systems Department,

School of Information Systems, Binus University.

Rofiaty, Try Noviyanti, Angga Dwi Mulyanto (2014). Pengaruh Knowledge

ManagementTerhadap Inovasi, Implementasi Strategi dan Kinerja

Organisasi. Malang: Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas

Brawijaya.

Filemon A. Uriarte,Jr (2008). Introduction Knowledge Management.

ASEAN Foundation. Pg :1-66.

Natalia Kosasih (2007). Pengaruh Knowledge Management Terhadap

Kinerja Karyawan. Suraba: Fakultas Ekonomi, Universitas Kristen

Petra.

Nove E. Variant Anna1 (2010). Peran Pemimpin Dalam Menciptakan

Knowledge-Sharing di Organisasi. Surabaya: FISIP, Universitas

Airlangga.

Kartika Puspitasari (2011). Implementasi Knowledge Management. Bogor:

Pascasarjana Manajemen dan Bisnis, Intitut Pertanian Bogor.

156

Normala Dewi Anggraini (2013). Pengaruh Praktek Knowledge

Management Terhadap Kinerja Organisasi. Salatiga: Program

Sarjana Fakultas Ekonomika dan Bisnis, Universitas Diponegoro

Nonaka, Ikujiro (1991). "The Knowledge creating company". Harvard

Business Review69 (6): 96–104.

Polanyi, M. (1967), The Tacit Dimension, Doubleday, Garden City,

NY, ISBN 0-385-06988-X.

Hansen, M. R., N. Nohria and T. Tierney (1999). 'What's your strategy for

managing Knowledge?' Harvard Business Review (March-April).

Davidson, Carl and Phillip Voss. 2003. KnowledgeManagement, An

Introduction to Creating Competitive Advantage from Intellectual

Capital.Vision Book. New Delhi.

Silmi Fitrina Sari (2011) Pengaruh Sharing Knowledge Enabler Terhadap

Kinerja Karyawan (Studi Eksplanatif Terhadap Pengaruh Enabler

Pemimpin, Storytelling, Teknologi Informasi, Reward dan coaching

Terhadap Kinerja Karyawan). Surabaya: Institut Teknik Sepuluh

November.

Hilmi Aulawi, Rajesri Govindaraju,Kadarsah Suryadi, Iman Sudirman

(2009). Hubungan Sharing Knowledge Behavior & Individual

Innovation Capability. Bandung: Institut Teknologi Bandung

Peter Boxall, John Purcell, Patrick Wright (2007). The oxford handbook of

Human Resource Management.

Nugroho Achmad P (2014). Kajian Pengaruh Pelatihan dan

Pengembangan Terhadap Perkembangan Kompetensi Karyawan.

Jakarta: Universitas Mercu Buana

L A M P I R A N

Oleh :

Raden Ayu Yawmillisa

P2100215032

SEKOLAH PASCASARJANA PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS HASANUDDIN

MAKASSAR 2017

157

KUESIONER PENELITIAN TESIS

Pengaruh Kepemimpinan, Pelatihan Karyawan dan Sharing Knowledge terhadap Penerapan Knowledge Management Dalam

Meningkatkan Kinerja Karyawan Pada Departemen Human Resources

PT Vale Indonesia, Tbk.

Oleh :

Raden Ayu Yawmillisa

P2100215032

Dosen Pembimbing :

Dr. Sumardi, SE., M.Si

Dr. Jumidah Maming, SE., M .Si

SEKOLAH PASCASARJANA PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS HASANUDDIN

MAKASSAR 2017

KUESIONER PENELITIAN

Responden yang terhormat:

Dengan ini saya mengharapkan kesediaan waktu Bapak/Ibu/Saudara/i untuk mengisi

kuesioner sesuai dengan penilaian masing-masing. Pertanyaan yang ada di kuesioner

ini bertujuan untuk melengkapi data penelitian dalam rangka penyusunan penelitian tesis

dengan judul :

“Pengaruh Kepemimpinan, Pelatihan Karyawan dan Sharing Knowledge terhadap Penerapan Knowledge Management Dalam Meningkatkan Kinerja Karyawan Pada

Departemen Human Resources PT Vale Indonesia, Tbk.”

Apabila Bapak/Ibu/Saudara/i memiliki pertanyaan atau memerlukan informasi mengenai

kuesioner ini, mohon sekiranya menghubungi saya. Atas waktu dan kesediaan

Bapak/Ibu/Saudara/i saya mengucapkan terima kasih.

Hormat Saya,

Nama : Raden Ayu Yawmillisa

NIM : P2100215032

Lampiran 1 - 1

Seluruh informasi yang Bapak/Ibu/Saudara/i berikan pada kuesioner ini

dijamin kerahasiaanya dan hanya akan digunakan untuk keperluan

penelitian ini saja.

IDENTITAS RESPONDEN

( Identitas Responden Dijamin Kerahasiaannya )

Nama Responden :.................................................... (Boleh tidak diisi)

Umur : *****. Tahun

Jenis Kelamin : ...................................................

Pendidikan Terakhir : ...................................................

Jabatan/Section : ...................................................

Petunjuk Pengisian:

Bapak/ibu/Sdr(i) mohon memberikan pilihan tentang seberapa setuju atas pendapat-pendapat

seperti yang terdapat dalam penyataan-pernyataan dibawah ini dengan cara mencontreng pada

kotak yang memiliki judul kombinasi huruf yang dianggap paling sesuai.

1. STS = Sangat Tidak Setuju,

2. TS = Tidak Setuju,

3. R = Ragu-ragu,

4. S = Setuju,

5. SS = Sangat Setuju

1. Kepemimpinan (X,1)

No Pertanyaan

Sikap Responden

STS TS R S SS

1 Pemimpin telah menyadari bahwa Knowledge Management merupakan bagian penting dari strategi organisasi

2 Sharing informasi telah dilakukan antara pemimpin dan pekerja

3 Terdapat kebijakan rotasi pegawai secara berkala dalam organisasi

4 Motivasi dan kebebasan didukung/diberikan oleh pemimpin untuk mengekspresikan kreativitas pekerja

5 Tingkat konsistensi terhadap keputusan yang diambil

6 Kemampuan meningkatkan sharing knowledge motivation dan mendorong antusiasme/optimisme

7 Kemampuan memecahkan masalah dengan tepat

8 Peka dan mampu mendengarkan keluhan atau masukan dari bawahan

Lampiran 1 - 2

2. Pelatihan Karyawan (X,2)

No Pertanyaan

Sikap Responden

STS TS R S SS

1 Pelatihan meningkatkan kemampuan pengetahuan dan Keterampilan

2 Pelatihan mentransfer pengetahuan, keterampilan dan sikap dalam perilaku kerja karyawan

3

Pelatihan karyawan yang dilaksanakan telah sesuai dengan kebutuhan atau kompetensi yang dibutuhkan dengan bidang pekerjaannya

4

Perencanaan pelatihan karyawan telah sesuai dengan kebutuhan karyawan dalam menjalankan tugas dan tanggung jawab karyawan dibidang pekerjaannya

3. Sharing Knowledge (X,3)

No Pertanyaan

Sikap Responden

STS TS R S SS

1 Karyawan mempunyai motivasi untuk berbagi pengetahuan dan informasi

2 Kemampuan antar karyawan berbeda-beda dalam menerima dan menyampaikan suatu pengetahuan dan informasi

3 Antar karyawan memiliki rasa percaya dalam berbagi pengetahuan dan informasi

4 Karyawan memiliki rasa team work yang tinggi untuk mencapai tujuan Perusahaan bersama rekan sekerjanya

5 Karyawan memiliki komitmen untuk bersama-sama berbagi pengetahuan dan informasi

Lampiran 1 - 3

4. Knowledge Management (Y,1)

No Pertanyaan

Sikap Responden

STS TS R S SS

1 Karyawan mampu untuk cepat beradaptasi dengan kondisi dan tempat/posisi baru.

2

Pengetahuan dan informasi yang sudah ada dapat digunakan kembali untuk diproses atau dikembangkan sehingga lebih efisiensi terhadap waktu dan biaya

3

Kreatifitas dan inovasi karyawan akan meningkat dikarenakan pengetahuan memberikan kemudahan kepada karyawan dalam bekerja

4 Penyebaran pengetahuan dan informasi di area kerja tersebar secara merata kepada setiap karyawan

5

Setiap karyawan selalu mendengarkan, menghargai dan saling membagi pengetahuan dan informasi dalam setiap permasalahan yang dihadapi

5. Kinerja Karyawan (Y,2)

No Pertanyaan

Sikap Responden

STS TS R S SS

1 Kemampuan dan keterampilan yang dimiliki karyawan telah sesuai dalam menyelesaikan pekerjaan

2 Karyawan memiliki motivasi yang diharapkan dalam menyelesaikan pekerjaan

3

Kerja sama dan komunikasi kepada sesama rekan kerja (team work) telah sesuai dengan yang dibutuhkan dalam menyelesaikan pekerjaan

4 Tingkat kelalaian atau kesalahan dalam bekerja karyawan berkurang

5 Karyawan memiliki pengetahuan baik itu dalam pekerjaan maupun pengetahuan umum lainnya

6 Karyawan memiliki rasa inisiatif, kreatif dan inovatif dalam bekerja.

7 Karyawan menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan target waktu yang ditetapkan

Lampiran 1 – 4

LAMPIRAN r - tabel

SEKOLAH PASCASARJANA PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS HASANUDDIN

MAKASSAR 2017

r-table Statistika

(Sumber : http://rumushitung.com)

Lampiran 2 – 1

LAMPIRAN OUTPUT SPSS

SEKOLAH PASCASARJANA PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS HASANUDDIN

MAKASSAR 2017

Correlations

K1 K2 K3 K4 K5 K6 K7 K8

K1 Pearson Correlation 1 .648** .584** .464** .489** .674** .545** .624**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .004 .002 .000 .000 .000

N 37 37 37 37 37 37 37 37

K2 Pearson Correlation .648** 1 .643** .552** .481** .604** .598** .617**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .003 .000 .000 .000

N 37 37 37 37 37 37 37 37

K3 Pearson Correlation .584** .643** 1 .674** .672** .540** .538** .761**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .001 .001 .000

N 37 37 37 37 37 37 37 37

K4 Pearson Correlation .464** .552** .674** 1 .686** .621** .691** .687**

Sig. (2-tailed) .004 .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 37 37 37 37 37 37 37 37

K5 Pearson Correlation .489** .481** .672** .686** 1 .589** .663** .692**

Sig. (2-tailed) .002 .003 .000 .000 .000 .000 .000

N 37 37 37 37 37 37 37 37

K6 Pearson Correlation .674** .604** .540** .621** .589** 1 .652** .767**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .001 .000 .000 .000 .000

N 37 37 37 37 37 37 37 37

K7 Pearson Correlation .545** .598** .538** .691** .663** .652** 1 .718**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .001 .000 .000 .000 .000

N 37 37 37 37 37 37 37 37

K8 Pearson Correlation .624** .617** .761** .687** .692** .767** .718** 1

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 37 37 37 37 37 37 37 37

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

� Keterangan : K = Kepemimpinan

Lampiran 3 - 1

Correlations

PK1 PK2 PK3 PK4

PK1 Pearson Correlation 1 .615** .619** .571**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000

N 37 37 37 37

PK2 Pearson Correlation .615** 1 .454** .288

Sig. (2-tailed) .000 .005 .084

N 37 37 37 37

PK3 Pearson Correlation .619** .454** 1 .832**

Sig. (2-tailed) .000 .005 .000

N 37 37 37 37

PK4 Pearson Correlation .571** .288 .832** 1

Sig. (2-tailed) .000 .084 .000

N 37 37 37 37

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

� Keterangan : PK = Pelatihan Karyawan

Lampiran 3 - 2

Correlations

SK1 SK2 SK3 SK4 SK5

SK1 Pearson Correlation 1 .463** .553** .746** .707**

Sig. (2-tailed) .004 .000 .000 .000

N 37 37 37 37 37

SK2 Pearson Correlation .463** 1 .503** .370* .332*

Sig. (2-tailed) .004 .001 .024 .045

N 37 37 37 37 37

SK3 Pearson Correlation .553** .503** 1 .597** .584**

Sig. (2-tailed) .000 .001 .000 .000

N 37 37 37 37 37

SK4 Pearson Correlation .746** .370* .597** 1 .697**

Sig. (2-tailed) .000 .024 .000 .000

N 37 37 37 37 37

SK5 Pearson Correlation .707** .332* .584** .697** 1

Sig. (2-tailed) .000 .045 .000 .000

N 37 37 37 37 37

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

� Keterangan : SK = Sharing Knowledge

Lampiran 3 – 3

Correlations

KM1 KM2 KM3 KM4 KM5

KM1 Pearson Correlation 1 .454** .277 .431** .375*

Sig. (2-tailed) .005 .097 .008 .022

N 37 37 37 37 37

KM2 Pearson Correlation .454** 1 .598** .621** .528**

Sig. (2-tailed) .005 .000 .000 .001

N 37 37 37 37 37

KM3 Pearson Correlation .277 .598** 1 .409* .494**

Sig. (2-tailed) .097 .000 .012 .002

N 37 37 37 37 37

KM4 Pearson Correlation .431** .621** .409* 1 .593**

Sig. (2-tailed) .008 .000 .012 .000

N 37 37 37 37 37

KM5 Pearson Correlation .375* .528** .494** .593** 1

Sig. (2-tailed) .022 .001 .002 .000

N 37 37 37 37 37

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

� Keterangan : KM = Knowledge Management

Lampiran 3 - 4

Correlations

KK1 KK2 KK3 KK4 KK5 KK6 KK7

KK1 Pearson Correlation 1 .635** .560** .707** .662** .607** .643**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 37 37 37 37 37 37 37

KK2 Pearson Correlation .635** 1 .635** .543** .512** .553** .500**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .001 .001 .000 .002

N 37 37 37 37 37 37 37

KK3 Pearson Correlation .560** .635** 1 .758** .508** .565** .624**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .001 .000 .000

N 37 37 37 37 37 37 37

KK4 Pearson Correlation .707** .543** .758** 1 .698** .672** .732**

Sig. (2-tailed) .000 .001 .000 .000 .000 .000

N 37 37 37 37 37 37 37

KK5 Pearson Correlation .662** .512** .508** .698** 1 .715** .628**

Sig. (2-tailed) .000 .001 .001 .000 .000 .000

N 37 37 37 37 37 37 37

KK6 Pearson Correlation .607** .553** .565** .672** .715** 1 .689**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 37 37 37 37 37 37 37

KK7 Pearson Correlation .643** .500** .624** .732** .628** .689** 1

Sig. (2-tailed) .000 .002 .000 .000 .000 .000

N 37 37 37 37 37 37 37

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

� Keterangan : KM = Knowledge Management

� Lampiran 3 - 5

Correlations (Total)

Variabel Kode Item Pertanyaan

Total (r-hitung)

1. Kepemimpinan

K1 0.644

K2 0.672

K3 0.745

K4 0.824

K5 0.74

K6 0.782

K7 0.787

K8 0.846

2. Pelatihan Karyawan

PK1 0.651

PK2 0.675

PK3 0.709

PK4 0.705

3. Sharing Knowledge

SK1 0.758

SK2 0.477

SK3 0.73

SK4 0.839

SK5 0.794

4. Knowledge Management

KM1 0.578

KM2 0.821

KM3 0.646

KM4 0.779

KM5 0.628

5. Kinerja Karyawan

KK1 0.799

KK2 0.715

KK3 0.772

KK4 0.812

KK5 0.711

KK6 0.756

KK7 0.76

Lampiran 3 - 6

Case Processing Summary

N %

Cases Valid 37 100.0

Excludeda 0 0.0

Total 37 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Case Processing Summary

N %

Cases Valid 37 100.0

Excludeda 0 0.0

Total 37 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Case Processing Summary

N %

Cases Valid 37 100.0

Excludeda 0 0.0

Total 37 100.0

Case Processing Summary

N %

Cases Valid 37 100.0

Excludeda 0 0.0

Total 37 100.0

Lampiran 3 - 7

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.928 8

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.836 4

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.820 5

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.920 7

Correlations

K PK SK KM

K Pearson Correlation 1 .811** .794** .765**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000

N 37 37 37 37

PK Pearson Correlation .811** 1 .669** .662**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000

N 37 37 37 37

SK Pearson Correlation .794** .669** 1 .795**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000

N 37 37 37 37

KM Pearson Correlation .765** .662** .795** 1

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000

N 37 37 37 37

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Correlations

KM KK

KM Pearson Correlation 1 .900**

Sig. (2-tailed) .000

N 37 37

KK Pearson Correlation .900** 1

Sig. (2-tailed) .000

N 37 37

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Lampiran 3 - 8

Variables Entered/Removeda

Model Variables Entered

Variables Removed Method

1 KMb Enter

a. Dependent Variable: KK

b. All requested variables entered.

Model Summary

Model R R Square

Adjusted R

Square

Std. Error of

the Estimate

1 .900a .809 .804 .31171

ANOVAa

Model Sum of Squares df Mean

Square F Sig.

1 Regression 14.429 1 14.429 148.501 .000b

Residual 3.401 35 .097

Total 17.829 36

a. Dependent Variable: KK

b. Predictors: (Constant), KM

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients

t Sig. B Std. Error Beta

1 (Constant) .120 .288 .415 .680

KM .962 .079 .900 12.186 .000

a. Dependent Variable: KK

Lampiran 3 - 9

Variables Entered/Removeda

Model Variables Entered

Variables Removed Method

1 SK, PK, Kb Enter

a. Dependent Variable: KM

b. All requested variables entered.

Model Summary

Model R R Square

Adjusted R

Square

Std. Error of

the Estimate

1 .826a .683 .654 .38705

a. Predictors: (Constant), SK, PK, K

ANOVAa

Model Sum of Squares df Mean

Square F Sig.

1 Regression 10.652 3 3.551 23.702 .000b

Residual 4.944 33 .150

Total 15.596 36

a. Dependent Variable: KM

b. Predictors: (Constant), SK, PK, K

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients

t Sig. B Std. Error Beta

1 (Constant) .579 .380 1.524 .137

K .255 .176 .297 1.448 .157

PK .070 .138 .085 .508 .615

SK .504 .162 .502 3.104 .004

a. Dependent Variable: KM

Lampiran 3 - 10

Variables Entered/Removeda

Model Variables Entered

Variables Removed Method

1 SK, PK, Kb Enter

a. Dependent Variable: KK

b. All requested variables entered.

Model Summary

Model R R Square

Adjusted R

Square

Std. Error of

the Estimate

1 .856a .732 .708 .38060

a. Predictors: (Constant), SK, PK, K

ANOVAa

Model Sum of Squares df Mean

Square F Sig.

1 Regression 13.049 3 4.350 30.027 .000b

Residual 4.780 33 .145

Total 17.829 36

a. Dependent Variable: KK

b. Predictors: (Constant), SK, PK, K

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients

t Sig. B Std. Error Beta

1 (Constant) .185 .374 .494 .625

K .177 .173 .193 1.020 .315

PK .076 .136 .087 .561 .578

SK .675 .160 .628 4.227 .000

a. Dependent Variable: KK

Lampiran 3 - 11