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UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS
DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL
ANLISIS DE MODELOS DE LOW COST CARRIER EN EL MUNDO Y
FACTIBILIDAD DEL MODELO PARA LAN AIRLINES
TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION Y DIRECCION DE
EMPRESAS
HENRI JEAN DE DOMPIERRE DE CHAUFEPI HITZLER
PROFESOR GUIA: RODRIGO BRICEO HOLA
MIEMBROS DE LA COMISIN: GASTON HELD BARRANDEGUY
ERNESTO SOLS GRAU
SANTIAGO DE CHILE AGOSTO 2008
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2
RESUMEN
Esta tesis estudia la factibilidad del modelo de operacin Low
Cost Carrier (LCC) para Lan Airlines. Realiza recomendaciones
estratgicas, analizando aquellas rutas en que el modelo LCC puede
ser aplicado y aquellas en que debe ser descartado. Se aborda la
problemtica general en que se encuentra la industria area, y en
forma ms detallada el negocio de las lneas areas. Se describe la
volatilidad del entorno, especialmente la tendencia al alza de los
precios del petrleo, el insumo ms importante que en la dcada de los
aos noventa promedi los 25 US$/ barril y ha superado actualmente
los 100 US$/ barril, con tasas de aumento de precio de un 50 %
anuales en los ltimos tres aos. La descripcin de la cadena de valor
de la industria area muestra que la posicin de las lneas areas
respecto de sus competidores, clientes y proveedores es vulnerable,
por lo que las lneas areas se encuentran en constante presin. Esta
situacin redunda en un margen relativo bajo de un 3% para las lneas
areas. En comparacin a ello, los mrgenes de los restantes actores
de la cadena son 9% en los fabricantes de aviones, 11% en las
agencias de viajes y un 25% en los sistemas de reserva. Mediante
anlisis externo de Porter se concluye que existen dos modelos de
operacin, uno para vuelos de largo alcance, orientado al buen
servicio y otro para vuelos de corto alcance, orientado a la
simpleza y bajas tarifas. Se analizan en mayor profundidad cuatro
operadores de bajo costo exitosos, Ryanair, easyjet, Southwest y
Gol y se comparan con la realidad de Lan Airlines a travs de
anlisis interno, el posicionamiento estratgico y los recursos que
utilizan para mantener su ventaja competitiva. Se describen los
indicadores claves de la industria, ASK, CASK, RPK, YIELD y BELF, y
se obtienen los factores de operacin relevantes del modelo de bajo
costo y sus lmites de aplicabilidad, condicionados tambin por las
necesidades bsicas de confort de los clientes. La oferta principal
de los LCC son las bajas tarifas, un producto simple y alta
puntualidad. Logran ofrecer bajas tarifas mediante la operacin con
costos unitarios comparativamente bajos. Los operadores LC tienen
CASK Costos por asiento * km de 6,3 cent/US$, es decir, 40% ms
bajos que los operadores tradicionales, Legacy Carrier, que estn
por sobre los 11 cent/US$. Su estrategia de xito es la
estandarizacin mediante la utilizacin de flotas de modelo nico,
alta densidad de asientos, clase nica, alta utilizacin diaria de
aeronaves, transporte nicamente pasajeros, vuelos punto a punto sin
transferencia y servicio a bordo mnimo o inexistente. En la segunda
parte se aborda la problemtica del mercado Regional Sudamericano
que considera los vuelos entre los pases del cono sur. Se analizan
los operadores relevantes de la regin, Lan Airlines, TAM, Gol, Taca
y Avianca. Se estudian las ventas y pasajeros del mercado, que
muestran en el ao 2007 una fuerte cada de ingresos en promedio de
15%, la incorporacin de Gol como nuevo actor de bajo costo y la
amenaza que esto significa para los operadores tradicionales
actuales. Se recomienda que el modelo Low Cost sea aplicado por el
momento solamente a nivel de vuelos nacionales. En vuelos
internacionales de la regin comenzar a ser un modelo viable cuando
aumente el nivel de ingreso, el desarrollo humano y aumente
significativamente el intercambio comercial y cultural entre los
pases de la regin ya que es un modelo que requiere de eficiencia
mediante alta utilizacin de los activos. Por ello, Lan Airlines
deber operar en el mediano plazo con un modelo mixto, adaptando la
oferta a la competencia por precios a nivel interno, graduando
hacia mayor servicio en distancias intermedias y finalmente
ofreciendo un excelente servicio en largas distancias.
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3
INDICE
PARTE
1..........................................................................................................................................5
Introduccin..................................................................................................................................5
Descripcin del Mercado
.............................................................................................................6
Cadena de Valor
..........................................................................................................................9
Anlisis Externo: Anlisis de
Porter...........................................................................................10
Barreras de Entrada
...............................................................................................................
11 Barreras a la
salida.................................................................................................................
11 Rivalidad entre
Competidores................................................................................................
12 Poder de los compradores
.....................................................................................................
13 Poder de los proveedores
......................................................................................................
14 Disponibilidad de
substitutos..................................................................................................
14
Anlisis interno a nivel de negocios
..........................................................................................16
Misin del
negocio:.................................................................................................................
16 mbito de producto:
...............................................................................................................
17 mbito
Geogrfico:.................................................................................................................
17 Alcance Vertical:
.....................................................................................................................
18
Posicionamiento Estratgico y
Recursos..................................................................................20
Indicadores claves en la industria
area...................................................................................21
Trfico.....................................................................................................................................
21
Produccin..............................................................................................................................
22 Anlisis de costos
...................................................................................................................
22
Descripcin de los factores relevantes de operacin
...............................................................24
Asientos de pasajeros por avin
............................................................................................
25 Modelo de
red.........................................................................................................................
26 Carga
area............................................................................................................................
27 Revenue Managment
.............................................................................................................
28 Impacto de las medidas descritas sobre los costos
.............................................................. 28
Descripcin de la oferta y composicin de ingresos
............................................................. 29
Factor de utilizacin FO y Punto de quiebre Operacional ( BELF)
....................................... 30 Tarifa
.......................................................................................................................................
32
Resumen Parte 1
.......................................................................................................................37
PARTE
2........................................................................................................................................38
Mercado regional
.......................................................................................................................38
Operadores regionales
..............................................................................................................38
Lan Airlines
.............................................................................................................................
38 TAM
........................................................................................................................................
39
GOL........................................................................................................................................
40 TACA
......................................................................................................................................
42
Avianca...................................................................................................................................
44
Ventas y pasajeros por
mercado...............................................................................................45
Contexto de Guerra Lan v/s Gol
................................................................................................47
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4
Establecimiento de nuevas rutas tradicionales o amenaza de
nuevas rutas Low Cost en
Sudamrica................................................................................................................................53
Creacin de Valor de LCC en la
regin.....................................................................................55
Factores de desventaja para el modelo en la regin
................................................................56
Intercambio regional
...............................................................................................................
56 Movilidad de las
personas......................................................................................................
57 Tiempo libre
............................................................................................................................
57 Penetracin de
Internet..........................................................................................................
58 Restricciones al libre
desplazamiento....................................................................................
58 Concentracin de Poblacin en las capitales
........................................................................
59
PARTE
3........................................................................................................................................59
Recomendaciones a Lan
...........................................................................................................59
Acciones de Ahorro en
costo.....................................................................................................60
Estandarizacin de Flota por
sectores...................................................................................
60 Disminuir espacio entre asientos clase turista, simplificar la
cabina .................................... 61 Aumentar los vuelos
nonstop, aumentar flight
leg.................................................................
61 Aumentar las horas de vuelo diarias
......................................................................................
62 Privilegiar el canal de ventas Lan.com
..................................................................................
62 Disminuir los tiempos en
losa................................................................................................
62 Simplificar servicio a bordo
....................................................................................................
62 Reducir consumo de
combustible..........................................................................................
63
CONCLUSIONES..........................................................................................................................63
BIBLIOGRAFA / FUENTES DE INFORMACIN
........................................................................64
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5
Parte 1 Introduccin
El caso de estudio que abordar esta tesis tiene como finalidad
entender el modelo
estratgico de Low Cost Carrier (LCC) en la aviacin comercial,
analizar sus ltimos
avances, evaluar su factibilidad de aplicacin mediante la
elaboracin de un Benchmark
Estratgico y evaluar las aplicaciones exitosas en el mundo con
el fin de dar
recomendaciones estratgicas a Lan Airlines.
LAN Airlines est en un proceso de desarrollo estratgico que
contempla la creacin de
un modelo mixto de operacin, de bajo costo en rutas cortas e
intermedias y de servicio
tradicional orientado al buen servicio en rutas de largo
alcance. El anlisis de la
estrategia de LAN y su coherencia con las estrategias requeridas
para el xito del
modelo sern parte importante de esta tesis.
El modelo de negocio que han utilizado los LCC considera tres
aspectos
fundamentales, que sern profundizados con mayor detalle en el
estudio de caso:
Un modelo de operacin simple, de bajo costo
Una proposicin de valor para nuevos usuarios
Utilizacin de rutas y aeropuertos alternativos y optimizacin de
uso de flota
Las lneas areas que utilizan este modelo de negocio exitosamente
son principalmente
Southwest Airlines en EEUU, Ryanair y Easy Jet en Europa y Gol
en Latinoamrica.
Tambin han existido experiencias de lneas areas derivadas de
Lneas Areas
tradicionales, tambin llamadas Legacy Carriers (ej. American
Airlines, Delta Airlines)
o Flag Carriers para el caso de lneas areas pertenecientes a los
pases (ej. Airfrance,
Alitalia), llamadas as por estar ligadas a diferentes estados.
Estas sern analizadas
solamente en forma tangencial y en la medida que sea necesario
para un mejor
entendimiento de la aplicacin de las mejores estrategias. Un
aspecto importante a
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6
considerar son las estrategias utilizadas por los Flag Carriers
para competir con los
LCC, las estrategias de LCC que no han servido y las han llevado
a la quiebra.
Descripcin del Mercado
El mercado areo ha sido descrito muchas veces como enigmtico y
contradictorio. Por
una parte, est fuertemente regulado en la mayora de los pases,
por otra parte se trata
de un mercado dinmico y competitivo, innovador, desarrollador de
muchas tecnologas
y altamente cclico como se observa en el grfico N1:
Grfico N1 Ciclos de la Industria
UTILIDAD O PERDIDAS COMO % INGRESOS LINEAS AEREAS DEL MUNDO
-6
-4
-2
0
2
4
6
8
1988 1993 1998 2003
Fuente: ICAO - The Airline Business - R. Doganis
%
Resultado Operacionalcomo % Ingresos
Resultado Neto como% Ingresos
Visto como industria, los resultados son mediocres. Incluso, hay
una serie de lneas
areas que en las pocas de alto desempeo siguen operando con
prdidas. Sobre
todo lneas areas de propiedad estatal pertenecen a este
grupo.
La industria se ha visto influenciada por muchos aspectos de su
entorno regulatorio. El
proceso de desregulacin comenz en los EEUU el ao 1978.
Progresivamente ha ido
aumentando en el mundo este proceso. En Europa se liberaliz el
mercado en 1993. En
general, se ha ido acrecentando la firma de acuerdos de cielos
abiertos binacionales
con EEUU.
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7
Los altibajos del precio del petrleo tambin han influenciado
fuertemente la industria y
sus resultados. Los aumentos de precios no siempre han sido
posibles de traspasar a
los clientes, por lo que los shocks han tenido que ser
absorbidos por las lneas areas.
El fuerte crecimiento a nivel mundial ha sido dispar. Dado el
alto crecimiento de las
economas asiticas, el crecimiento areo en esa zona ha sido
fuerte tambin. Para el
ao 2007, se prev que el trfico de pasajeros crezca en China a un
8,8 % mientras que
en Europa se espera que crezca solamente a un 3,4%. Amrica
latina se ub ica en una
zona intermedia en 6,9%. (Fuente: Memoria Gol Morgan
Stanley)
Otro fenmeno creciente en la industria area se refiere al la
baja en los ingresos
promedio por kilmetros volados por pasajero. Este indicador baj
40% entre 1991 y
2003. Es decir, en trminos reales, volar la misma distancia
cuesta un 40 % menos.
Esto ha puesto una presin altsima sobre la eficiencia
operacional de las lneas areas.
Esta baja de las tarifas promedio ha sido fuertemente impulsada
por la competencia y el
ingreso de operadores de bajo costo.
En el corto plazo, se esperan tendencias de concentracin y
fusiones en los mercados.
Si bien hace tiempo que se han anticipado estos fenmenos, estos
no se han realizado
en parte por problemas de liquidez de las lneas areas ms
grandes. El objetivo para
muchas de las lneas areas para los prximos aos, en especial para
aquellas de baja
liquidez es simplemente sobrevivir.
En mercados regionales, como el sudamericano, an existen fuertes
restricciones de
operacin, propiedad de las empresas para operacin interna y
estructura gerencial,
entre otros. Se espera que esta situacin cambie con el tiempo
hacia una situacin de
liberacin. Para este mercado, definitivamente ms agresivo y
competitivo solamente
estarn preparadas lneas areas eficientes.
En Sudamrica, el mercado ms importante es como en muchos otros
tambin Brasil
que asciende a cerca del 50%. Sus dos principales lneas areas
son TAM, con un 48%
de participacin de mercado domstico y 37% de participacin en el
mercado
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8
internacional y GOL, con un 37,1% de participacin domstica y
13,3% de participacin
internacional.
El tercer actor regional, sin operaciones en Brasil y con
fuertes tasas de crecimiento y
resultados es LAN. Con 8,8 millones de pasajeros transportados,
ha obtenido utilidades
similares a las dos lneas areas mencionadas aqu. LAN es lder del
mercado en Chile
y Per y pretende ser el actor relevante regional en los prximos
aos.
La industria aeronutica comenz el siglo pasado y ha tenido una
evolucin importante
que ha permitido incorporar como clientes a una gran cantidad de
personas, llegando a
competir en costos con otros medios de transporte de menores
prestaciones, tanto en
tiempo como en precio. Las lneas areas estn en una constante
bsqueda de ampliar
el mercado, mediante la redefinicin y reinvencin de los modelos
de negocio.
Inicialmente el mercado de la aviacin estaba fuertemente
regulado, hasta con
definiciones de tarifas y su aplicacin. Tambin ha existido
tradicionalmente una fuerte
subvencin estatal y reglas de quiebra que han mantenido en el
mercado a operadores
de menor eficiencia. La tendencia generalizada desde comienzos
de los aos 80 es de
desregulacin y actualmente se estn negociando acuerdos de cielo
abierto en distintos
mercados, como por ejemplo entre Europa y EEUU, en donde
actualmente existen
limitaciones de los vuelos que pueden realizarse.
En trminos agregados, se trata de un mercado deficitario. Es
decir, las lneas areas
pierden en la suma dinero (han perdido 40.000 MMUS$ desde el ao
2001). Se han
apoyado fuertemente en los desarrollos tecnolgicos para permitir
pronsticos eficientes
de demanda, mejorar sus canales de distribucin y promocin. Para
el caso de Lan
Airlines, la aplicacin de una serie de estrategias e
implementacin efectiva a nivel de
negocios y operacional le ha permitido crecer en forma
constante. Esto a pesar de los
problemas que ha sufrido la industria aeronutica mundial,
influenciada por temas de
seguridad y las constantes fluctuaciones del precio del petrleo,
factor de costo ms
importante en los costos operacionales. La tendencia en los
ltimos aos ha sido, si
bien con grandes fluctuaciones el alza sostenida, como lo
muestra la siguiente grfica.
Los shocks que impactan normalmente al precio del petrleo,
influenciados por temas
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9
de seguridad internacional, crisis regionales, repercuten a su
vez en una disminucin de
la demanda por viajes. Las lneas areas se ven impactadas tanto
por el lado de la
demanda como por el lado del precio de sus insumos, quedando con
escaso margen de
movimiento para reaccionar.
Grfico N2: Precio histrico barril de Petrleo US$ / barril
Fuente: Bsqueda WEB
Cadena de Valor
Segn estudios de Lan Airlines, la cadena de valor de la
industria area muestra que
los mrgenes promedio de las lneas areas son los menores dentro
de ella y se
encuentran entre 2% y 3%. Los sistemas de reserva logran los
mrgenes ms altos,
entre 25% y 30%. Luego estn los mrgenes que logran las agenc ias
de viajes, entre
10 y 12%. Finalmente estn los proveedores de aviones, que logran
mrgenes entre 8%
y 10%.
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10
Cuadro N1 Cadena de valor industria area
Se consideraron los principales carriers de USA, Europa, Asia y
Latino Amrica, segn clasificacin IATA
Se analizaron los top 5 carriers de USA, Europa y Asis
Boeing y Airbus
200 carriers(Iata) 4 GDS
Principales agencias de USA
y Europa
CarriersProveedores GDS Mercado de Viajes
Se consideraron los dos proveedores ms grandes de aviones
(Boeing y Airbus)
No se consideraron proveedores de otros servicios como catering,
aeropuertos, etc
Se consideraron los principales GDS: Worldspan, Galileo, Amadeus
y Sabre
Se estimaron las ventas mundiales de Turismo y Viaje (1)
Se analizaron las principales agencias de USA y Europa
8-10%8-10% 2-3%2-3% 25-30%25-30% 10-12%10-12%
Margen Operacionalpromedio
Se consideraron los principales carriers de USA, Europa, Asia y
Latino Amrica, segn clasificacin IATA
Se analizaron los top 5 carriers de USA, Europa y Asis
Boeing y Airbus
200 carriers(Iata) 4 GDS
Principales agencias de USA
y Europa
CarriersProveedores GDS Mercado de Viajes
Se consideraron los dos proveedores ms grandes de aviones
(Boeing y Airbus)
No se consideraron proveedores de otros servicios como catering,
aeropuertos, etc
Se consideraron los principales GDS: Worldspan, Galileo, Amadeus
y Sabre
Se estimaron las ventas mundiales de Turismo y Viaje (1)
Se analizaron las principales agencias de USA y Europa
8-10%8-10% 2-3%2-3% 25-30%25-30% 10-12%10-12%
Margen Operacionalpromedio
Boeing y Airbus
200 carriers(Iata) 4 GDS
Principales agencias de USA
y Europa
CarriersProveedores GDS Mercado de Viajes
Se consideraron los dos proveedores ms grandes de aviones
(Boeing y Airbus)
No se consideraron proveedores de otros servicios como catering,
aeropuertos, etc
Se consideraron los principales GDS: Worldspan, Galileo, Amadeus
y Sabre
Se estimaron las ventas mundiales de Turismo y Viaje (1)
Se analizaron las principales agencias de USA y Europa
8-10%8-10% 2-3%2-3% 25-30%25-30% 10-12%10-12%
Margen Operacionalpromedio
(1) :
Anlisis de Estados de Resultados de Empresas en cada uno de las
etapas de cadena de valor
Fuente: Anlisis LAN
Anlisis Externo: Anlisis de Porter
El anlisis externo a nivel de negocios se realiza de acuerdo a
lo propuesto por Arnoldo
Hax y Nicols Majluf (1) mediante un anlisis de las 5 fuerzas de
Porter. El anlisis se
centra en la hiptesis que existen dos modelos eficientes o
sustentables para la
industria de transporte de pasajeros. Estos son el modelo para
el corto alcance (Short
haul S) y el modelo para el largo alcance (Long haul L). Estos
dos modelos tienen
distintas necesidades para el cliente y presentan distintas
rentabilidades para las lneas
areas. Si consideramos que existen solamente dos estrategias
genricas para lograr
ventajas competitivas sustentables en el tiempo para entornos
hostiles, diferenciacin
por liderazgo en costo y por otra parte, diferenciacin por
liderazgo en servicio, tenemos
que las estrategias de diferenciacin por servicio se ajustan ms
a las necesidades en
el negocio de largo alcance y las estrategia de diferenciacin
por costo se ajusta ms
en su aplicacin al negocio de corto alcance.
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11
Barreras de Entrada Cuadro N2 Barreras de entrada
BARRERAS DE ENTRADA MUY POCO
ATRACTIVAPOCO
ATRACTIVANEUTRAL ATRACTIVA MUY
ATRACTIVAECONOMIAS DE ESCALA PEQUEA S L GRANDEDIFERENCIACION DEL
PRODUCTO ESCASA S L GRANDE LH SE DIFERENCIA POR POSIBILIDAD
DE DESTINOS, SERVICIO A BORDO, ETC.
IDENTIFICACION DE MARCA BAJA S L ELEVADACOSTO DE CAMBIO BAJO
ELEVADOACCESO A CANALES DE DISTRIBUCION AMPLIO L S RESTRINGIDO
SISTEMAS DE RESERVA DISPONIBLES
PARA TODOS , AGENCIAS DE VIAJES ABUNDANTES
REQUERIMIENTOS DE CAPITAL BAJOS L S ELEVADOS ALTA DISPONIBILIDAD
DE AVIONES EN MERCADO SECUNDARIO
ACCESO A TECNOLOGIA AVANZADA AMPLIO L S RESTRINGIDO TECNOLOGIA
DISPONIBLE PARA TODOS LOS OPERADORES
ACCESO A INSUMO BASICO AMPLIO L S RESTRINGIDO INSUMO PETROLEO ES
COMMODITY DISPONIBLE PARA TODOS
PROTECCION DEL GOBIERNO INEXISTENTE S L ELEVADA SEGN REGION Y
PAIS, LA PROTECCION DEL GOBIERNO ES MAYOR EN CASO DE CONSIDERAR
ACTORES EXTERNOS. DENTRO DEL PAIS ES BAJA
EFECTO DE LA EXPERIENCIA SIN IMPORTANCIA S L MUY IMPORTANTE
EL CONOCIMIENTO Y EXPERIENCIA SON ADQUIRIBLES EN EL MERCADO
LABORAL. EN LH, SE REQUIERE DE PERSONAL CON MAYORES CONOCIMIENTOS
DADA LA MAYOR COMPLEJIDAD DE OPERACIN Y LAS BARRERAS IDIOMTICAS
Las barreras de entrada a la industria son relativamente bajas
en el corto alcance. La
disponibilidad de aviones del mercado secundario y alternativas
de leasing hacen que
con bajo capital inicial se puedan iniciar operaciones de vuelo.
Ms aun en los
mercados Americano y Europeo. La experiencia de pilotos y
personal de tierra es
amplia, por lo que existe una fuerte presin de costos para los
actores vigentes en el
negocio de corto alcance. En el largo alcance, las opciones son
algo ms complejas y
aumenta fuertemente la barrera de entrada o mejor dicho, la
entrada a un nivel de
actuacin relevante en el mercado. La operacin es menos
resistente a fallos o atrasos
al comenzar a operar con itinerarios modestos. Si falla un
vuelo, impacta de inmediato
en trminos de das, no de horas, a pasajeros. No ocurre lo mismo
con Lneas areas
de mayor tamao, ya que pueden considerar aviones como
respaldo.
Barreras a la salida Cuadro N3 Barreras a la salida
BARRERAS A LA SALIDA MUY POCO ATRACTIVA
POCO ATRACTIVA
NEUTRAL ATRACTIVA MUY ATRACTIVA
ESPECIALIZACIN DE ACTIVOS ELEVADA L S BAJA LOS ACTIVOS SIRVEN
SOLAMENTE PARA EL NEGOCIO AEREO
COSTO FIJO DE SALIDA ELEVADO S L BAJO LOS ACTIVOS SON EN SU
MAYORIA FCILES DE TRANSFERIR
RESTRICCIONES GUBERNAMENTALES Y SOCIALES
ELEVADAS BAJAS
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12
Rivalidad entre Competidores
Cuadro N4 Rivalidad entre competidores
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES MUY POCO
ATRACTIVAPOCO
ATRACTIVANEUTRAL ATRACTIVA MUY
ATRACTIVANUMERO DE COMPETIDORES GRANDE L S PEQUEO COMPETIDORES
EN TODOS LOS
TAMAOS Y NICHOSCRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA LENTO S L RAPIDO
CRECIMIENTO ELEVADO EN CORTO
ALCANCE DADO LOS NUEVOS MODELOS DE OPERACIN
CARACTERISTICAS DEL PRODUCTO GENERICO S L UNICO EN VIAJES CORTOS
TIENDE A HABER MENOR DIFERENCIACION DEL PRODUCTO OFRECIDO
DIVERSIDAD DE COMPETIDORES ELEVADA S L BAJA LOS COMPETIDORES SON
MUY DUIVERSOS EN EL CORTO ALCANCE, TREN, AUTO, BUS. EN EL LARGO
ALCANCE, SOLAMENTE LINEAS AEREAS.
La rivalidad entre los competidores es variada y depende del
lugar de anlisis. Si
consideramos los mercados internos de Europa y el mercado
interno de EEUU,
podemos decir que la rivalidad entre los competidores es muy
alta, por lo que el
atractivo de la industria es bajo. Existe por tanto una presin
por los costos dentro de
estos mercados. En cuanto al largo alcance, la competencia es
por lo general menor y
est ligada a acuerdos aeronuticos entre pases, Por lo tanto, las
tutas se vuelan con
itinerarios limitados por lneas areas domsticas de los dos pases
suscriptores de los
acuerdos. Existe por lo tanto menor competencia.
El caso chileno es un caso muy especial, extremadamente abierto,
ya que tiene un
mercado interno absolutamente liberalizado y permite la
iniciacin de actividades a
cualquier grupo de inversiones, permite el cabotaje, entre otros
aspectos histricamente
restringidos en la industria area. Por otra parte, existe sin
lugar a dudas un actor
dominante, Lan Airlines, que controla el mercado interno.
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13
Poder de los compradores
Cuadro N5 Poder de los compradores
PODER DE LOS COMPRADORES MUY POCO
ATRACTIVAPOCO
ATRACTIVANEUTRAL ATRACTIVA MUY
ATRACTIVACANTIDAD DE COMPRADORES IMPORTANTES
POCOS L S MUCHOS LA COMPRA SE REALIZA EN EL LARGO ALCANCE A
TRAVES DE OPERADORES Y AGENCIAS. EN EL CORTO ALCANCE, LA TENDENCIA
ES LA VENTA DIRECTA DE LA LNEA AREA.
DISPONIBILIDAD DE SUBSTITUTOS MUCHOS S L POCOS LOS SUBSTITUTOS
SON VARIADOS EN CORTO ALCANCE, INEXISTENTES EN LARGO ALCANCE
COSTOS DE CAMBIO DEL COMPRADOR BAJOS S L ALTOS
AMENAZA DE INTEGRACION HACIA DELANTE
BAJA L S ELEVADA
CONTRIBUCION A LA CALIDAD O SERVICIOS DE PRODUCTOS DE
COMPRADORES
GRANDE L S PEQUEA LOS COMPRADORES FINALES NO CONTRIBUYEN
MAYORMENTE AL PRODUCTO FINAL
CONTRIBUCION DE LA INDUSTRIA AL COSTO TOTAL DE LOS
COMPRADORES
FRACCION GRANDE L S FRACCION PEQUEA
LA FRACCIN ES GRANDE
En el anlisis del poder de los compradores vemos que existe una
gran diferencia en el
poder que tienen los compradores cuando se incluye la componente
distancia. Para
distancias cortas, los clientes tienen por lo general mltiples
sustitutos o alternativas al
uso del avin. Puede ser el automvil, tren, bus. Sus necesidades
tambin son bajas en
cuanto al servicio, dadas los relativamente cortos tiempos de
traslados considerados,
en promedio 1,5 hrs. Pensemos que son equivalentes a un viaje en
bus interurbano, en
el cual tambin se requieren solamente prestaciones mnimas. Por
lo tanto, se observa
que el poder de los compradores es alto en el corto alcance y su
necesidad estar
restringida ms que nada al traslado rpido, confiable y
seguro.
Para el caso del largo alcance, contina estando el bus, pero con
un sacrificio
importante en tiempo y dureza del viaje para el caso continental
o mayor a 5 horas.
Para el caso intercontinental, el sustituto es el barco, pero
hoy en da, el mercado es
muy pequeo, ya que considerara solamente a viajeros exticos del
mercado de
transatlnticos de lujo, en el cual el viaje en si es el objetivo
principal. Personas de
negocio o turistas no disponen del tiempo libre para derrocharlo
en largos tiempos de
traslados. El poder de los compradores es menor en el caso del
largo alcance, dado
que no tienen alternativa. Debido a que requieren de una mayor
prestacin de servicio,
se abre la posibilidad de diferenciarse en esta dimensin. La
industria es medianamente
atractiva.
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14
Poder de los proveedores
Cuadro N6 Poder de los proveedores
PODER DE LOS PROVEEDORES MUY POCO
ATRACTIVAPOCO
ATRACTIVANEUTRAL ATRACTIVA MUY
ATRACTIVACANTIDAD DE PROVEEDORES IMPORTANTES
POCOS L S MUCHOS EL INSUMO PRINCIPAL ES EL PETROLEO, NO SE
DIFERENCIA EN PRECIO NI CALIDAD ENTRE PROVEEDORES. CASO AVIONES
SOLAMENTE DOS PROVEEDORES
DISPONIBILIDAD DE SUBSTITUTOS DE PRODUCTOS DE PROVEEDORES
BAJA L S ELEVADA NO ES POSIBLE ENCONTRAR SUBSITUTOS PARA LOS
INSUMOS PRINCIPALES DE UNA AEROLINEA
AMENAZA DE PROVEEDORES DE INTEGRACION HACIA DELANTE
ELEVADO L S BAJA NO SE VISUALIZA LA PARTICIPACIN DE BOEING,
AIRBUS O EMPRESAS PETROLERAS EN ESTE NEGOCIO
CONTRIBUCION DE PROVEEDORES A CALIDAD O SERVICIO DE PRODUCTOS DE
LA INDUSTRIA
ELEVADA L S PEQUEA LA CALIDAD DE LOS AVIONES IMPACTA EN LA
PERCEPCION DEL CLIENTE PASAJERO
COSTO TOTAL DE LA INDUSTRIA CONTRIBUIDO POR PROVEEDORES
FRACCION GRANDE L S FRACCION PEQUEA
EL COSTO DE COMBUSTIBLE ES LUEGO DEL PERSONAL EL MAYOR INSUMO EN
LA AVIACION COMERCIAL.
IMPORTANCIA DE LA INDUSTRIA PARA RENTABILIDAD DE LOS
PROVEEDORES
PEQUEA L S GRANDE PARA LOS PROVEEDORES DE AVIONES, LA INDUSTRIA
ES ABSOLUTAMENTE IMPORTANTE. NO PARA LA INDUSTRIA DEL PETRLEO, QUE
ABASTECE A MUCHAS INDUSTRIAS Y CONSUMIDORES DISTINTOS.
En trminos de poder de los proveedores, estos aparecen con alto
poder de
negociacin frente a las lneas areas, lo que hace que la
industria sea muy poco a
poco atractiva. Desde este punto de vista, el proveedor
principal es la industria del
petrleo que suministra un commodity frente al cual no tienen
influencia en la fijacin de
precio. Los otros proveedores son Boeing y Airbus, que se han
consolidado como los
nicos oferentes de aviones de pasajeros mayores a nivel mundial.
Estos mantienen
tambin una posicin dominante de mercado sin substitutos, por lo
cual el poder de
negociacin se inclina hacia ellos.
Disponibilidad de substitutos
Cuadro N7 Disponibilidad de sustitutos
DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS MUY POCO
ATRACTIVAPOCO
ATRACTIVANEUTRAL ATRACTIVA MUY
ATRACTIVA
DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS CERCANOS
GRANDE S L PEQUEA EN TRAMOS CORTOS, LOS SUSTITUTOS SON EL
AUTOMOVIL, TREN, BUS. EN EL LARGO ALCANCE, ANTIGUAMENTE LO ERAN LOS
BARCOS, HOY EN DA NO.
COSTOS DE CAMBIO DE USUARIOS BAJOS S L ELEVADOS LOS SUSTITUTOS
SON MS BARATOS Y EL COSTO DE CAMBIO EST DADO POR EL COSTO
OPORTUNIDAD DEL CLIENTE. EN ESTE CASO, NEGOCIOS TIENE UN COSTO DE
CAMBIO ALTO. EL COSTO DE CAMBIO DE VIAJEROS POR VACACIONES ES
MENOR, ESPECIALMENTE EN EL CORTAS DISTANCIAS.
-
15
La disponibilidad de substitutos solamente est dada en el corto
alcance. Para el largo
alcance, no existe competencia real o relevante de
sustitutos.
Las lneas areas se encuentran altamente presionadas por los
costos, sus
proveedores y los eslabones siguientes de la cadena de valor.
Todos ellos no les dan
margen atractivo.
Se confirma la hiptesis que existen dos modelos de negocio para
distintas
necesidades de clientes y posibilidades de mercado. Estos dos
modelos son el corto
alcance y el largo alcance. En especial, el corto alcance estar
presionado por los
costos e intentar sustituir a los GDS y el mercado de las
agencias de viaje de la
cadena de valor o asumir parte de su margen. Asimismo, este
modelo intentar
ampliarse al mercado potencial de las personas que desean viajar
en avin y no lo
hacen por su costo o en el mercado de sustitucin de otros medios
de transporte,
ampliando de esa manera el mercado actual.
De esta parte en adelante se describir el modelo de negocios de
las lneas areas de
bajo costo utilizado en el corto alcance.
Cuadro N8 Resumen de Anlisis de Porter Short Haul
Intensidad de rivalidad y competencia
Barreras de entrada (No Atractivo)-Acceso a sistemas de
reserva
-Bajo requerimiento de capital, frmulas de leasing y
arriendo
-Acceso a petrleo como insumo bsico disponible para todos
-Baja identificacin de marca
Modelo de cinco-fuerzas de Porter aplicado al modelo
Short-Haul
Poder de proveedores ( No Atractivo)+Solamente dos proveedores
de aeronaves
+Precio de Insumo petr leo no negociable
+La calidad de los aviones es relevante
-La rentabilidad de las aerolneas es importante para los
proveedores de aviones
+ La rentabilidad de las aerolneas no es importante para los
proveedores de petrleo
Poder de compradores (No Atractivo)-Hay muchos compradores
- Sus requerimientos son bajos en t rminos de servicio
+ Substitutos disponibles
+ Los costos de cambio de los compradores son bajos
Substitutos ( No Atractivo)+ Existen diversos substitutos que
compiten en tiempo y costo
- El costo de cambio de los usuarios es bajo en rutas muy
cortas. A medida que aumenta el largo de la ruta, el costo de
cambio es alto por el costo de oportunidad de tiempo
Intensidad en la rivalidad y competencia (No atractivo)+ Existen
generalmente varios competidores
+La industria crece a costa de otros medios
+ el producto requerido es gen rico
Conclusin: Los atributos para subsistir son bajos precios,
ventaja a partir de aprox. 450 km en tiempo, mltiples horarios,
entregar un producto simple dado los bajos requerimientos del
consumidor en cuanto a servicio, venta directa al cliente
final.
Intensidad de rivalidad y competencia
Intensidad de rivalidad y competencia
Barreras de entrada (No Atractivo)-Acceso a sistemas de
reserva
-Bajo requerimiento de capital, frmulas de leasing y
arriendo
-Acceso a petrleo como insumo bsico disponible para todos
-Baja identificacin de marca
Modelo de cinco-fuerzas de Porter aplicado al modelo
Short-Haul
Poder de proveedores ( No Atractivo)+Solamente dos proveedores
de aeronaves
+Precio de Insumo petr leo no negociable
+La calidad de los aviones es relevante
-La rentabilidad de las aerolneas es importante para los
proveedores de aviones
+ La rentabilidad de las aerolneas no es importante para los
proveedores de petrleo
Poder de compradores (No Atractivo)-Hay muchos compradores
- Sus requerimientos son bajos en t rminos de servicio
+ Substitutos disponibles
+ Los costos de cambio de los compradores son bajos
Substitutos ( No Atractivo)+ Existen diversos substitutos que
compiten en tiempo y costo
- El costo de cambio de los usuarios es bajo en rutas muy
cortas. A medida que aumenta el largo de la ruta, el costo de
cambio es alto por el costo de oportunidad de tiempo
Intensidad en la rivalidad y competencia (No atractivo)+ Existen
generalmente varios competidores
+La industria crece a costa de otros medios
+ el producto requerido es gen rico
Conclusin: Los atributos para subsistir son bajos precios,
ventaja a partir de aprox. 450 km en tiempo, mltiples horarios,
entregar un producto simple dado los bajos requerimientos del
consumidor en cuanto a servicio, venta directa al cliente
final.
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16
Cuadro N9 Resumen de Anlisis de Porter Long Haul
Intensidad de rivalidad y competencia
Barreras de entrada (medianamente atractivo Atractivo)-Acceso a
sistemas de reserva
-Bajo requerimiento de capital, frmulas de leasing y
arriendo
+ Requerimiento de operar en distintos pases, alianzas
-Acceso a petrleo como insumo bsico disponible para todos
Modelo de cinco-fuerzas de Porter aplicado al modelo
Long-Haul
Poder de proveedores ( No Atractivo)+Solamente dos proveedores
de aeronaves
+Precio de Insumo petr leo no negociable
+La calidad de los aviones es relevante
-La rentabilidad de las aerolneas es importante para los
proveedores de aviones
+ La rentabilidad de las aerol neas no es importante para los
proveedores de petr leo
Poder de compradores (Atractivo)+ Hay menos compradores, las
compras se realizan a travs de mayoristas en muchas ocasiones
- Sus requerimientos son elevados en t rminos de servicio
- Prcticamente no hay substitutos disponibles
- Los costos de cambio de los compradores son bajos entre lneas
areas, son altos a la hora de cambiar de medio
Substitutos (Atractivo)- No existen substitutos cercanos
- A medida que aumenta el largo de la ruta, el costo de cambio
es alto por el costo de oportunidad de tiempo. En el caso de vuelos
intercontinentales prcticamente no hay substitutos.
Intensidad en la rivalidad y competencia (No atractivo)+ Existen
generalmente varios competidores
+La industria crece de acuerdo al crecimiento general de las
economas
+ el producto requerido es no es gen rico, existen muchos
competidores de nichos
Conclusin: Los atributos para subsistir son diferenciacin por
servicio frente a los competidores. La industria es ms atractiva
dado que los requerimientos en cuanto a servicio son mayores y
pasan a ser un atributo relevante del producto. No existen
substitutos para los vuelos de largo alcance salvo medios
exticos.
Intensidad de rivalidad y competencia
Intensidad de rivalidad y competencia
Barreras de entrada (medianamente atractivo Atractivo)-Acceso a
sistemas de reserva
-Bajo requerimiento de capital, frmulas de leasing y
arriendo
+ Requerimiento de operar en distintos pases, alianzas
-Acceso a petrleo como insumo bsico disponible para todos
Modelo de cinco-fuerzas de Porter aplicado al modelo
Long-Haul
Poder de proveedores ( No Atractivo)+Solamente dos proveedores
de aeronaves
+Precio de Insumo petr leo no negociable
+La calidad de los aviones es relevante
-La rentabilidad de las aerolneas es importante para los
proveedores de aviones
+ La rentabilidad de las aerol neas no es importante para los
proveedores de petr leo
Poder de compradores (Atractivo)+ Hay menos compradores, las
compras se realizan a travs de mayoristas en muchas ocasiones
- Sus requerimientos son elevados en t rminos de servicio
- Prcticamente no hay substitutos disponibles
- Los costos de cambio de los compradores son bajos entre lneas
areas, son altos a la hora de cambiar de medio
Substitutos (Atractivo)- No existen substitutos cercanos
- A medida que aumenta el largo de la ruta, el costo de cambio
es alto por el costo de oportunidad de tiempo. En el caso de vuelos
intercontinentales prcticamente no hay substitutos.
Intensidad en la rivalidad y competencia (No atractivo)+ Existen
generalmente varios competidores
+La industria crece de acuerdo al crecimiento general de las
economas
+ el producto requerido es no es gen rico, existen muchos
competidores de nichos
Conclusin: Los atributos para subsistir son diferenciacin por
servicio frente a los competidores. La industria es ms atractiva
dado que los requerimientos en cuanto a servicio son mayores y
pasan a ser un atributo relevante del producto. No existen
substitutos para los vuelos de largo alcance salvo medios
exticos.
Anlisis interno a nivel de negocios
Misin del negocio:
La misin del negocio est definida por (HAX) a travs de los
mbitos mercado,
producto y geogrfico. Adems se definen aqu las competencias
distintivas que
permiten conseguir un liderazgo competitivo. En el caso de las
lneas areas de bajo
costo que abarca este estudio, el mercado es el transporte areo,
exclusivamente de
personas. En el lenguaje habitual de las lneas areas la
definicin de mercado se
utiliza tambin para describir la competencia en una ruta en
particular.
-
17
mbito de producto:
Se refiere a las posibles combinaciones de servicio de
transporte de carga, pasajeros y
servicios anexos, por ejemplo programas terrestres de estada. La
prestacin del
servicio de transporte de pasajeros puede ser en clases
diferenciadas, primera,
ejecutiva, turista, o tambin con clase nica, ya sea esta premium
o en clase nica sin
servicio a bordo, como es el caso de los LCC en estudio.
Cuadro N10 mbito de producto
1 2 3 s/c
PASAJEROS
easyjet, Ryanair,
Southwest, Gol
PASAJEROS, CARGA Lan Airlines
PASAJEROS, CARGA, OTROS
SERVICIOSCARGA
DIFERENCIACION SERVICIO - N CLASES
AM
PLIT
UD
DE
MER
CA
DO
Una variable higinica de la oferta de las lneas areas que no es
renunciable dentro del
producto entregado, tanto para Lan Airlines como tambin para las
LCC estudiadas, es
la seguridad en vuelo. Hoy en da, los clientes no estn
dispuestos a arriesgar su
seguridad personal aun cuando los precios de pasajes estn a un
nivel comparativo
muy bajo.
mbito Geogrfico:
Describe el espacio geogrfico que pretende alcanzar la lnea
area. Este puede ser
nacional, regional/continental y mundial. La mayora de las lneas
areas alcanza el
nivel global mediante alianzas y acuerdos de cdigos
compartidos.
Lan Airlines abarca un amplio mercado geogrfico. El mercado
nacional es operado en
100% con recursos propios. El mercado regional es operado en
parte con recursos
propios y en parte con alianzas, ejemplo TAM en Brasil. En el
largo alcance, opera con
-
18
recursos propios para entrar a la regin. Luego distribuye a sus
pasajeros internamente
con alianzas locales, generalmente de One World o con
ferrocarriles.
Para los Carrier estudiados se distinguen las siguientes
realidades:
Cuadro N11 mbito Geogrfico
NACIONAL REGIONALSEMI
MUNDIALMUNDIAL
Lan AirlinesSouthwest
easyjetRyanair
Gol
AMBITO GEOGRAFICO
a. Southwest opera solamente dentro de Estados Unidos sin
interoperacin, salvo
para algunos vuelos a Hawai operados por ATA Airlines. Sin
embargo, puede
considerarse que su operacin es regional dado el tamao del pas,
equivalente
a Europa.
b. Easyjet y Ryanair operan exclusivamente en Europa y no
realizan interoperacin
alguna con otro medio o lnea area. Su mbito es nacional y
regional,
restringido a Europa.
c. Gol opera principalmente a nivel nacional (Brasil) y tiene
una componente
regional que est intentando ampliar. Por otra parte,
recientemente adquiri las
operaciones de Varig, lnea area que se encontraba en quiebra,
por lo que
queda en cuestin si en el futuro se mantendr como un operador
Low Cost puro
o funcionar bajoun modelo mixto, que en mi opinin terminar por
restar
eficiencia en costos.
Alcance Vertical:
-
19
El alcance vertical se refiere a la forma y opcin de recursos
con que logra realizar la
entrega del producto y servicio al cliente. Cada parte de la
cadena de valor puede ser
manejada dentro de la empresa o ser provista fuera de ella. Aqu
nos estamos refiriendo
a la cadena de valor dentro de la lnea area, no a la cadena de
valor de la industria.
Partes de ella pueden prestar servicios a terceros. Se produce
de esa manera la
posibilidad de mltiples opciones entre dos extremos, en que
todos los servicios y
procesos estn dentro de la compaa, la compaa es prcticamente
autosuficiente y
otro en que la lnea area se transforma en una lnea area virtual,
en la que toda
actividad fuera del core se encuentra externalizada. Como Core
de las lneas areas se
define la operacin de vuelos. Como actividades posibles de
externalizar tenemos:
Ingeniera y Mantenimiento
Ventas y Distribucin
Informtica
Servicio de Catering
Manejo de equipaje en tierra
Contabilidad
Esta realidad hace difcil comparar la eficiencia del personal
entre las lneas areas, si
bien no provoca inconvenientes a la hora comparar los costos en
que incurren para
entregar el producto final. Por ejemplo, el mayor de los LCC
analizados, Southwest,
tiene una relacin de empleados de 7,5 a 1 respecto a easyjet,
sin embrago, la relacin
de sueldos por ASK es solamente 1,3 a 1. Este anlisis refleja
las distintas opciones
entre Southwest que realiza la mayor parte de sus actividades
internamente y Ryanair
que externaliza una serie de actividades requeridas para la
operacin.
Entre los LCC estudiados no es posible encontrar un patrn comn
respecto al alcance
vertical que permita llevar a conclusiones posteriores en las
recomendaciones hacia
Lan Airlines, objetivo final de esta tesis. En algunas de ellas
encontramos el
mantenimiento dentro de la empresa como es el caso de Southwest,
en otras
completamente fuera de ella como es el caso de easyjet. Lo mismo
ocurre con el
personal de tierra. Southwest concentra gran parte de las
actividades requeridas para la
-
20
operacin dentro de la empresa, es exigente con una cultura comn
de trabajo, por lo
que podemos decir que su integracin vertical corresponde a la
descrita en la primera
categora. Lo mismo ocurre con Lan Airlines.
Posicionamiento Estratgico y Recursos
Segn Hitt, la correcta aplicacin de las competencias centrales
de una empresa
permite aprovechar las oportunidades del entorno y lograr
ganancias superiores al
promedio de la industria. Estas competencias centrales deben
contribuir al valor
percibido por el cliente y en lo posible que no sean ofrecidas
por los competidores. Otro
forma posible es la definicin del mismo nivel de servicio que la
competencia pero a un
costo ms bajo. La ventaja competitiva debe permitir un
posicionamiento que permita
diferenciarse en el producto, en precio o en ambos. En sntesis,
para que la ventaja
competitiva sea sustentable en el tiempo, debe ser difcil de
imitar, adquirir o sustituir.
En este sentido cabe preguntarse cuales tipos de competencia
centrales caracterizan a
las lneas areas en estudio que les han permitido destacar en
rendimiento a la fecha.
Sin lugar a dudas, la ventaja competitiva de los LCC en estudio
ha sido su eficiencia
operacional y su manejo ortodoxo del producto simple y bsico
ofrecido a sus clientes.
Pero como veremos ms adelante, cada una de ellas ha explotado
caractersticas
propias, particulares que las han llevado a ser exitosas. Para
el caso de Lan Airlines, su
ventaja ha estado ligada a un mix equilibrado de transporte de
carga y pasajeros y a su
vez la interconexin entre mercados mediante alianzas y acuerdos
de cdigos
compartidos que le permiten ofrecer a sus clientes cualquier
destino a nivel global a
precios competitivos.
De los tpicos descritos en los prrafos precedentes, se visualiza
que la intencin
estratgica de Lan Airlines difiere significativamente de las
estrategias adoptadas por
los LCC estudiados. Lan Airlines es una Lnea Area altamente
competitiva en el
servicio de carga area, lo que le permite apalancar sus ingresos
en pocas en que el
transporte de pasajeros est en su ciclo bajo. Por otra parte,
Lan Airlines es muy fuerte
en la clase Business en vuelos internacionales, cobrar un buen
precio por ello y de esa
-
21
forma apalancar las tarifas para la clase turista. Como
resultado, es capaz de competir
en sus tarifas de entrada con competidores de bajos costo.
Los LCC por su parte buscan su ventaja competitiva en
diferenciacin por precios bajos,
enfoque de clase nica. Brindan el servicio bsico de transportar
al pasajero de un
punto a otro en forma simple, segura y gil. Descartan el negocio
del transporte de
carga area u otros servicios anexos. Esta estrategia se sustenta
en una alta eficiencia
operacional que permita obtener utilidades aun con precios
bajos, estar blindado ante
bajas de ingresos en el mercado, blindaje ante el ingreso de
nuevos competidores en
las rutas servidas dado el precio mnimo que ofrecen por el
traslado.
Lan Airlines por otra parte, se encuentra por definicin como un
actor de mercado
amplio, que ofrece transporte de pasajeros y transporte de
carga, servicio a bordo
prestado hasta en tres clases. Otros servicios adicionales son
otorgados por el grado de
lealtad del cliente con la compaa. Entre ellos el acceso a
salones VIP de aeropuertos
y acceso al avin en forma preferente.
Indicadores claves en la industria area
Trfico
En el caso de pasajeros, el trfico est definido por el indicador
RPK revenue
passenger kilometer, que suma la cantidad de pasajeros
embarcados que pagan
multiplicado por la cantidad de kilmetros volados por cada uno
de ellos.
Yield est definido por el ingreso por cada RPK. Para la frmula
descrita, se define el
promedio, que se obtiene dividiendo los ingresos de venta de
ticket por la cantidad de
RPK totales.
= VOLADADISTANCIAPASAJERORPK I _
RPK
INCOMEYIELD =
-
22
Produccin
La produccin y costo unitario son los indicadores que se
repetirn con mayor
frecuencia en los anlisis de eficiencia de los LCC. Podramos
decir que la produccin
Output es la disposicin efectiva de espacio para el uso de los
pasajeros. Esta se
refiere a la cantidad de asientos disponibles multiplicada por
la cantidad de kilmetros
volados. Este indicador clave se denomina ASK available seat
kilometer por sus
siglas en ingls. Es de tal relevancia que permite relacionar
todos los costos de la
empresa con la produccin efectivamente realizada. El costo
unitario promedio est
dado por los costos totales de la compaa dividido por la
cantidad de ASK.
AOVOLADADISTANCIAAVIONCAPACIDADASK ___ =
ASK
COSTCU
=
Anlisis de costos
En el grfico N3 se presenta la estructura de costos para los
Carrier en estudio de
obtenida de sus memorias anuales 2007.
Grfico N3 Costos por ASK
1,68 2,05
0,671,51 0,97 1,30
2,891,43
1,82
1,93 2,83 2,00
1,28
0,331,50
1,890,82
1,14
1,53
-0,05
0,280,96
0,32
-
2,0
4,0
6,0
8,0
10,0
12,0
LAN SOUTHWEST RYANAIR EASYJET GOL PROMEDIO LCC
cen
t U
SS
$ / A
SK
OTROSMARKETING, DISTRIBUCION, COMISIONES
SERVICIOS PASAJEROS
ATERRIZAJE Y NAVEGACIONDEPR. AND AMORT
ARRIENDO AERONAVESMANTENIMIENTO
COMBUSTIBLESUELDOS
Fuente: Memorias anuales
De lo anterior se desprende para los LCC:
-
23
1. Los operadores LC tiene un costo promedio de 6,3 cent/ASK
mientras Lan tien
un costo promedio de 6,3 cent/ASK.
2. La partida de costo ms importante para todas las lneas areas
es el
combustible, salvo en Southwest Airlines. En promedio, es un 32%
de los costos
de operacin y asciende a 2,00 c/ASK en promedio.
3. La segunda partida ms relevante es el pago de remuneraciones.
En promedio
es un 21% de los costos, 1,14 c/ASK.
4. La tercera partida son los gastos por aterrizaje y navegacin,
corresponden en
promedio a un 18% de los costos de operacin, 1,33 c/ASK.
5. Southwest tiene una ventaja en costos gracias al el entorno
en que opera. Sus
costos de aterrizaje y navegacin son muy inferiores a los de los
dems
operadores en estudio. Tambin lo es el costo por combustible.
Destaca en SW
el mayor costo por sueldos, que equivale al 37% de sus costos de
operacin y
son con 2,05 c/ASK muy superiores al promedio de los LCC
estudiados.
6. Los LCC prcticamente no gastan en Marketing. Sus costos de
distribucin son
bajos tambin ya que han tratado de maximizar la compra de su
producto a
travs del sus canales de venta propio, en especial internet.
7. Tampoco gastan en servicio de pasajeros. Si bien estos costos
no son de gran
relevancia en la estructura de costos de una lnea area
tradicional, impactan
directamente sobre la lnea de utilidades, por lo que su aporte
marginal si es
importante. Es un costo que puede obviarse, a diferencia de la
mayora de los
dems costos, que son obligatorios para la operacin.
Para el caso de lneas areas como Lan Airlines que dependen de la
carga area,
deben definirse indicadores que asignen un peso especfico a la
capacidad de
transportar pasajeros de manera de expresar todo en pesos
equivalentes. El ind icador
relevante pasa a ser RTK revenue ton kilometer y ATK available
ton kilometer. Por lo
-
24
tanto, el anlisis anterior no es del todo riguroso. Sin embargo,
es de apoyo cualitativo
para la comprensin de las diferencias entre LCC y Lan Airlines u
otros Legacy Carrier.
Visto lo anterior, es posible definir la capacidad potencial de
una lnea area como la
cantidad mxima de ASK o RTK tericamente capaz de ofrecer. El
aumento de
capacidad ocurre con el aprovechamiento al mximo de los espacios
de un avin. Esto
significa embarcar la mayor cantidad de pasajeros en el avin
reduciendo al mnimo el
espacio entre asientos. El aumento de produccin se obtiene
haciendo volar los aviones
la mayor cantidad de horas posible, disminuyendo la brecha entre
produccin real y
capacidad potencial al mnimo. Visto de manera inversa, por el
efecto distancia entre
asientos, los operadores Low Cost obtienen disminuciones de
costo por ASK a travs
del aumento de capacidad en 15% y por aumento de uso de aviones
en otro 30%
respecto de los operadores tradicionales.
Descripcin de los factores relevantes de operacin
En el cuadro N12, se muestran los factores relevantes
operacionales de los LCC en
estudio que impactan en su estructura de costo. Estas variables
deben ser
consideradas por cualquier operador low cost a la hora de
analizar su modelo de
operacin. Adicional a lo anterior, se indican las ventajas de
cada una de las decisiones
y se compara con la situacin de un Legacy Carrier.
Cuadro N12 Atributos Claves de Operacin
-
25
DESCRIPCIN SOUTHWEST RYANAIR EASYJET GOL VENTAJA 1 VENTAJA 2
SITUACION EN LEGACY CARRIER
ESPACIO ENTRE ASIENTOS 32 IN 30 IN 29 IN 30 IN REDUCCION GENERAL
DE COSTOS POR ASK, HASTA EN UN 15 %
DESVENTAJAS: LIMITA DISTANCIAS ACEPTABLES PARA PASAJEROS SIN
PAUSA POR INCOMODIDAD
MODELO DE OPERACIN DE RED Y ALTA UTILIZACION DE AVIONES
POINT-TO POINT, ALTA ROTACIN, CORTA
ESTADA EN AEROPUERTO, USO DE AERONAVE 12 A 13 HRS.
AL DIA
POINT-TO POINT, ALTA ROTACIN, CORTA
ESTADA EN AEROPUERTO, USO
DE AERONAVE 12 A 13 HRS. AL DIA
POINT-TO POINT, ALTA ROTACIN, CORTA
ESTADA EN AEROPUERTO, USO
DE AERONAVE 12 A 13 HRS. AL DIA
POINT-TO POINT, ALTA ROTACIN, CORTA
ESTADA EN AEROPUERTO, USO
DE AERONAVE 12 A 13 HRS. AL DIA
FACILIDAD DE PLANIFICACIN, ALTO TIEMPO DE USO EN VUELO DEL
AVION. AUMENTO DE PRODUCTIVIDAD DE PERSONAL Y AVION EN 12,5/8=1,56,
LO QUE REFLEJADO EN REDUCCION DE COSTOS DIRECTOS DE OPERACIN POR
ASK , (SUEDOS PERSONAL AEREO, AMORTIZACION AERONAVES, LEASING,
ETC.)
SIN ESCALAS MODELO HUB AND SPOKES, SISTEMA DE DISTRIBUCION CON
AEROPUERTOS CONCENTRADORES Y DISTRIBUIDORES DE TRFICO
TIPO DE FLOTA MODELO UNICO B737 MODELO UNICO B737 MODELO UNICO
B737 MODELO UNICO B737 DEBIDO A LA EFICIENCIA DE ESTANDARIZACION EL
COSTO DE MANTENIMIENTO ES MAS BAJO, FLEXIBILIDAD DE ASIGNACION DE
PERSONAL CAPACITACION MECANICOS, STOCK DE REPUESTOS REDUCIDO
FLOTA MIXTA. DRIVER DE ADQUISICION SON DIVERSOS, OPORTUNIDADES
DE MERCADO HOY EN MENOR GRADO,
TIPO DE AEROPUERTOS SECUNDARIOS SECUNDARIOS PRINCIPALES Y
SECUNDARIOS
PRINCIPALES Y SECUNDARIOS
COSTOS DE ATERRIZAJE Y SERVICIO MENORES DE EN AEROPUERTOS
SECUNDARIOS
TAXI CORTO, COLA DE ESPERA REDUCIDA
PRIMARIOS QUE PERMITAN VUELOS INTERNACIONALES Y TRANSFERIR
PASAJEROS
TRANSFERENCIA DE EQUIPAJE EN CASO DE CONEXIONES DENTRO DE
LINEA
NO NO NO NO AHORRO EN COSTOS DE HANDLING DE EQUIPAJE
BAJA TIEMPOS TURNOVER TIENE COSTO DE TRANFERENCIA, YA SEA
INTERNO O OUTSOURCING, SUPERVISION, ETC.
USO DE AEROPUERTOS DISTRIBUCION DE CONCENTRACION
CHICAGO Y LAS VEGAS LONDON SUNSTED, FRANKFURT HAM
LONDRES GATWICK, MADRID, MILAN,
BERLIN
SAO PAULO PERMITE AUMENTAR HAUL MANTENIENDO FLOTA Y STAGE
LENGHT
ATRAER CLIENTES DE ALCANCE CONTINENTAL, RELEVANTE A MEDIDA QUE
AUMENTA LA DENSIDAD DE LA RED
FUNCIONAN CON CENTROS DE DISTRIBUCIN Y CONCENTRACION: HUB
CARGA AEREA NO NO NO SOLO MARGINALMENTE
REDUCE TIEMPOS DE TURNOVER, REDUCE PERSONAL DE TIERRA, FOCALIZA
ESFUERZOS EN TRANSPORTE DE PASAJEROS
DESVENTAJA: VUELOS SUBUTILIZADOS Y POTENCIAL AREA DE INGRESOS
DESPRECIADO
EN LINEAS AEREAS COMO LUFTHANSA Y LAN, LA GARGA AEREA ES PARTE
IMPORTANTE DE LOS INGRESOS DEL NEGOCIO
REVENUE MANAGMENT SI, 6 CLASES DEPENDIENDO DE LA
RUTA
SI SI SI ES UN ESTANDAR DE LA INDUSTRIA, MANEJO DE CAPACIDADES Y
PRECIOS SEGN MICROMERCADO, PERMITE MANTENER F. U. ALTO.
ES UN ESTANDAR DE LA INDUSTRIA, MANEJO DE CAPACIDADES Y PRECIOS
SEGN MICROMERCADO
FACTOR DE UTILIZACION 73,05% 83,00% 85,26% 73,10% NECESARIAMENTE
ALTO PARA CUBRIR COSTOS DE OPERACIN , BREAKEVEN LOAD FACTOR (BELF)
MAYOR QUE EN LEG. CARR.
REQUIERE DE YIELD MANAGMENT SOFISTICADO
GENERALMENTE MEDIANO, BAJO 70 %, HA MEJORADO CON REVENUE
MANAGMENT
Asientos de pasajeros por avin
La primera variable distintiva de operacin de los actores LC es
la mayor cantidad de
asientos que incluye en una cabina estndar. Por una parte, la
distancia entre asientos
es menor que en los Legacy Carrier, se eliminan tambin los
bolsillos posteriores de
asientos para optimizar el espacio. La distancia entre asientos
habitual para aviones jet
de clase turista es de 32 como el caso de Lan Airlines y se
reduce a 29 en el caso de
easyjet. Algunos LCC tambin han eliminado la cocina delantera la
cocina trasera,
ocupando estos espacios tambin. Un caso extremo es el del los
aviones Airbus A319
comprados por easyjet. En promedio, este modelo puede llevar a
131 pasajeros. La
configuracin para easyjet considera 156 asientos, es decir, 19 %
ms. Hubo que
considerar ms vas de escape a las habituales dada la mayor
cantidad de pasajeros en
el mismo espacio. Este es el principal factor por el cual todos
los costos asociados con
un vuelo bajan en los LCC. Los costos de un vuelo son
prorrateados en una mayor
cantidad de ASK. En otras palabras, la capacidad de la flota y
red aumenta sin costos
adicionales. En la siguiente tabla se muestran algunas
configuraciones de modelos de
avin para el caso Legacy Carrier y se compara con la
configuracin utilizada por los
LCC. En promedio, la cantidad de asientos es superior en
15%.
Cuadro N13 Asientos por tipos de avin
-
26
NUMERO DE ASIENTOS POR AVION UNITED LUFTHANSA AIR FRANCE BA
PROMEDIO LOW COST RELACIONTIPO A319 A319 A319 A319 EASYJETASIENTOS
POR AVION 120 132 142 132 131,5 156 1,19TIPO A320 A320 A320 A320
JETSTARASIENTOS POR AVION 156 156 165 150 156,75 177 1,13TIPO
737-300 737-300 737-300 EASYJETASIENTOS POR AVION 128 127 126 127
149 1,17TIPO 737-500 737-500 SOUTHWESTASIENTOS POR AVION 111 110
110,5 122 1,10
PROMEDIO 1,15
Modelo de red
El siguiente factor de impacto en costos es el modelo de red que
utilizan los LCC a
diferencia de los Legacy Carrier. El modelo LCC considera en
todos los operadores
estudiados nicamente vuelos point to point. Esto significa que
el vuelo parte de una
estacin base, vuela a su destino sin escalas y regresa a la
base. Este modelo difiere
sustancialmente del modelo utilizado por los Legacy Carrier.
Este ltimo, llamado hub
and spokes nodo y rayos- est concebido en semejanza a una red de
distribucin. Se
definen aeropuertos principales o nodos, hacia los cuales se
llevan la mayora de los
vuelos y desde los cuales se distribuyen nuevamente a los
diferentes destinos. El hub
por excelencia de Lan Airlines es Santiago de Chile. A l llegan
todos los vuelos
nacionales e internacionales y en l se produce la mayor cantidad
de conexiones. A
medida que Lan Airlines ha ido creciendo, est incorporando ms
hubs, Lima,
Guayaqui l y Buenos Aires.
Imagen N1 Modelo Point to point y modelo hub and spokes
Ventaja de costos atribuible al modelo de operacin:
1. Los vuelos por ruta son optimizables por su propio mrito. En
otras palabras, no
se producen apalancamientos entre rutas. Debido a que no existe
la necesidad
-
27
de conexiones, su rendimiento es analizado solamente en esa
ruta. En el modelo
hub and spokes, se producen subvenciones cruzadas entre rutas,
en especial
entre corto y largo alcance. La optimizacin de vuelos est muchas
veces ms
influenciada por la conexin que por el valor de la ruta de corto
mbito en si
misma.
2. Debido a que no se requiere transferir pasajeros, no es
necesario que los vuelos
esperen a otros por motivos de conexin. Su itinerario y
puntualidad dependen
solamente de si mismos y las condiciones de saturacin del
espacio areo. Esto
permite optimizar los recursos disponibles. En primer lugar, la
aeronave en s. Se
logran utilizaciones promedio diarias sobre las 12 horas.
Asimismo, la
productividad del personal es mayor tambin. Este pasa ms tiempo
volando,
haciendo el trabajo efectivo para el cual est contratado,
dejando de perder
efectividad atribuible a tiempos de espera. Las lneas areas
tradicionales utilizan
sus aviones alrededor de 8 hrs. / da, mientras que los LCC los
utilizan entre 11 y
12 horas diarias. La ventaja de costos impacta nuevamente en los
ASK. En
trminos simples, nuevamente los ASK aumentan en 56%. Lan ha
optimizado el
uso de su flota y est alcanzando niveles de 10 horas de operacin
diaria
promedio.
Carga area
Los operadores LC estudiados evitan el transporte de carga por
distintos motivos,
aunque pudiesen estar dejando de obtener ingresos interesantes
como lo demuestra el
caso de Lan. En primer lugar, resta enfoque en el transporte de
pasajeros. Los
operadores LC son empresas con un bajo nivel de personal
relativo. La carga area
requiere de tiempos mayores de carga y descarga, lo que juega en
contra de la alta
utilizacin de las aeronaves en vuelo. Adems, aumentan los costos
de coordinacin
entre carga y pasajero, se requiere ms personal dedicado a la
carga, tanto en losa
como en oficina. La administracin comenzara a crecer y la toma
de decisiones
comienza a tener mayor cantidad de factores que considerar.
-
28
Revenue Managment
El estndar de industria area moderna considera la aplicacin
estricta y precisa del
Revenue Managment, que en trminos simples tiene por objetivo
maximizar los
ingresos de la compaa mediante la aplicacin de modelos
matemticos basados en
estadsticas del micromercado de rutas, ajustando el precio de
venta segn fecha y
hora, intentando cobrar al pasajero de acuerdo a su disposicin
de pago. En las lneas
tradicionales las clases definidas para un vuelo superan las 10,
en el caso de los LCC
por lo general se restringe a 6 clases. Los vuelos pueden
comprarse con mucha
anticipacin, caso en el cual los precios se encuentran en un
nivel medio. La lgica
detrs de ello es que alguien que requiere de un vuelo con tanta
antelacin, est
dispuesto a pagar por asegurarse ese lugar. Luego, en fecha ms
cercana al vuelo, los
precios comienzan a bajar. Se inicia la competencia con los dems
competidores por el
transporte. Ya pocos das antes del vuelo, los precios se elevan
nuevamente y llegan a
su mximo. El racional que est detrs es que el costo oportunidad
de las personas de
no volar comienza a aumentar. Generalmente son pasajeros de
negocios o personas
que deben viajar por motivos familiares y no tiene otra
alternativa que emprender el
vuelo en la fecha indicada.
Impacto de las medidas descritas sobre los costos
En el grfico siguiente, se muestra una cascada entre los costos
de Lan Airlines y un
promedio entre los LCC. El parmetro que se muestra es el costo
en centavos de Dlar
por ASK. La mayor cantidad de asientos ofrecida y el mayor uso
diario asignado a las
aeronaves permiten una disminucin de costos en 1,8 cent US$
/ASK. Este ahorro se
produce en todas las lneas de bajo costo ya que significa un
aumento de la potencia de
red ofrecida sin aumento de costos. En el caso del
mantenimiento, el ahorro no es
significativo, Lan Airlines es muy competitivo en este aspecto.
El servicio a bordo no es
un costo alto o significativo. Se ahorraran 0,2 cent/ASK. El
impacto en ahorro de costos
de no ofrecer servicio a bordo es indirecto, tiene ms que ver
con la posibilidad de
reducir el espacio entre asientos, reducir la cantidad de
personal a bordo, eliminar
-
29
personal de tierra. Su impacto directo pasa a ser importante en
relacin con las
utilidades. En Marketing y Distribucin se produce una brecha
importante. Los LCC
venden los pasajes de sus vuelos en ms de un 85% va Internet y
el resto en venta
directa en aeropuerto. Su sistema de reserva es propio, por lo
que el ahorro que se
produce aqu es significativo y asciende a 1,2 cent US$ /ASK.
Finalmente, el tem otros
aporta con una reduccin de 0,7 cent US$ /ASK. Interesante es
tambin la situacin de
Lan frente a los top 5 operadores Europeos, con CASK promedio de
12,7 cent, es decir,
un 23 % sobre Lan. Este monto incluye los costos por operacin de
carga. Esto
demuestra que Lan Airlines es una lnea area de alta eficiencia
en comparacin con
las grandes lneas areas mundiales.
Grfico N4 Desviacin de CASK totales de Lan vs, LCC
Fuente: Reporte anual compaas 2007(1) : Promedio ponderado de
CASK de Gol, Ryaninr; EasyJet y SouthWest
US cent / ASK
6,3
0,71,2
0,20,0
0,90,9
10,3
12,7
0
2
4
6
8
10
12
14
TOP 5 EUROLEGACY C.
LAN ASIENTOS USO DIARIO MANT. SERVICIO ABORDO
MARKETING OTROS LCC
+ 63%
Fuente: Reporte anual compaas 2007(1) : Promedio ponderado de
CASK de Gol, Ryaninr; EasyJet y SouthWest
US cent / ASK
6,3
0,71,2
0,20,0
0,90,9
10,3
12,7
0
2
4
6
8
10
12
14
TOP 5 EUROLEGACY C.
LAN ASIENTOS USO DIARIO MANT. SERVICIO ABORDO
MARKETING OTROS LCC
+ 63%
Descripcin de la oferta y composicin de ingresos
En la estructura de ingresos se confirma lo anteriormente
descrito en cuanto a que los
operadores de Low Cost se concentran en el transporte de
pasajeros. El negocio de
carga es para ellos un ingreso marginal o simplemente
inexistente como se puede
apreciar en el grfico N5.
-
30
Grfico N5 Composicin de Ingresos Operacionales
Ingresos Operacionales 2006
60%
96%85%
92% 94%
35%
1%6%5% 15%2% 8%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
LAN SOUTHWEST RYANAIR EASYJET GOL
Fuente: memorias anuales
OTROS
CARGA AEREA
PASAJES
Factor de utilizacin FO y Punto de quiebre Operacional (
BELF)
El factor de utilizacin es alto en los LCC. Es resultado de una
mayor precisin del
Revenue Managment o mejor dicho, el resultado de una mayor
facilidad para predecir la
curva de demanda y ajustar los precios a su nivel ptimo. Como ya
se indic
anteriormente, esto es muy complejo en las lneas tradicionales
ya que en los vuelos
viajan muchos pasajeros de conexin por lo que las variables
aumentan y con eso
disminuye la precisin. Las rutas point to point pueden ser
evaluadas sin interferencia
del servicio por conexiones.
Grfico N6 Factor de ocupacin promedio y BELF ao 2006
Factor de Utilizacin y Nivel de Equilibrio
61,5%65,3%
61,3%
78,5%
58,9%
66,4%
73,8% 73,1%
83,0%85,3%
73,1%
64,0%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
LAN SOUTHWEST RYANAIR EASYJET GOL ATA USA
NIVEL DE EQUILIBRIOCON YIELD PROMEDIO
FACTOR DE UTILIZACION
||
Fuente: Memorias anuales y Air Transport Association of America
ATA
-
31
Esto es especialmente relevante para easyjet, ya que si
consideramos el ingreso
promedio que obtiene por pasaje ro RPK, el factor de utilizacin
requerido para no tener
prdidas operacionales es de 78,5 %.Este valor es superior al que
requieren los dems
operadores. En otras palabras, los dems operadores haran prdidas
si tuviesen que
cumplir con estos factores de utilizacin. La mejor posicin y
capacidad de reaccin la
tiene Ryanair. Su brecha entre FU y nivel de equilibrio es
amplia, por lo que puede
adaptar su estrategia incluso ante amenazas de precio por otros
competidores. Puede
entrar en guerra de precios con mayor facilidad que cualquier
otro competidor.
En el cuadro N14, se muestran los factores relevantes de la
oferta de los LCC en
estudio. Estas variables deben ser consideradas por cualquier
operador low cost a la
hora de analizar su modelos de operacin. Adicional a lo
anterior, se indican las
ventajas de cada una de las decisiones y se compara con la
situacin de un Legacy
Carrier.
-
32
Cuadro N14 Atributos Claves de la oferta DESCRIPCIN SOUTHWEST
RYANAIR EASYJET GOL VENTAJA 1 VENTAJA 2 SITUACION EN
LEGACY CARRIERTARIFA LA MAS BAJA DEL
MERCADOLA MAS BAJA DE LAS RUTAS QUE OPERA
LA MAS BAJA DE LAS RUTAS QUE OPERA
BAJAS ATRIBUTO PRINCIPAL DEL PRODUCTO, AMPLA MERCADO POTENCIAL,
COMPITE DIRECTAMENTE CON TREN, BUS, AUTO, OTROS MEDIOS
BUENA PROTECCION CONTRA NUEVOS COMPETIDORES,
TARIFA MAS ALTA CONDICIONADA POR MAYORES COSTOS ASOCIADAS A
COMPONENTES DEL PRODUCTO OFRECIDO
CABINA ANGOSTA ANGOSTA ANGOSTA ANGOSTA PERMITE MANEJAR
VARIACIONES EN LA DEMANDA CON AUMENTO DE FRECUENCIAS EN SALTOS
MENORES.
PERMITE OPERAREN PISTAS CORTAS
GENERALMENTE ADAPTADO A DISTANCIA DE VUELO, RUTAS CORTAS -
CABINA ANGOSTA, RUTA LARGA, CABINA ANCHA
PUNTUALIDAD (15 MIN) 80,66% 79,33% 72,12% NO DISPONIBLE ATRIBUTO
VALORADO POR CLIENTE, PERMITE PLANIFICAR MEJOR
PERMITE MANTENER ALTO USO DE AERONAVES
LA PUNTUALIDAD ES MENOR POR PUNTUALIDAD AMENAZADA POR CONGESTION
EN GRANDES AEROPUERTOS, ESPERAS POR INTERCONEXIN, RIESGOS ASOCIADOS
A TRABAJAR EN RED, GENERALMENTE EN TORNO A 65 %
COBERTURA ESTADOS UNIDOS EUROPA EUROPA LATINO AMERICA
CONDICIONADO POR EL BAJO CONFORT DE ASIENTOS ESTRECHO Y CABINA
ANGOSTA
MUNDIAL - LONG HAUL
CODIGO COMPARTIDO, CAPACIDAD DE INTEROPERACION
NO NO NO NO BAJO COSTO DE OPERACIN, NO SE REQUIERE
ADMINISTRACION DE INTEROPERACION
DESVENTAJA: RED AISLADA, REQUIERE DE CLIENTES CON ACCESO A
INTERNET Y DISPUESTOS A REALIZAR SU PROPIA COMPRA Y ORGANIZACIN DE
VIAJE
EXTENSION DE COBERTURA A NIVEL MUNDIAL, ALIANZAS POR RUTAS
COMPRA DE TICKET INTERNET, COUNTER INTERNET 71%, COUNTER
INTERNET, COUNTER INTERNET 80%, COUNTER
REDUCCION DE COSTO DE DISTRIBUCION Y RESERVA
EN MERCADOS CON BAJA PENETRACION Y USO DE INTERNET PUEDE SER UN
INHIBIDOR DE COMPRA.
DISTRIBIUCION A TRAVES DE CANALES TRADICIONALES (AGENCIAS,
OPERADORES) E INTERNET
CLASE UNICA UNICA UNICA UNICA SIMPLEZA EN EL TRATAMIENTO DEL
PASAJERO Y ASIGNACION DE ESPACIO
GENERALMENTE MAS DE UNA CLASE
MINI SNACK SI PAGADO PAGADO SI EN CASO DE NO OFRECER PRODUCTOS A
BODO, HAY MAS ESPACIO PARA ASIENTOS ADICIONALES
SE APROVECHA NEGOCIO DE CAFETERIA PARA MEJORAR LOS INGRESOS POR
PASAJERO
SERVICIOS A BORDO ES GRATUITO
REFRESCOS A BORDO SI PAGADO PAGADO SI SERVICIOS A BORDO ES
GRATUITO
BREBAJES ALCOHOLICOS PAGADO PAGADO PAGADO ??? SERVICIOS A BORDO
ES GRATUITO
DESAYUNO / ALMUERZOS / CENA
NO, SE PERMITE LLEVAR ALIMENTACIN FRA PROPIA, SALVO BRENAJES CON
CONTENIDO ALCOHLICO.
NO, SE PERMITE LLEVAR ALIMENTACIN FRA PROPIA, SALVO BRENAJES CON
CONTENIDO ALCOHLICO.
NO, SE PERMITE LLEVAR ALIMENTACIN FRA PROPIA, SALVO BRENAJES CON
CONTENIDO ALCOHLICO.
NO, SE PERMITE LLEVAR ALIMENTACIN FRA PROPIA, SALVO BRENAJES CON
CONTENIDO ALCOHLICO.
REDUCCCIN AL MNIMO ESTABLECIDO POR LEY DE PERSONAL A BORDO. LA
VENTA DE KIOSKO A BORDO SE TRADUCE EN UN NEGOCIO LUCRATIVO.
FOCALIZACIN EN CLIENTES CON DISPOSICIN DE PAGO.
MEJORA UTILIDADES PERSONAL DE CABINA DEDICADO AL SERVICIO DEL
PASAJERO. A MAYOR DISTANCIA DE VUELO, MAYOR INTENSIDAD DEL SERVICIO
A BORDO.
Tarifa
Los operadores LCC se llaman a s mismos Low Fares Carrier. La
definicin misma de
las tarifas es el eje principal de su estrategia de oferta. Los
precios ms bajos es su
lema. Por lo general no compiten en una misma ruta con otro
operador. Se produce una
suerte de monopolio natural. La ruta es servida con mayor
eficiencia y menores costos
con un solo operador. Esto obliga a los operadores LC a crecer
rpido, ser el first
mover. Pero el anlisis de precios ms bajos no es suficiente para
explicar la
preferencia de los clientes y el xito que han tenido los LCC.
Los clientes adquieren un
-
33
producto o servicios cuando el valor que ellos perciben supera
el precio al cual se
ofrece el producto. (Holloway) Podemos graficarlo de la
siguiente manera.
Cuadro N15 Costo y Creacin de Valor
Fuente: Straight and Level: Practical Airline Economics
De esta manera, para diferentes ofertas de precio habr distintas
exigencias al servicio
prestado. En el caso de los LCC, los clientes estn dispuestos a
recibir un servicio
mnimo, sin adornos. Lo importante es que el valor percibido est
sobre el valor
percibido aceptable. Esto se muestra en forma cualitativa en el
cuadro N16. Dentro de
estos servicios requeridos como mnimo estn la seguridad y el
cumplimiento con la
calidad del servicio prestado. Los LCC prestan servicios de
calidad, es decir, cumplen o
superan la promesa y los estndares declarados. Son seguros y
puntuales, limpios,
modernos. Distinto es el caso de lneas areas que apuntan a
clientes que desean
mayores prestaciones de servicio. Estas ofrecen un servicio
mayor, ms complejo, por
el que pueden cobras ms a sus clientes si estos definen que el
servicio prestado est
nuevamente sobre la curva de valor percibido aceptable. Otro
atributo importante del
producto es el tiempo de traslado. Las tarifas de los LCC son
tan bajas que compiten
directamente con otros medios de transporte y no solamente por
entregar el atributo de
menor tiempo de desplazamiento, sino en el precio mismo del
traslado de punto A a
punto B. En muchas ocasiones, las tarifas areas estn por debajo
de las tarifas de
ferrocarriles en Europa. Tambin es posible obtener tarifas que
hacen ms conveniente
volar que utilizar el automvil.
-
34
Cuadro N16 Valor percibido aceptable - cualitativo
PRECIO
BE
NE
FIC
IOS
PE
RC
IBID
OS
SERVICIO MINIMO ACEPTABLE
PRECIO MAXIMO ACEPTABLE
CURVA DE VALOR PERCIBIDO ACEPTABLELCC
First Class o servicio premium
Fuente: Straight and Level: Practical Airline Economics
Otro aspecto que ha favorecido el precio que ofrecen los LCC por
un vuelo es que han
aumentado el mercado satisfaciendo la demanda del mercado
potencial que no era
cubierta hasta la fecha.
Crecimiento
El crecimiento de los operadores Low Cost ha sido alto en los
ltimos cinco aos. Como
muestran los grficos a continuacin, el crecimiento en ingresos
para los carrier en
estudio ha crecido entre 20% y 40% anualizado en forma
sostenida, vase grfico N7.
-
35
Grfico N7 Tasa de Crecimiento Anual de Ingresos
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
2003 2004 2005 2006
LAN AIRLINESSOUTHWESTRYANAIREASYJETGOL
Fuente: Memorias anuales
Asimismo, el crecimiento ha sido sostenido en cuanto a los
pasajeros transportados.
Las tasas de crecimiento varan entre 10 % y 30 % como se aprecia
en el Grfico N8.
Southwest est en un mercado ms maduro, su crecimiento es ms
lento. El
crecimiento de los operadores europeos es ms fuerte, se trata de
un mercado en
expansin para este nicho de mercado. Lo mismo ocurre con Gol en
el mercado
latinoamericano.
Grfico N8 Tasa de Crecimiento Anual de Pasajeros
0,0%10,0%20,0%30,0%40,0%50,0%60,0%70,0%80,0%90,0%
2002 2003 2004 2005
LAN AIRLINESSOUTHWESTRYANAIREASYJETGOL
Fuente: Memorias anuales
-
36
En el grfico N9 se muestra la evolucin del valor de las empresas
market cap- en los
ltimos cinco aos. Se aprecia que Southwest no crece en valor de
mercado, lo que es
consistente con su modelo de crecimiento moderado. Los altibajos
son atribuibles a los
diversos shocks que ha enfrentado la industria. Ryanair e
easyjet por su parte han
gozado de un alto crecimiento. Interesante es la evolucin de Gol
en los ltimos meses.
Al parecer, el mercado no ha visto con buenos ojos la adquisicin
de la empresa Varig
en quiebra.
Grfico N9 Evolucin de Valor de Mercado LCC
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
16000
FQ1 2
002
FQ3 2
002
FQ1 2
003
FQ3 2
003
FQ1 2
004
FQ3 2
004
FQ1 2
005
FQ3 2
005
FQ1 2
006
FQ3 2
006
FQ1 2
007
FQ3 2
007
Mill
on
es U
S$ SOUTHWEST
RYANAIREASYJETGOL
Fuente: Bloomberg
-
37
Resumen Parte 1
Cuadro N 17 Resumen Modelos de Operacin
Anlisis de Porter:
Existencia de dos modelos
Long Haul
Industria altamente cclica
Insumo principal con alta variabilidad y tendencia al alza
Carrier presionados en la cadena de valor de la industria
Short Haul
Modelo Short Haul:Clientes con necesidades transporte bsicas
Alta competencia con substitutos
Modelo Low Cost para Short Haul
Atributos de la operacinSolamente transporte de pasajeros
Alta densidad de asientos
Alta utilizacin de aeronaves
Bajos tiempos de turnover
Sin transferencia de equipaje
Venta directa, sin intermediarios
Flota estandarizada, nueva, eficiente en costo de operacin
Aeropuertos secundarios
Factor de utilizacin alto
Atributos del ProductoSeguridad
Tarifa baja
Puntualidad
Vuelos point to point
Sin conexin o interconexin
Clase nica
Poco espacio entre asientos
Servicio Mnimo o inexistente
-
38
Parte 2
Mercado regional
En el este captulo se muestran los resultados de un
levantamiento de informacin del
mercado regional sudamericano y la participacin de Lan Airlines
en el. Bajo mercado
regional se entiende en el contexto de este anlisis los vuelos
internacionales entre
pases cercanos, en este caso, sudamericanos. De relevancia son
las ventas y
pasajeros por mercado, los principales operadores y las
principales tendencias del
mercado, su situacin competitiva, generadores de costo, ingreso
y flota regional.
Operadores regionales Los principales operadores del mercado
regional son seis, entre ellos Lan Airlines.
Lan Chile
TAM Brasil
Gol Brasil
Taca El Salvador
Avianca Colombia
Lan Airlines Lan Airlines se ha convertido en un actor relevante
en la regin. Opera en los pases de
Chile, Ecuador, Per, Argentina como lnea area domstica. Este es
un aspecto de
ventaja relevante ya que le permite ofrecer ms conexiones que un
operador con base
en un solo pas. Desde estos pases conecta con todos los pases
mayores de la regin,
excluyendo del servicio nicamente Paraguay. El hecho de operar
como lnea
domstica de distintos pases le da mayor flexibilidad haciendo
uso de derechos de
vuelo de distintos pases y combinndolos de manera eficiente.
-
39
Imagen N 2 : Red Lan Airlines Regional
SCL
LIM
BUE
MVD
SAO
RIO
GYE
BOG
CCS
LPB
SRZ
UIO
SCL
LIM
BUE
MVD
SAO
RIO
GYE
BOG
CCS
LPB
SRZ
UIO
SCL
LIM
BUE
MVD
SAO
RIO
GYE
BOG
CCS
LPB
SRZ
UIO
Red de Lan Airlines en Sudamrica
TAM TAM es una aerolnea de gran prestigio en Brasil debido a su
calidad de servicio, con
xito en especial en el segmento de viajeros de negocios. Su
fortaleza est en el
mercado interno, por amplio margen el ms grande de Sudamrica. En
el mbito
regional, su participacin es menor. Atiende principalmente las
rutas entre Sao Paulo y
Buenos Aires, Santiago, Montevideo. De menor importancia son los
vuelos que realiza a
La Paz y Caracas. La orientacin de TAM es el mercado domstico y
su conexin al
mercado norteamericano va Miami y al Mercado Europeo va Lisboa,
Londres Roma y
Paris.
Imagen N 3 : Red TAM Regional
Red de TAM en Sudamrica
SCL
LIM
BUE
MVD
SAO
RIO
GYE
BOG
CCS
LPBSRZ
UIO
35
7
SCL
LIM
BUE
MVD
SAO
RIO
GYE
BOG
CCS
LPBSRZ
UIO
35
7
-
40
Entre las fortalezas operativas de TAM se puede destacar que
dispone de una flota de
modelo nico en el short haul lo cual tiene ventajas operativas
en cuanto a costos de
operacin. Est en un proceso de aumento de flota. Su nmero de
aviones de 58
pasar a completar una flota de 112 A320 y 132 aviones en total
en el ao 2010. Un
47% de ellos sern Airbus A320, orientados al corto alcance. Su
debilidad actual es su
baja eficiencia en costos y baja cobertura regional. Se estima
que crecer entre 10 y 15
%, con un Market share intra Brasil del 50%. Su factor de
ocupacin bordear el 70%.
Intentar reducir su costo por ASK excl. Combustible en 7% y
optimizar el uso
promedio diario de su flota intentando llegar a 13 horas de uso
diario en promedio.
Intentar crecer en el largo alcance con nuevos aviones como el
B777 que son de
operacin eficiente para estas distancias. Son de cabina muy
amplia, atributo
importante de la oferta a los pasajeros.
GOL En el mercado regional, Gol no es un actor importante, si
bien ha incursionado en las
importantes rutas de Sao Paulo - Buenos Aires, Buenos Aires -
Santiago y Santiago
Lima. En estas rutas no ha tenido el xito esperado. Comenz a
ofrecer tres frecuencias
diarias entre Santiago y Buenos Aires, pero tuvo que reducirlas
a dos debido a las
prdidas que est haciendo. Actualmente mantienen un vuelo en la
madrugada y otro
en la noche. Sus factores de ocupacin estn en torno al 50% en la
temporada baja,
muy por debajo de lo acostumbrado y requerido para hacer
rentable su operacin. Su
plan contempla atender todas las capitales latinoamericanas,
pero deber estudiar muy
bien su propuesta, ya que no todas las rutas sern factibles bajo
el esquema low cost
por su distancia y en otros casos