TESIS - digilib.unhas.ac.iddigilib.unhas.ac.id/uploaded_files/temporary/DigitalCollection/OTA1Y… · Pembobotan faktor-faktor internal dan eksternal dilakukan melalui kuesioner kepada

TESIS

PERUMUSAN STRATEGI MENGGUNAKAN ANALISIS SWOT DAN QSPM DALAM

MENENTUKAN ARAH PENGEMBANGAN BISNIS (STUDI KASUS PT CONSOLIDATED ELECTRIC POWER ASIA)

STRATEGY FORMULATION USING SWOT AND QSPM ANALYSIS IN DETERMINING THE DIRECTION OF

BUSINESS DEVELOPMENT (CASE STUDY: PT CONSOLIDATED ELECTRIC POWER ASIA)

AMIRUDDIN P2100215011

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN SEKOLAH PROGRAM PASCA SARJANA

UNIVERSITAS HASANUDDIN MAKASSAR

2017

ii

TESIS

PERUMUSAN STRATEGI MENGGUNAKAN ANALISIS SWOT DAN QSPM DALAM

MENENTUKAN ARAH PENGEMBANGAN BISNIS (STUDI KASUS PT CONSOLIDATED ELECTRIC POWER ASIA)

Disusun dan diajukan oleh

AMIRUDDIN P2100215011

Kepada:

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

SEKOLAH PROGRAM PASCA SARJANA UNIVERSITAS HASANUDDIN

MAKASSAR 2017

iii

iv

PERNYATAAN KEASLIAN TESIS

Saya yang bertanda tangan dibawah ini:

Nama : AMIRUDDIN

NIM : P2100215011

Program Studi : Manajemen

Dengan ini menyatakan dengan sebenar – benarnya bahwa tesis yang berjudul:

PERUMUSAN STRATEGI MENGGUNAKAN ANALISIS SWOT DAN QSPM DALAM MENENTUKAN ARAH PENGEMBANGAN BISNIS (STUDI KASUS PT CONSOLIDATED ELECTRIC POWER ASIA)

Adalah karya ilmiah saya sendiri dan sepanjang pengetahuan saya didalam naskah ini tidak terdapat karya ilmiah yang pernah diajukan oleh orang lain untuk memperoleh gelar akademik di suatu perguruan tinggi dan tidak terdapat karya atau pendapat yang pernah ditulis atau diterbitkan oleh orang lain kecuali yang secara tertulis dikutip dalam naskah ini dan disebutkan dalam sumber kutipan dan daftar pustaka.

Apabila dikemudian hari ternyata didalam naskah tesis ini dapat dibuktikan terdapat unsur – unsur jiplakan, Saya bersedia menerima sanksi atas perbuatan tersebut dan diproses sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku (UU No.20 Tahun 2003, Pasal 25 ayat 2 dan pasal 70)

Makassar, Mei 2017

Yang membuat pernyataan,

AMIRUDDIN

v

PRAKATA

Puji dan syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT karena berkat

rahmat dan hidayahnya sehingga penulis dapat menyelesaikan tesis

dengan judul “Perumusan Strategi Menggunakan Analisis SWOT dan

QSPM Dalam Menentukan Arah Pengembangan Bisnis (Studi Kasus PT

Consolidated Electric Power Asia)”. Tesis ini merupakan salah satu

persyaratan dalam menyelesaikan pendidikan pada program Magister

Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Hasanuddin

Makassar.

Dalam penyelesaian tesis ini, banyak pihak yang telah membantu

memberikan bimbingan dan motivasi sehingga tesis ini dapat

terselesaikan dengan baik. Oleh karena itu, peneliti mengucapkan terima

kasih kepada semua pihak yang telah memberikan bantuan dalam

penyelesaian tesis ini:

1. Bapak Prof. Dr. H.Abd. Rahman Kadir, SE. MSi, selaku

Pembimbing I dan Ibu Dr. Hj. Nuraeni Kadir, SE. M.Si selaku

Pembimbing II yang telah membimbing dan mengarahkan penulis

dalam menyelesaikan tesis ini.

2. Bapak Dr. Jusni, SE. M.Si, selaku Ketua Program Magister

Manajemen FEB UNHAS.

vi

3. Bapak dan Ibu staff/pegawai Akademik Magister Manajemen FEB

UNHAS yang telah memberikan pelayanan administrasi kepada

penulis.

4. Bapak Toby Setya Kusuma selaku Power Station Manager dan

seluruh Manajer Departemen PT Consolidated Electric Power Asia

atas kesempatan yang diberikan untuk bisa melakukan penelitian.

5. Teman - teman kuliah Magister Manajemen angkatan 40 (XL)

khususnya teman-teman seperjuangan di jurusan Manajemen

Strategik kelas B2, terima kasih atas bantuan, dorongan, motivasi

dan dukungannya kepada penulis.

6. Kedua orang tua dan keluarga yang senantiasa memberikan doa

7. Terkhusus Istriku tercinta Hj. Ihda Arbiati dan anak – anakku

tersayang Siti Intan Aurelia, Siti Ilma Aqilah & Siti Iffah Astila yang

selalu setia dan terus memberikan dukungan dan doa agar terus

konsisten dalam menyelesaikan studi pada Program Magister

Manajemen Universitas Hasanuddin.

Tesis ini tentunya masih jauh dari sempurna oleh karena itu kritik dan

saran yang membangun akan sangat kami terima demi kesempurnaan

tesis ini. Semoga Allah SWT memberikan rahmat dan petunjuk-Nya

kepada kita semua.

Makassar, Mei 2017

AMIRUDDIN

vii

ABSTRAK

AMIRUDDIN. Perumusan Strategi Menggunakan Analisis SWOT dan QSPM dalam Menentukan Arah Pengembangan Bisnis: Studi Kasus PT Consolidated Electric Power Asia (dibimbing oleh Abdul Rahman Kadir dan Nuraeni Kadir).

Penelitian ini bertujuan merumuskan strategi yang akan digunakan PT Consolidated Electric Power Asia dalam pengembangan usahanya dalam industri jasa Operation & Maintainance Pembangkit listrik dan Mini LNG Plant.

Penelitian ini menggunakan formulasi strategi perusahaan agar dapat berkembang dan berkesinambungan adalah dengan merumuskan strategi bisnisnya. Pembobotan faktor-faktor internal dan eksternal dilakukan melalui kuesioner kepada pimpinan perusahaan dan manajer departemen perusahaan. Data diolah dengan menggunakan metode AHP (Analytical Hierarchy Process) sehingga didapatkan bobot tingkatan prioritas faktor – faktor internal dan eksternal. Faktor-faktor strategis tersebut kemudian digunakan di dalam tahap input (IFE dan EFE Matrix) dan dilanjutkan dengan tahap analisis dengan menggunakan Matrix SWOT/TOWS, SPACE dan IE untuk membangkitkan strategi – strategi alternatif. Kemudian hasilnya diolah dengan memakai matriks QSPM, sehingga diperoleh strategi alternatif yang tepat bagi perusahaan.

Dari hasil penelitian total attractive score (TAS) berdasarkan metode QSPM didapatkan bahwa alternatif strategi yang sesuai dengan kondisi perusahaan pada saat ini adalah pengembangan produk/jasa O&M dengan skor tertinggi 5,552 lebih tinggi dari pengembangan pasar O&M dengan skor 5,280 dan Integrasi kebelakang dilakukan dengan membuat kontrak khusus kepada supplier OEM (original equipment manufacture) dengan skor 5,202.

Kata Kunci: Formulasi Strategi, AHP, SWOT, QSPM.

viii

ABSTRACT

AMIRUDDIN. Strategy Formulation Using SWOT & QSPM Analysis in

Determining the Direction of Business Development (Case Study: PT

Consolidated Electric Power Asia), (supervised by Abdul Rahman Kadir

and Nuraeni Kadir)

The objective of this research is to formulate a strategy that will be

used by PT Consolidated Electric Power Asia in developing its business in

Operation and Maintenance Service of Power Plant and Mini Scale LNG

Plant. A formulation of strategies that a company can undertake to

sustainably develop is to formulate its business strategy.

The weighting of internal and external factors was conducted

through questionnaires to the Power Station Manager and department

managers then processed using AHP (Analytical Hierarchy Process)

method so that the priority levels weight of internal and external factors

were found.

The strategic factors then were used in the input stage (IFE and

EFE Matrix) and continued with analysis stage by using matrixes SWOT /

TOWS, SPACE and IE to raise the alternative strategies. Then the result

were processed by using QSPM matrix until the accurately alternative

strategy was obtained for company.

From the result of Total Attractive Score (TAS) research based on

QSPM method, it is found that the alternative strategy matching with the

company condition at the moment, The development of market/service of

O&M has the highest score, 5.552 higher than the O&M market

development with score 5.280 and backward integration by making special

contract to OEM (Original Equipment Manufacture) suppliers with a score

of 5.202.

Keywords: Strategy Formulation, AHP, SWOT, QSPM.

ix

DAFTAR ISI

Halaman

HALAMAN SAMPUL .................................................................................... i HALAMAN JUDUL ...................................................................................... ii HALAMAN PENGESAHAN .......................................................................... iii PERNYATAAN KEASLIAN TESIS ............................................................... iv PRAKATA .................................................................................................... v ABSTRAK .................................................................................................... vii ABSTRACT ................................................................................................. viii DAFTAR ISI ................................................................................................. ix DAFTAR TABEL ......................................................................................... xi DAFTAR GAMBAR ..................................................................................... xii DAFTAR LAMPIRAN ................................................................................... xiii BAB I PENDAHULUAN ............................................................................. 1

1.1. Latar Belakang .......................................................................... 1 1.2. Rumusan Masalah .................................................................... 6 1.3. Tujuan Penelitian ...................................................................... 7 1.4. Kegunaan Penelitian ................................................................. 7

1.4.1. Kegunaan Teoritis ......................................................... 7 1.4.2. Kegunaan Praktis .......................................................... 7

1.5. Sistematika Penulisan .............................................................. 8

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ..................................................................... 10 2.1. Pembangkit Listrik Tenaga Gas dan Uap (PLTGU) ................... 10 2.2. Mini LNG Plant .......................................................................... 11 2.3. Operation and Maintenance (O&M) Agreement ........................ 12 2.4. Pengertian dan Konsep Strategi ............................................... 16 2.5. Level Strategi ............................................................................ 18 2.6. Tipe – Tipe Strategi ................................................................... 19 2.7. Jenis – Jenis Strategi Alternatif ................................................. 20 2.8. Pengertian Manajemen Strategi ................................................ 23

2.8.1. Tahap – Tahap Manajemen Startegi ............................. 25 2.8.2. Model Manajemen Strategi ............................................ 27

2.9. Strategi Bersaing ...................................................................... 30 2.10. Alat Analisis ............................................................................ 33

2.10.1 Analisis SWOT ............................................................... 34 2.10.2 Analisis EFE .................................................................. 37 2.10.3 Analisis IFE .................................................................... 38 2.10.4 Analisis TOWS ............................................................... 38 2.10.5 Analisis Evaluasi Posisi Strategi (SPACE Matrix) ........... 40 2.10.6 Analisis Internal Eksternal (IE Matrix) ............................. 41 2.10.7 Analisis Matrix Perencanaan Strategi Kuantitatif/QSPM . 42 2.10.8 Analytical Hierarchy Process (AHP) ............................... 43

x

2.11. Tinjauan Empiris ..................................................................... 46 BAB III KERANGKA PIKIR .......................................................................... 51 BAB IV METODE PENELITIAN ................................................................... 54

4.1. Rancangan Penelitian ............................................................... 54 4.2. Kehadiran Peneliti ..................................................................... 57 4.3. Situs dan Waktu Penelitian ....................................................... 57 4.4. Sumber Data ............................................................................. 57 4.5. Teknik Pengumpulan Data ........................................................ 58 4.6. Metode Penentuan Responder ................................................. 58 4.7. Triangulasi ................................................................................ 59 4.8. Teknik Analisis Data ................................................................. 60

BAB V HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ...................................... 81

5.1. Sejarah Singkat PLTGU Sengkang ........................................... 81 5.2. Profil Perusahaan PT Consolidated Electric Power Asia ........... 83 5.3. Struktur Organisasi PT Consolidated Electric Power Asia ......... 85 5.4. Tugas dan Wewenang .............................................................. 86 5.5. Visi, Misi dan Nilai PT Consolidated Electric Power Asia .......... 87 5.6. Strategi PT Consolidated Electric Power Asia ........................... 88 5.7. Analisis Strategi PT Consolidated Electric Power Asia .............. 89

5.7.1. Analisis Lingkungan Eksternal Mikro Dengan Model Lima Kekuatan Porter (Porter Five Force Analysis) ........ 89

5.7.2. Analisis Lingkungan Eksternal Makro Dengan Model PESTLE (Politic, Economic, Social, Technology, Law and Environment) ............................... 96

5.7.3. Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal Berdasarkan Matriks SWOT ......................................... 117

5.7.4. Pengisian Kuisioner oleh Manajemen ........................... 134 5.7.5. Hasil Triangulasi ........................................................... 135 5.7.6. Pembobotan dan Penilaian Sebagai Tahap Input ......... 141 5.7.7. Tahap Perumusan Strategi ........................................... 161 5.7.8. Analisis Perumusan Strategi ......................................... 172

BAB VI PENUTUP ..................................................................................... 181

6.1. Kesimpulan ............................................................................. 181 6.2. Saran ...................................................................................... 184

DAFTAR PUSTAKA ................................................................................... 185

xi

DAFTAR TABEL

Halaman

1.1. Sistem Pembangkit Existing Di Sulawesi Selatan ............................. 2 2.1. Penelitian Terdahulu ......................................................................... 46 4.1. Matriks IFE ........................................................................................ 62 4.2. Matriks EFE ...................................................................................... 66 4.3. Skala Matriks Perbandingan Berpasangan ....................................... 69 4.4. Matriks SWOT/TOWS ......................................................................... 72 4.5. Matriks QSPM ................................................................................... 80 5.1. Pencapaian hasil availability PT CEPA O&M Berdasarkan Kontrak tahunan dengan PT Energi Sengkang .................................. 85 5.2. Perbandingan Layanan Jasa O&M Swasta Terhadap Kapasitas Pembangkit di Sistem Jaringan Sulawesi Selatan .............................. 95 5.3. Hasil analisis Porter‟s five force PT CEPA ……………………..……... 96 5.4. Analisis PESTEL PT Consolidated Electric Power Asia ……………... 114 5.5. Analisis Rasio laporan Keuangan Perusahaan ……………………….. 123 5.6. Hasil Triangulasi……………………………………….………………….. 135 5.7. Hasil Pembobotan Faktor Kekuatan Internal ………………………….. 143 5.8. Hasil Pembobotan Faktor Kelemahan Internal ……………………….. 145 5.9. Hasil Pembobotan Faktor Peluang Eksternal ……………………….... 146 5.10. Hasil Pembobotan Faktor Ancaman Eksternal ………………………..148 5.11. Matriks IFE Perusahaan ………………………………………..…….. 154 5.12. Matriks EFE Perusahaan ……………………………………..……….. 157 5.13. Matriks TOWS Perusahaan …………………………………………… 162 5.14. Perbandingan Alternatif Strategi ……………………………………… 172 5.15. Hasil Penilaian QSPM Strategi Perusahaan ………………………… 175

xii

DAFTAR GAMBAR

Halaman

2.1. Model Manajemen Strategis Komprehensif ......................................... 27 2.2. Model Lima Kekuatan dari kompetisi .................................................. 33 2.3. Formulasi Kerangka Analisis Strategi ................................................. 34 2.4. Analisis SWOT .................................................................................... 35 2.5. Matriks SPACE ................................................................................... 40 2.6. Matriks Internal Eksternal ................................................................... 41 3.1. Kerangka Pemikiran............................................................................ 53 4.1. Tahap – Tahap Pengerjaan Penelitian ............................................... 56 4.2. Triangulasi Teknik Pengumpulan Data ............................................... 60 4.3. Abstraksi Susunan Hierarki Keputusan .............................................. 68 5.1. Struktur Organisasi PT Consolidated Electric Power Asia .................. 85 5.2. Analisis Lima Kekuatan Porter ........................................................... 89 5.3. Diagram Analisis SWOT .................................................................... 160 5.4. Diagram Analisis SPACE ................................................................... 169 5.5. Diagram Analisis Internal – Eksternal (IE) .......................................... 171

xiii

DAFTAR LAMPIRAN

Halaman

1. Lampiran 1 - Kuisioner ......................................................................... 190

Faktor – Faktor Internal – Kekuatan ........................................... 192

Faktor – Faktor Internal – Kelemahan ........................................ 196

Faktor – Faktor Eksternal – Peluang .......................................... 200

Faktor – Faktor Eksternal – Ancaman ........................................ 208 2. Lampiran 2 - Pengolahan Pembobtan Data Responden Dengan Expert

Choice 2000 V.11 ................................................................................. 230

Pembobotan Faktor Internal – Kekuatan .................................... 230

Pembobotan Faktor Internal – Kelemahan ................................. 234

Pembobotan Faktor Eksternal – Peluang ................................... 239

Pembobotan Faktor Eksternal – Ancaman ................................. 243

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Di Indonesia penyedia kebutuhan listrik tidak hanya dilakukan oleh

PT PLN (Persero) saja akan tetapi juga dilakukan oleh pihak swasta yaitu

Indpendent Power Producer (IPP) yang mana hal ini didasarkan pada

pasal 7 ayat 2 Undang-undang No.15 tahun 1985 tentang

ketenagalistrikan dan Keputusan presiden No. 37 Tahun 1992 tentang

usaha penyediaan tenaga listrik oleh swasta. Selain itu sesuai dengan

program Pemerintah tahun 2015 – 2019, dalam Rencana Usaha

Penyediaan Tenaga Listrik (RUPTL) yang dituangkan dalam Keputusan

Menteri Energi dan Sumber Daya Mineral Republik Indonesia Nomor:

0074 K/21/MEM/2015 tentang Pengesahan Rencana Usaha Penyediaan

Tenaga Listrik PT PLN tahun 2015 – 2024 dan Keputusan Menteri Energi

dan Sumber Daya Mineral Republik Indonesia Nomor: 5899

K/20/MEM/2016 Tentang Pengesahan Rencana Usaha Penyediaan

Tenaga Listrik PT Perusahaan Listrik Negara (Persero) Tahun 2016 –

2025, yang mana juga menguraikan mengenai program pembangunan

ketenagalistrikan sebesar 35000 MW untuk periode tahun 2015 – 2019.

Dalam rangka mensukseskan pembangunan sarana ketenagalistrikan

diperlukan kerjasama yang efektif antara PT PLN (Persero) dan seluruh

stakeholdernya, karena PLN sendiri tidak akan mampu melaksanakan

2

seluruh program tanpa bantuan dari pemerintah, masyarakat dan

pemangku kepentingan lainnya. Dalam RUPTL ini peran listrik swasta

diharapkan dapat meningkat secara signifikan untuk mendorong dan

mempercepat program tersebut di atas. Peran swasta akan meningkat

dari kontribusi kapasitas sekitar 15% menjadi 32% pada tahun 2019, dan

41% pada tahun 2024 (Keputusan Menteri Energi dan Sumber Daya

Mineral No. 0047 K/21/MEM/2015, 2015)

Kapasitas terpasang pembangkit di Provinsi Sulawesi Selatan

adalah sebesar 1.437 MW. Daya mampu pembangkit yang ada sekitar

1.238 MW, dan PLTGU Sengkang mampu menyuplai sebesar 315 MW

atau sebesar 25.44% dari total kebutuhan listrik Sulawesi Selatan.

Tabel 1.1 Sistem Pembangkit Eksisting Di Sulawesi Selatan

NO SISTEM

PEMBANGKIT JENIS

JENIS BAHAN BAKAR

PEMILIK KAPASITAS TERPASAN

G (MW)

DAYA MAMPU

(MW)

BEBAN PUNCAK

(MW)

1 Bakaru 1 PLTA Air PLN 63.0 63.0 63.0

2 Bakaru 2 PLTA Air PLN 63.0 63.0 63.0

3 Bili – Bili PLTA AIR PLN 20.0 20.0 19.3

4 Sawitto PLTM AIR PLN 1.6 1.0 0.9

5 Balla PLTM AIR PLN 0.0 0.7

6 Kaluku PLTM AIR PLN 0.0 1.3

7 Barru #1 PLTU Batu bara

PLN 50.0 0.0 46.1

8 Barru #2 PLTU Batu bara

PLN 50.0 45.0 45.3

9 Westcan PLTG BBM PLN 14.4 8.0 0.0

10 Alsthom 1 PLTG BBM PLN 21.3 8.0 0.0

11 Alsthom 2 PLTG BBM PLN 20.1 0.0 0.0

12 GE 1 PLTG BBM PLN 33.4 0.0 0.0

13 GE 2 PLTG BBM PLN 33.4 20.0 0.0

14 Mitsubishi 1 PLTD BBM PLN 12.6 8.0 0.0

15 Mitsubishi 2 PLTD BBM PLN 12.6 8.0 0.0

16 SWD 1 PLTD BBM PLN 12.4 0.0 0.0

17 SWD 2 PLTD BBM PLN 12.4 0.0 0.0

18 GT 11 PLTG GAS IPP 42.5 42.5 44.0

19 GT 12 PLTG GAS IPP 42.5 42.5 45.0

20 ST 18 PLTG

U IPP 50.0 50.0 49.5

3

21 GT 21 PLTG GAS IPP 60.0 60.0 59.0

22 GT 22 PLTG GAS IPP 60.0 60.0 57.7

23 ST 28 PLTG

U IPP 60.0 60.0 56.4

24 Suppa PLTD BBM IPP 62.2 62.2 30.2

25 Jeneponto #1 PLTU Batu bara

IPP 100.0 100.0 115.5

26 Jeneponto #2 PLTU Batu bara

IPP 100.0 100.0 109

27 Tangka Manipi PLTA Air IPP 10.0 10.0 10.0

28 Malea PLTA Air IPP 7.0 7.2 7.1

29 Poso 1 PLTA Air IPP 65.0 60.0 60.0

30 Poso 2 PLTA Air IPP 65.0 60.0 60.0

31 Poso 3 PLTA Air IPP 65.0 60.0 58.3

32 Sungguminasa PLTD BBM PLN 20.0 20.0 20.4

33 Cogindo PLTD BBM Swasta 50.0 50.0 40

34 Tallasa PLTD BBM Swasta 110.0 105 92.7

35 Tallo lama PLTD BBM Swasta 20.0 20 14.1

36 Sewatama Masamba

PLTD BBM Swasta 5.0 5.0 5.0

37 Makale PLTD BBM Swasta 0.0 0.0

38 Palopo PLTD BBM Swasta 0.0 0.0

39 Masamba PLTD BBM Swasta 6.5 6.3 5.0

40 Mamuju PLTD BBM PLN 0.0 0.0

1,421 1,227 1,177

41 Selayar PLTD BBM PLN 7.2 5.1 4.7

Malili PLTD/ PLTA

BBM/ AIR

PLN/ Swasta

9.2 6.5 5.0

16.4 11.6 9.7

Total Sistem Sul Sel

1,437 1,238 1,186

Sumber: Rencana Usaha Penyediaan Tenaga Listrik 2015 - 2024

Pengoperasian dan pemeliharaan suatu pembangkit listrik

merupakan salah satu faktor yang penting dalam terselenggaranya suatu

penyediaan listrik kepada masyarakat karena listrik merupakan bentuk

dari energi yang sangat penting dalam kehidupan manusia. Listrik

memegang peranan yang vital dalam kehidupan. Dapat dikatakan bahwa

listrik telah menjadi sumber energi utama dalam setiap kegiatan baik di

rumah tangga maupun industri (Damanhuri, 2010)

Manajemen operasi yang efektif dan efisien adalah landasan

keberhasilan setiap perusahaan, semua investor akan melihat kondisi

4

operasional sebuah perusahaan sebelum membuat komitmen investasi.

Pemeliharaan dan manajemen yang efektif dalam pembangkit listrik

memainkan peran penting dalam memastikan ketersediaan daya listrik

(Mutloane, 2009)

Pembangkit Listrik Tenaga Gas dan Uap Sengkang dimiliki oleh PT

Energi Sengkang dan telah beroperasi sejak tahun 1997 dimana

pengoperasian dan pemeliharaannya diserahkan kepada PT Consolidated

Electric Power Asia (PT CEPA) yang merupakan perusahaan yang

bergerak dibidang jasa O&M (Operation & Maintenance) pembangkitan

listrik. Saat ini jasa O&M yang ditawarkan oleh PT CEPA adalah

manajemen pengoperasian dan pemeliharaan pembangkit listrik. Saat ini

banyak pembangkit tenaga listrik yang baru dan banyak dari mereka

hanya investor dan tidak mempunyai keahlian dalam pengelolaan

pembangkit listrik, oleh karena itu PT CEPA yang mempunyai keahlian

dalam megoperasikan dan memlihara pembangkit listrik serta tata kelola

pembangkitan memiliki pengalaman yang cukup lama dan mempunyai

peluang mendapatkan pasar tersebut namun PT CEPA bukanlah satu-

satunya perusahaan yang menyediakan jasa operasi dan pemeliharaan

pembangkit listrik di Sulawesi Selatan dan beberapa tempat lain di

Indonesia, Beberapa perusahaan lain yang juga berkompeten dalam

bidang ini seperti PT Poso Energy, PT Malea Energy, PT D&C

Engineering Company, PT Sulawesi Mini Hydro Power, PT Cogindo Daya

Bersama, PT Bakara Bumi Energi, PT Bima Golden Powerindo, PT

5

Sumber Daya Sewatama, PT Pembangkitan Jawa Bali Services (PT

PJBS), PT Medco Power indonesia, PT indonesia Power dan PT Wartsila

Indonesia.

Saat ini PT CEPA tengah mengembangkan bisnis jasa O&M pada

sektor mini LNG Plant. PT CEPA akan dihadapkan pada tantangan utama

yaitu pengoperasian dan pemeliharaan Sengkang Mini LNG Plant yang

saat ini sementara dalam masa pembangunan. Lokasi Sengkang mini

LNG Plant tersebut terletak dekat pantai Siwa atau di Teluk Bone yang

merupakan wilayah kecamatan Siwa dan Kecamatan Keera Kabupaten

Wajo Sulawesi Selatan dengan luas kawasan pabrik 35 hektare dimana

perusahaan ini dimiliki oleh PT South Sulawesi LNG yang merupakan

subsidiary atau anak perusahaan dari Energy World Corporation Limited

sebuah perusahaan penanaman modal asing yang berkantor pusat di

Hongkong yang juga merupakan holding company dari PT Energi

Sengkang dan PT Energi Equity Epic Sengkang, Jumlah LNG yang

diprodukasi nantinya adalah sebesar 0.5 – 2.0 MTPA (Million Tons Per

Annum) dan akan di pasarkan ke PLN untuk mensuplai kebutuhan

pasokan gas untuk pembangkit listrik yang akan dibangun di Indonesia

timur maupun juga di indonesia barat diantaranya yaitu di Tanjung Priok,

Tambak Lorok dan Bali.

Perumusan strategi yang dapat dilakukan perusahaan agar dapat

berkembang dan berkesinambungan adalah dengan merumuskan strategi

bisnisnya. Perumusan strategi ini akan dilakukan melalui pendekatan

6

manajemen strategi industri dengan menggunakan alat bantu manajemen

strategis. Pembobotan faktor strategis internal dan eksternal pada

penelitian ini akan diolah dengan metode AHP (Analytical Hierarchy

Process) dan faktor-faktor strategis tersebut kemudian digunakan di dalam

tahap input (IFE dan EFE Matrix) selanjutnya pada tahap pencocokan

akan menggunakan (Matrix SWOT, SPACE dan IE). Kemudian hasilnya

akan diolah dengan menggunakan metode QSPM (Quantitative strategic

planning matrix) sehingga diperoleh strategi yang tepat.

Metode QSPM adalah alat analisis yang memungkinkan penyusun

strategi untuk mengevaluasi strategi alternatif secara objektif (David,

2011)

Berdasarkan fenomena dan bukti empiris yang telah dikemukakan

sebelumnya, sehingga penulis tertarik untuk melakukan penelitian dengan

judul ”Perumusan Strategi Menggunakan Analisis SWOT dan QSPM

Dalam Menentukan Arah Pengembangan Bisnis (Studi Kasus: PT

Consolidated Electric Power Asia).

1.2. Rumusan Masalah

Dengan demikian permasalahan yang akan diangkat menjadi topik

penelitian ini adalah:

1) Faktor-faktor apa saja yang termasuk dalam lingkungan internal dan

eksternal yang menentukan strategi pengembangan bisnis pada PT

Consolidated Electric Power Asia?

7

2) Bagaimana menentukan metode analisis SWOT dan QSPM dalam

menganalisis strategi pengembangan bisnis PT Consolidated Electric

Power Asia?

1.3. Tujuan Penelitian

1) Untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi faktor-faktor yang termasuk

dalam lingkungan internal dan eksternal yang menentukan strategi

pengembangan bisnis pada PT Consolidated Electric Power Asia.

2) Untuk menentukan penggunaan metode AHP, SWOT dan QSPM yang

efektif untuk dapat dikembangkan pada PT Consolidated Electric

Power Asia.

1.4. Kegunaan Penelitian

Manfaat penelitian ini antara lain:

1.4.1. Kegunaan Teoritis

a. Dapat memberikan sumbangan konsep teoritis tentang metode

SWOT dan QSPM khususnya pada industri jasa O&M

pembangkit listrik dan mini LNG plant.

b. Dapat menjadi rujukan bagi peneliti lainnya dimasa yang akan

datang dalam melakukan penelitian dan mengkaji topik yang

sama.

1.4.2. Kegunaan Praktis

8

1. Perusahaan memperoleh masukan Informasi mengenai kondisi

internal dan eksternal perusahaan yang dapat dipergunakan

sebagai masukan dalam mengevaluasi strategi pengembangan

bisnis yang telah dijalankan perusahaan.

2. Bagi jajaran direksi, dan pimpinan, diharapkan temuan

penelitian menjadi bahan pertimbangan dalam pengambilan

keputusan strategik untuk pengembangan bisnis dengan

menggunakan metode SWOT dan QSPM.

1.5. Sistematika Penulisan

Penulisan tesis ini terdiri dari beberapa bagian (Bab) yang secara

sistematis untuk memecahkan masalah penelitian secara ilmiah.

Sistematika penulisan dapat disajikan sebagai berikut.

a. BAB I: Merupakan Bab pendahuluan yang menguraikan latar

belakang, rumusan masalah, tujuan penelitian, kegunaan penelitian,

serta sistematika penulisan.

b. BAB II: Berisi landasan pemikiran teoritik yang meliputi tinjauan teori

dan konsep serta mengemukakan tinjauan empiris.

c. BAB III: Mengemukakan kerangka konseptual penelitian

d. BAB IV: Mengemukakan metode penelitian yang meliputi; rancangan

penelitian, kehadiran peneliti, situs dan waktu penelitian, sumber data,

teknik pengumpulan data, metode penentuan responder, uji validitas

data dengan triangulasi dan teknik analisis data.

9

e. BAB V: Menguraikan hasil penelitian dan pembahasan mulai dari

sejarah singkat PLTGU sengkang, Profil perusahaan sampai kepada

hasil analisis lingkungan bisnis PT Consolidated Electric Power Asia

yang meliputi analisis lingkungan internal perusahaan, analisis

lingkungan eksternal baik lingkungan mikro dengan pendekatan

Porter‟s 5 force maupun lingkungan makro dengan pendekatan

analisis PESTLE, Pengisian kuisioner oleh manajemen, Pengolahan

data untuk pembobotan dengan menggunakan AHP, Tahap input dari

perumusan strategi melalui analisis IFE dan EFE, Tahap pencocokan

dari perumusan strategi untuk membangkitkan strategi – strategi

alternatif yang sesuai bagi perusahaan melalui analisis SWOT,

TOWS, SPACE dan IE dan dilanjutkan dengan tahap keputusan untuk

rekomendasi alternatif strategi terbaik dari perumusan strategi dengan

menggunakan QSPM

f. BAB VI: Penutup, Bab ini merupakan penutup dari penulisan tesis ini

yang berisi kesimpulan dan saran dari analisis pembahasan atas

penelitian yang telah dilakukan serta saran yang diusulkan sebagai

bahan masukan dan pertimbangan bagi PT Consolidated electric

Power Asia dan bagi peneliti selanjutnya.

10

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Pembangkit Listrik Tenaga Gas dan Uap (PLTGU)

Pembangkit Listrik Tenaga Gas dan Uap (PLTGU) adalah mengacu

pada sistem yang menggabungkan antara sistem PLTG (Pembangkit

Listrik tenaga gas) dengan PLTU (Pembangkit listrik tenaga uap), dimana

panas dari gas buang dari PLTG digunakan untuk menghasilkan uap yang

digunakan sebagai fluida kerja di PLTU untuk menghasilkan energi listrik

(Boyce, 2012)

Dan bagian yang digunakan untuk menghasilkan uap tersebut

adalah HRSG (Heat Recovery Steam Generator). PLTGU merupakan

suatu instalasi peralatan yang berfungsi untuk mengubah energi panas

(hasil pembakaran bahan bakar dan udara) menjadi energi listrik yang

bermanfaat. Pada dasarnya, sistem PLTGU ini merupakan penggabungan

antara PLTG dan PLTU. PLTU memanfaatkan energi panas dan uap dari

gas buang hasil pembakaran di PLTG untuk memanaskan air di HRSG

(Heat Recovery Steam Genarator), sehingga menjadi uap jenuh kering.

Uap jenuh kering inilah yang akan digunakan untuk memutar sudu (baling-

baling). Gas yang dihasilkan dalam ruang bakar pada Pusat Listrik

Tenaga Gas (PLTG) akan menggerakkan turbin dan kemudian generator,

yang akan mengubahnya menjadi energi listrik. Sama halnya dengan

PLTU, bahan bakar PLTG bisa berwujud cair (BBM) maupun gas (gas

11

alam). Penggunaan bahan bakar menentukan tingkat efisiensi

pembakaran dan prosesnya.

2.2. Mini LNG Plant

LNG (Liquefied Natural Gas) adalah bentuk cair dari gas alam, gas

alam yang dicairkan dengan cara didinginkan sampai mencapai suhu -

162°C dengan tekanan atmosferik dan memiliki volume 1/600 kali dari

keadaan sebelum di cairkan (Mokhatab, Poe, & Speight, 2006).

Komposisi LNG pada umumnya terdiri dari 85-90 % mol metana ditambah

etana dan sebagian kecil propane, butane, dan nitrogen. Komposisi yang

LNG yang sebenarnya tergantung dari sumber gas dan teknologi

pemrosesannya. LNG merupakan bentuk energi yang mudah untuk

ditransportasikan.

Ada banyak reservoir gas alam di dunia yang belum dieksploitasi,

baik itu dikarenakan kecilnya ukuran dan/atau jauhnya jarak dengan lokasi

konsumen gas bumi. Diperkirakan ada sekitar 1.400 lapangan yang

mempunyai cadangan gas bumi sebesar 0. 25 – 5 TCF (Trillion Cubic

Feet), dimana jumlah cadangan tersebut tidak memungkinkan untuk

dieksploitasi sesuai dengan cara-cara yang biasa (Konvensional).

Perkembangan pasar untuk LNG berukuran small atau medium saat ini

sangat pesat seiring dengan berkembangnya pasar gas yang

membutuhkan gas bumi sebagai pengganti bahan bakar fosil, untuk

kendaraan dan kapal. Perkembangan small scale LNG di dunia tidak

12

terlepas dari berkembangnya teknologi pencairan gas bumi (Ilhamsyah,

2012)

Dalam proses Mini LNG Plant umumnya dibutuhkan empat proses

utama yaitu:

1. Pretreatment plant yang terdiri dari CO2/H2S Removal dan H2O

Removal

2. Liquefaction Unit atau Cold Box untuk mengubah fase dari gas alam

menjadi gas alam cair

3. Storage Tank, tempat untuk penyimpanan LNG (Gas alam cair)

4. Jetty/Pengapalan LNG (Shipping) ke pembeli

2.3. Operation and Maintenance (O&M) Agreement

Dalam O&M agreement, umumnya pemilik fasilitas pembangkit listrik

disebut sebagai “Pemilik” dan penyedia jasa O&M akan disebut sebagai

“Kontraktor” serta untuk fasilitas pembangkit listriknya disebut sebagai

“Fasilitas”. Umumnya Pemilik akan menggunakan jasa O&M dari

Kontraktor yang mendedikasikan bidang usahanya khusus untuk

melakukan O&M sebagai “Dedicated Company”.(Indolegaldirect, 2013)

a) Tanggung jawab pemilik

Pemilik wajib bertanggungjawab untuk hal-hal tertentu yang secara

prinsip terbagi 2 (dua) yaitu (i) sebelum serah terima Fasilitas ke

Kontraktor dan (ii) selama berlangsungnya O&M itu sendiri.

13

Sebelum menyerahkan Fasilitas kepada Kontraktor, Pemilik wajib

telah mengikutsertakan Satuan Pekerja Fasilitas ke dalam pelatihan

yang mungkin diadakan sebagai bagian dari Perjanjian Konstruksi.

Umumnya berdasarkan perjanjian konstruksi, Pemilik berhak

mendapatkan sesi pelatihan yang diadakan oleh kontraktor yang

melaksanakan pekerjaan konstruksi fasilitas, setelah pekerjaan

konstruksi selesai. Pekerjaan O&M agreement dilaksanakan setelah

pekerjaan konstruksi selesai dan diserah terimakan ke Pemilik.

Umumnya dalam serah terima, Pemilik akan diberikan sejumlah

dokumen konstruksi, seperti gambar atau peta perlengkapan listrik

dalam fasilitas secara rinci dan dokumen yang merinci mengenai

spesifikasi (model) serta jadwal service/perawatan masing-masing alat

atau perlengkapan listrik dalam Fasilitas. Dokumen-dokumen tersebut

biasanya disyaratkan sebagai dokumen yang diperlihatkan kepada

kontraktor sebagai dasar perhitungan, penjadwalan dan pelaksanaan

O&M atas fasilitas pemilik. Pada tanggal diserahkannya fasilitas

kepada penguasaan kontraktor, Pemilik harus menyediakan fasilitas

yang telah dirancang dan harus dapat dioperasikan sesuai dengan

kebijakan kontraktor, prosedur, rekomendasi, kewajiban, dan jaminan

yang diberikan oleh pemilik kepada kontraktor berdasarkan O&M

agreement.

b) Perwakilan pemilik

14

Pemilik harus menunjuk satu atau lebih individu sebagai ”Perwakilan

Pemilik”. Perwakilan pemilik bertugas antara lain untuk (i) melakukan

konsultasi dan kordinasi dengan personil Kontraktor sehubungan

dengan ruang lingkup kerja kontraktor; (ii) dapat dihubungi setiap

waktu demi kelancaran kinerja kontraktor; dan (iii) berwenang untuk

membuat komitmen atas nama pemilik.

c) Jangka waktu

Perjanjian ini akan berlaku efektif sejak tanggal efektif kontrak dan

akan berakhir, kecuali diakhiri lebih awal berdasarkan ketentuan

dalam Perjanjian ini, hingga tercapainya jam operasi / tahun yang

disepakati.

d) Pembayaran

Pemilik harus melakukan semua pembayaran tanpa pemotongan atau

sett-off dan, umumnya semua pembayaran belum termasuk pajak.

komponen biaya terbagi dalam biaya mobilisasi, pembayaran bulanan

(biaya tetap dan variabel).

e) Asuransi

Pemilik umumnya diwajibkan untuk menyediakan dan menjaga,

selama jangka waktu O&M agreement, asuransi yang mencakup

sebagai berikut: asuransi dan kompensasi untuk tenaga kerjanya;

asuransi pertanggung jawaban umum komersial, dengan nilai

mencakup setidaknya sama dengan nilai kontrak O&M agreement.

“semua risiko” asuransi properti, asuransi kerusakan mesin

15

(machinary breakdown), termasuk risiko berupa gangguan bisnis

(business interuption). Pertanggung jawaban untuk perbaikan

lingkungan dan asuransi untuk pertanggungan biaya pembersihan

apabila terjadi pencemaran. Ketentuan asuransi yang diwajibkan

kepada pemilik, biasanaya juga akan dikenakan kepada kontraktor,

kecuali pertanggung jawaban untuk perbaikan lingkungan.

f) Jaminan Kontraktor

Umumnya Kontraktor akan memberikan jaminan kepada Pemilik

bahwa suku cadang yang dikirimkan untuk perbaikan berdasarkan

ketentuan dalam Perjanjian ini bebas dari cacat. Jaminan atas jasa

yang diberikan akan berlaku selama 1 (satu) tahun dari pelaksanaan

dari jasa dimaksud.

g) Pembatasan terhadap tanggung jawab

Kecuali untuk pekerjaan tambahan, total kewajiban dari kontraktor,

untuk seluruh klaim yang timbul selama tahun kalender, baik di dalam

kontrak, jaminan, ganti kerugian, perbuatan melawan hukum /

tanggung jawab diluar kontrak (termasuk kelalaian), tanggung jawab

mutlak, atau sebaliknya, yang timbul dari pelaksanaan atau

pelanggaran atas perjanjian ini atau penggunaan atas suku cadang

manapun atau penyediaan jasa manapun, akan dibatasi / jumlahnya

akan disepakati bersama.

h) Kesehatan, Keselamatan dan Keamanan

16

Kontraktor wajib menerapkan prosedur keselamatan kesehatan kerja

misalnya prosedur izin kerja, sistem isolasi, larangan masuk ruangan

tertentu dan komunikasi mengenai bahaya. Pemilik wajib

menyediakan perlengkapan keamanan yang diperlukan, fasilitas dan

tindakan-tindakan yang cukup untuk melindungi pegawai kontraktor

terhadap potensi ancaman terhadap keamanannya.

i) Bahan – bahan berbahaya dan limbah

Penanganan limbah bahan berbahaya dan beracun umumnya pemilik

harus bertanggung jawab atas pembuangan bahan-bahan berbahaya

yang dihasilkan dari fasilitas.

j) Ganti Kerugian

Umumnya kontraktor akan mengganti rugi dan tidak akan

menyebabkan pemilik mengalami kerugian atau pengeluaran yang

dikarenakan kerusakan fisik property dari pihak ketiga atau

kecelakaan termasuk kematian, dimana kerusakan atau kecelakaan

tersebut diakibatkan secara langsung dari kelalaian kontraktor (atau

Sub kontraktornya). Pemilik pun dikenakan kewajiban yang sama

apabila kerugian atau pengeluaran tersebut merupakan akibat

langsung dari kelalaian pemilik.

2.4. Pengertian dan Konsep Strategi

Pengertian Strategi adalah sesuatu yang terpadu dan terkoordinasi

dari komitmen dan tindakan yang dirancang untuk mengeksploitasi

17

kompetensi inti dan mendapatkan keuntungan kompetitif (Hitt & Ireland,

2011)

Strategi juga bisa diartikan sebagai perencanaan manajemen

puncak untuk mencapai hasil yang konsisten dengan misi dan tujuan

organisasi (John A. Parnell, 2014)

Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan dan dalam

perkembangannya konsep mengenai strategi terus berkembang. Hal ini

dapat ditujukkan oleh adanya perbedaan konsep mengenai strategi

selama 30 tahun terakhir (Rangkuti, 2016)

Perencanaan strategis hampir selalu dimulai dari apa yang dapat

terjadi, bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi

pasar baru dan perubahan pola konsumen memerlukan inti (core

competencies). Perusahaan perlu mencari kompetisi inti dalam bisnis

yang dilakukan.

(Rangkuti, 2016) Pemahaman yang baik mengenai konsep

strategis dan konsep-konsep lain yang berkaitan, sangat menentukan

suksesnya strategi yang disusun. Konsep-konsep tersebut yaitu:

1) Distinctive Competence: tindakan yang dilakukan oleh perusahaan

agar dapat melakukan kegiatan lebih baik dibandingkan dengan

pesaingnya.

2) Competitive Advantage: kegiatan spesifik yang dikembangkan oleh

perusahaan agar lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya.

18

2.5. Level Strategi

Di dalam suatu perusahaan biasanya terdapat 3 level strategi, yaitu

level korporasi, level unit bisnis atau lini bisnis, dan level fungsional

(Wheelen, Hunger, Wheelen, & N.Hoffman, 2012)

1. Strategi Level Korporasi, Menggambarkan arahan perusahaan secara

keseluruhan yang dirumuskan oleh manajemen puncak yang mengatur

kegiatan dan operasi organisasi yang memiliki lini atau bisnis lebih dari

satu.

(Jenkins & Williamson, 2016) Pilihan strategi pada level korporasi

dapat melibatkan keputusan yang menyangkut:

a. Penutupan bisnis (Business disclosure)

b. Pelepasan bisnis (Business disposal)

c. Akuisisi bisnis (Business acquisition)

d. Reorganisasi bisnis (Business reorganization)

e. Bisnis start-up

2. Strategi Level Unit Bisnis, Biasanya terjadi pada unit bisnis atau tingkat

produk dan menekankan peningkatan posisi kompetitif dari produk

atau jasa perusahaan dalam industri atau segmen pasar tertentu atau

dengan kata lain lebih diarahkan pada pengelolaan kegiatan dan

operasi suatu bisnis tertentu.

3. Strategi Level Fungsional adalah pendekatan yang dilakukan oleh

bidang fungsional untuk mencapai tujuan korporasi dan tujuan unit

bisnis dengan memaksimalkan produktivitas sumber daya. Hal ini

19

berkaitan dengan bagaimana mengembangkan kompetensi khas

(Distintive competence) untuk menyediakan perusahaan atau unit

bisnis yang memiliki keunggulan kompetitif.

2.6. Tipe – Tipe Strategi

(Rangkuti, 2016) Pada prinsipnya strategi dapat dikelompokkan

berdasarkan 3 tipe strategi yaitu:

1. Strategi Manajemen

Meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen dengan

orientasi pengembangan strategi secara makro, misalnya: strategi

pengembangan produk, penetapan harga, akuisisi, pengembangan

pasar, dan sebagainya.

2. Strategi Investasi

Merupakan kegiatan yang berorientasi pada investasi, misalnya

apakah perusahaan ingin melakukan strategi pertumbuhan yang

agresif atau berusaha mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan,

strategi pembangunan kembali suatu divisi baru atau strategi divestasi,

dan sebagainya.

3. Strategi Bisnis

Sering juga disebut sebagai strategi bisnis secara fungsional karena

strategi ini berorientasi pada fungsi – fungsi kegiatan manajemen,

misalnya strategi pemasaran, strategi produksi atau operasional,

strategi distribusi dan sebagainya.

20

2.7. Jenis – jenis strategi alternatif

Di dalam buku Konsep Manajemen Strategis (David, 2011)

menjelaskan bahwa ada beberapa jenis strategi alternatif. Berikut ini

adalah jenis – jenis strategi alternatif yang dibagi ke dalam 3 kelompok

besar yaitu :

1. Strategi Integrasi

Strategi Integrasi adalah jenis strategi yang memungkinkan sebuah

perusahaan memperoleh kendali atas distributor, pemasok, dan / atau

pesaing. Jenis – jenis integrasi adalah sebagai berikut:

a. Integrasi ke depan

Integrasi ke depan adalah jenis integrasi yang berkaitan dengan

usaha untuk memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih

besar atas distributor atau peritel.

b. Integrasi ke belakang

Integrasi ke belakang adalah jenis integrasi yang mengupayakan

kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok

perusahaan.

c. Integrasi horizontal

Integrasi horizontal adalah jenis integrasi yang mengupayakan

kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing.

2. Strategi Intensif

21

Strategi intensif adalah jenis strategi yang mengharuskan adanya

upaya – upaya intensif jika posisi kompetitif sebuah perusahaan

dengan produk yang ada saat ini ingin membaik.

a. Penetrasi Pasar

Penetrasi pasar adalah jenis strategi yang mengusahakan

peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada di

pasar saat ini melalui upaya – upaya pemasaran yang lebih besar.

b. Pengembangan pasar

Pengembangan pasar adalah jenis strategi yang memperkenalkan

produk atau jasa saat ini ke wilayah geografis baru.

c. Pengembangan produk

Pengembangan produk adalah jenis strategi yang mengupayakan

peningkatan penjualan melalui perbaikan produk atau jasa saat ini

atau pengembangan produk atau jasa baru.

3. Strategi Diversifikasi

Strategi diversifikasi adalah suatu jenis strategi dimana perusahaan

menambah produk atau jasa baru untuk membantu meningkatkan

penjualan perusahaan.

a. Diversifikasi terkait

Diversifikasi terkait adalah jenis strategi dimana perusahaan

menambah produk atau jasa yang baru namun masih berkaitan

dengan produk atau jasa perusahaan yang lama.

b. Diversifikasi tak terkait

22

Diversifikasi tak terkait adalah jenis strategi dimana perusahaan

menambah produk atau jasa yang baru namun tidak berkaitan

sama sekali dengan garis bisnis perusahaan sebelumnya

4. Strategi bertahan

a. Penghematan (Retrenchment)

Penghematan terjadi ketika sebuah organisasi melalui biaya dan

pengurangan aset untuk membalikkan penurunan penjualan dan

keuntungan. Selama penghematan, maka bekerja dengan sumber

daya terbatas dan menghadapi tekanan dari para pemegang

saham, karyawan, dan media.

b. Divestasi (Divestiture)

Menjual sebuah divisi atau bagian dari perusahaan disebut dengan

divestasi. Divestasi sering digunakan untuk meningkatkan modal

untuk akuisisi strategi selanjutnya. Divestasi dapat menjadi bagian

dari startegi pengurangan atau penghematan untuk menyingkirkan

bisnis yang tidak menguntungkan, yang memerlukan modal terlalu

banyak atau tidak cocok dengan kegiatan lain perusahaan.

c. Likuidasi

Penjualan semua asset perusahaan untuk asset yang nyata disebut

dengan likuidasi

23

2.8. Pengertian Manajemen Strategi

Istilah perencanaan strategi pertama kali muncul pada 1950-an dan

menjadi sangat popular antara pertengahan 1960-an dan pertengahan

1970-an. (David, 2011) Manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai

seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta

mengevaluasi keputusan – keputusan lintas fungsional yang menjadikan

sebuah organisasi mencapai tujuannya. Sebagaimana disebutkan oleh

definisi ini, manajemen strategi berfokus pada usaha untuk

mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan / akuntasi, produksi

/ operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer

untuk mencapai keberhasilan organisasional.

Terkadang istilah manajamen strategi digunakan untuk merujuk

pada perumusan, implementasi, dan evaluasi strategi. Tujuan dari

manajemen strategi adalah untuk mengeksploitasi serta menciptakan

berbagai peluang baru dan berbeda untuk esok, perencanaan jangka

panjang dan sebaliknya, berusaha untuk mengoptimalkan tren – tren yang

ada saat ini untuk masa depan.

Manajemen startegi adalah berkaitan dengan bagaimana

membentuk takdir suatu organisasi (Jenkins & Williamson, 2016) yang

mana hal ini menyangkut tentang:

a. Menempatkan sebuah organisasi dalam posisi bisnis yang optimal

24

b. Mempertahankan dan meningkatkan posisi perusahaan dengan

penyebaran dan akuisisi sumber daya yang sesuai dan dengan

memantau serta mampu merespon perubahan lingkungan

c. Memantau dan merespon tuntutan dari para pemnagku

kepentingan

Manajemen strategi adalah seperangkat keputusan manajerial dan

tidakan yang menentukan kinerja jangka panjang korporasi, Hal ini

mencakup pemindaian lingkungan (environment scanning) baik

lingkungan internal maupun lingkungan eksternal perusahaan,

formulasi strategi, implementasi strategi, evaluasi dan control

(Wheelen et al., 2012)

Komponen penting dalam manajamen strategi adalah sebagai berikut:

a. Analisis lingkungan bisnis untuk mendeteksi peluang dan ancaman

bisnis.

b. Analisis profil perusahaan untuk mengidentifikasi kekuatan dan

kelemahan perusahaan.

c. Strategi bisnis yang digunakan untuk mencapai tujuan perusahaan.

d. Misi perusahaan.

(Porter, 1985) Strategi generic dibagi menjagi 3 yaitu:

1. Strategi Diferensiasi ( Differentiation Strategy )

Strategi dimana perusahaan mengambil keputusan untuk membangun

persepsi pasar potensial terhadap suatu produk atau jasa yang unggul

agar tampak berbeda dengan produk yang lain.

25

2. Strategi Kepemimpinan Biaya ( Cost Leadership Strategy )

Strategi dimana perusahaan lebih memperhitungkan pesaing daripada

pelanggan dengan cara memfokuskan harga jual produk yang murah,

sehingga biaya produksi, promosi maupun riset dapat ditekan bila perlu

produk yang dihasilkan hanya sekedar meniru produk perusahaan lain.

3. Strategi Fokus ( Focus Strategy )

Strategi dimana perusahaan mengkonsentrasikan pada pangsa pasar

yang kecil untuk menghindar dari pesaing yang menggunakan strategi

kepemimpinan biaya menyeluruh atau diferensiasi.

2.8.1. Tahap – Tahap Manajemen Strategi

(David, 2011) Ada tiga tahapan proses dalam manajemen strategi

yaitu:

1. Perumusan Strategi

Perumusan strategi mencakup pengembangan visi dan misi,

identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi,

kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal, penetapan tujuan

jangka panjang, pencarian strategi – strategi alternatif dan pemilihan

strategi tertentu untuk mencapai tujuan.

2. Penerapan Strategi

Penerapan strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan

tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan

mengalokasikan sumber daya, sehingga strategi – strategi yang telah

26

dirumuskan dapat dijalankan. Penerapan strategi mencakup

pengembangan budaya yang mendukung pada strategi, penciptaan

struktur organisasional yang efektif, pengerahan ulang upaya – upaya

pemasaran, penyiapan anggaran, pengembangan serta pemanfaatan

sistem informasi, dan pengaitan kompensasi karyawan dengan kinerja

organisasi. Penerapan strategi biasa disebut sebagai “tahap aksi” dari

manajemen strategi. Penerapan strategi yang berhasil bergantung

pada kemampuan manajer untuk memotivasi karyawan, yang lebih

merupakan seni daripada pengetahuan. Strategi yang dirumuskan bila

tidak diterapkan dengan baik maka strategi tersebut tidak ada

gunanya.

3. Penilaian Strategi

Penilaian strategi adalah tahap terakhir dalam manajemen strategi.

Manajer harus tahu kapan ketika strategi tertentu tidak berjalan

dengan baik; penilaian atau evaluasi strategi merupakan cara utama

untuk memperoleh informasi semacam ini. Semua strategi terbuka

untuk dimodifikasi di masa yang akan datang karena berbagai faktor

eksternal dan internal terus menerus berubah. Tiga aktivitas paling

mendasar dari penilaian strategi adalah sebagai berikut:

a. Peninjauan ulang faktor – faktor eksternal dan internal yang

menjadi landasan bagi strategi saat ini.

b. Pengukuran kinerja.

c. Pengambilan langkah korektif.

27

Penilaian strategi diperlukan karena apa yang berhasil saat ini tidak

selalu berhasil nanti. Keberhasilan senantiasa menciptakan persoalan

baru dan berbeda; organisasi yang mudah berpuas diri akan

mengalami kegagalan.

2.8.2. Model Manajemen Strategi

Proses manajemen strategi dapat dengan mudah dipelajari dan

diaplikasikan dengan menggunakan sebuah model. Setiap model

merepresentasikan proses tertentu. Kerangka kerja yang diilustrasikan

pada gambar ini merupakan sebuah model komprehensif dari proses

manajemen strategi yang diterima secara luas.

Model manajemen strategis yang komprehensif dari David (David, 2011)

Gambar 2.1 Model Manajemen Strategis Komprehensif

Berikut adalah penjelasan mengenai komponen – komponen pada

gambar tersebut yaitu sebagai berikut :

1. Membuat pernyataan visi dan misi

28

Mengidentifikasi visi, misi, tujuan dan strategi yang dimiliki suatu

organisasi saat ini merupakan titik mula yang logis untuk manajemen

strategi sebab situasi dan kondisi perusahaan saat ini mungkin

menghalangi strategi tertentu dan bahkan mendikte langkah aksi

khusus. Pernyataan visi, misi, tujuan dan strategi yang dimiliki suatu

organisasi akan menjawab pertanyaan kemana suatu organisasi akan

melangkah.

2. Melakukan audit eksternal dan internal

Menganalisa lingkungan eksternal dan internal penting untuk

dilakukan. Lingkungan eksternal perusahaan terdiri dari semua

keadaan, baik itu peluang ataupun ancaman yang akan mempengaruhi

pilihan strategik, serta penentuan situasi persaingannya. Sedangkan

lingkungan internal perusahaan akan menggambarkan kuantitas dan

kualitas sumber daya manusia, keuangan dan fisik perusahaan.

Lingkungan internal perusahaan juga akan menilai kekuatan dan

kelemahan manajemen dan struktur organisasi perusahaan.

3. Menerapkan tujuan jangka panjang

Hasil yang diharapkan suatu organisasi dalam kurun waktu beberapa

tahun dinamakan sasaran jangka panjang. Sasaran seperti ini

biasanya meliputi bidang – bidang berikut, yaitu : profitabilitas, return

on investment, posisi bersaing, teknologi, produktivitas, hubungan

karyawan, tanggung jawab sosial dan pengembangan karyawan.

4. Membuat, mengevaluasi dan memilih strategi

29

Pada tahap ini, perusahaan sudah mulai untuk membuat suatu strategi

dengan memperhatikan aspek – aspek eksternal dan internal

perusahaan. Setelah itu, strategi – strategi yang telah dibuat akan

dievaluasi dan kemudian dipilih yang terbaik untuk digunakan dalam

menciptakan keunggulan bersaing.

5. Mengimplementasikan strategi – Isu-isu manajemen

Melakukan pengimplementasian strategi dengan memperhatikan isu –

isu manajemen yang paling penting dalam proses penerapan strategi.

Isu – isu manajemen bagi penerapan strategi meliputi penetapan

tujuan tahunan, pembuatan kebijakan, alokasi sumber daya,

perubahan struktur organisasi yang ada, restrukturisasi dan rekayasa

ulang, perbaikan program penghargaan dan insentif.

6. Penerapan strategi – pemasaran, keuangan, akuntansi, penelitian dan

pengembangan, sistem informasi manajemen (SIM).

Melakukan penerapan strategi dengan menyoroti isu – isu pemasaran,

keuangan / akuntansi, penelitian dan pengembangan dan SIM yang

penting untuk penerapan strategi yang efektif. Di dalam menerapakan

strategi yang efektif diperlukan adanya dukungan dan kerja sama dari

setiap bagian

7. Mengukur dan Mengevaluasi Kinerja.

Strategi yang dirumuskan dan diterapkan dengan cara terbaik

sekalipun akan menjadi usang manakala lingkungan eksternal dan

internal perusahaan berubah. Oleh karena itu, sangat penting bagi

30

perusahaan untuk melakukan pengkajian ulang, pengevaluasian dan

pengendalian atas pelaksanaan strategi yang dijalankan.

2.9. Strategi bersaing

Menurut Micheal E. Porter (Porter, 1985) pola umum peta

persaingan dalam pasar biasanya melibatkan lima kekuatan yang masing

– masing saling menekan untuk memperoleh keuntungan yang maksimal.

Kekuatan – kekuatan tersebut berasal dari 5 kekuatan persaingan dalam

industri yaitu: ancaman pendatang baru, daya tawar pelanggan, daya

tawar pemasok, ancaman produk atau jasa pengganti dan persaingan

diantara perusahaan sejenis yang ada.

(Jenkins & Williamson, 2016) Analisis struktur industri dari model

lima kekuatan porter yaitu:

Ancaman Pendatang Baru ( The Threat of New Entrants ), pendatang

baru akan menghadapi hambatan sebagai berikut:

Skala ekonomi

Akes kepada teknologi

Pengenalan merek

Biaya modal untuk masuk

Akses kepada saluran distribusi

Kurangnya pengalaman dalam menjalankan kegiatan

operasional yang mengarah pada kesenjangan belajar dan

menghasilkan kerugian biaya

31

Biaya untuk peralihan pelanggan yang tinggi

Akses pada biaya input yang rendah, misalnya tenaga kerja

Hambatan aturan untuk masuk

Daya Tawar Pelanggan ( The Bargaining Power of Costumers ),

Pemasok menjadi kuat ketika kondisi berikut ada:

Ada beberapa pelanggan yang membeli dalam jumlah yang

banyak

Pelanggan mempunyai biaya yang rendah untuk beralih (low

switching cost)

Pelanggan memiliki pilihan sebab ada volume yang besar dari

penjualan

Produk atau jasa yang disuplai tidak menjadi satu-satunya yang

diperlukan

Pelanggan memiliki kemampuan untuk menghasilkan produk

atau jasa yang dihasilkan (Backward integration)

Pelanggan memiliki informasi mengenai harga dari produksi dan

harga dari pembeli lain

Daya Tawar Pemasok (The Bargaining Power of Suppliers), Kekuatan

pemasok menjadi kuat bila:

Ada beberapa alternatif sumber daya dari pasokan dan banyak

pembeli

Pembeli tertentu bukan menjadi pelanggan penting untuk di

suplai

32

Produk atau jasa yang di suplai adalah merupakan input yang

penting bagi pembeli

Pembeli tidak dapat membuat produk yang murah dari yang

bisa di suplai oleh pemasok

Tidak ada produk pengganti yang dapat di supplai

Produk yang di suplai mempunyai reputasi merek yang bagus,

khususnya ketika merek tersebut menjadi penting pada produk

akhir suatu produk

Biaya peralihan ke supplier lain menjadi tinggi (high switching

cost)

Ancaman produk atau jasa subtitusi (the threat of substitutes products

or services ), produk pengganti menjadi kuat ketika:

Mereka menawarkan level benefit yang sama pada harga yang

sama

Pelanggan tidak akan mendatangkan biaya peralihan dalam

peralihan kepada beberapa alternatif

Pelanggan sensitive terhadap harga

Persaingan diantara kontestan yang ada (the rivalry amongs industry

member), Persaingan diantara pesaing menjadi tinggi bila:

Pertumbuhan permintaan lambat atau menurun

Pelanggan dapat mengganti produk atau jasa dengan mudah

33

Pendatang baru khususnya yang berasal dari perusahaan yang

dapat saling bersubsidi dari perusahaan yang kaya akan melihat

keuntungan pangsa pasar dengan pemotongan harga

Bila ada kelebihan kapasitas

Sumber: David (2011, Strategic Management: Concept and Cases hal.74)

Gambar 2.2 Model Lima Kekuatan dari Kompetisi

2.10. Alat Analisis

Teknik strategi formulasi yang penting dapat diintegrasikan ke

dalam tiga tahap pengambilan kerangka keputusan, Alat analisis yang

disajikan dalam kerangka kerja ini berlaku untuk semua ukuran dan jenis

organisasi dan dapat membantu strategi untuk mengidentifikasi,

mengevaluasi, dan memilih strategi.

34

Sumber: David (2011, Strategic Management: Concept and Cases hal.177)

Gambar 2.3 Formulasi Kerangka Analisis Strategi

2.10.1. Analisis SWOT

Analisis SWOT menurut Freddy Rangkuti dalam buku Analisis

SWOT teknik membedah kasus bisnis (Rangkuti, 2016) “Analisis SWOT

adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan

strategi Perusahaan” Analisis SWOT mempunyai peranan penting dalam

kemajuan usaha yang akhir-akhir ini semakin kompetitif persaingannya

dalam mencapai tujuan. Arti dari SWOT adalah strengths, weakness,

opportunity, and threats. Yang artinya kekuatan, kelemahan, peluang, dan

ancaman.

35

Sumber: Rangkuti (2016: Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis

hal.20)

Gambar 2.4 Analisis SWOT

Kuadran 1: merupakan situasi yang sangat menguntungkan.

Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekutan sehingga dapat

memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus di terapkan dalam

kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif

(growth oriented strategy).

Kuadran 2: Meskipun menghadapi berbagai ancaman perusahaan

ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus

diterapkan adalah menggunakan kekutan untuk memanfaatkan peluang

jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar)

Kuadran 3: Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat

besar tetapi dilain pihak juga menghadapi beberapa kendala/kelemahan

internal. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah –

masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang

lebih baik

36

Kuadran 4: Situasi yang sangat tidak menguntungkan perusahaan

tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal

Dari pembahasan diatas analisis SWOT merupakan instrumen

yang ampuh dalam melakukan analisis strategi. Keampuhan tersebut

terletak pada kemampuan para penentu strategi perusahaan untuk

memaksimalkan peranan faktor kekuatan dan pemanfaatan peluang

sehingga sekaligus berperan sebagai alat untuk meminimalisasi

kelemahan yang terdapat dalam tubuh organisasi dan menekan dampak

ancaman yang timbul dan harus dihadapi.

Ada delapan tahapan dalam membangun matriks SWOT (David,

2011)

1. Buat daftar peluang eksternal penting perusahaan

2. Buat daftar ancaman eksternal penting perusahaan

3. Buat daftar kekuatan internal penting perusahaan

4. Buat daftar kelemahan internal penting perusahaan

5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat

hasil resultan SO strategi dalam sel yang tepat.

6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat

hasil resultan WO strategi

7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan memcatat

hasil resultan ST strategi

8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan

mencatat hasil resultan WT startegi

37

2.10.2. Analisis EFE

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) memungkinkan para

penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi,

sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum &

teknologi (David, 2011).

Proses analisis lingkungan external harus dilakukan dengan dasar

yang berkelanjutan. Proses ini meliputi empat kegiatan, yaitu:

1. Scanning: mengidentifikasi tanda-tanda awal perubahan lingkungan

dan tren.

2. Monitoring: menemukan arti melalui observasi secara terus-menerus

terhadap perubahan lingkungan dan tren.

3. Forecasting: membuat proyeksi perkiraan hasil berdasarkan

perubahan dan tren yang dimonitor.

4. Assessing: menentukan waktu dan arti penting perubahan lingkungan

dan tren terhadap strategi dan manajemen perusahaan.

Dalam lingkungan external terdapat lingkungan umum (general

environtment) atau bisa kita sebut lingkungan masyarakat (societal

environtment), dan lingkungan Industri (Industry environtment) atau bisa

kita sebut lingkungan tugas/Industri (task/immediate environtment).

Lingkungan umum (general environtment) meliputi:

1. Faktor ekonomi : mencakup pertumbuhan, distribusi , tabungan, utang

dan kredit

2. Faktor sosial : mencakup nilai-nilai masyarakat dan kebudayaan

38

3. Faktor politik dan hukum : mencakup aturan-aturan bisnis dan

kelompok kepentingan

4. Faktor teknologi : mencakup perubahan teknologi, peluang inovasi dan

anggaran penelitian dan pengembangan

5. Faktor demografi: mencakup pertumbuhan penduduk, perubahan

komposisi umur & etnis, pendidikan, migrasi, dan perubahan menuju

pemasaran mikro

Metode Faktor Evaluasi Eksternal (EFE) matriks adalah alat

manajemen strategis yang sering digunakan untuk penilaian kondisi bisnis

saat ini. Matriks EFE adalah alat yang baik untuk memvisualisasikan dan

memprioritaskan peluang dan ancaman yang dihadapi bisnis.

2.10.3. Analisis IFE

Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) memungkinkan para

penyusun strategi meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan

utama dalam area – area fungsional bisnis, dan juga menjadi landasan

untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan diantara area

tersebut (David, 2011).

2.10.4. Analisis TOWS

Matriks TOWS ( Kekuatan – Kelemahan – Peluang – Ancaman )

adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para

manajer mengembangkan empat jenis strategi (David, 2011) :

39

a. Strategi SO (Strength – Opportunities) memanfaatkan kekuatan

internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang

eksternal.Semua manajer tentunya menginginkan organisasi mereka

berada dalam posisi di mana kekuatan internal dapat digunakan untuk

mengambil keuntungan dari berbagai trend dan kejadian eksternal.

b. Strategi WO (Weakness – Opportunities) bertujuan untuk memperbaiki

kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang

eksternal. Terkadang, peluang – peluang besar muncul, tetapi

perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalanginya

memanfaatkan peluang tersebut.

c. Strategi ST (Strength – Threat) menggunakan kekuatan sebuah

perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman

eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu organisasi yang kuat

harus selalu menghadapi ancaman secara langsung di dalam

lingkungan eksternal.

d. Strategi WT (Weakness – Threat) merupakan taktik defensif yang

diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari

ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai

ancaman eksternal dan kelemahan internal benar – benar dalam posisi

yang membahayakan. Dalam kenyataannya, perusahaan semacam itu

mungkin harus berjuang untuk bertahan hidup, melakukan merger,

penciutan, menyatakan diri bangkrut, atau memilih likuidasi.

40

2.10.5. Analisis Evaluasi Posisi Strategi (SPACE Matrix)

Matriks SPACE (Strategic Position and Action Evaluation),

digunakan untuk evaluasi posisi strategi. Analisa ini merupakan

pendekatan yang digunakan untuk menentukan posisi strategi perusahaan

dan individu bisnisnya. Menurut David (2011:181) menyatakan bahwa

analisis SPACE merupakan bagian dari tahap pencocokan atau matching

stage yang terdiri dari empat kerangka kuadrant yang akan menunjukkan

apakah perusahaan masuk dalam kategori agresif, konservatif, defensive

atau kompetitif strategi yang paling tepat untuk dijalankan bagi sebuah

perusahaan. Sumbu dari matrix SPACE mewakili dua dimensi Internal

yaitu Financial Position (FP) dan Competitive Position (CP) dan dua

dimensi eksternal yaitu Stability Position (SP) dan Industri Position (IP).

Keempat faktor ini adalah penentu yang paling penting dari posisi strategis

organisasi secara keseluruhan.

Sumber: David (2011, Strategic Management: Concept and Cases

hal. 181)

Gambar 2.5 Matriks SPACE

41

2.10.6. Analisis Internal Eksternal (IE Matrix)

Menurut Fred R. David (2011:188) menyatakan bahwa matriks

Internal – Eksternal memposisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam

tampilan sembilan sel. Matriks IE didasarkan pada 2 dimensi kunci : skor

bobot IFE total pada sumbu x dan skor bobot EFE total pada sumbu y.

Pada sumbu x dari matriks IE, skor bobot IFE total 1,0 sampai 1,99

menunjukkan posisi internal yang lemah; skor 2,0 sampai 2,99

menunjukkan posisi internal yang dianggap sedang; dan skor 3,0 sampai

4,0 menunjukkan posisi internal yang kuat. Begitu juga skor bobot EFE

pada sumbu y. Sel I, II, IV termasuk ke dalam strategi tumbuh dan

membangun (integrasi, penetrasi pasar, pengembangan pasar,

pengembangan produk). Sel III, V, VII termasuk ke dalam strategi

menjaga dan mempertahankan (Penetrasi pasar, pengembangan produk).

Sel VI, VIII, IX termasuk ke dalam strategi panen atau divestasi (penciutan

dan divestasi).

Sumber: (2011, Strategic Management: Concept and Cases hal. 189)

Gambar 2.6 Matriks Internal Eksternal

42

2.10.7. Analisis Matrix Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM)

Menurut Fred R. David (2011:192) menyatakan bahwa Matriks

QSPM adalah alat analisis yang memungkinkan para penyusun strategi

mengevaluasi berbagai strategi alternatif secara objektif, berdasarkan

faktor – faktor keberhasilan penting eksternal dan internal yang

diidentifikasi sebelumnya. Kolom kiri dari QSPM mencakup faktor - faktor

eksternal dan internal utama yang diperoleh secara langsung dari matriks

EFE dan IFE, baris teratas mencakup strategi – strategi alternatif yang

masuk akal yang diperoleh dari matriks TWOS, SPACE dan IE.

Dalam tahap keputusan, analisis dan intuisi menjadi landasan bagi

pengambilan keputusan perumusan strategi. Hasil analisis dalam tahap

pencocokan dirangkum untuk dianalisa kembali untuk ditetapkan strategi

apa yang cocok untuk diterapkan dalam perusahaan. Pada tahap

keputusan, biasanya digunakan Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif

(Quantitative Strategic Planning Matriks – QSPM). Teknik ini secara

objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik. QSPM menggunakan

analisis dari input di tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis tahap 2

untuk secara objektif menentukan strategi yang hendak dijalankan di

antara strategi-strategi yang diajukan. Secara konseptual QSPM

menentukan daya tarik dari berbagai strategi yang dibangun berdasarkan

faktor -faktor keberhasilan penting internal dan eksternal. Daya tarik relatif

dari tiap strategi di dalam serangkaian alternatif dihitung dengan

43

menentukan dampak kumulatif dari setiap faktor keberhasilan penting

internal dan eksternal.

2.10.8. Analytical Hierarchy Process (AHP)

AHP dikembangkan oleh Thomas Saaty pada tahun l970an. AHP

merupakan faktor pembuat keputusan dengan menggunakan model

matematis. AHP membantu dalam menentukan prioritas dari beberapa

kriteria dengan melakukan analisa perbandingan berpasangan dari

masing-masing kriteria (Atmanti, 2008)

Analytical Hierarchy Process (AHP) adalah teori pengukuran

melalui perbandingan berpasangan dan bergantung pada penilaian dari

ahli untuk mendapatka skala prioritas. Pada dasarnya AHP berlandaskan

pada pola fikir manusia yang sistematis guna menghadapi kompleksitas

yang ditangkapnya sehingga diwujudkan dalam suatu metode yang

merumuskan masalah dalam bentuk hirarki dan petimbangan-

pertimbangan dimasukkan guna menghasilkan skala prioritas relatif,

Hirarki didefinisikan sebagai suatu representasi dari suatu permasalahan

yang kompleks dalam suatu struktur multi level dimana level pertama

adalah tujuan diikuti level faktor, Kriteria, Sub kriteria dan seterusnya

hingga level terakhir dari alternatif. Dengan hirarki suatu masalah yang

kompleks dapat diuraikan kedalam kelompok – kelompok yang kemudian

diatur menjadi suatu bentuk hirarki sehingga permasalahan akan tampak

lebih terstruktur dan sistematis.

44

Proses AHP dalam membuat keputusan dengan cara yang

terorganisir dan menghasilkan prioritas maka perlu menguraikan

keputusan dengan langkah – langkah:

1. Menentukan masalah dan menentukan jenis pengetahuan yang dicari

2. Struktur hirarki keputusan yang dimulai dari atas dengan tujuan

keputusan, lalu tujuan dari perspektif yang lebih luas kemudian tingkat

menengah yang berisi kriteria-kriteri lalu ke level terendah yang

biasanya adalah seperangkat alterntif

3. Membangun satu set matriks perbandingan berpasangan, Setiap

elemen pada bagian level atas digunakan untuk membandingkan

unsur - unsur tersebut secara langsung

4. Gunakan prioritas yang diperoleh dari perbandingan untuk menimbang

prioritas pada tingkat langsung dibawah. Lakukan untuk setiap elemen,

kemudian untuk setiap elemen pada level dibawah menambahkan nilai

– nilai dan memperoleh prioritas secara keseluruhan. Lanjutkan proses

pembobotan dengan menambahkan hingga prioritas akhir dari

alternatif pada tingkat paling bawah diperoleh.

Untuk membuat perbandingan, kita perlu skala angka yang menunjukkan

berapa kali lebih penting atau dominan satu elemen adalah lebih penting

dari elemen lain sehubungan dengan kriteria yang dibandingkan (Saaty,

2008)

Metode ini adalah sebuah kerangka untuk mengambil keputusan

dengan efektif atas persoalan yang kompleks dengan menyederhanakan

45

dan mempercepat proses pengambilan keputusan dengan memecahkan

persoalan tersebut kedalam bagian – bagiannya, menata bagian atau

variabel ini dalam suatu susunan hirarki, memberi nilai numerik pada

pertimbangan subjektif tentang pentingnya tiap variabel dan mensintesis

berbagai pertimbangan ini untuk menetapkan variabel yang mana yang

memiliki prioritas paling tinggi dan bertindak untuk mempengaruhi hasil

pada situasi tersebut. Metode AHP ini membantu memecahkan persoalan

yang kompleks dengan suatu hirarki kriteria, pihak yang berkepentingan,

hasil dan dengan menarik berbagai pertimbangan guna mengembangkan

bobot atau prioritas.

AHP adalah suatu model yang luwes yang memberikan

kesempatan bagi perorangan atau kelompok untuk membangun gagasan-

gagasan dan mendefinisikan persoalan dengan cara membuat asumsi

mereka masing-masing dan memperoleh pemecahan yang diinginkan

darinya. Berbagai keuntungan AHP adalah:

1. Kesatuan: AHP memberi satu model tunggal yang mudah dimengerti,

luwes untuk aneka ragam persoalan terstruktur.

2. Kompleksitas : AHP memadukan rancangan berdasarkan sistem

dalam memecahkan persoalan kompleks

3. Saling ketergantungan: AHP dapat menangani saling ketergantungan

elemen - elemen dalam suatu sistem dan tidak memaksakan pemikiran

linier.

46

4. Penyusunan hierarki: AHP mencerminkan kecenderungan alami

pikiran untuk memilah – milah elemen suatu sistem dalam berbagai

tingkat berlainan dan mengelompokkan unsur yang serupa dalam

setiap tingkat.

5. Pengukuran: AHP memberi suatu skala untuk mengukur hal-hal

melalui suatu metode untuk menetapkan prioritas.

6. Konsistensi: AHP melacak konsistensi logis dari pertimbangan–

pertimbangan yang digunakan dalam menetapkan berbagai prioritas.

7. Sintesis: AHP menuntun ke suatu taksiran menyeluruh tentang

kebaikan setiap alternatif.

2.11. Tinjauan Empiris

Pada bagian ini diuraikan tentang beberapa penelitian terdahulu

yang sesuai dan relevan dengan topik penelitian, hal ini diperlukan dalam

rangka mendukung dan memperkuat kajian empiris penelitian ini. Berikut

diuraikan matriks penelitian terdahulu.

Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu

NO PENELITI TOPIK METODE HASIL PENELITIAN

1 (Saaty, 1990)

How to make a decision: The Analytic Hierarchy Process

AHP

Memperkenalkan metode Analytic Hierarchy Process dimana pendekatan pembuatan keputusan yang multi kriteria dan faktor-faktor tersebut diatur dalam struktur hirarki

2 (Saaty, 2008) Decision making with the

AHP Penggunaan metode AHP dalam berbagai

47

analytic hierarchy process

kegiatan perusahaan untuk membuat keputusan

3 (Hulail, 2015)

Model Bisnis dan Strategi Untuk Mencapai Sustainable Competitive Advantage pada Jasa Operation and Maintenance di PT Mitra Karya Prima

SWOT & Model Bisnis Canvas

PT Mitra Karya Prima perlu mengembangkan bisnisnya dengan tetap fokus di dalam bidang pembangkitan dengan menawarkan proposisi nilai sebagai O&M specialist sehingga memiliki keunikan dan kompetensi yang spesifik agar tidak mudah ditiru oleh pesaing

4 (Atmanti, 2008)

Analytical Hierarchy Process sebagai model yang luwes

AHP

Hasil penelitian menjelaskan AHP adalah teknik yang terstruktur untuk membantu orang berhubungan dengan keputusan yang kompleks. Metode ini banyak digunakan diberbagai dunia usaha dalam pengambilan keputusan misalnya di pemerintahan, Bisnis, Industri, kesehatan dan pendidikan.

5 (Mutloane, 2009)

Maintenance management for effective Operation management at Matimba Power Station

Total Productive Maintenance

Manajemen Operation and Maintenance yang efektif memainkan peran penting dalam meyakinkan ketersediaan daya pembangkit listrik.

6 (Trinh Viet Internal and SWOT Hasil eksplorasi

48

Thang and Phan Thanh Tam, 2016)

External Environment Reseach: The Case of Nhon Trach PV Power Plant

analisis faktor menunjukkan bahwa ada empat faktor yaitu faktor eksternal peluang, ancaman dan faktor internal: kelemahan dan kekuatan yang merupakan komponen dari matriks SWOT dengan tingkat signifikansi 5%. Selain itu, hasil penelitian diolah dengan software SPSS 20

7 (Malik, Saad, Khatani, & Naushad, 2013)

Integrating AHP, SWOT and QSPM in strategic planning – an application to college of business administration in Saudi Arabia

AHP, IFE, EFE,SWOT, BCG,QSPM

Menunjukkan integrasi teknik kualitatif dan kuantitatif, seperti SWOT, QSPM, dengan AHP dalam strategi bisnis dan model ini lebih objektif dan kuat dalam hal menyusun strategi

8 (Ciptomulyo, 2016)

Analisa Strategi Corporate Pada Industri jasa Freight Forwarding Dengan Menggunakan Metode MCDM-AHP di PT DMK Cargo

AHP, IFE, EFE, CPM, SWOT, SPACE, BCG,IE,GS, QSPM

Hasil tinjauan terhadap faktor-faktor internal dan eksternal selanjutnya diolah dengan menggunakan metode AHP. Faktor –faktor strategis tersebut kemudian digunakan di dalam tahap input (IFE, EFE, & CP Matrix) dan tahap analisis dengan Menggunakan (Matrix SWOT, IE, SPACE, BCG, & GS). Kemudian

49

hasilnya diolah dengan memakai QSP matriks

9 (Baby, 2013)

AHP modeling for Multicriteria Decision Making and to Optimise Strategies for Protecting Coastel Landscape Resource.

AHP, IFE, EFE, SWOT, QSPM

AHP membantu sebagai sarana yang efektif untuk menangani pengambilan keputusan yang kompleks untuk strategi yang akan di prioritaskan dan dioptimalkan. AHP akan membantu untuk mengurangi bias dalam pengambilan keputusan selama proses SWOT – QSPM.

10 (Oreski, 2012)

Strategy development by using SWOT – AHP

SWOT, AHP

Penelitian ini menggunakan kombinasi analisis SWOT dan Analytic Hierarchy Process (AHP) dalam perencanaan strategis untuk pariwisata dari kota kecil Varazdin, yang terletak di utara barat dari Kroasia.

11 (Triantaphyllou & Mann, 1995)

Using the Analytical Hierarchy Process for decision making in engineering application: Some Challenges

AHP

AHP memberikan cara yang efektif. Dalam banyak aplikasi teknik keputusan akhir tergantung pada evaluasi dari serangkaian alternatif dalam hal sejumlah kriteria keputusan.

12 (Gupta, 2015) Strategy formulation for

IFE, EFE, SWOT,

Pengembangan strategi yang tepat

50

performance Improvement of Indian Corrugated Industri: An application of Swot Analysis and QSPM Matrix

SPACE, QSPM

bagi perusahaan kertas bergelombang di India dengan analisis SWOT bersama dengan QSPM dan matriks SPACE.

13 (Toker, 2012)

Application of Combined SWOT and AHP: A Case Study for a Manufacturing Firm

SWOT, AHP

Hasil penelitian ini telah menentukan faktor-faktor strategis yang signifikan untuk perusahaan manufaktur dengan menggabungkan analisis AHP dan SWOT

14 (Mirzakhani, Parsaamal, & Golzar, 2014)

Strategy Formulation with SWOT Matrix: A Case Study of an Iranian Company

IFE, EFE, SWOT, IE, QSPM

Hasil analisis matriks IE menyatakan bahwa ada kondisi yang baik untuk perusahaan yang diteliti, SO strategi dalam matriks SWOT diperkenalkan sebagai solusi yang cocok untuk status perusahaan. Pengaruh pasar terpilih sebagai strategi yang paling penting dengan menggunakan QSPM matriks.

15 (Nisak, 2004)

Analisis SWOT untuk menentukan strategi Kompetitif

IFE, EFE, SWOT

Dari hasil analisis internal dan eksternal dengan menggunakan analisis SWOT dapat diperoleh strategi kompetitif perusahaan