UNIVERSIDAD NACIONAL “JORGE BASADRE GROHMANN” - TACNA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA COMERCIAL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN “PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIA DE ZOFRATACNA" PRESENTADO POR: Juan Carlos Cabrera Huayhua 1
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UNIVERSIDAD NACIONAL “JORGE BASADRE GROHMANN” -
TACNAFACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA COMERCIAL
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
“PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIA DE
ZOFRATACNA"
PRESENTADO POR:
Juan Carlos Cabrera Huayhua
PARA OPTAR AL TÍTULO DE:
Ingeniero Comercial
TACNA - PERÚ
1
2009
2
1. JUSTIFICACIÓN DEL TEMA A INVESTIGAR
El presente trabajo de investigación se centra en el estudio de una propuesta de un
modelo de Gestión por competencias de ZOFRATACNA, puesto que básicamente se busca
que la organización aproveche al máximo las competencias, habilidades y capacidades de
su fuerza laboral, para el logro de los objetivos, la misión y visión de la organización. Así
como también, ser una herramienta a través del cual, la organización no sólo, pueda evaluar
el componente (cognitivo) de sus trabajadores, sino también los otros dos componentes:
conductual (comportamiento) y emocional (aptitudes) que están en estrecha relación con el
logro o demora de los objetivos organizacionales. A fin, de que la organización se asegure o
testifique que ese trabajador, quién recibe o recibirá un sueldo de la organización.
Cuenta y utiliza sus competencias para el logro de las metas de la organización, facilitando,
contribuyendo así al logro de los objetivos en términos de tiempo y dinero. 1
El hablar de Gestión del Recurso Humano como factor importante de una
organización, no es tema de hoy sino desde mucho antes, una muestra de ello, se refleja
cuando los autores: Robert Kaplan y David Norton, hablan del Cuadro de Mando Integral o el Balance Score Card, señalan que es necesario establecer el equilibrio, entre
cada uno de los procesos de la organización teniendo en cuenta a los trabajadores, como
los autores de cada uno de los procesos, siendo necesario canalizar, orientar sus
habilidades y conocimientos, hacia el logro de los objetivos, con él fin de guiar el
desempeño actual como el desempeño futuro de la organización. 1
Beneficios para la organización:
Una organización que cuenta con personal eficiente y comprometido con el logro de
los objetivos.
Mayores márgenes de rentabilidad.
Cumplimiento de los objetivos trazados en menor tiempo y de forma eficiente.
Solidez económica y social para facilitar el número de inversiones actuales y
futuras.
Mejoras en el servicio brindado al cliente.
Política de reconocimiento o incentivos.1
1 Autor: Doc. Martha Alles “Desempeño por Competencias” Evaluación 360°. Edición Granica
3
De acuerdo al gráfico del iceberg, del cual sólo observamos la punta, ello
equivaldría a los comportamientos observables, veríamos que en la parte oculta del iceberg
se esconderían las aptitudes y habilidades, rasgos de personalidad, actitudes y valores,
conocimientos y motivos del sujeto. En este planteamiento, las competencias no se evalúan
a través de tests o exámenes de conocimientos, sino a través de los comportamientos que
lleva a cabo la persona. 2
De esta forma, en este planteamiento, al referirnos a características personales que
subyacen a los comportamientos, las competencias se considera que se agrupan en cinco
grandes grupos, de acuerdo con los autores Mitrani, Dalziel y Suárez de Puga (1992): 2
- Aptitudes y habilidades: capacidad de la persona para llevar a cabo un
determinado tipo de actividad; por ejemplo razonamiento numérico, habilidad para
hacer presentaciones, etc.
- Rasgos de personalidad: predisposición general a comportarse o reaccionar de un
modo determinado; tenacidad, autocontrol, resistencia al estrés por ejemplo.
- Actitudes y valores: lo que la empresa piensa, valora, hace o está interesada en
hacer; por ejemplo, orientación al trabajo en equipo.
- Conocimientos: tanto técnicos como referidos a las relaciones interpersonales que
posee la persona: conocimientos del mercado, productos, informática, etc.
- Motivos: necesidades o formas de pensar que impulsan u orientan la conducta de
una persona; por ejemplo, el motivo del logro.
FIGURA N° 01ICEBERG CONDUCTUAL DE BOYATZIS
FUENTE: Boyatzis (1999)2
2BOYATZIS, R. (1999). “Las competencias del gerente”. Pág.28.
4
A través del presente trabajo de investigación se busca encontrar un modelo para
contribuir con el conocimiento científico, que permita entender y analizar la problemática de
ZOFRATACNA; tendiendo a la búsqueda, de convertirse en una fuente de conocimiento y
de generación de nuevas investigaciones.
La justificación del presente trabajo de investigación se centra en los siguientes
ejes:
1. Relevancia científico - social, porque nos permite tener nuevo conocimiento
acerca de la relación entre las habilidades del personal de ZOFRATACNA y el
rendimiento laboral; buscando que sirva de base en las decisiones de los futuros
planes de mejoramiento institucional.
2. Relevancia académica, porque los resultados de la investigación pueden servir de
base para otros investigadores que estén interesados en profundizar y/o
complementar el tema tratado.
3. Relevancia práctico - institucional, porque el estudio permitirá valorar el rol de los
gerentes y del personal dentro de la institución y de la sociedad; tendiendo a
decisiones de mejora y reforzamiento de los aspectos positivos.
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
2.1 Descripción del problema
Nuestra sociedad depende de instituciones y organizaciones especializadas para
proveer los bienes y servicios que deseamos, estas organizaciones son guiadas y
dirigidas por las decisiones de uno o más individuos; los gerentes, guiados por los
trabajadores. La organización en todo momento necesita personal que posean
competencias que posibiliten a sus subordinados participar en un ambiente que estimule
su compromiso y participación, favorezca su crecimiento para el aprendizaje, los oriente
hacia los resultados y por ende a su rendimiento individual y grupal.
El enriquecimiento del trabajo suele estar asociado al desempeño del personal que
labora en ZOFRATACNA; donde la supervivencia de la organización depende de las
habilidades inherentes o adquiridas, teniendo que tomar constantemente decisiones sobre
5
objetivos, acciones, recursos en busca de la mejora de la eficiencia en las tareas, como
también de la satisfacción de los clientes, que en una parte vendrían hacer los
inversionistas. 3
Las competencias son una parte profunda de la personalidad de un individuo, que lo
transforman en más eficiente para una determinada actividad a desempeñar, en
comparación que otros.
Puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones y desafíos
laborales, así mismo predice quien hace algo bien o pobremente, estos comportamientos
son observables en la realidad cotidiana del trabajo e igualmente en situaciones de
evaluación.
Para una organización, contar con las personas que posean las características
adecuadas que contribuyan al cumplimiento de los objetivos y metas de ella, se ha
convertido en una importante necesidad de Recursos Humanos, a través de este enfoque,
se deja de percibir los cargos como unidades fijas, sino que se basa en capacidades que
pueden ser utilizadas de manera transversal, es decir, las destrezas y habilidades que una
persona posee para ejecutar las tareas necesarias para un puesto de trabajo, también son
necesarias para otro puesto de trabajo que no tenga aparentemente una relación directa,
se hacen dinámicas y maleables, con la finalidad de una lograr una satisfacción de las
expectativas y necesidades que poseen tanto clientes internos como clientes externos. 3
En base a lo desarrollado, algunas investigaciones y conversaciones desarrolladas
con algunos empleados que laboran en las distintas oficinas y gerencias de la Zona Franca
y Comercial de Tacna (ZOFRATACNA), nos hemos percatado que algunas actividades se
podrían desarrollar de mejor manera, puesto que no se está alcanzado el impacto de los
objetivos, personas que ocupan doble puesto, personas que no son trascendentales y
personas que si lo son, es por ello prioritario analizar las competencias de los trabajadores
de la institución. Puesto que se considera que ello podría ser algunas de las causas básicas
por las cuales la ZOFRATACNA no tiene mayor incidencia en el desarrollo económico de la
región.
7
3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
3.1 Problema general
¿Cómo determinar un modelo que relacione la gestión de competencias del
personal con el rendimiento laboral y cumplimientos de objetivos en
ZOFRATACNA, en el 2009?
3.2 Problemas específicos1. ¿Cuáles son las características para determinar un modelo para la evaluación de
las competencias del personal ZOFRATACNA?
2. ¿Cuáles son las características del rendimiento laboral del personal de cada una de
los Órganos de ZOFRATACNA?
3. ¿Cuál es la influencia de la gestión de competencias del personal sobre el
rendimiento y el cumplimiento de los objetivos e indicadores de ZOFRATACNA?
4. FORMULACIÓN DE OBJETIVOS
3.1 Objetivo general
Proponer un modelo de gestión por competencias para la evaluación del
rendimiento laboral del personal en ZOFRATACNA, que permita mejorar los
indicadores de gestión.
3.2 Objetivos específicos
1. Determinar un modelo para evaluar las características para determinar las
competencias del personal de ZOFRATACNA.
2. Determinar las características del rendimiento Laboral al personal de cada una de
los órganos de ZOFRATACNA.
3. Analizar la influencia de la gestión de competencias del personal sobre el
rendimiento y el cumplimiento de los objetivos e indicadores de ZOFRATACNA.
8
5. ÁMBITO A INVESTIGAR
La investigación involucrará al personal directivo, funcionarios y administrativos que
labora en la Zona Franca y Comercial de Tacna (ZOFRATACNA). El objeto de la
investigación es la gestión del talento humano y el campo de investigación son las
competencias del trabajador.
6. HIPÓTESIS DE INVESTIGACIÓN
6.1 Hipótesis general
La relación directa entre la gestión de competencias del personal con el
rendimiento laboral y cumplimientos de objetivos en ZOFRATACNA
6.2 Hipótesis específicas
1. La gestión por competencia del personal de ZOFRATACNA no son adecuadas para
el cumplimiento de los objetivos del puesto.
2. El nivel de rendimiento laboral que caracteriza al personal de cada una de las
gerencias de ZOFRATACNA es regular.
3. Existe una influencia significativa, la gestión de competencias del personal sobre el
rendimiento y el cumplimiento de los objetivos e indicadores en ZOFRATACNA.
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7. VARIABLES E INDICADORES
CUADRO Nº 01
VARIABLES E INDICADORES
VARIABLE INDICADOR UNIDAD/CATEGORÍA ESCALA
Independiente:Competencias
Organizacionales
1. Compromiso2. Eficiencia3. Negociación4. Orientación y Atención al
Cliente5. Trabajo en Equipo6. Relaciones Publicas7. Comportamiento Ético8. Adaptalidad al cambio9. Creatividad e Innovación10. Sistemas Administrativos
a) Siempre (1-2)b) Muchas veces (3-4)c) Algunas veces (5-6)d) Pocas veces (7-8)e) Nunca (9-10)
Ordinal
(Escala de Likert)
Dependiente:Rendimiento Laboral
Nivel de eficacia. Nivel de eficiencia. Dinámica competitiva.
Intervinientes:SexoAntigüedad en el cargoNivel de instrucción
Constancia del seguro social
Años de experiencia Legajo para el puesto.
Masculino, femeninoMenos de 5 años, entre 5 y 10 años y más de 10 añosBásica, técnico y profesional
NominalRazón
Ordinal
FUENTE: Propia
8. TIPO Y DISEÑO DE INVESTIGACION
8.1 Tipo de investigación
El tipo de investigación es aplicada.
8.2 Diseño de la investigación
El diseño de la investigación es no experimental de corte transversal.
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8. MARCO TEÓRICO
8.1 Base teórica de competencia directiva
8.1.1 Marcos conceptuales
Algunas disciplinas que han ejercido influencia en el desarrollo de los modelos de
competencias son: La psicología diferencial, la psicología conductual y de la educación, y la
ciencia de la gestión / ingeniería del trabajo (Mc-Lagan, 1997).4
La psicología diferencial estudia las diferencias entre los trabajadores con
rendimiento superior, y los demás, destacando las habilidades cognitivas y físicas, los
valores, los intereses, los motivos y los rasgos de carácter más que los conocimientos y las
destrezas que pueden desarrollarse. De este modo, las competencias se consideran
diferencias esencialmente innatas, difíciles de desarrollar. El punto de vista de la psicología
diferencial está muy estrechamente relacionado con el pensamiento de McClelland y, con
frecuencia, es el que prefieren los expertos con una formación académica en las áreas de la
psicología, y no de la psicología conductual y de la educación. 4
Por su parte, la psicología conductual y de la educación dedica su atención a todas
las competencias necesarias para un buen rendimiento en el trabajo, distingan o no a los
ejecutantes superiores de los normales. Los conocimientos y las destrezas que se pueden
desarrollar son ahora vistos como importantes grupos de competencias, al igual que las
habilidades cognitivas, los valores, los rasgos de personalidad y los motivos. Los partidarios
de esta metodología consideran el entorno del rendimiento como un factor decisivo del
comportamiento del trabajador en el puesto de trabajo. 5
Los intereses de la ciencia de la gestión / ingeniería del trabajo se mueven por el
análisis de funciones y tareas del puesto de trabajo. Los modelos proporcionan listas de
tareas y actividades, y descripciones de los procesos y herramientas necesarios para el
rendimiento eficaz. Esta información se utiliza para crear descripciones y evaluaciones de
puestos, proceso estrechamente alineado con el tradicional análisis del puesto de trabajo;
es decir, centrado más en el puesto que en el trabajador. Las descripciones de puestos
suelen incluir los conocimientos, destrezas y otras características que hacen falta para
desempeñar el trabajo en ese puesto, pero el interés principal está en el propio puesto. 5
4 MCLAGAN, P. A. (1997). "Competencias: La próxima generación". Training and Development, 40-47.5 KELLEY, R. y J. CAPLAN. (1993). "Hoy Bell Labs Creates Star Performers". Harvard Business Review, 128-139.
11
8.1.3 Surgimiento de las Competencias
Para Leonard Mertens (1996), ‘‘el sistema de competencia laboral está compuesto
por varios elementos que a su vez constituyen subsistemas dentro del sistema global, con
sus propias dinámicas internas (auto referenciales). Esto significa que ante la pregunta:
¿qué es el sistema de competencia laboral?, la repregunta es: ¿a qué dimensión de la
competencia se está refiriendo; capacitación por competencias, certificación de
competencias, normas de competencias, o metodologías de identificación y construcción de
competencias?’’. 6
Del mismo modo, y siguiendo los resultados de la investigación realizada, el sistema de
competencia laboral a nivel de empresas, también está compuesto por varios elementos
(como por ejemplo: el saber actuar, el querer actuar y el poder actuar) que a su vez
constituyen subsistemas (políticas o procesos de recursos humanos por competencias)
dentro del sistema global (sistema de gestión por competencias), con sus propias dinámicas
internas (management/gestión o estilos de dirección).
Conscientes de ello, se ha considerado trascendental para una cabal comprensión y primera
incursión sobre el tema en estudio, realizar un breve pero estructurado análisis histórico de
las competencias, el cual está compuesto de los siguientes aspectos, a saber: surgimiento
de las competencias en base a la autoría; surgimiento de las competencias a nivel de
países, y surgimiento de las competencias a nivel de empresas.
Es así como la gestión por competencias, “adquiere importancia en aquellas
organizacionales que visualizan al aprendizaje individual y colectivo como una línea
estratégica para su desarrollo. Es una posibilidad de distinguirse en los mercados y/o
servicios a prestar, como también una vía para profesionalizar el trabajo y generar
oportunidades de desarrollo personal” 7 Es más, “su estudio, en aquellos países en que su
utilización ha alcanzado mayor desarrollo y eficacia, han generado sistemas complejos,
dirigidos a su normalización y certificación, así como a la formación.” 8
5
56 MERTENS, Leonard. “Un modelo general de gestión por competencias.” Santiago. RIL editores, 2005 pag.11-13
7 RAMIREZ, Carlos. “Gestión estratégica de recursos humanos y evaluación del desempeño en la administración publica Chilena” nov.
11 VARGAS, F.; CASANOVA, F.; MONTANARO, El enfoque de competencia laboral: manual de formación. Cinterfor/OIT, 2001. p. 28
13
La anterior definición concibe la competencia desde una perspectiva integrada u
holística, ‘‘en la medida que integra y relaciona atributos y tareas, lo cual permite que
ocurran varias acciones intencionales simultáneamente, además de considerar el contexto y
la cultura del lugar de trabajo, permitiendo así incorporar la ética y los valores como
elementos de un desempeño competente’’.
Adicionalmente, cabe señalar que, el enfoque integrado u holístico de la
competencia, ‘‘está en correspondencia a la teoría de sistemas, esto significa que, el
holismo es equivalente a sinergia; la característica del sistema que se resume en su
capacidad para lograr en conjunto, un efecto mayor al que lograría cada una de las partes
actuando aisladamente’’. 11
Concluyendo aquí con lo referente a la conceptualización de las competencias y su
correspondiente categorización en enfoques de competencias, a continuación, se estima útil
presentar un esquema formulado por Andrew Gonzci (1996); quién distingue tres tendencias
en la tipificación de las competencias, 12 las cuales se ajustan a la categorización de las
mismas con respecto a los referidos enfoques de competencias, esto es: funcionalista
(enfoque tareas despeñadas); conductista (enfoque atributos personales), y holístico
(enfoque integrado u holístico), a saber:
FIGURA Nº 3
12 QUEZADA, H. Competencias laborales: evolución y topologías Consultores Asociados, 2003. pp. 2-3 <http://www.gestiopolis.com/dirgp/rec/gescomp.htm>
14
Concluyendo, se podría señalar que, al conceptualizar el término ‘‘competencia’’, se
puede apreciar que las diferentes definiciones y categorizaciones de éstas atienden a
necesidades distintas según el actor a intervenir en la utilización del ‘‘enfoque de
competencia’’, ya sea a nivel de países y/o a nivel empresas. Esto significa que, en términos
simples, su conceptualización va a depender en primer lugar de las necesidades de los
distintos usuarios que deseen implantar dicho enfoque.
Asimismo, y siguiendo esta perspectiva, cabe señalar que, el enfoque funcionalista
se visualiza apropiado para el entrenamiento o formación de competencias; mientras que, el
enfoque conductista se visualiza idóneo para el desarrollo de competencias. En cambio, el
enfoque holístico de la competencia, se visualiza factible para el entrenamiento y desarrollo
de éstas, aunque “ad hoc” para la capacitación de competencias, por sólo mencionar
algunos aspectos.
Una competencia es “Una capacidad, susceptible de ser medida, necesaria para realizar un trabajo eficazmente, es decir, para producir los resultados deseados por la organización”. 14
El análisis de competencias tiene como objeto “Identificar los conocimientos (knowledge), las destrezas (skills), las habilidades (abilities) y los comportamientos estimulantes (enabling behaviors) que los empleados deben demostrar para que la organización alcance sus metas y objetivos”.13
Para tener una competencia puede ser necesario, tal vez, sólo un tipo de
conocimientos, o una destreza, habilidad o comportamiento determinados, o bien puede
requerir una combinación de todos ellos.
El conocimiento es la información o comprensión que son necesarios para realizar
una tarea con éxito. La destreza es una capacidad aprendida necesaria para realizar bien
una tarea o actividad con un resultado específico; puede implicar una acción que
directamente desempeñe la tarea o que proporcione ayuda a otros para realizarla. La
habilidad es una capacidad cognitiva o física demostrada, necesaria para realizar una tarea
con una amplia variedad de resultados posibles. El comportamiento facilitador es un valor
declarado, hábito de trabajo, característica personal o forma de conducta que contribuye a
conseguir un rendimiento eficaz.
13 SPENCER, JR., MCCLELLAND, D. y SPENCER, S. (1994). “Competency Assessment Methods: History and State of the Art”. Bastan: Hay/McBer Research Press.14 MCLAGAN, P. A. (1997). "Competencias: La próxima generación". Training and Development, 40-47.
15
Algunos tipos de análisis de competencias son híbridos de estos marcos
conceptuales que acabamos de mencionar. El trabajo de Robert Kelley y Janet Caplan 15,
dedicados a identificar las características de los "ejecutantes estrella", es un buen ejemplo.
Este trabajo se centra en los trabajadores con rendimiento más alto de una organización
(psicología diferencial), pero da también mucha importancia a las estrategias de trabajo
utilizadas por estos ejecutantes destacados o "modélicos" que pueden ser adoptadas y
desarrolladas por otros trabajadores (psicología de la educación).
8.1.4 Análisis de competencias
Como primer acercamiento al estudio de las competencias, cabe decir que
son múltiples y variadas las interpretaciones conceptuales sobre la temática a investigar, en
razón que, su interpretación, y apoyándonos en los consultores José Maria Caracho (2005),
Fernando Vargas (2004), Leonard Mertens (1996), y Andrew Gonzci (1996), puede estar
sujeta a dos grandes dimensiones a considerar: primero, las diferentes escuelas existentes
con sus respectivos enfoques, ya sea funcionalista, conductista y constructivita, y uno
último, el cual no constituye escuela, que seria el enfoque integrado u holístico; 16 y
segundo, los diferentes actores involucrados que la definan, es decir, a nivel de países, en
cuanto a los órganos directivos encargados de sistemas nacionales de competencias, como
también, en cuanto a las instituciones dedicadas a la formación / capacitación acerca del
diseño de sus mallas curriculares, y por ultimo, a nivel de empresas, acerca de la gestión de
su capital humano. 17
Sin embargo, un concepto generalmente aceptado según la Organización
Internacional del Trabajo (O.I.T.) sobre el termino “competencia”, la define como “una
capacidad efectiva para lleva a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente
identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución de un
trabajo: es una capacidad real y demostrada”.
7
715 MERTENS, Leonard. Competencia laboral: sistemas, surgimiento y modelos. Montevideo, Cinterfor/OIT, 1996. pag. 69-8416 GONZCI, Andrew. “Las diferentes perspectivas conceptuales sobre la competencia laboral”. Montevideo, Cinterfor/OIT, 2001. pag. 24-3217 VARGAS, Fernando. 40 Preguntas sobre competencia laboral. Montevideo, Cinterfor/OIT, 2004. pp 9-129
16
8.1.4 Proceso de desarrollo del modelo de competencias
Un buen análisis de competencias y desarrollo del modelo sigue habitualmente los
siguientes pasos:
1. Establecer los objetivos del proyecto de desarrollo de modelo de competencias:
- Determinar la unidad de análisis. Esta unidad puede ser tan pequeña como un único
puesto de trabajo, o tan grande como toda la organización.
- Seleccionar los sistemas de gestión de personal a los que se va a aplicar el modelo.
Estos sistemas, como el de selección, retribución o planificación de recursos
humanos, se tratarán en la siguiente sección.
2. Obtener el apoyo de ejecutivos y mandos superiores: Es necesario que los
ejecutivos defiendan activamente el proyecto, proporcionen recursos y sean
participes de la organización. Deben comprender que para conseguir el éxito de un
proyecto de desarrollo de modelo de competencias, pensar en términos de
competencias ha de convertirse en una forma de vida en la organización.
3. Planificar el marco y la metodología para el análisis de competencias: Seleccionar
las características del trabajo que se va a analizar a fin de identificar las
competencias del rendimiento eficaz. (Algunas metodologías centran su análisis en
productos o procesos de trabajo, otras en obligaciones y responsabilidades de
puestos, otras en funciones y tareas de puestos, y otras en diferencias en hábitos
de trabajo entre los ejecutantes superiores y los demás).
Determinar el espacio temporal que ha de cubrir el análisis. (¿Quiere limitarse a las
competencias que se necesitan ahora, o quiere determinar las que harán falta a
más largo plazo, o ambos casos?). Seleccionar las herramientas que se van a
emplear para recoger y analizar los datos, como entrevistas, focus groups, sondeos
de opinión, observaciones, etc.
4. Desarrollar planes de comunicación y formación para todos los miembros de la
organización que se vayan a ver afectados por el proyecto de competencias: Como
en cualquier otra iniciativa o cambio dentro de la organización, una comunicación
frecuente y completa es fundamental para conseguir el éxito.
5. Empezar con la ejecución del plan de comunicación y educación antes de iniciar el
trabajo de análisis: Es importante que todos los miembros de la organización sepan
qué está ocurriendo antes de que se les pida participar en el proyecto.
17
6. Identificar las competencias organizacionales utilizando los métodos seleccionados.
7. Utilizar los datos obtenidos para crear el un modelo de gestión por competencia.
8. Aplicar el modelo a los sistemas de gestión de personal seleccionados, como
selección, actualización profesional de los empleados, planificación de sucesión,
otros.
9. Integrar los sistemas de personal basados en competencias a fin de que estén
alineados y se apoyen mutuamente.
10. Evaluar la eficacia del proceso de análisis de competencias y de los modelos
creados:
- ¿Cómo podría mejorar el proceso?
- ¿Qué lecciones hemos aprendido?
- ¿Están funcionando bien las aplicaciones del modelo en sus sistemas de gestión de
personal?
- ¿Qué capacitaciones se requiere?
11. Planificar la actualización periódica del modelo: El desarrollo de modelos de
competencias es un proceso continuo, no un proyecto puntual y único. Para que sea
realmente provechoso, la lista de competencias debe ser revisada y puesta al día
para tener en cuenta los cambios en las estrategias y las condiciones
8.2 Base teórica de rendimiento laboral
8.2.1 Definición
Definitivamente aquellas empresas que han establecido adecuadamente las
funciones a desempeñar, se han preocupado por capacitar, desarrollar las habilidades de su
recurso humano, le han prestado la colaboración necesaria para desempeñar bien sus
tareas y reconocen sus rendimiento aseguran un buen clima organizacional y éxito para la
organización.
Ligia Orozco indica que según la Real Academia Española, desempeño es actuar, trabajar, dedicarse a una actividad. Se ha tenido que aprender a fijar nuevas definiciones
de lo que significa “desempeño” en una organización determinada. Se hace necesario
redefinir el desempeño organizacional no solamente en términos financieros, de modo que
18
tenga significado para las personas que dentro de las organizaciones trabajan con el
conocimiento y que represente un compromiso de su parte. Y, sin lugar a dudas, esto no es
un componente financiero, es una ganancia de “valor”.
Por su parte, el rendimiento organizacional es sencillamente como suena e indica
La Real Academia Española es la proporción entre el producto o el resultado obtenido y los
medios utilizados.18
También el rendimiento organizacional es simplemente la medición de la productividad aplicada a recursos humanos o equipos. Un equipo de producción, ya
sea en el área tecnológica o maquinaria en la planta de producción, anticuado o con
desperfectos no puede dar el mismo rendimiento que un equipo actualizado y en buen
estado de funcionamiento. Por ejemplo, un Individuo o una sociedad usando modelos
desfasados o con desperfectos en las “líneas de pensamiento “lógicos y razonables” no
pueden dar un rendimiento adecuado.
Hablando de productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento,
ósea están casados estos términos y por ende su enfoque. En un enfoque sistemático,
decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos (insumos) en un
periodo de tiempo dado si se obtiene el máximo de productos.
La productividad en las máquinas y equipos está dada como parte de sus
características técnicas. No así con el recurso humano o los trabajadores, la fórmula es muy
similar con la diferencia de los intangibles (personalidad, idiosincrasias, estado anímico,
motivación, etc.). No obstante, podemos lograr una medición acertada si tomamos en
consideración las variables intangibles.
Los componentes para un buen rendimiento organizacional son: Un buen ambiente
externo; la motivación de la organización: y la capacidad de la organización.
María Fernández19 al respecto señala, que el desempeño organizacional, se define como
“aquellas acciones o comportamientos observados en los empleados que son relevantes para los objetivos de la organización, y que pueden ser medidos en términos de las competencias de cada individuo y su nivel de contribución a la empresa”.
benefician a la organización, a fin de lograr mejores acuerdos y compromisos
duraderos que fortalezcan la relación entre ambas partes.
h) EFICIENCIA: Capacidad para concretar el logro de los objetivos programados por
ZOFRATACNA. En el tiempo previsto y utilizando de forma óptima los recursos
disponibles. Busca brindar un servicio mucho mejor a aquellos quienes están
dirigidos su trabajo o servicio.
i) ORIENTACIÓN Y SATISFACCIÓN AL CLIENTE: Comprende el punto de vista del
cliente y entiende sus necesidades. Busca formas de aumentar su satisfacción y
fidelidad a través de su servicio. Le ofrece asistencia adecuada y eficiente. Desea
satisfacer a sus clientes actuales y potenciales cumpliendo con sus expectativas y
deseos.
j) TRABAJO EN EQUIPO: Es la capacidad de poder trabajar con otros, participando y
cooperando en la realización del objeto en común. No le cuesta dirigir ni compartir
poderes con algún miembro de su equipo para lograr el objetivo establecido.
k) RELACIONES PÚBLICAS: Habilidad para establecer relaciones con redes
complejas de personas, cuya cooperación es necesaria para lograr los objetivos y
proyectos de la organización.
l) COMPORTAMIENTO ÉTICO: Obrar en todo momento en base a los valores
morales y las buenas costumbres, aun por encima de los propios intereses
personales y ajenos. Respetando y considerando las políticas de la Institución en
todo acto.
m) ADAPTABILIDAD AL CAMBIO: Es la capacidad para amoldarse a los cambios,
modificando su propia conducta para alcanzar el objetivo trazado, cuando surgen
dificultades o cambios en el entorno, es la versatilidad para adecuarse a distintos
contextos, situaciones, medios y personas de forma rápida y adecuada. Implica
conducir a su grupo en función de la correcta comprensión de los escenarios
cambiantes dentro de las políticas de la Organización.
n) CREATIVIDAD E INNOVACIÓN: Es la capacidad de crear nuevas soluciones,
productos, servicios o procesos, que generen valor, beneficios a la institución y
mejoras en los procesos ya existentes, a través de buscar formas eficientes de
21
relacionarse con sus clientes, que permita lograr la oferta de su servicio
adaptándolo a las necesidades de cada uno de sus clientes.
o) SISTEMAS ADMINISTRATIVOS: Conoce la visión, misión y objetivos de
ZOFRATACNA. Sabe claramente cual es la actividad a la que se dedica la
institución a sí como, de los procesos por los que pasa las mercancías y los
beneficios que ofrece a los inversionistas.
9. POBLACIÓN
9.1 Población
La población está compuesta por 126 trabajadores de ZOFRATACNA, distribuidos
de la siguiente manera:
CUADRO Nº DISTRIBUCIÓN DEL PERSONAL DE ZOFRATACNA (Incluye personal CAS)
ORGANOS Nº PERSONASÓrganos de alta dirección 11Órgano de Control 04Órganos de Asesoramiento 09Órganos de Apoyo 19Órganos de Línea 83
TOTAL 126 FUENTE: Unidad de Personal de ZOFRATACNA
9.2 Muestra
En base a la temática a investigar, se trabajará con la totalidad del personal de cada
gerencia mencionada; es decir, se desarrollará un censo. Por lo tanto, el tamaño de muestra
es de 126 trabajadores (incluyendo jefes y personal CAS).
10. INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
Para la recolección de la información se aplicarán dos metodologías: Una
evaluación por competencias para cada trabajador de la Institución con la finalidad de
determinar sus competencias Organizacionales y un cuestionario para el personal referido a
determinar su nivel de rendimiento laboral. Dichos instrumentos serán validados por el
Criterio de Expertos y su confiabilidad se determinará por el Alpha de Cronbach.
22
11. PROCESAMIENTO Y TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE DATOS
Para el procesamiento de los datos, se aplicará el software estadístico SPSS
versión 15,0 (en español); y para su análisis, se tendrá las siguientes técnicas
estadísticas:
- Tablas de frecuencias.
- Estadística descriptiva (media aritmética y desviación estándar).
- Coeficiente de correlación Pearson.
- Prueba de chi-cuadrado.
- Prueba de t de student.
12. ASPECTO ADMINISTRATIVO
12.1 Presupuesto de la investigación
CUADRO N° PRESUPUESTO DE LA INVESTIGACIÓN
PARTIDA PERSONAL VALOR (S/.)01 Apoyo especializado 850.0002 Apoyo secretarial 150.00
PARTIDA BIENES VALOR (S/.)01 Papel Bon 20.0002 CD y lapiceros 10.0003 Anillados 20.00
PARTIDA SERVICIOS VALOR (S/.)01 Fotocopias 50.0002 Movilidad y viáticos 100.0003 Servicios de computadora 200.0004 Otros imprevistos 200.00
RESUMEN CONCEPTOS VALOR (S/.)01 PERSONAL 1 000.0002 BIENES 50.0003 SERVICIOS 550.00
TOTAL 1 600.00
23
12.2 Cronograma de trabajo
CUADRO N° 04CRONOGRAMA DE TRABAJO
TIEMPO Septiembre2009
Octubre2009
Noviembre2009
Enero2009
ACTIVIDADES 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4Elaboración del anteproyectoElaboración del proyectoInscripción del proyectoElaboración del marco teóricoRecolección de datosAnálisis de resultadosRedacción del informePresentación del informe
XX X
XX X X
X X XX
X X XX X
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MATRIZ DE CONSISTENCIA
PROBLEMA OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES INDICADOR INSTRUMENTO FUENTE
¿Cómo determinar un modelo que relacione
la gestión de competencias del personal con el
rendimiento laboral y cumplimientos de
objetivos en ZOFRATACNA, en el
2009?
Proponer un modelo de gestión por competencias
para la evaluación del rendimiento laboral del
personal en ZOFRATACNA, que permita mejorar los indicadores de gestión.
La relación directa entre la gestión de competencias del personal con el rendimiento laboral y cumplimientos de objetivos en ZOFRATACNA
X = Competencias Organizacionales
Y = Rendimiento Laboral
Compromiso Eficiencia Negociación Orientación y Atención al
Cliente Trabajo en Equipo Relaciones Publicas Comportamiento Ético Adaptalidad al cambio Creatividad e Innovación Sistemas Administrativos Nivel de eficacia. Nivel de eficiencia. Dinámica competitiva.
Evaluación de competencias Organizacionales.
Cuestionario de rendimiento laboral.
Personal de directivo, funcionarios y administrativos de ZOFRATACNA.
¿Cuáles son las características para
determinar un modelo para la evaluación de las competencias del
personal ZOFRATACNA?
Determinar un modelo para evaluar las características
para determinar las competencias del personal
de ZOFRATACNA.
La gestión por competencia del personal de
ZOFRATACNA no son adecuadas para el
cumplimiento de los objetivos del puesto.
X = Competencias Organizacionales
Compromiso Eficiencia Negociación Orientación y Atención al
Cliente Trabajo en Equipo Relaciones Publicas Comportamiento Ético Adaptalidad al cambio Creatividad e Innovación Sistemas Administrativos.
Evaluación de competencias Organizacionales
Personal de directivo, funcionarios y administrativos de ZOFRATACNA.
25
¿Cuáles son las características del
rendimiento laboral del personal de cada una
de los Órganos de ZOFRATACNA?
Determinar las características del
rendimiento Laboral al personal de cada una de los órganos de ZOFRATACNA.
El nivel de rendimiento laboral que caracteriza al
personal de cada una de las gerencias de ZOFRATACNA
es regular.
Y = Rendimiento Laboral
Nivel de eficacia. Nivel de eficiencia. Dinámica competitiva.
Cuestionario de rendimiento laboral.
Personal de directivo, funcionarios y administrativos de ZOFRATACNA.
¿Cuál es la influencia de la gestión de
competencias del personal sobre el rendimiento y del
cumplimiento de los objetivos e indicadores
de ZOFRATACNA?
Analizar la influencia de la gestión de competencias del
personal sobre el rendimiento y del
cumplimiento de los objetivos e indicadores de
ZOFRATACNA.
Existe una influencia significativa, la gestión de competencias del personal sobre el rendimiento y el
cumplimiento de los objetivos e indicadores en ZOFRATACNA.
X = Competencias Organizacionales
Y = Rendimiento Laboral
Compromiso Eficiencia Negociación Orientación y Atención al
Cliente Trabajo en Equipo Relaciones Publicas Comportamiento Ético Adaptalidad al cambio Creatividad e Innovación Sistemas Administrativos Nivel de eficacia. Nivel de eficiencia. Dinámica competitiva.
Evaluación de competencias organizacionales
Cuestionario de rendimiento laboral.
Personal de directivo, funcionarios y administrativos de ZOFRATACNA.
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BIBLIOGRAFÍA
Textos
1. Doc. Martha Alles “Desempeño por Competencias” Evaluación 360° Edición Granica
2. Doc. Martha Alles “Gestión por Competencias “El Diccionario Edición
Granica
3. Doc. Martha Alles Dirección Estratégica de Recursos Humanos Edición Granica
4. BOYATZIS, R. (1999). “Las competencias del gerente”. Pág.28.
5. MCLAGAN, P. A. (1997)."Competencias: La próxima generación". Training and Development, 40-47
6. KELLEY, R. y J. CAPLAN. (1993)."Hoy Bell Labs Creates Star Performers". Harvard Business Review, 128-139.
7. SPENCER, JR., MCCLELLAND, D. y SPENCER, S. (1994).
“Competency Assessment Methods: History and State of the Art”. Bastan: Hay/McBer Research Press.
8. MERTENS, Leonard. “Un modelo general de gestión por competencias.” Santiago. RIL editores, 2005 pag.11-13.
9. RAMIREZ, Carlos. “Gestión estratégica de recursos humanos y evaluación del desempeño en la administración publica Chilena” nov. 2000 .