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I
Desarrollo de un plan de negocios basado en las nuevas
tecnologas para la implementacin de una nueva cadena de valor en el
sector florcola de Villa Guerrero, Edo. de Mxico
TESIS que para obtener el grado de Maestra en Ciencias con
especialidad en Administracin de Negocios
Presenta:
Karla Elena Unna Ruiz
Directores de tesis:
Dra. Mara Antonieta Andrade Vallejo
Dr (c). Esteban Martnez Daz
Mxico, D. F. Junio de 2012
INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL
Escuela Superior de Comercio y Administracin Unidad Santo Toms
Seccin de Estudios de Postgrado e
Investigacin
-
II
Agradecimientos
A mis padres: Aurora Ruiz Lpez Guillermo Unna Segura (Q.E.P.D.)
Por ser el pilar de mi formacin.
A mi compaero de vida: Gilberto Rendn Lpez Por su gran apoyo, su
comprensin y su cario.
A mis directores de tesis: Dra. Mara Antonieta Andrade Vallejo
Dr (c). Esteban Martnez Daz Por su confianza, su apoyo, y compartir
conmigo su conocimiento y experiencia.
A todos mis amigos por su comprensin.
Y a todos aquellos que de alguna manera formaron parte de este
proyecto.
GRACIAS.
-
III
ndice
Tema Pgina
Relacin de tablas..... VII Relacin de figuras. VIII Relacin de
anexos X Siglas y abreviaturas. XI Glosario XIII Resumen. XV
Abstract. XVI Introduccin.. 1 CAPTULO 1. Contexto y planteamiento
del problema de investigacin..... 3 1.1 Situacin problemtica 4 1.2
Planteamiento del problema 10 1.2.1 Preguntas de investigacin... 10
1.3 Objetivos.. 11 1.3.1 Objetivo general. 11 1.3.2 Objetivos
especficos 11 1.4 Hiptesis de trabajo 12 1.5 Identificacin de
variables. 12 1.5.1 Variable independiente. 12 1.5.2 Variables
dependientes. 12 1.6 Justificacin.. 13 CAPTULO 2. Caracterizacin de
la cadena de valor en la industria florcola. 16 2.1 Referente
terico de la cadena de valor 17 2.1.1 Definicin de la cadena de
valor. 17 2.1.2 Actividades de la cadena de valor.. 20 2.1.2.1
Actividades primarias 21 2.1.2.2 Actividades de apoyo. 21 2.1.2.3
Actividades directas e indirectas 23 2.1.3 Administracin de la
cadena de valor. 24 2.1.3.1 Cambios en la cadena de valor.. 26
2.1.3.2 Sincronizando la demanda y el suministro. 27 2.1.3.3 Oferta
de valor 30 2.1.3.4 Procesos de generacin de demanda.. 31 2.1.3.5
Configuracin de la red de suministro 31 2.1.3.6 Procesos de
suministro de demanda 33 2.1.4 El impacto financiero de la cadena
de valor.. 33 2.2 Situacin del mercado internacional de flores.. 34
2.2.1 Comercio mundial de flores de corte.. 35 2.2.1.1 Europa.. 36
2.2.1.2 Estados Unidos.. 38 2.2.1.3 Mercado asitico 39 2.2.2
Exportaciones de flores de corte en el mundo... 39 2.2.3 Centros
productivos de flores de corte en el mundo 41 2.2.4 Principales
especies y variedades producidas en el mundo... 43 2.3 Situacin de
la Floricultura en Mxico. 45 2.3.1 Comercializacin de flores en
Mxico. 50 2.3.2 Aspectos generales de la oferta nacional de flores
de corte 52 2.3.3 Situacin productiva y anlisis de precios.. 53 2.4
Funcionamiento del mercado interno y su cadena de valor 55 2.4.1
Consumo Interno. 55 2.4.2 Concentracin territorial de la
produccin... 55 2.4.3 Los canales de mercadeo y acopio mayorista.
56
-
IV
2.4.4 Cadena de valor de ornamentales en Mxico. 57 CAPTULO 3.
Competitividad y rentabilidad en organizaciones comercializadoras
con ayuda de las Tecnologas de Informacin y Comunicacin (TIC)..
61
3.1 Referente terico de competitividad y rentabilidad...........
62 3.1.1 Definicin de competitividad.............. 62 3.1.1.1
Competitividad nacional............. 62 3.1.1.2 Competitividad en
un sector o industria.............. 63 3.1.1.3 Competitividad a
nivel de empresas......... 65 3.1.1.4 Los niveles de la
competitividad........... 66 3.1.2 Definicin de rentabilidad.. 67
3.1.2.1 La rentabilidad en el anlisis contable. 68 3.1.2.2
Consideraciones para construir indicadores de rentabilidad... 69
3.1.2.3 Niveles de anlisis de la rentabilidad empresarial. 69
3.1.2.4 La rentabilidad econmica...... 70 3.1.2.5 La rentabilidad
financiera...... 71 3.2 Las Tecnologas de la Informacin y la
Comunicacin (TIC) 72 3.2.1 Definicin de las TIC.......... 72 3.2.2
Las TIC y la competitividad.......... 74 3.2.3 Tecnologa y cadena
de valor.......... 75 3.2.4 Tecnologa y ventaja
competitiva............ 76 3.3 Comercio Electrnico (e-Commerce)
.................. 77 3.3.1 Tipos de Comercio Electrnico. 83 3.3.2
Internet y Web...... 84 3.3.3 Predicciones para el futuro....... 85
3.3.4 Negocios: Conceptos Bsicos........ 87 3.3.5 Plan de Negocios
del Comercio Electrnico........ 87 3.4 Elementos Clave de un Plan
de Negocios................... 88 3.4.1 Proposicin de valor........
89 3.4.2 Modelo de Ingresos. Rentabilidad...... 89 3.4.3
Oportunidad en el mercado............ 92 3.4.4 Entorno
competitivo.......... 92 3.4.5 Ventaja competitiva.......... 93
3.4.6 Estrategia de mercado........... 93 3.4.7 Desarrollo
organizacional......... 94 3.4.8 Equipo administrativo.... 95 3.5
Categorizacin de los modelos de negocios del comercio electrnico.
95 3.5.1 Tienda de ventas al detalle en lnea (e-Tailer) 97 3.6
Impacto del internet y Web en la competitividad y la rentabilidad
de los negocios. 97 3.6.1 Impacto del internet en la cadena de
valor.............. 100 3.6.2 Internet y nuevas estrategias de
negocios...... 101 3.7 Cadena de suministro y cadena de demanda:
Casos de xito.. 105 3.7.1 Caso: Calyx & Corolla.. 105 3.7.1.1
Introduccin ... .. 105 3.7.1.2 Innovacin.............. 107 3.7.1.3
Las operaciones de Calyx & Corolla......... 108 3.7.1.4
Relaciones con los floricultores......... 109 3.7.1.5 La lnea de
productos de Calyx & Corolla............... 110 3.7.1.6 Relacin
de Calyx & Corolla con Federal Express.......... 112 3.7.1.7
Funcionamiento de Federal Express (FedEx) ................. 113
3.7.1.8 Reduccin de costos y creacin de valor............... 115
3.7.2 Caso Amazon.com. 116 CAPTULO 4. Estrategia metodolgica y
diseo de la investigacin 124 4.1 Objetivos......... 125 4.2
Metodologa......... 125
-
V
4.3 Principales caractersticas de la demanda de flores...... 126
4.3.1 Segmentacin de consumidores y motivaciones de consumo 126
4.3.2 Imagen de la flor: presentacin y calidad... 133 4.3.3
Comparacin de las flores frente a otras alternativas de consumo 138
4.4 Caracterizacin de consumidores tipo.. 140 4.4.1 Consumidor tipo
I: Mujeres.............. 140 4.4.2 Consumidor Tipo II:
Hombres...... 143 4.4.3 Consumidor Tipo III: consumidores
ABC+............... 145 4.4.4 Consumidores Tipo IV: consumidores C
D+ y segmento D E. 147 4.4.5 Comparacin de los tipos de
consumidores........... 150 4.5 Estimacin del potencial de la
demanda de flores............ 153 4.5.1 Clculo del tamao de
demanda............. 155 CAPTULO 5. Plan de negocios con base en
las TIC para generar una cadena de valor en el sector florcola de
Villa Guerrero Estado de Mxico que mejore la competitividad y la
rentabilidad del mismo. (Caso: Karlas Flowers)
157 5.1 Resumen ejecutivo... 158 5.1.1 Naturaleza del
negocio............ 158 5.1.2 Necesidades financieras............
158 5.1.3 Constitucin legal............ 158 5.1.4 Productos y
servicios............. 158 5.1.4.1 Principales productos..... 159
5.1.4.2 Productos opcionales.. 159 5.1.5 Impacto econmico y social
del proyecto............. 160 5.1.6 Giro de la
empresa.................... 162 5.1.7 Determinacin de la misin y
objetivos generales de la empresa. 162 5.1.7.1 Misin........ 162
5.1.7.2 Objetivos generales............ 162 5.1.8 Entorno de
competencia................... 163 5.1.9 Fijacin del
precio................. 164 5.1.10 Modelo de negocios...... 167
5.1.11 Ventaja competitiva y grado de innovacin................ 168
5.1.11.1 Cadena de valor propuesta................ 170 5.1.11.2
Otras ventajas................. 171 5.1.12 Retorno sobre la
inversin...................... 171 5.1.13
Conclusiones..................... 171 5.2 Plan de
organizacin...................... 172 5.2.1 Objetivos del plan de
organizacin..................... 172 5.2.2 Diseo de la
organizacin..... 173 5.2.2.1 Organigrama... 173 5.2.2.2 Descripcin
del puesto y especificaciones del trabajo 173 5.2.3 Estructura
administrativa de ventas........... 177 5.2.3.1 Puestos..... 177
5.2.3.2 Polticas......... 177 5.2.3.3 5.2.3.3 Sistemas de cobranza
178 5.3 Plan de logstica.................. 181 5.3.1 Objetivos del
plan de logstica... 181 5.3.2 Aspecto logstico de la cadena de
distribucin....... 182 5.3.3 Descripcin del proceso de
logstica..... 184 5.3.3.1 Caractersticas de la tecnologa.. 185 5.4
Plan de mercadotecnia..... 186 5.4.1 Objetivos del plan de
mercadotecnia........ 186 5.4.2 Supuestos.......... 186 5.4.3
Promocin...... 187 5.4.4 Consideraciones de la pgina web a
desarrollarse 192 5.4.5 Plan de mercadeo electrnico... 193 5.4.6
Conclusiones.......... 193
-
VI
5.5 Plan financiero.... 195 5.5.1 Objetivos del rea contable y
financiera....... 195 5.5.2 Plan de financiamiento............ 196
5.5.3 Esquema general de precios y costos........... 196 5.5.4
Estados de resultados...... 197 5.5.5 Punto de equilibrio..........
202 5.5.6 Comparativo de estados financieros proforma 2013 2014 203
5.5.7 Balance general 2013... 203 5.5.8 Indicadores financieros...
204 5.5.8.1 Tasa Interna de Rentabilidad (TIR) . 204 5.5.8.2 Valor
Actual Neto (VAN) 205 5.5.9 Evaluacin de viabilidad
financiera....... 206 Conclusiones... 207 Recomendaciones... 209
Referencias......... 210
-
VII
Relacin de tablas Descripcin Pgina
Tabla 1. Comparacin en ventas entre variedad vieja y nueva de
rosa por hectrea ........................ 6 Tabla 2. Consumo de los
10 principales pases de la UE de flores de corte y follaje
....................... 37 Tabla 3. Principales flores de corte
producidas por los pases de la UE
.......................................... 38 Tabla 4. Principales
pases exportadores de flores de corte al mercado mundial
............................ 40 Tabla 5. Principales especies
transadas en las subastas de Holanda Especie 2002
(%)................. 44 Tabla 6. Los 20 pases con mayor nmero de
usuarios de internet en el mundo ............................. 81
Tabla 7. Principales tipos de correo electrnico
..............................................................................
83 Tabla 8. Ventas al detalle en lnea por categora,
2007...................................................................
86 Tabla 9. Elementos clave de un plan de negocios
..........................................................................
88 Tabla 10. Cinco principales modelos de ingresos
............................................................................
91 Tabla 11. Modelos de negocios B2C
...............................................................................................
95 Tabla 12. Caractersticas nicas de la tecnologa del comercio
electrnico ...................................... 99 Tabla 13.
Metodologas utilizadas para el levantamiento de informacin
....................................... 126 Tabla 14. Distribucin
de consumidores: frecuencia de compra y sexo
.......................................... 128 Tabla 15.
Distribucin de consumidores: motivos de compra por sexo y tramo de
edad ................ 129 Tabla 16. Distribucin de consumidores:
razones para no consumo frecuente ...............................
131 Tabla 17. Distribucin de consumidores: razones para comprar
flores para regalar ....................... 140 Tabla 18.
Comparacin de tipo de consumidores por sexo
............................................................ 150
Tabla 19. Relacin de gasto familiar por lugar de compras
............................................................ 154
Tabla 20. Fortalezas y debilidades de productos sustitutos de la
flor cortada ................................. 163 Tabla 21.
Comparativa de competidores de la empresa Karlas Flowers en cuanto
a producto, precio y
servicio.........................................................................................................................................
166 Tabla 22. Tarifas de PayPal
2012..................................................................................................
179 Tabla 23. Agentes participantes en la cadena de distribucin
florcola en Mxico y sus funciones . 183 Tabla 24. Margen bruto
.................................................................................................................
197 Tabla 25. Estado de resultados de la empresa Karlas Flowers
2013 ............................................. 199 Tabla 26.
Estado de resultados de la empresa Karlas Flowers 2014
............................................. 200 Tabla 27. Flujo
de caja de la empresa Karla's Flowers 2013
.......................................................... 201
Tabla 28. Punto de equilibrio
.........................................................................................................
202 Tabla 29. Comparativo de estados financieros proforma 2013 2014
de la empresa Karlas Flowers
.......................................................................................................................................................
203 Tabla 30. Balance general de la empresa Karlas Flowers 2013
.................................................... 203 Tabla 31.
Tasa Interna de Rentabilidad (TIR) de la empresa Karlas Flowers
................................ 204 Tabla 32. Valor Actual Neto de
la empresa Karlas Flowers
........................................................... 205
-
VIII
Relacin de figuras Descripcin Pgina
Figura 1. Mapa conceptual de la tesis
........................................................................................
15 Figura 2. Relacin de cadena de valor, competitividad y
rentabilidad .......................................... 19 Figura
3. La cadena de valor genrica de Porter
........................................................................
20 Figura 4. Administracin de la cadena de
valor...........................................................................
25 Figura 5. Cadena de valor, dinero, materiales e informacin
....................................................... 25 Figura
6. Elementos de la cadena de valor
.................................................................................
28 Figura 7. Oferta de valor
............................................................................................................
30 Figura 8. Valor agregado
............................................................................................................
31 Figura 9. Red de suministro
.......................................................................................................
32 Figura 10. Procesos de suministro
.............................................................................................
33 Figura 11. Participacin en el mercado mundial de flores, ao 2005
............................................. 41 Figura 12.
Ubicacin de Villa-Guerrero, Estado de Mxico
........................................................... 56
Figura 13. Cadena de valor de Ornamentales
..............................................................................
60 Figura 14. El diamante de Porter
..................................................................................................
64 Figura 15. Elementos de la competitividad
...................................................................................
66 Figura 16. Niveles de competitividad
............................................................................................
67 Figura 17. Clasificacin de las TIC
...............................................................................................
74 Figura 18. Tecnologas representativas en la cadena de valor de
una empresa ............................ 76 Figura 19. Negocios en
lnea
........................................................................................................
78 Figura 20. Comercio electrnico
...................................................................................................
79 Figura 21. Tiendas virtuales
.........................................................................................................
80 Figura 22. Crecimiento del comercio electrnico B2C
...................................................................
85 Figura 23. Catalogo de Calix y Corolla
.......................................................................................
110 Figura 24. Grafico de ventas mensuales de Calix y Corolla
ejercicio con cierre el 30 de Junio de 1990
...........................................................................................................
111 Figura 25. Consumidores entrevistados
.....................................................................................
129 Figura 26. Distribucin de consumidores por edad
.....................................................................
130 Figura 27. Motivo de compra hombres
.......................................................................................
132 Figura 28. Motivo de compra
mujeres.........................................................................................
132 Figura 29. Motivo de regalo mujeres
..........................................................................................
142 Figura 30. Motivo de regalo hombres
.........................................................................................
144 Figura 31. Tipo de flor comprada hombres
.................................................................................
151 Figura 32. Tipo de flor comprada mujeres
..................................................................................
151 Figura 33. Principales caractersticas al comprar hombres
......................................................... 152
Figura 34. Principales caractersticas al comprar mujeres
.......................................................... 152
Figura 35. Gasto anual en flores y plantas 2010
.........................................................................
154 Figura 36. Lugar de compra de flores y plantas 2010
.................................................................
155 Figura 37. Paquete bsico con 24 rosas
.....................................................................................
159 Figura 38. Productos opcionales
................................................................................................
159 Figura 39. Comparacin entre las cadenas de valor tradicionales
y la propuesta en este plan de negocios
......................................................................................................................................
170 Figura 40. Organigrama de la empresa Karlas
Flowers..............................................................
173 Figura 41. PayPal facilita los pagos
............................................................................................
180 Figura 42. Descripcin del proceso de logstica
..........................................................................
184 Figura 43. Estafeta
.....................................................................................................................
184
-
IX
Figura 44. Histrico de usuarios de internet en Mxico
............................................................... 189
Figura 45. Principales actividades online
....................................................................................
190 Figura 46. Uso de redes sociales
...............................................................................................
190 Figura 47. Publicidad dentro de las redes
...................................................................................
191 Figura 48. Razones para seguir marcas en redes sociales
......................................................... 191
Figura 49. Margen bruto
.............................................................................................................
197 Figura 50. Punto de equilibrio de la empresa Karlas Flowers
..................................................... 202
-
X
Relacin de anexos Descripcin Pgina
Anexo 1. Encuesta de consumo de flores
.................................................................................
213 Anexo 2. Resumen de entrevistas a compradores especializados de
flores .............................. 216
-
XI
Siglas y abreviaturas
AMIPCI Asociacin Mexicana de Internet
CCI Centro de Comercio Internacional
CEPAL Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe
COSMOS Clientes, Operaciones, Sistema, Administracin,
Organizacin y Servicio
CRM Customer Relationship Management
DNS Domain Name System
e-Commerce Comercio Electrnico
ENIGH Encuesta Nacional de Ingresos y Gastos de los Hogares
EVA Valor Econmico Agregado
FedEx Federal Express
FOCIR Fondo de Capitalizacin e Inversin del Sector Rural
GPS Sistema de Posicionamiento Global
INEGI Instituto Nacional de Estadstica y Geografa
INFONAVIT Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores
MXN Peso Mexicano
NTIC Nuevas Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin
OECD Organization for Economic Co-operation and Development
ROA Return on Assets
ROE Return on Equity
ROI Return on Investment
SAGARPA Secretara de Agricultura, Ganadera, Desarrollo Rural,
Pesca y Alimentacin
SDAD Sistema de Despacho Asistido Digitalmente
-
XII
SEDAGRO Secretara de Desarrollo Agropecuario
SEM Search Engine Marketing
SNIIM Sistema Nacional de Informacin de Mercados
TIC Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin
TIR Tasa Interna de Rentabilidad
UNCTAD United Nations Conference on Trade and Development
USA United States of America
USD Dlar de los Estados Unidos
VAN Valor Actual Neto
-
XIII
Glosario
Cloud services: Concepto conocido tambin bajo los trminos de
servicios en la nube, informtica en la nube, nube de cmputo o nube
de conceptos, es un nuevo modelo de prestacin de servicios de
negocio y tecnologa a travs de internet, que permite al usuario
acceder a un catlogo de servicios estandarizados y responder a las
necesidades de su negocio, de forma flexible y adaptativa, en caso
de demandas no previsibles o de picos de trabajo, pagando nicamente
por el consumo efectuado.
Encuesta intercept: es una encuesta que se realiza interceptando
gente en la calle.
Esquejes: Tallo que se separa de una planta para injertarlo en
otra o para introducirlo en la tierra y que nazca otra nueva. Un
esqueje es un fragmento de una planta, a partir del cual se obtiene
un nuevo ejemplar genticamente idntico a la planta de la cual se
obtuvo el fragmento.
Hibridadores: Son los laboratorios de biotecnologa dedicados a
desarrollar variedades nuevas de plantas, ubicados principalmente
en Alemania, Holanda y Francia.
Ingeniera de postcosecha: Aplica los conceptos de las ciencias
fsicas y biolgicas encaminados hacia el manejo, almacenamiento,
conservacin, empacado y transporte de productos agrcolas, como su
nombre lo indica posteriormente al periodo de cosecha.
Know how: El Know-How (del ingls saber-cmo) o Conocimiento
Fundamental es una forma de transferencia de tecnologa. Es una
expresin anglosajona utilizada en los ltimos tiempos en el comercio
internacional para denominar los conocimientos preexistentes no
siempre acadmicos, que incluyen: tcnicas, informacin secreta,
teoras e incluso datos privados (como clientes o proveedores).
-
XIV
Ornamentales: Se refiere a aquella planta que se cultiva y se
comercializa con propsitos decorativos por sus caractersticas
estticas, como las flores, hojas, perfume, la textura de su
follaje, frutos o tallos en jardines y diseos paisajsticos, como
planta de interior o para flor cortada. Su cultivo forma una parte
fundamental de la horticultura.
Perecibilidad: Cuando el Producto tiene un corto periodo de
vida, por ende no puede ser almacenable por largos periodos de
tiempo y tiene que ser rpidamente vendido.
Plntulas: Se denomina plntula a la planta en sus primeros
estadios de desarrollo, desde que germina hasta que se desarrollan
las primeras hojas verdaderas.
Propagadores: Son invernaderos que se dedican a cultivar
nicamente variedades nuevas de plantas.
PowerShping: Es un servicio de envo rpido, que facilita la
recepcin de las compras realizadas en Estados Unidos.
Retailing: Es la Venta al por menor. Es la venta de bienes y
servicios de personas o empresas al consumidor final. La venta al
por menor se puede hacer ya sea en lugares fijos o en lnea.
Telemarketing: Es una forma de marketing directo en la que un
asesor utiliza el telfono o cualquier otro medio de comunicacin
para contactar con clientes potenciales y comercializar los
productos y servicios.
Valor agregado: En trminos econmicos, el valor agregado es el
valor adicional que adquieren los bienes y servicios al ser
transformados durante el proceso productivo. En otras palabras, es
el valor econmico que un determinado proceso productivo adiciona al
ya plasmado en las materias primas utilizadas en la produccin.
-
XV
Resumen
En el presente trabajo de investigacin, se elabora un plan de
negocios en el cual, se propone un nuevo esquema de negocios en el
sector florcola mexicano, que busca sinergia a travs de una serie
de innovaciones tecnolgicas en la venta, distribucin, manufactura,
mercadotecnia y gestin administrativa, no antes vista en este pas;
la cual generar un alto valor para clientes, productores,
manufacturadores, empleados e inversionistas de este proyecto, que
se pretende implementar en Villa Guerrero, Estado de Mxico, por ser
la entidad con mayor produccin de flor cortada del pas, y ser sta,
la ubicacin fsica de la propuesta de este trabajo.
La propuesta de innovacin del presente proyecto radica en dos
ejes principales:
o Acortamiento de la cadena de distribucin entre la produccin de
flores y el consumidor, al manufacturar in situ en donde se
producen las flores.
o Venta directa al consumidor, a travs de Internet y con entrega
a domicilio a travs de sistemas de mensajera en menos de 24 hrs a
nivel nacional.
De esta manera, se pretende generar una cadena de valor con
menos eslabones, que resulte en mayor competitividad y rentabilidad
en el sector florcola de Villa Guerrero, Estado de Mxico.
Otra de las aportaciones, es la de colocar a los productores
florcolas de esta regin, ms en contacto con el consumidor y sepan
qu producir de acuerdo a las necesidades del cambiante mercado.
Al desarrollar el plan de negocios, se han documentado aquellos
factores que justifican las expectativas de xito de esta propuesta
de negocio. Por lo tanto, se considera que el presente proyecto
cuenta con la viabilidad conceptual, operacional, comercial, y
econmica para su establecimiento. Tambin se considera que es
recomendable, en trminos de inversin, de creacin de empleos, y de
generacin de riqueza para la cadena productiva de la floricultura y
paquetera.
-
XVI
Abstract
In the present research, a business plan is made, in which, is
proposed a new business model in the Mexican flower sector, seeking
synergy through a series of technological innovations in sales,
distribution, manufacturing, marketing and management, not seen
before in the country. This business plan generates a high value
for customers, producers, manufacturers, employees and investors,
which aims to be implemented in Villa Guerrero, State of Mexico, as
the entity with the largest production of cut flowers of the
country and the proposed physical location for this work.
The business model innovation of this project lies in two main
areas:
o Shortening the distribution chain between the production of
flowers and the consumer, with the manufacturing entity located
where the flowers are produced.
o Direct sales to consumers, through Internet and home delivery
through courier company systems within 24 hours nationwide.
In this way, the present plan proposes to create a value chain
with fewer links, resulting in increased competitiveness and
profitability in the flower sector in Villa Guerrero, State of
Mexico.
Another contribution of this model is the fact that allows
flower producers in this region, to be more in touch with consumers
and know what to produce according to changing market needs.
In the business plan proposed, the factors that justify the
expectations of success of the project, have documented. Therefore,
it is considered that this project has the conceptual feasibility,
operational, commercial, and economic for its establishment. Also
considers it advisable, in terms of investment, job creation and
wealth generation for the floriculture production chain and
distribution companies.
-
1
Introduccin
. John F. Kennedy.
La crisis econmica mundial de 2008 y sus secuelas, marcarn un
periodo histrico de cambios en todos los mbitos, en donde muchos
paradigmas sern rotos y se abrirn oportunidades para nuevas
propuestas e ideas innovadoras, en donde el sector de los negocios
ser testigo de grandes cambios en la manera de gestionar las
actuales y futuras empresas.
En un breve lapso, el mundo ha visto cambios en muy diversas
reas que estn incidiendo en la manera de competir y sobrevivir de
muchas industrias y sectores en el mundo: el internet, reduccin del
costo de las comunicaciones, redes sociales, nuevos sistemas de
distribucin de bienes, empoderamiento del consumidor, operacin
remota y movilidad de negocios, cloud services y backup
administrativo, mercadotecnia dirigida, por mencionar slo
algunos.
La industria de la produccin y venta de flores ha tenido una
crisis muy aguda en el mundo, ya que en los principales centros de
consumo como Europa, Japn, Canad y USA, los compradores han
reducido su demanda de flores y plantas de una manera importante,
provocando una serie de quiebras de empresas en Holanda, Colombia,
Israel y frica, al no poder colocar toda la oferta producida y ver
sus precios de venta mermados.
Mxico no ha sido ajeno a la crisis, aunque el impacto ha sido
menor; la produccin de flores se ha reducido, ya que muchos
productores de flores han migrado hacia la produccin de alimentos,
por lo que la competencia por los mercados existentes ha sido
encarnizada. El costo de produccin de las flores se ha
incrementado, ya que depende del tipo de cambio por la compra de
plsticos, fertilizantes y material vegetativo que se cotiza en
dlares.
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2
En el sector del retailing de flores, no ha habido propuestas
innovadoras; los supermercados no encuentran una manera eficiente
de vender flores en sus tiendas, los mercados y floreras continan
con las mismas formas usadas desde hace dcadas, y han aparecido en
el internet algunas propuestas de venta que no agregan nada nuevo a
la oferta de servicios y productos existentes, por lo que tienen
serias limitaciones.
La propuesta de negocios planteada en el presente trabajo, rene
y busca sinergia a travs de una serie de innovaciones tecnolgicas
en la distribucin, manufactura, mercadotecnia y gestin
administrativa no vista antes en el sector de flores, la cual
generar un alto valor para clientes, socios, empleados e
inversionistas del proyecto.
La estructura del presente trabajo, plantea en el primer captulo
la situacin problemtica de la industria de produccin y
comercializacin de flores en Mxico, referida especficamente a
Villa-Guerrero, Edo. de Mxico, por ser la entidad con mayor
produccin de flor cortada del pas y ser la ubicacin fsica de la
propuesta de este trabajo; se establecen tambin en este captulo, la
pregunta de investigacin, los objetivos, la hiptesis y la
justificacin del estudio.
Los captulos segundo y tercero, abordan el marco terico que
sustenta el trabajo ya que se habla de cadena de valor,
competitividad y rentabilidad, pero tambin se presenta el panorama
de la industria florcola en Mxico y en el mundo, as como su forma
de comercio y la cadena de valor que lo caracteriza.
Tambin en el tercer captulo, se hace referencia a las TIC, al
comercio electrnico (e-Commerce), a la distribucin, y cmo la
utilizacin de estas tecnologas, podra impactar en la competitividad
y rentabilidad de un negocio.
El captulo cuatro presenta la estrategia y el diseo de la
investigacin, para que basndose en el anlisis de los datos que en l
se presentan, se establezca el sustento para la elaboracin de un
Plan de Negocios, que es la propuesta resultado de la presente
tesis, y que est plasmada en el captulo cinco.
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3
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4
1.1 Situacin problemtica
En el sector florcola la participacin de Mxico dentro del
mercado canadiense y estadounidense es de solamente el tres por
ciento, pero en el mercado mundial no es ni uno por ciento, de
acuerdo con datos de FOCIR. En cambio Colombia, es el segundo
productor mundial de flores luego de los Pases Bajos y su
participacin dentro del mercado canadiense y estadounidense es del
setenta por ciento. Sus principales productos exportados son:
claveles, crisantemos y rosas, aunque ahora incluye diversas
especies de flores. Se pueden identificar varias causas de su xito
como exportador de flores: posee un clima favorable, condiciones
climticas tropicales, mano de obra barata, tiene normas de
produccin elevadas y la industria se ha ganado una buena reputacin
por su constancia en la produccin de alta calidad, cuenta con
tecnologa de produccin y post cosecha de punta, captacin de
inversin extranjera, apoyo gubernamental: subsidios a insumos,
carga arancelaria a la importacin nula, desarrollo de canales de
comercializacin en los mercados objetivos, programas de capacitacin
principalmente en la mano de obra. Entonces cabe preguntarse: Cules
de estos factores son similares a los de nuestro pas? Y Cules
marcan una diferencia tan grande como productores florcolas entre
Mxico y Colombia?
En Mxico, uno de los problemas existentes para comercializar las
flores ornamentales es la calidad de la flor cortada, la cual se
determina por el tamao del tallo, la forma de la flor, tamao,
color, nmero de hojas de la flor y los ptalos (forma), adems claro
de la duracin de sta.
En el mundo, cada ao van habiendo mejoras tecnolgicas que
generan nuevas variedades con caractersticas ms deseables en las
flores, como son:
Tallos ms largos.
Ms tallos por metro2 (mayor eficiencia).
Tamao del botn (entre ms grande mejor).
Coloracin: roja, blanca, azul, morada, etc. (depende del
mercado).
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5
Las nuevas variedades se desarrollan en Laboratorios de
Biotecnologa o Hibridadores. stos se encuentran ubicados bsicamente
en Alemania, Holanda y Francia, que venden sus nuevas plantas a los
Propagadores que son invernaderos que se dedican nicamente a
cultivar nuevas variedades; son los intermediarios entre los
Hibridadores y el resto de los invernaderos del mundo. Luego
entonces, las nuevas variedades se compran a los Propagadores que
pagan sus correspondientes derechos o regalas a los Hibridadores.
Es decir, el mercado de las flores es un mercado caracterizado por
su segmentacin en dos niveles. En el primero, que es en donde se da
la competencia sobre la base de la tecnologa; el propsito general
de las empresas es desarrollar nuevos productos, por lo que el
centro de atencin se enfoca en la investigacin gentica, y sus
productos principales son nuevas variedades, semillas, plntulas y
esquejes.
En el segundo nivel, se encuentran las empresas productoras de
flores para el mercado final, en las cuales resulta muy importante
la incorporacin de nuevas tecnologas de cultivo, pero tambin
resulta importante la logstica para la distribucin del producto,
por la perecibilidad del bien.
La ingeniera gentica es realizada por un pequeo grupo de compaas
biotecnolgicas. Las ms importantes son Florigene, Calgene Pacific
(CP) y DNA Plan Technology, que buscan nuevos colores para flores
viejas.
En la tabla 1 que se muestra a continuacin, se puede apreciar
una comparacin de la diferencia en cuanto a ventas cuando se
trabaja con variedades viejas y con nuevas variedades. En sta se
observa que cuando se producen rosas de variedades nuevas, la venta
por hectrea puede ser hasta tres veces mayor que si se venden rosas
de variedades viejas.
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Tabla 1. Comparacin en ventas entre variedad vieja y nueva de
rosa por hectrea.
Superficie Cosecha Ventas
1 hectrea Maz 600 dlares
1 hectrea Rosas (variedad vieja) 50 000 dlares
1 hectrea Rosas (variedad nueva) 200 000 dlares
Fuente: Empresa Visa Flor, Km. 1 Carretera Zacango, San Felipe
51760, Villa Guerrero, Estado de Mxico
(2006).
Pero la piratera es un factor que impide el desarrollo de nuevas
variedades en nuestro pas. La piratera se da con la compra de unas
decenas de plantas para luego reproducirlas de manera masiva, lo
cual desvirta y deteriora la gentica del producto y lo imposibilita
para entrar a los mercados internacionales. Adems, la mayor
competencia, las exigencias del mercado y la capacidad de consumo
de los principales destinos que se tienen como meta (Estados
Unidos, Japn y la Unin Europea), han afectado los precios de
retorno a los productores mexicanos.
En el pas se encuentran ms de 10 mil productores (Hernndez,
2005), 95 por ciento de ellos son pequeos y medianos que deben
profesionalizarse, y a quienes se debe orientar a realizar
operaciones en un entorno ms empresarial; por ejemplo:
Por un lado estos productores hacen un mal manejo post-cosecha,
en el manejo post-cosecha las flores son atadas o depositadas en
cajas y trasladadas sin ningn cuidado en camiones descubiertos,
junto con otros productos, repercutiendo en la vida de anaquel del
producto. En nuestro pas no se cuenta en su mayora con una
ingeniera de post-cosecha y transporte, es decir, cortar las flores
de manera adecuada, empacarlas en recipientes especiales con agua,
refrigerarlas y transportarlas con el debido cuidado en camiones
tambin refrigerados.
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7
Por otro lado, prestan poca atencin a la calidad y
estandarizacin del producto.
Adems, la mayora de estas empresas productoras de flores no han
consolidado su logstica para la distribucin y aunado al mal manejo
post-cosecha, ven mermado su margen de ganancia y se enfrentan a la
posibilidad de desaparecer.
Finalmente, estos productores se encuentran en el sector
informal de la produccin, es decir, no estn integrados al sistema
de recaudacin de impuestos, por lo cual no contribuyen al flujo de
efectivo que necesita este pas para crecer.
Alrededor del 90% de la produccin nacional (14,400 hectreas y
2,273 millones de pesos) se destina a los mercados nacionales y el
resto es enviado a los mercados internacionales, pero an en los
mercados internacionales, Mxico proyecta una mala imagen por la
mala calidad e inconsistencia, no slo en la calidad del producto en
s, sino en los procesos de empaque, seleccin, envo y seguimiento
post-venta (Hernndez, 2005).
Las flores frescas constituyen una mercanca altamente delicada y
perecedera dentro del comercio nacional e internacional. A
diferencia de otras producciones agrcolas, los gastos en servicio
de empaquetamiento y transporte, constituyen un componente
importante de los costos.
Adems, para explotar comercialmente la flor, se adolece de valor
agregado en el producto, buscando sistemas de empaques novedosos,
ofreciendo variedad e innovacin; hay muchas formas de dar valor
agregado al consumidor final y que no se estn llevando a cabo.
Un problema frecuente en las explotaciones agrcolas en Mxico,
del cual el sector florcola es fiel reflejo, es la informalidad en
las condiciones de trabajo y prestaciones que se dan a la gente que
labora en estos sistemas de produccin; el Instituto Mexicano del
Seguro Social, IMSS, ha reiterado en numerosas ocasiones, sobre
la
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8
dificultad en poder obligar a patrones a que inscriban a su
personal con este servicio; de igual manera el Instituto del Fondo
Nacional de la Vivienda para los Trabajadores, INFONAVIT, y otras
prestaciones son prcticamente desconocidas al estar las fuentes de
empleo fuera del radio de influencia de las grandes ciudades y
sectores industrializados del pas.
Es muy comn que menores de edad ayuden en labores de produccin,
cosecha y empaque, ya sea para contribuir al gasto familiar o para
trabajar en las tierras de padres o familias cercanos; este va a
ser un gran problema para la certificacin de los procesos de
calidad y derechos humanos requeridos ms y ms en los mercados
nacionales e internacionales (Rendn, 2006)1.
Villa Guerrero en el Estado de Mxico es el principal productor
florcola del pas, la naturaleza ha dotado a este sitio con el clima
idneo para el cultivo de la flor, la economa de la regin se
sustenta en la floricultura. Sin embargo, las millonarias ganancias
que ha dejado la explotacin intensiva de flores para las grandes
empresas y compaas de agroqumicos, contrasta con la pobreza
ambiental de la zona, donde los floricultores tambin resienten una
disminucin en su productividad por hectrea ante el uso
indiscriminado de plaguicidas, fungicidas, insecticidas, herbicidas
y nematicidas.
Otra problemtica pero que incide sobre los productores florcolas
es el bajo margen de ganancia que obtienen comparndolo con el
precio que el consumidor paga por cada flor cortada; esto debido a
todos los intermediarios que existen desde el productor hasta el
consumidor final.
De manera resumida, se identifican los siguientes indicadores de
la situacin problemtica en la industria florcola en Mxico:
1 Rendn Lpez, Gilberto, Director de Mercadotecnia de la empresa
Visa Flor, Km. 1 Carretera
Zacango, San Felipe 51760. Villa Guerrero, Estado de Mxico, en
entrevista realizada en Mayo de 2006.
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Uso de variedades viejas de flor en produccin que no son
aceptadas ya en el mercado internacional y los mercados de mayor
consumo en Mxico.
Mala calidad de post cosecha y transporte. Prcticamente nulo
control de calidad y estandarizacin del producto. 95% de la
totalidad de las flores se distribuyen a travs de centrales de
abasto. Poco o nulo valor agregado por parte del productor. Ms
del 95% de los productores se encuentran en el sector informal de
la
produccin. Bajo margen de ganancia para los productores.
Tratando de responder a la pregunta de cules son los factores
que marcan una diferencia tan grande entre los productores
florcolas mexicanos y los colombianos, posiblemente la respuesta
est en una falta de orden en la produccin, en la utilizacin de
plantas cansadas, es decir, variedades viejas, en el poco
desarrollo de mercados alternos, el desaprovechamiento de las
ventajas comparativas que tiene Mxico y sobre todo, la ausencia de
nuevos esquemas de comercializacin.
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1.2 Planteamiento del problema
De qu manera se pueden integrar las distintas etapas de la
cadena de valor del sector florcola en Villa Gurrero Estado de
Mxico, a fin de dar solucin a la falta de competitividad y baja
rentabilidad que se presentan en el mismo?
1.2.1 Preguntas de investigacin
Cmo se podra mejorar el proceso dentro de la cadena de valor del
sector florcola de Villa Guerrero Estado de Mxico y de qu manera
impactara en la rentabilidad del mismo?
De qu manera la utilizacin de las TIC en el proceso dentro de la
cadena de valor del sector florcola, podran mejorar la calidad y el
servicio que se ofrecen al consumidor final y, por otro lado,
mejorar la utilidad que percibe el productor?
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1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo general
Desarrollar un plan de negocios con base en las nuevas
tecnologas, para implementar una nueva cadena de valor en el sector
florcola de Villa Guerrero, Estado de Mxico, que genere mayor
competitividad y rentabilidad en el mismo.
1.3.2 Objetivos especficos
o Analizar la manera de contribuir al desarrollo de la
floricultura en la regin de Villa Gurrero, Edo. de Mxico.
o Conocer qu tecnologas utilizan los productores de la regin
para incrementar la calidad de sus productos.
o Determinar las acciones para incrementar la posibilidad de
colocacin en el mercado, de la produccin florcola de la regin.
o Establecer las razones por las que los productores florcolas
de esta regin, producen variedades de flores que no pueden
vender.
o Conocer las razones por las que la mayora de los productores
se desarrollan dentro de la economa informal.
o Analizar por qu el sector florcola mexicano no est en posicin
de competir en el mercado internacional.
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1.4 Hiptesis de trabajo
Si se desarrolla un plan de negocios en Mxico dentro del sector
florcola, que integre de manera ms eficiente las distintas etapas
de la cadena de valor, y utilizando nuevas tecnologas, se podr
obtener una mayor competitividad y rentabilidad del mismo.
1.5 Identificacin de Variables
En el presente trabajo de investigacin se identifican las
siguientes variables:
1.5.1 Variable independiente:
Cadena de valor.
1.5.2 Variables dependientes:
Competitividad.
Rentabilidad.
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1.6 Justificacin
Es importante y necesario plantear nuevos esquemas de negocios
especialmente en un sector como el florcola, dado que este es uno
de los sectores ms atrasados, y que no ha tomado ventajas del patrn
de consumo ni del uso de las tecnologas disponibles
actualmente.
El crecimiento vertiginoso del uso de Internet en el mundo en
cuanto a la realizacin de transacciones comerciales, es una
tendencia que se observa en todo el mundo con consecuencias para
las empresas tales como: primero, cambios en el mercadeo de
productos y servicios enfocados a los usuarios de Internet y,
segundo, un universo de oportunidades para quienes sepan y
entiendan cmo capitalizarlas a su favor. Los indicadores de
utilizacin de Internet son prueba de las oportunidades que tienen
las empresas para hacer presencia y captar la atencin del gran
mercado que continuamente est creciendo gracias a los alcances de
la tecnologa. De esta manera, se pretende colocar a los productores
florcolas de Villa Guerrero, Edo. de Mxico, ms en contacto con el
consumidor y sepan qu producir de acuerdo a las necesidades del
cambiante mercado.
La industria de las flores, de la mano del internet y de las
compaas de mensajera como FedEx, ha crecido muchsimo en Estados
Unidos (es un nuevo nicho de mercado y ha tenido gran impacto en el
mismo). Por qu no tomar ese ejemplo e implementar algo similar en
nuestro pas?
Las nuevas tecnologas obligan a un replanteamiento de la cadena
de valor. Las transacciones y comunicaciones se hacen digitales en
las redes. Los sistemas se despliegan ms all de la organizacin y se
dirigen a clientes, proveedores, otros socios, e incluso a los
competidores.
El resultado de este cambio de lo fsico a lo virtual aparte de
la reduccin en costos, el aceleramiento de las comunicaciones o el
suministro a los participantes de informacin ms oportuna, ser que
cuando el intercambio de informacin se hace electrnico se generan
ms cambios, ocurren en la naturaleza de la comunicacin
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14
humana y organizacional. La cadena de valor se convierte en una
red de valor, a medida que se hacen posibles nuevas relaciones.
Al replantear la cadena de valor en el sector florcola, se vern
beneficiados no solamente los costos y los mrgenes de ganancia,
sino tambin el tiempo de vida de la flor en el florero ser mucho
mayor, debido a que el tiempo de entrega desde que se corta la flor
hasta que llega al consumidor final ser ms corto. Por otro lado,
mejorar la ejecucin y las prcticas de cultivo, post- cosecha,
empaque, y distribucin de flores en el pas. Todo lo anterior, se
traducir en mejores ingresos para todos los participantes en este
sector y le permitir tambin en el futuro, al mercado de las flores
mexicano, poder competir con cualquier otra compaa de California o
de cualquier otra parte del mundo.
Por otro lado, el replanteamiento de la cadena de distribucin
hacia una ms corta, que permita reducir considerablemente el tiempo
de entrega de la flor cortada que es un producto altamente
perecedero, puede ser tomado como modelo no slo para el sector
florcola sino para cualquier industria de perecederos.
Muchas de las grandes empresas de hoy se originan en los cambios
tecnolgicos que fueron capaces de explotar. De todas las cosas que
pueden cambiar las reglas de la competencia, el cambio tecnolgico
est entre las ms prominentes.
El cambio tecnolgico no es importante por s mismo, pero es
importante si afecta la ventaja competitiva y la estructura del
sector industrial.
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15
Fig
ura
1.
Ma
pa
co
nce
ptu
al
de
la
te
sis.
Fu
en
te:
Ela
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raci
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pia
-
16
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17
2.1 Referente terico de la cadena de valor
La bsqueda de la competitividad de las empresas ha generado el
desarrollo de innumerables herramientas analticas de diagnstico,
proyeccin y gestin de las organizaciones o alguno de sus elementos
componentes. Una de las herramientas de mayor popularidad hoy en
da, es la cadena de valor.
2.1.1 Definicin de cadena de valor
El concepto de cadena de valor est construido sustancialmente a
partir del trabajo de Michael E. Porter; el inters de este autor es
establecer las causas de la rentabilidad de las distintas
industrias; bsicamente dice que la competencia esta en el centro
del xito o fracaso de las empresas y la estrategia competitiva es
la bsqueda de una posicin competitiva favorable dentro de un sector
industrial.
La ventaja competitiva nace fundamentalmente del valor que una
empresa es capaz de crear para sus compradores, que exceda el costo
de dicha empresa por crearlo. Entendiendo por valor, lo que los
compradores estn dispuestos a pagar. El valor superior sale de
ofrecer precios ms bajos que los competidores por beneficios
equivalentes o por proporcionar beneficios nicos que justifiquen un
precio mayor. Hay dos tipos bsicos de ventaja competitiva:
liderazgo de costo y diferenciacin (Porter, 1998).
Para Michael Porter, la ventaja competitiva no puede ser
comprendida observando a una organizacin como un todo, sino a travs
de la identificacin de las distintas actividades que desarrolla la
empresa en el diseo, produccin, mercadotecnia, entrega y apoyo de
sus productos. Es por eso que introduce el concepto de cadena de
valor, como la herramienta bsica para examinar todas las
actividades que desempea la empresa, as cmo su interaccin. La
cadena de valor disgrega a la organizacin en sus actividades
estratgicas relevantes para comprender el comportamiento de los
costos y las fuentes de diferenciacin existentes y potenciales. Una
empresa obtiene ventaja competitiva, desempeando estas actividades
estratgicamente importantes ms barato o mejor que sus
competidores.
-
18
Cada una de estas actividades puede contribuir a la posicin de
costo relativo de las empresas y crear una base para la
diferenciacin. Una ventaja en el costo, por ejemplo, puede surgir
de fuentes tan disparatadas como un sistema de distribucin fsico de
bajo costo, un proceso de ensamble altamente eficiente, o del uso
de una fuerza de ventas superior. La diferenciacin puede originarse
en factores igualmente diversos, incluyendo el abastecimiento de
las materias primas de alta calidad, un sistema de registro de
pedidos responsable o un diseo de producto superior (Porter,
1998).
Otra definicin de cadena de valor, es la propuesta por Hansen y
Mowen (2003), en su libro, Administracin de Costos, contabilidad y
control: cadena de valor industrial, es el conjunto de actividades
creadoras de valor desde las materias primas bsicas hasta la
eliminacin del producto terminado por los consumidores finales.
Por consiguiente, la cadena de valor de una empresa est
conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado
y por los mrgenes de contribucin que estas aportan. Este valor
agregado solo es posible si se establece la ventaja competitiva en
cuanto a costo y diferenciacin; ventaja competitiva que a su vez,
puede estar determinada por la tecnologa que se implemente en la
empresa en cualquiera de las reas de diseo, produccin,
mercadotecnia o distribucin, o en todas ellas (Ver figura 2).
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19
Figura 2. Relacin de cadena de valor, competitividad y
rentabilidad.
Fuente: Elaboracin propia basado en Porter (1998)
(Calidad)
Herramienta de diagnstico de la ventaja competitiva
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20
2.1.2 Actividades de la cadena de valor
La cadena de valor consiste en actividades de valor y de margen.
Las actividades de valor son las actividades distintas fsica y
tecnolgicamente que desempea una empresa. Estos son los elementos
por medio de los cuales una empresa crea un producto valioso para
sus compradores. El margen, es la diferencia entre el valor total y
los costos totales incurridos por la empresa para desempear las
actividades generadoras de valor.
Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos,
actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades
primarias, son las actividades implicadas en la creacin fsica del
producto y su venta y transferencia al comprador, as como la
asistencia posterior a la venta. En cualquier empresa, las
actividades primarias pueden dividirse en cinco categoras genricas:
logstica interna, operaciones, logstica externa, mercadotecnia y
ventas y servicio. Las actividades de apoyo sustentan a las
actividades primarias y se apoyan entre s, proporcionando insumos
comprados, tecnologa, recursos humanos y varias funciones de toda
la empresa. Las lneas punteadas (Figura 3) reflejan el hecho de que
el abastecimiento, el desarrollo de tecnologa y la administracin de
recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias
especficas, as como el apoyo a la cadena completa. La
infraestructura de la empresa no est asociada con actividades
primarias particulares, sino que apoya a la cadena entera (Porter,
1998).
Figura 3. La cadena de valor genrica de Porter
Fuente: Porter (1998)
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21
2.1.2.1 Actividades Primarias
En las actividades primarias hay cinco categoras, relacionadas
con la competencia en cualquier industria. Cada categora es
divisible en varias actividades distintas que dependen del sector
industrial en particular y de la estrategia de la empresa (Porter,
1998).
o Logstica Interna: Las actividades asociadas con recibo,
almacenamiento y diseminacin de insumos del producto, como manejo
de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programacin
de vehculos y retorno a los proveedores.
o Operaciones: Actividades asociadas con la transformacin de
insumos en la forma final del producto, como maquinado, empaque,
ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresin u operaciones
de instalacin.
o Logstica Externa: Actividades asociadas con la recopilacin,
almacenamiento y distribucin fsica del producto a los compradores,
como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales,
operacin de vehculos de entrega, procesamiento de pedidos y
programacin.
o Mercadotecnia y Ventas: Actividades asociadas con proporcionar
un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e
inducirlos a hacerlo, como publicidad, promocin, fuerza de ventas,
cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio.
o Servicio: Actividades asociadas con la prestacin de servicios
para realizar o mantener el valor del producto, como la instalacin,
reparacin entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.
2.1.2.2 Actividades de Apoyo
Las actividades de apoyo implicadas en cualquier sector
industrial pueden dividirse en cuatro categoras genricas. Cada
categora de actividades de apoyo es divisible en varias actividades
de valor distintas que son especficas para un sector industrial
dado (Porter, 1998).
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22
o Abastecimiento: Se refiere a la funcin de comprar insumos
usados en la cadena de valor de la empresa, dichos insumos incluyen
materias primas, insumos y otros artculos de consumo, as como los
activos como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y
edificios. Aunque los insumos comprados se asocian comnmente con
las actividades primarias, estn presentes en cada actividad de
valor, incluyendo las actividades de apoyo. Como todas las
actividades de valor, el abastecimiento emplea tecnologa, como los
procedimientos para tratar con los vendedores, reglas de
calificacin y sistemas de informacin. Tiende a esparcirse en toda
la empresa. Una actividad de abastecimiento dada puede asociarse
normalmente con una actividad de valor especfica o con las
actividades que apoya. El costo de las actividades de
abastecimiento por s mismas representan con frecuencia una porcin
pequea, de los costos totales, pero con frecuencia tiene un impacto
en el costo general de la empresa y en la diferenciacin. Las
prcticas de compra mejoradas pueden afectar fuertemente el costo y
la calidad de los insumos, as como a otras actividades asociadas
con el recibo y uso de los insumos, y a la interaccin con
proveedores.
o Desarrollo de Tecnologa: Cada cadena de valor representa
tecnologa, conocimientos (know how), procedimientos, o la tecnologa
dentro del equipo de proceso. El conjunto de tecnologas empleadas
por la mayora de las empresas es muy amplio, yendo desde aquellas
utilizadas para preparar documentos y transportar bienes hasta
aquellas tecnologas representadas en el producto mismo. El
desarrollo de la tecnologa consiste en un rango de actividades que
pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el
producto y el proceso, tiende a estar asociado con el departamento
de ingeniera o con el grupo de desarrollo. Toma muchas formas,
desde la investigacin bsica y diseo del producto hasta la
investigacin media, diseo de equipo de proceso y procedimientos de
servicio. Est relacionado al producto y sus caractersticas, apoya a
la cadena entera, mientras que otros desarrollos en tecnologa se
asocian con actividades particulares de apoyo o
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23
primarias. El desarrollo de tecnologa es importante para la
ventaja competitiva en todos los sectores industriales, siendo la
clave en algunos.
o Administracin de Recursos Humanos: Cosiste en las actividades
implicadas en la bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo y
compensaciones de todos los tipos del personal. Respalda tanto a
las actividades primarias como a las de apoyo y a la cadena de
valor completa. Ocurren en diferentes partes de la empresa. Afecta
la ventaja competitiva en cualquier empresa, a travs de su papel de
determinar las habilidades y motivacin de los empelados y el costo
de contratar y entrenar. En algunos sectores industriales sostiene
la clave de la ventaja competitiva.
o Infraestructura de la Empresa: Consiste de varias actividades,
incluyendo la administracin general, planeacin, finanzas,
contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administracin de
calidad. La infraestructura apoya, normalmente a la cadena completa
y no a actividades individuales. Dependiendo de s la empresa est
diversificada o no, la infraestructura de la empresa puede ser
auto-contenida o estar dividida entre una unidad de negocios y la
corporacin matriz. En empresas diversificadas, las actividades de
infraestructura se dividen clsicamente entre la unidad de negocio y
los niveles de corporacin. Se considera algunas veces slo como
general, pero puede ser una fuente de ventaja competitiva.
2.1.2.3 Actividades Directas e Indirectas
Dentro de cada categora de actividades primarias y de apoyo, hay
tres tipos de actividad que tienen un papel diferente en la ventaja
competitiva (Porter, 1998).
o Directas. Las actividades directamente implicadas en la
creacin del valor para el comprador, como ensamble, maquinado de
partes, operacin de la fuerza de ventas, publicidad, diseo del
producto, bsqueda, etc.
o Indirectas. Actividades que hacen posible el desempear las
actividades directas en una base continua, como mantenimiento,
programacin, operacin de instalaciones, administracin de la fuerza
de ventas, administracin de
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24
investigacin. En muchos sectores industriales representan una
porcin grande y rpidamente creciente del costo y pueden representar
un importante papel en la diferenciacin a travs de su efecto en las
actividades directas.
o Seguro de Calidad. Actividades que aseguran la calidad de
otras actividades, como monitoreo, inspeccin, pruebas, revisin,
ajuste y re-trabajo. El seguro de calidad no es sinnimo de
administracin de calidad porque muchas actividades de valor
contribuyen a la calidad. Estas actividades afectan con frecuencia
al costo o la efectividad de otras actividades, y la manera en que
se desempean, as como a los tipos de actividades de seguro de
calidad.
2.1.3 Administracin de la cadena de valor
Como se muestra en la Figura 4, la Cadena de Valor se extiende
desde los proveedores de los proveedores hasta los clientes de los
clientes. Algunos aspectos importantes a destacar son los
siguientes (Lozano, 2002):
En la cadena existen funciones que se realizan y que le
corresponden a cada miembro de la cadena. Por ejemplo, el
fabricante tiene la funcin de la calidad y la innovacin en el
producto; el mayorista tiene la funcin de la consolidacin y
distribucin eficiente de los productos; el detallista tiene la
funcin de la comercializacin del producto. As, cada quien tiene una
funcin, y en la medida que desarrolla bien o mal su funcin, en esa
misma medida contribuye al desarrollo del resto de los miembros de
la cadena.
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25
Figura 4. Administracin de la cadena de valor
Fuente: Lozano Gonzlez (2002)
Por otro lado, en la cadena existen tres tipos de flujos:
materiales, dinero, e informacin. No necesariamente estos flujos se
dan por los mismos medios a travs del tiempo. Por ejemplo, las
tarjetas de crdito y las transferencias electrnicas han venido a
cambiar radicalmente la forma en como fluye el dinero. Los
servicios de tercerizacin logstica han cambiado radicalmente el
flujo de materiales. El Internet ha modificado sustancialmente el
acceso a la informacin (Ver figura 5).
Figura 5. Cadena de valor, dinero, materiales e informacin
Fuente: Elaboracin propia basado en Lozano (2002)
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26
2.1.3.1 Cambios en la Cadena
Existen tres grandes cambios que se han gestado en las cadenas
que tienen implicaciones importantes en la forma de administrar los
negocios (Lozano, 2002):
Un elemento muy importante es el cambio del poder en la cadena
hacia los consumidores. El consumidor tiene en trminos reales mayor
poder. Ese poder se deriva de la mayor cantidad de opciones a su
alcance y de la mayor informacin a la que tiene acceso. Esta
situacin tiene dos implicaciones para las empresas. Una es que ese
poder le da al consumidor capacidad de negociacin y por lo tanto su
repercusin en las empresas es la reduccin en sus mrgenes. Por otro
lado, las marcas no son una razn suficiente de compra mientras no
est respaldada por un valor real. As, el consumidor exige un mayor
valor a un precio menor.
La apertura de fronteras y los esfuerzos en la reduccin en el
nmero de proveedores en algunas industrias ha ocasionado que exista
una mucha mayor interdependencia entre los socios comerciales de
una cadena. Interdependencia significa que el desempeo de un
miembro depende del desempeo de otros elementos en la cadena. La
enorme implicacin que esto tiene es que generalmente se observa a
la actividad, sea a nivel de empresa o a nivel de una cadena, como
la que genera valor. Comprar, vender, producir, distribuir, etc.,
cada una por s sola genera valor. Lo que no se observa es que
existe una gran oportunidad de generar valor en la coordinacin
entre actividades.
Otro desarrollo importante ha sido la enorme evolucin en las
tecnologas de computacin y comunicacin. Esta evolucin ha llevado a
que el costo de comunicacin entre dos puntos sea prcticamente de
cero, con el adicional de una enorme capacidad de procesamiento de
informacin. Ha llevado tambin a que la tecnologa nos permita
habilitar prcticas que anteriormente eran impensables. Por ejemplo,
un elemento bsico como lo es el correo electrnico permite que un
mensaje se transmita en forma inmediata y directa en la
organizacin, cosa que antes era a travs de la jerarqua, que ni es
inmediata la comunicacin y adems distorsiona la informacin. La
capacidad de computacin nos permite, por ejemplo,
-
27
generar modelos complejos que ayudan a una mejor toma de
decisiones, que sin ellos las decisiones son menos ptimas y con
menores resultados econmicos. El reto para las empresas es
aprovechar estos avances y hacer de la informacin un medio de
generacin de valor.
Todo lo anterior ha hecho que surja el concepto de Administracin
de la Cadena de Valor, definiendo esto como el desarrollo y
coordinacin de relaciones en la cadena para ofrecer un valor
superior a lo clientes finales a un costo menor para todos los
miembros de la cadena.
2.1.3.2 Sincronizando la demanda y el suministro
Una empresa est inmersa en dos grandes elementos: la Cadena de
Demanda y la Cadena de Suministro. Cada una de estas cadenas tiene
su propsito y elementos. La funcin de la Cadena de Demanda es
generar demanda rentable a travs de lograr la atraccin,
consideracin, preferencia y lealtad de los clientes. Los elementos
en los que se basa para esto son: posicionamiento y precio de
productos y servicios, seleccin y administracin de canales de
comercializacin y la fuerza de ventas. La funcin de la Cadena de
Suministro es servir a la demanda a travs de proporcionar productos
y servicios con la calidad, servicio y eficiencia que sean
competitivos en el mercado (Ver figura 6). Sus elementos son:
procesos de captacin y suministro de demanda, operacin de redes y
medios de produccin y distribucin y planeacin de demanda, entre
otros.
-
28
Figura 6. Elementos de la cadena de valor
Fuente: Elaboracin propia basado en Lozano (2002)
La rentabilidad de una empresa est a su vez en funcin que estas
dos cadenas cumplan con su funcin en forma independiente y en forma
interdependiente en su relacin. La sincronizacin entre ambas
cadenas debe dar a una empresa una tremenda fortaleza al poder
generar y suministrar en forma eficiente una demanda rentable.
Abundan los casos de una falta de sincronizacin entre ambas
cadenas y las repercusiones de esto en la rentabilidad de una
empresa. Por ejemplo, algunos casos comunes son:
o Se desarrollan productos desde el punto de vista comercial, de
mercado, pero no se toman en cuenta las dificultades que se pueden
tener al fabricarlo y distribuirlo para servir con xito a la
demanda. Como consecuencia de esto se pueden enfrentar problemas
posteriores de calidad, servicio, costos altos.
o Se desarrollan estrategias comerciales bajo conceptos de
segmentacin, las cuales llevan a una mayor variedad de productos y
a requerimientos de mayor flexibilidad en toda la operacin, tanto
por variedad como como por la
-
29
variabilidad de demanda. Pero al mismo tiempo y en la misma
empresa, se desarrollan estrategias de operaciones dirigidas a una
mayor eficiencia, y que por ende arrojan una reduccin de
flexibilidad y agilidad. El resultado es una demanda que va a
enfrentar un problema de servicio para suministrarla o un problema
de costos, o ambos.
o Cuando se tienen prcticas comerciales, como promociones y
descuentos de fin de mes, que llevan a variaciones fuertes de
demanda que implica un costo alto para suministrarla.
o Cuando se tienen estrategias de segmentacin de clientes y
mercados lo cual conlleva a una diferenciacin en productos y
ofertas, pero no existe una segmentacin en la forma de atenderlos y
servirlos, dando el mismo servicio para todos.
o Cuando se quiere ofrecer una oferta de servicio al mercado
pero sin tener validados sus requerimientos ni tener cuantificado
el costo que implica proporcionar esa oferta.
o Cuando se realizan promesas a los clientes sin tener la
certeza que se van a cumplir y en no pocos casos teniendo la
certeza que no se van a poder cumplir.
o Detrs de casos como los anteriores, existen dos situaciones y
una causa en comn. La primera situacin es una falta de
sincronizacin en acciones orientadas a generar demanda con acciones
orientadas a suministrar esta demanda. La segunda situacin es un
impacto negativo en la rentabilidad de la empresa, a travs de mal
servicio, inventarios mayores y costos mayores.
La estrategia debe estar planteada en trminos integrales
abarcando las habilidades, los recursos, las prcticas, los
indicadores, la informacin que se requiere a lo largo y a lo ancho
para lograr realmente atender al consumidor. La demanda y el
suministro se convierten en caras diferentes e inseparables de una
misma moneda (Lozano, 2002).
-
30
2.1.3.3 Oferta de Valor
La Oferta de Valor por segmento de clientes representa el
compromiso al mercado. Debe estar estructurada en cuatro elementos
(Lozano, 2002):
o Mezcla de Productos, que incluye los productos propios y que
se suministran considerando cantidades, empaques, etc.
o Condiciones Comerciales como precio, crditos, descuentos.
Atencin, que es el proceso e informacin para generar y facilitar la
captacin de demanda.
o Entregas, que cubre aspectos de tiempos y niveles de surtido.
o Servicio, que cubre servicios adicionales relacionados con
actividad de la
empresa con el cliente y con las actividades del propio cliente.
La Oferta de valor es el compromiso que la empresa y la cadena
tienen con el mercado (Ver figura 7).
Figura 7. Oferta de valor
Fuente: Lozano Gonzlez (2002)
-
31
2.1.3.4 Procesos de generacin de demanda
La generacin de demanda est formada por dos elementos (Lozano,
2002):
1) Los medios de interaccin con el cliente que permiten captar
su demanda; 2) El rol que esos medios juegan en ese proceso de
interaccin con el cliente.
Los medios de interaccin pueden ser Vendedores, Centros de
Atencin Telefnica, Internet y Distribuidores. Cada uno de estos
vara en el valor agregado que puede generar en la interaccin para
el cliente y en el costo por transaccin. La figura 8 clasifica a
estos medios en esas dos dimensiones.
Figura 8. Valor agregado
Fuente: Lozano Gonzlez (2002)
2.1.3.5 Configuracin de la red de suministro
La red de suministro est formada por la configuracin de todos
los puntos de fabricacin, almacenamiento y transporte que se
requieren para hacer un suministro de la demanda. Es la red fsica
de suministro. Algunas preguntas importantes a resolver son
(Lozano, 2002):
o Cuntas y en dnde se deben tener ubicadas las plantas? o Si son
multiplantas, deben estar especializadas o deben ser
multiproductos?
-
32
o Cuntos y en dnde deben estar ubicados los centros de
distribucin (CDs) y qu tipo deben ser?
o Qu recursos deben ser eficientados y cules deben tener
flexibilidad? o Cules recursos deben ser propios y cules deben ser
tercerizados?
Todas estas preguntas deben ser respondidas a la luz de la
localizacin actual y futura de la demanda, del servicio que se
desea ofrecer al mercado y de todos los costos, capacidades y
restricciones que se tienen a lo largo de la Cadena de Suministro.
Si no se tiene la informacin para responder a preguntas como las
anteriores, y en el mejor de los casos se utiliza informacin
contable que no refleja realmente los costos de la cadena, se toman
decisiones que no son las ms correctas. Se tienen de ms o de menos
CDs, se tienen recursos propios cuando conviene ms tecerizarlos,
recursos que tienen un costo bajo terminan siendo cuellos de
botella, etc. Todo esto con implicaciones en costos, inversiones y
servicio. (Ver figura 9)
Figura 9. Red de suministro
Fuente: Lozano Gonzlez (2002)
-
33
2.1.3.6 Procesos de suministro de demanda
Los procesos de suministro de demanda corren a travs de la
cadena, tratan de sincronizar los recursos para responder en forma
eficiente a los pedidos de los clientes y tienen el propsito de
hacer una entrega completa, oportuna y eficiente de acuerdo al
nivel de servicio. Los cuatro grandes procesos de suministro son
Entrega, Distribucin, Transformacin y Abastecimiento. Esto se ve
reflejado en la figura 10.
Figura 10. Procesos de suministro
Fuente: Lozano Gonzlez (2002)
2.1.4 El impacto financiero de la cadena de valor
Para Lozano (2002), la Administracin de la Cadena de Valor es
importante porque ante todo tiene un impacto en la rentabilidad de
la empresa. Si lo vemos en trminos de la generacin de valor
econmico agregado (EVA) lo cual es una medida de rentabilidad que
usan muchas empresas, veremos que una buena administracin de la
cadena tiene impactos importantes. Por ejemplo:
-
34
En lo que respecta a Ventas, una buena administracin de la
cadena sirve para mejorar este rengln a travs de una mayor
cobertura de clientes, lograr la atraccin de clientes a travs de
una segmentacin adecuada del mercado y del diseo de ofertas de
servicio competitivas, de enfocar los esfuerzos hacia clientes ms
rentables.
En el rengln de Costo, las mejoras pueden venir de lograr
disminuir los costos a los proveedores a travs de una mejor
sincronizacin con ellos, de reduccin de mermas al incrementar la
agilidad de los productos en la cadena (en productos con tiempos
cortos de vida) y eliminar inventarios obsoletos.
En la parte de Gastos, se pueden tener logros importantes de
reduccin de costos de distribucin (transporte y almacenaje) al
redisear la red de suministro, tambin al redisear en forma
detallada los servicios de atencin y entrega a los clientes,
planteando soluciones especficas en el transporte, al hacer
organizaciones ms eficientes logrando una sincronizacin en los
procesos.
En la parte de Activos se pueden tener beneficios importantes
incrementando la rotacin de inventarios mediante una mejor
sincronizacin a lo largo de la cadena y tener pronsticos de demanda
con mayor asertividad, lograr suavizar la demanda interna y evitar
con esto tener activos para satisfacer una demanda pico que es
irreal.
2.2 Situacin del mercado internacional de flores
Las flores de corte (y los productos derivados de su cultivo)
son bienes suntuarios, cuyo consumo est relacionado con el nivel de
ingresos, tendencias de la moda, hbitos, gustos y preferencias de
las personas; haciendo que su demanda sea inestable y variable en
el tiempo. Esta dinmica tambin provoca la entrada en el mercado de
nuevos actores que ven en las flores de corte un potencial de
exportacin y de mejora en los niveles de ingreso, especialmente
para los pases en
-
35
desarrollo. Debido al carcter de bien superior2 que presentan
las flores, los pases que comienzan a mostrar un crecimiento
importante en sus niveles de ingreso, consecuentemente aumenta su
consumo de flores. Esto queda en evidencia al analizar las
estadsticas de consumo per cpita, las cuales muestran que, en pases
desarrollados como Estados Unidos, Japn, y especialmente en Europa,
el consumo por persona es extraordinariamente mayor que en los
pases en desarrollo, como es el caso de Mxico. Sin embargo, esto no
ocurre en el caso de la produccin, en donde pases Latinoamericanos,
e incluso Africanos, se han posicionado como importantes
productores de flores de corte, llevando sus productos a segmentos
significativos del comercio mundial.
2.2.1 Comercio mundial de flores de corte
Las estadsticas disponibles sealan que 145 pases incluyen esta
actividad, aunque slo 87 pases registran exportaciones. En la dcada
de los 70 y 80, la industria de la floricultura tuvo un crecimiento
vertiginoso para luego entre los aos 1991 hasta mediados de 1997.
En un contexto econmico mundial difcil para la industria, se dieron
cambios importantes que determinaron una tasa de crecimiento ms
mesurada, del orden del 6% anual, los precios luego tendieron a
estabilizarse. Adicionalmente, entraron al mercado nuevos pases
competidores, como Ecuador y Kenia (Robles, 2004).
No obstante los notables cambios tecnolgicos y econmicos que ha
enfrentado la industria durante los ltimos 30 aos, el mercado
mundial de flores ha mantenido una estructura relativamente rgida
en lo referente a los centros de consumo. La demanda por flores de
corte y productos afines se concentra principalmente en tres
regiones: Europa Occidental, Amrica del Norte y Japn. Esta
estructura en los ltimos aos muestra un aumento en el crecimiento
de la demanda de Japn y Estados Unidos. El mercado europeo en
tanto, ha mostrado seales de saturacin
2 Un bien superior corresponde a un tipo de bien que, al
aumentar el ingreso disponible de las
personas o al bajar su precio, la demanda por l, aumenta.
-
36
con la disminucin del consumo per cpita, disminucin en las
hectreas plantadas en Holanda y la estabilizacin de su comercio
exterior para este rubro.
Se estima que durante el ao 2005, se realizaron transacciones de
flores por un monto cercano a los US$ 5.400 millones, de acuerdo
con datos proporcionados por el CCI (Centro de Comercio
Internacional) de la UNCTAD. Entre los aos 2000 y 2005, las
exportaciones mundiales presentaron un crecimiento anual del 9% en
trminos de valor, incrementndose desde US$ 3.600 millones a US$
5.400 millones. Este comportamiento expansionista se explica por la
demanda creciente del mayor consumidor europeo, Alemania, a
diferencia con el estancamiento que muestra el resto de Europa.
Adems, la cadena productiva ha sido revitalizada por la adopcin de
nuevas tcnicas de cultivo y manejo, en una dinmica caracterizada
por ganancias en calidad y una mayor competitividad, destacndose la
especializacin progresiva en el cultivo dirigido a la exportacin en
algunos pases, entre los cuales destaca Holanda. Este pas genera
cerca del 50% de la produccin mundial y alrededor del 70% de su
producto es destinado al mercado externo.
Se debe considerar adems, el posicionamiento en el comercio
exterior de dos pases de Amrica del Sur; Colombia y Ecuador, los
cuales destinan prcticamente la totalidad de su produccin a la
exportacin, en especial a pases de alto ingreso per cpita.
2.2.1.1 Europa
En la actualidad, aproximadamente el 75% del comercio
internacional de flores se registra en Europa, siendo la Rosa la
flor ms comercializada. La Unin Europea consume alrededor del 50%
de las flores de corte del mundo y es en este continente en donde
se encuentran los principales pases con mayor consumo per cpita
equivalente a US$ 37,2, en el ao 2006 (Agronew BV, 2006). En el ao
2004 los habitantes de la Unin Europea gastaron US$ 15.377,9
millones en flores de corte y follaje. El pas que lidera el consumo
per cpita es Holanda, seguido por Austria, Reino Unido, Blgica y
Dinamarca. Como se observa en el siguiente cuadro, el
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37
consumo per cpita promedio en la UE, entre los aos 2002 y 2004
tambin se ha mantenido estable (Tabla 2).
Tabla 2. Consumo de los 10 principales pases de la UE de flores
de corte y follaje.
2002-2004
Pas Consumo Ao 2002 (Millones USD)
Consumo per cpita (USD/ao)
Consumo Ao 2003 (Millones USD)
Consumo per cpita (USD/ao)
Consumo Ao 2004 (Millones USD)
Consumo per cpita (USD/ao)
Alemania 5.075,2 48,6 3.861,8 47,4 3.804,2 46,1 Reino Unido
3.072,0 51,2 3.174,4 53,8 3.413,8 42,2 Francia 2.553,6 n.a 2.520,3
42,2 2.481,9 42,2 Italia 2.585,6 44,8 2.496 43.5 2.309,1 39,7 Espaa
993,3 24,3 1.048,3 25.6 1.240,3 26,9 Holanda 1.225,0 76,8 1.100,8
n.a 1.122,6 67,8 Blgica 574,7 n.a 563,2 56,3 576,0* 55,0 Austria
450,6 56,3 n.a 56,3 473,6* 57,6 Suecia n.a 43.5 394,2 n.a 396,8*
43,5 Polonia 361,0 9 337,9 9 322,6 9 Promedio UE* 40.161,4 34,6**
15.216,6 34,6** 15.377,9 34,6**
* : Promedio basado consumo per cpita por el nmero de habitantes
del pas en el ao 2004
**: Datos de pases con 3 aos de informacin disponible
Fuente: Flower Council Holanda. 2005.
Los principales mercados consumidores dentro de la Unin Europea
son: Reino Unido, Alemania, Francia, Italia y Holanda. No obstante,
estos cuatro ltimos muestran signos de saturacin, experimentando
descensos en el consumo del orden del 4 al 11% entre los aos 2000 y
2004. Mientras que pases como Reino Unido y Espaa muestran aumentos
del 11% y 25% respectivamente.
Las estadsticas ms recientes apuntan a que existe una baja en el
comercio al interior de la Unin Europea, con un estancamiento del
consumo y una disminucin de la produccin de flores.
Como se dijo, en Europa, la Rosa es la flor ms popular, seguida
por el Clavel, pero con un consumo que est decayendo como
consecuencia de la creciente competencia de las rosas entre s (ms
oferentes, ms variedades y mayor calidad), pero tambin por el
ingreso de nuevas especies y variedades de flores de corte,
principalmente flores de verano, que se han introducido al mercado
a precios
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38
competitivos desafiando el lugar de privilegio que siempre ha
posedo la Rosa como la flor ms demanda (Ver tabla 3). Los
consumidores compran flores todo el ao y existen altas demandas
para festividades, al igual que en el resto del mundo, como Ao
Nuevo, da de San Valentn, 1 de Mayo, da de la Madre, temporada de
graduaciones (en Junio), da de muertos (en Noviembre) y
Navidad.
Estudios de mercado muestran que el principal propsito de los
europeos en la compra de flores de corte es como regalo (obsequio),
representando el 50-60% del gasto en flores de corte de los
consumidores europeos. Un 10-20% del gasto, es destinado a
ocasiones especiales como aniversarios o funerales, y el restante
20% es destinado a decoracin o a sus hogares.
Tabla 3. Principales flores de corte producidas por los pases de
la UE
Pas Tipos de flores producidas Alemania Rosa, Dendranthema,
Tulipn, Narciso, Carnation Espaa Dianthus, Rosa Francia Rosa,
Dianthus, Gladiola, Dendranthema Italia Dianthus, Rosa, Gerbera,
Dendranthema, Gladiola Holanda Rosa, Dendranthema, Tulipn, Lilas,
Gerbera, Fresia, Orqudeas Reino Unido Narciso, Gladiola,
Dendranthema, Alstroemeria Polonia Rosa, Gerbera, Dianthus,
Dendranthema
Fuente: Flower Council Holland (2005)
Aparte de la Rosa, la segunda flor ms importante es el Clavel
(Dianthus). El consumo de Crisantemo corresponde al 12% del total
de las flores de corte vendidas en Europa. Otras especies con alto
consumo son: Tulipn (8%), Lilium (7%), Gerbera (5%) y Cymbidium
(3%).
2.2.1.2 Estados Unidos
Se estima que Estados Unidos posee alrededor de 20.000 hectreas
en las que se producen flores de corte, concentrando
mayoritariamente su produccin en la zona de California. Importa
flores desde Colombia, Ecuador, Holanda y Costa Rica, entre otros,
y es el destino preferido de la produccin de flores de Amrica
Central y de
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39
Sudamrica. Colombia es su principal proveedor, compitiendo por
este nicho de mercado con Ecuador, Mxico, Guatemala y Costa
Rica.
Las ventas de flores de corte en el mercado norteamericano se
aproximan a los US$ 15.000 millones, primando la venta de rosas. El
liderazgo en volumen de ventas de flor de Estados Unidos slo es
seguido por Japn5. Es importante considerar que en el mercado de
Estados Unidos el consumo por persona es bajo en relacin con
Europa, pero ha crecido constantemente en los ltimos aos (desde los
US$ 27 per cpita en el ao 2000 a cifras superiores a los US$ 30 per
cpita para el ao 2005). En el ltimo tiempo, los floristas
tradicionales han estando perdiendo participacin de mercado en
contraste al alza que muestran los supermercados, y se espera que
lo sigan haciendo a futuro.
2.2.1.3 Mercado asitico
El mercado asitico se concentra en envos hacia Japn desde
Europa, pases vecinos (Repblica de Corea, Malasia, Taiwn, China,
Singapur, entre otros) y Nueva Zelanda. El mercado de Japn es muy
exigente en calidad y volmenes restringidos y se muestran
preferencias por flores de alta calidad y novedosas. Entre las
flores ms comunes estn los crisantemos, claveles y rosas. Tambin ha
aumentado la demanda por alstroemeria y claveles spray.
2.2.2 Exportaciones de flores de corte en el mundo
Como de muestra en la tabla 4, gran parte del comercio mundial
se origina bsicamente en la produccin de los pases europeos
(Holanda, Alemania, Espaa, Reino Unido), Estados Unidos, Japn y
pases de Sudamrica y Centroamrica (Ecuador, Colombia, Costa Rica,
Guatemala, entre otros). Estos ltimos comercializan flores hacia
Norteamrica y, en menor medida, a Europa. A su vez, los pases
africanos comercializan slo hacia Europa. Este flujo de comercio de
pases centro y sudamericanos y africanos hacia centros urbanos ms
desarrollados se debe a que en estos pases productores no se
presentan hbitos de consumo de flores, hay ingresos per cpita
inferiores y se ve la alternativa de exportacin como una
oportunidad de desarrollo importante. Mientras tanto, Europa posee
un basto
-
40
mercado de exportaciones a nivel intraeuropeo que tiene como
principal distribuidor a Holanda ms el aporte menor de pases
sudamericanos y africanos.
Tabla 4. Principales pases exportadores de flores de corte al
mercado mundial.
Ao 2005
Exportadores Cantidad exportada en 2005
Crecimiento anual 2001 al 2005
Valor exportado en 2005
Crecimiento anual 2001 al 2005
Crecimiento anual 2004 al 2005
Toneladas % miles USD % % Export. Mundiales
1.157.824
6
5.362.704
9
4 Holanda 502.203 2 3.071.445 10 4 Colombia 222.561 2 906.320 10
-1 Ecuador 126.445 13 370.251 12 8 Kenia 26.351 15 145.612 22 17
Italia 9.897 -7 79.827 0 -9 Tailandia 23.392 - 67.598 - 15 Blgica
9.365 -1 66.331 7 -5 Israel 9.342 6 55.811 7 -7
Fuente: elaboracin ODEPA, a partir de datos del Centro de
comercio Internacional (CCI-UNCTAD).
Holanda ha ocupado tradicionalmente la posicin de principal
exportador mundial de flores cortadas y sus ventas son
determinantes para el comportamiento del mercado mundial (Ver
figura 11). En el perodo 2000-2005, las exportaciones holandesas
registraron una tendencia al alza, elevndose desde US$ 2.100
millones a algo menos de US$ 3.100 millones, lo que representa un
57% del total transado en el mercado internacional. Las flores
holandesas tuvieron como principales destinos para sus ventas a
Alemania, Reino Unido, Francia, Italia y Estados Unidos.
Colombia ocup la segunda posicin (US$ 906 millones) entre los
exportadores mundiales de flores, seguido por Ecuador (US$ 370
millones), Kenia (US$ 146 millones), Italia, Tailandia, Blgica e
Israel.
Las exportaciones ecuatorianas representaron cerca del 6% del
total mundial en el ao 2005. Los Estados Unidos son el principal
mercado de destino para el producto ecuatoriano, seguidos por
Holanda y Rusia.
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41
Figura 11. Participacin en el Mercado mundial de flores, ao
2005
Fuente: Pathfastpublishing.com from Customs and Excise, 2004
2.2.3 Centros productivos de flores de corte en el mundo
Gran parte del mercado de la flor en el mundo se centra
bsicamente en la produccin de Estados, Japn, Holanda y otros pases
de Europa Occidental, tales como Italia, Alemania, Reino Unido y
Espaa. Los tres primeros pases citados superan el 50% de la
produccin mundial. Sumado a la tradicional distribucin productiva
se han incorporado pases de Centro u Sudamrica (Colombia, Ecuador,
Costa Rica, entre otros).
Holanda destaca como el principal centro de distribucin y mayor
productor del continente europeo. Se ha establecido all un sistema
de comercializacin a travs d