1. DEFINISANJE STRATEGIJSKOG MENADMENTAStrategijski menadment
menaderima omoguava standard prema kome se rukovode pri poetku i
delovanju okruenja. Postoje 2 faze: - strategijsko planiranje
-implementacija strategije.
Strategijski menadment je novi koncept koji ukljuuje
strategijsko planiranje i akciju u situaciji kada se sredina brzo
menja i rastu njeni otpori. Predstavlja nain smanjenja i potpunog
eliminisanja promena koje spreavaju produbljenje jaza izmeu
potencijala preduzea i zahteva sredine.
Za strategijski menadment su bitni:
strategijsko razmiljanje otkrivanje imaginativne strategije koja
definie pravila konkurentske igre i sagledava budunost.
Karakteristike: sintetinost, divergentnost i kreativnost;
strategijsko planiranje operacionalizacija strategije stvorene
strategijskim razmiljanjem. Karakteristike: analitinost,
konvergentnost i konvencionalnost.
Postoje 3 podruja aktivnosti strategijskog menadmenta:
-strategijska analiza -strategijski izbor -strategijska
promena.
Strategija predstavlja plan akcije za realizaciju prethodno
postavljenih ciljeva preduzea. Osnovu strategije ine:
izbor poslovnih aktivnosti
uspostavljanje sposobnosti
sticanje konkurentske prednosti na izabranim tritima
promena delova ili celog preduzea.
2. STRATEGIJSKI MENADMENT I PROMENEStrategijski menadment
celovito, racionalno i pravovremeno sagledava promene u okruenju i
predlae strategije (naine delovanja) kojima se preduzee prilagoava
promenama, to predstavlja uslov opstanka, rasta i razvoja preduzea.
Sutina strategijskog menadmenta je obezbeenje uslova za plansko i
efektivno delovanje preduzea u skladu sa faktorima okruenja,
posebno sa potroaima i konkurentima. trenutak t1 trenutak t2
trenutak t3
uticaj odgovor uticaj odgovor uticaj odgovor
samoobnova samoobnova-zavisnost izmeu preduzea I okruenja-
Okruenje zahteva od preduzea neprekidni razvoj kroz proces
samoobnove, a preduzee da bi odgovorilo na ovaj zahtev okruenja
mora pristupiti uvoenju odgovarajuih strategija. Strategijski
menadment predstavlja kontinualni proces prilagoavanja preduzea
promenama u okruenju, gde okruenje vri uticaj na preduzee, a
preduzee utie na okolinu kojoj se prilagoava. Strategijski
menadment je sistematski pristup strategijskog upravljanja
promenama. Aktivnosti:
pozicioniranje preduzea kroz strategiju i planiranje
mogunosti
pravovremeni strategijski odgovor kroz odluke menadmenta
sistematsko upravljanje otporima za vreme implementacije
strategije.
Strategijski menadment preduzeu omoguava: realno sagledavanje
moguih strategijskih alternativa
prihvatanje buduih tokova moguih planskih scenarija
kompletno i permanentno izuavanje ekonomskog, tehnikog, pravnog,
socijalnog, ekolokog i trinog okruenja.
3. EVOLUCIJA STRATEGIJSKIH MENADMENT SISTEMAKompleksne,
kontinuirane, ubrzane i nepredvidive promene u okruenju su uslovile
evoluciju razliitih strategijskih menadment sistema. Tokom 20. veka
evolucija se odvijala u etiri nivoa:1. menadment sistemi pomou
kontrole (1900-1930) - planiranje ima kratkoroni karakter, a
akcenat je na izvoenju kontrolnih aktivnosti nakon realizacije.
Ovaj period karakteriu spore promene i predvidiva budunost, kao i
ponavljanje prolosti.
2. menadment sistemi pomou ekstrapolacije (1930-1960) promene su
bre, ali se menadment bazira na starim principima. Dogaaji u
bubunosti su predvidivi ekstrapolacijom dogaaja iz prolosti.
3. menadment sistemi pomou anticipacije promena (1960-1980)
promene u budunosti se mogu anticipirati. Dolazi do ubrzanijih
promena u odnosu na prethodni period, ali su diskontinuiteti spori
i predvidivi.
4. menadment sistemi pomou fleksibilnog (brzog) odgovora (1980-)
poklapa se sa poetkom sve ubrzanijih promena kod kojih se ne moe
primeniti klasino vremensko predvianje. Dolazi do znaajnih
diskontinuiteta u odnosu na prethodni period, pa se anse samo
delimino predviaju, dok su opasnosti skoro nepredvidive. Neophodna
je primena menadment sistema sa brzim odgovorom.4. PROCES
STRATEGIJSKOG MENADMENTAFaze strategijskog menadmenta:1. analiza
sredine (interna i eksterna)
2. usmeravanje organizacije (misija i ciljevi)
3. formulisanje strategije (strategijsko planiranje i izbor)
4. implementacija strategije
5. strategijska kontrola.
Prve tri faze imaju strategijski karakter i spadaju u nadlenost
top menadmenta preduzea, dok poslednje dve faze imaju operativnu
ulogu, pa se njima upravlja na niim nivoima menadmenta.
Strategijski menadment je usmeren ka generalnim (optim)
pitanjima u preduzeu. Bavi se kreiranjem strategijske pozicije
preduzea u buduem duem vremenskom periodu. Pokuava da podigne
efektivnost, odgovori na pitanje ta raditi i usmeri na preduzee da
radi prave stvari. Operativni menadment se bavi tekuim
(operativnim) pitanjima o iskorienju potencijala u kraem vremenskom
periodu. Pokuava da podigne efikasnost, odgovori na pitanje kako
raditi i usmeri na preduzee da radi stvari na pravi nain.
5. UTICAJI NA FORMIRANJE STRATEGIJSKIH CILJEVA PREDUZEAProces
strategijskog menadmenta poinje analizom sredine, koja predstavlja
stvaranje racionalne osnove za formiranje vizije, misije i
strategijskih ciljeva preduzea. Analiza sredine je kompleksna zbog
mnotva faktora koji utiu na definisanje strategijskih ciljeva
preduzea, kao i sloenosti njihovih meusobnih odnosa.
STEJKHOLDERIInterni stejkholderi:
-top menadment
-menaderi
-zaposleni
-osoblje
Eksterni stejkholderi:
-drutvo
-lokalna zajednica
-akcionari
-potroai
-dobavljai
-kreditori
INTERNI UTICAJI
Profil preduzea
Strategijska pozicija preduzea
Snage i slabosti preduzea
EKSTERNI UTICAJI
Trite (proizvodi, potroai, konkurencija)
Tehnoloki proces
Finansijsko trite
Drutveno-ekonomski sistem
Socio-kulturno okruenje
Ekoloki standardi
anse i opasnosti iz okruenja
MISIJA I STRATEGIJSKI CILJEVI PREDUZEA
-uticaj na formiranje strategijskih ciljeva
preduzea-Stejkholdere u preduzeu ine svi zainteresovani subjekti
koji su na bilo koji nain povezani sa preduzeem i koji imaju
odreene interese vezane za njegovo postojanje i funkcionisanje.
Strategijska analiza internih uticaja obuhvata razmatranje
internih faktora, tj. faktora iz preduzea:
vrsta preduzea
strategijska pozicija preduzea
snage i slabosti preduzea.
Strategijska analiza eksternih uticaja obuhvata razmatranje
eksternih faktora, tj. faktora iz okruenja (uticaji trita,
tehnolokog procesa, finansijskog trita, drutveno-ekonomskog
sistema, socio-kulturnog okruenja, ekolokih standarda, ansi i
opasnosti).6. VIZIJA I MISIJA PREDUZEAVizija predstavlja sliku o
tome kako preduzee treba da izgleda u budunosti. Predstavlja
krajnju taku kojoj se tei i smer razvoja koji treba slediti. Mora
biti usklaena sa organizacionom kulturom preduzea. Ima ulogu
motivatora u preduzeu i predstavlja sliku budunosti koja treba da
inspirie zaposlene i da im prui izazov i smisao u radu. Vizija se
odnosi na ono to moe biti, a misija na ono to elimo da bude. Misija
definie i specifikuje viziju preduzea sa aspekta poslovnih podruja
u kojima preduzee posluje. Misija daje identitet preduzeu. Odrava
filozofiju i svrhu preduzea i etike principe poslovnog ponaanja.
Misija ima ulogu motivacionog instrumenta kojim se proimaju svi
delovi i nivoi preduzea, ime se postie posveenost cilju. Misija
odreuje osnovne koordinate strategijskog upravljakog procesa i ini
ga svrsishodnijim i efikasnijim, tj. usmerava ga u pravom
smeru.
7. CILJEVI PREDUZEACiljevi predstavljaju rezultate kojima
preduzee tei. Imaju upravljaku funkciju u preduzeu i ine osnovu za
odluke o efikasnosti i efektivnosti.Klasifikacija ciljeva:
I Prema nivou preduzea: strategijski ciljevi najvieg nivoa.
Postavlja ih top menadment preduzea, a definiu globalne ciljeve
dugoronog karaktera.;
taktiki ciljevi srednjeg nivoa. Postavljaju ih menaderi srednjeg
i nieg nivoa, a usmereni su na ostvarenje rezultata i zadataka.
II Prema mogunosti kvantifikacije:
opipljivi (kvantitativni) trino uee, ekonomski pokazatelji, obim
proizvodnje i prodaje
neopipljivi (kvalitativni) zadovoljstvo, znanje, motivacija i
inovativnost
III Prema hijerarhijskom nivou:
neposredni ciljevi vieg nivoa
posredni ciljevi nieg nivoa
IV Prema planskom horizontu:
-dugoroni -srednjoroni -kratkoroni.
V Prema nivou drutvene odgovornosti:
ekonomski ciljevi maksimizacija profita
briga za potroae, zaposlene i ekologiju
briga za drutvo.
Karakteristike ciljeva:
- izazovnost
- specifinost
- vremenska definisanost
- ostvarivost
- merljivost
- relevantnost.
Osnovni cilj preduzea je maksimizacija profita.
8. POJAM I PROCES STRATEGIJSKOG PLANIRANJAStrategijsko
planiranje predstavlja logini analitiki proces za izbor budue
pozicije preduzea. Odnosi se na planiranje na dui rok i
organizaciju kao celinu.Analiza uticaja na formiranje strategijskih
ciljeva preduzea
-proces strategijskog planiranja-
Faze procesa strategijskog planiranja:
analiza uticaja na formiranje strategijskih ciljeva faktori koji
utiu na strategijske ciljeve preduzea su stejkholderi, interni i
eksterni uticaji; misija i strategijski ciljevi preduzea svrha i
ciljevi su krajnje take prema kojima su usmerene aktivnosti
preduzea;
formulisanje alternativnih strategija odreivanje mogue
strategije preduzea u cilju ostvarenja postavljenih ciljeva;
vrednovanje i izbor strategija vrednovanje identifikovanih
strategija pre izbora;
srednjorono planiranje taktiko planiranje usmereno na
realizaciju taktikih ciljeva;
kratkorono planiranje operativno planiranje usmereno na
realizaciju operativnih ciljeva;
implementacija planova realizacija planova;
razmatranje i ocena planova analiza uspenosti i realizacije
planova;
nastavak realizacije i/ili ulazak u nove poslovne procese
obavlja se ako je kontrola bila pozitivna;
korekcije obavlja se ako je kontrola bila slaba. Popravljaju se
negativni efekti planova.9. VRSTE STRATEGIJAKlasifikacija
strategija:
1. generike (Porterove) strategije:
-strategija potpunog trokovnog vostva -strategija diferenciranja
-strategija fokusiranja.
2. strategije rasta (smanjivanja trokova):
- penetracija trita
- razvoj proizvoda
- vertikalna integracija
- razvoj trita
- diverzifikacija
- spajanje i pripajanje.
3. strategije kontrakcije (preduzee nije u mogunosti da
raste):
- smanjenje i suavanje poslovanja
- etva
- dezinvestiranje
- likvidacija.
4. strategije zaokreta (primena odgovarajuih mera u cilju
prevazilaenja postojeih potekoa):
- strategija restrukturiranja
- krizni menadment.
5. inovativne strategije
6. tehnoloke strategije
7. preduzetnike strategije
8. meunarodne strategije.
10. GENERIKE STRATEGIJEZa formulisanje strategije je potrebna
analiza privredne grane i poloaj kompanije. Ta analiza je osnova za
izbor neke od generikih strategija. Porterovih 5 sila analiza
privrednih grana:
-opasnost od novih konkurenata
-stepen rivaliteta meu konkurentima
-opasnost od novih proizvoda/usluga
-pregovarake moi snabdevaa i kupaca
-interesne grupe i stejkholderi.
Kompanija usvaja generike strategije na osnovu analize privredne
grane i sopstvene pozicije u toj grani.
strategija potpunog trokovnog vostva usmerena na smanjenje
trokova. Naglasak je na iskustvu i praenju trokova istraivanja i
razvoja. Cilj kompanije je niska struktura trokova u odnosu na
konkurente.;
strategija diferenciranja ponuda jedinstvenih proizvoda i
usluga. Cilj je uiniti proizvode/usluge atraktivnim, originalnim i
vrednim za korisnike.;
strategija fokusiranja (fokusirana strategija) panja usmerena na
grupu kupaca, posebnu liniju proizvoda, geografsko podruje Preduzee
se fokusira na poseban segment trita koji moe dobro da opslui.11.
STRATEGIJE RASTABaziraju se na odnosu proizvod-trite. Osobine
preduzea koja slede strategije rasta: rastu bre od svojih trita
ostvaruju nadproseni profit u svojim granama
inovativna su i brzo se prilagoavaju promenama.
strategija penetracije trita cilj je da se sa postojeim
proizvodom osvoji trite. Predstavlja poetnu strategiju malih ili
novih preduzea.;
strategija razvoja trita cilj da se sa postojeim proizvodom
osvoji novo trite. Nalaze se novi trini segmenti na domaem ili
meunarodnom tritu.;
strategija razvoja proizvoda cilj da se sa novim proizvodom
osvoji trite;
strategija diverzifikacije cilj da se sa novim proizvodom osvoji
novo trite;
strategija vertikalne integracije proiruje podruje delovanja
organizacije na dva naina: - proirenje unazad ka izvorima
snabdevanja
- proirenje unapred ka krajnjim korisnicima finalnih
proizvoda;
strategija spajanja i pripajanja spajanje podrazumeva razmenu
akcija vie preduzea pri emu jedno preduzee opstaje, a pripajanje
podrazumeva da jedno preduzee kupuje drugo (manje) preduzee.
12. STRATEGIJE KONTRAKCIJEPrimenjuju se kada preduzee nije u
mogunosti da raste, tj. kad ima slabe poslovne rezultate i zbog
toga ne moe primeniti neku generiku ili strategiju rasta.
smanjenje i suavanje poslovanja smanjenje za rezultat ima
smanjenje broja zaposlenih i broja poslovnih jedinica preduzea, a
suavanje smanjenje irine poslovanja;Smanjenje poslovanjaSuavanje
poslovanja
Poslovne jedinice/proizvodi pre smanjenja
Poslovne jedinice/proizvodi posle smanjenjaPoslovne
jedinice/proizvodi pre suavanja
Poslovne jedinice/proizvodi posle suavanja
strategija dezinvestiranja otuenje dela aktive preduzea;
strategija etve smiljeno smanjenje trinog uea u cilju ostvarenja
kratkoronog toka gotovine i dobiti. Preduzee se uzdrava od ulaganja
u proizvodne cikluse i ostvaruje znaajan priliv gotovine od prodaje
proizvoda.;
strategija likvidacije prestanak poslovne aktivnosti, tj. rada
preduzea.
13. STRATEGIJE ZAOKRETAPodrazumevaju primenu mera u cilju
prevazilaenja postojeih potekoa, tj. primenu mera koje dovode do
zaokreta. Vre se eksterna analiza okruenja I analiza internih
sposobnosti preduzea.
strategija restrukturiranja nepovoljan odnos uloenog i
ostvarenog kapitala. Restrukturiranje podrazumeva izmene u
kompoziciji poslova, aktivi i finansijskoj strukturi preduzea.
3 tipa restrukturiranja:
- organizaciono usklaivanje organizacione strukture sa
karakteristikama okruenja- finansijsko promene u strukturi kapitala
i u odnosu vlasnitva i dugova- portfolio znaajne promene u
poslovima koje preduzee obavlja.
krizni menadment kriza je poslovna situacija u kojoj su ugroeni
bitni interesi preduzea.
Faze definisanja krize:
-planska faza definisanje vrste krize
-identifikacija aspekata krize-menadment krize izbor akcija za
reavanje krize
-preispitivanje i analiza nakon prevazilaenja krize.
14. OSTALE STRATEGIJE inovativne I tehnoloke strategije:
-ofanzivne kreiranje inovacija u proizvodnji, tehnologiji i
razvoju novih proizvoda od strane preduzea koja imaju aktivan odnos
prema okruenju, tj. koja kreiraju promene;
-defanzivne preputanje uloge inovatora drugim preduzeima od
strane preduzea koja imaju pasivan odnos prema okruenju, tj. koja
reaguju na promene.
preduzetnike strategije formiraju se kroz odgovore na
pitanja:
-kako ostvariti dobre rezultate
-da li ui u kooperaciju sa velikim preduzeem
-definisanje veliine ciljnih trita malog preduzea
-koliki rizik prihvatiti.
meunarodne strategije proistiu iz dileme da li da se preduzee
orijentie na deo trita (specijalizacija prema zahtevima trita) ili
da ide na vie trita.15. IZBOR STRATEGIJENakon definisanja moguih
strategija vri se izbor najracionalnije strategijske opcije.
Struktura kriterijuma za izbor strategije je zasnovana na sledeim
zahtevima: strategija mora biti komplementarna sa ostalim
strategijama
strategija mora biti usklaena sa mogunostima preduzea
strategija mora biti usmerena na proizvode/usluge
strategija mora uvaiti i iskoristiti snage preduzea uz
prevazilaenje slabosti
strategija mora motivisati zaposlene
strategija ne sme nositi veliki stepen rizika
strategija ne sme zahtevati velike investicije.
Na izbor strategije utiu interni i eksterni stejkholderi, a
konanu odluku donosi top menadment preduzea.16. NEUSPESI U
STRATEGIJSKOM PLANIRANJU I USPENO SPROVOENJE STRATEGIJAElementi
neuspeha strategijskog planiranja: menaderi neadekvatno
pripremljeni za strategijsko planiranje
informacije za planiranje
ciljevi organizacije su nejasni
nejasno utvrene poslovne jedinice
neusklaenost strategijskih i operativnih planova
nedovoljna veza izmeu strategijskog planiranja i kontrole.
Preporuke za uspeno sprovoenje strategija:
saoptavanje strategija menaderima koji donose odluke
saoptavanje pretpostavki planiranja
redovno preispitivanje strategija
stvaranje kontigencionih strategija i programa
prilagoavanje organizacione strukture planiranju
naglaavanje planiranja i sprovoenja strategije
stvaranje korporativne klime.
17. MODEL 7SPrikazuje preduzee kao sloenu celinu sastavljenu iz
delova. Panja je usmerena na povezane elemente koji stvaraju
organizaciju, to predstavlja osnovu definisanja strategije.
Razvijen krajem '70-ih godina, a zove se i MekKinzijev model 7S.
Istie 7 kljunih dimenzija znaajnih za upravljanje organizacijom:
strategija pravac delovanja u odnosu na promene okruenja
struktura organizaciona ema, zavisi od veliine organizacije i
strategije
sistemi formalne i neformalne procedure, ulazno-izlazni tokovi i
procesi
stil (kultura) znaajna kategorija u organizaciji
kadrovi zaposleni u organizaciji i njihove vrednosti
vetine sposobnosti organizacije
zajednike vrednosti (bazini ciljevi) vrednosti veine
organizacije. Fundamentalne ideje zbog kojih preduzee postoji i
okuplja lanove organizacije.18. DEMINGOVIH 14 NAELA MENADMENTA
KONTROLE1. Formirati dosledan odnos prema cilju radi poboljanja
kvaliteta proizvoda/usluga2. Usvojiti novu filozofiju. Lideri
moraju podstai kompaniju da se odlui na rizik.3. Radi postizanja
kvaliteta manje se oslanjati na masovnu kontrolu. Primeniti
statistiku kontrolu procesa rada.4. Prekinuti sa praksom postizanja
rezultata kroz nalepnicu sa cenom. Svesti trokove na minimum uz rad
samo sa jednim snabdevaem.
5. Konstantno poboljavati sistem proizvodnje i usluga
6. Organizovati obuku kroz praksu. Svi zaposleni su ukljueni u
program obuke i usavravanja.
7. Ustanoviti institut menadera8. Odagnati strah
9. Sruiti barijere izmeu odeljenja
10. Eliminisati parole, pretnje i ciljeve izraene brojevima
11. Eliminisati radne standarde (norme) i menadment ostvarenja
planova
12. Ukloniti barijere koje radnika, inenjera i menadera liavaju
prava da se ponose svojim radom
13. Organizovati aktivan program obrazovanja i usavravanja
14. Aktivirati sve ljude u preduzeu radi ostvarenja
transformacije.
19. STRATEGIJSKE POSLOVNE JEDINICE (SBU)U cilju podizanja
efikasnosti strategijskog planiranja, kompanije koriste nain
organizovanja strategijske poslovne jedinice (SBU Strategic
Business Unit). Predstavljaju posebna mala preduzea stvorena u
okviru vee kompanije u cilju osiguranja unapreenja proizvoda i
linija proizvoda i njihovog upravljanja.
Strategijske poslovne jedinice moraju imati jedinstvenu
sopstvenu misiju i posebnu grupu konkurenata, moraju pripremati
svoje jedinstvene integrativne planove, moraju upravljati svojim
resursima u kljunim podrujima i moraju biti prave veliine.
-proces organizovanja SBU-
20. POSLOVNO ODLUIVANJEUspeh poslovne politike preduzea je
zasnovan na efektivnim, pravovremenim i usklaenim odlukama.
Poslovne odluke su akcije koje se odnose na odreivanje vektora
proizvod/trite. Odluivanje je sastavni deo aktivnosti koje menaderi
(donosioci odluka) obavljaju pojedinano ili timski.Pre donoenja
odluke se definiu problemi i sakupljaju informacije. Svaka odluka
znai odgovornosti donosioca odluke jer utie na poslovanje preduzea
u budunosti.Prema stepenu strukturiranosti, odluke mogu biti:
strukturirane donose se na osnovu dovoljnog broja informacija,
izraenih pravila i definisanih kriterijuma;
nestrukturirane zahtevaju se kreativnost i intuicija jer postoji
manjak informacija;
polustrukturirane kombinacija prve dve.21. FAZE PROCESA
ODLUIVANJA1. uoavanje evidentiranje problema 2. rangiranje problema
problemi se ne reavaju istovremeno
3. definicija problema obezbeenje elemenata potrebnih za
formiranje modela
4. sakupljanje injenica formiranje baze relevantnih podataka
5. predvianje budunosti realizacija odluka u budunosti koja je
neizvesna
6. formiranje modela opisivanje i reavanje problema
7. reavanje problema (modela) vie alternativnih reenja
8. vrednovanje rezultata slaganje dobijenih i oekivanih
rezultata
9. donoenje odluke/nema odluke odluka se donosi ako se rezultati
neke alternative prihvataju, u suprotnom nema odluke
10. kontrola izvrenja praenje i nadzor sprovoenja i izvrenja
odluke
11. analiza posledica izvrenja odluke uspenost i realizacija
odluke.
Neposredni proces donoenja odluke
22. GRUPNO ODLUIVANJEPredstavlja sloeni
kvantitativno-kvalitativni proces reavanja problema. Ima podrku
informacione tehnologije, pogotovo kada stepen vanosti odluke
prevazilazi nivo individualne odgovornosti.Grupno odluivanje
predstavlja sloenu delatnost koja zahteva detaljnu analizu i
precizno definisane faze rada.
Grupna odluka predstavlja rezultat procesa pregovaranja.
Ukljuuje vie uesnika povezanih sa dva tipa kompleksnih aktivnosti:
- ostvarenje komunikacije meu uesnicima -donoenje grupne
odluke.
Prednosti grupnog odluivanja:
- poveana domiljatost
- generisanje vie alternativa
- vie prilaza problemu
- prihvatanje i sprovoenje odluke
- bolje identifikovanje greaka- bolji sadraj i vea tanost
odluke.
Nedostaci grupnog odluivanja:
- dominacija pojedinca
- drutveni pritisak
- kolektivna odgovornost- gubitak informacija
- forsiranje jedne opcije
- pojava poetne tenzije i napetosti. 23. STRATEGIJSKE I OSTALE
ODLUKE
24. MODELI DONOENJA STRATEGIJSKIH ODLUKAPostoje tri osnovne
grupe modela donoenja strategijskih odluka, tj. jedna grupa
strukturiranih i dve grupe nestrukturiranih modela:
plansko-racionalni modeli strategijske odluke donose apsolutno
racionalni subjekti. Odlikuju ih striktno definisane procedure i
primena sloenih tehnika.;
inkrementalni modeli antipodi prvom modelu. Podrazumevaju
odsustvo formalne procedure u donoenju odluka. Znaaj je u
prevazilaenju slabosti prvih modela: - smanjena opasnost od blokade
procesa- smanjena opasnost od pogrenih odluka
- povean stepen aplikativnosti odluka- smanjena koliina
informacija.
preduzetniki modeli karakteristini za osnivaku fazu preduzea sa
naglaenom jakom ulogom lidera.25. OSNOVNI FAKTORI PROCESA DONOENJA
STRATEGIJSKIH ODLUKA kognitivni (saznajni) faktori uproavanje i
faktika redukcija realnosti i svoenje na savladive dimenzije.
Kognitivni sadraj ini proces mentalne specifikacije realnih brojeva
iz okruenja i njihova racionalna obrada i uobliavanje u lino
miljenje.;
faktori internih politikih odnosa njihov uticaj je odreen
ulogama nosioca interesa u preduzeu i njihove moi. Interesne grupe
(stejkholderi) se formiraju u i van preduzea i ukljuuju subjekte
povezane sa preduzeem koji imaju mo uticaja na strategijsko
ponaanje preduzea.;
organizacioni faktori uticaj organizacionih faktora se posmatra
sa tri aspekta:
- proces donoenja strategijskih odluka - uticaj upravljakih
sistema
- uticaj naina donoenja strategijskih odluka.
Organizacioni faktori:
- stepen centralizacije organizacije
- stepen sloenosti organizacije
- stepen formalizacije odnosa organizacije- nain implementacije
strategijskih promena.26. PROCEDURE DONOENJA STRATEGIJSKIH
ODLUKAPodrazumevaju redosled i sadraj aktivnosti i izbor tehnika u
procesu njihovog donoenja.
Postoje dve procedure: strukturirane karakterie ih
sekvencionalnost, tj. izdvojenost pojedinih faza i njihovo
smenjivanje. Modelovan je prema objektivnim i unapred postavljenim
ciljevima. Sastoji se iz tri faze: - faze identifikacije - razvojna
faza - faza selekcije.
nestrukturirane neizdiferenciran proces u kom nijedna faza ili
aktivnost ne dominira. Sve aktivnosti i faze su simultane.
27. RAZVOJ PREDUZEAOstvaruje se promenom trine orijentacije,
proizvodnog programa, tehnologije, kadrovske i organizacione
strukture, a za posledicu ima poveanje kompetentnosti preduzea u
obavljanju poslovnih aktivnosti i veu konkurentnost.
Poslovanje kvalitativni skok
preduzea granica rasta
stagnacija opadanje
kvantitativni
kvalitativni rast
skokstagnacija opadanje
kvantitativni rad
I nivo II nivo Vreme
-poveanje poslovanja preduzea-
Poveanje poslovanja preduzea ine kvantitativna komponenta (rast)
i kvalitativna komponenta (razvoj). Razvoj omoguava prelazak na vii
nivo poslovanja. Karakteristike preduzea koje se prilagoava
situacijama i uspeno koristi promene:
-dovoljno kvalitetnih informacija -fleksibilnost -sposoban
menaderski tim.
Promene su pokreta ili rezultat razvoja. Postoje dve vrste
razvoja preduzea:
autonomni razvoj preduzee izaziva promene indukovani razvoj
preduzee reaguje na ve postojee promene.
Razlozi pruanja otpora promenama i inovacijama:
- neizvesnost
- poremeaj strukture i moi - zavist zbog tueg uspeha
- gubljenje koristi i privilegija - potreba za dodatnim
angaovanjem - poetni trokovi.
U zavisnosti od okruenja, razvoj preduzea moe biti: -
konvergentan - divergentan.
28. RAZVOJ PROIZVODAProizvod je sve ono to se nudi na tritu u
cilju izazivanja panje, nabavke, upotrebe ili potronje, kao i
zadovoljenja elja i potreba. Podrazumeva fizike predmete, usluge,
distribuciju, organizaciju i ideje. Zajedniki elementi sadraja
proizvoda:
proizvod slui zadovoljenju potreba
proizvod svojim svojstvima omoguuje zadovoljenje potreba
proizvod je rezultat neke delatnosti.
Proizvodi se meusobno razlikuju i imaju raznovrsne namene. Svi
proizvodi se opisuju i rangiraju prema sledeim
karakteristikama:
funkcionalnost stepen sposobnosti proizvoda da zadovoljava
potrebe za koje je projektovan;
pouzdanost (trajnost) tenja nioj ceni proizvodnje;
kvalitet znaajan za proizvodnju. Sadri 4 komponente: tehniku,
ekonomsku, estetsku i ergonomsku.;
sloenost razvojem drutva rastu potrebe za sloenijim
poslovima;
tehnologinost stepen komplikovanosti izrade proizvoda.29. IVOTNI
VEK (CIKLUS) PROIZVODA1. Ukupni (osnovni) ivotni vek vremenski
period od nastanka ideje da se proizvodom zadovolji potreba do
nestanka proizvoda iz drutvene i prirodne sredine. Faze:1.
planiranje proizvoda/postavljanje zadataka
2. razvoj proizvoda/konstruisanje proizvoda3. priprema, izrada,
montaa, kontrola, korekcije
4. prodaja, distribucija, propaganda
5. instaliranje, upotreba, odravanje, dogradnja
6. reciklaa, regeneracija, prerada, deponovanje.
2. Tehniki vek proizvoda vremenski period funkcionisanja
proizvoda, odnosno period u kom proizvod slui u podmirivanju
potreba.
3. Ekonomski vek proizvoda proizvod prolazi kroz 4 faze:
1. uvoenje pojava novog proizvoda na tritu. Prodaja lagano
raste, ali su profiti jo niski.;
2. rast u poetku spor, kasnije se poveava. Nagli rast tranje,
prodaje i profita.;
3. zrelost (zasienost) proizvod je potpuno prihvaen na tritu,
profit dostie maksimum i nakon toga dolazi do stagnacije i laganog
pada prodaje i profita;
4. opadanje smanjenje prodaje, opadanje prodaje i profita.
uvoenje rastzrelostopadanje
Kritini
period
30. ZNAAJ RAZVOJA PROIZVODA I STRATEGIJE RAZVOJA PROIZVODA
Novi proizvod za potencijalnog potroaa predstavlja materijalni
predmet za zadovoljenje potreba, kao i nove elje i potrebe.
Prema stepenu noviteta, proizvoa razlikuje est kategorija novih
proizvoda:
- novi proizvod za svet - dodatak postojeoj liniji proizvoda -
repozicionirani proizvod
- nova linija proizvoda - poboljani postojei proizvod - proizvod
sa snienim trokovima.
Postoje tri osnovne grupe strategija (pravaca) razvoja
proizvoda: kreiranje novih proizvoda proizvodnja novih
proizvoda;
osvajanje novih proizvoda proizvodnja proizvoda poznatih tritu,
tj. proizvoda novih za preduzee koje ih proizvodi;
inoviranje postojeih proizvoda poboljavanje postojeih
proizvoda.
31. FAZE RAZVOJA PROIZVODA
1. planiranje proizvoda prikupljanje, stvaranje, selekcija i
izbor ideja za razvoj proizvoda;
2. konstruisanje i dizajn proizvoda zadaci, koncipiranje,
oblikovanje, razrada i izrada dokumentacije;
3. tehnoloko i proizvodno osvajanje proizvoda projektovanje
tehnologije, konstruisanje alata, planiranje proizvodnje, nabavka
materijala i poluproizvoda, izrada, montaa i kontrola;
4. ispitivanje uzoraka, modela, prototipa i probne serije
5. lansiranje i promocija proizvoda konkurentsko pozicioniranje
proizvoda.
Sve faze podrazumevaju sistemski prilaz i skup metoda, tehnika i
sredstava. Osnovni elementi faza:
tehnologija nain izvoenja
organizacija struni nosioci aktivnosti sa definisanim
odgovornostima, sredstvima i uslovima rada
trokovi budet
rokovi.Faktori koji utiu na faze razvoja proizvoda: - osnovni
koncept metodologije razvoja- vrsta proizvoda prema ISO 9000
- stepen noviteta proizvoda
- koliina proizvoda
- priroda proizvoda
- tehnoloki nivo.
32. SAVREMENI KONCEPTI RAZVOJA PROIZVODAZa uspeh na svetskom
tritu je potreban izvrstan proizvod. Primenom klasinih tehnologija
i postupaka to nije mogue, te su stoga razvijene nove tehnologije:
integralni razvoj proizvoda (Integrated Product Development IRP)
sistemski prilaz razvoju proizvoda. Odgovara na oekivanja korisnika
preko integracije timskih vrednosti (kooperacije, poverenja i
podele). Sinhronizovano je izvoenje izmena i postizanje
konsenzusa.
kreiranje proizvoda atraktivnog kvaliteta (Attractive Quality
Creation)
obavezni (projektovani) kvalitet zahtevi koje proizvod u
potpunosti mora zadovoljiti
jednodimenzionalni kvalitet zahtevi za razvoj i proizvodnju
proizvoda
atraktivni kvalitet atraktivni zahtevi koji ostvaruju znaajnu
konkurentsku prednost. 3 prilaza kreiranju atraktivnog
kvaliteta:
-tehnoloki prilaz -genijalni prilaz -marketinki prilaz.
33. IZVORI INOVACIJA I UPRAVLJANJE INOVACIJAMA
Sistematska inovacija podrazumeva kontrolu sedam izvora
inovativnih mogunosti na kojima su inovacije bazirane. Prva etiri
nivoa su uoljiva, nalaze se u okviru samog preduzea i predstavljaju
sigurne indikatore promena koje su se dogodile ili koje mogu
nastati. Preostala tri izvora inovacija obuhvataju promene van
preduzea. Izvori:
1. neoekivani uspeh, promaaj ili spoljni dogaaj
2. nepodudarnost stvarnosti kakva jeste i stvarnosti kakva bi
mogla da bude
3. potreba procesa
4. promene u strukturi privrede ili trita
5. demografska kretanja
6. promene u opaanjima, raspoloenjima i znaenjima
7. nova nauna i nenauna saznanja.
Izvori inovacija poivaju na promenama, potrebama i
informacijama.
PROMENE POTREBE
INFORMACIJE34. ISTRAIVANJE TRITA
Omoguava prepoznavanje potreba trita, kao i planiranje i razvoj
proizvoda, prodaje, distribucije i formiranje cena. Istraivanje
proizvoda ukazuje preduzeu na strukturiranje proizvodnog programa
iosavremenjivanje kvaliteta i asortimana. Istraivanje potroaa
omoguuje pouzdanu procenu kapaciteta trita i prodaju preduzea.
Osnovni izvori ideje za nove proizvode:
nepodmirene potrebe i nezadovoljene elje
vea tranja od ponude na nekom segmentu trita, odnosno mogunost
podmirenja tranje preko kvaliteta, cene i kraih rokova
nauna otkria, nova znanja, izumi, patenti, tehnika
unapreenja
povratne informacije iz ivotnog veka proizvoda.Kreativni procesi
generisanja ideja omoguavaju dolaenje do ideja za nove proizvode.
Izbor metode istraivanja zavisi od karaktera poslovnog problema i
cilja istraivanja. Vrste metoda:
morfoloka analiza problem se razlae na bitne elemente
metoda brainstorming tehnika grupnog miljenja
metoda sinergije iroko definisanje problema
delfi metoda anketiranje eksperata iz oblasti istraivanja
anketa.35. UPRAVLJANJE PROIZVODNIM PROGRAMOM
Skup proizvoda ili grupa proizvoda koji se proizvode u preduzeu
predstavlja proizvodni program preduzea. Proizvodni program
predstavlja najbitniju komponentu, tj. deo osnovnog plana preduzea.
Radi se za period od godinu dana, a sadri:
koliinu, vrstu i asortiman proizvoda i proizvodnje
proizvodne usluge
planirane cene kotanja.
Strukturu proizvodnog programa ine osnovne dimenzije:
irina broj razliitih linija proizvoda u okviru proizvodnog
programa
dubina broj varijanti svakog pojedinanog proizvoda u liniji
duina broj proizvoda u proizvodnom programu
gustina povezanost razliitih linija proizvoda.
a)Proizvodna orijentacija b)Trina orijentacija3 osnovna naina za
osveavanje proizvodnog programa: -poboljavanje i inoviranje
postojeih proizvoda -kreiranje novih proizvoda
-osvajanje novih proizvoda.36. SWOT ANALIZA
Predstavlja alat za formulisanje i planiranje strategije
preduzea. Podrazumeva analizu, procenu i kombinovanje internih i
eksternih faktora na tritu. Omoguuje menaderima sagledavanje da li
e preduzee moi da ostvari plan. SWOT analiza mora podstai na
razmiljanje kako aktivirati snage, prevazii slabosti, iskoristiti
anse i izbei opasnosti. SWOT analiza se vri:
na nivou organizacije kao celine
- za analizu proizvoda na nivou organizacione jedinice
- za analizu konkurencije na nivou odreenog geografskog podruja,
odnosno trinog segmenta.
Interna procena u SWOT analizi podrazumeva analizu snaga i
slabosti preduzea i odnosi se na faktore unutar organizacije koje
ona moe kontrolisati. Uoava se sutina snaga i slabosti, a preduzee
svoje strategije bazira na svojim snagama.Eksterna procena u SWOT
analizi podrazumeva identifikaciju ansi i opasnosti iz okruenja,
tj. dogaaja koji imaju glavni uticaj na rezultate poslovanja
preduzea.
37. MODELI PORTFOLIA (PORTFOLIO KONCEPT)
Podrazumeva odgovarajuu analitiku osnovu za balans ukupnog
poslovanja sa razliitih stanovita. Predmet posmatranja su poslovi
koji mogu biti strategijske poslovne jedinice, proizvodi, grupe
proizvoda, linije i marke proizvoda. Modeli portfolia imaju veliki
znaaj u strategijskom planiranju, a sutina je u uspostavljanju
koordinatnog sistema sa koordinatama od kojih jedna predstavlja
osobine okruenja, a druga snage organizacije. Vrste matrica:
osnovna (BCG) portfolio matrica na apscisi se nalazi relativno
trino uee (RTU), a na ordinati stopa rasta trita (SRT). RTU =
UOPP/UOPVK, SRT = UP(t+1)-UPt/UPt;
portfolio matrica McKinsey/General Electric primena varijabli
atraktivnosti grane i snaga preduzea;
shell portfolio matrica dimenzije su perspektiva poslovnog
sektora (vertikalna osa) i pozicija preduzea (horizontalna
osa);
ADL portfolio matrica bazirana na konceptu ivotnog ciklusa
proizvoda, a poslovi su pozicionirani na konkurentskoj poziciji
preduzea i fazi zrelosti industrije.38. ANALIZA JAZA (GEP-A)
Predstavlja koncept, tj. jednu od tehnika strategijskog
planiranja. Sutina je u projektovanju ciljeva preduzea u budunosti
i u utvrivanju odstupanja eljenih ciljeva od ciljeva koji bi bili
ostvareni bez preduzimanja posebnih menaderskih aktivnosti.
ProfitC cilj (eljeni profit)
GEP za popunu
P - prognoza
SadanjostVremeKoraci analize gep-a:
1. utvrivanje sadanje pozicije preduzea polazei od analize
internih i eksternih faktora
2. utvrivanje verovatne pozicije preduzea u odreeno vreme
3. utvrivanje eljene pozicije preduzea u odreeno vreme na osnovu
internih i eksternih faktora
4. utvrivanje veliine jaza izmeu verovatne i eljene pozicije
preduzea u odreeno vreme
5. utvrivanje strategija za popunu gepa
6. utvrivanje naina kontrole pri realizaciji strategija za
popunu gepa.
39. METOD SCENARIJA
Osnovna svrha je na to realniji nain izloiti odreeni broj moguih
budunosti. Alternativni scenariji predstavljaju nekoliko razliitih
budunosti od kojih nijedna ne mora da bude prava.
Scenariji su najkorisniji u sledeim situacijama:
predvianje za dui vremenski period
dugorone procene ireg domena za budue kupce, trite i
konkurentsko ponaanje
preduzee posluje u neizvesnom i promenljivom okruenju
sloene situacije gde utie mnogo faktora koji se ne mogu
kvantifikovati.
3 alternativna pristupa razvoju scenarija:
intuitivna logika strategijski planovi i odluke se zasnivaju na
kompleksnim odnosima ekonomskih, tehnolokih, drutvenih i politikih
faktora resursa preduzea;
trend impact analiza nezavisno predvianje kljunih zavisnih
varijabli;
cross impact analiza pretpostavka da je nerealno predviati jedan
dogaaj izolovano od ostalih koji imaju kljuni uticaj.
40. PIMS KONCEPT
PIMS (Profit Impact of Market Strategy uticaj trinih strategija
na profit) predstavlja znaajno istraivanje u oblasti strategijskog
planiranja. Sadri najveu bazu strategijskih podataka koja sadri
trine, strategijske i finansijske informacije za oko 3000
strategijskih poslovnih jedinica (SBU) iz oko 400 kompanija.
PIMS baza se koristi za istraivanja u sledeim podrujima: -
struktura trita, trino uee, konkurentske strategije- produktivnost
- trokovi marketinga
- kvalitet proizvoda i usluga - vertikalne integracije
- planski sistemi i aplikacije.
Uspenost poslovnog delovanja SBU PIMS koncept posmatra kao
funkciju tri grupe varijabli:
struktura trita na kome SBU konkurie (diferencijacija i stopa
rasta trita)
konkurentska pozicija SBU na tritu (kvalitet i relativno trino
uee)
strategija koju SBU sprovodi (formiranje cena, trokovi
istraivanja i razvoja).41. KRIVA ISKUSTVA
Opisuje verifikovanu pojavu breg i efikasnijeg obavljanja
poslova ponavljanjem. Prikazuje tendenciju da se trokovi po
jedinici proizvoda smanjuju kao rezultat kumuliranog iskustva,
odnosno poveanja obima proizvodnje.
Faktori koji utiu na efekte krive iskustva:
- uenje
- metode i sistemi racionalizacije
- specijalizacija i izmena radnih zadataka - ekonomija
veliine
- poboljanje proizvoda i procesa
- know-how.
Kriva iskustva od 80% znai da e se udvostruenjem kumuliranog
iskustva trokovi po jedinici proizvoda smanjiti za 20%.
Kriva iskustva: Cn = C1 * n(Cn trokovi za n-tu jedinicu, C1
trokovi prve jedinice, n iskustvo u ranijem periodu (odnos
posmatranih obima proizvodnje Qn/Q1), ( - koeficijent elastinosti
funkcije.42. METODE STRATEGIJSKOG ODLUIVANJA43. METODE
INVESTICIONOG ODLUIVANJA44. POJAM, ASPEKTI I PODRUJA PRIMENE
BENMARKINGA
Benmarking podrazumeva unapreenje rada i kvaliteta koju koriste
uspene kompanije. Podrazumeva standard i vrednost prema kojoj se
mere i uporeuju druge vrednosti. Predstavlja tehniku osmiljavanja
sistematskog pristupa unapreenja procesa i aktivnosti u
organizaciji i njihovo poreenje sa istim ili slinim
procesima.Aspekti posmatranja benmarkinga:
-sredstvo ocene poslovanja kompanije
- strateko sredstvo
-sredstvo kontinuiranog poboljanja
- sredstvo uenja
-sredstvo poboljanja poslovanja
- sredstvo potencijalnog rasta
-sredstvo za postizanje zadovoljstva na poslu.
Podruja primene benmarkinga:
-definisanje i postavljanje ciljeva
- strategijsko planiranje
-poboljavanje poslovnih procesa
- predvianje dolazeih trendova
-ubrzavanje i upravljanje promenama -izvor novih ideja i
motivator
i efikasan odgovor na promene za funkcionalno uenje i
razmiljanje.
45. VRSTE BENMARKINGA
2 osnovna tipa benmarkinga:
interni istraivanje u sopstvenoj kompaniji u cilju poreenja
poslovnih procesa razliitih organizacionih celina. Primenjuje se u
velikim kompanijama sa vie organizacionih celina, jasno definisanom
organizacionom strukturom i hijerarhijom rada i mreom dislociranih
filijala. Interni benmarking polazi od pretpostavke da je poslovni
proces u jednom delu kompanije uspeniji od drugih delova.;
eksterni - istraivanje van sopstvene kompanije u cilju poreenja
sa drugim kompanijama. Vrste eksternog benmarkinga:
konkurentski istraivanja izmeu konkurentskih kompanija sa istim
delatnostima na istim ili razliitim tritima. Istraivanja se odnose
na administrativne, proizvodne i uslune procese.; funkcionalni
poreenje istih poslovnih funkcija u kompanijama razliitih
delatnosti. Istraivanja se odnose na iste poslovne funkcije
razliitog porekla (proizvodne, finansijske, uslune).;
generiki poreenje sa najboljim kompanijama. Porede se funkcije i
procesi najuspenijih kompanija, bez obzira na delatnost.
46. BENMARKING PROCES I INIOCI BENMARKING PROCESA
Osnovne faze benmarking procesa:
planiranje izbor najboljih kompanija na osnovu karakteristika
kompanije, okruenja i ciljeva koji se ele postii;
prikupljanje informacija prikupljanje podataka o kompanijama
izabranih u planiranju, koje se obavlja anketiranjem, direktnom
razmenom sa kompanijom ili angaovanjem treeg lica;
analiza obrada prikupljenih podataka i formiranje izvetaja koji
sadri pokazatelje rada obraenih kompanija. Izvetaj predstavlja
osnovu za konaan izbor benmark partnera.;
primena poetak realizacije promena koje su rezultat benmarking
istraivanja. Prikupljene informacije se primenjuju u poslovanju i
prati se ostvarivanje postavljenih ciljeva.;
Organizacija benmarkinga se vri na osnovu vie vrsta benmarking
ekipa:
-posebno odeljenje za benmarking
- krizno-funkcionalne radne ekipe
-unutranje radne ekipe
- ad-hoc ekipa
- funkcionalna, vieodeljenska i vieorganizaciona ekipa.
Struktura benmarking ekipe:
-ekipa odgovorna za sprovoenje poboljanja - glavni odbor za
benmarking prema odeljenjima -glavni odbor za benmarking - ekipa za
odreeni element -menader benmarkinga
- savetnik ekipe za odreeni element -odeljenje za benmarking
- sponzor ekipe -benmarking koordinatori prema odeljenjima -
interni odbor za odreeni element.
47. NEDOSTACI I ETIKI ASPEKTI BENMARKINGA
Nedostaci benmarkinga:
-fokusiran na brojeve
- nedostatak pravilne primene
-nedostatak jasnoe izvora podataka
- posmatra se kao kontinuiran proces
-gubljenje fokusa na potroae i zaposlene
- eksponira slabosti kompanije
-otpor promenama od strane zaposlenih
- previe skup.Etika je disciplina koja se bavi dobrim, loim i
moralnim dunostima i obavezama. Odnosi se na istinitost i
pravednost i sadri: - oekivanja drutva - oglaavanje - drutvenu
odgovornost - potenu konkurenciju - odnose sa javnou - samostalnost
potroaa.Benmarking podrazumeva sakupljanje informacija o
konkurentima i njihovo prouavanje u cilju poboljanja svog
poslovanja. Iz toga proistie veza benmarkinga i etike.
Ogranienja sakupljanja informacija o konkurentima:
-ogranienja poslovne etike -ogranienja profesionalne etike
-pravna ogranienja.48. REINENJERING POSLOVNIH PROCESA (BPR)
Karakteristian je za preduzea visokih tehnologija. Proizilazi iz
potrebe da se kompanije uine inventivnim.Reinenjering (BPR)
predstavlja fundamentalno osmiljavanje i radikalnu izmenu poslovnih
procesa radi ostvarenja dramatinih poboljanja. Podrazumeva analizu
i redizajniranje poslovnih procesa. BPR kompanije koriste u cilju
unapreenja svojih sposobnosti. Obeleja (karakteristike)
reinenjeringa:
-potreba osmiljavanja i sprovoenja promena- naglasak na
poslovnim procesima -preispitivanje organizacije
- drastine promene -ponovni poetak.
BPR je stalni i neprekidni napor da se analiziraju i redefiniu
kljuni procesi kompanije.
Reinenjering je neophodan zbog sve brih promena koje se dogaaju
u svetu, zbog zahtevnijih kupaca i otrije konkurencije.
Osnovni pojmovi vezani za reinenjering: -kreativnost
-inovativnost -inventivnost.
Glavna obeleja (karakteristike) reinenjeringa:
-fundamentalno -radikalno -dramatino -procesi.
3 osnovna stuba reinenjeringa:
-orijentacija na proces (procesni pristup) -sprovoenje
radikalnih promena
-postizanje drastinog poboljanja.
Rezultati reinenjeringa se mere i porede sa rezultatima
najboljih preduzea (benmarking).
Faze reinenjeringa:
-inoviranje poslovnih procesa -transformacija organizacije -
praenje redizajniranih poslovnih procesa.
49. ORGANIZACIONA KULTURA I STRATEGIJSKI MENADMENT
Strategija obezbeuje psiholoku prednost. Karakteristike
strategije:
vremenski horizont vreme potrebno za sprovoenje aktivnosti
uticaj
koncepcija napora
model odluka
proetost proces rasporeivanja resursa.
Strategija je podstaknuta praktinim potrebama preduzea. Naglaava
3 bitne stvari:
definisanje ciljeva ono emu preduzee tei
plan i koncepcija aktivnosti nain delovanja radi ostvarenja
ciljeva
potrebni resursi za dolazak do cilja.
Strategija objanjava korake koje preduzea preduzima nasuprot
konkurenata. Predstavlja aktivnosti koje preduzima vrhunski
menadment, odnosi se na ciljeve i misiju i odgovara na pitanja ta
preduzee treba da radi i kako postii ciljeve.
Strategija se odnosi na miljenja, ideje, poglede, iskustva,
ciljeve i oekivanja da bi se dostigli odreeni ciljevi. Slui kao
vodi za budue aktivnosti.
Oblasti strategijskog planiranja i upravljanja:
-sadraj i priroda strategije
-tok procesa formulisanja strategije
-tok procesa sprovoenja strategije.
Organizaciona kultura znaajno utie na formulisanje poslovne
strategije preduzea. Strategijske opcije su alternativni odgovori
preduzea na situaciju u okruenju, a omoguuju preduzeu da iskoristi
svoje prednosti i minimizira slabosti. Izbor najbolje strategije se
vri sa aspekta ciljeva, pri emu se bira strategija koja u najveoj
meri doprinosi ostvarenju ciljeva preduzea.
Strategijsko planiranje je alat za organizovanje sadanjosti
bazirano na eljama vezanim za budunost. Planiranje je razmiljanje o
budunosti i donoenje odluka.
Strategijsko planiranje se objanjava na sledei nain:
gde smo sada trenutna situacija
kako smo doli do sadanje pozicije podstrek i kretanja
gde idemo pravac
kuda bi trebali ii eljeni pravac
kako stii do eljenog cilja strategijski plan.
Strategijski plan je dugoroni plan koji poinje procenom trenutne
pozicije organizacije i eljenom pozicijom u budunosti i kako do nje
stii. Predstavlja stvaranje dugorone vizije i sredstava za njeno
ostvarenje.
Strategijsko planiranje objedinjuje tri vrste planova:
-strategijsko planiranje
-planiranje programa
-operativni planovi.
Usmereno je na donoenje odluka strategijskog karaktera vezanih
za odnos organizacije i njenog okruenja.50. INTELEKTUALNI KAPITAL I
UPRAVLJANJE ZNANJEMUpravljanje intelektualnim kapitalom je
strategijska aktivnost koja pozitivno menja efikasnost preduzea.
Zaposleni postaju svesni uloge u lancu stvaranja vrednosti i
postaju motivisani za saradnju unutar timova. Upravljanje
intelektualnim kapitalom pomae u otkrivanju skrivenog ili
nedovoljno iskorienog znanja. Uspena primena tehnologije je
povezana sa upravljanjem intelektualnim kapitalom. Upravljanje
intelektualnim kapitalom je neophodno za preduzea koja ele uspeh na
svetskom nivou, odnosno da se transformiu u organizacije koje
ue.
Intelektualni kapital je intelektualni materijal (znanje,
informacije, intelektualno vlasnitvo, iskustvo) koji se koristi za
stvaranje bogatstva.
Upravljanje znanjem je organizacioni proces koji pomae
organizaciji da identifikuje, odabere, proiri i unapredi
informacije i sadraje unutar organizacije kao deo znanja.
Upravljanje znanjem je disciplina koja ukljuuje interakciju ljudi,
procesa i tehnologije. Predstavlja funkciju menadmenta koja tei ka
unapreenju performansi poslovanja poveanjem kapaciteta
organizacije. Utie na promenu organizacije pomou sakupljanja
iskustava.
Danas je znanje najvaniji strategijski resurs, a uenje
najbitnija sposobnost preduzea.
Znanje je osnovni resurs privreivanja koji omoguava da ostali
resursi (radna snaga, kapital i prirodni resursi) budu
produktivni.
Upravljanje znanjem utie na:
proces efektivnosti: - minimizuje greke - brzo se adaptira na
promene okruenja
proces efikasnosti: - poboljava produktivnost - smanjuje
trokove
proces inovativnosti: - poboljava brainstorming - bolje
eksploatie ideje.OKRUENJE
OKRUENJE
OKRUENJE
PREDUZEE
PREDUZEE
PREDUZEE
Eksterni uticaji
Stejkholderi
Interni uticaji
Misija i strategijski ciljevi preduzea
Formulisanje alternativnih strategija
Vrednovanje i izbor strategija
Srednjorono planiranje
Kratkorono planiranje
Implementacija planova
Razmatranje i ocena planova
Korekcije
Planovi zadovoljavaju
Nastavak realizacije i/ili ulazak u nove poslovne procese
Studije izvodljivosti i povratne informacije
1.Ciljevi preduzea
2.Pratei ciljevi politike i planovi
3.Razvrstavanje aktivnosti
4.Grupisanje aktivnosti
5.Delegiranje ovlaenja
7.Kadrovsko popunjavanje
6.Horizontalna i vertikalna koordinacija ovlaenja
8.Voenje
9.Kontrolisanje
Evidentiranje problema
Rangiranje problema
ili
Definisanje problema
Sakupljanje injenica
ili
Predvianje budunosti
ili
Formiranje modela
Reavanje problema (modela)
Vrednovanje rezultata
NEMA ODLUKE
DONOENJE ODLUKE
Kontrola izvrenja
Analiza posledica
-definisanje kvaliteta (poluga kvaliteta)
-generisanje greaka
-uee proizvoda na tritu
-povraaj investicionih ulaganja
-trokovi proizvodnje
-trokovi otklanjanja greaka
KVALITET
CENA TROKOVI
-duina ciklusa razvoja sloenih proizvoda
-duina ekonomskog veka proizvoda
VREME
ROKOVI
IRP ALATI I SERVISI
SISTEMSKO
INENJERSTVO
ORGANIZACIJA I UPRAVLJANJE RAZVOJEM PROIZVODA
HUMANI RESURSI U RAZVOJU PROIZVODA
INTEGRALNI RAZVOJ PROIZVODA
AUTOMATIZACIJA INENJERSKIH POSTUPAKA
INFORMACIONE I KOMUNIKACIONE TEHNOLOGIJE
Nepodudarnosti
Promene u opaanju
Demografska
kretanja
Nova
nauna i
nenauna
saznanja
INOVACIJE
Potrebe
procesa
Neoekivano
Promene u
strukturi
privrede i
trita
Trite
Istraivanje trita
Potencijal proizvodnog preduzea
Ponuda
Zahtevi
Program proizvodnje
Program proizvodnje
Analiza zahteva
Trite
Analiza potencijala preduzea
4