Tesis "Program Mentoring"

1.4 Tujuan dan objektif kajian

Kajian ini bertujuan untuk menilai sejauhmana kesan program pementoran usahawan

untuk membantu pembelajaran bagi memperkasakan usahawan.

Di antara objektif kajian ini ialah;

1. untuk menilai keberkesanan program mentoring usahawan yang dijalankan oleh

Kementerian Pembangunan Usahawan

2. untuk menerangkan kekurangan dalam program mentoring perniagaan yang

sedia ada

3. untuk menjelaskan konsep dan elemen sistem pementoran sebagai satu kaedah

latihan dan pembangunan usahawan

4. untuk menambahkan lagi penyelidikan mengenai pementoran usahawan supaya

boleh dijadikan rujukan dan panduan pada masa depan

1.5 Hipotesis kajian

1. terdapat hubungan yang signifikan antara latarbelakang mentee dan

keberkesanan program mentoring

2. terdapat hubungan yang signifikan antara kekerapan perjumpaan sesi

pertemuan dan keberkesanan program

3. terdapat hubungan yang signifikan antara kesediaan mentor untuk

membincangkan masalah dengan keberkesanan program mentoring

4. terdapat hubungan yang signifikan antara pendekatan mentor dan keberkesanan

sistem mentoring

BAB 2 TEORI DAN KONSEP

2.1 Konsep mentoring

Sejarah mentor bermula daripada cerita Odyssey oleh Homer sejak 800 s.m lagi.

Apabila Odysseus, raja Ithaca keluar berperang dalam Perang Trojan, dia telah

mengarahkan penjagaan rumahtangganya kepada Mentor yang berkhidmat sebagai

guru dan penyelia kepada anak lelakinya, Telemachus. Pada masa itu, Mentor telah

menjadi kaunselor, pembimbing, guru dan jurulatih dan confidante kepada Telemachus,

protégénya.1

Perlindungan dan pembangunan protégé telah menjadi teras utama dalam pemahaman

tentang mentoring sepanjang abad ini2. Aspek perlindungan dalam peranan mentor

menyebabkan timbulnya perkataan ‘protégé’ yang berasal dari perkataan perancis yang

bermaksud ‘to protect’ atau untuk melindungi seseorang.

Dalam abad ke 18 , perkataan mentor telah digunakan dalam judul buku yang bertujuan

untuk membantu orang muda dalam bidang pembelajaran seperti bidang maritim dan

perubatan3. Konsep mentoring juga biasa digunakan dalam ketenteraan di mana

pengikut cuba membiasakan diri dengan gaya kepimpinan yang dapat membolehkan

mereka untuk membangunkan gaya kepimpinan masing-masing.

1 Adelina, Mentoring in Retailing 2 John Carruthers (1993). The Principle and Practice of Mentoring. In The Return of the Mentor. 3 Woodd, Maureen (1997). Mentoring in Further and Higher Education: Learning from Literature. Education + Training, Volume 39, Nmber 9, 1997

Pada masa kini, perkataan mentor biasa digunakan dalam bidang pendidikan dan

dalam pembangunan organisasi dan korporat. Dalam bidang pendidikan, program

pementoran dilaksanakan untuk membantu dalam perkembangan guru pelatih dan

pelajar. Pada zaman 1970-an mentoring mula popular sebagai satu kaedah latihan

dalam pembangunan organisasi.

Berdasarkan literatur, terdapat pelbagai pandangan penulis mengenai definasi mentor.

Dalam Webster Universal Dictionary, maksud mentor adalah kaunselor, penasihat yang

bijak dan wise. Mentor dalam konteks yang lebih moden didefinasikan sebagai

seseorang yang berpengaruh yang dapat menolong orang lain mencapai matlamat

dalam kehidupannya. 4

Mentor merupakan pembimbing dan penasihat yang berpengalaman dan boleh

dipercayai5. Dalam konteks organisasi, mentor ialah seorang pengurus yang

berpengalaman dan produktif yang mempunyai hubungan dengan pekerja yang kurang

berpengalaman dan memudahkan perkembangan personal untuk faedah individu dan

juga organisasi6. Clutterbuck (1991) mendefinasikan mentor sebagai seorang individu

yang berpengalaman yang memindahkan pengetahuannya tentang bagaimana sesuatu

tugas dilakukan dan bagaimana bekerja dengan orang lain.

4 Carruhers,J. The principles and Practice of Mentoring 5 Stephens, P. (1996) Essential Mentoring Skills Cheltenham, Stanley Thornes. 6 Kram, K., 1985, Mentoring at Work: Developmental Relationships in Organizational Life, University Press of America, Lanham, MD

Brown 7(1990), menyatakan mentoring adalah suatu proses di mana veteran yang

berpengalaman membantu untuk membentuk dan membimbing pendatang baru.

Mentoring yang sebenar adalah hubungan yang berterusan dan berahsia antara dua

orang yang saling menjadikan kemajuan peribadi dan kejayaaan korporat sebagai

matlamat bersama. Mentoring telah diterangkan oleh Mullen (1998) sebagai satu

perhubungan di antara seseorang yang berpengalaman dan seseorang yang kurang

berpengalaman yang menyediakan pelbagai fungsi pembangunan.

Definasi mentoring mengikut Collin 8(1979), ialah ‘satu perhubungan yang dilindungi di

mana pembelajaran dan eksperimen boleh berlaku, kemahiran peribadi dapat

dibangunkan dan di mana keputusan dapat diukur dari segi kekompetenan yang

dicapai, berbanding dengan subjek yang diliputi.’

Mentoring berbeza dari coaching dari segi aplikasi kemahiran oleh mentee dalam

membangunkan kerjaya berbanding dengan coaching yang menekankan prestasi

dalam jangka pendek. (Parsloe, 1992)

2.2 Faedah-faedah mentoring

Kram (1983, 1985) mencadangkan mentoring mempunyai fungsi berkaitan kerjaya dan

fungsi psikososial. Fungsi mentoring yang berkaitan kerjaya dapat meningkatkan

7 Brown, T.L, 1990, "Match up with a mentor", Industry Week, 239, 18.

8 Collin, A, 1979, "Notes on some typologies of management development and the role of the mentor in the proof of adaptation of the individual to the organization", Personnel Review, 8, 1.

pembelajaran kemahiran dan pengetahuan yang diperlukan untuk berjaya dalam

organisasi. Fungsi psikososial pula adalah aspek yang membolehkan rasa

kekompetenan, kejelasan identiti dan keberkesanan dalam peranan professional.

Program mentoring dapat memberi faedah kepada semua mentor, mentee dan

pengurus program. Melalui program mentoring, pelatih boleh mendapat nasihat kerjaya

yang dapat menolong mereka untuk membangunkan diri mereka. Mentor yang banyak

memainkan peranan jurulatih dapat menolong mentee membangunkan kemahiran

pengurusan, rasa kompeten dan identiti profesional.9

Selain memberi nasihat, mentor biasanya akan melindungi protégé supaya mereka

dapat mencapai kedudukan yang lebih tinggi dalam organisasi.

Protégé juga dapat menerima kaunseling dari mentor apabila menghadapi masalah.

Selain itu, mentor dianggap sebagai model ikutan bagi protégé. . Dengan ini mentee

merasa lebih selesa kerana mendapati ada seseorang yang boleh dipercayai dan

dihormati yang boleh berkongsi masalah dan menjadi ikutannya.

2.2.1 Faedah kepada mentee

i. kemajuan kerjaya

Mentoring adalah antara alat yang penting untuk melatih dan menggalakkan kemajuan

kerjaya seseorang pekerja. Untuk membantu perkembangan kerjaya protégé , mentor

memberikan nasihat kerjaya dan men’sponsor’ protégé supaya mendapat kenaikan dan

9 Adelina Broadbridge (1999). Mentoring in Retailing: a tool for succes

tempat yang lebih baik dalam organisasi.10 Mentor yang berpengalaman dan

mempunyai kuasa dapat memberikan nasihat, kaunseling, melatih dan menggalakkan

kemajuan kerjaya protégé. Hasilnya, protégé akan mendapat kenaikan pangkat melalui

campurtangan langsung mentor atau menerusi pengaruh dan kuasa mentor di kalangan

ahli organisasi11 . Kemajuan kerjaya protégé adalah satu faedah mentoring yang paling

ketara.

ii. Pembangunan kemahiran pengurusan

Sebagai satu alat latihan dan pembangunan, mentee akan dapat meningkatkan kemahiran

pengurusan dan kekompetenan.12 Mentoring memberi peluang kepada protégé untuk memajukan

kebolehan mereka, menjadi lebih kreatif dan membuat keputusan yang sukar melalui coaching

dan protection oleh mentor. 13

iii. psikososial

Fungsi psikosoasial melibatkan peranan mentor sebagai model ikutan (role model),

memberi khidmat kaunseling dan sebagai sahabat kepada mentee

2.2.2 Faedah kepada mentor

i. peningkatan kerjaya

Protégé boleh membantu meningkatkan prestasi mentor dengan membekalkan

maklumat dan pengetahuan kepada mentor.

10 Kram, 1985 11 Chao, 1997, p20 12Clutterbuck, 1991 13 Kram, 1983

ii. penghormatan dan penghargaan

iii. kepuasan kerja

2.2.3 Faedah kepada organisasi

i. management continuity

ii. improve employee retention

iii. increase productivity

2.3 Mentoring dan pembelajaran usahawan

2.3.1 Kepentingan Pembelajaran Usahawan

Dalam persekitaran yang kompetitif, usahawan perlu memlengkapkan diri dengan

pengetahuan dan kemahiran bagi membolehkan mereka mempunyai daya saing dan

daya tahan. Kegagalan untuk mempelajari pengetahuan dan kemahiran baru boleh

menyebabkan usahawan tidak dapat bertahan lama terutama apabila menghadapi

krisis. Keupayaan firma dan sistem perniagaan untuk mengekalkan pembelajaran dan

penyesuaian telah menjadi perkara yang amat penting untuk kekal bersaing. 14

Usahawan memerlukan keupayaan pembelajaran yang efektif jika ingin berjaya dalam

dunia yang kompleks, kompetitif dan mencabar15. Sullivan (2000) merumuskan

keupayaan untuk belajar secara berterusan adalah kunci utama untuk kejayaan

14 Amin, A, Wilkinson, F, 1999, "Learning, proximity and industrial performance: an introduction", Cambridge Journal of Economics, 23, Cambridge Political Economy Society, 121-5. 15 Senge (1990) dan Agyris (1992)

bersaing. Beliau percaya pembelajaran keusahawanan adalah sesuatu yang kritikal dan

penting untuk ketahanan dan perkembangan IKS. Deakin (1998) mendapati bahawa

proses pembelajaran IKS adalah satu bahagian yang penting dari evolusi IKS. Melalui

pengalaman, usahawan akan mendapat keupayaan untuk belajar.

Pembelajaran boleh ditakrifkan sebagai satu proses dalaman yang menghasilkan

perubahan tingkah laku yang agak kekal16. Beach (1980) mendefinasikan pembelajaran

sebagai satu proses di mana kemahiran, pengetahuan, tabiat dan sikap telah diperolehi

dan diubah dengan sedemikian cara yang mana tingkah laku telah diubahsuai17.

Perolehan dari pembelajaran membolehkan seseorang itu menggunakan pengalaman

yang telah dikuasai dalam situasi baru.

Pembelajaran dalam konsep keusahawan berkaitan dengan bagaimana mengenalpasti

peluang dan bertindak, bagaimana cara mengorganisasi dan menguruskan perniagaan.

Dalam pembelajaran keusahawanan, menurut Mumford (1995), hasil pembelajaran

adalah keupayaan untuk bertindak dengan cara yang berbeza dimana ‘mengetahui’,

‘bertindak’ dan ‘memahami mengapa’ adalah saling berkaitan satu sama lain.

Youth dan Sexton (1997), mendefinasikan pembelajaran keusahawanan yang efektif

adalah suatu proses penyelesaian masalah yang berpusatkan kepada pemerolehan,

penyimpanan dan penggunaan pengetahuan keusahawanan dalam ingatan jangka

panjang.

16 Lee Shok Mee (1997). Psikologi Pendidikan 2, Teori dan Aplikasi Psikologi dalam Pengajaran dan Pembelajaran. Kumpulan Budiman Sdn Bhd. 17 In Sullivan (2000). Entrepreneur learning and mentoring

David Rae (2000) menyatakan pembelajaran boleh dilihat dari satu segi sebagai proses

untuk menperolehi makna dari pengalaman; dan satu segi lagi mengenai proses kognitif

dalam memperolehi dan mengstrukturkan pengetahuan. Menurut Rae18 (2000), teori

pembelajaran berkaitan dengan usahawan termasuklah kognitif (Bandura, 1986),

experiental (Kolb, 1984) dan implicit (Marsick dan Watkins, 1990).

Kolb (1984) menyatakan pembelajaran itu adalah suatu pengalaman. Ia adalah suatu

prosess di mana konsep telah diperolehi dari dan secara berterusan diubahsuai oleh

pengalaman19. Mengikut Devans (1978), bagaimana usahawan belajar berkaitan

dengan pembelajaran melalui tindakan. Oleh itu, usahawan perlu belajar bagaimana

cara bertindakbalas dengan persekitaran dan belajar dari kejadian yang kritikal.

2.3.2 Pembelajaran melalui pengalaman

Pembangunan strategik dan perubahan IKS berlaku lebih banyak disebabkan oleh

kombinasi di antara pengetahuan dan reaksi kepada kejadian kritikal: berbanding

dengan pembangunan yang terancang20. Proses pembelajaran jarang di rancang; ia

lebih kepada reaksi kepada kejadian kritikal di mana usahawan belajar untuk

memproses maklumat, mengubah strategi dan membuat keputusan.

18 David Rae (2000). Understanding entrepreneur learning: a question of how 19 ibid 20 Deakin (1998).

Deakins dan Freel (1996) mendedahkan bahawa usahawan memperolehi keupayaan

untuk belajar melalui pengalaman dan proses pembelajaran tersebut adalah kesan dari

insiden kritikal di mana usahawan perlu membuat keputusan strategik atau operasional.

Dalam kajian Choueke dan Armstrong (1992), 95 peratus responden mendapati

pengalaman lalu adalah format pembelajaran yang mempengaruhi pembangunan

kendiri. Amstrong (1990) mendapati bahawa pengalaman adalah sumber utama

pembelajaran.

‘Experiential learning’ telah didefinasikan oleh Carl Rogers sebagai salah satu dari dua

jenis pembelajaran: ‘experiental’ dan kognitif. Ciri-ciri ‘experiental learning’ mengikut

beliau adalah penyertaan pribadi, inisiatif diri sendiri, dinilai oleh pelajar dan kesan

pervasive oleh pelajar.

Kolb21 (1985) telah mendefinasikan 4 kitaran pembelajaran

1. Concrete experience: di mana pembelajaran melalui perasaan atau reaksi

terhadap pengalaman yang telah mempengaruhi pembelajaran

2. Reflective observation: di mana pembelajaran melalui penglihatan dan

pendengaran yang mempengaruhi pembelajaran

3. Abstract conceptualization : di mana pembelajaran melalui pemikiran atau

analisa masalah dengan metod yang sistematik yang telah mempengaruhi

pembelajaran

4. Active experimentation: di mana pembelajaran melalui perbuatan atau hasil yang

telah di dapati yang telah mempengaruhi pembelajaran

21 Harold Henke, (2001), Learning Theory: Applying Kolb’s Learning Style Inventory with CBT.

Sullivan (2000)j juga menyatakan kebanyakan pembelajaran yang berlaku adalah

melalui pengalaman. Oleh itu, ia mempunyai implikasi yang besar terhadap cara dan

tempoh sokongan kepada usahawan. Pendekatan ‘Just in time’ untuk memberi bantuan

adalah lebih berkesan berbanding pendekatan ‘prescribed’ di mana pakar

meyampaikan menu ‘up front’ kepada semua peserta.

Kebanyakan program latihan bagi perniagaan IKS menyediakan bentuk latihan ‘up front’

yang disediakan terlebih dahulu mungkin tidak begitu releven kepada peserta. Ianya

lebih bermakna jika pengetahuan, kemahiran dan pembelajaran reflektif dapat

dipermudahkan dan bila ianya diperlukan oleh usahawan. Sullivan percaya sokongan

mentor dengan kemahiran, pengetahuan dan pengalaman serta dapat akses kepada

kepakaran yang sesuai merupakan satu sistem sokongan yang berkesan.

2.4 Konsep mentoring dalam pembangunan usahawan

Sehingga kini, kebanyakan penyelidikan mengenai mentoring dibuat dalam lingkungan

intra-organisasi. Terlalu sedikit penyelidikan empirical dibuat mengenai peranan

mentoring dalam pembangunan usahawan terutama dalam menolong usahawan untuk

memulakan perniagaan. Oleh itu, adalah sukar untuk menjangka adakah prinsip-prinsip

teoritikal mentoring seperti yang telah dibangunkan dalam konteks korporat dapat

diaplikasikan kepada pembangunan usahawan baru (McManus & Russel, 1997)22.

22 New Directions for Mentoring Research: An examination of related construct. Journal of Vocational Behavior, 51, 145-161.

(Waters, 2000)23 telah membangunkan skel untuk mengukur peranan mentoring dalam

memulakan perniagaan baru. Hasil kajian mendapati bahawa mentoring dalam

penubuhan perniagaan mempunyai persamaan fungsi berkaitan kerjaya dan psikososial

seperti dalam konteks organisasi.

2.5 Peranan mentoring dalam pembelajaran usahawan

Secara umumnya, pembelajaran usahawan boleh dikategorikan kepada tiga tahap

pembelajaran. Yang pertama, pembelajaran tradisional; iaitu mempelajari bagaimana

untuk melakukan sesuatu perkara. Pembelajaran ini boleh dicapai apabila mentor

memainkan peranan sebagai tutor atau coaching . Ia juga dikenali sebagai ‘single loop

learning’ di mana individu memperolehi maklumat baru tetapi tiada perkembangan yang

signifikan dalam jangka panjang.

Kedua, pembelajaran ‘transitional’ di mana individu telah mendapat kesedaran yang

lebih mendalam setelah mengubah konsepsi tentang sesuatu perkara. Pembelajaran ini

memfokuskan perubahan kepada mentee dengan menggunakan pelbagai pendekatan.

Ianya dilaksanakan menerusi peranan kaunselor yang memberikan bantuan dalam

membuka persepsi mentee dan membantu dalam pembuatan keputusan.

Ketiga, pembelajaran ‘tranformational’ iaitu mempelajari bagaimana untuk belajar.

Dalam pembelajaran ini, mentee menyedari proses mereka melakukan sesuatu dan

memainkan peranan dalam menganalisa apakah yang sedang berlaku. Ia

23 A Brief Scale to measure the role of mentoring in small business start up, Working Paper in Human Resource Management, Employee Relation and Organizational Studies, Number 14, Department of Management, University of Melbourne.

memfokuskan kepada proses yang berlaku atau insiden kritikal yang dialami oleh

mentee. Perhubungan mentor-mentee akan meningkatkan keterbukaan mentee

terhadap pembelajaran. Dalam perhubungan ini, mentee digalakkan untuk menreflek

tentang cara mereka melakukan sesuatu dan nilai-nilai serta persepsi mereka yang

merangsang mereka untuk berbuat demikian. Ia juga dikenali sebagai ‘double loop

learning’ atau pembelajaran melalui pengalaman.

Peranan yang dimainkan oleh mentor boleh mempengaruhi tahap pembelajaran seperti

yang telah dibincangkan di atas. Ringkasnya, peranan jurulatih dan kaunseling hanya

dapat mencapai tahap pembelajaran yang tertentu sahaja manakala mentor yang

memainkan peranan melalui pembelajaran reflektif atau melalui pengalaman dapat

mencapai semua tahap pembelajaran di atas.

Clutterbuck (1991) menggariskan lima peranan utama yang dimainkan oleh mentor;

iaitu jurulatih, penyelaras, penyokong, pengawas dan penyusun-atur. Peranan yang

dimainkan oleh mentor berubah bergantung kepada keperluan protégé. Whittaker telah

menyatakan tujuh kemahiran diperlukan oleh mentor; iaitu melatih (coaching), menanya

(questioning), mendengar (listening), merumus (summarizing), memberi tindakbalas

(give feedback), mempengaruhi (influencing) dan kaunseling. 24 Mentoring melibatkan

penggunaan pelbagai kemahiran sepanjang hubungan pementoran dalam jangka

panjang.

24 Whittaker

Shea telah memklasifikasikan lima jenis hubungan pembelajaran antara perorangan;

iaitu pengajaran, tutoring, coaching, kaunseling dan mentoring25. Secara umumnya,

guruatau pengajar hanyalah menyampaikan maklumat sahaja manakala tutor dapat

memberi perhatian kepada keperluan seseorang dan mengatasi kesukaran

pembelajaran yang dialami.

Coaching adalah satu cara untuk memperbaiki prestasi seseorang dengan

mengenalpasti dan mengatasi kekurangan kemahiran yang diperlukan. Proses

coaching bermula dengan pemerhatian mentor berkenaan tahap prestasi dan aspek-

aspek yang boleh diperbaiki oleh mentee. Seterusnya, mentor dapat menganalisis

kelemahan aspek-aspek tertentu yang dihadapi mentee. Setelah mentor dapat

mengenalpasti kelemahan mentee, mentor cuba menunjukkan tahap prestasi atau cara

yang lebih baik. Akhirnya, mentee cuba mempraktikkan gelagat baru seperti yang

ditunjukkan dengan pemerhatian mentor.

Kaunseling adalah satu cara untuk menolong seseorang untuk menolong mereka

sendiri. Antara tujuannya adalah untuk memberi gambaran keadaan semasa dengan

lebih jelas supaya seseorang itu dapat membuat keputusan dan perancangan apa yang

dikehendaki. Kaunseling memerlukan kepada kemahiran yang tertentu seperti

menolong klien menyesuaikan dengan kesukaran yang dihadapi dan membina asas

yang kukuh untuk perkembangan klien pada masa depan. Kaunselor juga berperanan

untuk mengurangkan ketidakpastian klien, membina keyakinan dan membebaskan diri

25 Shea

dari ketakutan yang disebabkan oleh self-esteem yang rendah dan matlamat yang tidak

jelas.

Secara umumnya, coaching dan kauseling adalah dua elemen utama dalam mentoring

untuk membantu mentee reflek kepada insiden tertentu. Coaching melibatkan aktiviti

yang berterusan manakala kaunseling hanyalah memfokuskan isu-isu tertentu dan tidak

berterusan26. Mentoring melibatkan proses mendapatkan keupayaan pembelajaran

yang memerlukan pengaruh interpersonal. Kaunseling merupakan aspek interpersonal

dalam mentoring yang bertujuan untuk menolong klien dalam membuat keputusan dan

menyelesaikan masalah mereka. Walaubagaimanapun, fungsi kaunseling ini mungkin

tidak melibatkan keupayaan pembelajaran. Dengan lain perkataan, kaunseling boleh

membantu klien dalam pembuatan keputusan dan penyelesaian masalah tetapi tidak

dapat memberikan keupayaan pembelajaran yang efektif. Fungsi coaching dapat

menghubungkan diantara pembelajaran dan tindakan dan dianggap nilai sebenar dalam

mentoring. Ini kerana ia dapat meningkatkan prestasi dengan melibatkan mentee untuk

menreflek dan diberikan sokongan sewajarnya untuk mengembangkan kemahiran

mereka.

Mentoring bukan sahaja dapat mengembangkan pengetahuan dan kemahiran mentee

tetapi fungsi terbesar mentoring dan dianggap yang paling bernilai ialah

membangunkan ‘insight’ atau kefahaman yang mendalam tentang sesuatu hal atau

insiden kritikal yang dialami oleh mentee27. Peranan mentor adalah untuk membolehkan

26 Pratt and Stenning (1989 )Managing Staff Appraisal in Schools London, Van Nostrand Reinhold 27 Hale

usahawan menreflek kepada tindakan. Ia juga berkenaan dengan pemudahcaraan yang

membolehkan usahawan menganalisa, reflek dan mempelajari dari insiden yang

kritikal28.

Mentor mempunyai dua peranan dalam pembelajaran usahawan melalui insiden

kritikal29. Pertama, mentor hanya sekadar berada disisi usahawan yang mengalami

insiden kritikal. Seterusnya usahawan tersebut boleh memberitahu mentor apa yang

berlaku, dan mentor bukan sahaja boleh memahami apa yang dialami oleh usahawan

tersebut, malah dapat memberikan nasihat yang praktikal dan bermakna pada ketika itu

juga (Weinrauch, 1984)30. Dalam proses berkenaan, mentor juga boleh membantu

usahawan untuk menyelusuri apa yang berlaku dan terlibat dalam pembelajaran yang

lebih reflektif iaitu bagaimana insiden kritikal itu berlaku dan apakah penyelesaian yang

paling berkesan untuk memastikan perniagaan terus berkembang.

Peranan yang kedua adalah lebih strategik yang melibatkan membawa kehadapan

pengalaman usahawan untuk memahami dengan lebih jelas kejadian yang telah

berlaku pada masa lepas dalam usaha untuk mengelakkan insiden kritikal tersebut

berlaku lagi pada masa depan.

Pembelajaran reflektif melibatkan kaedah belajar melalui pengalaman untuk

memudahkan proses pembelajaran mentee. Seperti diterangkan oleh Kolb, ada empat

28 Sullivan, 2000 29 Cope, J, Watts, G (2000), Learning by Doing, An exploration of experience, critical incidents and reflection in entrepreneurial learning, International Journal of Entrepreneurial behavior and research, 6,3, p 104-124 30 Educating the entrepreneur: understanding adult learning behavior", Journal of Small Business Management, 22, 2, 2-37.

kitaran pembelajaran iaitu, ‘concrete experience’, ‘reflective observation’, ‘abstract

conceptualization’ dan ‘active experimentation’.

Kitaran yang pertama, ‘concrete experience’ melibatkan sesuatu insiden atau perkara

yang telah dialami oleh mentee yang biasanya agak mengejutkan. Sesuatu yang terjadi

itu ialah satu insiden kritikal yang berlaku tanpa dijangka. Dalam hal ini, mentor adalah

seseorang yang boleh dituju oleh mentee untuk meminta bantuan dan berkongsi

masalah yang dihadapi.

Dalam kitaran yang kedua, mentee akan berfikir mengenai masalah atau pengalaman

tersebut. Ia melibatkan proses pemerhatian, perbincangan dan menilai alternatif-

alternatif untuk melakukan sesuatu perkara tersebut. Ini akan membolehkan individu

mendapat kefahaman yang mendalam (insight) tentang tindakannya dan meneroka

cara baru untuk melakukan sesuatu dengan lebih baik. Peranan yang boleh dimainkan

oleh mentor ialah membantu dalam pemerhatian, perbincangan dan membimbing

melalui pengalaman dan jurulatih.

Seterusnya, mentee akan menghubungkan pengalamannya dengan kerangka

konseptual dan teori yang mana dapat membantu memahami dengan lebih jelas

tentang pengalaman itu. Dalam hal ini, mentor berperanan dalam menolong dalam

proses menghubungkan pengalaman dan kemajuan yang telah dicapai terdahulu.

Dalam kitaran pembelajaran yang terakhir, ia melibatkan merancang dan mencuba idea

baru untuk dilaksanakan. Mentor boleh berperanan sebagai pemudahcara (facilitator)

dan pemantau serta memberi tindakbalas berkenaan tindakan yang akan datang.

Churchill dan Lewis mencadangkan usahawan perlu berubah mengikut fasa yang

tertentu yang dikenali sebagai pendekatan pembangunan kitaran hayat usahawan31.

Pendekatan tersebut berguna dalam mengenalpasti kemahiran dan maklumat yang

diperlukan oleh usahawan pada fasa pembangunan. Oleh itu, menjadi peranan mentor

untuk mengenalpasti di mana tahap pembangunan usahawan yang tertentu di mana

pengetahuan dan kemahiran diperlukan dan dapat memberi sokongan dalam

mengakses kepada latihan yang sesuai atau sokongan lain untuk memenuhi kehendak

yang telah dikenalpasti tersebut.

2.6 Program mentoring

2.6.1 Fasa-fasa program mentoring

Program mentoring yang efektif haruslah mempunyai beberapa fasa tertentu. Fasa-fasa

tersebut adalah fasa penubuhan program, fasa pemasangan mentor-mentee, fasa

pelaksanaan dan fasa penilaian program.

1) Penubuhan program

Penetapan matlamat adalah penting sebelum program mentoring dilaksanakan, supaya

boleh dijadikan panduan dan dapat menilai keberkesanan. Antara matlamat umum

program mentoring adalah untuk meningkatkan kemahiran dan pengetahuan usahawan

melalui proses mentoring yang dilalui. Setelah adanya matlamat umum, ia haruslah

diterjemahkan kepada objektif yang lebih khusus supaya penilaian dapat dilakukan

dengan lebih mudah dan tepat. Antara ciri-ciri objektif yang baik ialah ia harus

31 Churchill and Lewis( 1983)

dinyatakan secara khusus, dapat diukur, dapat dicapai, realistik dan dalam jangka masa

yang tertentu.

Program mentoring akan lebih berjaya jika mendapat sokongan dari pihak-pihak yang

tertentu pihak penaja dan pengurusan atasan. Oleh itu, pihak-pihak ini perlu diberi

penjelasan dan diyakinkan mengenai konsep mentoring dan faedah-faedahnya kepada

usahawan, mentor dan organisasi sendiri. Mereka perlu diyakinkan bahawa program

mentoring ialah satu kaedah yang berkesan dan berkos yang lebih rendah

dibandingkan dengan kaedah latihan dan pembangunan yang lain.

Fasa penubuhan juga melibatkan penganggaran kos program dan mencari sumber

dana bagi membiayainya. Pengurus atau penyelaras program mentoring perlu dibentuk

bagi menjayakan program mentoring. Ini kerana, program mentoring adalah suatu

perhubungan yang formal di mana perlunya ada campurtangan dan pengawasan dari

pengurus atau penyelaras program.

2) Proses pemasangan/pemadanan mentor-mentee

Proses mentoring melibatkan hubungan perorangan antara mentor dan mentee.

Kejayaan program mentoring banyak disumbangkan oleh perhubungan dan kerjasama

yang baik antara mentor dan mentee. Oleh itu, proses pemasangan mentor-mentee

perlu dibuat dengan teliti supaya aktiviti mentoring dapat dijalankan dengan baik dan

mencapai matlamat yang dikehendaki.

Proses pemasangan bermula dengan proses pengambilan mentor dan mentee.

Pengurus program biasanya akan menawarkan kepada sesiapa yang berminat dan

layak untuk mengikuti sesuatu program mentoring. Maklumat tentang program tersebut

boleh didapati pengiklanan di media cetak, laman web organisasi yang terlibat, brosure

dan sebagainya. Selain itu, pengurus program juga boleh mengenalpasti sasaran yang

sesuai dan menawarkan secara langsung untuk mengikuti program ini terutamanya

kepada mentor. Selepas menerima permohonan untuk mengikuti program mentoring,

pengurus program harus memilih peserta yang sesuai dan komited untuk menjayakan

program ini.

Peserta memerlukan persedian dan latihan tertentu sebelum mengikuti program

mentoring. Secara umumnya, latihan ini melibatkan konteks atau skop mentoring dan

kemahiran yang diperlukan oleh mentor. Pengurus program perlu memberi taklimat

berkenaan dengan konteks mentoring kepada peserta termasuklah mengenai

matlamat dan objektif program, peranan dan garis panduan mengenai proses

mentoring. Penerangan ini perlu supaya peserta dapat memahami dengan jelas tujuan

program tersebut serta dapat memainkan peranan dengan baik.

Pemadanan antara mentor-mentee dibuat selepas perserta telah diberikan latihan dan

persedian. Proses pemadanan ini adalah kritikal kerana ia akan mempengaruhi

keserasian dan keberkesanan perhubungan mentoring. Cara pemadanan yang paling

baik ialah melalui cara tidak formal seperti ditemui dalam mentoring tidak formal.

Namun begitu, mentor dan mentee dibenarkan untuk mencari pasangan yang sesuai.

Menyedari kesukaran untuk memadankan mentor-mentee dalam program yang formal,

pengurus program perlu memainkan peranan yang aktif. Biasanya pengurus program

sendiri yang akan memadankan pasangan berdasarkan maklumat yang ada. Antara

criteria yang digunakan untuk memadankan pasangan ialah latarbelakang, fungsian,

lokasi dan gender.

3) Pelaksanaan program

Fasa ini merupakan fasa utama program pementoran dimana proses pembelajaran

berlaku. Proses pembelajaran boleh berlaku dalam banyak keadaan dan cara

bergantung kepada peranan yang dimainkan oleh mentor dan bentuk hubungan.

Secara amnya, proses pembelajaran bermula apabila mentee menghadapi masalah

atau perlu membuat keputusan yang sukar. Ia juga dikenali sebagai insiden kritikal

yang dihadapi oleh usahawan dalam menjalankan perniagaan. Oleh itu, usahawan

mentee boleh menghubungi mentor bagi membantu dalam memudahkan mereka

menyelesaikan masalah atau dalam pembuatan keputusan.

Dalam program pementoran, biasanya ada sesi pertemuan antara mentor dan mentee

secara berkala atau mengikut keperluan. Dalam sesi ini mentor boleh menunjuk-ajar,

melatih, memberi kaunseling, sokongan dan memudahkan pembelajaran usahawan.

Pengurus program juga perlu memastikan peserta program mentoring ini tidak

mempunyai masalah dalam sesi pertemuan tersebut.

Terdapat beberapa langkah yang perlu diikuti dalam sesi mentoring;

1) Langkah satu: Penetapan tempat dan masa

Sebelum sesi dijalankan, pihak yang terlibat haruslah menetapkan tempat dan masa

pertemuan terlebih dahulu. Pengesahan untuk bertemu boleh dibuat jika tempat dan

masa telah ditetapkan dari awal lagi. Pertemuan biasanya diadakan ditempat kerja

mentor dan amat jarang di tempat mentee. Selain itu, mereka juga boleh menjalankan

sesi ini di organisasi yang menganjurkan program mentoring atau tempat yang

ditetapkan oleh pengurus program.

2) Langkah dua: Pra-sesi

Dalam setiap sesi pertemuan, mentee biasanya akan mengimbau kembali sesi

pertemuan yang lepas dan melaporkan perkembangan tentang isu yang telah

dibincangkan dahulu.

3) Langkah tiga: Mengenalpasti isu

Seterusnya, mentee akan mengemukakan isu yang ingin dibincangkan dengan mentor

dalam sesi tersebut. Mentor akan cuba mendalami isu tersebut dan mengenalpasti isu

sebenar yang perlu diselesaikan.

4) Langkah empat: Alternatif penyelesaian

Setelah berbincang dan mengenalpasti isu, mentor boleh menawarkan beberapa

alternatif penyelesaian dan kesannya sekali berdasarkan pengetahuan dan

pengalamannya.

5) Langkah lima: Mencabar pilihan

Apabila mentee cenderung untuk memilih penyelesaian tertentu, mentor boleh

mencabar mentee tentang pilihan yang telah dibuat. Ianya dibuat supaya mentee betul-

betul yakin dan berpuashati dengan keputusannya.

6) Langkah enam: Merumus sesi pertemuan

7) Langkah tujuh: Penamatan sesi

8) Langkah lapan : Perancangan sesi pertemuan akan datang

-aktiviti-aktiviti

-ongoing support

-other involvement

4) Penilaian program

-why and who should evaluate

-process outcome

Rujukan

1. Sullivan, R. 2000. ‘Entrepreneurial learning and mentoring’. International Journal of

Entrepreneurial Behavior and Research, Vol. 6, number 3, p160-175

2. Deakins, D, Freel. 1998 ‘Entrepreneurial learning and the growth process in SMEs’. The

Learning Organization. 5,3

3. Rae, D, Carswell, M. 2000. ‘Using a life cycle theory approach in researching

entrepreneurial learning’. Education + Training, Vol. 42, number 4/5, p220-226

4. Waters. 2000. A brief scale to measure the role of mentoring in small business start up.

HRM, Employment relation and Organization studies, number 14, Department of

management, University of Melbourne.

5. Caldwell, B.J, Carter, E.M.A. 1993. The Return of the Mentor, Strategies for Workplace

Learning. The Falmer Press.

6. Whittaker, M. Cartwright, A. 2000. The Mentoring Manual. Gower Publishing Ltd.

7. Shea, G.F. Mentoring, Helping Employes Reach Their Potential. AMA Publication, New

York.

8. Tomlinson, P. Understanding Mentoring, Reflective strategy for school-based teacher

preparation. Open University Press. Buckingham