1 CAPITULO I PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN 1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1.1. Formulación del problema La industria de confecciones textiles de camisetas y otros rubros que se desempeñan en la ciudad de Puno, conocido con diversas denominaciones, están constituidos en la asociación de fabricantes de prendas de vestir de Puno, conformado más de 30 establecimientos dedicados a la industria de textil, confecciones y comercialización de prendas de vestir de los cuales el 96.8% son considerados como pymes. Así mismo, estas pymes albergan de 1 a 10 trabajadores que laboran en la confección y comercialización de prendas de vestir; albergando a la clase emprendedora de nuestro país. Sin embargo, desde los inicios de producción las pymes presentan problemas en sus procesos productivos por falta de una adecuada
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CAPITULO I
PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1.1. Formulación del problema
La industria de confecciones textiles de camisetas y otros rubros que se
desempeñan en la ciudad de Puno, conocido con diversas
denominaciones, están constituidos en la asociación de fabricantes de
prendas de vestir de Puno, conformado más de 30 establecimientos
dedicados a la industria de textil, confecciones y comercialización de
prendas de vestir de los cuales el 96.8% son considerados como pymes.
Así mismo, estas pymes albergan de 1 a 10 trabajadores que laboran en
la confección y comercialización de prendas de vestir; albergando a la
clase emprendedora de nuestro país. Sin embargo, desde los inicios de
producción las pymes presentan problemas en sus procesos productivos
por falta de una adecuada planificación de la misma; en consecuencia,
impidiendo la fidelización de sus clientes.
Desde sus inicios, las empresas de confecciones textiles en la ciudad de
Puno se han caracterizado por una forma de operar basada en una
fuerte división del trabajo, la subcontratación y el cooperativismo. Estas
características se pueden apreciar al momento de producir un tipo de
prenda dado que involucra una serie de operaciones, clasificadas en: el
pre-ensamblado, el ensamblado y el acabado de prenda. Cada uno de
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ellos está especializado en tareas determinadas, tales como: confección,
corte, acabados, venta de telas, entre otros. También, están presentes
los pequeños empresarios que contratan servicios a terceros para la
elaboración de prendas recurriendo a varios de estos servicios de
confecciones. Así, a partir de un levantamiento de información realizado
a 5 pymes de confecciones de prendas de vestir se identificaron los
siguientes problemas relacionados con la planificación de producción:
- No cuentan con procesos estándares de producción dificultando
la identificación y control de sus operaciones productivas lo cual
perjudica la calidad de sus productos finales.
- No realizan una evaluación de su capacidad de producción por lo
que la exceden y ocasionan que se sobre pasen sus costos
estimados ocasionando pérdidas.
- No se cuenta con un registro adecuado de los pedidos que están
siendo atendidos o ya se culminaron.
- No existe una programación adecuadamente de pedidos sino que
se realiza la programación estimando tiempos de forma empírica
ocasionando que retrasos en la entrega de los productos finales.
- No cuentan con información ordenada de los insumos o servicios
necesarios para cada etapa de producción lo cual ocasiona
costos altos al momentos de adquirir insumos o servicios.
Las razones principales por las cuales no se realizan estas actividades
de planificación son la demanda de tiempo de los empresarios lo cual
significa un costo para ellos; también, el desconocimiento de métodos de
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planificación de la producción. Además, si un empresario de ropa
deportiva no cuenta con los conocimientos suficientes para realizar una
planificación adecuada puede recurrir a sistemas de información que le
ayuden a realizar esta labor de gestión; sin embargo, el costo de estas
herramientas es demasiado alto para empresas que recién se inician en
este negocio; así mismo, muchas de estas herramientas están
enfocadas a empresas que tienen cierto grado de experiencia en el
mercado.
Por estas razones, es necesario elaborar un estudio que ayude a
interpretar la planificación de la producción de textiles y confecciones de
estos empresarios que están en vías de desarrollo y así puedan seguir
creciendo aprovechando al máximo sus capacidades para brindar
productos de calidad que satisfagan a sus clientes.
1.1.2. Definición del problema
La investigación plantea conocer el proceso y producción que se
desarrollan en la industria de confecciones textiles en las empresas
dedicadas a la producción de ropa deportiva de la ciudad de Puno, para
ello estructuramos la problemática en la siguiente interrogante:
¿Cómo, es la reingeniería de la administración por procesos frente a las
falencias de proceso de producción en la industria de confecciones
textiles de ropa deportiva?
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Problemas específicos:
- ¿Se da una administración por procesos en producción de ropa
deportiva en la industria de confecciones en la ciudad de Puno?
- ¿Cómo influye la administración por procesos de la industria de ropa
deportiva en la los procesos tradicionales empleados en la ciudad de
Puno?
1.1.3. Presentación de objetivos
- Objetivo General
oConocer la Aceptación de la reingeniería de la administración por
procesos frente a las falencias de proceso de producción en la
industria de confecciones textiles de ropa deportiva en la ciudad
de Puno.
- Objetivos específicos
-Conocer la administración por procesos en la producción
tradicional de ropa deportiva en la industria de confecciones en la
ciudad de Puno.
-Determinar la influencia de la administración por procesos de la
industria de ropa deportiva en la calidad de servicio en la ciudad
de Puno.
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1.2. SISTEMA DE HIPOTESIS Y VARIABLES
1.2.1. Hipótesis General
Las Falencias del proceso de producción en la Industria de
confecciones textiles en ropa deportiva determina la baja calidad de
servicio ofrecido al cliente.
1.2.2. Hipótesis específicos
o El uso de la aplicación de la reingeniería de la administración por
procesos mejora la producción de confección de ropa deportiva en la
Asociación de confeccionistas de ropa deportiva ciudad de Puno
o El uso de la aplicación de la reingeniería de la administración por
procesos mejora la baja calidad de servicio ofrecido al cliente en la
Asociación de confeccionistas de ropa deportiva de Puno.
o
1.2.3. Variables
Variable independiente (Xi): proceso de producción de confecciones
textiles en ropa deportiva.
Variable dependiente (Yi): Baja calidad de los productos de
confecciones textiles en ropa deportiva.
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1.2.4. Operacionalización de las variables
VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES
Independiente
Proceso de
producción en
confecciones textiles
en ropa deportiva.
La reingeniería de
procesos: relevancia
del tema, avances
Efectos y usos de la
reingeniería en los
procesos
organizacionales
Aplicaciones
prácticas
- Optimización de procesos
- Acceso a información
- Compartir información.
- Eliminar operaciones innecesarias.
- Reducción de tiempos y de costos de los procesos
- La empresa se basa más en procesos completos.
- Cada proceso tiene un responsable..- Las estructuras y los sistemas pasan a ser más flexibles.
- Se elimina o reducen áreas de poco valor, la estructuraresponde a unidades de negocios.
- Se mejora las necesidades del cliente en dos dimensiones, la calidad y la rapidez.
- El liderazgo se fundamental en controles estratégicos.
- La motivación y la satisfacción del personal aumentan.- Se reducen costes eliminando controles innecesarios.- Adaptar la estructura organizativa.- Descentralizar la gestión- Motivación de las personas- Identificar las barreras
DEPENDIENTE El propietario deberá trabajar en
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Falencias en el
proceso de
producción
Micro y Pequeñas
Empresa (MYPES) Ley
28015
la empresa constituida.
El número de trabajadores no
deberá exceder a las 10
personas.
El valor de ventas anuales no
deberá exceder a las 150 UIT.
Procesos Productivos
de Confecciones
Diseño.
Pre costura.
Costura.
Acabado.
Notaciones laborales
Tiempo de Procesamiento
Fecha Acordada
Peso
Tiempo de Culminación
Latencia
Tardanza
Tardanza Ponderada Total
Revisión del Estado del
Arte.
Datatex ERP
Preactor
Alego Textil
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CAPITULO II
MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL
2.1. MARCO TEÓRICO
2.1.1.
Antecedentes
En la Tesis sobre “la innovación como determinante de competitividad en
la industria Textil-confección: el caso de corea y Colombia” realizado por
Juliana CONDE ARCILA, de la Pontificia Universidad Javeriana Bogotá –
2009, donde se determina que la innovación es uno de los factores de
competitividad de mayor impacto en el mercado global actual. Así, el
presente trabajo describe el concepto de innovación, hace un recorrido
por la historia del sector textil y confección colombiano, analizando el
panorama actual de las variables de innovación. Asimismo, estudia y
analiza el modelo de desarrollo económico de la República de Corea del
Sur, haciendo énfasis en su sector textil y confección. Todo esto para
determinar el grado de competitividad del sector textil y confección
colombiano teniendo en cuenta su desarrollo en comparación con una
de las economías de industrialización tardía que mayor éxito ha tenido
en la aplicación de la innovación como factor de competitividad.
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En la tesis sobre el “DISENO DE UN MODELO POR PROCESO PARA
EMPRESAS TEXTILES DE CONFECCION DE PRENDAS” realizado por
Alexandra Mireya Almeida Aguilar, Raquel Elizabeth Culca y Uscategui y
Blanca Isabel Endara Vélez de la ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA
DEL LITORAL, Guayaquil – Ecuador publicado el año 2012, nos da una
referencia de las fallas en los diferentes procesos de producción de
prendas textiles, desde el pedido y abastecimiento de materia prima
hasta el embalaje y distribución de los productos terminados.
Que con el planteamiento de los modelos de mejora de procesos
propuestos, se pretende distribuir las tareas de una manera más
eficiente en los que se puedan obtener procesos operativos requeridos
para la elaboración de prendas sin producir un desperdicio adicional
concluyendo que al implementar una metodología del IDEF0 se
establecerá un control en cada uno de los procesos y actividades que se
solicitan en las diferentes empresas de confección de prendas, que será
de gran ayuda al momento de requerir certificados de calidad.
2.1.2. BASES TEORICAS DE ESTUDIO
2.1.3. LA REINGENIERÍA DE PROCESOS
2.1.3.1. Relevancia del tema, avances y debilidades
Se puede afirmar que la:
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«Reingeniería es el concepto actual que se le da a los cambios
drásticos que sufre una organización al ser reestructurados sus
procesos. La base de la reingeniería es el servicio al cliente;
describe un modelo de negocios, un conjunto correspondientes de
técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán que emplear
para reinventar sus compañías, a fin de competir en un mundo
nuevo» (Hammer, 1994).
La relevancia de este enfoque gerencial rompe con los estatutos, reglas y
normas que las compañías en estos momentos siguen llevando a cabo,
sin darse cuenta que las circunstancias y etapas ya son diferentes, y
que los lineamientos o estudios que llevo a cabo Adam Smith ya son
funciones que dejan un poco a media rueda el andar de estas
corporaciones, en un mundo donde las iniciativas y la flexibilidad en
cuanto al ambiente cambiante es la orden del día.
Esta nueva definición, viene causando cambios no sólo de las empresas,
sino también cambios de mentalidad que eran los más difíciles y
apremiantes para que se pudiera desarrollar cada etapa por la que pasa
una organización cuando resuelve aplicar esta metodología. Las
cuestiones no eran de no salirse de la media. Al revés era salirse y
causar impacto en este nuevo paradigma. Y para eso no fue suficiente
con la muestra de esta nueva llave a ese mundo empresarial. La muestra
fue más contundente cuando pequeñas sociedades y consorcios
extranjeros llegaron a irrumpir con inimaginables técnicas. Llevándose
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las ganancias a cuestas.
La reingeniería surge en el mundo empresarial, definiéndola como:
Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño
radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en
medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como
costo, calidad, servicios y rapidez.» (Hammer, 1994).
Para estos autores estas mejoras, no siempre se pueden llevar a cabo
aunque la organización haga cambios drásticos. Es sumamente
importante que el personal con que se cuente este enteramente a la
disposición de llevar esa nueva estructura de trabajo. La mano de obra
es la clave del éxito, y sin eso pueden estar diseñados nuevos
procesos y disposiciones a fin a la organización; sin embargo no dará el
resultado que se espera. No obstante un cambio radical a veces es
necesario. Hay organizaciones que cuentan con una base débil en
cuanto a entradas y salidas de un proceso a otro, y los problemas de
cada uno afectan a otro, ocasionando interrupciones productivas que
derivan en pérdidas sustanciales; por eso si se va a tener en cuenta la
reingeniería como una solución, es recomendable que sea aplicada a
cada proceso que forma parte de la organización.
Daniel Morris y Joel Brandon.
Circunscriben el término de reingeniería al rediseño de procesos
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de trabajo de negocios y a la implementación de los nuevos
diseños. Sin embargo, ellos emplean otro término que es
Posicionamiento o reposicionamiento, para abarcar el alcance de
esta definición y analizar las otras actividades necesarias.
En su obra logran realizar un manual que sirve para uso de todas
aquellas personas que quieran implementar esta nueva herramienta en
su organización.
Para ellos no son muchas las personas que logran traspasar las
barreras de lo teórico para llevarlo a la práctica, más que
conocimiento sobre el tema hace falta osadía y disposición a
enfrentar un cambio a favor de nuevos enfoques en función de los
procesos. (Morris, 1994).
Rafael Rodríguez Jacob (citado en Mora)
Plantea que en el diseño o reinversión de los procesos de
negocios, las estructuras, las creencias y el comportamiento
organizacional. La Reingeniería de Procesos genera mejoras
dramáticas en la calidad de la organización. (Mora, 2009).
Mauricio Lefcovich, sin embargo explica que:
Constituye una recreación y reconfiguración de las actividades
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y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y
configurar de manera radical él o los sistemas de la compañía a
los efectos de lograr incrementos significativos, y en un corto
período de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad,
tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica la obtención de
ventajas competitivas. (Lefcovich, 2004)
Todo esto que está encerrado dentro de lo que denomina Lefcovich
como:
Reingeniería, no se puede apartar de las creencias, valores,
cultura y hábitos de los trabajadores. Una buena partida a favor
del logro positivo de los cambios en la organización, tiene que
ver con ese entorno en que se encuentra sumergido el obrero; y
saber lidiar con el personal de una organización en este sentido, es
más valedero que sumergirse en planos estructurales con
nuevas propuestas. (Lefcovich, 2004).
Para la autora, cuando la reingeniería se va a realizar en una
organización no debe ser solamente tratar de innovar cosas nuevas o
de cambiar viejas prácticas. Esta actividad se debe llevar a cabo
haciendo un estudio profundo de las prioridades inmediatas a resolver,
de la necesidad de mejoras en cuanto a la calidad del trabajo y a los
resultados esperados por los usuarios; de la preparación y disponibilidad
de recursos para satisfacer las necesidades de demanda en el cliente.
Son una serie de medidas que se deben tomar no solo para que el
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funcionamiento de la biblioteca como centro de información pueda
desempeñar un trabajo de calidad; también es lo imprescindible para
que el personal pueda desenvolverse y poder ofrecer un servicio
eficiente.
Quiere esto decir que se necesita de un sistema de calificación de
oficios en el cual los trabajadores estén preparados para enfrentar una
serie de tareas nuevas como la toma de decisiones. Por ello la
Reingeniería se centra en lo esencial, aquel conjunto de actividades que
agregan valor y son estratégicas para el servicio al cliente. Por tanto, es
una orientación de los procesos hacia el cliente para lograr mejoras en
rapidez de ciclo, calidad, servicio y costos.
No se debe perder de vista que los nuevos cambios en las
organizaciones muchas veces obedecen a la mentalidad del personal que
trabaja en las organizaciones. Y esto específicamente se refiere a la
cultura organizacional a la cual está sujeta cada organización, donde
influye el modo de pensar para la toma de decisiones, la manera en la
que se relacionan las personas en su entorno interno y su manera de
afrontar y de transmitirse información. En fin son aspectos que se
encuentran en las raíces de las instituciones y que a veces es imposible
seccionar para elevar nuevas propuestas en las cuales ayuden a que la
estrategia que se quiera seguir en la organización pueda
desenvolverse con resultados positivos, para satisfacer las
necesidades de los usuarios en tiempo real.
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Cuando se habla de reingeniería todas las personas enseguida piensan
que es en dejar todo lo que estaba hecho y empezar de cero. De cierta
manera se realizan nuevas cosas; pero no se trata de inventar algo
nuevo. Más bien cada organización debe acogerse a aquello que le es
más factible utilizar, esto quiere decir, que a veces mediante un
benchmarking uno logra con la observación el estudio de otra
organización, realizar procesos y actividades que en ese centro han
sido bien acogidos. Por eso cada cual en su organización debe tener
presente que cada caso no es tan único, y que los cambios que se van a
llevar a cabo, otras instituciones pueden estarlo utilizando y ser tan
provechosos para ellos como para la organización que se logra
rediseñar y realizar cambios drásticos.
Hammer: Expone que: si bien la reingeniería requiere de creatividad, no
es necesario empezar con una pizarra totalmente en blanco: Ya han
hecho reingeniería un número suficiente de compañías como para que
se pueda columbrar ciertas pautas que se repiten en los procesos
rediseñados. (Hammer, 1994)
Se tiene que ser flexible en cuanto a esto. Todo tiene utilidad, lo mismo
observar que oír una opinión aunque parezca la menos razonable. Ser
parte de un cambio implica cuestionarse muchas cosas con una
mentalidad autocrítica. Se debe estar en constante conocimiento de todo
el entorno que esta alrededor de la organización. Más bien el ambiente
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del cual forma parte la biblioteca. Siempre es bueno estar al tanto de
todo lo que se mueve alrededor. No se puede seguir siendo víctima de la
ignorancia.
Un elemento importante que no se debe dejar fuera, es el constante
estudio de todos los que forman parte de una organización de
información. Nada se queda estático, todo continua, y para poder
enfrentar los nuevos problemas se debe por lo menos tener un mínimo
de conocimiento, mediante el estudio continuo e intercambio de
información de todos los integrantes de la empresa.
Tobón (citado en Pérez Hurtado) expone que:
Es un medio para lograr cambios radicales en el desempeño,
tomando como las medidas el costo, los tiempos de los ciclos, el
servicio y la calidad, y buscando la mejora de los procesos
relacionados con el cliente para que le agreguen valor real.
(Pérez Hurtado, 2009)
En esta definición se puede presenciar que no basta querer realizar una
reingeniería de procesos. La identificación de la mejora, tiene que estar
palpable en los resultados, mediante el valor agregado que se obtiene de
los cambios ocurridos en los diferentes procesos.
Como se puede apreciar de los autores estudiados en ningún momento
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identifican la mano de obra como punto primordial para un buen
desempeño de los nuevos procesos que se van a llevar a cabo en la
reingeniería; sin embargo se incluye dentro del concepto, que la calidad
es una de las cuerdas más gruesas que debe poseer la reingeniería de
procesos; por lo que dentro de esta se debe identificar, a la mano de
obra, que interviene en llevar a cabo satisfactoriamente los resultados
de la herramienta, como renglón determinante para poder resolver las
necesidades de los usuarios.
Santillan y Navarro en su obra exponen «que desde la perspectiva que
vincula al hombre con su obra, Calidad Total no sólo reconoce la
dignidad y el potencial intelectual del ser humano, incorporándolo al
autocontrol activo de la calidad de lo que hace, sino q u e
adicionalmente a través de este involucramiento lo pone en
contacto estrecho con la naturaleza e importancia de su labor»
(Santillan, 2007).
Incluyendo los planteamientos de estos dos autores con respecto a la
calidad total, se puede ver el estrecho vínculo que debe haber entre
esta y la reingeniería para poder complementar el producto final que
desea el cliente. Todo gira en torno a cumplir las expectativas del
usuario.
En este contexto, el rediseño o reingeniería de procesos es un
conjunto de tareas técnicas, de relevamiento, análisis y
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diagnóstico de los circuitos administrativos y de gestión de las
organizaciones públicas, destinado a determinar el estado actual
y proponer las medidas para procesar los requerimientos de los
productos internos y la producción terminal los productos finales
que justifica la existencia de la institución pública. (Halliburton,
2006)
Esta definición relacionada con las instituciones públicas, identifica el
deber ser de cada organización gubernamental y hacía donde se
dirigen los esfuerzos que estás realizan para lograr la satisfacción de
sus clientes. Mediante la calidad, la eficacia y responsabilidad a que
van a estar sujetas con la inclusión de la reingeniería como arma a favor
de cambios culturales, políticos y coyunturales que logren salvar las
diferentes instituciones que tienen como función satisfacer al usuario.
De acuerdo con Manganelly
Reingeniería es el rediseño rápido de los procesos estratégicos de
valor agregado y de sistemas, las políticas y las estructuras
organizacionales que los sustentan. (Manganelly, 1995)
Según Benoit, Grouard
Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada,
además ordena la empresa alrededor de los procesos. La
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reingeniería requiere que los procesos fundamentales de los
negocios sean observados desde una perspectiva en base a la
satisfacción del cliente. (Benoit, 1996)
Daft identifica a la Reingeniería con que significa:
Que se adopta un enfoque de pizarrón limpio; esto es, se hace a un
lado las nociones de cómo se realiza el trabajo ahora y se busca la
forma de diseñarlo para un desempeño óptimo. La idea es eliminar
el espacio muerto y las holguras de tiempo en los flujos de trabajo.
Los esfuerzos exitosos de la Reingeniería están impulsados por el
cliente. (R., 2000)
Heizer y Render
Una Reingeniería efectiva del proceso se fundamenta en la
reexaminación del proceso actual y sus objetivos, con miras a
conseguir espectaculares mejoras en su realización. (Heizer,
2001)
Sin embargo Artiles y Cancino exponen que:
La reingeniería de procesos es un método que facilita el rediseño
de los procesos de trabajo y la implementación de los nuevos
diseños, está encaminada a hacer que el trabajo produzca su
principal beneficio y obtenga ventajas competitivas. Significa
también posicionamiento y reposicionamiento y está dirigido a una
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visión de alto nivel cuyo conjunto de intereses y aplicaciones
complementan sus principales directrices, alcanzándose mayores
niveles de eficiencia y efectividad a menos costo. (Artiles, 1998).
Para González la reingeniería de los procesos se puede entender como:
Una comprensión fundamental y profunda de los procesos de
cara al valor añadido que tienen para los clientes, para conseguir
un rediseño en profundidad de los procesos e implementar un
cambio esencial de los mismos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas del rendimiento (costes,
calidad, servicio, productividad y rapidez,…) modificando al mismo
tiempo el propósito del trabajo y los fundamentos del negocio,
de manera que permita establecer si es preciso unas nuevas
estrategias corporativas. Para la reingeniería el énfasis
primordial se pone en el cliente externo, al que se debe hacer
siempre referencia en los procesos significativos, que constituyen el
objeto propio de la reingeniería. (González, 1999)
En discrepancia con la afirmación de González, expone que no solamente
la reingeniería tiene que hacer énfasis en el cliente externo, sino también
en el interno el cual forma parte todos los trabajadores de esa
organización; porque sin la satisfacción o la conformidad de estos con los
cambios acarreados, es imposible poder pensar en que la reingeniería
pueda tener frutos positivos para los clientes externos.
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La mayoría de las definiciones expuestas plantean o identifican que para
realizar la reingeniería de procesos, la organización debe olvidar los
procesos actuales y dar origen a una nueva etapa de procesos, la hoja en
blanco.
Sin embargo León Santos discrepa en cuanto:
A que todo comienzo desde cero estaría implicando algo así como
rechazar los aprendizajes positivos del pasado, lo cual no está muy
lejano de plantear que la actuación de la organización no ha
generado estructuras útiles para la situación actual. (Ponjuan,
2005).
Por lo que cabe señalar en divergencia con lo anterior, que sería una
verdad a medias, lo de una hoja en blanco; porque se está refiriendo a
que en esa institución los viejos paradigmas, ya obsoletos irían abajo y
se conformaría una nueva cadena de procesos, que muchas veces son
utilizados en organización que pudiera decirse han vuelto a nacer; pero
a veces estos nuevos procesos no son inventados de la nada, a veces
son utilizados por que han resultado efectivos en otras organizaciones
de información, ocasionando ventajas competitivas en dicho sector.
Por otra parte León Santos afirma:
Que la aplicación de la reingeniería de procesos en los sistemas
de información permite llegar a obtener un modelo diferente, el cual
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no solo mejora las condiciones de trabajo, el ambiente, el impacto,
la aparición de nuevos valores en los miembros de la organización,
sino también introduce resultados que tributan a los procesos
cualitativos de las organizaciones de información. (Ponjuan,
2005).
Zarategui expone que:
La reingeniería implica normalmente enfrentarse a los cambios por
adoptar con la mente limpia de la historia pasada; se recomienda
pensar en la situación a la que se aspira para a partir de ahí,
idear y diseñar los medios necesarios, sin sentirse atados por lo
que se está haciendo, que supondrá un lastre a las nuevas ideas.
(Zaratiegui, 1999)
Este autor también afirma que:
La reingeniería, cuando tiene éxito, produce un salto cualitativo
equivalente a varios años de progreso continuo y, a veces, va más
allá de lo que se conseguiría con los métodos de mejora
progresiva. Esto implica riesgos, que deben estar compensados por
los beneficios a obtener, por lo que es obligatorio que los
proyectos de reingeniería (como todos los proyectos de cambio
para la gestión de empresa, por otro lado) estén impulsados por
los requisitos del mercado, de los clientes, que ya no se
conforman con las características similares que les ofrece el
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abanico de competidores, sin iniciativas atractivas
(Zaratiegui, 1999).
Se puede llegar a la conclusión que para que tenga éxito la
Reingeniería de procesos, la gestión del conocimiento es un eslabón
fundamental para echar andar el motor (no se puede llevar a cabo la
implantación de una reingeniería cuando los trabajadores de la
organización tienen conflictos internos en cuanto a brindar el
conocimiento tácito que poseen, por desconfianza y poca cultura de
intercambio de información para lograr un objetivo a fin a la
organización).
Así expone Stanislav Ranguelov:
Que existen varios retos para la aplicación de la reingeniería que
se determinan entre los factores que se incluyen en el
conocimiento. El trabajo del conocimiento es en cierta medida
desordenado a diferencia de los procesos empresariales
operativos o administrativos, en los cuales los insumos tangibles
son introducidos de una forma previsible y estructurada
transformándolos en productos. Los insumos y los trabajos
del conocimiento- ideas, interrupciones e inspiraciones suelen
ser menos tangibles e independientes. No existen unas
secuencias de tareas predeterminadas que, si se llevan a cabo
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garantizan el resultado deseado (Ranguelov, 2002).
Las autoras exponen que mediante las diferentes definiciones
presentadas en este trabajo, se puede encontrar una gran diversidad
de opiniones en cuanto a lo imprescindible que sería utilizar la
reingeniería como herramienta en instituciones de información con un
mínimo de resultado a favor de la satisfacción del usuario; sin embargo
no todo suena muy acogedor; se requiere que los usuarios y el capital
humano relacionado con la organización tengan una participación
activa en todo los procesos, ello implica poner todo el conocimiento en
función del desarrollo organizacional, partiendo de los cambios
sustantivos que este tipo de enfoque genera, es difícil concebir la
reingeniería sin tener en cuenta el carácter social del conocimiento de la
organización como parte indisoluble del sistema, será necesario por
tanto reconocer el conocimiento interno acumulado en cada uno de
los procesos, si se quiere hacer un buen rediseño del sistema, por
tanto se hace necesario trabajar este enfoque gerencial con algunos
aspectos de la gestión del conocimiento que consolidan el uso de
este enfoque.
Ponjuán y Villardefranco reconocen los avances aportados por la
reingeniería se centran en:
1. Optimiza los procesos organizacionales.
2. Acceso a información confiable, precisa y oportuna de manera
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más rápida.
3. La posibilidad de compartir información entre todos los
componentes de la organización.
4. Eliminar datos y operaciones innecesarias.
5. Reducción de tiempos y de costos de los procesos» (Ponjuan,
2005).
Otros autores como Pérez Canto y Ureña López identifican que:
Las principales aportaciones de la reingeniería se basan en:
La empresa se basa más en procesos completos que en
fragmentados por departamentos.
Cada proceso tiene un responsable. Por ello, el grado de
pertenencia y responsabilidad aumenta, y se redefine el
concepto de trabajo.
Las estructuras y los sistemas pasan a ser más flexibles.
Se elimina o reducen las áreas que no agregan valor, y la
estructura responde a unidades de negocios.
Se mejora la respuesta a las necesidades del cliente en
dos dimensiones, la calidad y la rapidez.
El liderazgo se fundamenta en controles estratégicos.
La motivación y la satisfacción del personal aumentan, y su
retribución depende del esfuerzo.
Se reducen costes al eliminar la burocracia y algunos
controles innecesarios.» (Pérez)
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Hammer y Champy plantean:
Que un avance importante de esta herramienta es que enfoca todo
sus esfuerzos en que las compañías tienen que organizarse en
torno a sus procesos. (Hammer, 1994)
Sin embargo, y a pesar de los resultados positivos de este enfoque se
reconoce que también existen debilidades tales como:
Para Paul Sharman:
Consiste en que se tienen expectativas irreales, se aplican
análisis inadecuados y no se considera el comportamiento
humano. (Sharman).
Aunque para Hammer y Champy se centran en que las características
culturales dominantes en una compañía pueden inhibir o frustrar un
esfuerzo de reingeniería antes de que comience (Hammer, 1994).
2.1.3.2. Efectos y usos de la reingeniería en los procesos organizacionales
En este aspecto el autor Rojas Moya identifica que:
Las actuaciones básicas para implantar el cambio organizacional
son:
Adaptar la estructura organizativa mediante equipos operativos de
alta resolución acompañado de medidas adecuadas de
flexibilización de la estructura organizativa y de dotación de
autonomía de gestión a los equipos.
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En los Establecimientos grandes, se debe descentralizar la
gestión al máximo para facilitar la introducción de cambios.
La motivación de las personas que se impliquen es muy
importante.
Identificar las barreras (de poder establecido) que
eventualmente pueden frenar el cambio y adoptar las medidas
necesarias para neutralizar la “cultura discrepante con el
cambio” inducida por los desequilibrios en la balanza de “poder
tradicional” (Rojas, 2007).
Un aspecto clave que tiene que ver con la estrategia de una
organización es la visión, de la cual Hammer
Plantea que para crear la visión de una organización rediseñada,
se requiere de cierto arte por que la visión es una imagen sin
mucho detalle. Cuando la compañía está dando los primeros
pasos de reingeniería, nadie sabe en realidad hacia dónde va;
nadie sabe qué llegará hacer; nadie sabe siquiera que aspectos
de la actual compañía cambiarán, ni mucho menos cómo. Una
visión es lo que la compañía cree que puede alcanzar, y una visión
bien planteada la sostiene en su decisión en medio de las
tensiones del proceso. La visión les recuerda qué procesos son los
que realmente son necesarios cambiar. Por lo que la reingeniería
propone un cambio y la visión dice que aquí es a donde se quiere
llegar. (Hammer, 1994).
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Lefcovich plantea que:
La reingeniería debe ser considerada como un medio para generar
y aprovechar las fortalezas internas de la empresa, y eliminar o
superar sus debilidades, tratando de sacar partido además de las
oportunidades externas, y protegiéndose o sacando partido de sus
amenazas.
En este proceso de recreación y reconfiguración se debe trabajar con
los límites en lugar de hacerlo dentro de ellos. Ello implica ver los
problemas y posibles soluciones desde una nueva perspectiva, no
limitándose para ello a las reglas y conceptos existentes, sino creando
nuevas reglas y conceptos que le permitan una ventaja competitiva.
(Lefcovich, 2004).
En la siguiente figura se ha representado de forma visual algunas de
las fases que contribuirán a que la organización sea competitiva
mediante nuevas reglas como plantea Lefcovich en la afirmación anterior.
Se presentan los escalones que son más factibles utilizar para
implementar
esa nueva
metodología.
29
Figura 1. Pirámide descriptiva para la implementación
2.1.3.3. La reingeniería en el sector de la información.
2.1.3.3.1. Aplicaciones prácticas
Aceptar los cambios en una organización es un gran problema. No por
los inconvenientes que encierra en sí mismo ese tema; sino por el
miedo a que no salga todo como se había planificado. Es un hecho
que el por ciento de instituciones de información que realizan este tipo
de metodología son la excepción; más bien lo normal es que se siga
en esa enorme nube de anaqueles y documentos inmersos en las
actividades tradicionales. Por eso a continuación se exponen en esta
tabla una serie de pasos llevados a cabo por empresas,
compañías, instituciones gubernamentales, que han sabido sacar
provecho, de la gran ventaja que propicia realizar la reingeniería de
procesos en centros que pretenden formar parte de la competencia
dentro del entorno ambiental que les ha tocado subsistir.
30
Esta tabla puede servir de ayuda a bibliotecas y centros de
información, alejados de una de las herramientas que ofrece brindar
resultados de más calidad en cuanto a la elaboraciones de nuevas
estructuras de procesos, con el fin de brindarles a los usuarios un
servicio más elaborado al contexto que se vive.
Se debe pensar que la misión fundamental en este caso de las
bibliotecas es propiciar una mejor ayuda. Para lograrlo, no solo se
requiere que se cuente con una sólida base bibliográfica y un
excelente equipo de trabajo. A veces eso forma parte de un ciclo
sistémico en el cual los procesos dentro de este engranaje no
funcionan bien y es aquí donde se traba la práctica de poder ofrecer
un servicio eficiente. Es por eso que más allá de la gestión de
procesos, a veces se necesita de un cambio drástico y global que
encierra una nueva reconfiguración de cada uno de los procesos que
entran a formar parte del producto final que se le quiere ofrecer al
consumidor.
No cabe dudas que aunque algunos piensen que la reingeniería ha
tenido su auge en los años 90, cada vez es más real la necesidad de
que instituciones en este caso de información, lleguen a realizar en
sus procesos un cambio global direccionando los procesos en función
de las exigencias del mercado, en este caso de los usuario, y de los
mismos competidores, de las cuales no están fuera las bibliotecas de
ese contexto.
31
La gran realidad es que no permanece ningún lugar estático; ya sea
por parte de sus trabajadores, directivos, ambientes o las diferentes
tareas a desempeñar, los lugares son por naturaleza dinámicos,
aunque para unos sea un poco incomprensible.
En la tabla presentada se pueden observar las diferentes
metodologías empleadas en Universidades, empresas,
administraciones, compañías y organizaciones; sin embargo las
bibliotecas por ser instituciones u organizaciones que se mueven
dentro de un ambiente competitivo igual que los diferentes centros
mencionado; no ha tenido ningún papel activo, cosa que afecta en
gran medida a esta organización como paradigma cambiante y
dinámico dentro del entorno donde subsiste.
Las viejas costumbres siempre tienen sus prejuicios e inseguridad a
enfrentarse a cambios drásticos; pero tampoco trae mucho beneficio
dar la espalda a el momento tan explosivo en el que se vive donde
estar al margen de las circunstancias afecta más que intentar
insertarse en el campo de acción. Formar parte de cambios no es
malo; lo fundamental es coger de estos los que puedan beneficiar a
cada organización de acuerdo a sus características.
En las metodologías utilizadas, se puede observar que cada
organización tiene una secuencia de pasos que en algunas coinciden
32
y en otras no; por lo que se concluye que la adaptación de dicha
metodología a cada una de ellas es válida y no quiere decir que
unas por que tengan 5 pasos y otras 7, garanticen que en un lugar
se realice mejor que en otros. Siempre se debe analizar que los
resultados que se obtengan es consecuencia de la mano de obra
activa que genera y ayuda a que los cambios sean tangibles.
Atendiendo en el análisis las diferentes metodologías que han sido
aplicadas en las organizaciones; se escoge por ser la metodología
Kaizen para que sea aplicada en la biblioteca de la Facultad de
Comunicación, por:
Esta metodología expresa:
Un mejoramiento continuo donde se integran una serie de
elementos que propician y facilitan el óptimo desempeño de la
organización a través de equipos, programas y proyectos de
mejora continua; y su objetivo primordial “Es construir la calidad
en el producto, desarrollando y diseñando productos que
satisfagan plenamente las necesidades del cliente”. La
misma exige que la situación y los problemas bajo estudio
sean cuantificados en todo lo posible. (Kaizen, 2003).
Esta herramienta proporciona la mejora continua de cada uno de
los procesos. Es mostrada en la tabla con las etapas que
contribuyen a que una organización pueda estar dentro de las más
33
competitivas por los beneficios que la aplicación de esta tuvo en
cada uno de los procesos.
A continuación se puede observar en estos dos ejemplos que
expone la descripción de las diferentes metodologías, como el
Kaizen tributa a que se mantenga un número de acciones en función
de los cambios de mejora continua y a la vez las variantes que
tributan a esto.
2.1.3.4. La gestión por procesos y la reingeniería, su importancia
Un proceso no es más que:
Cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza recursos
para transformar elementos de entrada en resultados puede
considerarse como un proceso. (Norma Internacional ISO 9000,
2000).
34
Figura 2. Estructura organizacional del Kaizen
El proceso es símbolo de actividad. Quiere esto decir que todo proceso
implica una actividad, una transferencia, un movimiento, un cambio.
Existen diferentes tipos de procesos que se realizan en toda actividad
humana. En el caso que nos ocupa, el foco de atención estará
centrado en los sistemas, y particularmente en los sistemas de
información, aspecto conocido por el lector de este texto (Ponjuan, 2005).
Zaratiegui expone que los procesos se consideran actualmente como la
base operativa de gran parte de las organizaciones y gradualmente s
e van convirtiendo en la base estructural de un número creciente de
empresas (Zaratiegui, 1999).
Rojas Moya específica que:
Para entender la Gestión por Procesos se puede considerar a esta
como un sistema cuyos elementos principales son: Los procesos
claves; la coordinación y el control de su funcionamiento y la
gestión de su mejora. (Rojas, 2003).
Negro Álvareza:
Entiende por proceso un conjunto de actuaciones, decisiones,
actividades y tareas que se encadenan de forma secuencial y
ordenada, para conseguir un resultado que satisfaga plenamente
los requerimientos del cliente al que va dirigido. La gestión y
35
mejora de procesos constituye en la actualidad uno de los pilares
de la gestión de Calidad Total. (Negro, 2001).
Hammer
Especifica que un proceso de negocios es un conjunto de
actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de
valor para el cliente. (Hammer, 1994).
Nogueira Rivera la definen como una:
Secuencia ordenada y lógica de actividades repetitivas que se
realizan en la organización por una persona, grupo o
departamento, con la capacidad de transformar unas entradas
(inputs) en salidas o resultados programados (outputs) para un
destinatario (dentro o fuera de la empresa que lo ha solicitado y
que son los clientes de cada proceso) con un valor agregado.
(Nogueira et al., 2004).
36
Figura 3. Tipos y variantes para el análisis
Moreira:
Plantea que los procesos pueden ser tangibles (ej.: introducción
de información en bases de datos) e intangibles (ej. Análisis de
contenidos). Los mismos personifican a la organización
mediante cada una de las etapas en que se realizan, ofrecen
claridad acerca de su buen o mal funcionamiento, permiten la
optimización y eficacia general de toda organización en tanto
sean gestionados debidamente hacia la consecución de una
meta. (Moreira, 2007).
Ponjuan Dante expone que:
Los procesos de cada organización tienen sus particularidades.
37
Eso quiere decir que en cada organización los procesos tienen
características propias. En la siguiente figura se intenta
representar la presencia y conexiones entre procesos en una
organización (Ponjuan Dante, 2005).
Figura 4. Presencia y conexiones entre procesos en una organización
(Ponjuan Dante, 2005)
Cada proceso tiene un punto de inicio y fin. También tiene vínculos con
otros procesos, a los que se les llama interfaces y se vincula a
determinadas partes de la organización, sean departamentos, grupos
de trabajo, secciones, y otros.
También enfoca que:
Las organizaciones establecen metas, estilos, recompensas y
sanciones así como canales de acceso para el uso y validación de
38
la información. Pueden ser grandes o pequeñas, pueden ser
autónomas o ser parte de una mayo r, puede tener
relaciones formales con otras organizaciones que afectan sus
procesos de información» (Ponjuan, 2005).
Quiere decir que no solamente la interrelación de los procesos internos
juega un papel predominante dentro de una organización. Se puede
presenciar mediante la explicación de Ponjuan, que hay ruidos externos
vinculados al contexto interno de la organización, capaces de afectar el
flujo de información que se genera en cada uno de los procesos.
La gestión por procesos consiste, pues, en gestionar
integralmente cada una de las transacciones o procesos que la
organización realiza. Los sistemas coordinan las funciones,
independientemente de quien las realiza. Toda la
responsabilidad de la transacción es de un directivo que delega,
pero conservando la responsabilidad final del buen fin de cada
transacción. La dirección general participa en la coordinación y
conflictos entre procesos pero no en una transacción o proceso
concreto, salvo por excepción» (Ponjuan, 2005).
Haya expone que:
La gestión de procesos en bibliotecas, se debe destacar que su
mayor utilidad estriba en la posibilidad de mejorar, tanto la
calidad de los servicios ofertados, como la satisfacción de sus
39
usuarios. Asimismo, la Biblioteca debe abordar la gestión de
procesos como un proyecto de mejora continua concebido
dentro del plan de calidad global de la organización. (Haya, 2002).
De igual manera se plantea que la reingeniería de procesos y la gestión
de procesos están mutuamente relacionadas. La gestión de procesos se
enfoca en un análisis interno de cada procesos, quiere esto decir, que
puede darse el caso que la empresa quiera gestionar un procesos por
trastornos; pero la garantía que al gestionar este proceso, todo fluya bien
con respecto a los otros procesos, es un tanto difícil cuando no se puede
presenciar las perturbaciones de los otros componentes. Y por esto, la
reingeniería, como herramienta para uso global, juega un importante
papel porque su aplicación garantiza realizar cambios drásticos en una
organización, al ser reestructurados sus procesos (en el cual cada uno
de los procesos es un elemento fundamental para que marche cada
aspecto que forma parte de la organización).
2.1.4. Proceso y producción en la Industria de confecciones textiles.
2.1.4.1. Micro y Pequeñas Empresa (MYPES).
2.1.4.1.1. Definición
Según “Ley de la Promoción de Micro Empresa y Pequeña Empresa”
Ley 28015, las MYPES son empresas de conformada por pocos
empleados. La presente ley tiene por objeto la promoción de la
competitividad, formalización y desarrollo de las micro y pequeñas
empresas para incrementar el empleo sostenible, su productividad y
40
rentabilidad, su contribución al Producto Bruto Interno, la ampliación
del mercado interno y las exportaciones y su contribución a la
recaudación tributaria.
La Micro y Pequeña Empresa es la unidad económica constituida
por una persona natural o jurídica, bajo cualquier forma de
organización o gestión empresarial contemplada en la legislación
vigente, que tiene como objeto desarrollar actividades de
extracción, transformación, producción, comercialización de bienes
o prestación de servicios.
Cuando esta Ley se hace mención a la sigla MYPE, se está
refiriendo a las Micro y Pequeñas Empresas, las cuales no obstante
tener tamaños y características propias, tienen igual tratamiento en
la presente Ley, con excepción al régimen laboral que es de
aplicación para las Microempresas.
2.1.4.1.2. Características.
Según el Estado Peruano (Ley 28015 Promulgada el 2003) las
características para Micro Empresa son las siguientes:
El propietario deberá trabajar en la empresa constituida.
El número de trabajadores no deberá exceder a las 10
trabajadores.
El valor de ventas anuales no deberá exceder a las 150
UIT (Unidad Impositiva Tributaria).
41
Las características para pequeña empresa son las siguientes:
El número de trabajadores no deberá exceder a las 100
trabajadores.
El valor de ventas anuales no deberá exceder a las 1700 UIT
(Unidad impositiva tributaria).
Con estas características el estado establece las reglas iniciales para
poder conformar Micro y Pequeñas empresas.
2.1.4.1.3. Importancia:
Es una de las principales fuentes de empleo.
Permite una inversión inicial pequeña y permite el acceso a estratos
de bajos recursos.
Puede potencialmente constituirse en apoyo importante a la gran
empresa. ( tercerización ).
2.1.4.1.4.Ventajas:
Las mypes se constituyen como personas jurídicas mediante
escritura pública sin exigir la presentación de la minuta.
Reducción de costos registrales y notariales
Las municipalidades en un plazo máximo de 7 días le otorgan la
licencia de fruncimiento provisional previa conformidad de la
zonificación y compatibilidad de uso correspondiente.
La licencia provisional tiene duración de 12 meses
42
2.1.4.1.5. Régimen tributario:
Se rige igual que a las demás personas jurídicas o empresas
unipersonales.
2.1.4.1.6 Régimen laboral de las micro empresas
De naturaleza temporal se extiende por un periodo de 5 años.
Los trabajadores tienen derecho a percibir por lo menos la r.m.v.
La jornada laboral se rige por el d.s. 007-2002-tr, tuo d.l.n°854, y
otras complementarias.
En el trabajo nocturno no se aplicara la sobre tasa del 35%.
El descanso vacacional tendrán como mínimo 15 días calendarios
por cada año completo de servicios.
Las mypes están exoneradas del setenta por ciento 70% de los
derechos de pago previstos en el tupa del mtps.
2.1.4.2. Procesos Productivos de Confecciones. (DPE, Departamento de
Planificación y Economia 2001)
Se presentan los procesos principales de las confecciones de
prendas de vestir.
Diseño. En este proceso se realiza el planeamiento del
producto el qué se desea elaborar, desde que se insumos se
utilizarán hasta las tareas que se realizaran en toda la
producción de la prenda. También involucra la elaboración del
43
molde de la prenda para lo cual se establece las medidas y
forma de la misma.
Pre costura. Se realiza actividades de tendido que consiste en
tender sobre una mesa varias capas de tela. Además, se
realiza el marcado de la tela utilizando los moldes. Luego, se
procede al corte de la misma. Finalmente, se realiza una
inspección para verificar el corte y para poder habilitar las
piezas cortadas.
Costura. Consiste en unir todas las piezas cortadas,
acondicionándolas al diseño previamente establecido. Para
ello, existe una primera fase de pre ensamble donde se unen
partes pequeñas como bolsillos que luego se unirán al realizar
el ensamble,
Acabado. Consiste en darle los últimos acabados a la prenda
los cuales consiste en hacer los ojales, colocar los botones,
estampados, entre otros. Se verifica que la prenda este
correctamente elaborada, luego se realiza el planchado, el
doblado y le empaquetado.
2.1.4.3. Definiciones Importantes.
2.1.4.3.1. Notaciones (STA, Superficie y tiempo Aproximado 2002)
Tiempo de Procesamiento.- Es el tiempo de que tomará un
trabajo J en ser procesado en la máquina I.
Fecha Acordada.- Es la fecha de entrega acordada entre el
empresario confeccionista y el cliente.
44
Peso.- Es un factor de prioridad del trabajo para denotar la
importancia del trabajo.
Tiempo de Culminación.- Es el tiempo que demoró un trabajo J en
la máquina I. El tiempo total de culminación será denotado por Cj.
Latencia.- La latencia de un trabajo será denotado por: 𝐿𝑗 = 𝐶𝑗 –
𝑑𝑗 Tardanza.- La tardanza de un trabajo estará dado por: 𝑡𝑗 = 𝑚𝑎�
(𝐶𝑗 − 𝑑𝑗, 0) = 𝑚𝑎� (𝐿𝑗, 0)
Tardanza Ponderada Total (T). Esta denotada por: 𝑇 = ∑� 𝑗 ∗ 𝑡�
2.1.4.3.2. Revisión del Estado del Arte.
En la actualidad, con el crecimiento de la tecnología y el fácil acceso
a esta ha hecho que las empresas textiles hagan de esta una
herramienta importante para su desarrollo, esperando que mejore
sus procesos minimizando costos y maximizando sus utilidades. En
consecuencia, en el mercado del software se puede apreciar una
gran cantidad de herramientas tecnológicas que brindan soluciones
para las diferentes necesidades de las empresas textiles. Entre las
necesidades que presentan las empresas textiles se encuentra la
planificación de su producción mediante la cual se puede establecer
controles que minimicen los costos o pérdidas en el proceso
productivo.
45
Existe una gran variedad en de herramientas con características
similares que brindan soluciones a las empresas textiles
permitiéndoles un mejor desempeño.
Entre las cuales tenemos:
Datatex ERP [DATSO2012].
Fue diseñado por la empresa norteamericana DATATEX y que
se está enfocada a empresas del rublo textil industrial, como
son: manufacturas textiles, confecciones productos para el
hogar, tejidos técnicos, entre otros.
Posee una tecnología estándar y de fácil implementación lo
cual le permite una rápida integración con otros sistemas o
plataformas. Esto debido a que está basado en una plataforma
web, en J2EE y XML. Presenta una variedad de módulos que
conforma su solución integrada, entre los módulos tenemos:
ventas y servicio al cliente, planeamiento y programación,
gestión de producción, inventarios y gestión de almacenes,
compras.
Dispone también de productos específicos que se pueden
integrar a la los demás módulos según las necesidades del
cliente, entre estos productos específicos tenemos: sistemas
de monitoreo de piso, inspección de telas y optimización de
cortes, gestión de colas de máquinas, entradas de pedidos y
feria de negocios, gestión del ciclo de vida del producto, entre
otros. En la figura 2.3 se muestra la ventana de programación.
46
Figura 2.2.3 Programación DATATEX [DATSO2012]
Preactor [BYTE2006].
Este software fue diseñado por la empresa española “Binary
Technology” que enfoca sus productos a la planificación y
programación de producción y operaciones. Este software se
aplica a empresas textiles que desean mejorar su producción,
dado que optimiza de la producción en función de los recursos
de “cuello de botella”. También, se permite aumentar la
47
rentabilidad priorizando pedidos de mayor margen y mejores
condiciones de pago, además de contar con una flexibilidad y
agilidad frente a la programación y/o reprogramación en caso
de incremento de demanda o de la ocurrencia de imprevistos.
Preactor, mejoras las condiciones de planificación para que la
toma de decisiones se realice de calmadamente y con
información más precisa.
Entre los beneficios que otorga la implantación de este
sistema tenemos: disminución de los tiempos de producción,
tiempos de respuestas rápidos frente a peticiones de entrega
urgente, detección y eliminación de cuellos de botellas, control
de los plazos de entrega de los clientes, capacidad de
simulación de diferentes escenarios, eliminación de paros
frente a falta de materiales, entre otros. En la figura 2.4 se
muestra la programación de PREACTOR.
48
Figura 2. 2.4 Programación PREACTOR [BYTE2006].
Alego Textil [OSIAL2012].
Es parte de un conjunto de software de gestión diseñada para
PYMES.
Pertenece al grupo empresarial argentino “Osinet”. Este
software brinda una solución integrable y escalable para
empresas PYMES de textiles abarcando todos los procesos
productivos y comerciales, también hace uso de las
tecnologías móviles para mejorar el acceso a la información.
Entre sus principales módulos tiene: el módulo de producción,
siendo este uno de los más importantes permitiendo
49
administrar varias órdenes de producción que se encuentran
enumeradas, también diseñar una planificación productiva,
además de realizar seguimiento a los productos elaborados en
cada etapa del procesos productivo; el módulo clientes, que
permite generar distintas listas de precios para realizar ventas
mayoristas y minoristas a través de catálogos, otorga
descuentos y controla pedidos pendientes; el módulo tablero
de comando mediante el cual permita conocer la situación
actual de sus empresa por medio de visualización de
indicadores importantes para la gestión de sus empresa; entre
otros módulos tenemos: gestión de stock, fuerzas de ventas,
proveedores, facturación y acceso móvil.
En las ventajas de este software se tiene: la reducción de
costos y aumento de la productividad, administración de
productos por medio de código de barras, reportes de stock e
inventarios a medida, incremento de control en la producción.
2.1.5. MARCO CONCEPTUAL
Capital humano.- Es un término usado en ciertas teorías
económicas del crecimiento para designar a un hipotético factor
de producción dependiente no sólo de la cantidad, sino también
de la calidad, del grado de formación y de la productividad de las
personas involucradas en un proceso productivo.
50
Calidad.- Es una herramienta básica para una propiedad
inherente de cualquier cosa que permite que esta sea comparada
con cualquier otra de su misma especie. La palabra calidad tiene
múltiples significados. De forma básica, se refiere al conjunto de
propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad
para satisfacer necesidades implícitas o explícitas. Por otro lado,
la calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente
tiene del mismo, es una fijación mental del consumidor que asume
conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del
mismo para satisfacer sus necesidades.
Capacidades.- Se refiere a los recursos y aptitudes que tiene un
individuo, entidad o institución para desempeñar una determinada
tarea o cometido.
Cliente.- Un cliente es aquella persona natural o jurídica que realiza
la transacción comercial denominada compra.
Competencia.- Es una situación en la cual los agentes económicos
tienen la libertad de ofrecer bienes y servicios en el mercado, y de
elegir a quién compran o adquieren estos bienes y servicios. En
general, esto se traduce por una situación en la cual, para un bien
determinado, existen una pluralidad de ofertantes y una pluralidad
de demandantes.
Necesidades.- Es la expresión de lo que un ser vivo requiere
indispensablemente para su conservación y desarrollo.
Empresa.- Es una organización, institución o industria, dedicada a
actividades o persecución de fines económicos o comerciales,
51
para satisfacer las necesidades de bienes o servicios de los
demandantes, a la par de asegurar la continuidad de la estructura
productivo-comercial así como sus necesarias inversiones.
Mensaje.- Es el objeto de la comunicación. Está definido como la
información que el emisor envía al receptor a través de un canal
de comunicación o medio de comunicación determinado
Ventaja competitiva.- Es una ventaja que una compañía tiene
respecto a otras compañías competidoras. Aplicable a variadas
situaciones del mercado.
Servicio.- Son actividades económicas que abarca las actividades
relacionadas con los servicios materiales no productores de
bienes.
Producto.- Es cualquier objeto que se puede ofrecer a un
mercado para satisfacer un deseo o una necesidad.
Talento humano.- Es el Recurso Humano que presenta una
increíble actitud para desarrollar nuevas habilidades, obtener
nuevos conocimientos y modificar aptitudes y comportamientos.
En los últimos años se ha observado como las empresas líderes y
competitivas han comprendido que solo mediante una racional
inversión en programas de capacitación lograran obtener el nivel
de competencia exigido en los nuevos mercados.
Comunicación verbal.- Es cualquier forma de comunicación
existente, implica un proceso de transmisión e intercambio de
ideas, simple o complejo, la comunicación es un acto inherente y
común para cualquier persona. Vivimos en un mundo globalizado,
52
cada día es más importante conocer lo que ocurre a nuestro
alrededor, y para ello es necesario “comunicarnos”, entendernos y
mantener contacto con nuestros semejantes. Cada técnica
empleada con el fin de intercambiar ideas tiene un campo de
aplicación muy variado: entre los que figuran el personal, social,
profesional, científico sea cual sea el momento, el lugar o la
circunstancia, comunicarse es un proceso inevitable del ser
humano.
Comunicación no verbal.- Es el proceso de comunicación
mediante el envío y recepción de mensajes sin palabras, es decir,
se da mediante indicios, signos y que carecen de sintaxis, no
tienen estructura sintáctica por lo que no pueden ser analizadas
secuencias de constituyentes jerárquicos. Estos mensajes pueden
ser comunicados a través de gestos, lenguaje corporal o postura,
expresión facial y el contacto visual.
Venta.- Es una de las actividades más pretendidas por empresas,
organizaciones o personas que ofrecen algo (productos, servicios
u otros) en su mercado meta, debido a que su éxito depende
directamente de la cantidad de veces que realicen ésta actividad,
de lo bien que lo hagan y de cuán rentable les resulte hacerlo.
Publicidad.- Es una forma de comunicación comercial que intenta
incrementar el consumo de un producto o servicio a través de los
medios de comunicación y de técnicas de propaganda.
53
CAPITULO III
METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. METODOLOGIA
El método o proceso al que está, sujeto nuestra investigación es método
cuantitativa permitiéndonos examinar, los datos de manera científica, o
más específicamente en forma numérica, generalmente con ayuda de
herramientas del campo de la estadística.
Siendo posible en el problema de investigación una relación cuya
naturaleza es representable por observación, exponencial o similar. Es
decir, claridad entre los elementos de investigación que conforman el
problema, que sea posible definirlo, limitarlos y saber exactamente
dónde se inicia el problema, en qué dirección va y qué tipo de incidencia
existe entre sus elementos:
3.1.1. Tipo de investigación
El tipo de investigación es de carácter aplicada Hipotetico- Deductivo
con suposiciones que se expresan como enunciados o proposiciones
que se constituyen en una respuesta tentativa a un problema de
investigación, o bien proposiciones tentativas acerca de las relaciones
entre dos o más variables se apoyan en conocimiento de forma
organizadas y sistematizados
54
Así el desarrollo de nuestra investigación será de verificar la afirmación
hipotética que se realiza planteada desde el uso de la razón conjugada
con el marco teórico que valida nuestra posición frente a la realidad
objetiva, que confrontada en ella verificaremos la validez de nuestra
afirmación a través del uso de los instrumentos cuantificables que
permiten medir las variables de nivel descriptivo.
Así mismo, “el uso de la lógica deductiva es un razonamiento discursivo
mediante el cual se obtiene rigurosamente de uno a varios juicios (que
son las premisas) otro juicio (la conclusión) que es la consecuencia
necesaria de aquellos en virtud de las reglas formales correspondientes
(Escobedo, 2008).
3.1.2. Técnicas e instrumentos
3.1.2.1.Técnicas
Se utilizó “El Cuestionario PRE – codificado” en el cual dentro de nuestra
investigación el cuestionario es una investigación realizada sobre una
muestra de sujetos representativa de un colectivo más amplio, que se
lleva a cabo en el contexto de la vida social utilizando procedimientos
estandarizados de interrogación, con el fin de obtener mediciones
cuantitativas de una gran variedad de características objetivas, utilizando
encuestas escritas a los asociados de la Unificación de Artesanos
Titicaca del Muelle de la Ciudad de Puno.
55
3.1.2.2.Instrumentos
Se aplicó la encuesta en forma estructurada por periodos de visita a los
socios artesanales determinados en la muestra de la presente
investigación.
3.1.3. Procedimientos/ población y muestra
3.1.3.1.Procedimientos
El procedimiento fue:
a.- Se estableció un cronograma de visitas a trabajadores de las
empresas de confección textil de la Ciudad de Puno en la
presente investigación.
b.- Se estableció un día para la aplicación del cuestionario pre
codificado.
3.1.3.2. Técnica estadística y forma de analizar los datos
Para el análisis de resultados se utilizara el programa SPSS, en el
procesamiento y tabulación de los datos y resultados obtenidos de la
investigación.
3.1.3.3.Población
Está compuesto por los socios de la asociación de fabricantes de
prendas de vestir de la ciudad de Puno, constituido por 30 empresas
de confección de implementos deportivos existentes en la ciudad de
Puno.
56
RELACION DE SOCIOS DE LA ASOCIACION DE CONFECCIONISTAS DE PRENDAS DE VESTIR DE
PUNO APICP 2014
NOMBRE DE LA EMP. NOMBRE Y APELLIDOS DIRECCION
FRANK´S S.R.L. Francisco Yanque Ramos Jr. Arica 155
SUPERMAN E.I.R.L. Bartolome Mamani Condori Jr. los Inkas
ATLET SPORT Ulises Machaca Jahuira Jr. Oquendo 297
PEDROSS Pedro G. Flores Gutierrez L. Pradro 685
GARTEX Luzgarda H. de Ramos Jr. Arica 394
BAMA E.I.R.L. Octavio Paquita Flores Jr. Oquendo 258
LUNDEX Lucio Canasa ticona Pje de Mar 179
EFAROS SPORT Eugenio Gutierrez Pacori Jr. Titicaca 441
CASA TELA Rosenda Sulca Tito Av. Floral 457
POLMITEX Dina R. Luna valencia jr. Iquitos 258
FRANTEX SPORT Frank T. Yanque Villasante Av. Laykakota 232
VIZA SPORT Alex Huiza Gomez Jr. Oquendo 246
LA FABRICA Oscar Gamarra Urb. Aziruni l. 26
CONFECCIONES & INVER. Jhon A. Huiza Gomez A. Peralta 338
BALON SPORT Octavio Flores Av, circunvalación 1679
CAMPER SPORT Camacho Mamani Flores Mercado laykakota
SIN NOMBRES Francisco Coila Añasco Carlo Rubina 460
SIN NOMBRES Carlos Martinez Annco Jr. Huancars S/N
SIN NOMBRES Francisco Mamani Mamani Jr. andahualias 171
SIN NOMBRES Pedro Riquelme Charcas Jr. Tacna 991
SIN NOMBRES Juliana Romero de Vilca Av. S. Bolivar
57
3.1.3.4.Muestra
Tamaño de muestra para estimar la proporción de la población
Para calcular el tamaño de muestra para la estimación será de
cinco trabajadores por empresa de confección de implementos
deportivos según lista de asociación como porcentaje total al
100%.
Así, la muestra, por intermedio comprendiendo que nuestra
población total del 100% representa a 30 empresas, segmentada
en la cantidad de 5 trabajadores como mínimo, haciendo un total
de 150 trabajadores.
La fórmula que nos permitirá determinar el tamaño muestral es la
siguiente:
Donde:
: z correspondiente al nivel de confianza elegido
P: proporción de una categoría de la variable
e: error máximo .
N: tamaño de la población
Entonces:
: 95%
P : 0.2%
E : 0.1%
58
N : ?
Sustitución de formula y resolución:
N= 150 (1.96)2(0.2)(0.8)
149 (0.1)2(1.96)2(0.2)(0.8)
N= 162,94
3.28
N= 49.67
N = 50
El total de 50 trabajadores segmentada en 30 empresas establece la
proporción de 10 empresas de confección de implementos deportivos
existentes en la ciudad de Puno.
3.1.4. Diseño de Contrastación de Hipótesis
Para la contrastación de hipótesis o prueba estadística que permite
corroborar o negar la hipótesis planteada en este trabajo y debido a la
recolección de información que se hizo a través de hojas pre elaboradas
de encuestas, como consecuencia de esta metodología se obtuvo datos
no paramétricos y como tal la información se da en porcentaje. Por lo
tanto para analizar este tipo de datos se utilizó la prueba de ji cuadrado
cuya ecuación es:
n r 2
X2c= ∑ ∑ (Oi−ei )ei
I=1 j=1
i = 1, 2, 3… n (variable en columnas)
59
j = 1, 2, 3… r (variable en filas)
Dónde:
X2c = Variable respuesta
Oi = Valores Observados
ei = Valores Esperados
∑ = Sumatoria
α = Nivel de significación 0.05
60
CAPITULO IV
RESULTADOS Y DISCUSION
4.1. SELECCIÓN DEL PERSONAL Y DIFICULTADES EN LA PRODUCCION TEXTIL
CUADRO N 01
CONSIDERA QUE LA SELECCIÓN DE PERSONAL REFLEJAN LAS CUALIDADES ADECUADAS PARA LA EMPRESA SEGÚN INDIQUE QUE
DIFICULTAD CONSIDERA EN LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN TEXTIL EN LA EMPRESA
Considera que la selección de personal
reflejan las cualidades adecuadas para la
empresa
Indique que dificultad considera en los procesos de producción textil en la empresa TOTAL
Las actividades de producción no
son muy fluidas
Existe espera entre los procesos
Desconozco los procesos
de producción de la empresa
N % N % N % N %
reflejan las cualidades adecuadas
16 32 14 28 4 8 34 68
No reflejan las cualidades adecuadas
0 0 10 20 2 4 12 24
Desconozco las cualidades adecuadas
0 0 2 4 2 4 4 8
TOTAL 16 32 26 52 8 16 50 100Fuente: encuesta aplicada por el investigador UANCV - Puno 2013
Pérez de Ovalles, M. A. (s.f.). Reingeniería de los procesos.
Metodología propuesta por jacobson para realizar la reingeniería.
Disponible en: http://prof.usb.ve/lmendoza/
Documentos/Reingenieria/ PS6160_clase3.pdf
Ponjuan Dante, G., & Villardefrancos Álvarez, M. d. (2005). Principios
y métodos para el mejoramiento organizacional. La Habana.
Disponible en: Intranet.fcom. uh.cu.
Ranguelov, S. (2002). Reingeniería de los procesos del
conocimiento. Disponible en: http://www.
gestiondelconocimiento.com/leer.php?
colaborador=sranguelov&id=91
Rojas Moya, J. L. (2007). Gestión por procesos y atención al
usuario en establecimientos del Sistema Nacional de Salud.
Disponible en: www.eumed.net/libros/2007a/
Santillan Arturo, G. (2007). Disponible
en:http://www.eumed.net/libros/2007c
STA (2002). MICHAEL PINEDO. “Scheduling Theory, Algoriths, and
System”. Edición 2da.New York: Prentice Hall.
Zaratiegui, J. R. (1999). La Gestión por procesos: su papel e
importancia en la empresa. Economía Industrial No.330
87
ANEXOS
ANEXO 01:
Universidad Andina Néstor Cáceres Velázquez
Facultad De Ciencias Administrativas
CUESTIONARIO
La presente encuesta tiene como fin obtener información que acredite el resultado de una investigación LA REINGENIERIA DE ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS FRENTE A LAS FALENCIAS DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN EN LA INDUSTRIA DE CONFECCIONES DE ROPA DEPORTIVA EN LA CIUDAD DE PUNO - 2014. Para identificar las causas y efectos y su relevancia en la ciudad de Puno para lo cual solicitamos su sincera colaboración en el llenado del presente cuestionario, cuya información será eminentemente confidencial, anticipadamente agradecemos su colaboración.MARQUE CON UNA “X” SOLO UNA ALTERNATIVA
CULTURA1. ¿La empresa de confección textil cuenta con una misión y visión?a) Se tiene establecida una misión y visión b) No se tiene establecida una misión y visión de la empresac) Desconozco
2. ¿La empresa de confección textil posee un objetivo claro?a) Si posee un objetivo claro planteado para la empresab) No posee un objetivo claro planteado para la empresac) Desconozco la existencia de algún objetivo de la empresa
3. ¿Indique su grado de instrucción como trabajador de la empresa?a) Primaria b) Secundaria c) superior
4. ¿Considera que la selección de personal reflejan las cualidades adecuadas para la empresa?a) reflejan las cualidades adecuadas b) No reflejan las cualidades adecuadasc) Desconozco las cualidades adecuadas
5. ¿Qué aspecto considera una limitación para el desarrollo de la empresa?a) No poseen pruebas de selección de personal en las que se reflejen las cualidades de los mismosb) El personal no está correctamente capacitado y las cualidades son poco explotadasc) Las indicaciones de los superiores no son entendidas con claridad por parte de los trabajadores
88
6. ¿Considera que el sistema utilizado en la empresa permite alcanzar logros esperados?a) El sistema logra alcanzar los objetivosb) El sistema no logra alcanzar los objetivosc) Desconozco el sistema utilizado
7. ¿Indique que dificultad considera entre el personal de la empresa en el proceso de producción textil?a) No existe una buena comunicación entre superiores y trabajadores del taller y oficinab) Los cambios en los procesos de producción no son comunicados a tiempoc) Los inconvenientes y problemas que ocurren no son comunicados de manera inmediata
PROCESO
8. ¿Indique que dificultad considera en los procesos de producción textil en la empresa?a) Las actividades de producción no son muy fluidasb) Existe espera entre los procesosc) Desconozco los procesos de producción de la empresa
9. ¿Cómo es la repartición del trabajo entre los empleados del taller en los procesos de producción?a) Están correctamente coordinadas evitando pérdida de tiempo innecesario entre cada una de ellas b) No están correctamente coordinadas dejando así tiempo de espera innecesario entre cada una de ellasc) Desconozco las actividades entre la oficina y el taller
10. ¿Cómo se desarrollan la distribución de actividades de producción textil entre los trabajadores de la empresa? a) El trabajo o actividades de producción están repartidas de manera equilibrada b) El trabajo o actividades de producción están repartidas de manera desequilibradac) Desconozco la distribución de las actividades o trabajos
11. ¿Las órdenes de producción son cubiertas a tiempo?a) Las órdenes no son totalmente cubiertas por deficiencia en el procesob) Las órdenes quedan incompletas por falta de materia prima o por fallasc) Las órdenes de producción son cubiertas a tiempo
12. ¿Qué deficiencia encuentra con referencia a la materia prima?a) No se programan continuamente la petición de materia primab) La materia prima no son correctamente inspeccionados previos a la adquisición c) No se encuentra dificultad con la materia prima
13. ¿Qué dificultad encuentra en la entrega del producto terminado y la satisfacción del cliente? a) No se cumple con el plazo de entrega acordado con el clienteb) No existe un adecuado sistema de control de operaciones en el taller y oficinac) No existe una correcta supervisión en actividades de suma importancia
14. ¿Qué dificulta la finalización de la producción adecuadamente a tiempo?
89
a) No se cumple con la meta de producción al mes por dificultades con la materia primab) Existe repetición en los procesos por fallas en el productoc) se cumple adecuadamente con la producción textil a tiempo
TECNOLOGIA
15. ¿La empresa cuenta con la cantidad de maquinaria para la producción textil?a) Cuenta con la cantidad necesaria de maquinaria para cumplir con la producción fijada b) No poseen la cantidad necesaria de maquinaria para cumplir con la producción fijada c) Existe exceso de maquinaria sin utilizar
16. ¿Indique que dificultad afronta la maquinaria frecuentemente para la producción textil?a) No existe una revisión constante de los equipos y maquinaria de trabajo b) No existe un lugar específico para la ubicación de la materia prima, maquinaria y equipos e inventarioc) Las maquinarias y equipos son constantemente inspeccionados para asegurar el buen funcionamiento de los mismos
17. ¿Considera algún defecto en el funcionamiento de la máquina para la producción textil?a) No poseen un sistema unificado de procesosb) Poseen certificación de calidadc) La empresa se queda sin alguna maquinaria por algún tipo de revisión y arreglo mensual
18. ¿Indique algún cambio que sería adecuado para mejorar la producción textil en la empresa?a) Un proceso de calidad más efectivo para la mejora continúa de la empresab) Una comunicación eficaz con los otros departamentos existentes en la empresac) La empresa funciona adecuadamente
PRODUCCION DENTRO DE LA EMPRESA
19. ¿Qué dificultad afecta o demora la producción textil en el tiempo establecido con el cliente?a) Las maquinarias necesitan un tiempo significativo para el calentamiento o preparación previo a la utilización de las mismasb) El espacio destinado al almacenamiento de material textil no es el adecuadoc) La ubicación de las maquinarias y equipos no facilita los procesos de producción
20. ¿Existe un proceso de producción o una demanda no cubierta? a) A menudo queda incompleta alguna una ordenb) Se cumple con la producción fijadac) Desconozco si se cumple la demanda de producción
21. ¿Existe alguna repetición en los procesos de producción debido al fallo de algún trabajador o maquina?a) Si, debido al fallo de algún trabajador b) Si, debido al fallo de alguna maquina
90
c) No existe fallas en la producción
22. ¿Existe demora para que la siguiente etapa del proceso esté disponible?a) si, existe mucha demora b) existe demora regularmente c) no existe demora
23. ¿Cuál es el proceso de adquisición de las materias primas para la fabricación de prendas textiles?a) Se programa continuamente la petición de materia prima de acuerdo a lo requeridob) No se programa continuamente la petición de materia primac) Se almacena mensualmente la materia prima
24. ¿Cuál es el plazo normal de entrega de los productos a los clientes?a) se entrega en la fecha acordadab) se aplaza de 1 a 3 días c) se reprograma la entrega del producto
25. ¿Se cumple el plazo de entrega establecido por el cliente?a) se cumple con el plazo de entrega establecido b) no se cumple con el plazo de entrega establecidoc) desconozco el plazo establecido
26. ¿Se les da el debido control de operación a cada proceso de producción?a) no se controla los procesos de producciónb) no existe un proceso de producción establecidoc) se controla los procesos de producción
27. ¿El material que no se utiliza o sobra en el proceso? a) se lo vuelve a usarb) se recicla c) se elimina
28. ¿Estaría dispuesto a adaptar un proceso de calidad más efectivo para la mejora continua de la empresa?a) sería mejor un proceso de calidad para la mejora de la empresab) el proceso de producción de la empresa es buenoc) desconozco el proceso de producción textil