UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI SASSARI Dipartimento di scienze economiche e aziendali …....... Corso di laurea in Economia e Management IL BUSINESS MODEL DI “GROM”: ATTIVITA' E RISORSE CHIAVE Relatore Prof. Francesco Virili Tesi di Laurea di Andrea Doro ANNO ACCADEMICO 2012/2013 1
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UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI SASSARI
Dipartimento di scienze economiche e aziendali
….......
Corso di laurea in Economia e Management
IL BUSINESS MODEL DI “GROM”: ATTIVITA' E RISORSE CHIAVE
Relatore
Prof. Francesco Virili
Tesi di Laurea di
Andrea Doro
ANNO ACCADEMICO 2012/2013
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“Il successo sembra generalmente arridere a
chi resiste dove gli altri si arrendono”.
William Feather
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(articoli su www.grom.it)
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(articoli su www.grom.it)
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Sommario
Introduzione
Perché Proprio loro
1. Il Business Model Canvas
1.1 Cosa significa creare valore
2. Storia Grom
2.1 Riferimenti storici
3. Attività e Risorse chiave
3.1 Analisi macrostruttura
3.2 Grom: macrostruttura, attività e risorse, meccanismi di
coordinamento.
4. Conclusioni: punti di forza del business model di Grom
4.1 Cosa insegna il caso Grom
Bibliografia
Appendice
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Introduzione
Perché proprio loro
Ho svolto la tesi sull'impresa Grom S.r.l. perché ho suscitato in loro una grandissima
ammirazione. Ammirazione verso due giovanissimi imprenditori che hanno deciso di
ascoltare la bizzarra, ma geniale idea che passava loro nella mente.
Ho potuto testare come un pensiero possa diventare una splendida realtà.
Spero sia un messaggio che invogli I giovani a credere nelle proprie capacità, a non
limitarsi ad apprendere nozioni teoriche senza metterle in pratica. Voglio che sia un
messaggio positivo per chi è ambizioso e non ha paura di dirlo.
L’idea sottostante è quindi dare speranza, attraverso una semplice storia Made in Italy
a chi ha determinazione e voglia di mettersi in gioco. I due fondatori di Grom,
attraverso cose semplici e con tanta voglia di fare hanno dimostrato che si può
realizzare il proprio sogno anche partendo da zero.
Durante i miei tre anni all'Università ho sempre cercato di capire il reale
coinvolgimento che porta dall'ideazione di una struttura d'impresa fino alla sua
realizzazione, collegandomi con gli elementi teorici imparati durante le lezioni e gli
esami.
Credo che leggendo le tante storie di piccoli imprenditori diventati grandi si riesca a
capire un numero infinite di cose che valgono più di qualsiasi esame universitario.
I giovani che si limitano a studiare senza nutrire una passione e si perdono la bellezza
di vivere, anche fosse solo un per breve istante, i momenti che portano un'idea ad
essere finalmente realtà, non posso negare che, si perdono veramente tanto.
Da sempre ho lodato persone che facevano grandi cose con piccole attività, alcune
ereditate, altre nate da idee un po' folli, altre fallite dopo qualche tempo ma tutte con
delle particolarità specifiche e competenze elevate.
Questo piccolo trattato sarà suddiviso in due blocchi principali.
La prima parte riguarda la descrizione di un business model canvas, si cercherà di
inquadrare l’azienda nell’ottica di questo particolare modello. Si farà una panoramica
sugli aspetti introduttivi partendo dalla storia dell'azienda, riportando anche alcuni
dati (fatturato, anno prima apertura, numero dipendenti ecc..), descrivendo elementi
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fondamentali per capire come è formata un' organizzazione di impresa.
La seconda parte invece sarà caratterizzata da un'analisi di un' organigramma di un
loro punto vendita standard, capiremo le funzioni interne, come interagiscono fino a
concludere sottolineando i punti di forza (attività e risorse chiave); per finire,
forniremo una breve conclusione che farà capire il valore aggiunto conseguito
dall’organizzazione grazie alle risorse e le attività di cui dispone.
Particolarmente importanti sono le descrizioni di alcuni elementi incisivi il loro
business, ovvero “risorse chiave” e “attività chiave”, capiremo in che modo l'azienda
trasmette i suoi obiettivi nei reparti interni prendendo spunto da vari articoli di riviste,
libri e informazioni trasmesse dalla Dott.ssa Verdecchia (personale Grom).
Conclude la tesi una modesta opinione personale sul lavoro svolto.
Non amo i ringraziamenti pubblici ma in questo caso farò un'eccezione, mi permetto di
ringraziare il mio relatore Prof. Francesco Virili , docente di organizzazione aziendale,
per la collaborazione, il supporto e la pazienza avuta in questi mesi, inoltre ringrazio la
Dott.ssa Verdecchia dell'azienda Grom S.r.l. per l'aiuto durante la stesura della tesi e
nella ricerca delle informazioni; infine non posso mancare di ringraziare l'azienda
Grom, anche se involontariamente ha suscitato in me grande entusiasmo e curiosità e
senza essa non ci sarebbe oggi questo piccolo trattato.
Vorrei iniziare con un frase, che sarà anche la stessa che ripeterò a fine lavoro:
“Hanno insegnato che per sognare non servono né capitali, né conoscenza”.
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1. Il Business Model Canvas
(www.growthmanagement.co.nz, 2011)
La figura raffigurata in alto rappresenta un' esempio di Canvas. Partiamo da qui, dal
motore di un progetto, uno strumento fondamentale che ci permetterà di capire insieme
il lavoro svolto
Il Canvas è uno strumento pratico utilizzato dalle organizzazioni per capire e mettere a
fuoco quali sono le varie attività che le consentono di ottenere un valore aggiunto. E' un
linguaggio condiviso per descrivere, visualizzare, valutare e cambiare i modelli di
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business (Osterwalder e Pigneur, 2012)
Il Business Model (o modello di business) è l'insieme delle soluzioni organizzative e
strategiche attraverso le quali l'impresa acquisisce un vantaggio competitivo; seguendo
il pensiero di di Osterwalder e Pigneur, ideatori del Business Model Canvas:
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“Il BUSINESS MODEL descrive la LOGICA
con la quale un'organizzazione
CREA, DISTRIBUISCE e CATTURA VALORE”
1.1. Cosa significa creare valore?
Un’azienda crea valore per i propri clienti quando li aiuta a:
• svolgere un “compito” importante
• soddisfare un desiderio
• risolvere un problema
Il business model è quindi il modo in cui l’azienda organizza se stessa e la sua offerta
per creare il massimo valore possibile per i suoi clienti.
Sono nove gli elementi di un modello di business, essi costituiscono le basi per l'utile
strumento chiamato Canvas:
segmenti di clientela
valore offerto
canali
relazioni con i clienti
flussi di ricavi
risorse chiave
attività chiave
partnership chiave
struttura cosi
(Osterwalder e Pigneur, 2012)
Il tema è concentrato in particolare sulle risorse chiave e sulle attività chiave, ovvero
l’organizzazione interna della Grom con breve descrizione della macrostruttura e analisi
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della microstruttura, in particolare analizzando un “punto vendita tipo”.
Si farà anche riferimento alla visione e ai valori trasmessi dal vertice Grom ai
dipendenti interni e ciò che viene trasmesso dall'azienda all'esterno in termini di
immagine e qualità.
Infine si concluderà riassumendo il contributo che gli elementi analizzati possono
apportare al fine di ottenere un valore aggiunto al prodotto finale Grom.
In particolare analizzeremo:
•Le risorse chiave: sono i beni necessari per offrire e distribuire gli elementi descritti
dal Canvas.
•Le attività chiave: sono le azioni fondamentali da compiere per offrire e distribuire i
nove elementi del modello di business.
Analizziamo i nove elementi del Canvas:
Segmenti di clietela:
definisce un gruppo di persone o organizzazioni che si desidera raggiungere e servire.
Questo blocco risulta fondamentale per poter costruire il pacchetto di prodotti / servizi
intorno alle specifiche esigenze di un determinato segmento di clienti. Per individuare il
segmento di clienti in maniera precisa si possono creare dei gruppi in relazione ai
comportamenti, alle esigenze, ai bisogni che le persone possono avere in comune.
Valore offerto:
è l'insieme di prodotti e servizi che creano valore per uno specifico segmento di
clientela.
La domanda alla quale gli imprenditori sono chiamati a rispondere in questo blocco è:
“perché i clienti dovrebbero scegliere il nostro prodotto / servizio?”
Canali:
è il modo con cui l'azienda comunica con i propri segmenti di clientela e porta loro il
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valore offerto.
Sono i punti di contatto con il segmento di clienti e servono per coprire le fasi relative
per:
• creare consapevolezza nel nostro cliente rispetto al nostro prodotto/servizio ed
alla nostra azienda
• aiutare i clienti a valutare la nostra proposta di valore
• offrire il nostro prodotto / servizio
• permettere al segmento di clienti di acquistare il nostro prodotto / servizio
• seguire i clienti nel post vendita
Relazioni con i clienti:
troviamo i tipi di relazioni che si stabiliscono con un certo segmento di clientela.
Questa sezione indica le modalità attraverso le quali l’impresa:
• Acquisisce clienti
• Fidelizza i clienti già acquisiti
• Aumenta le vendite
Tutto ciò aiuta l'azienda ad avere consapevolezza delle esigenze del proprio target di
clienti e a diffondere di volta in volta varie iniziative, novità sui prodotti / servizi che
fornisce, e nuove proposte di valore che vuole portare a conoscenza del mercato.
Flussi di ricavi:
è il denaro che un'azienda ricava da ogni segmento di clientela ( sottraendo i costi
avremo i guadagni).
Le variabili da tenere in considerazione nella composizione di questo blocco sono il
Prezzo e la modalità di pagamento, fondamentali entrambi per regolare i flussi
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finanziari e rendere il modello di business funzionante e l'attività sostenibile.
I prezzi hanno meccanismi di definizione che variano a seconda che si decida di
mantenere dei prezzi fissi o dinamici. Nel primo caso il prezzo potrà essere stabilito in
base a:
• listino prezzi
• caratteristiche del prodotto
• segmento di clienti
• volume di affari
Nel secondo caso invece, il prezzo potrà essere determinato in funzione di:
• trattative e contrattazioni tra partner
• gestione della redditività
• andamento del mercato in tempo reale
• aste
Risorse chiave:
sono i beni necessari per offrire e distribuire gli elementi descritti dal Canvas
Attività chiave:
sono le azioni fondamentali da compiere per offrire e distribuire i nove elementi del
modello di business
Partnership chiave:
definisce la rete di fornitori e partner che permette al modello di funzionare.
Concependo l'azienda è un sistema che agisce all'interno di un ecosistema più grande,
non è possibile pensare al sistema aziendale come a qualcosa di "autosufficiente".
Esistono infatti attori esterni all'impresa che sono strategici perché permettono alla
stessa di realizzare pienamente il modello di business ed aumentare le possibilità di
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successo nel mercato.
Le partnership infatti possono essere di tipo differente:
1. alleanze strategiche fra aziende non-concorrenti (è il caso dei fornitori o delle
aziende che si collocano all'interno di un'unica catena produttiva);
2. alleanze strategiche fra concorrenti: è il caso di aziende che si mettono in rete per
fornire al cliente un valore simile all'interno dei vari punti di contatto;
3. joint venture per sviluppare nuovi business;
Struttura dei costi:
definisce tutti i costi che si devono sostenere per far funzionare un modello di business.
Nel processo di design del Business Model Canvas la struttura dei costi viene definita al
termine perché deriva quasi direttamente dalla struttura dei blocchi relativi alle attività
chiave, ai partner chiave ed alle risorse chiave. Per alcuni tipi di attività mantenere i
costi bassi diventa assolutamente centrale per riuscire a fornire il proprio valore, per
altre invece non è così fondamentale perché la loro Value Proposition è basata
esattamente sul valore creato in termini di status, servizio, innovazione ecc...
Come detto in precedenza, in questa tesi ci soffermeremo su due elementi fondamentali
del Canvas: risorse chiave e attività chiave.
Analizziamole:
Le risorse chiave:
Il blocco delle Key Resources (risorse chiave) racchiude gli assets strategici di cui
un'azienda deve disporre per dare vita e sostenere il proprio modello di business.
In altre parole indica cosa bisogna avere perché un modello di business funzioni.
Sono divise in:
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– risorse fisiche impianti di produzione, edifici, veicoli, macchinari,
Ora ci domandiamo invece, vista la grande ascesa in pochi anni, vista
l’implementazione di un importante sistema informativo aziendale, come è stato
possibile tutto questo? Con quali risorse finanziarie?
Come ben descritto nel capitolo 2 – Storia Grom, l’azienda è sorta con un investimento
iniziale di € 32.500 per socio, prestiti a fondo perduto dai genitori ed un prestito
bancario di euro 60.000.
I due aspiranti imprenditori provenivano da studi molto lontani, Martinetti dal mondo
del vino e Grom da studi economici e finanziari. Insieme, dal primo anno di attività
videro che il business plan a cinque anni che avevano costruito stava andando ben oltre
le loro prospettive in termini di ricavi, generando un alto tasso di ritorno sugli
investimenti.
Presto capirono che bisognava aprire altre gelaterie, sopratutto nel nord Italia poiché la
formula aveva successo. L'integrazione con l'azienda agricola Mura Mura, oggi di loro
proprietà ha ridotto notevolmente la dipendenza da altri fornitori e ha permesso un
miglior controllo qualità. Tutto ciò ha portato: ottimizzazione e in parte economie di
scala, riduzione rischi e incertezze e sopratutto acquisizione di particolare risorse e
attività.
Per quanto riguarda la struttura dei costi, essa in dieci anni di attività è notevolmente
cambiata.
I primi anni i costi furono elevati, le materie prime di altissima qualità costavano molto
e c'erano da ammortizzare i costi d'impianto dovuti all'apertura. Piano piano, con
l'aumento dei punti vendita, con l'apertura dell'azienda Mura Mura e quindi svolgendo
loro la fase di produzione senza affidarsi all'esterno, i costi sono diminuiti
notevolmente.
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I ricavi 2012 ammontano a 28,7 milioni di euro (+600 mila rispetto 2011). E’ da questo
dato che è partito Il Dottor Riccardo Illy per decidere se fosse conveniente o meno
l’acquisizione di un parte di Grom, già fornitrice della Illy S.p.a. Riccardo Illy e il suo
forte gruppo infatti ha rilevato nel 2011 il 5% dell’azienda, attraverso un aumento di
capitale da 2.5 milioni riservato al gruppo veneto (Bennewitz, 2011). Grom è un marchio
che vale oltre 50 milioni di euro, tantissimo considerando la sua giovane età anagrafica,
ma anche poco considerando il potenziale e i mercati di sbocco. Si aprono così notevoli
posizioni di mercato all’estero condotti dal forte gruppo Illy presente in oltre 140 paesi
(Bennewitz, 2011).
Quello che è riuscita a fare Grom con le attività e le risorse a disposizione è fenomenale
e contraddistingue il loro stile, la loro filosofia; essi sono è riusciti a trasformare un
prodotto commodity in un’esperienza di consumo legata a valori di autenticità e
ricercatezza. E’ riuscita a segmentare ulteriormente il settore del gelato e capire in netto
anticipo dei concorrenti, I gusti e le preferenze dei consumatori. E’ riuscita a regalargli
un’esperienza di consumo. Capiamo allora il motivo della focalizzazione della propria
attenzione sul rispetto per l’ambiente e sull’eco sostenibilità, anticipando anche in
questo caso molti concorrenti più esperti. Grande coerenza tra la filosofia aziendale e il
processo di produzione: rigoroso processo produttivo che va dalla coltivazione (azienda
biologica interna) e selezione dei prodotti, dalla “mantecatura” presso tutti i negozi
Grom, agli gli elementi di merchandising e tutti i “supporti” al prodotto (cucchiaini,
vaschette, carta, sacchetti per l’asporto) presenti all’interno di ogni punto vendita Grom,
che sono realizzati con materiali altamente biodegradabili e smaltiti attraverso raccolta
differenziata. Il gelato inteso non solo come “gusto” ma alimento con specifiche
caratteristiche nutrizionali e salutistiche (adatto al consumo per celiaci e indicazioni
sulle intolleranze alimentari).
Per ribadire la loro attenzione alla sana alimentazione senza additivi chimici nel 2008 è
nato “Grom Loves World” infatti in tutti I negozi si è adottato un processo di
sostituzione della plastica con il Mater-Bi, una bioplastica compostabile realizzata con
amido di mais e olii vegetale, il tutto accompagnato da un grande processo innovativo di
solo utilizzo carta certificata FSC, realizzata solo con legno proveniente da foreste
controllate (Ficco, 2012).
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Altra attività chiave doverosa da citare, è la capacità che hanno alcune organizzazioni di
far fronte ai problemi, di fare rete, di aiuto reciproco, ovvero la capacità di problem
solving. E’ riscontrabile in Grom una forte autonomia nelle scelte del personale interno
e nella creazione di nuove soluzioni. Si cercano sempre nuove soluzioni e questo grazie
all’aiuto dei sistemi informativi dove molte operazioni vengono standardizzate, altre
operazioni invece hanno bisogno di un processo decisionale importante e la filosofia
dell’azienda è di tipo paternalistico/innovativo, lasciano che I problemi vengano
discussi in azienda, che il personale sia formato attraverso corsi e seminari continui e
varie visite aziendali e creando una consapevolezza dei propri limiti e delle proprie
capacità. Le procedure formalizzate sono racchiuse in un manuale operativo distribuito
in ogni punto vendita. Questa “cultura d’impresa” viene generata indirettamente ogni
singolo giorno e porta ad avere delle qualità innate di problem solving.
Da ricordare le soluzioni trovate per venire incontro ai tanti segmenti di clientela
(vegetariani, ambientalisti, celiaci ecc..) e lo sviluppo di una filosofia “verde”.
Questo ha permesso all’azienda di avere una considerazione molto alta da parte degli
utenti, per il servizio svolto e per le opportunità di crescita interna. Se pur preferendo
inserire l’organizzazione in un tipo di rapporto paternalistico con forte rispetto verso le
risorse umane, possiamo dire che Grom si avvicina molto anche ad modello di azienda
integrata.
Il controllo del personale avviene attraverso visite settimanali da parte di area manager e
retail manager, ma anche il vertice visita regolarmente i negozi. Gli store manager
seguono regolarmente dei corsi di formazione e poi trasmettono a cascata le
informazioni ai conisti. Con un ambiente organico l’azienda ha svolto un processo di
diminuzione di eccezioni da gestire e ha ridotto la supervisione diretta formalizzando le
procedure più semplici in manuali disponibili in ogni punto vendita.
Così recitava in una famosa intervista il Dott. Martinetti: <<il rapporto con I nostri
collaboratori è come la musica. Bisogna suonare la propria parte di sinfonia senza
invadere quella altrui, intervenendo nel momento corretto>> (www.cliclavoro.gov.it,
2013).
Come notiamo, si sono diffuse attitudini che a loro volta hanno formato un importante
cultura aziendale basata sulla continua formazione interna e sulla trasmissione di valori
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da parte del vertice. Ogni singolo componente deve aiutare l'altro. La formazione
attraverso corsi e seminari permetto un più alto livello di competenze e professionalità
(fondamentali in un ambiente instabile), una maggiore integrazione nei ruoli e una
competizione interna benefica.
Le iterazioni interne sono costituite da pochi ordini dall'alto. Grom ha creato un clima
orientato ai risultati, di continua formazione, di pochissimo ricorso alla gerarchia e di
concorrenza benefica all'interno permettendo ad ogni singolo membro di dare consigli e
cercare iterazioni con gli altri.
Continua Martinetti: <<da noi è importante la crescita dall’interno. Nel nostro caso è la
parte commerciale ad occupare il maggior numero di persone, dai conisti fino al
Direttore Commerciale e per esempio una ragazza assunta come conista dopo sei anni
è diventata direttore commerciale>> (www.cliclavoro.gov.it, 2013).
Il mix di prospettive di carriera così elevate e autonomia permettono ai dipendenti di
sviluppare nel tempo notevoli capacità di problem solving per far fronte ai problemi. Si
crea una condivisione profonda di valori e processi molto più snelli. I due fondatori
hanno voluto creare un'organizzazione malleabile dove ogni singolo membro, se ne ha
le capacità, non deve limitarsi a raggiungere traguardi importanti. Questo meccanismo
incentiva molto i dipendenti, crea una concorrenza interna e favorisce processi di
apprendimento.
I rapporti di formalizzazione interna sono molto ridotti, si ricorre in minima parte ad
una supervisione diretta e ciò favorisce meccanismi di apprendimento sul campo,
integrando competenze e produttività del lavoro. L'esempio proposto precedentemente
racchiude la filosofia data dall'azienda.
A questo punto integriamo il discorso chiedendoci dove opera l’azienda, ovvero in che
ambienti utilizza e sfrutta le sue attività e risorse chiave.
Da un’analisi molto attenta possiamo affermare che Grom è insediata in diversi
ambienti molto mutevoli.
L'ambiente variabile permette ha inserito Grom in un sistema di tipo organico avente le
seguenti caratteristiche vedi (Costa e Giubitta, 2008):
– focalizzarsi sulla specializzazione
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– avere un' orientamento diffuso alla risoluzione di problemi
– competenze professionali elevate
– forte iterazione laterale
– responsabilità legata al raggiungimento degli obiettivi
– ridefinizione dei compiti
– forte ricorso all'esperienza
All'interno i rapporti tra i dipendenti e l'intero staff genera delle interdipendenze. Nel
caso Grom le interdipendenze sono di tipo sequenziale con una certa reciprocità nei
ruoli operativi.
Il coordinamento avviene prevalentemente attraverso dei piani di lavoro e con un mutuo
adattamento nei ruoli meno rilevanti. Il gioco tra le parti e la fiducia tra i singoli membri
risulta determinante. Per fare ciò l’azienda ha bisogno di comunicare e far capire quali
sono le attività e le risorse chiavi su cui fare leva.
La comunicazione infatti è un' argomento che le organizzazioni affrontano ogni giorno,
senza fare un trattato e scendere nei particolari di questo complesso argomento,
possiamo dire che la comunicazione può essere intesa: come trasferimento, come
condivisione, come trasmissione di informazioni, come scambio, come interferenza,
come relazione.
Vediamo quindi che è fondamentale capire in che modo si vuole trasmettere certi
messaggi ai dipendenti interni a seconda degli obiettivi da raggiungere, nell'avere un
certo posizionamento sul mercato ecc.. e Grom attraverso una comunicazione così
snella, confermata dall’intervista descritta precedentemente dal co-fondatore Martinetti,
si colloca tra le realtà aziendali con un alta soddisfazione delle risorse umane e di
possibilità di carriera all’interno.
Fondamentale in questo la comunicazione interpersonale, ovvero tra le persone.
La comunicazione risulta quindi vitale quando si hanno degli obiettivi e dei traguardi da
raggiungere.
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4. Conclusioni: punti di forza del business model di Grom
Giunti alla conclusione cerchiamo di capire il valore aggiunto ottenuto dall’azienda
Grom grazie all’analisi che abbiamo svolto sulle risorse chiave e sulle attività chiave.
Analizziamo i risultati conseguiti in virtù dell’analisi svolta sulle risorse e attività
chiave.
Oggi le imprese si trovano a dover gestire una pluralità di relazioni con le persone e con
le loro competenze. Abbiamo numerose tipologie di contratti di lavoro, numerose
relazioni di tipo giuridico per fare una seria analisi sulla valutazione e il modo di
comunicare non si può prescindere dal tipo di relazione. Relazioni che possono avere un
diverso tipo di qualità e attitudine.
Grom opera in un' ambiente organico, l'ossessione per materie prime naturali permette di non avere tecniche troppo meccaniche e standardizzate (si pensi ad un'annata con clima sfavorevole, non possibile standardizzare troppo i processi).C'è molta artigianalità, nonostante ormai sia una grande realtà aziendale e i meccanismi
operativi adottati sono di tipo comportamentale.
Come abbiamo notato l’azienda si è distinta nel settore per diversi suoi punti di forza
che l’hanno resa celebre nel mondo.
Varie sono le motivazioni che hanno reso celebre questo marchio e l’hanno reso così
popolare.
Sicuramente l’immagine di alta qualità e semplicità trasmessa è stata un fondamento
per la sua prosperità nel tempo. E’ emblematico il caso del “franchising, no grazie”,
ovvero la scritta evidente nel sito Grom per ribadire che non sono disposti a concedere
catene con la formula del franchising poiché per loro comprometterebbe seriamente la
qualità dei prodotti (nonostante consentirebbe loro di produrre notevoli margini di
guadagno in più).
I prodotti di alta qualità dovuti al processo di selezione e biodiversità dell’azienda
Mura Mura portano con se dei benefici fondamentali per l’intera realtà aziendale.
Questo giova all’immagine che vuole comunicare l’impresa, a sua volta l’immagine
giova ai prodotti. Loro riescono benissimo nel fare in modo che il ciclo sia continuo.
L’alta qualità si lega al rifiuto da parte loro di operare con la modalità di distribuzione
del franchising, nonostante questo Grom è riuscita ad espandersi in tutto il mondo in
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appena dieci anni di attività. Il segreto? Centralizzare la produzione e risolvere in parte
il trade-off quantità/qualità riuscendo così a guardare ai mercati esteri controllando allo
stesso tempo la qualità dei prodotti.
Le capacità di problem solving e di apprendimento sono state la base della filosofia
Grom. La comunicazione interna basata su pochi ordini, una continua formazione del
personale, bassissima formalizzazione accompagnata da pochi livelli gerarchici le ha
consentito nel tempo di costruire una struttura molto elastica e questa è stata l’arma
vincente in un ambiente dinamico come il settore gelato artigianale.
Senza comunicazione interna la motivazione all’interno della filiera sarebbe calata
inevitabilmente, senza un piano di retribuzione adeguato e senza la possibilità che le
persone all’interno interagiscano e possano “far carriera” avrebbe limitato notevolmente
lo sviluppo di aziendale. Grom è anche riuscita a raggiungere segmenti di clientela che
le altre gelateria tradizionali non avvicinavano (pensiamo a celiaci e ambientalisti grazie
a “Grom loves world” e nutrizionisti grazie all'artigianalità e qualità dei prodotti). Si è
formato quindi un ciclo, dove troviamo l’immagine esterna che ha contribuito a rendere
Grom celebre nel mondo e ha generato così notevole valore aggiunto, la comunicazione
efficace e snella che ha semplificato I processi e le nuove soluzioni “verdi” che hanno
dato sostanza all’immagine esterna; tutto ciò apporta notevoli benefici in termini di
fatturato, immagine e valore aggiunto.
Questa senza dubbio rappresenta la strategia adottata che le ha consentito di essere oggi,
a distanza di undici anni dalla sua nascita, una delle migliori e più ricercate gelateria al
mondo.
Per capire il valore aggiunto generato dall’azienda bisogna capire cosa le attività e
risorse chiave hanno prodotto, il valore generato.
Per fare ciò ripartiamo dai nove elementi di Canvas che sono ormai diventati la nostra
bibbia.
I nove elementi base di un modello di business (Osterwalder e Pigneur 2012) sono:
- segmenti di clientela:
- valore offerto
- canali
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- relazioni con i clienti
- flussi di ricavi
- risorse chiave
- attività chiave
- partnership chiave
- struttura cosi
L’azienda attraverso l'analisi accurata degli elementi, riesce a far percepire al
consumatore un “plus”, un “valore aggiunto”, consentendole attraverso un'opportuna
strategia di espansione adottata in questi anni, di raggiungere paesi lontani e aumentare
il numero di punti vendita. In un settore instabile come quello che gli appartiene il
numero di eccezioni da gestire potrebbe aumentare vertiginosamente, loro sono stati
molto bravi ad aumentare la professionalità e andare verso un modello
flessibile/organico concentrandosi poco sulla supervisione diretta ma preferendo vie
laterali di comunicazione.
Il valore offerto è stato straordinariamente elevato. Esso è formato da elementi come la
novità, le performance e la personalizzazione, marchio/status, design, prezzo, riduzione
costi, accessibilità, riduzione rischi.
Uno specifico mix di elementi ha provveduto a soddisfare i bisogni di vari segmenti di
clientela.
I canali utilizzati da Grom per produrre e commercializzare i prodotti hanno acquisito
molta forza nel tempo. L'integrazione a monte con l'azienda Mura Mura ha agevolato
una riduzione di costi di trasporto e fornitura e il servizio offerto è stato molto efficace.
Le relazioni con i clienti, insieme all'ossessione per la qualità, rappresenta l'elemento
ritenuto fondamentale da i due imprenditori titolari dell'impresa. Da sempre Grom ha
stimolato i dipendenti ad assumere un certo comportamento con i clienti, ad instaurare
un clima di fiducia reciproca. Le relazioni si basano sull'assistenza personale, sulla
community attraverso anche social network, sulla fidelizzazione attraverso la carta
fedeltà e sulla fiducia dei consumatori proponendo frutta solo di stagione per tenere
altissimi livelli qualitativi dando valore così al cliente come persona prima che
consumatore.
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Già dal primo anno, leggendo i bilanci, si può notare come i ricavi generati abbiano di
gran lunga superato le aspettative preposte. I ricavi possono essere di vario tipo: vendita
beni, pubblicità ecc..
La naturalezza dei prodotti, un clima basato sulla fiducia, sulla qualità del prodotto, una
politica basata sulla differenziazione e prezzi leggermente più elevati rispetto alla
concorrenza hanno generato un flussi di ricavi elevatissimo infatti nel 2012 riscontriamo
ricavi pari a 28,7 milioni di euro, vedi (Sergio e Scotti, 2012)
I proprietari Guido Martinetti e Federico Grom sono stati capaci di creare una serie di
fitte partneship/alleanze con le imprese e gli agricoltori dei migliori prodotti in
circolazione. Le visite per andare di persona a vedere i luoghi ove si producono oggi i
loro prodotti sono state tantissime, l’alleanza con il gruppo Illy è consolidata e ha
permesso di usufruire dei canali di commercializzazione Illy, grande esperto da anni in
questo.
Giungiamo alla conclusione ricordando che il capitolo costi è importante, come
abbiamo visto è stata fondamentale l’integrazione a monte da parte dell’azienda Mura
Mura, nonostante ciò non ci sentiamo di dire che è stato fondamentale per Grom. Ciò
che è importante per l'azienda è la soddisfazione dei clienti, l'ossessione per la qualità
delle materie e l'ambiente immerso in una continua formazione, con stimoli e voglia di
partecipazione.
4.1. Cosa insegna il caso Grom
Analizzare il caso Grom è stato divertente ma anche istruttivo, a fronte di tanti miti
d'oltreoceano che sembrano artificiali, irraggiungibili e irripetibili. I due giovani
imprenditori di Grom sono veri e tangibili, investono in innovazione e condividono
valori che rendono un prodotto antico e di tradizione italiana come il gelato in un
prodotto sostenibile con un'altissima qualità.
La più grande dimostrazione degli imprenditori Grom e Martinetti non è quella di avere
creato un'impresa da 600 dipendenti, non è quella di avere creato un'organizzazione che
a distanza di dieci anni produce milioni di utili l'anno e non è nemmeno quella di aver
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dato la possibilità di far assaggiare un prodotto naturale con qualità ottime; la cosa
intangibile più importante mai dimostrata è che se qualsiasi persona ha un'idea anche
banale o un po' bizzarra, un capitale ridotto e nessuna conoscenza in un certo settore,
può ugualmente, sempre tenendo stretta quell'idea come se fosse un cuscino nel petto,
diventare una realizzazione concreta dandogli benefici economici e benessere, creando
600 posti di lavoro e offrendo un prodotto ottimo rendendo felici gli altri.
“Hanno insegnato che per sognare non servono né capitali, né conoscenza”.
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Bibliografia
Bennewitz Sara, “il caffè Illy si allea con il gelato di Grom”, <<La Repubblica>>, 23
novembre 2011
Briganti Annarita, “Grom e Martinetti storia di un’amicizia venuta dal freddo”, <<La
Repubblica>>, 15 luglio 2012
Cliclavoro, “Grom e I segreti del gelato come quello di una volta”, riportato il 27
maggio 2013, http://www.cliclavoro.gov.it/
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42
Appendice
Domande poste alla Dott.ssa Verdecchia:
1) Come gestite la formalizzazione delle attività: avete manuali, c'è qualcosa di
stampabile sulle procedure interne da eseguire in modo che siano automatizzate in
modo che i dipendenti per qualsiasi chiarimento possano andarsele a vedere?
2) Dal punto di vista informatico avete un sistema informativo (ERP per esempio) o
comunque una procedura che formalizzi le attività?
3) I rapporti all'interno sono standard? Sono formalizzati? Anche dopo i corsi di
formazione che fate seguire ai dipendenti, in seguito viene messo tutto nero su bianco in
modo da creare almeno un minimo di formalizzazione? Se si, in che modo?
4) Che tipo di coordinamento adottate: mutuo adattamento, piani programmati o
standardizzazione?
5) Che interdipendenze si creano tra le varie attività fisiche e non, che vengono svolte:
generiche, sequenziali o reciproche?
6) Le varie posizioni come cambiano da inverno a estate?
7) Il vertice Grom cosa comunica al personale interno? Le visite sono frequenti in tutti i
punti
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vendita? La comunicazione avviene dentro il negozio o anche attraverso dei corsi o
illustrando le
strategie aziendali?
8) Il "developer" ha un ruolo decisionale o solo di supporto?
9) Disponete di un bilancio sociale/ambientale in modo da favorire meglio la
comunicazione di determinati valori aziendali?
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Risposte date dalla Dott.ssa Verdecchia:
1) Ogni negozio è provvisto di un manuale del dipendente, nel quale sono spiegate tutte
le procedure standard. Inoltre abbiamo un server interno sul quale carichiamo
documenti che possono essere utili in determinate circostanze, ad esempio nel caso
delle aperture. Infine, il nostro training manager invia mail di aggiornamento sulle
procedure; queste vanno stampate dallo store manager, affisse in bacheca in modo che
tutti i dipendenti del negozio possano leggerle, e infine archiviate in dei faldoni per
argomento.
2) Sì, il nostro software è Dynamics AX 2009.
3) Abbiamo un organigramma aziendale, strutturato sia per funzioni che per
competenza. La comunicazione avviene dalla sede centrale ai negozi, principalmente a
cascata via mail (vd. risposta 1). A fare da ponte tra i due c’è l’area manager, che
controlla che le comunicazioni siano state recepite e le procedure rispettate. Si tratta
praticamente di una catena di responsabilità, in cui ogni anello è fondamentale per
tenere assieme il tutto.
4) Un po’ tutti e tre. Abbiamo dei piani programmati e la formazione parte dalla sede, a
partire da quella obbligatoria.
5) Il dipendente viene assunto con una job description che corrisponde al suo
mansionario. Man mano vengono aggiunte delle informazioni, facendo così cambiare
la job description stessa.
6) Variano in base all’esigenza del negozio e al suo storico.
7) Avvengono visite settimanali da parte di Area manager e retail manager, ma anche il
vertice visita regolarmente i negozi. Gli store manager seguono regolarmente dei corsi
di formazione e poi
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trasmettono a cascata le informazioni ai conisti
8) I developer supportano le attività di set-up e nel farlo prendono delle decisioni, ma
sempre in base alle procedure; si tratta di un ruolo procedurale e non manageriale
9) Purtroppo non disponiamo di un bilancio sociale/ambientale
Note:
Una piccola nota per interpretare queste risposte: Ovviamente essendo un’azienda in
espansione tutti questi aspetti fino a qui trattati si stanno pian piano strutturando, quindi
non è detto che esista sempre una risposta univoca.