Universidad de Costa Rica Facultad de Ciencias Sociales Escuela de Psicología Tesis para optar por el grado de Licenciatura en Psicología DISEÑO DE PERFILES DE PUESTOS POR COMPETENCIAS PARA LOS CARGOS DIRECTIVOS DE LA FUNDACIÓN OMAR DENGO Sustentante: Denia Stephany Calvo Barrantes A51094 Director: M.Ps. Marlon Morales Chaves Lectoras: Licda. Marggie Blanco Solís Licda. Natalia Sánchez Ruiz 2012
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Universidad de Costa Rica
Facultad de Ciencias Sociales
Escuela de Psicología
Tesis para optar por el grado de
Licenciatura en Psicología
DISEÑO DE PERFILES DE PUESTOS POR COMPETENCIAS PARA LOS
CARGOS DIRECTIVOS DE LA FUNDACIÓN OMAR DENGO
Sustentante:
Denia Stephany Calvo Barrantes
A51094
Director: M.Ps. Marlon Morales Chaves
Lectoras: Licda. Marggie Blanco Solís
Licda. Natalia Sánchez Ruiz
2012
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1. INTRODUCCIÓN
La globalización y la apertura comercial a nivel mundial ha alcanzado a las organizaciones, tanto
públicas como privadas, exigiéndoles realizar una serie de cambios acelerados (Canquiz & Inciarte,
2006; Novick, 2008) que ponen en evidencia la necesidad de implementar medidas que les permitan
hacer frente a esta situación de manera competitiva. Por lo anterior, resulta esencial que las
organizaciones adopten un sistema de gestión del talento humano por competencias que propicie en
ellas la capacidad para hacerle frente al contexto de cambios en el que se encuentran inmersas
(Novick, 2008).
Este ambiente cambiante ha envuelto a las organizaciones de Costa Rica (gubernamentales, no
gubernamentales, lucrativas o sin fines de lucro) que se han visto expuestas a los cambios suscitados
en el mercado laboral a nivel mundial, lo cual les plantea la necesidad de implementar estrategias,
como el Modelo de Gestión por Competencias, en el área de Recursos Humanos (RRHH) que les
permita hacer los ajustes necesarios para adaptarse a dichos cambios.
Una de estas organizaciones dentro de nuestro país, es la Fundación Omar Dengo (FOD), la cual:
“(…) es una institución privada, sin fines de lucro, que desde 1987 gesta y ejecuta proyectos
nacionales y regionales en el campo del desarrollo humano, la innovación educativa y las nuevas
tecnologías. Sus diferentes proyectos han beneficiado a miles de costarricenses, entre los que se
encuentran las y los niños y jóvenes estudiantes, educadores, profesionales, personas de las
comunidades y adultos mayores” (FOD, 2009d).
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La FOD, al encontrarse dentro de un contexto de variaciones tanto a nivel global como interno, se
enfrenta a la necesidad de realizar ajustes organizacionales, mediante mecanismos que le permitan
afrontar los cambios de la manera más adecuada con el objetivo de cumplir con la visión
organizacional. Asimismo, busca lograr altos estándares en todas las áreas de la organización, por lo
que el Modelo de la Gestión del Talento Humano por Competencias resulta coherente con la filosofía
organizacional, y es a su vez, una alternativa viable para hacerle frente a los diferentes cambios por
los que atraviesa. Implementar este modelo en la organización busca mejorar su forma de trabajo, lo
cual le permitira aprovechar los recursos con los que cuenta de manera más eficaz y efectiva, y a su
vez, ser plataforma modelo en la gestión del recurso humano para otras instituciones no
gubernamentales a nivel nacional y regional.
La FOD dio inicio con la estructuración de las competencias organizacionales, o core competencies,
que funjen como base dentro de la institución, mediante un trabajo de revisión bibliográfica tanto de
los objetivos, misión, visión, valores de la FOD, como de insumos escritos por profesionales en el
tema, de este estudio detallado se identificaron seis competencias organizacionales:
1. Gestión del Desarrollo Humano.
2. Liderazgo.
3. Calidad en el trabajo, recursos y servicios.
4. Responsabilidad ética.
5. Innovación.
6. Adaptación al cambio.
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Estas competencias fueron revisadas por la Dirección de Recursos Humanos, y posteriormente
validadas por medio de talleres con las jefaturas (Calvo y Solano, 2010).
De lo anterior, surge la necesidad de realizar un segundo paso en la implementación del modelo por
competencias, el cual es el diseño de una muestra de perfiles de puestos directivos. Estos cargos son
de suma importancia y responsabilidad dentro de la organización y es necesario tipificar y
operacionalizar los perfiles actuales de acuerdo a las competencias de la FOD. Tomando en
consideración la realidad internacional, como las propias urgencias internas de la organización, se
plantea el siguiente problema de investigación:
¿Cuál es el perfil de puesto por competencias que requiere la Fundación Omar Dengo (FOD) para
que las Direcciones se rijan de acuerdo a las competencias organizacionales sobre las que se
fundamenta dicha institución?
Para lograr dar respuesta oportuna a este problema, se plantea como objetivo general diseñar los
perfiles de puesto por competencias para una muestra de las Direcciones de la FOD, de modo que
éstas se rijan de acuerdo a las competencias organizacionales sobre las que se fundamenta dicha
institución. Asimismo, se busca plantear un mecanismo para la validación de un perfil general por
competencias para los puestos directivos de la Fundación Omar Dengo.
El segundo objetivo general del presente proyecto es proponer una metodología que pueda resultar
viable para implementar el Modelo de Gestión por Competencias para la definición, diseño y
validación de perfiles de puestos por competencias organizacionales en la Fundación Omar Dengo, y
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en otras organizaciones no gubernamentales y sin fines de lucro en el país y la región, que facilite la
posterior implementación de ésta para perfilar diferentes cargos en dichas instituciones.
Llevar a cabo este proceso dentro de la FOD, va a permitirle a dicha organización responder de
manera más eficaz a los cambios que se le plantean a nivel mundial como a los cambios que como
institución está atravesando a nivel estructural.
El empleo del mecanismo que ofrece la definición de perfiles por competencias brinda una
metodología para el diseño y definición de los perfiles de los puestos por competencias
organizacionales de la FOD. Para facilitar la posterior implementación de ésta en los demás cargos
dentro de dicha institución, se propone el empleo de mecanismos alternativos de validación de
puestos, en casos donde los perfiles a aprobarse corresponden a las propias jefaturas, sin que haya un
ente superior que de validez a éstos. Asimismo, brinda una propuesta metodológica para
organizaciones no gubernamentales y sin fines de lucro dentro del país y la región, que al contar con
recursos económicos limitados, puedan hacer uso de un método viable, económico y validado dentro
de una institución con iguales características.
El presente trabajo se divide en nueve capítulos; inicia con esta breve introducción, seguido por un
capítulo de marco de referencia, que incluye los antecedentes, tanto a nivel nacional como
internacional, relativos a la investigación en el desarrollo de perfiles de puestos por competencias de
acuerdo al Modelo de Gestión del Talento Humano. Continúa con un apartado de contextualización
de la organización y otro que describe el marco teórico-conceptual sobre el cual se sustenta la
investigación. El tercer capítulo hace referencia a la situación problema y los objetivos de la
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investigación. El capítulo cuatro describe la metodología, abarcando aspectos como el tipo de
estudio, los sujetos de investigación, instrumentos y técnicas, análisis de la información y
procedimiento. Seguidamente, en el capítulo cinco se describen los resultados de la investigación, se
continúa en el sexto capítulo con la descripción de la propuesta metodológica para la implementación
del Modelo de Gestión del Talento Humano en la definición de Perfiles de Puestos por
Competencias. A continuación, en el capítulo siete se describen las conclusiones y en el octavo
capítulo las recomendaciones. Por último, el capítulo nueve cierra con una pequeña descripción de
algunas de las limitaciones que se encontraron en el transcurso de la investigación.
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2. MARCO DE REFERENCIA
Para alcanzar una comprensión más amplia de la investigación desarrollada dentro de la Fundación
Omar Dengo, es necesario conocer los fundamentos teórico-conceptuales que subyacen el diseño de
los perfiles de puesto por competencias organizacionales dentro del marco de la gestión del talento
humano, así como de elementos que permitan contextualizar el trabajo.
En este capítulo se presentan un conjunto de elementos necesarios para la comprensión de la presente
investigación. En primera instancia, se exponen algunas generalidades sobre el origen y desarrollo
del modelo por competencias desde un plano internacional. Seguidamente, se presentan una serie de
antecedentes relativos a investigaciones nacionales sobre la elaboración y diseño de perfiles de
puesto por competencias organizacionales. Posteriormente, se contextualiza la Fundación Omar
Dengo, y por último, se plantean los principales referentes teórico-conceptuales sobre los que se
sustenta la intervención.
2.1. ANTECEDENTES
Los orígenes de los modelos por competencias pueden ubicarse en los gremios medievales, donde los
aprendices debían desarrollar habilidades para trabajar con un maestro y a quienes se les reconocía
cuando lograban obtener el estándar de hombre de trabajo y cuando presentaban destrezas para el
comercio. De esta manera, la revolución industrial inició el estudio de los puestos de trabajo y de las
habilidades necesarias para desempeñarse en los mismos (Horton, 2000).
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Para los años treinta, en la administración del Presidente F.D. Roosevelt en los Estados Unidos de
América se promovió el análisis de los trabajos, lo anterior dio como resultado la publicación de un
diccionario de títulos ocupacionales, en el que se identificaban tanto los conocimientos como las
habilidades ligadas a diferentes puestos (MacGlagan, 1997, citado en Horton, 2000).
A partir de los años sesentas y setentas, se empezó a gestar de manera más clara el movimiento de las
competencias en Norteamérica (Spencer, 1991; en Hooghiemstra, citado en Lizano & Zúñiga, 2004;
Horton, 2000). En los años setentas y principios de los ochentas, los académicos estadounidenses
pusieron su atención en la Gestión Estratégica de Recursos Humano como la clave para tener éxito
competitivo (Horton, 2000).
El desarrollo de las competencias se fue dando paulatinamente de acuerdo a cambios en la manera de
ver la realidad de las organizaciones, así como por medio de una serie de estudios (McClelland,
1973; Levy-Levoyer, 2000, citados en Lizano & Zúñiga, 2004) que favorecieron la implementación
del desarrollo de un modelo por gestión de competencias.
Durante la década de los noventa en Estados Unidos de América, Prahalad y Hamel (1990; 1991;
1995, citado en Horton, 2000), desarrollaron su modelo a partir del concepto de core competency.
Estas competencias abarcan tanto los productos como los negocios que se encuentran dentro de una
organización, son más estables y se desarrollan más lentamente que los productos, con la
particularidad de que se pueden ganar o mejorar al llevar a cabo el trabajo (Horton, 2000). Para esta
misma época, en el Reino Unido, apenas se empiezan a ver los primeros esfuerzos por implementar
las competencias en el ámbito laboral, debido a una serie de exigencias que el medio imponía, tanto
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por el desarrollo de nuevas tecnologías, como la creciente competitividad, la delineación de la
rentabilidad y la mejora en el rendimiento (Horton, 2000).
El origen y desarrollo del modelo por competencias, se dio en medio de una serie de cambios
promovidos por la Globalización en el ambiente político, económico y social a nivel mundial, como
una respuesta adaptativa de las organizaciones ante las transformaciones en las tecnologías y el
mercado global. Esta serie de cambios no han sido ajenos a la sociedad costarricense, en
consecuencia, se han realizado esfuerzos al respecto en algunas instituciones para implementar el
modelo de competencias organizacionales. A continuación se muestran algunas investigaciones a
nivel nacional que han trabajado en torno a las competencias organizacionales y perfiles de puesto
por competencia, que resultan clave para el desarrollo del presente trabajo de investigación.
Dentro de los primeros trabajos encontrados a nivel nacional acerca de la temática de las
competencias laborales, se encuentra el de Rivera (1999), quien junto a un grupo de docentes del
Instituto Nacional de Aprendizaje (INA), diseñó un perfil del docente de acuerdo al modelo de
competencias organizacionales y perfil de puesto por competencia. El trabajo se concluyó mediante
la realización del perfil de este puesto para la contratación del mismo, así como con el planteamiento
de una propuesta metodológica para la evaluación del desempeño del cargo de docente.
Por otro lado en el año 2003, Murillo desarrolló una práctica dirigida dentro de los proyectos SOS
ubicados en Costa Rica. El objetivo general de su intervención fue diseñar tanto los perfiles como el
proceso de selección de personal, mediante el modelo por competencias, para los puestos de
Trabajador(a) Social, Psicólogo(a) y Secretario(a) Administrativo(a). El proyecto se desarrolló
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mediante cinco fases. Al final del trabajo la autora concretó los objetivos propuestos, además de
identificar las competencias que se relacionan con un desempeño exitoso para cada uno de los
puestos evaluados. Señala la entrevista conductual como un instrumento válido para la elaboración de
perfiles de puestos desde el modelo de competencias. Asimismo, se aprecia la simulación laboral
como un ejercicio eficiente y confiable para evaluar el nivel de competencias para las y los
candidatos a un puesto de trabajo, pudiendo ser este tipo de técnica introducida como parte de los
mecanismos empleados en la selección de personal de las Aldeas SOS.
Por su parte, Arias y Charpentier (2004), elaboraron un diccionario de competencias laborales para
cuatro bancos estatales. Para lograr este objetivo, recurrieron al empleo de entrevistas conductuales y
talleres, con los cuales lograron identificar las competencias generales de cada una de las instancias,
y finalizaron definiendo las competencias de acuerdo a los indicadores a nivel conductual y de
desempeño. Su aporte a la banca estatal permitió que ésta se acogiera al modelo de competencias.
Además, Lizano y Zuñiga (2004), presentan el diseño de una metodología para elaborar los perfiles
de tres puestos de trabajo de una Institución Pública costarricense, desde el modelo de las
competencias laborales. La investigación se enfocó en el análisis de las funciones de los puestos, con
el propósito posterior de identificar las características de la personalidad que se encontraban
relacionadas a un desempeño exitoso, y lograr de este modo, éxito en la realización de las labores de
las y los trabajadores de la entidad.
También en el año 2004, Vargas y Vargas efectúan una investigación para realizar un proceso de
reclutamiento y selección de personal basado en competencias. Este trabajo les permitió ver el valor
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del modelo de competencias como un medio que permite comprender y comunicar de manera clara lo
que se espera de las personas que forman parte de una organización, así como el aporte de poder
traducir las actitudes, conocimientos y habilidades de las personas en competencias, que facilitan la
posibilidad de buscar maneras concretas para la medición.
En su investigación, Arias y Hernández (2005), emplearon una entrevista semi-estructurada, que
incluye la evaluación tanto de conocimientos como habilidades y actitudes necesarias para
desempeñar de manera exitosa el puesto del Auxiliar de Enfermería del Servicio de Oncohematología
del Hospital Nacional de Niños, de acuerdo al modelo de competencias. Su trabajo las llevó a
concluir que el método utilizado para crear perfiles de puestos por competencias laborales es
adecuado debido a los resultados obtenidos a la hora de emplear los perfiles elaborados a los puestos
respectivos.
Guerrero y Zamora (2005) elaboraron una herramienta para la selección de personal, la cual consistía
en un perfil profesiográfico por competencias laborales, para los funcionarios de la Unidad de
Análisis Financiero del Instituto sobre Drogas, Costa Rica. Para lograr su objetivo hicieron uso de
Pruebas de Capacidad y Conocimiento, de modo que pudieran detallar las competencias definidas;
esto ayudó a que pudieran evaluar las competencias laborales que resultaron producto del perfil
realizado, en el marco de un probable proceso de reclutamiento y selección de personal.
En el año 2006, Gamboa realiza un trabajo de investigación para determinar el perfil por
competencias del psicólogo forense en el sector público, para ello hace uso de la entrevista de
incidentes críticos a profesionales que trabajan dentro de éste sector, así como un panel de expertos
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que en conjunto con los interesados, realizaran el análisis y la validación de las competencias
requeridas para el puesto de psicólogo forense.
Por su parte, Luna y Rodríguez (2007), realizaron la elaboración de perfiles de puestos de bombero
en el Instituto Nacional de Seguros (INS) de Costa Rica, de acuerdo al modelo de Gestión de
Recursos Humanos por competencias. Llevaron a cabo una metodología de trabajo que constó de
nueve fases, con las que lograron definir el puesto y desarrollar el perfil por competencias para cinco
bomberos del INS.
Por otro lado, Rodríguez y Salazar (2007), realizaron un proyecto de investigación que tenía por
objetivo definir los perfiles de puestos por competencias requeridos por la empresa GBnet Costa Rica
y GBnet Regional para los procesos de reclutamiento, selección, evaluación y desarrollo de
competencias de sus colaboradores. Para lograr su objetivo, hicieron uso de un Cuestionario de
Descripción de Puestos y una Entrevista de Incidentes Críticos, así como la validación de los mismos
con los trabajadores y los jefes por medio de Grupos Focales y Entrevistas a Jefaturas. Las autoras
concluyen que aunque el Modelo de Competencias les permitió integrar de forma coherente la parte
estratégica y productiva de la organización, en el trabajo de realización del Manual y del Perfil de
Puestos, éste modelo presenta deficiencias metodológicas, principalmente en lo referente a la
definición de las competencias, tanto a nivel conceptual como de descripción de comportamientos.
En su investigación, Lépiz (2010) diseña el perfil por competencias laborales del puesto de agente de
bolsa altamente exitoso de BN Valores, del Banco Nacional de Costa Rica. Para lograr su objetivo,
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establece las conductas y tareas que desempeña el profesional en este puesto de trabajo, haciendo uso
de la entrevista conductual y el panel de expertos.
Por su parte, Madriz (2010), se propone como objetivo para su investigación “Definir el Perfil de
Puestos y los grados de competencia para una empresa de consumo selectivo”. Entre las conclusiones
más importantes de su trabajo, cabe resaltar la importancia de motivar, integrar y hacer sentirse
“parte” de los procesos en la definición de las competencias de sus puestos a los colaboradores, ya
que su aporte es sumamente significativo, porque proveen una fuente fidedigna de información sobre
las diferentes actividades y tareas que realizan dentro de la organización. Asimismo, señala que la
entrevista de incidentes críticos funge como un instrumento valioso para la definición de
competencias laborales, sin embargo, en algunas ocasiones las personas no reportan los incidentes
negativos o se les complica hacerlo, por temores irracionales asociados a posibles críticas. Hace
evidente la necesidad de que dentro de las organizaciones exista una visión clara de la Gestión del
Talento Humano, para lograr implementar procesos de definición de perfiles por competencias en
diferentes áreas dentro de la institución.
Rojas (2010), plantea como objetivo general elaborar el perfil de puesto por competencias del
inspector en el ámbito de la seguridad social en una institución pública costarricense, para ello
empleó la observación no participante, un Cuestionario para la Descripción de Puestos, entrevista,
Entrevista de Incidentes Críticos, y un taller de competencias. Entre los resultados, la autora logra
caracterizar la población con la que iba a trabajar. Mediante un taller participativo intenta definir las
competencias, sin embargo, evidencia algunas dificultades para lograr un consenso, por lo cual
recurre al uso de un Diccionario de Competencias ya existente para la escogencia de las
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competencias generales del puesto; posteriormente define los comportamientos, y finalmente el perfil
de puesto del inspector de seguridad social.
Por su parte, Alvarado (2011), se propone en su investigación establecer el perfil de puestos por
competencias para el personal docente de primaria de un centro educativo privado. Para lograr dicho
objetivo, la investigadora hace uso de un taller para elaborar un listado de competencias generales,
además, lleva a cabo observación no participante que le permitió determinar las actividades diarias de
las docentes; asimismo, aplica un Cuestionario de análisis de perfil de puestos y realiza una entrevista
de incidentes críticos a cada una de las personas participantes. En su estudio, señala como
instrumento importante de validez la entrevista de incidentes críticos, basándose en la premisa de que
las conductas pasadas son un predictor de las conductas de las personas en el presente (Ansorena-
Cao, 1996). Realiza un análisis de contenido de la información recabada, además de entrevistas con
colaboradores (as) y con los jefes inmediatos de las personas participantes, con lo cual logra llevar a
cabo las correcciones pertinentes al Diccionario de Competencias y a los perfiles de puesto, lo cual le
brindó mayor validez a los resultados de la investigación.
Finalmente, Vizcaíno (2011), por medio de su investigación elabora el perfil por competencias del
puesto de creativo gráfico multimedia, de la empresa Imago Comunicación Interactiva, S.A.,
haciendo uso de la metodología de la gestión por competencias en el campo de los recursos humanos.
En un primer momento, realiza un grupo focal con el fin de probar y validar las competencias, realiza
entrevistas no estructuradas a la gerencia general, asimismo, utiliza una boleta para recolectar los
datos sociodemográficos para recopilar la información básica del puesto y una matriz básica de
competencias preliminares. Posteriormente define las competencias y los grados de desempeño,
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elabora el perfil y la descripción del puesto, de ahí deriva una técnica de selección efectiva basada en
las competencias, con el fin de obtener un mejor desempeño y realización de los trabajadores.
Aunado a esto, crea un diccionario de competencias y una metodología para el proceso de entrevista
para la selección de personal para el puesto en cuestión. Una de las conclusiones de mayor relevancia
de esta investigación, es que la metodología empleada para elaborar el perfil de puesto y un método
de selección por competencias, permiten su aplicación a otros departamentos y puestos de la
empresa.
Algunas de las investigaciones realizadas a nivel nacional plantean ciertas incongruencias, en lo
relativo a la especificidad del esquema teórico a seguir, o en el concepto de competencias bajo el cual
se llevó a cabo la investigación. Asimismo, se muestra una inadecuada elaboración de las
metodologías, dónde en algunos casos como en el de Rodríguez y Salazar (2007), no se hace una
clara diferenciación sobre qué tipo de modalidad metodológica se va a trabajar; es decir, si el
planteamiento es una investigación cualitativa o cuantitativa, dejando ver en la mayoría de los casos
una confusión en este aspecto, que se manifiesta no sólo en la propuesta metodológica, sino a la hora
de la recolección y el análisis de resultados. Además, emplean instrumentos de recolección de
información del modelo tradicional cuando se está abordando desde un modelo de competencias.
La investigación realizada por Rodríguez y Salazar (2007), parece ser un antecedente importante para
tomar en consideración a la hora de la elaboración y puesta en práctica del proyecto, ya que mantiene
coherencia entre teoría y metodología aplicada, que brinda resultados acorde con los objetivos
propuestos. Sin embargo, como ya se señaló, se debe mantener la coherencia y claridad a la hora de
especificar el tipo y el diseño de investigación, ya que de lo contrario puede generar confusión.
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Las investigaciones realizadas durante los últimos dos años, evidencian un avance significativo en el
empleo de la teoría y metodología de la gestión por competencias para la elaboración de puestos de
trabajo, se muestra mayor congruencia entre las propuestas teóricas y metodológicas de dichos
estudios, permitiendo no sólo la implementación de este modelo para elaborar los perfiles de los
puestos establecidos en cada uno de los trabajos de investigación, sino de brindar un insumo para la
posterior aplicación de esta metodología a diversas áreas y puestos de trabajo dentro de las
organizaciones.
Los antecedentes presentados para Costa Rica, al tratarse de tesis de grado, que son aplicaciones
profesionales del Modelo de Competencias dentro del área de Gestión del Talento Humano, permiten
concluir que:
1) Existe una metodología probada comprendida por diversas etapas para elaborar perfiles de
puestos.
2) Dicha metodología cuenta con una serie de técnicas congruentes para el modelo y la metodología,
como: entrevistas individuales y grupales, grupos focales, cuestionarios, escalas, observación,
entrevista de incidentes críticos, entre otros.
Tomando en consideración lo anterior, se pretende por medio de esta investigación, como aplicación
profesional del Modelo de Gestión del Talento Humano por Competencias en la elaboración de
perfiles de puestos de Directores de la Fundación Omar Dengo, hacer uso de una metodología y unas
técnicas congruentes al modelo, pero que se adecúen a las características de la organización y los
puestos específicos en los que se llevará a cabo el proyecto de investigación, así como lograr la
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creación de un perfil general por competencias para puestos directivos, del cual se pueda partir para
la posterior elaboración de perfiles en otros cargos laborales dentro de la FOD.
2.2. CONTEXTUALIZACIÓN DE LA FUNDACIÓN OMAR DENGO1
La Fundación Omar Dengo (FOD) se ha dirigido a brindar oportunidades de desarrollo a niñas, niños
y jóvenes, así como educadores, profesionales, personas de las comunidades y adultos mayores
costarricenses (FOD, 2009d).
La misión de la Fundación es “estimular el desarrollo educativo, social y económico de las personas,
por medio de la investigación, el aprendizaje, el emprendimiento y el uso innovador y productivo de
las tecnologías” (FOD, 2009d, par. 4). La visión de la organización es lograr “ser una organización
líder en la creación de oportunidades de desarrollo de las personas por medio de procesos
innovadores de aprendizaje y el uso productivo de tecnologías digitales” (FOD, 2009d). La FOD es
una institución pionera en el aspecto de la innovación educativa a nivel nacional y regional (Sánchez,
N., comunicación personal, abril 19, 2010), esta entidad ha colaborado dentro de Costa Rica para
renovar los procesos en la educación, por medio del empleo y aprovechamiento de las tecnologías
digitales, en conjunto con posturas teóricas y pedagógicas que sirvan de base para estas innovaciones
(FOD, 2009d).
La Fundación se encontraba organizada hasta agosto del año 2011 de la siguiente manera:
1 Para mayor detalle ver anexo N°1
18
ORGANIGRAMA FOD-A (ANTES DE AGOSTO DEL 2011)
Sin embargo, tras un ajuste en la estructura organizacional realizado en agosto del año 2011, se
encuentra constituida por un grupo fundador multidisciplinario de reconocidos intelectuales en el
país, quienes constituyen la Asamblea de Fundadores, seguida de la Junta Administradora, la
Auditoría y la Dirección Ejecutiva. De acuerdo al planeamiento estratégico de la Institución, se
encuentra integrada además por un Equipo de Articulación Académica y un Equipo de Articulación
Administrativa (FOD, 2011).
19
ORGANIGRAMA FOD-B (A PARTIR DE AGOSTO DEL 2011)
El Equipo de Articulación Académica está integrado por el área de Gestión de Proyectos y Captación
de Fondos, el área de Tecnología de Información, el Programa Nacional de Informática Educativa
MEP-FOD (PRONIE-MEP-FOD), y el Instituto Innov@, que a su vez está constituído por dos
equipos articuladores, uno encargado de la Investigación y Evaluación (con tres coordinaciones
encargadas de: 1) Investigación, 2) Evaluación, y 3) Gestión de conocimiento, y otro equipo que se
ocupa de lo relativo a Desarrollos Educativos Innov@ (con cinco coordinaciones: 1) Aprendizaje
Lógico-Científico y Robótica, 2) Emprendimiento y Ciudadanía, 3) E-learning y producción digital,
20
4) Desarrollo profesional para la innovación educativa, y 5) Gestión y mercadeo. Por su parte, el
Equipo de Articulación Administrativa, se encuentra conformado por el área de Administración y
Finanzas, y el área de Recursos Humanos (FOD, 2011).
2.3. MARCO TEÓRICO
2.3.1. Gestión del talento humano por competencias
Desde finales de la década de los sesenta e inicios de los setenta, se empezó a dar un auge hacia las
competencias dentro de la Psicología Industrial y Organizacional norteamericana (Balderas, 2000).
Para estos años, se realizaron estudios sobre competencias aplicadas a la pedagogía y en
capacitación docente. Asimismo, se propuso un modelo sobre los sistemas basados en la
competitividad en la educación y la preparación vocacional (Rivera, 1999).
A partir del desarrollo y auge que tuvo el movimiento de las competencias durante esta época, no
solamente en los Estados Unidos de América, sino posteriormente en Gran Bretaña (Horton, 2000),
Alemania y Canadá (Rivera, 1999); así como las investigaciones que se llevaron a cabo al respecto,
se logró demostrar que los test que se usaban tradicionalmente, los títulos y méritos profesionales, no
eran predictores adecuados para establecer que las personas van a actuar de manera apropiada o van a
tener éxito en un trabajo, ya que por lo general, se encontraban sesgados por aspectos de sexo,
condición socioeconómica o desfavorecían a los grupos minoritarios (Balderas, 2000).
En el contexto de la Globalización, frente a las demandas de un modelo capitalista de producción, se
hace evidente la necesidad de un mayor aprovechamiento humano, ante lo cual la conceptualización
y el abordaje alrededor de rasgos y actitudes por medio de mediciones con pruebas psicológicas
21
llegaron a ser insuficientes. En consecuencia, fue necesario solicitar a las Ciencias Sociales en
general y a la Psicología en particular crear condiciones y recursos a nivel conceptual y metodológico
que contribuyan con el logro de este propósito (Morales, M., comunicación personal, agosto 5, 2010).
En este sentido McClelland (citado en Markus, Cooper-Thomas & Allpress, 2005) propuso un
modelo para establecer las variables que ayudaran a predecir el comportamiento de las personas en el
trabajo, reduciendo o anulando los sesgos relacionados a aspectos de sexo, raza o condición
socioeconómica (Balderas, 2000). Su idea fue identificar los factores asociados con el éxito de los
individuos, y después poder enseñárselo a otros (Markus, Cooper-Thomas & Allpress, 2005), de
modo que se pudieran definir las competencias basándose en repertorios de habilidades conductuales
de las personas que ocupan un puesto determinado (Markus, Cooper-Thomas & Allpress, 2005; Luna
& Rodríguez, 2007).
Esto permitió que se empezara a ver los trabajadores más que simples obreros que cumplen
determinadas funciones para una empresa, sino en personas que conforman una organización y de las
cuales depende alcanzar los objetivos y metas de la misma. Lo anterior conlleva paralelamente que
para estas personas, la organización se visualiza como un peldaño para llegar a consolidar algunos de
sus objetivos personales (Chiavenato, 2004).
La Gestión del Talento Humano por competencias, de acuerdo a Chiavenato (2004), está constituida
por tres aspectos fundamentales: 1) considerar a las personas como seres humanos y como tales,
todos son distintos y cuentan con una serie de conocimientos y habilidades que son imprescindibles
para la empresa; 2) entender a las y los trabajadores de la organización como entes que activan de
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manera inteligente los recursos de la misma, son quienes proveen a la empresa de habilidad,
conocimiento y aprendizaje, requisito esencial para poder renovarse y competir como organización; y
por último, 3) se debe concebir a quienes laboran en la empresa como socios de la organización, ya
que es por medio de ellas y ellos que se puede conducir la misma hacia el adquisición de su misión y
objetivos, y de hacerlo con excelencia. De manera que se genera una relación donde se ven
beneficiados tanto las personas como las organizaciones para las que laboran.
Al considerar a las personas como el valor más importante dentro de la organización, la Gestión del
Talento Humano puede entenderse como “la función que permite la colaboración eficaz de las
personas para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales” (Chiavenato, 2004, p.9). Esto
conlleva un proceso de motivación hacia las personas, que convierta la consecución de un objetivo,
en “un incentivo natural; un interés que energiza, orienta y selecciona comportamientos” (Alles,
2005, p.19).
Uno de los mayores aportes del Modelo de Gestión del Talento Humano por Competencias, ha sido
que permite integrar “todos los sistemas de recursos humanos bajo un único modelo” (Sagi-Vela,
2004, p.20), que ha su vez ha llevado a dos cambios a nivel conceptual con respecto al modelo de
gestión de recursos humanos utilizado durante la segunda mitad del siglo XX, en primer lugar, se
recupera el “concepto de profesión frente al de puesto de trabajo, y el concepto de competencia frente
al de función y tarea” (Sagi-Vela, 2004, p.20). Uno de los principales efectos que estos cambios han
provocado en las organizaciones, ha sido el aumento en la flexibilidad, condición imprescindible para
la supervivencia a mediano y largo plazo, que a su vez puede generar una ventaja competitiva a corto
plazo (Madriz, 2010). Asimismo, este enfoque ha ampliado la manera de concebir a la persona
23
inmersa dentro de su ámbito de trabajo, combinando aspectos cognitivos (conocimientos y
habilidades), afectivos (motivaciones, rasgos de personalidad, actitudes), conductuales (hábitos y
destrezas) y psicofisiológicos (reacciones fisiológicas ante el estrés y la ansiedad), logrando
contextualizar las competencias dentro de la realidad laboral, de manera que pasan de ser constructos
psicológicos inherentes a la persona a aspectos observables dentro del ámbiente y contexto de trabajo
(Rodríguez, 1999).
Para implementar el sistema de Gestión del Talento Humano, es necesario introducir dentro de las
organizaciones un método que permita analizar y evaluar las competencias de acuerdo a los objetivos
organizacionales, que de paso a la identificación y descripción de un perfil de competencias para los
puestos, valiéndose para ello de aquellas personas que por medio de sus comportamientos hacen
evidente que cuentan con las competencias necesarias y permiten identificar las características que
hacen que su desempeño sobresalga, resultando en una mayor contribución de los objetivos de la
organización (Marchant, 2005). A la vez, es importante que este modelo brinde beneficios tanto en el
reclutamiento y selección de personal, como en la evaluación del desempeño, capacitación o sistema
de compensación dentro de la organización.
2.3.2. Competencia: definición conceptual
En 1973 McClelland definió las competencias como motivos y rasgos de personalidad, que son
mejores predictores de éxito ocupacional que los tradicionales métodos psicométricos de cociente
intelectual y test de aptitud (Markus, Cooper-Thomas & Allpress, 2005). Posteriormente en 1980,
junto con Boyatsis, define las competencias como un cuerpo genérico de conocimientos, motivos,
rasgos, auto-imagen, roles sociales, y habilidades que se encuentran causalmente relacionadas con un
24
desempeño efectivo o superior en el trabajo (McClelland & Boyatsis, 1980, citado en Markus,
Cooper-Thomas & Allpress, 2005).
Las competencias han sido conceptualizadas de diversas formas por distintos investigadores. Para
Spencer y Spencer (1993), una competencia es una característica subyacente del individuo que está
causalmente relacionada a un criterio de referencia de efectividad y/o desempeño superior en un
trabajo o situación. Al hacer referencia a que una competencia es una característica subyacente, lo
que se quiere dar a entender por los autores, es que es parte de la personalidad y puede predecir la
conducta en una amplia variedad de situaciones o trabajos. Al decir que la competencia es causal se
refiere a que la competencia causa o predice el comportamiento y el desempeño y al hacer mención a
que se relaciona a un criterio de referencia, significa que la competencia actualmente predice quién
hace algo bien o pobremente, que se puede considerar desde un criterio específico o estándar
(Spencer & Spencer, 1993).
Spencer y Spencer (1993) entienden las competencias como características básicas de las personas,
que indican maneras de comportarse o pensar, generalizables a través de distintas situaciones y que
se mantienen constantes en un amplio período de tiempo. Para estos autores, existen cinco
características dentro de las cuales se pueden clasificar los distintos tipos de competencias, éstas son:
1) Motivos: son los pensamientos que consistentemente una persona piensa o quiere, que causan una
acción. Los motivos guían, dirigen y seleccionan comportamientos hacia ciertas acciones o metas y a
alejarse de otras. 2) Rasgos: se refieren a características físicas y respuestas consistentes a situaciones
o información; 3) Auto-concepto: son las actitudes, valores o autoimagen de la persona; 4)
25
Conocimiento: Es la información que una persona tiene de contenidos en áreas específicas; 5)
Habilidad: la capacidad para desempeñar cierta tarea física o mental.
De acuerdo al modelo Iceberg (véase figura 1), las competencias de conocimiento y habilidades
tienden a ser visibles, son características relativamente evidentes de las personas. Las competencias
de auto-concepto, rasgos y motivos se encuentran más ocultas, profundas y centrales de la
personalidad; las competencias relativas a conocimientos y habilidades son relativamente fáciles de
desarrollar, las competencias de motivación y rasgos se encuentran en la base del iceberg de la
personalidad y son más difíciles de evaluar y desarrollar (Spencer & Spencer, 1993).
Figura 1. Modelo Iceberg
Las competencias se han estudiado de diversas formas. Por un lado, han sido entendidas como
habilidades meramente individuales de las personas o las competencias necesarias para desempeñar
de manera adecuada un determinado puesto, o bien como competencias a nivel organizacional, que
Conocimientos Habilidades
Auto concepto Rasgos
Motivos
FFuente: Spencer & Spencer (1993)
26
abarcan elementos de toda la organización en general (Bergenhenegouwen ten Horn & Mooijman,
1997).
En lo que respecta a las competencias individuales, éstas hacen referencia a las habilidades y talentos
de los trabajadores, es la capacidad de desarrollar sus potenciales para mejorar su carrera profesional.
Estas competencias van a contribuir a las competencias primarias de la organización; éstas son
características subyacentes de la personalidad, que caracterizan la manera de actuar de la persona en
el ambiente laboral (Bergenhenegouwen , ten Horn & Mooijman, 1997). Son definidas también
como una acción, comportamiento o resultado que la persona debe ser capaz de demostrar (The
Training Strandars Agency, s.f., citado en Horton, 2000).
Para Alles (2006), las competencias pueden ser entendidas como características de la personalidad,
que se muestran por medio del comportamiento, y que pueden predecir un desempeño exitoso en un
puesto laboral; a su vez esta autora plantea que la competencia permite predecir las conductas en
diferentes situaciones y desafíos laborales (Alles, 2006).
De acuerdo a Spencer y Spencer (1993) las competencias pueden dividirse en dos categorías, las
competencias umbral (threshold competencies) y las competencias diferenciales (differentiating
competencies); las primeras hacen referencia a las características esenciales, que son usualmente
conocimientos o habilidades básicas, que todas las personas necesitan en un trabajo para ser
mínimamente efectivas, pero eso no distingue entre un rendimiento regular y superior; las segundas
son factores que distinguen el rendimiento regular del superior.
27
Las competencias organizacionales o competencias primarias (core competencies) han sido cada vez
más valoradas dentro de las organizaciones, al encontrarse frente a la necesidad de implementar
cambios al interior de las empresas y del departamento de recursos humanos, con el fin de lograr
adaptarse a los mercados y necesidades de los clientes internos y externos (Gorsline, 1996;
Bergenhenegouwen , ten Horn & Mooijman, 1997; Horton, 2000).
En 1989 Hamel y Prahalad proponen el concepto de competencias primarias o core competencies,
como el aprendizaje colectivo de la organización, lo cual contribuyó al creciente interés en las
competencias (Shipmann et al., 2000, citado en Markus, Cooper-Thomas & Allpress, 2005). De
acuerdo a Hamel y Prahalad, las core competences de una organización son una combinación única
de especialidades en negocios y habilidades humanas que expresan el carácter típico de la
organización. Son las áreas características de experticia de la compañía y consisten en la sinergia de
recursos como la motivación, el esfuerzo de los trabajadores, experticia tecnológica y profesional e
ideas sobre la colaboración y la administración (Bergenhenegouwen, ten Horn & Mooijman, 1997).
El concepto propuesto por Hamel y Prahalad de competencias primarias de la organización, demostró
que éstas pueden actuar como un vehículo para separar las unidades de negocios dentro de la
organización para encontrar intereses comunes, compartir problemas en conjunto y explotar las
respectivas capacidades. El resultado de esto es que muchas organizaciones se han dejado de definir a
sí mismas como una colección de unidades de negocios, a definirse como una serie de unidades bajo
un mismo portafolio de competencias (Horton, 2000).
La presente investigación se sustenta en las conceptualizaciones de competencias individuales,
tomando como punto de referencia el planteamiento propuesto por Spencer y Spencer (1993), de
28
manera que se puedan analizar los conocimientos y habilidades de las personas que se encuentran en
determinados puestos de trabajo, en este caso las y los Directores. Se pretende que, la definición de
los cargos de acuerdo a las competencias individuales permita que éstos respondan a las
competencias primarias de la Fundación Omar Dengo (FOD), de modo que se definan dentro de un
mismo portafolio de competencias dentro de la organización (Horton, 2000). Con el fin de lograr que
la FOD sea una organización que sobresalga por contar con personal que posea un perfil profesional
dirigido en primera instancia hacia las seis Competencias Organizacionales, además de otras
competencias claves para su desempeño, en su respectivo puesto de trabajo (Collins, 2001).
2.3.3. Perfil de puesto por competencia
Un puesto es un conjunto de acciones organizadas, las cuales lleva a cabo el trabajador en una
organización, dentro de una determinada posición de la estructura organizacional, que tiene como
finalidad brindar un valor agregado a la organización por medio de “la consecución de una serie de
áreas de resultados específicos, siguiendo unas reglas, procedimientos y metodologías dentro de una
determinada orientación estratégica fijada por la propia organización y utilizando recursos humanos,
tecnológicos o físicos que pertenezcan a la misma” (Ansorena, 1996, p. 49, citado en Rodríguez &
Salazar, 2007).
Por su parte, el perfil de puesto se compone por un lado, del perfil de la organización, y por otro, el
perfil del puesto en sí mismo (Alles, 2006, citado en Rodríguez & Salazar, 2007). Cuando se habla de
perfiles de puestos por competencias, específicamente a nivel organizacional, éstos deben encontrarse
alineados con la misión, visión, estructura, objetivos estratégicos, cultura e historia de la organización
(Bergenhenegouwen , ten Horn & Mooijman, 1997; Luna & Arguedas, 2007; Rodríguez & Salazar,
29
2007). El perfil de puesto como tal, hace referencia a las actividades que se deben realizar dentro del
cargo, las obligaciones y responsabilidades que tiene la persona en un determinado trabajo, la
educación o conocimientos académicos con los que cuenta y la experiencia previa en puestos
similares (Alles, 2006, citado en Rodríguez & Salazar, 2007).
Un perfil por competencias puede entenderse como “el listado de las distintas competencias que son
esenciales para el desarrollo de un puesto, así como los niveles adecuados para cada uno de ellos, en
términos de concocimientos, habilidades y conductas observables, tanto para lo que es un desempeño
aceptable como para lo que es un desempeño superior” (Artidiello, 2005, p.1).
De este modo se puede establecer que el perfil es una descripción detallada y concisa de las
competencias que requiere una persona para desarrollar un determinado puesto, donde se buscan
realzar las características de excelencia de las personas que ocupan el cargo (Luna & Arguedas,
2007), el cual es a su vez “el lugar donde el empleado ejecuta el plan estratégico de la empresa y,
(…) representa una oportunidad para el desarrollo de competencias y una fuente de satisfacción para
el (la) empleado (a)” (Rodríguez & Salazar, 2007, p.23).
Una de las herramientas que ha mostrado ser de suma relevancia dentro de la definición de perfiles de
puesto por competencias, es la información sobre Incidentes Críticos, que son narraciones descritas
de eventos importantes que ocurren en el trabajo y la forma en la que la persona se comporta ante
dichas eventualidades (Marrelli, 2005).
30
La información sobre incidentes críticos se puede obtener de diversas formas, como grupos focales,
entrevistas individuales, récords de rendimiento y diarios de trabajo. Los incidentes críticos son un
vehículo efectivo para entender al personal, ya que este tipo de acercamiento, tiene un alto impacto al
permitir observar y conocer aspectos que no son evidentes a través de los métodos cuantitativos de
recolección de datos (Marrelli, 2005).
31
3. PROBLEMA Y OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN
3.1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
Tal como se ha hecho hincapié a lo largo de este trabajo, el mundo laboral ha venido atravesando una
serie de cambios que responden al acelerado auge de la globalización y la apertura comercial en la
que ha entrado la sociedad a nivel mundial (Canquiz & Inciarte, 2006; Novick, 2008). Estos
movimientos rápidos en la economía y el mercado laboral han traído como consecuencia la necesidad
de implementar un sistema de gestión del talento humano por competencias como una de las bases de
la competitividad dentro de este contexto (Novick, 2008).
Dentro de esta realidad a nivel global, surge la necesidad de hacer un análisis más a fondo de la
manera en la que se ha venido trabajando el diseño de perfiles de puestos de trabajo. Anteriormente,
se habían establecido sistemas basados en detectar las competencias necesarias para que una persona
pudiera desempeñar un tipo específico de labor, se construían test y cuestionarios para medir dichas
competencias y se esperaba que quienes ejecutaban el trabajo lograran mostrar un alto desempeño en
su puesto, en general lo que se intentaba era empezar con un análisis separado del trabajo y la
persona, y después trataban de unirlos (Spencer & Spencer, 1993).
Uno de los planteamientos acerca de los puestos de trabajo dentro de la Psicología Laboral, es el
conocer cuáles son los criterios más adecuados para poder definir las características o el perfil de la o
las personas más aptas para desempeñar una labor específica. Sin embargo, algunos modelos
empleados aunque tenían gran éxito en cuanto al desarrollo de test de tipo académico, no eran
32
capaces de ser predictores adecuados en los trabajos de alto nivel, de gran importancia dentro del
mundo de negocios en la actualidad (Spencer & Spencer, 1993).
El modelo de gestión por competencias, permite darle una orientación más directa entre el trabajo y
la persona, tomando en consideración las competencias a nivel organizacional así como las
competencias que la persona requiere para desempeñar su puesto de trabajo de acuerdo a las
competencias que rigen la organización.
La Fundación Omar Dengo (FOD) busca implementar mecanismos para adaptarse de manera más
adecuada a los cambios organizacionales y ser competitivos a nivel nacional e internacional (Canquiz
& Inciarte, 2006; Novick, 2008), con el fin de cumplir con sus metas, de ser una organización líder
en la innovación educativa mediante el uso de tecnologías digitales.
Una de las necesidades detectadas dentro de la FOD es la de implementar un sistema que se
encuentre bajo la perspectiva de las competencias organizacionales que rijen la Fundación, las cuales
corresponden a: Gestión del Desarrollo Humano, Liderazgo, Innovación, Calidad en el trabajo,
recursos y servicios, Responsabilidad ética y Adaptación al cambio.
Dentro de este contexto institucional surge la necesidad de diseñar perfiles de puesto por
competencias, partiendo de puestos claves dentro de la organización. Para dar inicio a un proceso de
este tipo, se deben identificar los trabajos a estudiar, y lo ideal es que los mismos sean de alto valor
con respecto a los planes estratégicos y la estructura de la organización para llevar a cabo dichos
33
planes (Spencer & Spencer, 1993). En el caso de esta Fundación, los cargos que responden a estas
características son las Direcciones de la misma.
La relevancia de implementar este modelo dentro de los perfiles de puestos directivos, reside en que a
pesar de que la FOD cuenta con un perfil establecido para algunos de los cargos Directivos, éstos no
se encuentran tipificados ni operacionalizados de acuerdo a las competencias organizacionales que
dicha institución tiene como base. Por ello, se plantea la necesidad de analizar los perfiles actuales y
favorecer que las competencias individuales se articulen a las competencias primarias de la FOD,
desembocando en un enfoque sistémico propio de las organizaciones inteligentes.
Partiendo de este marco general de demandas reales dentro del ámbito internacional que exige
cambios constantes en el uso y aplicación de tecnologías, se genera la necesidad de hacer ajustes en
la dinámica de las instituciones, que requieren identificar competencias primarias para las mismas, y
buscar que las personas que laboran o ingresen a trabajar en ellas cuenten con dichas competencias,
con el fin de ser organizaciones que sobresalgan en su desempeño (Collins, 2001), es que surge la
necesidad interna de la Fundación Omar Dengo de establecer los perfiles de puestos de las
Direcciones de acuerdo a las competencias organizacionales, planteándose de este modo el siguiente
problema de investigación:
¿Cuál es el perfil de puesto por competencias que requiere la Fundación Omar Dengo (FOD) para
que las Direcciones se rijan de acuerdo a las competencias organizacionales sobre las que se
fundamenta dicha institución?
34
3.2. OBJETIVOS
Objetivos Generales
1. Diseñar los perfiles de puesto por competencias para un grupo de cargos directivos en la
Fundación Omar Dengo (FOD), y validar un Perfil General por Competencias para Puestos
Directivos, que respondan a las competencias organizacionales sobre las que se fundamenta dicha
organización.
2. Proponer una metodología viable para implementar el Modelo de Gestión por Competencias para
la definición, diseño y validación de perfiles de puestos por competencias organizacionales en la
Fundación Omar Dengo, y en otras organizaciones no gubernamentales y sin fines de lucro en el país
y la región, que facilite la posterior implementación de la misma para perfilar diferentes cargos en
dichas instituciones.
Objetivos Específicos
1.1. Identificar las competencias individuales que se requieren para desempeñar los puestos de un
grupo de Directores de la Fundación Omar Dengo.
1.2. Definir el perfil por competencias organizacionales para un grupo de puestos de Directores de
la Fundación Omar Dengo.
1.3. Definir un Perfil General por Competencias para Puestos Directivos de la Fundación Omar
Dengo.
1.4. Implementar un sistema de validación interna para el Perfil General por Competencias para
Puestos Directivos de la Fundación Omar Dengo.
2.1. Verificar la pertinencia de la propuesta metodológica para la definición, diseño y validación de
los perfiles de puestos por competencias organizacionales en la Fundación Omar Dengo.
35
2.2. Esquematizar la propuesta metodológica para la definición, diseño y validación de perfiles de
puestos por competencias organizacionales para la Fundación Omar Dengo, que pueda ser replicada
en otras instituciones no gubernamentales y sin fines de lucro de Costa Rica y la región.
36
4. METODOLOGÍA
4.1. TIPO DE ESTUDIO
El presente trabajo de investigación se plantea desde un enfoque cualitativo que pretende “describir,
comprender e interpretar los fenómenos, a través de las percepciones y los significados producidos
por las experiencias de los participantes” (Hernández, Fernández & Baptista, 2006, p.12). El estudio
es de corte descriptivo, ya que plantea “especificar las propiedades, las características y los perfiles
importantes de las personas, grupos, (…) o cualquier otro tipo de fenómemo que se someta a un
Emplea de manera eficaz y eficiente los cambios, adaptando a las
personas, contextos, tareas y
medios para beneficio de la
organización.
Hace uso de los cambios de manera positiva, aunque esto implique
modificar prioridades y valorar
puntos de vista y/o posturas
(incluso encontradas), siempre
manteniendo el cumplimiento de
los objetivos de la Fundación.
Emplea la adaptación al cambio como un medio para potenciar la
movilización y renovación
constante, con el fin de mejorar los
programas de su área.
Propicia las condiciones que
garanticen el cumplimiento de las
metas de acuerdo a las prioridades
que se tengan, permitiendo la
aceptación y ejecución de los
cambios.
X
124
CALIDAD EN EL
TRABAJO,
SERVICIOS Y
PRODUCTOS
Evalúa, monitorea y controla los
resultados, el impacto y la calidad
de los productos y servicios
otorgados.
Supervisa y asesora que el trabajo de sus colaboradores sea de calidad,
para que los servicios y productos
que se brindan sean eficientes y
eficaces para la población
receptora.
Tiene un sistema de medición del uso efectivo de los recursos
institucionales, tanto de la
infraestructura física como
tecnológica de la organización, en
función de la estrategia
institucional.
Promueve la optimización de los recursos con los que cuenta su área
para que se haga un uso adecuado
de éstos, sin descuidar la calidad del
trabajo, los productos y servicios.
Ejecuta la evaluación del
desempeño de sus colaboradores,
realimentando e implementando la
mejora continua de procesos.
Es cumplido, comprometido, organizado y cuidadoso con las
diferentes gestiones que tiene a su
cargo.
Investiga y mantiene un proceso de formación constante en las diversas
áreas de conocimiento.
Logra incorporar y brindar la
realimentación constructiva para la mejora de los productos y servicios.
X
GESTIÓN DEL
DESARROLLO
HUMANO
Promueve el desarrollo de las
habilidades, competencias y
talentos de las personas que
colaboran en su núcleo de trabajo,
mediante el empoderamiento, a
través de la asignación de labores,
responsabilidades y toma de
decisiones paulatinas.
X
125
Busca desarrollar el potencial
humano de la población receptora,
por medio de los productos y
servicios que ofrece la Fundación y
otros entes institucionales
nacionales o internacionales.
Colabora en el área educativa nacional por medio de programas
innovadores que provean mayores
oportunidades a la población
receptora en diferentes sectores del
país, mediante la incorporación
tecnológica.
Incorpora la tecnología para brindar más oportunidades y disminuir las
brechas digitales, desarrollando las
capacidades de las personas
receptoras de los productos y
servicios de la Fundación.
Busca potenciar la capacidad creativa, funcional, cognitiva y
laboral de las personas que reciben
los productos y servicios de la
Fundación.
Busca generar un impacto social en
la educación del país, por medio de
propuestas que aplican la tecnología
para desarrollar las capacidades y
habilidades de las personas
receptoras de los productos que
ofrece la Fundación.
Motiva al personal en la formación profesional mediante el ejemplo.
Promueve relaciones humanas profesionales entre sus compañeros
de equipo.
INNOVACIÓN
Promueve soluciones que permitan el desarrollo de las poblaciones
meta y el cierre de brechas.
Promueve y aplica soluciones que
permitan el desarrollo de la
estrategia organizacional.
Usa enfoques innovadores de aprendizaje para el desarrollo de
X
126
proyectos dentro de su área.
Promueve una cultura de la gestión
del conocimiento, considerando la
administración de riesgos.
Propone estrategias actualizadas y alineadas con las nuevas tendencias
tecnológicas para mantener un
proceso constante en las diferentes
gestiones que competen a su área.
Aprovecha el conocimiento y capacidad de sus colaboradores, así
como de los recursos tecnológicos y
físicos, potenciando la mejora en los
productos y servicios que se
ofrecen.
Evidencia interés constante de aprender sobre temas diversos que
aporten a la organización.
Es capaz de proponer estratégias
innovadoras que sean necesarias
para hacer frente a los desafíos de su
área.
LIDERAZGO
Conoce y ejecuta la estrategia organizacional, mostrando el
dominio de ésta.
Guía, influye y dirige al personal y los colaboradores externos hacia el
cumplimiento y desarrollo de los
objetivos estratégicos de la
Fundación.
Inspira y promueve el compromiso
del personal y los colaboradores
externos con la organización.
Consolida, desarrolla, delega y conduce a los colaboradores en una
dirección determinada de acción,
manteniéndolos motivados a trabajar
con autonomía y promoviendo una
consciencia de responsabilidad.
Evalúa y utiliza de manera equitativa el potencial y capacidades
individuales de sus colaboradores.
Sus decisiones se ven sustentadas por su manera de actuar, mantiene
X
127
consistencia entre su discurso y su
acción.
RESPONSABILIDAD
ÉTICA
Conoce comprende e impulsa en la
institución los criterios éticos
definidos por ésta.
Es capaz de conducir procesos e impulsar relaciones personales y
profesionales, tanto propias como de
su equipo de colaboradores y demás
personal a cargo, de acuerdo con
principios éticos y legales.
Refleja y promueve en sus colaboradores una conducta moral,
responsable, íntegra y ética.
Muestra e inspira con su proceder, a sus colaboradores, a la adhesión a
principios/valores básicos de
carácter universal como la
transparencia, la solidaridad, el
compromiso y la justicia social,
haciendo referencia a la misión y
visión institucional.
Maneja las situaciones laborales de
manera prudente y discreta.
Promueve el respeto entre sus colaboradores, buscando clarificar
diferentes situaciones de manera
pacífica, ética y profesional,
manteniendo un ambiente de trabajo
armonioso entre el personal.
Conoce, comprende e impulsa en la Institución los criterios éticos
definidos por esta.
X
Seguidamente se presentan cada uno de los cinco perfiles de puesto directivos que se elaboraron,
cen cada uno de ellos se detalla el nombre, objetivo, requisitos académicos y conocimientos
requeridos, experiencia esperada, actividades y tareas, responsabilidades y competencias
específicas para cada puesto, así como los respectivos criterios de desempeño de los mismos.
128
PERFILES DE PUESTOS DIRECTIVOS FUNDACIÓN OMAR DENGO (FOD)
DIRECTOR(A) DE EMPRENDIMIENTO Y PRODUCTIVIDAD DIGITAL (EMPRODI) –
INSTITUTO INNOV@
Elaborado por:
Denia Calvo
Barrantes.2
Revisado por:
Rebeca Marín Alvarado.
Marlon Morales Chaves.
Natalia Sánchez Ortiz.
Marggie Blanco Solís.
Objetivo del puesto
Diseñar, planificar y dirigir la ejecución de proyectos de
emprendimiento y productividad digital.
REQUISITOS DEL PUESTO
Académicos: Se recomienda el grado de Maestría
en Administración de Proyectos o carreras
relacionadas.
Conocimientos:
Conocimientos en planificación, administración,
gestión y evaluación de proyectos.
Conocimiento de técnicas de negociación.
Conocimiento sobre técnicas de aprendizaje.
Conocimientos en gestión de recursos humanos.
Habilidades comprobadas en comunicación oral
y escrita.
Conocimiento sobre el diseño de productos
educativos.
2 Se toma como base el Manual de Puesto vigente en la Fundación Omar Dengo (2010), más el trabajo de investigación realizado para este
proyecto de tesis, las partes tomadas del Manual se especifican con su debida bibliografía.
129
Conocimientos básicos sobre estadística y
sistematización de datos.
Destrezas y conocimientos en investigación.
Conocimientos sobre temáticas sociales,
educativos y tecnológicos.
Conocimiento sobre emprendimiento a nivel
mundial.
Conocimientos y destreza en el área
tecnológica: manejo de hardware y software.
Inglés deseable en un 100%
Experiencia: Se recomienda no menos de diez años con orientación en la administración y
coordinación de proyectos, coordinación de equipos de trabajo multidisciplinario, asesoría
pedagógica, educación, y /o capacitación. Recomendable tener experiencia previa de trabajo en una
ONG o una Universidad Estatal.
ACTIVIDADES Y TAREAS
1. ELABORACIÓN DE PROYECTOS DE INICIATIVAS RELACIONADAS CON LOS
TEMAS DE EMPRENDIMIENTO Y PRODUCTIVIDAD DIGITAL PARA SER
PRESENTADOS A ENTIDADES DE COOPERACIÓN INTERNACIONAL.
Detectar oportunidades para el financiamiento y ejecución de proyectos.
Estudiar oportunidades y posibles demandas de proyectos.
Definir una oferta de proyectos innovadores.
Entablar relaciones cordiales con donantes y contrapartes ejecutoras.
Redactar proyectos para ventanas de financiamiento de diversos cooperantes.
Presentar ante la Dirección Ejecutiva, su oficina de proyectos y en caso que se autorice ante el donante correspondiente.
Realizar procesos de negociación oportuna con donantes y contrapartes.
Investigar sobre ventanas de cooperación para proyectos vinculados al área de experticia.
Investigar sobre nuevos proyectos en el área de emprendimiento y productividad digital (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).
2. DIRECCIÓN DE LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS DE INNOVACIÓN
NACIONALES E INTERNACIONALES VINCULADOS AL ÁREA DE
EMPRENDIMIENTO Y LA PRODUCTIVIDAD DIGITAL.
130
Definir los equipos de trabajo.
Realizar la planificación oportuna de los proyectos de proyectos comunitarios, nacionales e internacionales.
Asignar responsabilidades para la correcta ejecución de proyecto.
Supervisar la ejecución pedagógica y administrativa del proyecto.
Dirigir y validar los procesos de diagnósticos de las necesidades de las diversas poblaciones
meta.
Coordinar y diseñar los procesos de capacitación para facilitadores y publico meta.
Realizar la asesoría y el seguimiento correspondientes a la implementación del proyecto.
Gestar una correcta relación con el supervisor del proyecto nombrado por el organismo
cooperante.
Planificar la puesta en marcha de los proyectos EMPRODI
Redactar diversos documentos respectivos a los proyectos, así como informes de ejecución e informes finales.
Coordinar la producción web de proyectos.
Llevar un control presupuestario de los fondos y gastos del proyecto.
Autorizar el uso de recursos financieros de los proyectos a su cargo.
Supervisar la correcta coordinación con las contrapartes y actores internos y externos vinculados a los proyectos que dirige.
Evaluar al personal a cargo de los proyectos (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos,
2010).
3. COORDINACIÓN DEL DISEÑO Y EJECUCIÓN DE PROCESOS DE
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO ASÍ COMO LA EVALUACIÓN DE LOS
PROYECTOS EMPRODI.
Diseñar procesos de investigación y desarrollo que promuevan la implementación de nuevos productos y servicios EMPRODI.
Construir los marcos evaluativos de los proyectos del EMPRODI.
Coordinar la implementación de la evaluación de proyectos EMPRODI.
Sistematizar la información.
Realizar el informe de evaluación.
Tomar decisiones correctivas (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).
4. DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN ACADÉMICA DE MATERIAL EDUCATIVO.
Dirigir los procesos de producción académica del área.
Planificar el diseño del mapa de aprendizaje.
Investigar temas relevantes para la producción de contenidos.
Realizar la producción académica de cursos que se ejecutan en el marco de los proyectos.
Revisar y validar los contenidos para algunos cursos producidos por otros productores
131
académicos (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).
5. REPRESENTACIÓN INSTITUCIONAL Y RELACIONAMIENTO INSTITUCIONAL
E INTERINSTITUCIONAL.
Desarrollar relaciones con entidades públicas y privadas nacionales e internacionales que
conduzcan a la generación de proyectos y al desarrollo de alianzas estratégicas.
Presentar ponencias y artículos para su publicación.
Participar de manera activa en eventos nacionales e internacionales de su área de experticia.
Mantener nexos y vínculos con los funcionarios de la FOD y personal asignados MEP que permitan el cumplimento de las metas y un acercamiento a las necesidades del recurso
humano.
Participar en: comisiones y actividades interinstitucionales, en comisiones y actividades con el
sector privado, en comisiones institucionales (FOD), en conferencias y seminarios, otros
(Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).
6. DIRECCIÓN DE LOS PROCESOS DE ASESORÍA Y SEGUIMIENTO DE LOS
PROYECTOS Y PROGRAMAS EMPRODI.
Planificar y diseñar los procesos de asesoría y seguimiento de los proyectos.
Supervisar la correcta ejecución de los procesos de asesoría y seguimiento.
Realizar informes de sistematización de los procesos de asesoría y seguimiento.
Definir acciones correctivas y de capacitación según los resultados obtenidos.
Presentar ante las autoridades y donantes correspondientes los resultados (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).
7. CUMPLIMIENTO CON LAS FUNCIONES ASIGNADAS DENTRO DEL NUDE.
Desarrollar acciones para concretar el planeamiento estratégico institucional.
Definir áreas de atención prioritaria, mejora, evolución o nuevo desarrollo.
Diseñar, articular y ejecutar la preparación del PAO institucional.
Realizar acciones de control, seguimiento y valoración de la ejecución.
Proponer soluciones para temas estratégicos (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos,
2010).
8. APOYO ADMINISTRATIVO.
Coordinar, organizar y valorar la política que orienta el seguimiento evaluativo de los
132
programas de Informática Educativa vinculadas al Emprendimiento y Productividad Digital.
Implementar con el equipo del Emprodi la propuesta anual de trabajo.
Someter a la consideración de la Dirección del EMPRODI y a la Comisión Labor@ diseños de capacitación, materiales y o evaluaciones que se propongan.
Coordinar la implementación del Centro de Operaciones Labor@.
Participar en la definición y planificación de actividades estratégicas vinculadas al Emprendimiento y la Productividad Digital.
Mantener una estrecha y permanente coordinación con la Dirección del PRONIE.
Explorar productos educativos y recomendar al CIRE.
Mantener una estrecha coordinación con las demás áreas productivas del Instituto Innov@ (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).
9. SISTEMATIZACIÓN, PRODUCCIÓN DOCUMENTAL Y PREPARACIÓN DE
INFORMES.
Elaborar y presentar los informes y reportes que se requieran por parte de las diferentes áreas
de la fundación (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).
10. RELACIONAMIENTO INSTITUCIONAL E INTERINSTITUCIONAL.
Establecer y mantener las relaciones con las áreas de la FOD.
Mantener un adecuado relacionamiento con todo el personal PRONIE MEP FOD (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).
11. GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES DEL ÁREA.
Estudiar necesidades de contratación del área y coordinar con el área de RRHH su contratación.
Estudiar necesidades materiales del área y gestionar su adquisición con las unidades
administrativas correspondientes.
Supervisar un uso adecuado y eficiente de los recursos institucionales por parte del personal del área (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).
RESPONSABILIDADES
Gestión y evaluación del desempeño del personal a cargo.
Creación de condiciones para procurar el desarrollo y formación profesional del personal a
cargo.
Sistematización, Producción Documental y Preparación de Informes.
Dirección, supervisión y evaluación de los procesos, procedimientos y proyectos del Área bajo
133
su dirección.
Proponer e implementar nuevas estrategias de desarrollo y proyectos.
Administración de servicios y materiales del departamento.
Organizar la agenda semanal y llevar una lista de pendientes para atender los asuntos
prioritarios según urgencia e importancia.
Comunicación, coordinación y colaboración con los departamentos del área.
Comunicación, coordinación y colaboración con otras áreas y programas de la Fundación.
Representación institucional y relacionamiento institucional e interinstitucional.
Competencia Criterios de desempeño Nivel Requerido
A B C D
NEGOCIACIÓN:
Habilidad para lograr
compromisos duraderos
que favorezcan la
relación. Capacidad para
dirigir una discusión con
técnicas ganar-ganar,
identificando alternativas
para negociar los mejores
acuerdos (Alles, 2004b).
Se preocupa por investigar y conocer de manera minuciosa a las personas y
entidades públicas y privadas con las
que se relaciona y con quienes
gestiona proyectos y servicios.
Tiene un panorama claro que le
permite generar las condiciones
necesarias para propiciar la
cooperación y apoyo de la contraparte
y de este modo lograr un buen
desenlace de la negociación.
Es capaz de ponerse en el lugar del otro, anticipando las necesidades e
intereses ante una negociación.
Propicia el acuerdo con las personas o entidades involucradas en la
negociación, mediante el uso de
argumentos que le son favorables y
que impliquen ventajas para ambas
partes.
Considera criterios relacionados a la situación objetiva, dejando a un lado
X
134
los juicios de valor.
Produce resultados efectivos y cuida
las relaciones profesionales por medio
de una búsqueda constante de mejores
estrategias de negociación.
Evita problemas con las personas y entidades involucradas, al no
involucrarse emocionalmente y al
separar el problema de las personas, a
fin de no entorpecer futuras
negociaciones.
Realiza una preparación exhaustiva de la negociación, por medio de la
elaboración de una serie de abordajes
potenciales, que le permitan prever
todas las alternativas posibles, con el
fin de lograr un alto desempeño en la
negociación.
Logra convencer a las personas y entidades relacionadas en la
negociación de sus ideas, con el fin de
lograr beneficios comunes para la
organización.
Se basa en criterios objetivos, con los
que logra acuerdos satisfactorios en
consenso para ambas partes.
Evidencia cualidades interpersonales e intelectuales que lo facultan para
representar a la institución en proceso
de negociación.
ORIENTACIÓN A
RESULTADOS: Tendencia a la concreción
de resultados, manteniendo
altos niveles de rendimiento
y calidad. Implica el deseo
de superar estándares
propios mejorando su
desarrollo pasado o
generando acciones que
nadie ha realizado en el
marco de las estrategias de
la organización.
Fija metas desafiantes promoviendo el logro de resultados.
Identificar y definir los objetivos y
metas de acuerdo a la estrategia organizacional.
Mejora y mantiene altos niveles de
rendimiento y de calidad con el fin de
alcanzar los resultados propuestos.
Establece criterios explícitos para evaluar el cumplimiento de las metas,
en el marco de los objetivos de la
organización.
Verifica que los resultados se alcancen el tiempo establecido su
X
135
equipo de trabajo a mantener un
desempeño alto y al logro de
resultados.
Genera propuestas para alcanzar los
resultados planteados de manera
eficaz y eficiente.
Genera acciones para contrarrestar los obstáculos que se le puedan
presentar ante el cumplimiento de
una meta.
Prioriza actividades, con el fin de saber responder de manera oportuna
dentro de los plazos de tiempo
establecidos para cada proyecto.
Evidencia habilidades para dar seguimiento a la consecución de las
metas y emprender a tiempo las
medidas correctivas necesarias.
CAPACIDAD DE
PLANIFICACIÓN,
ORGANIZACIÓN Y
EJECUCIÓN:
Capacidad de determinar
eficazmente las metas y
prioridades de su
tarea/área/proyecto
estipulando la acción, los
plazos y los recursos
requeridos. Incluye la
instrumentación de
mecanismos de
monitoreo y verificación
de la información (Alles,
2004b).
Determina de manera eficaz las
metas y prioridades de su tarea,
proyecto o área.
Estipula las acciones, plazos y recursos requeridos para llevar a cabo
los proyectos y tareas de su área.
Mantiene mecanismos constantes de seguimiento, monitoreo, verificación
y valoración del cumplimiento de las
metas establecidas.
Toma medidas necesarias para
redefinir el Plan de Trabajo cunado
se producen desviaciones en lo
planificado.
Muestra habilidad para organizar y planificar de manera calendarizada
actividades, proyectos y planes de
acuerdo al PAO.
Busca garantizar por medio de la planificación, organización y
ejecución del cumplimiento de las
metas, de acuerdo a la estrategia
organizacional.
X
COMUNICACIÓN:
Capacidad de escuchar,
Tiene la capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas
X
136
hacer preguntas, expresar
conceptos e ideas en
forma efectiva y positiva.
La habilidad de saber
cuándo y a quién preguntar
para llevar adelante un
propósito. Es la capacidad
de interactuar con la
diversidad de personas,
ideas y posturas, para
llegar a acuerdos que sean
útiles a la dinámica de la
Fundación. Comprender la
dinámica de grupos y el
diseño efectivo de
reuniones. Incluye la
capacidad de comunicar
por escrito con concisión y
claridad (Alles, 2004b).
de forma efectiva y por los medios
más efectivos, sean estos verbales,
escritos o de otra índole.
Es capaz de exponer aspectos
positivos del trabajo o las personas
que laboran a lo interno de su área,
de la FOD o que colaboran desde
fuera de la organización.
Posee la habilidad de saber a quién y cuándo preguntar para llevar adelante
una responsabilidad.
Tiene la capacidad de ponerse en el lugar del otro y la habilidad de
comprender los sentimientos de la
otra persona al escucharle y al
atenderle, de manera que es capaz de
identificar soluciones a los conflictos
planteados.
Conoce los grupos con los que debe interrelacionarse, sabe de qué manera
tratar las situaciones a las que se
enfrenta, de modo que es capaz de
aumentar su productividad y afianzar
las relaciones internas, para aumentar
la satisfacción de los miembros.
Diseña las reuniones de acuerdo a las
necesidades reales a las que se
enfrente, priorizando los temas
relevantes a través de una agenda,
con el fin de obtener resultados
eficaces y eficientes.
Mantiene procesos de comunicación, tanto oral como escrita, fluidos,
claros, directos y concretos tanto a lo
interno, como con otras áreas de la
FOD, y con el cliente externo.
Es capaz de recibir realimentación por parte de sus jefes o sus
colaboradores, aceptar su
responsabilidad y asumir los cambios
respectivos cuando es necesario.
DIRECCIÓN DE
EQUIPOS DE
TRABAJO: Es la
Define con claridad los objetivos de desempeño, asigna las
responsabilidades que corresponden a
X
137
capacidad de desarrollar,
consolidar y conducir un
equipo de trabajo
alentando a sus miembros
a trabajar con autonomía y
responsabilidad (Alles,
2004b, p.230). Implica un
esfuerzo constante por
mejorar la formación y el
desarrollo tanto personal
como de los demás, de
acuerdo con las
necesidades de la
organización.
su equipo de trabajo, reconoce y
comunica el valor de los resultados de
su grupo de colaboradores, para
potenciar un alto nivel de desempeño
en cada miembro.
Genera confianza profesional en el
equipo de trabajo, comparte las
consecuencias de los resultados con
los involucrados, delega funciones a
sus colaboradores, de manera que logra consolidar y conducir su grupo
de trabajo para que realice sus tareas
con calidad, responsabilidad y
autonomía.
Participa y promueve activamente en
su equipo de trabajo el cumplimiento
de las metas.
Promueve un comportamiento ético y responsable en su equipo de trabajo.
Propicia la comunicación fluida y la mutua confianza, promoviendo el
trabajo colaborativo.
Mantiene una relación de respeto,
colaboración y retroalimentación
fluida con los colaboradores dentro de
su área, con colaboradores de otras
áreas de la FOD y con personas
externas a la organización.
Monitorea oportunamente la ejecución de las tareas a cargo de los
colaboradores.
Detecta y promueve el desarrollo profesional del equipo de trabajo de
acuerdo a las prioridades de la
organización.
138
DIRECTOR(A) DE SERVICIOS Y PRODUCCIONES DIGITALES
(SERPRODI) – INSTITUTO INNOV@
Elaborado por:
Denia Calvo
Barrantes.3
Revisado por:
Rebeca Marín Alvarado.
Marlon Morales Chaves.
Natalia Sánchez Ortiz.
Marggie Blanco Solís.
Objetivo del puesto
Gestionar, implementar y dirigir los diferentes proyectos que
desarrolla el equipo de programadores y diseñadores del
Departamento.
REQUISITOS DEL PUESTO
Académicos: Se recomienda el grado de
licenciatura en Diseño Publicitario, Diseño
Gráfico, o carrera afín.
Conocimientos:
Conocimientos en diseño gráfico, diseño para
web, diseño publicitario y programación.
Conocimientos en la administración de
proyectos tecnológicos.
Conocimientos en costos de producción digital.
Conocimientos en gestión de recursos humanos.
Inglés deseable en un 75%
Experiencia: Se recomienda no menos de cinco años con orientación en la administración de
3 Se toma como base el Manual de Puesto vigente en la Fundación Omar Dengo (2010), más el trabajo de investigación realizado para este
proyecto de tesis, las partes tomadas del Manual se especifican con su debida bibliografía.
139
proyectos tecnológicos, conocimiento en el diseño publicitario y el diseño gráfico, así como en
programación.
ACTIVIDADES Y TAREAS
1. DIRECCIÓN Y SUPERVISIÓN DE PROYECTOS DE SOFTWARE Y
PRODUCCIONES WEB.
Coordinar las reuniones iniciales y de seguimiento con el cliente y diferentes áreas para
determinar los servicios que se requieren del SERPRODI.
Calendarizar los desarrollos de producciones.
Asignar los diferentes proyectos a los miembros del equipo SERPRODI.
Supervisar las producciones gráficas y filtrar los diferentes materiales de requerimientos y solicitudes sobre el desarrollo Web de manera que se canalicen estos últimos por medio del
Webmaster.
Dar seguimiento al desarrollo de los Files de Proyectos, designados para la documentación de
las producciones del área.
Dar seguimiento al proceso de administración interna, además de la proyección de los servicios el departamento.
Desarrollar los requerimientos de realización de PAO anual tanto para la Dirección Ejecutiva como para la Dirección Administrativa Financiera.
Coordinar reuniones semanales con el equipo de trabajo para la validación de los tiempos de
entrega de los proyectos y el estatus de estos.
Dar seguimiento a practicantes universitarios que desarrollen productos gráficos así como aplicaciones para algún departamento de la FOD, canalizando aquellos que son supervisados
en primera línea por el Webmaster.
Cumplir con la Dirección de Arte aplicada a las producciones que se realizan a cargo del equipo de diseñadores gráficos (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).
2. DIRECCIÓN DE ARTE.
Supervisar la calidad gráfica de los proyectos que el área desarrolla, enfocados sobre todo en su usabilidad y comprensión del usuario. El desarrollo de la Dirección de Arte se basa en:
o Etapa de desarrollo conceptual: es el seguimiento que el director del área realiza con la
persona a cargo del desarrollo, de manera que se identifique el concepto mediante el
cual se desarrollara la interfase visual.
o Etapa de Diseño: Mientras se realiza la ejecución conceptual, esta requerirá de un
seguimiento por parte del director del área de manera que se realicen ajustes en medio
del proceso. Es válido que en esta parte del proceso de desarrollo de conceptualización,
sea esquemática o sea que únicamente se realice por medio de hojas de papel. En este
momento, si el diseñador a cargo del proceso generó ideas o conceptos digitales por
medio de las aplicaciones propias para esta labor (Illustrator, PhotoShop), estos sean
140
compartidos al director del área, de manera que este realice la apropiación del estilo
visual, tal y como se definió en el desarrollo conceptual.
o Etapa de Desarrollo: Durante esta etapa se desarrolla la interfase principal, además de
las secciones que el sitio requiera, que será supervisada por el director del área.
o Etapa de Calidad: En esta etapa se realizan pruebas con el sitio montado en servidor de
pruebas, de manera que se verifique por el director del área que la aplicación
desarrollada cumpla con los requerimientos definidos a nivel visual y de navegabilidad.
Todos los pasos anteriores se aplican al desarrollo de materiales impresos, siendo que se
omiten aquellos seguimientos que se enfoquen a producciones Web.
Supervisar los materiales impresos en el momento de la producción a cargo de proveedores externos o designar a una persona del área para que realice esta supervisión, apoyando las
decisiones que esta deba tomar (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).
3. SOPORTE A PRODUCCIONES GRÁFICAS.
Apoyar en el desarrollo de conceptos gráficos.
Apoyar para el desarrollo de guiones visuales (story boards), que se deban realizar para la generación de animaciones Flash.
Apoyar en el desarrollo de Brief creativos, mediante los cuales se clarifiquen los conceptos visuales que se utilizarán en un proyecto.
Montar nuevos documentos, presentaciones, archivos, información, etc., que se requieran
como apoyo para los diferentes desarrollos de software y sitios Web.
Canalizar los requerimientos gráficos solicitados por otras áreas o clientes externos (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).
4. SISTEMATIZACIÓN, PRODUCCIÓN DOCUMENTAL Y PREPARACIÓN DE
INFORMES.
Realizar informes de seguimiento y avance del los productos realizados a los clientes o supervisar la realización de estos a manos de sus colaboradores del área.
Realizar informes de Proyectos cuando la Dirección Ejecutiva así los requiera.
Dar seguimiento para que los informes de solicitud de respaldo y estado actual de servidores
hacia el departamento de Redes sean adjuntados a los informes o files de proyectos.
Solicitar los informes de practicantes y desarrolladores externos a la FOD a las personas del área que estén a cargo del seguimiento o supervisión diaria de estos (Fundación Omar Dengo,
Manual de Puestos, 2010).
5. PROPONER E IMPLEMENTAR NUEVAS ESTRATEGIAS DE DESARROLLO Y
PROYECTOS.
141
Realizar análisis de nuevas tecnologías que deban ser implementadas o supervisar estas
acciones a cargo de sus colaboradores.
Proponer nuevos desarrollos y soluciones tecnológicas orientadas a abrir nuevas rutas de proyectos institucionales y servicios externos.
Investigar para mantenerse actualizado en nuevas tecnologías, estrategias, estándares y cambios en la Web (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).
RESPONSABILIDADES
Gestión y evaluación del desempeño del personal a cargo.
Creación de condiciones para procurar el desarrollo y formación profesional del personal a
cargo.
Sistematización, Producción Documental y Preparación de Informes.
Dirección, supervisión y evaluación de los procesos, procedimientos y proyectos del Área bajo
su dirección.
Proponer e implementar nuevas estrategias de desarrollo y proyectos.
Administración de servicios y materiales del departamento.
Organizar la agenda semanal y llevar una lista de pendientes para atender los asuntos
prioritarios según urgencia e importancia.
Comunicación, coordinación y colaboración con los departamentos del área.
Comunicación, coordinación y colaboración con otras áreas y programas de la Fundación.
Representación institucional y relacionamiento institucional e interinstitucional.
Competencia Criterios de desempeño Nivel Requerido
A B C D
COMUNICACIÓN:
Capacidad de escuchar,
hacer preguntas, expresar
conceptos e ideas en
forma efectiva y positiva. La
habilidad de saber cuándo y
a quién preguntar para llevar
adelante un propósito. Es la
capacidad de interactuar con
Tiene la capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas
de forma efectiva y por los medios
más efectivos, sean estos verbales,
escritos o de otra índole.
Es capaz de exponer aspectos
positivos del trabajo o las personas
que laboran a lo interno de su área, de
X
142
la diversidad de personas,
ideas y posturas, para llegar
a acuerdos que sean útiles a
la dinámica de la Fundación.
Comprender la dinámica de
grupos y el diseño efectivo
de reuniones. Incluye la
capacidad de comunicar por
escrito con concisión y
claridad (Alles, 2004b).
la FOD o que colaboran desde fuera
de la organización.
Posee la habilidad de saber a quién y
cuándo preguntar para llevar adelante
una responsabilidad.
Tiene la capacidad de ponerse en el lugar del otro y la habilidad de
comprender los sentimientos de la
otra persona al escucharle y al
atenderle, de manera que es capaz de
identificar soluciones a los conflictos
planteados.
Conoce los grupos con los que debe interrelacionarse, sabe de qué manera
tratar las situaciones a las que se
enfrenta, de modo que es capaz de
aumentar su productividad y afianzar
las relaciones internas, para aumentar
la satisfacción de los miembros.
Diseña las reuniones de acuerdo a las necesidades reales a las que se
enfrente, priorizando los temas
relevantes a través de una agenda, con
el fin de obtener resultados eficaces y
eficientes.
Mantiene procesos de comunicación,
tanto oral como escrita, fluidos,
claros, directos y concretos tanto a lo
interno, como con otras áreas de la
FOD, y con el cliente externo.
Es capaz de recibir realimentación por parte de sus jefes o sus colaboradores,
aceptar su responsabilidad y asumir
los cambios respectivos cuando es
necesario.
CAPACIDAD DE
PLANIFICACIÓN,
ORGANIZACIÓN Y
EJECUCIÓN: Capacidad
de determinar eficazmente
las metas y prioridades de
su tarea/área/proyecto
estipulando la acción, los
plazos y los recursos
Determina de manera eficaz las metas y prioridades de su tarea, proyecto o
área.
Estipula las acciones, plazos y recursos requeridos para llevar a cabo
los proyectos y tareas de su área.
Mantiene mecanismos constantes de
seguimiento, monitoreo, verificación
y valoración del cumplimiento de las
X
143
requeridos. Incluye la
instrumentación de
mecanismos de monitoreo y
verificación de la
información (Alles, 2004b).
metas establecidas.
Toma medidas necesarias para
redefinir el Plan de Trabajo cunado se
producen desviaciones en lo
planificado.
Muestra habilidad para organizar y planificar de manera calendarizada
actividades, proyectos y planes de
acuerdo al PAO.
Busca garantizar por medio de la planificación, organización y
ejecución del cumplimiento de las
metas, de acuerdo a la estrategia
organizacional.
144
DIRECTOR(A) GENERAL DEL PROGRAMA NACIONAL DE INFORMÁTICA
EDUCATIVA (PRONIE MEP-FOD)
Elaborado por:
Denia Calvo
Barrantes.4
Revisado por:
Rebeca Marín Alvarado.
Marlon Morales Chaves.
Natalia Sánchez Ortíz.
Marggie Blanco Solís.
Objetivo del puesto
Dirigir, coordinar, supervisar y dar seguimiento de la gestión del
Programa Nacional de Informática Educativa MEP FOD (PRONIE
MEP-FOD).
REQUISITOS DEL PUESTO
Académicos:
Maestría o Doctorado en Educación, Informática
o áreas afines.
Conocimientos:
Conocimiento de la informática educativa en
Costa Rica.
Capacidad comprobada para la producción
académica materializada por medio de
publicación de libros, artículos e investigaciones.
En el desarrollo de diseños pedagógicos
innovadores preferiblemente relacionados con el
uso de tecnologías digitales.
Experiencia en manejo de personal, en
planificación, ejecución, seguimiento y
supervisión de actividades.
En conformar, integrar y laborar con equipos de
4 Se toma como base el Manual de Puesto vigente en la Fundación Omar Dengo (2007), más el trabajo de investigación realizado para este
proyecto de tesis, las partes tomadas del Manual se especifican con su debida bibliografía.
145
trabajo interdisciplinarios.
En gerencia de proyectos y dirección de
iniciativas educativas.
En actividades de investigación y desarrollo.
En diseños pedagógicos y usos innovadores de
Internet.
Dominio de herramientas informáticas para la
productividad.
Conocimiento de al menos un lenguaje de
programación.
Inglés deseable en un 100%
Es deseable que se tengan más de 5 años en el
campo de la docencia; así como la participación
en eventos internacionales especializados y
conocimiento en otros idiomas.
Experiencia: Experiencia mínima de 10 años como administradora en el sistema educativo nacional,
con orientación en la gestión de proyectos innovadores en la educación. Experiencia docente como
profesor universitario. Experiencia en capacitación de educadores.
ACTIVIDADES Y TAREAS
1. VISIÓN ESTRATÉGICA.
Suministrar los lineamientos estratégicos que orientan el planeamiento estratégico y operativo de las direcciones a su cargo.
Monitorear la gestión y procedimientos, identificar obstáculos e introducir mejora a
procedimientos.
Someter a consideración de la Dirección Ejecutiva propuestas que mejoren estratégicamente el Programa Nacional de Informática Educativa de forma que se logre el cumplimiento de los
propósitos de éste.
Apoyar a la Dirección Ejecutiva en los procesos de análisis del entorno que retroalimenten una visión estratégica acorde con los objetivos institucionales.
Realizar las labores de investigación de nuevas tendencias y teorías que fortalezcan la
ejecución del programa.
Promover la participación del PRONIE MEP FOD en actividades académicas nacionales e internacionales que contribuyan al fortalecimiento y divulgación del Programa.
Proponer a la Dirección Ejecutiva políticas que propicien un manejo más efectivo del
146
programa (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2007).
2. PLANEACIÓN Y SEGUIMIENTO DE ACTIVIDADES PEDAGÓGICAS Y
ADMINISTRATIVAS DEL PRONIE.
Realizar el planeamiento general del programa integrando los planes específicos de las
direcciones administrativa y pedagógica.
Dar seguimiento a la ejecución de los planes de las direcciones a su cargo.
Dirigir y orientar el trabajo de los directores a su cargo para que cumplan los objetivos anuales y se alineen a la estrategia definida para el programa.
Definir los canales más adecuados para la ejecución de las políticas que se requieran en el
Programa en atención a las definiciones institucionales que se establezcan.
Establecer mecanismos para la interacción armónica de los componentes pedagógico, administrativo y técnico que se entrelazan en el Programa, de manera tal que se garantice el
fortalecimiento permanente de éste y el cumplimiento de sus responsabilidades.
Investigar y analizar en diferentes medios acerca de recursos que sean de aprovechamiento para el Programa.
Identificar y recomendar según corresponda, alianzas e intercambios con otras organizaciones
e instituciones dentro y fuera del país.
Gestionar y mantener canales de comunicación pertinentes con las autoridades del Ministerio de Educación Pública y otras instituciones y organismos relacionados con el Programa.
Ofrecer criterios especializados y asumir diversas tareas en ámbitos propios de su quehacer, según sean solicitados (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2007).
3. SUPERVISAR LABORES DEL PERSONAL A CARGO.
Asignar, supervisar y controlar las acciones de las personas a su cargo.
Informar oportuna y adecuadamente a sus superiores y subalternos de las situaciones del
PRONIE MEP FOD que correspondan en cada caso.
Promover la gestión de conocimientos entre los funcionarios del PRONIE MEP FOD (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2007).
4. ELABORACIÓN DE INFORMES Y DOCUMENTOS.
Elaborar y analizar producciones de orden pedagógico, administrativo y técnico que son pertinentes al PRONIE MEP FOD.
Orientar la elaboración de informes según corresponda al PRONIE MEP FOD.
Orientar la elaboración del Plan Anual Operativo del PRONIE MEP FOD y el anteproyecto presupuestario (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2007).
147
5. OTRAS ACTIVIDADES ESPECIALES.
Representar a la FOD en las actividades nacionales e internacionales que tengan un impacto
positivo para el Programa ó que se le indique.
Realizar otras funciones inherentes al puesto (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2007).
RESPONSABILIDADES
Gestión y evaluación del desempeño del personal a cargo.
Creación de condiciones para procurar el desarrollo y formación profesional del personal a
cargo.
Sistematización, Producción Documental y Preparación de Informes.
Dirección, supervisión y evaluación de los procesos, procedimientos y proyectos del Área
bajo su dirección.
Proponer e implementar nuevas estrategias de desarrollo y proyectos.
Administración de servicios y materiales del departamento.
Organizar la agenda semanal y llevar una lista de pendientes para atender los asuntos
prioritarios según urgencia e importancia.
Comunicación, coordinación y colaboración con los departamentos del área.
Comunicación, coordinación y colaboración con otras áreas y programas de la Fundación y
fuera de ésta.
Representación institucional y relacionamiento institucional e interinstitucional (Fundación
Competencia Criterios de desempeño Nivel Requerido
A B C D
PENSAMIENTO
ESTRATÉGICO:
Habilidad para mantener los
objetivos de la organización
en mente y comprender y
Comprende los cambios en el entorno, y aplica las soluciones para
mantener el desarrollo constante de
los proyectos a su cargo.
Es capaz de analizar las oportunidades y amenazas, así como
X
148
aprovechar rápidamente los
cambios del entorno, las
oportunidades y las
amenazas externas, así como
las fortalezas y debilidades
de la organización para
identificar la mejor respuesta
estratégica, que favorezca el
desarrollo de los programas
de la Fundación. (Alles,
2004b).
las fortalezas y debilidades de la
organización, para implementar las
medidas necesarias.
Detecta con facilidad nuevas
oportunidades para gestionar
proyectos, o realizar alianzas
estratégicas con otras organizaciones
o personas.
Identifica oportunamente cuando se debe iniciar, abandonar un proyecto
o alianza, o reemplazarlo por otro.
Establece y mantiene alianzas estratégicas con los actores clave y
entidades públicas y privadas con las
que se relaciona y con quienes
gestiona proyectos y servicios.
Pensamiento sistémico, la capacidad de ver todos los componentes, mirar
orgánicamente, bien mapeado el
trabajo y objetivos de la
organización, identificar esto en el
exterior.
NEGOCIACIÓN:
Habilidad para lograr
compromisos duraderos que
favorezcan la relación.
Capacidad para dirigir una
discusión con técnicas ganar-
ganar, identificando
alternativas para negociar los
mejores acuerdos (Alles,
2004b).
Se preocupa por investigar y conocer
de manera minuciosa a las personas
y entidades públicas y privadas con
las que se relaciona y con quienes
gestiona proyectos y servicios.
Tiene un panorama claro que le permite generar las condiciones
necesarias para propiciar la
cooperación y apoyo de la
contraparte y de este modo lograr un
buen desenlace de la negociación.
Es capaz de ponerse en el lugar del otro, anticipando las necesidades e
intereses ante una negociación.
Propicia el acuerdo con las personas o entidades involucradas en la
negociación, mediante el uso de
argumentos que le son favorables y
que impliquen ventajas para ambas
partes.
Considera criterios relacionados a la
situación objetiva, dejando a un lado
X
149
los juicios de valor.
Produce resultados efectivos y cuida
las relaciones profesionales por
medio de una búsqueda constante de
mejores estrategias de negociación.
Evita problemas con las personas y entidades involucradas, al no
involucrarse emocionalmente y al
separar el problema de las personas,
a fin de no entorpecer futuras
negociaciones.
Realiza una preparación exhaustiva de la negociación, por medio de la
elaboración de una serie de
abordajes potenciales, que le
permitan prever todas las alternativas
posibles, con el fin de lograr un alto
desempeño en la negociación.
Logra convencer a las personas y entidades relacionadas en la
negociación de sus ideas, con el fin
de lograr beneficios comunes para la
organización.
Se basa en criterios objetivos, con
los que logra acuerdos satisfactorios
en consenso para ambas partes.
Evidencia cualidades interpersonales e intelectuales que lo facultan para
representar a la institución en
proceso de negociación.
CAPACIDAD DE
PLANIFICACIÓN,
ORGANIZACIÓN Y
EJECUCIÓN: Capacidad
de determinar eficazmente
las metas y prioridades de su
tarea/área/proyecto
estipulando la acción, los
plazos y los recursos
requeridos. Incluye la
instrumentación de
mecanismos de monitoreo y
verificación de la
Determina de manera eficaz las metas y prioridades de su tarea,
proyecto o área.
Estipula las acciones, plazos y recursos requeridos para llevar a
cabo los proyectos y tareas de su
área.
Mantiene mecanismos constantes de
seguimiento, monitoreo, verificación
y valoración del cumplimiento de las
metas establecidas.
Toma medidas necesarias para redefinir el Plan de Trabajo cunado
se producen desviaciones en lo
X
150
información (Alles, 2004b). planificado.
Muestra habilidad para organizar y
planificar de manera calendarizada
actividades, proyectos y planes de
acuerdo al PAO.
Busca garantizar por medio de la planificación, organización y
ejecución del cumplimiento de las
metas, de acuerdo a la estrategia
organizacional.
COMUNICACIÓN:
Capacidad de escuchar,
hacer preguntas, expresar
conceptos e ideas en
forma efectiva y positiva. La
habilidad de saber cuándo y
a quién preguntar para llevar
adelante un propósito. Es la
capacidad de interactuar con
la diversidad de personas,
ideas y posturas, para llegar
a acuerdos que sean útiles a
la dinámica de la Fundación.
Comprender la dinámica de
grupos y el diseño efectivo
de reuniones. Incluye la
capacidad de comunicar por
escrito con concisión y
claridad (Alles, 2004b).
Tiene la capacidad de escuchar,
hacer preguntas, expresar conceptos
e ideas de forma efectiva y por los
medios más efectivos, sean estos
verbales, escritos o de otra índole.
Es capaz de exponer aspectos positivos del trabajo o las personas
que laboran a lo interno de su área,
de la FOD o que colaboran desde
fuera de la organización.
Posee la habilidad de saber a quién y cuándo preguntar para llevar
adelante una responsabilidad.
Tiene la capacidad de ponerse en el lugar del otro y la habilidad de
comprender los sentimientos de la
otra persona al escucharle y al
atenderle, de manera que es capaz de
identificar soluciones a los conflictos
planteados.
Conoce los grupos con los que debe
interrelacionarse, sabe de qué
manera tratar las situaciones a las
que se enfrenta, de modo que es
capaz de aumentar su productividad
y afianzar las relaciones internas,
para aumentar la satisfacción de los
miembros.
Diseña las reuniones de acuerdo a las necesidades reales a las que se
enfrente, priorizando los temas
relevantes a través de una agenda,
con el fin de obtener resultados
eficaces y eficientes.
X
151
Mantiene procesos de comunicación,
tanto oral como escrita, fluidos,
claros, directos y concretos tanto a lo
interno, como con otras áreas de la
FOD, y con el cliente externo.
Es capaz de recibir realimentación por parte de sus jefes o sus
colaboradores, aceptar su
responsabilidad y asumir los
cambios respectivos cuando es
necesario.
152
DIRECTOR(A) PEDAGÓGICO DEL PROGRAMA NACIONAL DE INFORMÁTICA
EDUCATIVA (PRONIE MEP-FOD)
Elaborado por:
Denia Calvo
Barrantes.5
Revisado por:
Rebeca Marín Alvarado.
Marlon Morales Chaves.
Natalia Sánchez Ortíz.
Marggie Blanco Solís.
Objetivo del puesto
Conducir el trabajo pedagógico del Programa, es decir, orientar el
desarrollo y ejecución de las propuestas educativas para los
estudiantes y los procesos de desarrollo profesional, asesoría y
seguimiento, monitoreo y evaluación asociados con dicha ejecución.
REQUISITOS DEL PUESTO
Académicos:
Se recomienda el grado de maestría en
Psicología, Educación o carreras afines.
Conocimientos:
Conocimientos en tecnologías digitales e
informática educativa.
Conocimientos en el área tecnológica: manejo de
hardware y software.
Habilidades comprobadas en comunicación oral y
escrita.
Conocimiento y experiencia comprobada en
elaboración y producción de publicaciones y
materiales didácticos.
Conocimiento en gestión de recursos humanos.
5 Se toma como base el Manual de Puesto vigente en la Fundación Omar Dengo (2010), más el trabajo de investigación realizado para este
proyecto de tesis, las partes tomadas del Manual se especifican con su debida bibliografía.
153
Conocimiento en planificación estratégica y
conducción de equipos de trabajo hacia una
cultura orientada a resultados.
Conocimiento sobre la filosofía, visión y
objetivos de la FOD.
Conocimiento sobre las últimas tendencias de en
desarrollo profesional docente para el
aprovechamiento educativo de las tecnologías
digitales.
Inglés deseable en un 100%
Experiencia: Se recomienda no menos de diez años con orientación en la gestión de proyectos
innovadores en la educación.
ACTIVIDADES Y TAREAS
1. ANÁLISIS CONTINUO DE TENDENCIAS NACIONALES E INTERNACIONALES
EN EL CAMPO DEL APROVECHAMIENTO EDUCATIVO DE LAS
TECNOLOGÍAS DIGITALES:
Entre las actividades para llevar a cabo dicha tarea se encuentran:
3. Leer de artículos, libros, revistas de actualidad.
4. Participar en eventos de desarrollo y actualización profesional.
5. Participar en el desarrollo de proyectos de investigación y desarrollo.
6. Participar en sesiones de planificación estratégica de la FOD.
7. Dar seguimiento a autores y publicaciones clave en el campo.
8. Mantener vigentes los estándares de desempeño de estudiantes que orientan el desarrollo
didáctico del Programa (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).
2. ELABORACIÓN DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y ANUAL A NIVEL
GENERAL, CONDUCCIÓN DE LA PLANIFICACIÓN PARA LAS INSTANCIAS
PRONIE Y PARA LOS EQUIPOS DE ASESORES DE ZONA:
Entre las actividades para llevar a cabo dicha tarea se encuentran:
Participar en sesiones de planificación estratégica de la FOD.
Desarrollar la planificación estratégica del PRONIE.
Desarrollar la planificación anual de la Dirección Pedagógica.
Conducir la planificación anual de las instancias del PRONIE.
Conducir la planificación anual de los equipos de asesores de zona.
Elaborar lineamientos y herramientas que orienten la planificación anual de los equipos de
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asesores de zona.
Colaborar con la elaboración del documento del PAO en su versión amplia y resumida.
Colaborar en la elaboración del anteproyecto presupuestario (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).
3. CONCEPTUALIZACIÓN, FUNDAMENTACIÓN, DISEÑO, PRUEBA Y
VALIDACIÓN DE PROPUESTAS EDUCATIVAS PARA POBLACIONES
ESPECÍFICAS: Incluyendo la elaboración de materiales didácticos digitales, e impresos
y desarrollo de aplicaciones web; y de la capacitación para usarlas que hay que ofrecerle
a los educadores.
Entre las actividades para llevar a cabo dicha tarea se encuentran:
Conformar equipos de desarrollo.
Conducir y monitorear constante de los equipos que desarrollan las propuestas.
Ofrecer orientaciones para el diseño y la conceptualización.
Valorar la viabilidad de las propuestas.
Asesorar para la realización de pruebas y validaciones.
Valorar los resultados de las pruebas.
Tomar decisiones con base en criterios y en resultados de las pruebas.
Revisar documentos.
Coordinar la corrección de estilo, diseño gráfico, diagramación e impresión de documentos.
Conducir los procesos para el desarrollo de materiales digitales.
Conducir los procesos para el desarrollo de aplicaciones web acordes con los objetivos de aprendizaje y los requerimientos didácticos.
Supervisar la evaluación correcta de los aprendizajes de los estudiantes.
Conducir para lograr el proceso de mantenimiento de las aplicaciones web diseñadas y del
buen funcionamiento del equipo tecnológico de los laboratorios (Fundación Omar Dengo,
Manual de Puestos, 2010).
4. OFRECER LINEAMIENTOS GENERALES Y ESPECÍFICOS A LOS ASESORES
PARA LA REALIZACIÓN DE SU TRABAJO EN LAS ZONAS DE MODO QUE
PERMANEZCA ALINEADO CON EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DEL
PROGRAMA:
Entre las actividades para llevar a cabo dicha tarea se encuentran:
Elaborardocumentos orientadores.
Elaborar presentaciones en power point para orientar acciones y responder a preguntas frecuentes.
Elaborar protocolos para conducir acciones clave.
Desarrollar sesiones de trabajo con los equipos de asesores durante las reuniones generales para ofrecerles lineamientos, intercambiar criterios, conocer experiencias y reorientar
acciones.
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Realizar reuniones periódicas con los equipos de las zonas para atender sus consultas.
Realizar reuniones con todos los equipos de zona al final del año para hacer un FODA de su trabajo y monitorear los resultados del programa (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos,
2010).
5. CONDUCCIÓN, COORDINACIÓN Y SEGUIMIENTO DEL TRABAJO DE LAS
INSTANCIAS PRONIE Y DE EQUIPOS O COMISIONES CONFORMADOS PARA
DESARROLLAR PROYECTOS ESPECÍFICOS DE EVALUACIÓN, MONITOREO,
DESARROLLO Y PRODUCCIÓN EDUCATIVA:
Entre las actividades para llevar a cabo dicha tarea se encuentran:
Elaborar lineamientos y protocolos para los equipos de trabajo.
Sostener reuniones periódicas para orientar, coordinar y monitorear acciones y atender consultas.
Solicitar y revisar informes periódicos de avance e informes finales de resultados (Fundación
Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).
6. ELABORACIÓN, DESARROLLO Y EJECUCIÓN DE LOS PLANES
ESTRATÉGICOS DE DESARROLLO PROFESIONAL DOCENTE Y DE LA
OFERTA QUE ANUALMENTE SE HACE A TODOS LOS EDUCADORES DEL
PROGRAMA:
Entre las actividades para llevar a cabo dicha tarea se encuentran:
Elaborar planes estratégicos de desarrollo profesional para los educadores y asesores del PRONIE.
Conducir el diseño y desarrollo de la oferta de desarrollo profesional para asesores y educadores del PRONIE.
Preparar los equipos de asesores para la ejecución de la oferta de desarrollo profesional para
educadores.
Realizar diagnósticos de los niveles de competencia alcanzados por los educadores para fundamentar en ellos los planes de desarrollo profesional.
Procurar la articulación de los procesos de asesoría y seguimiento con los procesos de desarrollo profesional de los educadores.
Procurar el máximo aprovechamiento de los recursos digitales virtuales para la ejecución de los procesos de desarrollo profesional.
Monitorear y escoger oportunidades de desarrollo profesional para el personal no asesor a
cargo (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).
7. CONDUCCIÓN Y COORDINACIÓN DE PROCESOS DE SEGUIMIENTO,
MONITOREO E INVESTIGACIÓN EVALUATIVA: para velar por el adecuado
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funcionamiento de las propuestas educativas del Programa, para poder reorientarlas y
ajustarlas en pro del impacto buscado.
Entre las actividades para llevar a cabo dicha tarea se encuentran:
Desarrollar y mejorar constantemente los protocolos para realizar informes de procesos de
desarrollo profesional, ejecución de campamentos, informes trimestrales e informes
semestrales del trabajo de los equipos de asesores de zona e instancias del PRONIE.
Coordinar para la sistematización y síntesis de informes.
Revisar informes para apoyar en ellos la toma de decisiones.
Identificar a través de los informes los principales problemas por atender y las recomendaciones para el equipo de asesores.
Coordinar acciones para ofrecer retroalimentación a los asesores sobre cómo mejorar sus
informes.
Diseñar y ejecutar evaluaciones e investigaciones evaluativas.
Contratar personal temporal para la realización de tareas de evaluación o de investigación evaluativa.
Monitorear las hojas de visita a través del registro electrónico de la hoja de visita.
Monitorear el trabajo de los asesores a través de observaciones, investigación evaluativa, aula virtual, hojas de visita, producciones de los educadores y de los estudiantes.
Coordinar acciones para el monitoreo y mejorar de la aplicación web para el registro electrónico de la hoja de visita.
Supervisar el desarrollo de manuales para el manejo de procesos de monitoreo claves (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).
8. ELABORACIÓN DE INFORMES TRIMESTRALES DE SEGUIMIENTO DEL PAO,
DE INFORMES DE PROYECTOS ESPECÍFICOS O DE REPORTE DE PROCESOS:
Entre las actividades para llevar a cabo dicha tarea se encuentran:
Realizar los trimestrales de seguimiento al PAO.
Elaborar informes para la Dirección general del Programa.
Elaborar informes para la dirección Ejecutiva de la FOD.
Elaborar informes de proyectos de investigación en los que participo en representación del
Programa (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).
9. PARTICIPAR EN REPRESENTACIÓN DEL PROGRAMA EN COMISIONES O
GRUPOS QUE DESARROLLAN PROYECTOS DE INTERÉS PARA DIVERSAS
INSTITUCIONES, PARTICIPACIÓN EN COMISIONES O EVENTOS:
Entre las actividades para llevar a cabo dicha tarea se encuentran:
Participar en sesiones de trabajo.
Networking.
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Elaborar documentos.
Coordinar con instancias internas (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).
10. COORDINACIÓN CON LAS DIVERSAS INSTANCIAS DE LA FOD Y DEL MEP
PARA EL LOGRO DE LA METAS ESTABLECIDAS EN EL PAO:
Entre las actividades para llevar a cabo dicha tarea se encuentran:
Networking.
Enviar materiales.
Designar personas enlace.
Realizar comunicaciones personales vía mail, teléfono o presenciales.
Elaborar documentos (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).
11. DESARROLLO DE LIBROS, ARTÍCULOS, DOCUMENTOS DE CARÁCTER
ACADÉMICO, TRADUCCIÓN DE TEXTOS, QUE DEN SUSTENTO A LOS
PLANTEAMIENTOS PEDAGÓGICOS DEL PROGRAMA:
Entre las actividades para llevar a cabo dicha tarea se encuentran:
Elaborar escritos en formato libro, artículo, ponencia.
Contribuir para publicaciones de interés a nivel país (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).
12. PROCESOS ADMINISTRATIVOS:
Entre las actividades para llevar a cabo dicha tarea se encuentran:
Colaborar en procesos de selección de asesores (diseño de guía de entrevista, realización de entrevista, inducción de entrevistadores, elaboración de informe).
Coordinar procesos para compras, contrataciones, etc.
Realizar el GACI.
Atender reuniones para asuntos administrativos de la FOD.
Colaborar en procesos de RRHH.
Revisar diariamente la agenda de trabajo de la semana.
Supervisar el trabajo de la asistente de la dirección Pedagógica.
Supervisar el trabajo del personal contratado temporalmente.
Supervisar el trabajo del Núcleo Pedagógico (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos,
2010).
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RESPONSABILIDADES
Gestión y evaluación del desempeño del personal a cargo.
Creación de condiciones para procurar el desarrollo y formación profesional del personal a cargo.
Sistematización, Producción Documental y Preparación de Informes.
Dirección, supervisión y evaluación de los procesos, procedimientos y proyectos del Área bajo su
dirección.
Proponer e implementar nuevas estrategias de desarrollo y proyectos.
Administración de servicios y materiales del departamento.
Organizar la agenda semanal y llevar una lista de pendientes para atender los asuntos prioritarios
según urgencia e importancia.
Comunicación, coordinación y colaboración con los departamentos del área.
Comunicación, coordinación y colaboración con otras áreas y programas de la Fundación.
Representación institucional y relacionamiento institucional e interinstitucional.
Supervisar la ejecución presupuestaria y realizar los trámites respectivos para el pago de los
servicios y bienes y coordinación respectiva con la Dirección Administrativa Financiera.
Monitorear la gestión y procedimientos, identificación de obstáculos e introducción de mejora a procedimientos.
Participar en los procesos de planeamiento estratégico, análisis de crecimiento, análisis de nuevas propuestas pedagógicas y administrativas que incidan en la actualización y mejora
continua del Programa Nacional de Informática Educativa.
Participar en los procesos de planeamiento, formulación, ejecución y control del Plan Anual
Operativo.
Realizar propuestas de iniciativas que incidan positivamente en el desempeño presente y futuro del programa, que procuren garantizar los recursos y condiciones óptimas de ejecución
y desarrollo del PRONIE-MEP-FOD.
Emitir autorizaciones de viáticos y control de su aprovechamiento.
Controlar el cumplimiento de responsabilidades durante giras. Brindar seguimiento a los planes de capacitación y desarrollo profesional.
Elaborar los planes de sucesión de los puestos claves (Fundación Omar Dengo, Manual de
Puestos, 2010).
2. CONTROL INTERNO Y APLICACIÓN DE NORMATIVA INSTITUCIONAL.
Brindar seguimiento y monitoreo de ejecución del PAO.
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Brindar seguimiento y monitoreo del cumplimiento de normativa pública del PRONIE-MEP-
FOD.
Divulgar y mantener actualizada a la comunidad institucional sobre la normativa legal, administrativa y técnica por la que se rige el PRONIE-MEP-FOD.
Tener conocimiento pleno y aplicación de las políticas públicas y normativa específica que atañe al PRONIE-MEP-FOD en lo relativo a la administración de recursos humanos y
financieros vinculados al MEP.
Garantizar el llenado del GACI (Guía de Autoevaluación del Control Interno) por parte del personal del PRONIE-MEP-FOD y el asignado por el MEP según los tiempos establecidos por
la gerencia.
Realizar el control y seguimiento del uso de los recursos, la ejecución de gastos y presupuesto
del programa nacional de informática educativa y coordinar con la Dirección Administrativa
Financiera revisiones periódicas de la ejecución presupuestaria (Fundación Omar Dengo,
Manual de Puestos, 2010).
Mantener el seguimiento al cumplimiento de metas propias y de otras instancias vinculadas.
3. SISTEMATIZACIÓN, PRODUCCIÓN DOCUMENTAL Y PREPARACIÓN DE
INFORMES. INFORMACIÓN Y MONITOREO DE REGISTROS.
Elaborar informes de Ejecución Presupuestaria.
Elaborar Informes de Cumplimiento de PAO.
Elaborar informes especializados que requiera la Dirección del PRONIE-MEP-FOD o la Dirección Ejecutiva.
Revisar informes de ejecución de las diferentes instancias para extraer requerimientos de servicios o mejoras por parte de la Dirección Administrativa.
Elaborar, producir, imprimir y divulgar el Boletín del PRONIE-MEP-FOD.
Velar por el registro electrónico y mantener actualizados los procesos de capacitación,
desarrollo profesional y otros que están a su cargo.
Dirigir el mantenimiento y actualización permanente del Sistema de Información.
Revisar y aprobar los informes estadísticos del PRONIE-MEP-FOD (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).
Elaborar mejoras en las tareas a partir de un proceso integral.
Generar propuestas de trabajo con otras áreas críticas.
4. RECURSOS HUMANOS: Gestión de la Dimensión Administrativa de la Labor de los
Funcionarios PRONIE MEP-FOD.
Administrar la concesión de Permisos: Gestionar y controlar los procesos de otorgamiento de permisos.
Administrar la concesión de Vacaciones: Gestionar y controlar los procesos de otorgamiento
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de vacaciones.
Administrar el procesamiento de Incapacidades: Gestionar y controlar incapacidades que
presenten funcionarios.
Evaluar el desempeño: Coordinar el proceso de evaluación de desempeño de los Asesores de Informática Educativa y de los subalternos a su cargo:
o Distribuir el instrumento para su llenado.
o Documentar la información que sustenta el proceso de análisis del desempeño de los
asesores.
o Ejecutar procesos de evaluación de desempeño de los asesores en conjunto con la
Dirección General del PRONIE-MEP-FOD y la Dirección Pedagógica.
o Retroalimentar al asesor con respecto a su desempeño.
o Supervisar la entrega de los documentos firmados en las fechas establecidas por el
MEP (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).
Atender casos críticos de desempeño (evaluación del desempeño).
Equipo Asignado: Gestionar y controlar el equipo asignado a tutores y asesores.
Coordinar con Recursos Humanos de la FOD: La articulación de acciones con la Dirección de Recursos Humanos de la FOD para la atención de todas las indicaciones, disposiciones y
normativas generales emanadas de ésta instancia (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos,
2010).
5. RESPALDO, MONITOREO Y REGISTRO DE PROCESOS DE CAPACITACIÓN.
LOGÍSTICA Y SERVICIOS CRÍTICOS.
Apoyar el plan de desarrollo profesional del PRONIE-MEP-FOD y proponer procesos de mejora o alineamiento requeridos (Planes de Desarrollo Profesional; PDC).
Conducir los procesos logísticos requeridos para poner en marcha procesos de capacitación
tales como: realización de convocatorias, selección y comunicación con instituciones sede,
trámite de permisos, coordinación con Direcciones Regionales, preparación de la
documentación requerida por el Servicio Civil (FOCAPS). Debe realizar también los procesos
de cambio de sedes preseleccionadas y de confirmación de asistencia asociada a las
convocatorias.
Supervisar la acreditación de cursos, talleres y otros procesos de capacitación ante la Dirección General de Servicio Civil.
Emitir certificaciones de cursos aprobados.
Emitir certificados y enviar reconocimiento de éstos.
Monitorear y supervisar la base de datos de cursos, talleres, seminarios y otros procesos de capacitación del PRONIE-MEP-FOD.
Coordinar Eventos: Coordinarla logística asociada a cualquier evento o actividad que el PRONIE-MEP-FOD requiera tales como Congreso Infantil, Congreso de Educadores,
Campamentos, Niños y Niñas Mediadores, seminarios, actividades varias, etc.
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Coordinar labores con la proveeduría: Procesos de Compra y contratación administrativa
relacionada del PRONIE-MEP-FOD, así como todo lo relativo a los procesos de gestión y
control de suministros y material para asesores y personal PRONIE-MEP-FOD.
Coordinar labores que requieran transporte: Coordinar, gestionar y controlar requerimientos de transporte para el cumplimiento de los objetivos del Programa. Esta tarea deberá desempeñarla
en colaboración con la Jefatura de Mantenimiento y Logística.
Imprimir, fotocopiar y editar materiales educativos: Estimar, autorizar y procesar requerimientos de fotocopiado, reproducción y publicación.
Elaborar y distribuir el Boletín semestral del PRONIE-MEP-FOD.
Brindar mantenimiento y soporte de los Laboratorios de Informática: Coordinar con el Centro
de Soporte y monitorear de los requerimientos de mantenimiento preventivo y correctivo de
equipos, así como de los procesos de instalación y recepción de laboratorios nuevos
(Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).
6. GESTIÓN DE RELACIONES Y REPRESENTACIÓN INSTITUCIONAL:
Relacionamiento Institucional e Interinstitucional. Relacionamiento con Instituciones
Educativas y Laboratorios de Informática.
Atender solicitudes de ingreso con equipo propio en lo referente a reunirse con los Directores del Centro Educativo y explicarle los requisitos.
Analizar y aprobar la inclusión del Centro Educativo como equipo propio.
Coordinar con el Centro de Soporte el visto bueno del laboratorio.
Remitir al MEP la solicitud de plaza nueva, en caso de que el laboratorio cuente con las condiciones para empezar a funcionar.
Llevar a cabo la función de relacionamiento institucional e interinstitucional:
o Con las distintas instancias del Programa.
o Con las distintas instancias de la FOD.
o Con instituciones educativas participantes en el PRONIE-MEP-FOD.
o Con instituciones educativas no participantes en el PRONIE-MEP-FOD.
o Con el MEP.
o Con otras instituciones públicas y privadas.
Representar a la FOD en: Comisiones internas del PRONIE-MEP-FOD; Comisiones institucionales (FOD); Comisiones MEP-FOD; Comisiones y Actividades Interinstitucionales
y Comisiones y Actividades con el Sector Privado (Fundación Omar Dengo, Manual de
Puestos, 2010).
Articular y mantener una vía de comunicación con las autoridades pertinentes.
Coordinar las áreas logísticas, operativas y administrativas para ejecutar proyectos y actividades de capacitación y desarrollo.
Planificar y ejecutar actividades.
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RESPONSABILIDADES
Gestión y evaluación del desempeño del personal a cargo.
Creación de condiciones para procurar el desarrollo y formación profesional del personal a
cargo.
Sistematización, Producción Documental y Preparación de Informes.
Dirección, supervisión y evaluación de los procesos, procedimientos y proyectos del Área
bajo su dirección.
Proponer e implementar nuevas estrategias de desarrollo y proyectos.
Administración de servicios y materiales del departamento.
Organizar la agenda semanal y llevar una lista de pendientes para atender los asuntos
prioritarios según urgencia e importancia.
Comunicación, coordinación y colaboración con los departamentos del área.
Comunicación, coordinación y colaboración con otras áreas y programas de la Fundación y
fuera de ésta.
Representación institucional y relacionamiento institucional e interinstitucional (Fundación