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1
CARTA DE AUTORIZACIN DE LOS AUTORES (Licencia de uso)
Bogot, D.C., 5 de Marzo de 2013 Seores Biblioteca Alfonso
Borrero Cabal S.J. Pontificia Universidad Javeriana Ciudad La
suscrita: Erika Marcela Martnez Sarmiento, con C.C. N 1.020.754.912
En mi calidad de autor exclusivo de la obra titulada: ANLISIS DEL
ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA FARMACEUTICA, POR MEDIO DEL MODELO DE LAS
CINCO FUERZAS DE PORTER. (por favor seale con una x las opciones
que apliquen) Tesis doctoral. Trabajo de Grado Premio o distincin:
Si NO Cual:
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presentado y aprobado en el ao 2012, por medio del presente escrito
autorizo al a Pontificia Universidad Javeriana para que, en
desarrollo de la presente licencia de uso parcial, pueda ejercer
sobre mi obra las atribuciones que se indican a continuacin,
teniendo en cuenta que en cualquier caso, la finalidad perseguida
ser facilitar, difundir y promover el aprendizaje, la enseanza y la
investigacin. En consecuencia, las atribuciones de usos temporales
y parciales que por virtud de la presente licencia se autorizan a
la Pontificia Universidad Javeriana, a los usuarios de la
Biblioteca Alfonso Borrero Cabal S.J., as como a los usuarios de
las redes, bases de datos y dems sitios web con los que la
Universidad tenga perfeccionado un convenio, son:
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necesarios en la sala de tesis y
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2. La consulta fsica o electrnica segn corresponda X 3. La
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comunicacin pblica por cualquier procedimiento o medio fsico o
electrnico, as como su puesta a disposicin en Internet. X
5. La inclusin en bases de datos y en sitios web sean stos
onerosos o gratuitos, existiendo con ellos previo convenio
perfeccionado con la Pontificia Universidad Javeriana para efectos
de satisfacer los fines previstos. en este evento, tales sitios y
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con las mismas limitaciones y condiciones
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6. La inclusin en la Biblioteca Digital PUJ (slo para la
totalidad de las Tesis Doctorales y de Maestra y para aquellos
trabajos de grado que hayan sido laureados o tengan mencin de
honor.)
X
X X
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2
De acuerdo con la naturaleza del uso concedido, la presente
licencia parcial se otorga a ttulo gratuito por el mximo tiempo
legal colombiano, con el propsito de que en dicho lapso mi obra sea
explotada en las condiciones aqu estipuladas y para los fines
indicados, respetando siempre la titularidad de los derechos
patrimoniales y morales correspondientes, de acuerdo con los usos
honrados, de manera proporcional y justificada a la finalidad
perseguida, sin nimo de lucro ni de comercializacin.
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y por ende autor exclusivo, que la Tesis o Trabajo de Grado en
cuestin, es producto de mi plena autora, de mi esfuerzo personal
intelectual, como consecuencia de mi creacin original particular y,
por tanto, soy el nico titular de la misma. Adems, aseguro que no
contiene citas, ni transcripciones de otras obras protegidas, por
fuera de los lmites autorizados por la ley, segn los usos honrados,
y en proporcin a los fines previstos; ni tampoco contempla
declaraciones difamatorias contra terceros; respetando el derecho a
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Adicionalmente, manifiesto que no se incluyeron expresiones
contrarias al orden pblico ni a las buenas costumbres. En
consecuencia, la responsabilidad directa en la elaboracin,
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Trabajo de Grado es de mi competencia exclusiva, eximiendo de toda
responsabilidad a la Pontificia Universidad Javeriana por tales
aspectos.
Sin perjuicio de los usos otorgados en virtud de este documento,
continuar conservando los correspondientes derechos patrimoniales
sin modificacin o restriccin alguna, puesto que de acuerdo con la
legislacin colombiana aplicable, el presente es un acuerdo jurdico
que en ningn caso conlleva la enajenacin de los derechos
patrimoniales derivados del rgimen del Derecho de Autor.
De conformidad con lo establecido en el artculo 30 de la Ley 23
de 1982 y el artculo 11 de la Decisin Andina 351 de 1993 Los
derechos morales sobre el trabajo son propiedad de los autores, los
cuales son irrenunciables, imprescriptibles, inembargables e
inalienables. En consecuencia, la Pontificia Universidad Javeriana
est en la obligacin de RESPETARLOS Y HACERLOS RESPETAR, para lo
cual tomar las medidas correspondientes para garantizar su
observancia.
NOTA: Esta Tesis o Trabajo de Grado contiene informacin
privilegiada, estratgica, secreta, confidencial y dems similar, o
hace parte de una investigacin que se adelanta y cuyos resultados
finales no se han publicado. Si No En caso afirmativo expresamente
indicar, en carta adjunta, tal situacin con el fin de que se
mantenga la restriccin de acceso.
Informacin Confidencial:
NOMBRE COMPLETO N del documento de Identidad FIRMA
Erika Marcela Martnez Sarmiento 1.020.754.912 FACULTAD: Ciencias
Econmicas y Administrativas. PROGRAMA ACADMICO: Administracin de
Empresas.
X
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3
BIBLIOTECA ALFONSO BORRERO CABAL S.J. DESCRIPCION DE LA TESIS
DOCTORAL O DEL TRABAJO DE GRADO
FORMULARIO
TITULO COMPLETO DELA TESIS DOCTORAL O TRABAJO DE GRADO
ANLISIS DEL ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA FARMACEUTICA, POR MEDIO
DEL MODELO DE LAS CINCO
FUERZAS DE PORTER.
SUBTITULO, SI LO TIENE
AUTOR O AUTORES Apellidos Completos Nombres Completos Martnez
Sarmiento Erika Marcela
DIRECTOR (ES) DEL TRABAJO DE GRADO Apellidos Completos Nombres
Completos
Restrepo Rojas Fernando
FACULTAD CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA ACADMICO Tipo de Programa (seleccione con una "X")
Pregrado Especializacin Maestria Doctorado X
Nombre del programa acadmico ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
Nombres y apellidos del Direcotr del programa acadmico DAVID
ANDRES LONDOO BEDOYA
TRABAJO PARA OPTAR AL TITULO DE: ADMINSITRADOR (A) DE
EMPRESAS
PREMIO O DISTINCIN (En caso de ser LAUREADAS o tener una mencin
especial):
CIUDAD AO DE PRESENTACION DE LA TESIS O DEL TRABAJO DE GRADO
NUMERO DE PGINAS
Bogot 2012 46
Dibujos Pinturas Tablas, grficos y diagramas Planos Mapas
Fotografas Partituras
21
SOFTWARE REQUERIDO O ESPECIALIZADO PARA LA LECTURA DEL
DOCUMENTO
Nota: En caso de que el software (programa especializado
requerido no se encuentre licenciado por la Universidad a travs de
la Biblioteca (previa consulta al estudiante), el texto de la Tesis
o Trabajo de Grado quedar solamente en formato PDF.
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4
MATERIAL ACOMPAANTE
TIPO DURACION (Minutos) CANTIDAD FORMATO
CD DVD Otro Cul? Video
Audio Multimedia Porduccin
electrnica Otra Cul? DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVE EN ESPAOL E
INGLES
Son los trminos que definen los temas que identifican el
contenido. (En caso de duda para designar estos descriptores, se
recomienda consultar con la Seccin de Desarrollo de Colecciones de
la Biblioteca Alfonso Borrero Cabal S.J.
[email protected] donde se les orientar).
ESPAOL INGLS Modelo de Porter Porters Model Mercado Market
Industria Farmacutica Pharmaceutical Industry Competencia
Competition Estrategia Strategy Cliente Customer Proveedor Supplier
Entorno Environment
RESUMEN DEL CONTENIDO EN ESPAOL E INGLES (Mximo 250 palabras -
1530 caracteres)
RESUMEN: Este proyecto de grado fue realizado con el fin de
analizar la posibilidad de creacin de una nueva unidad estratgica
de negocios en una organizacin Colombiana, por medio del modelo
terico de las cinco fuerzas de Porter, teniendo en cuenta la
situacin y entorno actual de la industria farmacutica Colombiana.
Las cinco fuerzas del Modelo de Porter que fueron analizadas dentro
de la industria farmacutica son: la amenaza de entrada de productos
sustitutos, la amenaza de entrada de nuevos competidores, el poder
de negociacin de los proveedores, el poder de negociacin de los
compradores y la rivalidad entre competidores dentro de la
industria. A partir del anlisis de las fuerzas mencionadas
anteriormente, se determina la atractividad de la industria
farmacutica y se propone una estrategia de entrada al mismo sector,
teniendo en cuenta presentacin de productos, canales de distribucin
y rentabilidad esperada.
-
5
SUMMARY: This project was conducted grade in order to explore
the possibility of creating a new strategic business unit in a
Colombian organization, through the theoretical model of Porter's
five forces, taking into account the situation and current industry
environment Colombian drug. The five forces model Porter were
analyzed within the pharmaceutical industry are: the threat of
substitutes products, the threat of new entrants, bargaining power
of suppliers, bargaining power of buyers and rivalry among existing
competitors within the industry. According to the analysis of the
forces mentioned above, it was determined the attractiveness of the
pharmaceutical industry and it was proposes a strategy for entry to
the same sector, taking account presentation the presentation of
products, distribution of channels and expected return.
-
6
ANLISIS DEL ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA FARMACEUTICA, POR MEDIO
DEL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER.
AUTOR:
ERIKA MARCELA MARTINEZ SARMIENTO
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
Y ADMINISTRATIVAS
ADMINISTRACION DE EMPRESAS BOGOTA
2012
-
7
TABLA DE CONTENIDO
ANTECEDENTES Y PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
............................................... 9
JUSTIFICACION
......................................................................................................................
10
OBJETIVOS
..............................................................................................................................
11
Objetivo General:
.................................................................................................................
11
Objetivos Especficos:
.........................................................................................................
11
CRONOGRAMA
.......................................................................................................................
12
1. SITUACION ACTUAL DE LA INDUSTRIA
...................................................................
13
1.1 DEFINICION DE LA INDUSTRIA
..........................................................................
13
1.2 PANORAMA GENERAL DE LA INDUSTRIA
...................................................... 13
1.2.1 Exportaciones e importaciones
......................................................................
15
1.2.2 Mercado de populares y ticos
......................................................................
16
1.2.3 Mercado de marcas y genricos
....................................................................
17
1.2.4 Anlisis de la oferta
..........................................................................................
19
2 MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
.................................................. 20
2.1 AMENAZA DE ENTRADA DE PRODUCTOS SUTITUTOS
.............................. 20
2.1.1 Productos genricos
........................................................................................
20
2.1.2 Medicina natural
...............................................................................................
22
2.1.3 Remedios caseros
............................................................................................
24
2.1.4 Conclusin amenaza de entrada de productos sustitutos
......................... 25
2.2 AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES
............................ 25
2.2.1 Economa de escala
........................................................................................
26
2.2.2 Requisito de capital de entrada
......................................................................
27
2.2.3 Acceso a los canales de distribucin
............................................................ 28
2.2.4 Lealtad de los consumidores
..........................................................................
30
2.2.5 Experiencia
........................................................................................................
31
2.2.6 La legislacin o las acciones gubernamentales
.......................................... 27
2.2.7 Diferenciacin
...................................................................................................
28
2.2.8 Conclusin amenaza de entrada de nuevos competidores
....................... 29
-
8
2.3 PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEERORES
................................... 29
2.3.1 Concentracin de proveedores
......................................................................
30
2.3.2 Productos sustitutos
.........................................................................................
31
2.3.3 Los costes de cambiar de proveedor
............................................................ 31
2.3.4 Integracin vertical hacia adelante
................................................................
32
2.3.5 Conclusin poder de negociacin de los proveedores
............................... 32
2.4 PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES
.................................. 32
2.4.1 Concentracin de compradores
.....................................................................
33
2.4.2 Costes de cambiar de proveedor
...................................................................
33
2.4.3 Integracin vertical hacia atrs
......................................................................
33
2.4.4 Conclusin poder de negociacin de los compradores
............................ 34
2.5 RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES DENTRO DE LA INDUSTRIA
.......... 34
2.5.1 Equilibrio
............................................................................................................
34
2.5.2 Tasa de crecimiento de la industria
...............................................................
35
2.5.3 Barreras de entrada
.........................................................................................
37
2.5.4 Diferenciacin
...................................................................................................
37
2.6 Conclusin rivalidad entre competidores dentro de la
industria ............... 37
3 ESTRATEGIA DE ENTRADA AL SECTOR FARMACEUTICO
................................ 39
3.1 Presentacin de Productos
.....................................................................................
39
3.2 Canales de distribucin
...........................................................................................
40
3.3 Rentabilidad Esperada
............................................................................................
41
REFERENCIAS
........................................................................................................................
43
-
9
ANTECEDENTES Y PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Farmacuticos S.A., es una organizacin colombiana dedicada a
la
comercializacin y distribucin de productos de la salud,
elaborados por
diferentes casas farmacuticas para el mercado hospitalario bajo
la misin de
ofrecer soluciones para la salud con productos y servicios de
alta tecnologa,
teniendo en cuenta los valores corporativos.
Durante los ltimos aos Farmacuticos S.A, ha obtenido un
crecimiento
significativo que se ha visto reflejado en la ampliacin de su
planta fsica y
contratacin de nuevo personal; esto ha generado 173 puestos de
trabajo a
diciembre de 2011, con una proyeccin de 186 trabajadores para
finales del
ao 2012.
Por otro lado, Farmacuticos S.A. cuenta con la evaluacin y
aprobacin con
respecto a la norma internacional ISO 9001;2000, realizada por
ICONTEC a las
actividades de comercializacin y distribucin de productos
farmacuticos,
medicamentos e instrumental mdico quirrgico ofrecidos por la
compaa.
La organizacin se encuentra interesada en crear una nueva unidad
estratgica
de negocio, dirigida a la salud nutricional como respuesta ante
una oportunidad
de extensin de lneas, presentada en el mercado; donde a partir
de su
posicin en el mercado, puede incrementar su participacin en el
desde otro
tipo de negocio, con la posibilidad de extensin en productos
tambin y por
ende propsito de aumento en utilidades; para lo anterior, es
necesario realizar
un anlisis del atractivo de la industria y determinar la
viabilidad del negocio.
Resulta atractivo el sector farmacutico en Colombia, para la
creacin de una
nueva unidad estratgica de negocios dentro de la organizacin
Farmacuticos
S.A, con la intencin de extender sus lneas de productos?
-
10
JUSTIFICACION
Realizar un anlisis del atractivo de la industria farmacutica en
Colombia, para
la creacin de una unidad estratgica de negocios, resulta
interesante, practico
y util para la sociedad, la organizacin y el estudiante que
realiza el trabajo.
Para la sociedad resulta beneficioso, ya que de ser viable la
oportunidad
presentada, seran necesarios diferentes recursos generados por
esta misma;
como capital humano, proveedores y clientes, generando empleo,
inversin, e
inyeccin de dinero en el pas. La opcin respondera a una
necesidad social,
enfocada al cuidado personal del cliente, brindndole productos
que favorezcan
su salud fsica y mental.
Para la organizacin resulta importante conocer la situacin
actual del
mercado, mediante dicho anlisis, y as responder a la oportunidad
presentada,
tomando la mejor decisin para el negocio, teniendo en cuenta el
mayor
beneficio.
Por lo anterior, resulta un reto para la estudiante de
administracin de
empresas que realiza el proyecto, ya que implica la aplicacin
de
conocimientos obtenidos durante su carrera, para el anlisis y
logro de la
solucin de la pregunta planteada, logrando as satisfacer una
necesidad de
autorrealizacin profesional, al avanzar en su proceso educativo
y cumpliendo
un requisito indispensable para su graduacin.
-
11
OBJETIVOS
Objetivo General:
Realizar un anlisis para determinar el atractivo de la industria
farmacutica en
Colombia, por medio del modelo de las 5 fuerzas de Porter, y as
evaluar la
viabilidad de creacin de una nueva unidad estratgica de negocios
en
Farmacuticos S.A. De resultar factible la oportunidad, proponer
una estrategia
de entrada para la organizacin.
Objetivos Especficos:
1. Observar la situacin actual de la industria de la
farmacutica.
2. Evaluar el modelo de las cinco fuerzas de Porter dentro del
sector
farmacutico, a travs del anlisis de sus variables.
2.1 Identificar la amenaza de entrada de nuevos competidores a
la
industria, como empresas potenciales que comercialicen el mismo
tipo
de productos.
2.2 Analizar el poder de negociacin de los clientes o
compradores de la
industria.
2.3 Analizar el poder de negociacin de los clientes o
compradores de la
industria.
2.4 Determinar el poder de negociacin de los proveedores dentro
del
sector.
2.5 Analizar la amenaza de entrada de productos sustitutos en la
industria,
como empresas potenciales que comercialicen productos
alternativos
dentro de la misma.
2.6 Determinar la rivalidad entre competidores dentro de la
industria
farmacutica.
3. Proponer una estrategia de entrada al sector farmacutico,
mediante la
creacin de una nueva unidad estratgica de negocios.
-
12
CRONOGRAMA
OBJETIVOS/SEMANA S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16
1. Observar la situacin actual de la industria de la
farmacutica.
1.1 Consulta de informacin secundaria
1.2 Anlisis de informacin secundaria
2. Analizar la amenaza de entrada de productos sustitutos en la
industria
2.1 Consulta de informacin secundaria
2.2 Anlisis de informacin secundaria
3. Identificar la amenaza de entrada de nuevos competidores a la
industria.
3.1 Consulta de informacin secundaria
3.2 Anlisis de informacin secundaria
4. Determinar el poder de negociacin de los proveedores dentro
del sector.
4.1 Consulta de informacin secundaria
4.2 Anlisis de informacin secundaria
5. Analizar el poder de negociacin de los compradores de la
industria.
5.1 Consulta de informacin secundaria
5.2 Anlisis de informacin secundaria
6. Determinar la rivalidad entre competidores dentro de la
industria farmacutica.
6.1 Consulta de informacin secundaria
6.2 Anlisis de informacin secundaria
7. Ajustes del trabajo
8. Conclusiones
9. Entrega de trabajo.
-
13
1. SITUACION ACTUAL DE LA INDUSTRIA
1.1 DEFINICION DE LA INDUSTRIA
La industria farmacutica se entiende como la produccin,
importacin,
comercializacin y distribucin de productos farmacuticos para
consumo de la
humanidad.
1.2 PANORAMA GENERAL DE LA INDUSTRIA
El mercado de farmacuticos en Colombia es el cuarto ms grande de
Amrica
Latina, despus de Brasil, Mxico y Argentina. En el 2010, los
gastos en salud
en Colombia representaron alrededor de 6,4% del PIB y el valor
total del
mercado fue de US$ 3.456 millones. En Colombia existen
aproximadamente
130 manufactureras farmacuticas que emplean alrededor de
24.000
trabajadores. La participacin entre laboratorios multinacionales
y nacionales
es del 75% y 25% respectivamente.1
El comportamiento de las ventas del sector farmacutico en
Colombia ha sido
favorable, incrementado cada ao, excepto en el 2009 que descendi
un 4%
respecto al ao anterior.
1 Invest in Bogot, Industria farmacutica {online}, Actualizado:
15 Junio 2011. Retomado: Marzo 2012. Disponible en:
http://www.investinbogota.org/farmaceutica
-
14
Figura No. 1. Ventas del sector farmacutico en Colombia
(2006-2010)
Fuente: Invest in Bogot.
Debido al crecimiento constante de la industria farmacutica
reflejado en el
mercado y las ventas, tambin se ha incrementado el total de
personal
ocupado dentro de la misma en Colombia, as se puede observar en
la Figura
No. 2.
Figura No. 2. Total del personal ocupado en la industria
farmacutica en
Colombia.
Fuente: ANDI Asociacin Nacional de Empresarios de Colombia.
-
15
1.2.1 Exportaciones e importaciones
La industria farmacutica registro una aceleracin de su tasa de
crecimiento,
reflejada en las exportaciones, hasta el ao 2009, impulsada por
el aumento
de la demanda de los productos farmacuticos. A partir del ao
2010 ha dado
como resultado un descenso de la tasa, ya que del 2010 al 2011
disminuyo en
un 27%.
Figura No. 3. Exportaciones totales de la industria farmacutica
colombiana y
principales pases de destino de las exportaciones 2010.
Fuente: ANDI Asociacin Nacional de Empresarios de Colombia
En 2011 el total de las exportaciones de la industria
farmacutica Colombiana
fueron de US$ 253.67 millones, mientras que el valor ms elevado
se vio
reflejado en el 2009 con US$ 391.21 millones. Los principales
pases de
destino de las exportaciones en el 2010 fueron Ecuador,
Venezuela, Panam,
Per y Mxico en orden descendente de participacin.
En cuanto a las importaciones su comportamiento fue similar a
los parmetros
de las exportaciones. Entre el 2003 hasta el 2010 registro un
incremento
sostenido y luego en el 2011 demostr una disminucin del 8%
respecto al ao
anterior. (Ver figura No.4).
-
16
Figura No. 4. Importaciones totales de la industria farmacutica
colombiana y
principales pases de origen de las importaciones 2010.
Fuente: ANDI Asociacin Nacional de Empresarios de Colombia
En el 2011 el total en valores de las importaciones de la
industria farmacutica
fueron US$ 1.302,60 millones mientras en el ao anterior fueron
US$ 1.419,60
millones. Los principales pases origen de las importaciones en
el 2010 fueron
EEUU, Alemania, Suiza, China, Italia, Francia, Mexico e India en
orden de
importancia.
1.2.2 Mercado de populares y ticos
En la industria farmacutica, el mercado es dividido entre
populares y ticos,
donde los primeros hacen referencia a aquellos que se son de
libre distribucin
y venta, los cuales pueden ser adquiridos sin prescripcin mdica;
los
segundos, por el contrario, necesitan ser formulados o ser
adquiridos bajo
prescripcin mdica.
Segn los datos arrojados en ventas durante los aos 2009, 2010 y
2011 a
travs del MAT (Moving Annual Total), el mercado de productos
ticos genera
mayores ingresos para la industria en comparacin con los
populares. La
participacin porcentual del mercado de ticos es del 64% mientras
la
participacin porcentual del mercado de populares es del 36%,
teniendo en
cuenta que la cantidad de ticos (1.347) en el mercado es mayor a
la de
populares (4.703). (Ver figura No. 5)
-
17
Figura No. 5. Ventas y participacin en el mercado, en valores y
unidades por
tipo de mercado.
Fuente: Elaboracin propia en base a datos de IMS PM MAT Nov.
2011
Teniendo en cuenta las ventas en unidades generadas por los dos
tipos de
mercados (ticos y populares), se observa que los medicamentos
ticos
generan mayor nmero de ventas en comparacin con los
medicamentos
populares. Los primeros representan el 56% del mercado mientras
que los
segundos el 44%.
1.2.3 Mercado de marcas y genricos
En la industria farmacutica, los productos se dividen entre
marcas y genricos,
donde los primeros hacen referencia a aquellos que han sido
patentados ante
la Superintendencia de Industria y Comercio luego de un proceso
de
investigacin y desarrollo; los segundos, son productos que son
desarrollados
basndose en las patentes de los anteriores, luego del tiempo de
proteccin
que el gobierno brinda ante su esfuerzo en desarrollo e
investigacin.
0500,000,000
1,000,000,0001,500,000,000
Dola
res
VENTAS VLRS.
MAT Sep/09
MAT Sep/10
MAT Sep/1156%
44%
PARTICIPACION UNDS
Eticos -(4703)
Populares -(1347)
64%
36%
PARTICIPACION VLRS.
Eticos -(4703)Populares - (1347)
0100,000,000200,000,000
Uni
dade
s
VENTAS UNDS.
MAT Sep/09
MAT Sep/10
MAT Sep/09
-
18
Segn las cifras generadas en ventas durante los aos 2009, 2010 y
2011 a
travs del MAT (Moving Annual Total), el mercado de productos de
marca
genera mayores ingresos para la industria en comparacin con los
genricos.
La participacin porcentual del mercado de marcas es del 88%
mientras el
participacin porcentual del mercado de productos de genricos es
del 12%,
teniendo en cuenta que la cantidad de los primeros (4.071) en el
mercado es
mayor a la de los segundos (1.979).
Figura No. 6. Ventas y participacin en el mercado, en valores y
unidades por
tipo de producto.
Fuente: Elaboracin propia en base a datos de IMS PM MAT Nov.
2011
Debido a la alta inversin en investigacin y desarrollo de los
productos de
marca, los precios de los mismos son elevados respecto a los
productos
genricos. Por esta razn, la relacin en participacin entre
valores y unidades
de los dos grupos de productos genera dicha variacin, pues al
ser el precio
ms alto de los productos de marca, las personas prefieren
adquirir productos
genricos y por ello la razn de los resultados en unidades.
01,000,000,0002,000,000,000
Dola
res
VENTAS VLS.
MAT Sep/09
MAT Sep/10
MAT Sep/11 88%
12%
PARTICIPACION VLS.
Marcas -(4071)Genericos -(1979)
0100,000,000200,000,000300,000,000
Uni
dade
se
VENTAS UNDS.
MAT Sep/09
MAT Sep/10
MAT Sep/11 64%36%
PARTICIPACION UNDS.
Marcas -(4071)Genericos -(1979)
-
19
1.2.4 Anlisis de la oferta
De acuerdo a las ventas registradas durante los aos 2009, 2010 y
2011,
dentro del Top 20 de los laboratorios farmacuticos ubicados en
Colombia, se
encuentran seis laboratorios nacionales y catorce laboratorios
multinacionales
con sucursal en Colombia y (Ver Figura No. 7)
Figura No. 7. Top 20 de ventas en valores de laboratorios
farmacuticos.
Fuente: Elaboracin propia en base a datos de IMS PM MAT (Moving
Annual
Total), Nov. 2011
020,000,00040,000,00060,000,00080,000,000
100,000,000120,000,000140,000,000
Lafr
anco
l -(2
42)
Glax
osm
ithkl
ine
-Pf
izer -
(99)
Baye
r Pha
rmac
eutic
-M
sd -
(98)
Nes
tle -
(17)
Sano
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-(8
7)Ab
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(54)
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9)W
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55)
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erck
-(5
8)Fa
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bia
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San
te -
(127
)
Dola
res
MAT Sep/09
MAT Sep/10
MAT Sep/11
-
20
2 MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
2.1 AMENAZA DE ENTRADA DE PRODUCTOS SUTITUTOS
Los productos sustitutos son aquellos que compiten dentro un
determinado
mercado, satisfaciendo la misma necesidad del usuario. La
existencia de
productos sustitutos limita los precios y utilidades esperadas
dentro del
segmento debido a la rivalidad que genera.
Dentro de la industria farmacutica se consideran como
alternativas para
sustituir los productos por los compradores los productos
genricos,
medicamentos naturales y/o remedios caseros; provocando
rivalidad constante
dentro del sector.
2.1.1 Productos genricos
Recordando que los productos genricos son desarrollados en base
de las
patentes de los productos de marca y los cuales no usan un
nombre como
estos, siendo equivalentes a la marca original respecto a
composicin y forma
farmacutica, son una fuerte fuerza sustituta, teniendo en cuenta
que debido a
la ausencia de inversin en investigacin y desarrollo de los
productos, los
precios son bajos. Este factor genera preferencia por parte de
la poblacin
colombiana debido a la falta de recursos en su mayora.
En la Figura No. 8, se observa la participacin de los productos
genricos en el
mercado latinoamericano en valores entre los aos 2006 y 2010,
donde la
tendencia muestra un comportamiento ascendente, lo que indica
que este
mercado se encuentra en crecimiento y probablemente tomando
parte de la
cuota de mercado de los productos de marca, creando disminucin
en el costo
de cambio en productos para los consumidores.
-
21
Figura No. 8. Participacin de los genricos en el mercado
latinoamericano en valores 2006 2010.
Fuente: Fuente: ANDI Asociacin Nacional de Empresarios de
Colombia
Aunque las cifras indiquen que los productos de marca generan
mayores
ingresos dentro de la industria, con un porcentaje del 88% en
valores, los
productos genricos son una amenaza para su mercado, con un
porcentaje del
12% en valores segn el MAT (Moving Annual Total), a septiembre
del 2010.
(Ver Figura No.6).
Las cifras se muestran diferentes al tener en cuenta los
resultados en ventas
respecto a las unidades, pues como se observa y describe a
partir de la Figura
No. 6, la participacin de los medicamentos genricos se
incrementa debido al
bajo costo que presentan en el mercado.
Teniendo en cuenta los ingredientes activos, la composicin de
los
medicamentos de marca y sus genricos es la misma y trabajan de
la misma
manera en cuestin de resultados y reacciones, tanto los
laboratorios que
producen productos de marca como los que producen productos
genricos
deben cumplir con la misma normatividad, por lo cual, ambos
productos deben
generarse con alta calidad. Lo anterior genera una amenaza para
los
medicamentos de marca, ya que los consumidores pueden encontrar
el mismo
producto en el mercado, solo con una diferencia de hasta el 80%
en precio, lo
que los conduce al cambio y sustitucin de producto
fcilmente.
-
22
2.1.2 Medicina natural
La medicina natural es aquella que contienen mtodos curativos o
paliativos
para diversas enfermedades, pero con prcticas que se consideran
por fuera
del avance de la medicina tradicional y farmacutica. ltimamente,
ha sido una
forma de tratar los malestares y enfermedades, de una manera
alternativa a la
medicina convencional.2
Un elemento importante ofrecido por la medicina natural es el
principio del
tratamiento de la persona natural, considerndose un arte para el
tratamiento
personal y no para la enfermedad especficamente, realizado
mediante
tratamientos individualizados.
El trmino medicina natural, es empleado para relacionar
cualquier prctica con
intenciones curativas que se basen en mtodos naturales. La
diferencia entre la
medicina convencional y la medicina natural se encuentra en el
preparado que
usa cada una para los tratamientos de la salud, ya que la
segunda, se encarga
de buscar el mismo principio activo de los medicamentos pero en
su estado
natural, sin necesidad de usar qumicos u otras sustancias que
pueden resultar
nocivas para el organismo humano.
Aunque la mayora de las personas continan apoyndose en la
medicina
tradicional para su cuidado y salud, algunas otras ante la
mentalidad de las
consecuencias perjudiciales y secuelas del uso de medicamentos y
ciruga a
travs de la medicina tradicional se han inclinado a mantener su
cuerpo
saludable mediante la medicina alternativa.
3
2 INNATIA, Que es la medicina natural?, Recuperado: 2 Abril de
2012, de
Practicas como: acupuntura, homeopata,
terapia neural, biomagnetismo, entre otras, son consideradas
dentro la
medicina alternativa y complementaria. A continuacin una breve
descripcin
de cada una.
http://www.innatia.com/s/c-medicina-natural/a-que-es-medicina-natural.html
3 GEOSALUD. Medicina natural, Recuperado: 1 abril de 2012, de
http://www.geosalud.com/medicinanatural/Medicina%20Natural.htm.
-
23
Acupuntura: Es una tcnica curativa utilizada en la medicina
china
tradicional, mediante agujas muy delgadas, para estimular
puntos
especficos en el cuerpo humano que se encuentran en canales de
energa
denominados meridianos. Los tratamientos van dirigidos al
mejoramiento
del flujo y equilibrio de la energa en dichos meridianos.4
Homeopata: Mtodo teraputico que consiste en suministrar bajas
o
infinitesimales dosis de una sustancia al enfermo, que
proporcionada en
altas dosis a individuos sanos, genera sntomas semejantes o
parecidos a
los del enfermo. Los productos son fabricados con sustancias de
origen
natural, vegetal y mineral, en varias etapas de elaboracin,
perfectamente
delimitadas y definidas. Segn indican, una de las ventajas del
uso de
estos medicamentos, es la ausencia de efectos secundarios y
contraindicaciones.5
Terapia neural: Practica mediante el sistema nervioso, entendido
como un
integrador de diferentes rganos y tejidos del cuerpo humano, que
acta
como una red de informacin que se suministra a todas las
clulas
mediante la matriz extracelular, donde cualquier irritacin o
lesin que
altere sus funciones, perjudicara el sistema en su totalidad.
Dicha terapia,
busca neutralizar las irritaciones o lesiones afectando el
tono
neurovegetativo que canaliza la enfermedad. Esta prctica elimina
los
bloqueos que alteran el intercambio de informacin y elabora
estmulos
irritativos que pretende reactivar mecanismos de regulacin para
que el
organismo genere reacciones autocurativas, desarrollando su
actividad y
generando solucin mediante su propia vitalidad. 6
4 GEOSALUD. Medicina natural, Recuperado: 2 abril de 2012
http://www.geosalud.com/medicinanatural/acupuntura.htm. 5 GEOSALUD,
Homeopatia, Recuperado: 2 Abril de 2012, en
http://www.geosalud.com/medicinanatural/homeopatia.htm. 6 VINYES,
David. Que es la terapia neural?, Actualizado: 1 Marzo de 2012,
Recuperado: Abril de 2012. En
http://terapianeural.com/index.php?option=com_content&view=article&id=18
-
24
Biomagnetismo: Sistema teraputico que mediante la aplicacin
de
potentes imanes sobre el cuerpo humano, busca el equilibrio
energtico en
el ser humano, aliviando y previniendo todo tipo de enfermedades
y
patologas producidas por bacterias, hongos, parsitos o virus. La
prctica
logra el equilibrio del PH del organismo, nivelando los campos
magnticos
del organismo, mejorando potencialmente el sistema metablico
e
impidiendo la entrada de organismos que producen la enfermedad
en los
individuos.7
Las practicas alternativas, complementarias o naturales como las
mencionadas
anteriormente, se consideran sustitutas a los medicamentos
farmacuticos o de
medicina tradicional, ya que segn la Organizacin Mundial de la
Salud, en un
estudio realizado en el ao 2005, un 40% de la poblacin
colombiana ha
utilizado la medicina alternativa al menos una vez en su
vida.
8
2.1.3 Remedios caseros
Los remedios caseros son recetas empricas realizadas con
ingredientes
naturales para la curacin de alguna lesin o enfermedad de forma
fcil y
practica. Estas recetas caseras se caracterizan por ser
elaboradas por
cualquier individuo, debido a la ausencia de qumicos y
componentes
farmacuticos.
Esta tendencia de implementacin de elementos naturales ante
una
enfermedad o lesin, se mantiene de generacin en generacin,
tradicionalmente por las abuelas, quienes son primeras
trasmisoras de dichos
remedios caseros.
Los remedios caseros son considerados sustitutos para los
medicamentos
farmacuticos, ya que los primeros pueden ser utilizados con el
fin de
7 BIOMAGETICA. Terapia biomagnetica o biomagnetismo medico,
Recuperado: Abril de 2012. En http://www.biomagnetismocolombia.com/
8ENERGETICO MOLECULAR, La medicina alternativa en la actualidad,
Recuperado: Abril de 2012. En
http://alkocr.com/index.php?option=com_content&view=article&id=48:med-altern-actul&catid=36:principios&Itemid=91
-
25
satisfacer la misma necesidad de los segundos, evitando consumir
qumicos e
ingiriendo ingredientes naturales como frutas, verduras,
cereales, etc.
2.1.4 Conclusin amenaza de entrada de productos sustitutos
Se considera que la industria farmacutica presenta una alta
amenaza de
productos sustitutos, ya sean generados por la misma industria,
en el caso de
los productos genricos, por la industria de medicina alterativa,
o por los
mismos individuos como en el caso de los remedios caseros. En el
caso de los
primeros, la oportunidad de no invertir en investigacin y
desarrollo, les permite
ganar ventaja frente al precio ofrecido al cliente final,
mientras en el caso de la
medicina alternativa, la nueva mentalidad frente a los
tratamientos naturales
con productos libres de qumicos, generan una disminucin en la
venta y
consumo de medicamentos y respecto a la creacin de remedios
caseros,
incita a la curacin de un malestar con ingredientes naturales
que suplen la
necesidad de un medicamento.
Finalmente, aunque la medicina tradicional continua liderando en
el mercado
de la salud de la poblacin colombiana, existen alternativas
diferentes que
logran satisfacer las mismas necesidades de las personas,
generando una alta
amenaza de productos sustitutos que dificulta el ingreso de un
nuevo
competidor dentro del sector.
2.2 AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES
La posibilidad de entrada de nuevos competidores a la industria
est
determinada por las barreras creadas por las mismas
organizaciones que
pertenecen al sector. Entre dichas barreras, se encuentran
relacionadas:
economas de escala, diferenciacin de producto, requisitos de
capital, acceso
a los canales de distribucin, lealtad de los consumidores,
experiencia,
legislacin o las acciones gubernamentales y diferenciacin.
-
26
2.2.1 Economa de escala
La economa de escala se define como la estructura de una
organizacin
empresarial, donde se incrementan las ganancias de la produccin
y/o
disminuyen los gastos como resultado de aumentar la eficiencia y
tamao de la
planta.9
Fuente: ANDI Asociacin Nacional de Empresarios de Colombia.
La siguiente grafica indica la participacin de la produccin en
unidades de los
pases latinoamericanos en el ao 2008, donde la produccin total
fue de 4.690
billones de unidades; Aunque Colombia ocupe el lugar No. 5, hace
parte de los
primeros cinco pases que explican el 83% de la produccin total
dentro de la
industria farmacutica.
Figura No. 9. Participacin porcentual de produccin en unidades
en la
industria farmacutica en el ao 2008.
Al observar la produccin bruta de la industria farmacutica en
Colombia en la
figura No. 10, se puede concluir que la tendencia de produccin
es levemente
ascendente al pasar de los aos, dicha tendencia genera una
barrera de
entrada en la industria, ya que el uso de economas de escala,
disminuir los
9 Definicion.org. Economas de escala. Recuperado en abril de
2012. En http://www.definicion.org/economia-de-escala.
-
27
costos fijos de las organizaciones, al aumentar el nmero de
unidades
producidas, logrando as, competir con precios.
Figura No. 10. Produccin bruta de la industria farmacutica en
Colombia.
Fuente: ANDI Asociacin Nacional de Empresarios de Colombia.
2.2.2 Requisito de capital de entrada
Teniendo en cuenta que el coste de capital para entrar a una
industria depende
de la tecnologa y escala, para entrar al sector farmacutico es
necesaria una
alta inversin debido al elevado nivel de investigacin y
desarrollo, a parte de la
infraestructura necesaria.
Los gastos de investigacin y desarrollo dentro de la industria
farmacutica se
consideran importantes por su actividad diaria, pues los
esfuerzos de estos, se
basan en la creacin o mejora de productos y creacin o mejora de
procesos
de produccin. En el sector farmacutico, los costos fijos de
investigacin y
desarrollo estn directamente relacionados con las economas de
escala. El
coste medio de un compuesto que recibe la aprobacin
reglamentaria es del
orden de $300 millones de dlares. La investigacin y desarrollo
de un nuevo
compuesto que es potencialmente eficaz para las personas toma
alrededor de
-
28
4 aos y requiere gastos de alrededor de $205 millones de dlares.
Anthony
Rodriguez Aponte.10
Segn Jaime Baena, Presidente de Fresenius Medical Care Colombia
S.A, (...)
La compaa inici en el ao 2001 con una inversin cercana a los US
$15 millones para el montaje de una planta de produccin farmacutica
en Bogot, que centralizara la produccin de los medicamentos. Jaime
Baena, Presidente
Fresenius Medical Care Colombia S.A.
11
2.2.3 Acceso a los canales de distribucin
Teniendo en cuenta tanto la necesidad de capital para penetrar
la industria
farmacutica como para cubrir los gastos de investigacin y
desarrollo, se
puede concluir que el capital es un factor indispensable a la
hora de entrar a la
industria farmacutica, por lo cual se considera una barrera de
entrada para
nuevos competidores.
Teniendo en cuenta que los canales de distribucin son los
diferentes caminos
que escoge una organizacin para la distribucin de sus productos,
en
Colombia existen dos canales de distribucin dentro del sector
farmacutico: el
canal institucional y el canal comercial, donde el primero se
refiere a la
distribucin realizada a travs del sistema general de seguridad
social en salud
mientras que el segundo representa la gestin realizada en puntos
de venta de
los productos, por ejemplo drogueras y almacenes de cadena.
En la figura No. 11. Se puede observar las ventas generadas en
el sector
farmacutico tanto en el mercado comercial como en el
institucional en pesos
colombianos desde el ao 2005 hasta el 2011. Aunque la variacin
porcentual
entre aos sea mayor en el mercado comercial que en el
institucional, la
tendencia de crecimiento en ventas es ascendente.
10 RODRIGUEZ, Anthony. Economias de escala, Fecha de publicacin:
1 de septiembre de 2009, Recuperado: Abril de 2012. En
http://www.mailxmail.com/curso-economia-teoria-uso-firma-1/economias-escala-1-2
11 Invest in Bogota
-
29
Figura No. 11. Valor ventas mercado comercial e institucional en
pesos
colombianos.
Fuente: ANDI Asociacin Nacional de Empresarios de Colombia.
Teniendo en cuenta, que en Colombia los productos farmacuticos
se
distribuyen a partir del canal institucional o canal comercial,
a continuacin, una
ejemplificacin detallada.12
Canal institucional: Los laboratorios farmacuticos venden sus
productos a
Instituciones Pblicas (ISS) y privadas (EPS), quien se encargan
de
entregarlo al paciente.
Canal comercial:
o Los laboratorios farmacuticos venden sus productos a grandes
superficies, quienes tienen puntos de venta al consumidor final y
quienes
tambin venden a drogueras o pequeos establecimiento con atencin
al
pblico. 12ICEX. Oficina econmica y comercial de la embajada de
Espaa en Bogot. El sector de productos farmacuticos para uso humano
en Colombia. (Febrero de 2005). Marzo 2012 .
-
30
o Los laboratorios farmacuticos vende sus productos a un
distribuidor mayorista, quien entrega el producto al consumidor
final o a un
distribuidor minorista, quien tambin puede entregarlo al
consumidor final.
En la industria farmacutica se puede identificar lealtad de
consumidor a travs
de los canales de distribucin, lo que indica preferencia y
exclusividad de
marca para distribucin en algunos caso. Esta situacin genera una
barrera de
entrada para nuevos entrantes al sector.
2.2.4 Lealtad de los consumidores
Para un competidor resulta difcil entrar a una industria cuando
existen
operadores establecidos que tienen buenas relaciones con los
compradores.
Lo anterior se ve reflejado en la participacin en el mercado de
los laboratorios
farmacuticos respecto a las ventas realizadas cada ao.
Segn el MAT 2011, la siguiente figura determina la participacin
porcentual
del Top 20 de los laboratorios farmacuticos dentro del mercado.
Laboratorios
como Lafrancol, GlaxoSmithKline y Pfizer demuestran su liderazgo
y
posicionamiento en el mercado a travs de las ventas de sus
productos.
Figura No. 12. Participacin porcentual dentro de la industria.
MAT 2011.
Fuente: Elaboracin propia en base a datos de IMS PM MAT Nov.
2011
6%5% 5%
4%
4%4%
4%4%
3%3%3%3%3%
2%
2%2%
2%2%
2%2%
37%
Lafrancol - (242)Glaxosmithkline - (105)Pfizer - (99)Bayer
Pharmaceutic - (72)Msd - (98)Nestle - (17)Sanofi Aventis -
(87)Abbott - (65)Mckesson - (185)Boehringer Ing - (54)Genfar -
(151)Tecnoquimicas - (69)Wyeth Consumer - (29)Procaps -
(112)Johnson Johnson - (55)Novartis - (82)Bayer Consume Care -
(22)Merck - (58)Farma De Colombia - (38)La Sante - (127)
-
31
Teniendo en cuenta los valores arrojados por la figura No. 12,
se puede
concluir que dentro de la industria farmacutica, existen
operadores
establecidos que mantienen la lealtad de sus clientes, por lo
cual, se considera
una barrera de entrada para los nuevos competidores, ya que les
ser ms
difcil tomar parte del mercado para crear fidelidad de marca de
sus clientes
debido al posicionamiento en la mente del consumidor.
2.2.5 Experiencia Los primeros en entrar a la industria
adquieren un grado de experiencia antes
que los dems, lo que puede generarles beneficios en cuanto a
costos y lealtad
de los consumidores y/o productores. Este factor puede ser
medido por la
duracin de las organizaciones dentro de la industria,
considerando el tiempo
invertido es sinnimo de experiencia y aprendizaje del
sector.
A continuacin, en la figura No. 13, se encuentra la fecha de
inicio de cada uno
de los laboratorios farmacuticos especificados en el Top 20 segn
el MAT
Sep. 2011, se observa que las organizaciones poseen experiencia
debido al
alto nmero de aos que han pertenecido en la industria
independientemente
del puesto que ocupen en el ranking de ventas.
Figura No. 13. Fecha de inicio del Top 20 de los laboratorios
farmacuticos
segn el MAT a Septiembre del 2011
No. LABORATORIO FARMACEUTICO CATEGORIA AO DE INICIO
1 Lafrancol Nacional 1911
2 Glaxosmithkline Multinacional 1902
3 Pfizer Multinacional 1849
4 Bayer Pharmaceutic Multinacional 1863
5 Msd Multinacional 1891
6 Nestle Multinacional 1866
7 Sanofi Aventis Multinacional 2004
8 Abbott Multinacional 1888
9 Mckesson Multinacional 1833
10 Boehringer Ing Multinacional 1885
Fuente: Elaboracin propia en base a datos de pagina web de
cada
organizacin.
No. LABORATORIO FARMACEUTICO CATEGORIA AO DE INICIO
11 Genfar Nacional 1967
12 Tecnoquimicas Nacional 1934
13 Wyeth Consumer Multinacional 1860
14 Procaps Nacional 1977
15 Johnson Johnson Multinacional 1886
16 Novartis Multinacional 1996
17 Bayer Consume Care Multinacional 1994
18 Merck Multinacional 1827
19 Farma De Colombia Nacional 1960
20 La Sante Nacional 1989
-
27
La experiencia genera aprendizaje y este genera habilidad tanto
para fabricar
un producto como para perfeccionar un proceso de produccin,
logrando que el
valor de la mano de obra por unidad disminuya.
Por lo anterior, se puede concluir que la experiencia es
considerada como una
barrera de entrada para quien desee ingresar a la industria
farmacutica debido
al aprendizaje que esta ha adquirido a travs de los aos.
2.2.6 La legislacin o las acciones gubernamentales
Las restricciones legales a la competencia varan, desde la
proteccin de las
patentes hasta la regulacin de los mercados, a travs de las
acciones directas
del gobierno.13
Teniendo en cuenta que La patente es un privilegio que le otorga
el Estado al
inventor como reconocimiento de la inversin y esfuerzos
realizados por ste
para llegar a la invencin que aporta una solucin tcnica a la
humanidad.
Dicho privilegio consiste en el derecho a explotar
exclusivamente el invento por
un tiempo determinado.
Dichas restricciones son consideradas una barrera de entrada
dentro de la industria farmacutica.
14
A continuacin, en la Figura No. 14 Se muestra el alto porcentaje
que
representan las solicitudes qumicas farmacuticas dentro del
total de
solicitudes de patentes de invencin, con una tendencia creciente
respecto al
La industria farmacutica cuenta con un sistema de patentes que
busca
proteger las molculas novedosas con el fin de recompensar a los
laboratorios
que invierten en desarrollo. Los medicamentos genricos surgen en
el mercado
cuando se vencen las patentes, es decir, despus de veinte aos en
la mayora
de los pases. Sin embargo, los laboratorios se han dedicado a la
produccin
de molculas que ya han sido patentadas, sin necesidad de
incurrir en todo los
costos de investigacin y desarrollo que esto implica durante el
proceso.
13 JOHNSON, Guerry. Direccin Estratgica. PEARSON Prentice Hall.
Edicin 7ma. P. 81. 14SUPERINTENDENCIA DE INDUSTRIA Y COMERCIO.
Patentes. {Online}. Marzo 2012. .
-
28
nmero de solicitudes pero variable respecto a la participacin
con el ao
anterior.
Figura No 14. Participacin de solicitudes qumica farmacutica
dentro del total
de solicitudes de patentes de invencin.
Fuente: Superintendencia de Industria y Comercio 2001
Finalmente, por lo anterior, la legislacin y acciones del
gobierno para con la
industria farmacutica genera una alta barrera de entrada al
sector, pues a
pesar de contar con alta participacin de solicitudes qumica
farmacutica, el
tiempo del privilegio para explotar la formula es limitado, por
lo cual el inventor
perder exclusividad en la comercializacin del mismo y por el
otro lado, en el
caso de quien desee aprovechar las formulas existentes, deber
esperar los
veinte aos para poder disponer de estas.
2.2.7 Diferenciacin
La diferenciacin es entendida como estrategia de mercadeo para
crear una
percepcin nica y diferente en la mente de los consumidores
respecto a la
competencia. El punto diferenciador se puede hallar en aspectos
como: sabor,
presentacin, tamao, ingredientes activos, especificaciones,
entre otras.
La necesidad de alta inversin en capital y seguridad por medio
de patentes
dentro de la industria farmacutica, implica un nivel de
dificultad para generar
diferenciacin en los productos. Sin embargo, la industria cuenta
con fuerte
identificacin de marcas, reflejada en la lealtad de los
consumidores, reflejada
en las ventas logradas por diferentes laboratorios, lo cual
genera una
importante barrera de ingreso.
-
29
Como se menciono anteriormente en la barrera de entrada de
nuevos
competidores, por lealtad de los consumidores, los datos
arrojados por el MAT
a septiembre del 2011, demuestran fidelidad de clientes ante los
resultados en
sus ventas, pues a pesar de la existencia de un nmero de
laboratorios dentro
de la industria, el mercado es dominado por algunos.
Lo anterior, genera que la diferenciacin sea considerada como
barrera de
entrada a la industria farmacutica para los nuevos competidores,
debido al
posicionamiento de los productos en la mente de los
consumidores, generando
grandes esfuerzos para quienes pretendan ingresar a la misma, lo
cual
implicara perdidas de iniciacin y un largo periodo de
tiempo.
2.2.8 Conclusin amenaza de entrada de nuevos competidores
Se considera que el sector farmacutico cuenta con una baja
amenaza de
entrada de nuevos competidores, ya que contiene altas barreras
de ingreso,
teniendo en cuenta el uso de economas de escala, la necesidad de
capital
tanto para penetrar la industria como para cubrir los gastos de
investigacin y
desarrollo, la lealtad de los consumidores a travs de los
canales de
distribucin generando preferencia y exclusividad de marca, la
alta experiencia
de las empresas dentro del sector, la cantidad de solicitudes
qumicas
farmacuticas de patentes de invencin y la diferenciacin
existente.
Finalmente, los anteriores son factores que deben superar los
nuevos entrantes
si desean competir con xito, teniendo en cuenta que entre ms
difcil sea
sobrepasar las barreras de entrada a la industria, menos
atractivo ser
pertenecer a esta. En consecuencia, la industria presenta una
baja amenaza de
entrada de nuevos competidores.
2.3 PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
El poder de negociacin de los proveedores ser determinado por
variables
como concentracin de proveedores, existencia de productos
sustitutos y la
importancia de la organizacin ante el cliente.
-
30
2.3.1 Concentracin de proveedores
En el sector farmacutico ofrece una alta cantidad y variedad de
productos que
son generados por diferentes organizaciones participantes y las
cuales no se
encuentran concentradas, por ellos no existe poder de negociacin
entre
proveedores.
Teniendo en cuenta el Top 100 del MAT de septiembre del 2011 de
productos
producidos por laboratorios farmacuticos, observados en la
Figura No. 15, es
evidente la cobertura de diferentes necesidades ofrecidas dentro
del mismo
sector. Cada proveedor suministra caractersticas especficas para
cada uno de
sus productos que impide la negociacin entre empresas.
Figura No. 15. Top 100 de productos farmacuticos, segn MAT Sep.
2011.
Total Selected Laboratory
1 Dolex Glaxosmithkline
51 Voltaren Novartis 2 Klim Nestle
52 Promil Gold Pfizer
3 Ensure Abbott
53 Isodine Boehringer Ing 4 Advil Wyeth Consumer
54 Nofertyl Lafrancol
5 Nan Pro 1 Nestle
55 Vitamina C Mk Mckesson 6 Noraver Garganta Tecnoquimicas
56 Lactacyd Femina Sanofi Aventis
7 Listerine Johnson Johnson
57 Corega Glaxosmithkline 8 Aspirina Bayer Consume Care
58 Apronax Bayer Consume Care
9 Talco Mexsana Msd
59 Gynocanesten Bayer Consume Care 10 Pediasure Abbott
60 Lyrica Pfizer
11 Enfamil Premium 1 Mead Johnson Nu.co
61 Niflamin Pl Boehringer Ing 12 Emulsion De Scott
Glaxosmithkline
62 Vitacerebrina Finlay
13 Nestogeno 1 Nestle
63 Winadeine Sanofi Aventis 14 Enfagrow Mead Johnson Nu.co
64 Crestor Astrazeneca
15 Postday Lafrancol
65 Pax Sanofi Aventis 16 S26 Gold Pfizer
66 Lubriderm Johnson Johnson
17 Pedialyte 30 Abbott
67 Amoxal Glaxosmithkline 18 Nan Pro 2 Nestle
68 Noraver Gripa Tecnoquimicas
19 Eutirox Merck
69 Centrum Wyeth Consumer 20 Yasmin Bayer Pharmaceutic
70 Baycuten-n Bayer Pharmaceutic
21 Chapstick Wyeth Consumer
71 Fluimucil Vsff Zambon 22 Betaloc Zok Astrazeneca
72 Disgrasil Lafrancol
23 Travad Baxter
73 Isoface Procaps 24 Yasminiq Bayer Pharmaceutic
74 Milo Nestle
25 Cicatricure Genomma Lab
75 Centrum Silver Wyeth Consumer 26 Progress Gold Pfizer
76 Eroxim Lafrancol
27 Mesigyna Instayect Bayer Pharmaceutic
77 Neosaldina Grunenthal 28 Noxpirin Biochem
78 Bactrim Roche
29 Nexium Astrazeneca
79 Motrin Pfizer 30 Jabon Protex Colgate Palmolive
80 Plavix Sanofi Aventis
31 Asepxia Genomma Lab
81 Perlutal Boehringer Ing 32 Cyclofem Profamilia
82 Clavulin Glaxosmithkline
33 Acid Mantle Bayer Consume Care
83 Crema N.4 Tecnoquimicas 34 Enfamil Premium 2 Mead Johnson
Nu.co
84 Multilind Bristol Myer Squib
-
31
35 Bedoyecta Tri Farma De Colombia
85 Siluet 40 Genomma Lab 36 Vick Vaporub Procter Gamble
86 Terramicina Pfizer
37 Buscapina Comp.nf Boehringer Ing
87 Similac 1 Iq Plus Abbott 38 Sevedol Lafrancol
88 Lipitor Pfizer
39 Microgynon 30 Bayer Pharmaceutic
89 Similac 2 Iq Plus Abbott 40 Cialis Lilly
90 Fitostimoline Euroetika
41 Diane 35 Bayer Pharmaceutic
91 Sal Frutas Ii Lua Tecnoquimicas 42 Bisolvon Boehringer
Ing
92 Cardioaspirina Bayer Pharmaceutic
43 Z-bec Wyeth Consumer
93 Macrodantina Boehringer Ing 44 Microgynon Suave Bayer
Pharmaceutic
94 Lumbal Vsff Lafrancol
45 Abrilar Roemmers
95 Singulair Msd 46 Neurobion Merck
96 Seretide Glaxosmithkline
47 Mebucaina Novartis
97 Synovular Lafrancol 48 Kola Granulada J.g.b.
98 Unasyn Pfizer
49 Synthroid Abbott
99 Dulcolax Boehringer Ing 50 Nestogeno 2 Nestle
100 Alka Seltzer Bayer Consume Care
Fuente: Elaboracin propia en base a datos de IMS PM MAT Nov.
2011
En conclusin, no existe concentracin de proveedores dentro de la
industria
farmacutica debido a la variedad de productos ofrecidos con
diferentes
caractersticas.
2.3.2 Productos sustitutos
A partir de la existencia de productos sustitutos para con la
industria
farmacutica, analizada con ms detalle en la primera fuerza de
Porter,
teniendo en cuenta, la amenaza de entrada de productos
sustitutos, esta
variable se considera influyente en el bajo poder de negociacin
entre
proveedores, pues al existir otras opciones como reemplazo de
los productos
del sector, disminuir el poder entre estos.
2.3.3 Los costos de cambiar de proveedor
Los costes de cambiar de proveedor se consideran bajos debido a
la variedad
de laboratorios farmacuticos que comercializan productos con los
mismos
ingredientes activos, es decir, los mismos contenidos qumicos,
ya sean de
marca o genricos. En pocos casos existe exclusividad de marca y
por ello,
existira un bajo porcentaje de dependencia a algunos
laboratorios
farmacuticos.
-
32
2.3.4 Integracin vertical hacia adelante La posibilidad de que
los proveedores compitan directamente con sus
compradores es nula debido a la existencia de los canales de
distribucin, pues
en el caso institucional, son las entidades de la salud
necesarias para la
entrega del producto al paciente y en el caso comercial, debido
a los altos
volmenes de produccin, el negocio de los laboratorios
farmacuticos se
encuentra al por mayor, contratar personal e invertir capital en
generar ventas
al detal, requerira de mayores costos innecesarios.
2.3.5 Conclusin poder de negociacin de los proveedores
El poder de los proveedores se considera bajo debido a la poca
concentracin
con la que cuentan, por el comportamiento del mercado, la alta
rivalidad dentro
de la industria y diversidad de productos. Ademas, la existencia
de productos
sustitutos genera impacto en esta fuerza, pues logran disminuir
el poder de los
proveedores logrando que estn constantemente sujetos al
movimiento del
mercado y reduciendo los costos de cambiar de proveedor por la
variedad de
productos con los mismos ingredientes activos que generan
indiferencia y bajos
costos de hacerlo. Finalmente, la baja posibilidad de que los
proveedores
compitan directamente con sus compradores, es otro factor que
disminuye el
poder de los primeros debido a la necesidad de inversin en
infraestructura,
capital y recurso humano, pues iniciar en el sector requiere de
alta tecnologa,
personal especializado y capital de inversin.
2.4 PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES
El poder de negociacin de los compradores se ve reflejado en
la
concentracin de los mismos, por la fuerza que estos pueden
generar para
afectar de alguna manera la intensidad de la competencia en la
industria, el
costo de cambiar de proveedor y la posibilidad de integracin
vertical hacia
atrs.
-
33
2.4.1 Concentracin de compradores
Existe concentracin de compradores cuando los volmenes
adquiridos por
estos son elevados y/o la industria contiene un elevado nmero de
pequeos
operadores. Ahora, en el sector farmacutico se cumplen ambas
premisas
debido al alto nmero de compradores de dichos productos, lo que
indica
volmenes adquiridos y la existencia de un alto nmero de
laboratorios
farmacuticos en diferentes tamaos, teniendo en cuenta la
cobertura del
mercado.
Aunque los productos farmacuticos son considerados de primera
necesidad,
es decir, indispensables para la salud y en ocasiones,
perjudicial en caso de
ausencia (para quienes se encuentran bajo la medicina
tradicional), la
existencia de diferentes operadores dentro de la industria,
genera poder para
los consumidores debido a la tendencia de los mismos a comparar
precios para
obtener el ms econmico, dicha actitud genera presin hacia los
proveedores
y poder propio en el mercado.
Por lo anterior, se considera alta la concentracin de
compradores en la
industria farmacutica.
2.4.2 Costos de cambiar de proveedor
El costo de cambiar el proveedor es reducido si implica pocos
riesgos para el
consumidor. En el caso de la industria farmacutica, las
especificaciones y
componentes de cada producto son equivalentes a los ofrecidos
por la
competencia, lo cual disminuye los riegos de cambio de
proveedor. Por lo
anterior, el coste de cambiar de proveedor se considera
bajo.
2.4.3 Integracin vertical hacia atrs
Se considera amenaza de integracin vertical hacia atrs cuando
existe la
posibilidad de que el proveedor sea adquirido por el comprador o
que este
ultimo cree un negocio que compita con el proveedor. En el caso
del sector
farmacutico, siguiendo los canales de distribucin analizados
anteriormente, la
-
34
amenaza de que una institucin de salud o droguera de cadena
decida adquirir
un laboratorio farmacutico o crear sus propios productos, es
nula. Tal vez por
los costos elevados de investigacin y desarrollo o quiz la
necesidad de un
personal capacitado totalmente en una razn social diferente a la
que actan.
Segn lo anterior, se considera baja la amenaza de integracin
hacia atrs
dentro de la industria farmacutica.
2.4.4 Conclusin poder de negociacin de los compradores
El poder de los compradores se considera alto teniendo en cuenta
tres
factores. En primer lugar, existe concentracin de los
consumidores debido a
que los proveedores se encuentran sujetos a los movimientos del
mercado, es
decir el poder de los proveedores es bajo. En segundo lugar, son
bajos los
costos de cambiar de proveedor, lo que indica que debido a la
cantidad de
productos con los mismos ingredientes activos y productos
sustitutos, el costo
por preferir productos de otras marcas es bajo, generando
indiferencia en el
comprador y en tercer lugar, la posibilidad de que el proveedor
sea adquirido
por el comprador es baja, debido a la necesidad de alta
tecnologa, personal
capacitado e inversin de capital.
2.5 RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES DENTRO DE LA INDUSTRIA
Esta fuerza determina la rivalidad competitiva de las
organizaciones dentro de
una misma industria, teniendo en cuenta que sus productos son
parecidos y
quieren atender el mismo grupo de consumidores. Existen
diferentes factores
que determinan el grado de rivalidad competitiva dentro de la
industria como:
equilibrio, tasa de crecimiento de la industria, costos fijos,
barreras de entrada y
diferenciacin.
2.5.1 Equilibrio
En el sector industrial, los competidores no se encuentran
equilibrados, debido
a la diferencia de tamao de los mismos, lo cual aumenta el
peligro o riesgo de
que se produzca una fuerte competencia donde un competidor
intentara
-
35
predominar sobre otro. En el caso de dicha industria, existen
diferentes
organizaciones dominantes y varias empresas pequeas que se
ajustan a la
situacin.
Teniendo en cuenta el Top 20 de ventas en valores de
laboratorios
farmacuticos demostrado en la Figura No. 7 y su participacin en
la siguiente
figura, se puede observar el tamao que cada uno representa
dentro del
mercado a travs de sus ventas, donde la diferencia porcentual es
baja y la
cantidad de laboratorios farmacuticos es alta.
Figura No. 16. Participacin Top 20 de ventas en valores de
laboratorios
farmacuticos a septiembre de 2011
Fuente: Elaboracin propia en base a datos de IMS PM MAT Nov.
2011
Lo anterior indica que la industria farmacutica es altamente
competitiva ya que
a pesar de los diferentes tamaos de los laboratorios
farmacuticos, cada uno
busca y direcciona todas sus estrategias a ganar cada da mayor
cuota del
mercado y esto se logra quitando cuota del mercado a los
competidores.
2.5.2 Tasa de crecimiento de la industria
La tasa de crecimiento es la manera en la que se cuantifica el
progreso o
retraso que experimenta la industria en el mercado. Teniendo en
cuenta la
figura No. 17 que muestra las tasas de crecimiento del mercado
farmacutico
6%5%
5%4%
4%
4%4%
4%3%3%
3%3%3%
2%
2%2%2%
2%
2%
2%
37%
Lafrancol - (242)Glaxosmithkline - (105)Pfizer - (99)Bayer
Pharmaceutic - (72)Msd - (98)Nestle - (17)Sanofi Aventis -
(87)Abbott - (65)Mckesson - (185)Boehringer Ing - (54)Genfar -
(151)Tecnoquimicas - (69)Wyeth Consumer - (29)Procaps -
(112)Johnson Johnson - (55)Novartis - (82)Bayer Consume Care -
(22)Merck - (58)Farma De Colombia - (38)La Sante - (127)Others
(236)
-
36
en Latinoamrica con proyecciones al 2015, se observa
actualmente
crecimiento en el mercado pero alerta en los prximos aos, pues
se calcula
que en el ao 2014 la tasa decrecer.
Figura No. 17. Valores en US$ BN Constantes y tasas de
crecimiento del
mercado farmacutico en Latinoamrica con proyecciones al 2015
Fuente: ANDI Asociacin Nacional de Empresarios de Colombia.
La situacin dentro del mercado colombiano presenta
comportamiento
similares, ya que ha presentado tasas de crecimiento moderadas y
se espera
que su comportamiento no demuestre fuertes variaciones durante
los prximos
aos. (Ver Figura No. 18)
Figura No. 18. Mercado Farmacutico Colombiano al por menor
Fuente: ANDI Asociacin Nacional de Empresarios de Colombia.
-
37
Finalmente, se concluye que la tasa de crecimiento de la
industria farmacutica
en Colombia presenta un moderado crecimiento, generando
rivalidad
competitiva en el sector, ya que se puede crecer mediante el
crecimiento del
propio mercado pero como este se presenta moderado, se logra
quitando cuota
de mercado a los competidores.
2.5.3 Barreras de entrada
Debido a las diversas barreras existentes dentro de la industria
farmacutica,
analizadas con mayor detalle anteriormente, en la fuerza de
amenaza de
entrada de nuevos competidores, se concluye que debido a la
dificultad para
ingresar a esta, la rivalidad competitiva aumenta, generndose
probablemente
un exceso de capacidad.
2.5.4 Diferenciacin
Retomando la informacin analizada en diferenciacin como barrera
de
entrada al sector farmacutico en una de las fuerzas de Porter,
determinada
como amenaza de entrada de nuevos competidores, se concluye que
a menor
diferenciacin en los productos, mayor rivalidad competitiva.
En el caso especifico de la industria farmacutica, al ser
exigida la misma
frmula farmacutica en cuanto a ingredientes activos por las
entidades
regulatorias, el factor diferenciador puede determinar la
decisin de compra del
consumidor, generando mayor rivalidad competitiva.
2.5.5 Conclusin rivalidad entre competidores dentro de la
industria
La rivalidad competitiva dentro de la industria farmacutica se
considera alta
debido a los diferentes tamaos de competidores dentro de la
industria, lo que
genera un peligroso riesgo de competitividad donde algunos
competidores
intentaran predominar sobre otros. Por otro lado, el leve
aumento de la tasa de
crecimiento del sector, no es un buen indicador teniendo en
cuenta los datos
histricos donde las cifras aumentaban considerablemente, esto
puede ser
resultado del posicionamiento de productos sustitutos que logran
reemplazar la
misma satisfaccin de necesidades con diferente propuesta. Adems,
las
-
38
altas barreras de entrada y la diferenciacin son factores que
dificultan el
ingreso a la industria, logrando disminuir las posibilidades de
pertenecer a esta.
Finalmente, la industria farmacutica no se considera atractiva
debido a la alta
rivalidad que presenta, pues debido a los factores presentados
anteriormente,
cada vez es ms difcil ingresar y pertenecer a esta.
2.6 CONCLUSION FINAL
Despus de analizar cada una de las cinco fuerzas de Porter para
evaluar el
atractivo de la industria farmacutica, se concluye que por la
alta amenaza de
productos sustitutos, baja amenaza de entrada de competidores,
bajo poder de
negociacin de los proveedores, alto poder de negociacin de los
compradores
y alta rivalidad competitiva en el mercado, la industria
farmacutica no resulta
atractiva para un nuevo competidor que desee ingresar al sector;
sin embargo
puede resultar interesante crear una nueva unidad estratgica de
negocio para
quienes ya se encuentran participando en la industria.
A continuacin, en el siguiente captulo, se planteara una
propuesta y
estrategia de entrada al mercado, por medio de una nueva unidad
estratgica
de negocios, debido a la participacin actual de Farmacuticos S.A
dentro del
sector.
-
39
3 ESTRATEGIA DE ENTRADA AL SECTOR FARMACEUTICO
Teniendo en cuenta la participacin de Farmacuticos S.A en el
sector, existela
posibilidad de negocio dentro del mercado nutricional, con la
posibilidad de
importar complementos nutricionales de venta libre y siempre
bajo el concepto
a la respuesta de las necesidades de hoy en da en el cuidado de
la salud fsica
y mental.
Teniendo en cuenta la definicin de estrategia segn Porter, como
aquella que
comprende acciones ofensivas o defensivas que crean una posicin
defendible
en un sector industrial para enfrentarse con xito a las cinco
fuerzas
competitivas y obtener as un rendimiento superior sobre la
inversin de la
empresa15
3.1 Presentacin de Productos
, y los resultados del atractivo del sector presentados
anteriormente, resulta interesante proponer una estrategia.
La estrategia implementada al crear la nueva unidad estratgica
de negocios,
est dirigida en primera instancia, hacia la calidad de los
productos, reflejada
en la evaluacin y aprobacin con respecto a la norma
internacional ISO
9001;2000 con la que cuenta Farmacuticos S.A para las
actividades de
comercializacin y distribucin de productos farmacuticos, lo que
garantiza
que el proveedor tambin trabaja con altos estndares de calidad y
en
consecuencia se garantiza que los productos sern considerados de
igual o
mayor calidad que los que se encuentran en el mercado. En
segunda instancia,
la estrategia a implementar se encuentra acompaada de bajos
precios frente a
los productos presentados en el mercado por la competencia,
debido a la
existencia de los mismos beneficios y satisfaccin de necesidades
percibidos
por los consumidores y ofrecidos por otras organizaciones.
Los productos propuestos para su importacin, comercializacin y
distribucin
son:
15ARANDA, Manuel. Estrategias genricas competitivas. R,
http://ciberconta.unizar.es/leccion/egc/estrategiasgen.pdf
-
40
Nutricomplex: Producto que contiene una formula nutricional en
polvo, para
ser mezclada con agua, lo cual proporciona una nutricin completa
y
balanceada que funciona como complemento nutricional o nutricin
total.
Producto libre de lactosa, granulado e ingerido por va oral,
para todas las
edades, a partir de los 3 aos. Presentacin: Lata de 400 gramos y
lata de
1.000 gramos en polvo.
Nutricomplex Protena: Producto que contiene una formula
nutricional en
polvo, para ser mezclada con cualquier lquido e incluso con
alimentos
slidos. Funciona como fuente adicional de protenas en las
dietas.
Producto granulado, ingerido por va oral, para todas las edades
segn la
dieta proporcionada por especialistas. Presentacin: Lata de 275
gramos
en polvo.
El precio de distribuidor de los productos a los cuales sern
vendidos son:
Nutricomplex: Lata 400 gramos: $ 27.000
Nutricomplex: Lata de 1.000 gramos: $ 52.000
Nutricomplex Proteina: Lata de 275 gramos: $ 45.500
Los precios fueron determinados, teniendo en cuenta el valor de
productos
ofrecidos por otros laboratorios farmacuticos con los mismos
ingredientes
activos y el costo de importacin.
3.2 Canales de distribucin
Teniendo en cuenta el anlisis por tipo de farmacia realizado
segn el MAT a
septiembre del 2010, el canal de distribucin con mayor
eficiencia para la
comercializacin del los productos propuestos son los almacenes
de cadena,
seguidos por los puntos mayoristas. Por lo anterior se propone
codificar los
productos, en primera instancia, en drogueras de cadena, tales
como: Locatel,
Cafam-xito, Olmpica, Drogas La Rebaja y Colsubsidio, donde los
clientes
puedan encontrar exhibicin y venta libre de los productos.
-
41
Figura No. 19. Anlisis por tipo de farmacia.
Fuente: IMS PM MAT Sep. 2010.
Los productos se presentaran al mercado mediante la promocin por
medio de
la fuerza de ventas, a travs de la visita mdica a instituciones
y consultorios
particulares. La visita se realizara a profesionales de la salud
tales como:
mdicos generales, pediatras, enfermeros, nutricionistas y
gastroenterlogos,
con el fin de generar prescripcin mdica a los pacientes.
Por otro lado, teniendo en cuenta los efectos nutricionales de
Nutricomplex, se
realizara visita a centros estticos, con el fin de dar a conocer
el producto a
personas interesadas en balancear su peso a travs de una
nutricin completa
o un complemento nutritivo, mientras que teniendo en cuenta las
funciones
nutricionales de Nutricomplex Protena, se implementara visita
mdica a
gimnasios, con el fin de presentar el producto a deportistas o
personas
interesadas en ganar masa muscular.
Adicional a lo anterior, se implementara un plan de impulso para
visitar los
puntos de venta estratgicos para la promocin y degustacin de los
productos
a los clientes directos, quienes sern en la mayora de los casos
los
consumidores de los productos.
-
42
3.3 Rentabilidad Esperada
Teniendo en cuenta el estado financiero del ao 2010 del Top 20
de los
laboratorios farmacuticos en ventas, la rentabilidad de los
mismos, vacila
entre el 0.19% y el 18.17%, con un promedio de la industria de
7.28% (Ver
Figura No. 20). Por lo anterior, el margen de utilidad esperado
por la unidad
estratgica de negocios es del 8%, teniendo en cuenta el promedio
del sector.
Figura No. 20. Rentabilidad de laboratorios farmacuticos en el
ao 2010.
Fuente: Elaboracin propia en base a datos de Superintendencia
de
Sociedades 2010.
Los costos de cada producto se presentan a continuacin, en la
siguiente
figura.
Figura No. 21. Costo de cada producto.
Prodcto Costo
Nutricomplex 400 gr.
24,840
Nutricomplex 1000 gr.
49,400
Nutricomplex Proteina
40,860
Fuente: Elaboracin propia.
ORGANIZACIN 2010 UTILIDADES INGRESOS OPERACIONALES
RENTABILIDADLABORATORIO FRANCO COLOMBIANO LAFRANCOL S.A
6,654,891,000$ 36,615,726,000$ 18.17%GLAXOSMITHKLINE COLOMBIA S A
27,291,319,000$ 332,030,284,000$ 8.22%PFIZER S.A. 13,843,080,000$
472,014,510,000$ 2.93%BAYER S A 42,244,561,000$ 427,573,676,000$
9.88%NESTLE DE COLOMBIA S A 71,384,658,000$ 1,108,383,869,000$
6.44%SANOFI - AVENTIS PHARMA S A 50,111,910,000$ 341,467,807,000$
14.68%ABBOTT LABORATORIES DE COLOMBIA S A 40,548,940,000$
437,492,734,000$ 9.27%BOEHRINGER INGELHEIM S A 3,664,575,000$
130,200,292,000$ 2.81%GENFAR S.A. 11,805,621,000$ 218,536,987,000$
5.40%TECNOQUIMICAS S. A. 43,748,140,000$ 827,065,398,000$
5.29%WYETH CONSUMER HEALTCHCAR LTD 9,355,878,000$ 152,894,928,000$
6.12%PROCAPS S.A. 6,525,171,000$ 321,912,837,000$ 2.03%JOHNSON
& JOHNSON DE COLOMBIA S.A. 46,464,929,000$ 661,504,288,000$
7.02%NOVARTIS DE COLOMBIA S A 23,252,553,000$ 361,448,213,000$
6.43%MERCK S.A. 24,879,572,000$ 278,006,162,000$ 8.95%FARMA DE
COLOMBIA S.A. 7,261,540,000$ 73,122,440,000$ 9.93%LABORATORIOS LA
SANTE S.A. 223,214,000$ 118,031,459,000$ 0.19%
-
43
REFERENCIAS
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Determinantes del futuro de la industria farmacutica en Colombia
(2012). {Online}. Marzo 2012. . GEOSALUD. Medicina natural.
{Online}. Marzo 2012. http://www.geosalud.com/medicinanatural
ICEX. Oficina econmica y comercial de la embajada de Espaa en
Bogot. El sector de productos farmacuticos para uso humano en
Colombia. (Febrero de 2005). {Online}. Marzo 2012 . INNATIA. Qu es
la medicina natural? (2011). {Online}. Marzo 2012. . IMS PM. Sector
Farmacutico. {Base de datos}. Noviembre de 2011.
INVEST IN BOGOTA. (15 de junio de 2011). Industria Farmacutica.
Bogot. JHONSON, Gerry, SCHOLES, Kevan y WHITTINGTON Richard.
Direccin estratgica. PEARSON Prentice Hall. Sptima Edicin. P.p. 78
87. SUPERINTENDENCIA DE INDUSTRIA Y COMERCIO. Patentes. {Online}.
Marzo 2012. .
SUPERINTENDENCIA DE SOCIEDADES. Estados Financieros. {Online}.
Abril 2012.
ANTECEDENTES Y PLANTEAMIENTO DEL
PROBLEMAJUSTIFICACIONOBJETIVOSObjetivo General:Objetivos
Especficos:
CRONOGRAMASITUACION ACTUAL DE LA INDUSTRIADEFINICION DE LA
INDUSTRIAPANORAMA GENERAL DE LA INDUSTRIAExportaciones e
importacionesMercado de populares y ticosMercado de marcas y
genricosAnlisis de la oferta
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTERAMENAZA DE ENTRADA DE
PRODUCTOS SUTITUTOSProductos genricosMedicina naturalRemedios
caserosConclusin amenaza de entrada de productos sustitutos
AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORESEconoma de
escalaRequisito de capital de entradaAcceso a los canales de
distribucinLealtad de los consumidoresExperienciaLa legislacin o
las acciones gubernamentalesDiferenciacinConclusin amenaza de
entrada de nuevos competidores
PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORESConcentracin de
proveedoresProductos sustitutosLos costos de cambiar de
proveedorIntegracin vertical hacia adelanteConclusin poder de
negociacin de los proveedores
PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORESConcentracin de
compradoresCostos de cambiar de proveedorIntegracin vertical hacia
atrsConclusin poder de negociacin de los compradores
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES DENTRO DE LA
INDUSTRIAEquilibrioTasa de crecimiento de la industriaBarreras de
entradaDiferenciacinConclusin rivalidad entre competidores dentro
de la industria
CONCLUSION FINAL
ESTRATEGIA DE ENTRADA AL SECTOR FARMACEUTICOPresentacin de
ProductosCanales de distribucinRentabilidad Esperada
REFERENCIAS