Teoria si Practica Negocierilor
Teoria si practica negocierilor
1. Obiectul negocierilor politice.Cauzele renasterii
negocierilor. "Negocierea este un proces in care, din punct de
vedere etic, toti cei implicat i trebuie sa fie castigatori.
Cateodata, o negociere aparent incununata de succes, daca ascunde
clauze defavorabile unuia dintre parteneri, poate schimba destine
si distruge pozitii sociale. Negocierea are drept obiectiv
principal realizarea unui acord de vointa, a unui consens si nu a
unei victorii. Ambii parteneri trebuie sa incheie procesul
negocierii cu sentimentul ca au realizat maximul posibil din ceea
ce si-au propus. Principalul scop in procesul negocierii este
obtinerea consensului. De aceea negociatorii trebuie sa transforme
interesele divergente in scopuri comune, ajustandu-si cerintele in
mod flexibil si avand rezerve de unde sa cedeze, inca de la
inceput. Nu se porneste in nici o negociere de la "minimul
acceptabil" cu ideea ca "asa ar fi corect sa fie" si cu sperant a
ca partenerul va aprecia aceasta pozitie "realista". In realitate,
o negociere nu este altceva decat cea mai elementara aplicare in
practicaa a legii cererii si ofertei. Intrand intr-o negociere,
oricine trebuie sa fie pregatit sa joace un rol specific economiei
de piata. Din acest motiv, trebuie cunoscute din timp produsele,
serviciile sau chiar conceptele similare (cum este cazul
programelor politice) oferite pe piata , avantajele si
dezavantajele unei oferte fata de alta. Un aspect elementar este
acela de a sti cand sa te opresti. In toate negocierile exista un
"punct critic", dincolo de care toate acordurile se naruie, anuland
tot efortul de comunicare de pana atunci. Un bun negociator va sti
sa se opreasca inainte de atingerea acestuia. Orice acord verbal
trebuie confirmat in scris in cel mai scurt timp posibil. Talentul
de a accepta compromisurile si de a te acomoda cu situatiile noi
este un lucru important intr-o negociere. Negocierile dau castig de
cauza celui care gandeste mai bine si mai ales celui care gandeste
vizionar. Spontaneitatea, capacitatea de a act iona prompt si
abilitatea de a improviza sunt calitat i importante in procesul de
negociere.2. Tipurile negocierilorn ce privete tipurile de
negociere, clasele n care pot fi grupate acestea snt date de
urmtoarele criterii de structur: obiectul supus negocierii, actorii
negocierii,
interesele prilor,
mediul de negociere,
modul de finalizare a negocierii.
Dup obiectul supus negocierii.
Negocieri economice Negocieri de drept Negocieri politice
Negocieri informaionaleDup actorii procesului de negociereT rei
categorii distincte: prile ce manifest interese n legtur cu
obiectul supus negocierii, negociatorii propriuzii, desemnai de
prile interesate pentru a le reprezenta interesele arbitrii
procesului de negociere, care vegheaz la aplicarea corect a
regulilor, acolo unde exist reguli, dar mai ales vegheaz la
meninerea calitii mediului de negociere.
Negocieri ntre persoane
Negocieri ntre persoane i grupuri de persoane
Negocieri ntre grupuri de persoane
Negocieri fr reprezentare
Negocieri cu reprezentare
Negocieri fr arbitraj
Negocieri cu arbitrajDup interesele prilor
Negocieri cu interese divergente Negocieri cu interese
convergente Negocieri cu interese manageriale
Dup mediul de negociere
Negocieri pregtite din timp
Negocieri n situaii de criz
Negocieri cu timp determinat Negocierile cu timp
nedeterminat
Negocieri purtate pe terenul uneia dintre pri Negocieri purtate
pe teren neutru
Dup modul de finalizare a negocierii
Negocieri finalizate fr nelegeri scrise
Negocieri finalizate cu nelegeri scrise
3. Functiile negocierilorFunctiile identificate de Faure (1991)
rezolvarea conflictelor - in viata cotidiana (familiare, de
vecinatate), sociala, politica, internationala, ca si a
conflictului din organizatii; adoptarea unor decizii co mune de
catre partile interdependente, in conditiile in care intre acestea
exista divergente; introducerea schimbarii in organizatie, atunci
cand schimbarea provoaca unor parti implicate anumite pierdere,
care ar trebui recompensate; realizarea schimbului economic, prin
incheierea unor tranzactii.1. 3. 1. Funcia rezolutiv TC "Funcia
rezolutiv" \f C \l "3" Se refer la rezolvarea conflictelor care
apar pe parcursul relaiei dintre partenerii sociali.
Conflictul opune dou poziii aparent ireductibile. De aceea, n
faa acestui fenomen ntlnim mai multe atitudini:
Negarea existenei conflictului: se refer la refuzul (voluntar
sau involuntar) de a lua n consideraie existena conflictului. n
unele situaii poate constitui o strategie prin care se ctig timp;
trebuie s se in cont de faptul c tensiunile existente n relaiile cu
partenerii vor solicita schimbarea rapid a acestei atitudini.
Fuga de conflict i abandonarea confruntrii: este un tip de
atitudine deficitar care vdete dificulti reale la nivelul
organizaiei. n acest caz, existena conflictului este acceptat dar
nu se dorete sub nici o form contactul cu partenerul, contact care
solicita resursele organizaiei.
Acceptarea conflictului i instalarea pe poziii de for: este o
alt form de aprare n faa conflictului care se construiete pe lipsa
de flexibilitate i conduce la blocarea procesului rezolutiv.
Acceptarea conflictului i rezolvarea creativ a acestuia. n acest
sens, negocierea este procesul prin care conflictul este abordat
ntr-o manier flexibil i creativ, fr a pierde din vedere interesele
organizaiei.Rezolvarea conflictului i gsirea unei soluii de
compromis presupune cunoaterea cadrului i a factorilor care au
condus la apariia conflictul. Aceasta nseamn decuparea precis a
elementelor aflate n tensiune, n scopul conturrii unor strategii i
tactici rezolutive eficiente.
Atitudinile n faa conflictului determin i comportamente care se
ncadreaz cu greu procesului de negociere:
Manipularea prin fraud i seducie: este situaia n care echipa va
accepta oferta partenerului, fr a fi la curent cu consecinele
negative pe care le va avea acest acord. Informarea ulterioar
asupra condiiilor reale ale ofertei va conduce la declanarea unui
conflict de proporii importante.
Constrngerea prin presiune i antaj: partenerul va fi obligat s
accepte o ofert defavorabil. Relaia cu partenerul va avea de
suferit i va conduce fie la ruperea relaiei fie la
contra-antaj.
Arbitrajul: cnd poziia de consens ntrzie s apar, partenerii vor
apela la un ter, care s stabileasc modalitatea de aplanare a
conflictului.
Toate aceste situaii nu definesc spaiul negocierii, ntruct
conduc la disfuncionaliti grave ale relaiei i procesului de
comunicare sau la avantaje unilaterale. A negocia nseamn a comunica
fluent i a soluiona conflictul n interes reciproc.
1. 3. 2. Funcia decizional TC "Funcia decizional" \f C \l "3"
Negocierea aduce cu sine necesitatea unor decizii cu efecte
importante la nivelul vieii fiecrui partener ct i la nivelul
relaiei dintre acetia. Orice decizie nseamn asumarea unor consecine
care se pot dovedi de o importan capital pentru organizaie. Orice
proces decizional are o component afectiv. De aceea, negociatorul
trebuie s se ncredineze c a adoptat decizia optim n funcie de suma
informaiilor disponibile i nu de propria reacie spontan la
conflict. Negociatorul va trebuie s se ntrebe n ce msur decizia
luat ndeplinete o nevoie personal i n ce msur acesta este
rezultatul logic, raional al situaiei date. De ex. negociatorul are
o problem familial i nu dorete s cedeze revendicrilor unei persoane
apropiate; aflat n rolul de negociator va accepta o constrngere
dictat de partenerul social n scopul (personal) de a nu poza n
postura unui individ rigid.
1. 3. 3. Funcia de restructurare TC "Funcia de restructurare" \f
C \l "3" Aceast funcie se refer la operarea unei schimbri la
nivelul structurii organizaiei (cum ar fi crearea unor condiii mai
bune de munc sau a noi locuri de munc). Echilibrul unei organizaii
va avea ca factori un pol al tendinelor conservatoare, care doresc
perpetuarea strii actuale i un pol al tendinelor dinamice, care
doresc schimbarea strii actuale. n grupul tendinelor conservatoare
se situeaz factori precum interesul personal, lipsa de ncredere,
teama de schimbare etc. Tendinele dinamice sunt susinute de factori
de natur tehnologic, social sau politic. Procesul negocierii se
refer, n acest caz, la analiza celor dou tendine. Analiza urmrete
reliefarea elementelor care se opun schimbrii din motive care nu au
legtur cu interesele organizaiei. Din acest punct de vedere, funcia
de restructurare este un element de maxim importan al procesului de
negociere.
1. 3. 4. Funcia de schimb TC "Funcia de schimb" \f C \l "3" 3.1.
Negocierea nseamn i un schimb ntre parteneri sociali, att la
nivelul procesului de comunicare dintre parteneri ct i la nivelul
produsului final al negocierii. O revendicare acceptat, precum cea
de cretere salarial, este un schimb prin care competena angajailor
este gratificat printr-o mai bun apreciere material.
4. Realizarea unei negocieri.Fazele negocieri
Un proces global de negociere are trei faze: prenegocierea -;
care include pregatirea negocierii. In afara de aceasta activitate,
prenegocierea poate cuprinde, in functie de domeniu si
circumstante, alte componente cum sunt: activitatea precontractuala
actiuni preliminare necesare pentru ca partile sa accepte angajarea
in tratative o negociere pregatitoare a intalnirii partilor, in
cazul unor tratative de mare amploare, in special in negocierea
internationala negocierea propriu -zisa, care se refera la
intalnirea partilor si la discutiile pe care le poarta, pana la
incheierea acordului. post- negocierea -; care vizeaza aspecte
legate de pregatirea impleme ntarii si implementarea acordului.
5. Reguli si erori in argumentareLacuna de drept reprezint
absena unei norme dezirabile apare cnd ntr-un act normativ aflat la
un anumit nivel de validitate se face referire explicit la un alt
act normativ aflat la un nivel de validitate inferior , a crui
elaborare , dei intenionat , nu a fost realizat.
Erorile comise n argumente pot fi sofisme , adic erori comise cu
bun tiin , intenionat , pentru a induce n eroare pe cineva sau
paralogisme , erori comise neintenionat.
n pledoariile sunt ntlnite des argumente irelevante , n care
legtura dintre premisele i concluzia unui argument este numai
aparent .n acest caz premisele nu ofer suport informaional pentru
concluzia enunat.
Cele mai folosite argumente irelevante sunt:
-Atacul la persoan argumentum ad hominem-. Acesta reprezint o
ncercare de argumentare prin referire la calitile persoanei , la
caracterul su sau la faptele sale anterioare -Apelul la autoritate
.Prin el se face apel la competena sau poziia oficial a unei
persoane.
-Apelul la emoii . Acest procedeu este de cele mai multe ori mai
eficient dect un argument propriu-zis a crui concluzie arat ce
trebuie sau ce nu trebuie fcut.
Pe lng aceste argumente irelevante mai exist i altele cum ar fi
argumentul bastonului, argumentul prin flatarea vanitii,argumentul
relativ la ignoran , etc.Stereotipul reprezint tendin de a extinde
asupra unui individ, n mod nejustificat, caracteristicile care
aparin clasei din care acesta face parte. Stereotipul poate avea
drept repere orice grup socio-profesional, de vrst sau de sex.
dificil de contracarat.
Efectul de halo reprezint tendina de a construi imaginea unei
persoane plecnd de la o anumit situaie n care aceasta a fost
implicat. Felul n care persoana a reacionat n acea situaie este
considerat drept marc a personalitii respective i iradiaz asupra
acesteia chiar i n situaiile care evideniaz lipsa calitii
atribuite. Prin efectul de halo, negociatorul nu poate evalua
corect i actual partenerul de dialog, lsndu-se dominat de impresia
pe care i-a produs-o ntr-un moment trecut.
Efectul Pygmalion. Pygmalion este un personaj din mitologia
greac. Acesta este sculptor i la un moment dat a realizat din filde
o siluet feminin. Sculptorul cipriot s-a ndrgostit imediat de
propria creaie creia i atribuia calitile ideale feminitii. n acest
sens, efectul pygmalion desemneaz tendina de a atribui celorlali
elemente dezirabile, aflate n consens cu raionamentul i ateptrile
personale. Negociatorul va considera c obiecia partenerului vine n
sprijinul ofertei sale, cnd situaia este de fapt defavorabil.
Proiecia este procesul prin care atribuim celuilalt caliti sau
defecte pe care nu le acceptm n noi nine. n multe situaii
conflictuale cutm factorul responsabil n afara noastr: cellalt este
nervos, cellalt este vinovat, dar niciodat noi.
6. Tipuri fundamentale de strategii utilizate in negocieri
diplomaticeO strategie are trei componente:
a) o viziune de ansamblu asupra unei situatii viitoare, in care
se prefigureaza un scenariu in care se asteapta sa evolueze
faptele;
b) obiectivele, care trebuie sa fie realist fixate pentru a
putea fi atinse;
c) mijloacele disponibile pentru a fi utilizate in demersul de
atingere a obiectivelor.Formularea unei strategii trebuie sa fie
succinta, nedetaliata . Punerea in actiune a unei strategii se face
prin tactici.
Tacticile sunt actiuni practice intreprinse pentru punerea in
aplicare a strategiei. Strategia de negociere se refera la maniera
in care negociatorul isi imagineaza negocierea.
Strategia de negociere trebuie sa se caracterizeze prin dinamica
si adaptare la evenimentele si faptele noi care se produc in cursul
negocierii. In ceea ce priveste alegerea unei strategii de
negociere, negociatorul are mai multe optiuni:- alegerea unei
orientari integrative sau a uneia distributive;- alegerea intre o
orientare ofensiva si una defensiva;- alegerea intre o negociere
scurta si una cu o durata mai mare de desfas urare;- alegerea intre
un comportament de impunere si unul de adaptare;- alegerea intre
largirea domeniului de negociere si ingustarea lui,intre un acord
total si unul partial sau intre unul incheiat imediat sau dupa o
anumita durata de timp. Orientarea integrativa are variantele:
castig castig: este o stare care urmareste ca beneficiul in
cadrul oricarei interrelatii mutuale sa fie mutual (reciproc).
Intelegerile si solutiile adoptate sunt reciproc avantajoase castig
- castig sau netranzactionare si castig- Abordarea castig-castig
sau netranzactionare se arata a fi realista la inceputul unei
relatii de afaceri. Pe termen lung insa, ar putea deveni o optiune
neviabila creand dific ultati in afacerile initiate pe baze
amicale, deoarece in efortul de a pastra relatiile de prietenie
multi fac un sir de compromisuri. Asa se pot naste grave probleme,
mai cu seama daca competitia opereaza pe principiul
castig-castig.
Orientarea distributiva variantele:
castig - pierdere, : daca eu castig, tu pierzi. pierdere -
castig :Atitudinea pierdere-castig este considerata o capitulare,
manifestata sub forma de cedare sau renuntare. Oamenii care adopta
o gandire de tip pierdere-castig isi refuleaza sentimentele, care
cand reapar se manifesta sub alte forme, mai urate, cum ar fi
accesele de furie, de instabilitate psihica, de cinism, etc
pierdere - pierdere.:Cand 2 persoane cu orientare castig-pierdere,
adica 2 indivizi hotarati, incapatanati, egoisti au ceva de impa
rtit, rezultatul duce spre pierdere-pierdere. Amandoua partile se
comporta revendicativ , vrand totul sau sa fie chit la orice
actiune a partii adverse.7. Tactici utilizate in negocierile
internationaleTactica lui Da Dar
Da, dar este genul de tactic verbal care ne face mai agreabili
pentru partenerul de negociere. Nu cost nimic.
Diplomaii nu spun aproape niciodat NU. Ca i negociatorii buni
din mai toat lumea, ei au nvat acest lucru de la asiatici. ntors
din lungul su drum asiatic, Marco Polo scria c a ntlnit adevrate
coli n care erau formai solii i purttorii de cuvnt ai cpeteniilor
mongole i tibetane. Acetia primeau, seara, attea vergi la tlpi ci
de NU le scpau peste zi de pe buze. Oamenii ursc faptul de a fi
negai, contestai, contrazii. NU este o negaie direct i categoric
care taie, rupe i lovete. Prezint riscul de a ofensa partenerul i a
bloca discuia. NU irit i nveruneaz. Este lipsit de delicatee.
Oamenii cu tact l evit cu mult grij.
Exprimat simplu, clar i fr echivoc, negaia NU rmne fr variante
de opiune ulterioar. Nu las loc de ntors. Rupe comunicarea. n
schimb o formulare de genul Da, dar poate fi folosit cu sensul de
negaie, pstrnd i alte dou variante de opiune. Ea are trei nuane
posibile: una care nseamn Da, una care nseamn poate i nc una care
nseamn chiar Nu. Oricnd se poate continua pe varianta dorit. De ce
s spunem nu, cnd exist da, dar?
Secretul lui Da, dar este acela c permite formularea opiniei
proprii ca pe o continuare aceea ce a spus partenerul i nu ca pe o
contrazicere direct a opiniei acestuia.
Piciorul n prag
Piciorul n prag o tehnic de manipulare psihologic minor.
Cnd negociezi ceva, indiferent ce i cu cine, urmreti s convingi
partenerul c tu ai dreptate, iar nu el. Vrei s smulgi un
privilegiu, o concesie, un acord. Pentru asta, influenezi n
favoarea ta gndirea, sentimentele i comportamentul su. De l-ai
putea manipula, mcar puin, ai face-o fr rezerve. Ai fcut-o deja.
Muli o fac. Oamenii se manipuleaz unii pe alii n modul cel mai
firesc i natural. Copilaul, care scncete sau i alint mama pentru a
primi o jucrie, manipuleaz din cel mai nevinovat instinct. ntr-o
mic msur, un cadou sau o floare pot fi instrumente de manipulare, n
sensul pozitiv al cuvntului.
Exist tehnici de manipulare major (100%), precum hipnoza sau
programarea neurolingvistic i o mulime de tehnici simple de
manipulare minor folosite n negocieri, ca i n relaiile interumane
de zi cu zi.
Pentru a determina pe cineva s fac o concesie major, mai nti,
pui piciorul n prag, ca ua s rmn ntredeschis. Ceri ceva
nesemnificativ, dar de aceeai natur i greu de realizat. Abia dup
asta, formulezi cererea real, avut de la nceput n vedere.
Biat bun biat ru
Biat bun biat ru o tactic bun pentru negocierile
patronat-sindicat.
Sintagma din titlu este chiar numele unei tactici folosite cu
rezultatele excelente n negocierile salariale. Este mprumutat din
filmele poliiste i experiena interogatoriilor lungi, n care
suspectul este pasat de la un anchetator la altul. Se gsete i n
manuale.
Tactica erorilor deliberate
Are ca motto: Iart partenere greeala mea fr de voie!
Oameni suntem i a grei este omenete. Bunul i chiar mai puin
bunul samaritean tie bine acest lucru i, mai cu voie, mai fr de
voie, iart adesea greelile semenilor. n afaceri, acest principiu
generos este folosit, uneori, ca tactic neloial de negociere. Unii
greesc n mod deliberat, ba chiar i ndelung premeditat, cu scopul
expres de a dezorienta i nela.
Greelile deliberate se strecoar n documentele scrise, n
breviarul de calcul, n anexe, n actele adiionale etc.
Cel mai adesea, erorile deliberate privesc nlocuirea unor
cuvinte cu altele care aduc avantaje n plus, fr a sri calul: profit
net prin profit brut; inclusiv TVA prin exclusiv TVA; cu adaos prin
fr adaos; cu transport prin fr transport etc.
Muli comerciani cunosc tactica erorilor deliberate i tare-i bine
s verifici de dou ori pn semnezi odat. Nu-i ru s ai un cap limpede
cu tine.
Tactica ostaticului
n forme mai voalate, tactica ostaticului este ntlnit n diverse
ipostaze ale vieii cotidiene i, desigur, n negocierea afacerilor.
Este urt i inetic, dar aceasta nu o mpiedic s fie eficace. n mod
obinuit, tactica ostaticului mbrac haina sordid a antajului.
Ostaticul nu trebuie s fie neaprat o persoan. Poate fi un document,
o informaie, o situaie, un bun, o sum de bani sau orice altceva
suficient de important pentru a fora mna adversarului.
Regula este simpl: ostaticul este capturat i inut captiv pn
atunci cnd adversarul pltete o recompens sau face o concesie de
genul celor pe care nu le-ar putea face n condiii normale.
Recompensa sau concesia pot fi exorbitante, dar alternativa este i
mai rea.
Trntitul uii n nas
Conform acestei tehnici, pentru a crete ansele de a obine de la
cineva o anumit favoare, vom cere mai nti o alt favoare mult mai
important, dar de aceeai natur, tiind aproape sigur c vom fi
refuzai. Abia dup refuz, cnd ni s-a trntit ua n nas, revenim cu
solicitarea pe care o aveam n vedere de la nceput. ansele de a
obine ce vrem cresc considerabil.
Tactica falsei oferte
Una dintre tacticile oarecum neloiale, ntlnit rar n manuale i
des n practic, este cea a ofertei false. Aplicarea sa implic un
anumit scenariu dup care se joac puin teatru. Primul act este acela
n care cumprtorul face vnztorului o ofert de pre atrgtoare pentru a
elimina concurena i a-l motiva n derularea tranzaciei. Odat ce a
obinut acest lucru, el gsete un motiv pentru a-i modifica oferta
iniial. Apoi, ncepe trguiala prin care convinge vnztorul s accepte
noua ofert, de regul, mult mai modest. Pe ct posibil, vnztorul este
pus n situaia s nu prea mai aib de ales.
Intoxicarea statistic
De cele mai multe ori, scopul practic i imediat al unei tactici
de negociere este acela de a convinge adversarul c tu ai dreptate,
eventual, fr a-l contrazice pe el n mod direct.
n acest scop, el poate fi asediat i bombardat, n rafale
epuizante, cu fel de fel de date statistice: studii, extrase din
pres, selecii din manuale, prospecte, brouri, oferte, cataloage
etc., care slujesc exclusiv propriului punct de vedere. Regula este
simpl: Niciodat i nimic n sprijinul punctului de vedere
contrar.
Tactica stresrii i tracasrii
Ca excepie i ct mai rar posibil, atunci cnd negociem cu un
adversar dificil, neprincipal i dezagreabil, dispus s se angajeze
inutil n tratative dure i prelungite, se recomand folosirea unor
tertipuri i tactici de stresare i tracasare. n cadrul acestora, se
urmrete slbirea rezistene fizice i psihice a adversarului, pentru a
bloca o argumentaie insistent i vicioas. Pot fi folosite fel de fel
de manevre laterale care, dei nu sunt, n mod direct, ofensatoare i
umilitoare, au rolul de a sci i deranja adversarul, punndu-l n
situaia de a grbi finalul negocierilor.
Cnd adversarul nostru folosete astfel de tactici, iar noi le
identificm la timp, ele devin mai uor de neutralizat sau
suportat.
Tactica surprizei
n negociere, tactica surprizei i alternrii ritmului se bazeaz pe
schimbri imprevizibile ale argumentaiei sau comportamentului prilor
negociatoare. Deturnarea brusc i neateptat a sensului discuiei,
tcerile i ntreruperile surprinztoare, lansarea unor argumente i
atuuri neateptate etc., pot avea drept efect nucirea i intimidarea
continu a adversarului, slbindu-i capacitatea de reacie. Totul este
s tii cnd s schimbi pasul; poate veni un moment n care este bine s
stai de o parte sau altul n care este mai bine s ataci, un moment n
care s vorbeti sau altul n care s taci, unul n care s fii ferm i
altul n care s fii maleabil, unul n care s iei i altul n care s
dai. Te apropii cu rbdare de acord i, apoi, te ndeprtezi ca s te
apropii din nou etc. Adversarul va oscila ntre speran i
renunare.
Tactica surprizei poate da rezultate bune n faa negociatorilor
neexperimentai sau insuficient pregtii, care nva colrete o anumit
schem de negociere. Cnd sunt scoi brusc din scenariul pregtit din
timp, ei rmn debusolai i se grbesc s ajung la un acord oarecare,
numai ca s se termine totul mai repede.
Tactica feliei de salam
Numit i tehnica pailor mici sau tactica salami, aceasta se
bazeaz pe ideea simpl c este mai uor de a obine salamul feliu cu
feliu dect tot deodat. Cnd cerem prea mult, prea repede, adversarul
poate fi copleit pentru moment i are tendina de a se mpotrivi. I se
pare mult mai uor s rspund printr-un refuz. Pentru el devine tot
mai dificil s continue jocul, fr a prea c face concesii prea mari,
sub stare de presiune. n schimb, prin obinerea de avantaje pariale
repetate, cu un consum mai mare de timp i rbdare, se poate ajunge
mai uor la o victorie total, n final. Succesele mrunte pot trece
neobservate, dar se pot acumula mai multe succese mici i fr rsunet,
pentru consolidarea poziiilor i obinerea marilor realizri. Nu
trebuie s ne aflm n posesia ntregului salam ca s ne putem nfrupta
din el.
Tehnica time out
ntreruperea periodic a procesului de negociere prin solicitarea
de time out poate fi o cale de a tempera un partener iritat sau de
a-i fragmenta i dezorganiza argumentaia. n plus, solicitarea unei
pauze, n momentul n care adversarul lanseaz un atac sau foreaz
obinerea unor concesii inacceptabile, poate fi util pentru
pregtirea unei aprri satisfctoare, pentru consultarea unor
consilieri sau documente i pentru formularea unei strategii de
contraatac. n plus, time out-ul poate scoate adversarul din mn,
tindu-i elanurile offensive.
Tactica scurt-circuitrii
Uneori, putem fi pui fa n fa cu negociatori foarte dificili. Fie
c posed o dominant psihologic care nu ne convine, fie se situeaz pe
o poziie de for i adversitate, fie c sunt foarte buni specialiti n
problema care ne intereseaz. Singura soluie care ne poate salva n
astfel de cazuri este ocolirea omului dificil. Acest lucru este,
uneori, posibil prin ridicarea nivelului negocierilor la un rang
ierarhic superior. Aceasta poart numele de scurt-circuitare sau
untare a verigii dificile.
Tehnica parafrazei
n negocieri, a parafraza nseamn a reda n rezumat, cu propriile
cuvinte, ceea ce am neles eu din ceea ce a spus partenerul. Faptul
c este vorba de punctul su de vedere trebuie menionat n mod expres.
Parafraza este introdus simplu, prin propoziii de genul: Dac am
neles eu bine sau Hai s vedem dac am neles i eu ce vrei s spui sau
Vrei s spui c.
Odat cu parafraza, cerem eventuale noi lmuriri. Parafraznd, avem
mai uor ansa de a obine lmuriri suplimentare.
Tehnica ntrebrilor
ntrebrile ca i rspunsurile fac parte din procesul de negociere,
iar, dup expresia lui Aristotel, cel care ntreab, conduce. Orice
ntrebare are caracterul unei cereri, iar rspunsul este o concesie.
Arta de a formula ntrebri i rspunsuri nu const n a avea sau nu
dreptate ci n a ti ce i cum s spui i ce i cum s nu spui.
n orice caz, un bun negociator tie deja majoritatea ntrebrilor i
rspunsurilor, pe care le va formula att el nsui, ct i partenerul,
mai nainte de a se aeza efectiv la masa negocierilor. El se va
comporta ca un student care stpnete materia i nu poate fi ncurcat
de profesor.
Prin ntrebri bine formulate, se poate prelua oricnd iniiativa.
Se pot verifica i clarifica afirmaiile adversalului. Prin ntrebri
la care cunoti deja rspunsul, poi verifica dac anumite suspiciuni
cu privire la atitudinea adversarului sunt ntemeiate.
Adesea, chiar n momentul ncheierii acordului, partenerul poate
apela la mecheria de a cere o ultim concesie. Lucrul acesta ar
putea s ne revolte, dar tot rul poate fi evitat cu o ntrebare de
genul: Sugerai cumva redeschiderea negocierilor?
Dac rspunde negativ, ceea ce rmne de fcut este respectarea
termenilor acordului deja negociat. Dac rspunsul este pozitiv, i se
va cere o alt concesie, la schimb.
8. Echipa de neagociatori si formarea ei1 Selectia si
organizarea echipei
ntr-un anume sens, ar fi de preferat ca dimensiunea echipei sa
fie conforma cu vechiul
dicton "Cel mai bun numar de persoane pentru un comitet este
unu!". Asigurarea colaborarii si comunicarii dintre membrii echipei
sau asigurarea unei pozitii satisfacatoare n cadrul negocierii
pentru fiecare membru al echipei sunt probleme care pot depasi
chiar pe cele ale negocierii effective cu Ceilalti. Am putea face
echipe de 12-20 de persoane n aceste conditii, fiecare cu o vasta
experienta
n domeniul negocierilor, dar daca echipa noastra este de 12
persoane iar a Celorlalti tot de 12 persoane, atunci vom ajunge la
tratative ntre 24 de persoane, ceea ce nu este deloc
confortabil.
Dimensiunea optima este patru persoane. Motivele de baza ce
sustin acest numar sunt :
1.Dimensiunea grupului;
2.Controlul echipei;
3.Gama expertizelor;
4. Modificarea echipei.
Dimensiunea grupului
n cazul n care se dorete ca munca n echip s fie productiv,
beneficiind de contribuia tuturor membrilor echipei, atunci patru
este dimensiunea optim. Dac ar fi mai muli, fie c nu s-ar putea ine
cont de prerile tuturor, fie c ideile emise ar fi prea difuze i nu
convergente, aceasta datorit intereselor diverse. Negocierile ntre
dou echipe de patru persoane vor conduce la tratative ntre 8
persoane, care pare a fi numrul maxim de persoane acceptat
Controlul echipei
Din raiuni de control al echipei, tot patru este un numr
convenabil. Principiile managementului sugereaz c un lider ce
opereaz n condiii dramatice i schimbtoare - cum sunt i cele din
cadrul negocierilor - poate controla eficient doar 3-4 persoane.
Dac liderul echipei va trebui s conduc negocierile i n acelai timp
s coordoneze o echip de 6-7 persoane, atunci nu va putea face fa n
mod corespunztor ambelor sarcini.
Gama expertizelor
Gama expertizelor cerute de o negociere ce dureaz mai multe luni
poate fi destul de mare, n spe analiza a peste 20 de perspective
diferite pentru fiecare echip. Totui, oricare ar fi scopul unei
singure ntlniri, nu va fi posibil s se analizeze mai mult de
trei-patru perspective.n cazul discuiilor detaliate va fi nevoie ns
de o echip format dintr-un lider i 3-4 membri. De exemplu, cel care
se va ocupa de problemele legate de producie, nu va avea suficiente
informaii n legtur cu planurile de extindere, oferta de materiale
sau detaliile tehnice i n acest caz va avea nevoie de sprijinul
specialitilor n domeniu. Pentru aceasta se poate aranja o
sub-negociere: un subgrup format din unul din membrii echipei de
negociatori asistat de 3-4 specialiti, care se poate ntlni i
negocia separat cu un sub-grup al Celorlali, independent de
negocierea de baz. Apoi, aceti specialiti vor raporta rezultatele
obinute echipei de negociatori de baz.
Modificarea echipei
Nu este absolut necesar s se pstreze aceeai echip de negociatori
permanent. Pe msur ce se dezvolt negocierile sunt necesare forme
particulare de expertiz, n continu schimbare. n fazele exploratorie
i creativ nu se pot aborda problemele legate de producie sau de
expertiz tehnic, dar acestea devin redundante atunci cnd se trece
la redactarea acordului. De asemeni, nu este necesar prezena
avocailor la stabilirea detaliilor tehnice sau n etapa creativ a
negocierii. Ca urmare, membrii echipei pot s nu fie aceiai pe tot
parcursul negocierii. De exemplu, persoanele care se ocup de
producie pot fi prezente doar n primele 3-4 runde de negocieri, iar
n rundele finale este necesar prezena avocailor.
Acestea sunt motivele pentru care sugerez ca dimensiunea maxim a
echipei de negociatori s fie de patru persoane. Dac va fi necesar
prezena mai multor persoane la negociere - de exemplu a mai multor
experi - acetia pot fi adui ca i consultani ai echipei, i nu ca
membri efectivi. Ei vor sta, att la propriu ct i la figurat, n
spatele echipei de negociere. La masa tratativelor trebuie s se
aeze doar persoanele-cheie.
Mai trebuie s inem seama i de faptul c diveri specialiti i
experi - chiar strlucii n domeniile lor - sunt adesea strini de
lumea negocierilor. Pentru ca ei s fie un suport efectiv pentru
tratative i s participe ca membri ai echipelor, vor trebui pregtii
s acopere urmtoarele domenii:
1. Prezentarea informaiei.
2. Tacticile de negociere.
3. Lucrul n echip - att ca experi ct i ca sprijin pentru ceilali
colegi.
4. Repetiiile - care pot include adoptarea unei puternice
opoziii, n momentul n care Ceilali se ateapt s reacionm astfel.
9. Tipuri de negocieri in abordarea lui Fischer si Ury
10. Elaborarea deciziei strategice in negocieri11. Metodele
negocierilor principiale.Nu confundati oameni,cu ideiaStim cu totii
ct de mult depinde o prietenie de comunicare. Ca si n
comunicarea
cotidiana, si negocierea este afectata de catre relatiile dintre
parti. Emotiile, amenintarile,
comunicarea non verbala, ca si cstigurile false si presiunea
sunt folosite n mod curent
n timpul negocierilor. Practic acesta este unul din cele mai
importante aspecte la care
trebuie sa ne gndim n timpul negocierilor. Secretul consta n
separarea relatiei de
problema. Rezolva aspectele personale nainte de a ncerca sa
rezolvi problema. Fii
cons tient de rolul pe care l joaca relatia si vorbeste despre
asta.
a) Negociatorii sunt nainte de toate oameni
Celalalt nu este doar reprezentantul fara chip, fara nevoi sau
alte aspecte umane
al unei firme sau al unei organizatii. Este o fiinta umana.
Oamenii doresc sa fie
recunoscuti, doresc sa fie rasplatiti. Oamenii au o istorie si o
cultura si se comporta
n cadrul propriei culturi. Oamenii pot fi nervosi, flamnzi,
tristi, fericiti etc. Acest
comportament influenteaza negocierea. Daca nu tii cont de acest
lucru, poti sa l
judeci gresit pe celalalt si sa faci greseli mari. Asadar,
primul pas este sa ti observi
partenerul de negociere si sa fii cons tient de comportamentul
sau.
b) Sa te concentrezi mai nti catre problema personala
Constientizeaza problema personala si concentreaza-te asupra ei.
Fii sigur ca s-a
rezolvat cu problema personala. Priveste si vorbeste despre
diferentele de opinii.
Fii atent la emotii si fereste-te de proasta comunicare.
c) Opinii
Fiecare are o perspectiva diferita asupra unei probleme. Din
cauza propriei culturi
sau set de norme ai o perceptie diferita asupra unei probleme
fata de celalalt. Pentru ca aceste diferente sa fie clare, trebuie
sa afli despre ele, sa vorbesti si sa tii cont de ele daca te
gndesti la solutii posibile.
1. Pune-te n locul sau.Faceti o lista cu propriile opinii, dar
gnditi-va si la opiniile celuilalt. Una din metode este sa gnditi
ca el / ea.2. Nu-t i lasa temerile sa te nsele.Uneori oamenii se
tem de pasii pe care ar putea sa i faca ceilalti. ti gasesti scuze
fara macar sa vina vorba despre asta. Acestea sunt
prejudecatile.Renuntati la ele.3. Vorbiti despre opiniile
celorlaltiCea mai buna cale de a afla opiniile celorlalti este de a
vorbi despre ele.Daca aveti timp si daca sunt mai multe runde,
prima runda ar putea sa fiefolosita pentru a putea discuta despre
cum priviti problema si cum o privesc siceialti.
4. Uneori fa ceva diferit / surprinzator.Asa cum ai temeri fata
de celalalt, si acesta / aceasta are temeri n legatura cu tine.
Uneori e mai bine sa faci ceva diferit pentru a deschide sau pentru
a usura negocierile.5. Pastreaza-ti imaginea.Deseori negociatorii
reprezinta un grup mai mare. Una din temerile cele mai mari este
aceea de a nu-si strica imaginea n ochii propriilor oameni. Un
lucru pe care l poti face este sa gasesti solutii care sunt pe
aceeasi linie cu normele si cultura partenerului de negociere. Dar
trebuie sa fii mai nti constient de aceste norme si cultura.d)
Emotii
Asa cum a fost mentionat si mai devreme, emotiile reprezinta una
dintre armele cel
mai des folosite n negociere. Uneori este folosita deliberat,
iar alteori oamenii o
folosesc fara sa s i dea seama. Emotiile duc mereu la alte
emotii si sunt greu de
stapnit n timpul negocierilor.
1. Fii constient si ntelege-ti propriile emotii si pe cele ale
partenerului de
negociere.Primul pas este sa fii constient de emotii si sa stii
care sunt acestea. Al doilea
pas este sa ntelegi emotia; sa stii care este motivul
emotiei.
2. Vorbeste despre emotii si justifica-le.Uneori emotiile sunt
sincere, alteori nu sunt dect un truc. Primul lucru pe care trebuie
sa l faci este sa vorbesti despre acestea. Fii o oglinda care sa
reflecte ceea ce simti, vezi si auzi. Al doilea pas este fie sa
lupti mpotriva lor (n cazul unui truc), fie sa le justifici. Uneori
rezultatele unei negocieri pot sa
duca la mari emotii si trebuie sa le respecti. Atta vreme ct ti
vei justifica
emotiile, vei vedea ca celalalt va fi mai deschis pentru alte
discutii.
3. Acordati spatiu.Uneori oamenii au nevoie de timp pentru a-si
elibera emotiile. Asteptati si ascultati. Acordati spatiu, timp si
aratati ntelegere.4. Nu reactiona niciodata n urma unor iesiri
nervoase.Vei fi tentat usor sa reactionezi mpotriva cuiva care este
nervos pe tine. n momentul n care vei cadea prada acestei tentatii,
vei deveni la rndul tau nervos. Acest lucru nu va fi eficient si
eficace pentru negociere.5. Fii symbolic/Uneori trebuie sa faci
ceva pentru a sparge gheata. Fa ceva neasteptat.e) Comunicare
Comunicarea este combustibilul negocierii. Negocierea nu poate
ncepe, contunua
si termina fara o buna comunicare. Multe teorii ale comunicarii
sunt scrise si sunt
toate aplicabile. Unele din lucrurile care trebuie sau nu facute
sunt:
- Ascultare activa
- Vorbeste clar si inteligibil
- Vorbeste despre tine si nu despre el
- Vorbeste cu un scop
12. Metodele negocierilor principiale.Concentrati-va asupra
intereselor,nu asupra pozitiilor.
a)Pentru o solutie rezonabila va trebui sa combini interese si
nu pozitii
1. Interesele definesc problema.Problema n negocieri nu este
definita de catre diferentele de pozitie. Omenii adopta aceste
pozitii deoarece au un motiv, o dorinta sau poate chiar o temere.
Aceste motive, dorinte, temeri sunt numite interese. Toate acestea
ti definesc
pozitia. De exemplu, daca ti este frica de o negociere dura si
doresti ceva
foarte mult, pozitia ti este definita de catre acest lucru. Miza
este mare, asa ca
probabil vei ceda usor. O pozitie inferioara pentru a obtine
ceea ce doresti fara
o negociere de durata. Dar este ntelept? Probabil ca ai platit
prea mult.
2. Pozitiile conflictuale nu se bazeaza numai pe interese
conflictuale, ci pot
exista si interese comune.Credem ca, deoarece avem pozitii
diferite, suntem foarte departe de o solutie facila. Dar, mai ales
atunci cnd interesele sunt diferite, poate sa nsemne ca o solutie
poate sa fie gasita cu usurinta. De asemenea, facnd un schimb
deinterese, veti descoperi ca aveti si interese comune. Astfel,
ncepeti discutiile si folositile ca pe un punct de plecare.
b. Cum sa gasim interesele?
Este deja evident ca interesele sunt importante. Nu doar pentru
a gasi o solutie, ci si pentru a sti de ce partenerul are un anumit
comportament. Dar cum sa identificam interesele?
1. ntreaba DE CE.Asculta pozitia afisata de catre partener si
ntreaba de ce adopta acea pozitie.De cele mai multe ori pozitiile
se bazeaza pe interese si, ntrebnd de ce, vei obtine foarte multe
informatii.2. ntreaba DE CE NU.Si tu vei afisa de multe ori o
pozitie. Partenerul tau va reactiona cu o alta pozitie sau poate cu
o solutie. ntreaba-l de ce nu a reactionat la pozitia sausolutia
ta.Si DE CE-ul si DE CE NU-ul pot fi facute anticipat, atunci cnd
pregatesti
negocierea. Pentru fiecare solutie la care te poti gndi, gndes
te-te la aceste ntrebari ca si cum ai fi celalalt. De ce sau de ce
nu ar trebui sa fie de acord cu o anumita solutie.
3. Sa stii ca ambele parti au mai mult de un interes.n
majoritatea negocierilor toate partile implicate vor avea mai mult
de un interes. Partenerul nu are doar cerinte. Temerile, dorintele
si motivele i determina de asemenea comportamentul. Este un set
complex de interese. Cu ct stii mai multe lucruri despre ele, cu
att va fi mai usoara solutia, pentru ca vei putea sa gasesti o baza
comuna, dar si sa discuti despre temerile sale si sa le nlaturi
(daca exista).4. Cele mai importante interese sunt legate de
nevoile elementare
Maslov a realizat o piramida a nevoilor. Descoperirile sale au
aratat ca oamenii se comporta n functie de anumite trepte (ale unei
piramide). Nevoia cea mai elementara si mai puternica este aceea
legata de supravietuire: mncare, siguranta, somn. Daca aceste nevoi
sunt ndeplinite, atunci oamenii vor ncepe sa se gndeasca la alte
nevoi. n negociere lucrurile stau asemanator. Nevoile elementare
vor fi cel mai dificil de combatut.
5. Fa o lista.Cea mai buna metoda de a te gandi la interesele
tale si ale celuilalt este sa faci o lista. Gndeste-te la
interesele tale si pune-te n locul celuilalt. Apoi fa o lista!
c.Vorbeste despre interese
Ideea de baza a negocierii este sa ti satisfaci interesele ct
mai bine. Atunci de ce sa nu vorbesti despre ele n loc sa vorbesti
mereu despre pozitii si sa ti ascunzi interesele. Atta vreme ct va
ascundeti amndoi interesele, nu veti gasi o solutie adecvata.
1. Faceti o descriere graitoare.Fiti concreti si descrieti-va
problema, interesele ct mai graitor. Prezentati ct mai concret
posibil, deoarece acest lucru nu doar ca o sa va faca sa intelegeti
problema mai usor, dar va va justifca si interesele. Folositi
fapte!2. Recunoasteti ca interesele partenerului fac parte din
problma.
Ai tendinta de a te concentra numai asupra propriilor probleme,
dar aminteste-ti ca si partenerul are problemele sale (temeri).
Asculta-le, vorbeste despre ele si recunoaste ca fac parte din
problema.
3. Mai nti prezinta problema si apoi raspunsurile tale.
Daca ti prezinti solutiile sau raspunsurile nainte de a vorbi
despre problema, partenerul se va simti nenteles si poate crede ca
vei ncerca sa vinzi o solutie fara sa te astepti ca acesta sa fie
acceptata. n schimb, ar trebui sa prezinti mai nti problema si apoi
cum ai rezolva-o (raspunsul sau solutia).
4. Priveste n fata si nu n urma
De multe ori oamenii se comporta n functie de ceea ce li s-a
spus sau cum au fost tratati nainte. ncearca sa se razbune si
doresc sa vorbeasca despre asta nainte de a continua. Acest lucru
nu este eficient. n negociere e mai bine sa uiti trecutul si sa te
concentrezi pe viitor. n loc sa traiesti n trecut si sa te plngi,
ar trebui sa privesti nainte si sa te concentrezi pe gasirea unei
solutii.
5. Fii concret, dar flexibil
Asa cum apare mai sus: fii concret si clarifica lucrurile. Dar
si asta este nsotita
de o anumita lipsa de flexibilitate. Daca esti ferm si concret,
partenerul tau ar
putea crede ca te-ai decis deja s i ca nu te vei razgndi.
Foloseste o anumita
flexibilitate prin folosirea unor termeni precum imaginar sau
ilustrativ pentru a-i
arata partenerului ca nca es ti deschis la sugestii.
6. Fii dur n ceea ce priveste problema si blnd n ceea ce
priveste
persoana.
nca o data, fiind concret s i vorbind despre interese, es ti dur
n ceea ce priveste
problema. Folosind fapte si cifre pentru ati clarifica
interesele si combatnd
interesele sale, esti dur fata de problema. ntelegnd (nu
ntotdeauna si fiind de
acord) interesele sale si vorbind despre ele, te fac slab n fata
oamenilor.
Ajutndu-i sa gaseasca o solutie comuna, ascultndu-le problemele
si
reactionnd cu fapte si cifre si cu versiunea ta a povestii te
fac sa ataci
problema si nu persoana. Aceasta poarta numele de disonanta
cognitiva.
Prezinti o contradictie (pe care oamenii ncearca ntotdeauna sa o
rezolve) si i
ajuti sa gaseasca o solutie. Oamenii nu sunt obisnuiti cu
aceasta disonanta:
este o problema care n parte te priveste pe tine si tu esti cel
care ajuta?!
Acesta este o metoda dovedita psihologic care ajuta numai daca
tu ajuti la
atacarea problemei13. Metodele negocierilor
principiale.Inventarea solutiilor reciproc avantajoase.Diagram
cerc.
Deseori negocierile sfrsesc printr-o solutie ce se gaseste la
mijlocul pozitiilor. Dar,
prin acesta, se pierd multe. Gnditi-va de exemplu la doua femei
care se cearta pentru
un cos cu 30 de portocale. La sfrsitul zilei hotarasc sa mparta
cos ul n doua. 15
portocale pentru o femeie si 15 pentru cealalta. Pare o solutie
rezonabila. Prima femeie
foloses te portocalele pentru a face suc si arunca cojile.
Cealalta foloseste cojile pentru
marmelada si arunca apoi continutul. n loc sa caute o solutie
din care sa cstige
amndoua, au folosit negocierea de pe pozitii. Ar fi avut mai
mult de cstigat daca ar fi
cautat o solutie din care sa cstige amndoua.
n negociere si gasirea de solutii oamenii se confrunta adesea cu
patru capcane/
obstacole. Aceste capcane nu ti permit sa gasesti o solutie
adecvata. Aceste patru
capcane sunt: prejudecata, cautarea unui singur raspuns,
asumarea unei anumite
cantitati si parerea ca e problema celuilalt sa si rezolve
problema.
a. Prejudecata
Cautarea de solutii posibile nu este usoara. Preferam sa nu
facem lucrul acesta si
sa reactionam la cealalta parte. De asemenea, fiecare solutie se
confrunta cu
anumite neajunsuri, anumite elemente care vor descalifica
posibila solutie.
Psihologic, avem tendinta de a judeca totul nainte de a auzi
toate partile si
interesele. n schimb, trebuie sa fim creativi si sa folosim
gndirea laterala si sa nu
judecam nainte de a sti s i de a auzi toate elementele.
b. Cautarea unui singur raspuns
n dragoste suntem n cautarea unui Fat-Frumos pe un cal alb.
Orict de ireal ar
putea parea, avem totusi tendinta de a ne concentra pe o singura
solutie posibila.
Facnd acest lucru, ne ntoarcem la negocierea de pe pozitii. Fii
deschis catre mai
multe raspunsuri, nu le respinge de la nceput si fii constient
ca exista mai multe
drumuri care duc la Roma, nu doar unul!c. Asumarea unei anumite
cantitati
Majoritatea negocierilor se termina deoarece credem doar ca
acestea se pot
rezolva doar prin numere. Masina costa 10 000 de euro s i
negocierea tine doar
de bani. Priveste dincolo de numere. Priveste dincolo de
pozitii. Oamenii au
tendinta de a se gndi numai cele doua pozitii extreme si de a
tinti catre o pozitie
(cantitate) de mijloc (acceptabila).
d. Parerea ca e problema celuilalt sa si rezolve problema
Multi considera ca au deja suficient de multe probleme si nu
doresc sa se ocupe si de problemele altora. Facnd asta pierzi un
mare avantaj: disonanta cognitive despre care s-a vorbit n
capitolul precedent. De asemenea, ocupndu-te / ajutndu-l pe
celalalt cu propria sa problema, vei observa ca exista mai multe
aspecte / interese n comportamentul sau. Acest lucru ti poate da un
indiciu catreo alta (mai potrivita) solutie.
Pentru a fi creativ poti face patru lucruri: desparte procesul
de gndire de cel de
decizie, largeste solutiile posibile, cauta beneficii comune si
ia decizii care sa us ureze
misiunea partenerului.
a. Desparte procesul de gndire de cel de decizie
Datorita faptului ca judecata este un obstacol n calea
imaginatiei si a gndirii creative, nu ar trebui sa te preocupe
judecatile nainte de a vedea toate posibilitatile. O metoda buna de
a realiza acest lucru este brainstorming- ul. Daca metoda
brainstorming-ului este folosita corect, oamenii pot sa gndeasca
liber, creativ s i fara sa fie judecati. Acest lucru va da
posibilitatea de a gasi alternative noi si uneori
surprinzatoare.
1. nainte de brainstorming
- Decide care este scopul.
- Alege participantii.
- Ai nevoie de mai multe persoane pentru a face o buna sesiune
de brainstorming. De obicei ntre 5 s i 8 persoane.
- Schimba mediul.
- Cu ct mediul este mai nou pentru participanti, cu att va fi
mai provocator pentru acestia sa vina cu idei noi.
- Creeaza o atmosfera informala
- atmosfera informala deschide mintile oamenilor si acestia nu
mai simt la fel de mult presiunea performantei.
- Alege un pres edinte
- Un pres edinte este necesar pentru a pastra directia si pentru
a nu devia prea mult.2. n timpul sesiunii de brainstorming
- Permite participantilor sa stea unul alaturi de celalalt si nu
fata n fata.
Lasndu-i sa stea unul lnga altul, acestia abordeaza problema
mpreuna.Pozitionarea fata n fata duce la gndire conflictuala. Totul
este psihologic
- Foloseste regulile brainstorming -ului, printre care fara
comentarii critice si fara judecati. ncepe cu o introducere, spune
obiectivul si nu permite gndirea negativa.
Realizeaza brainstorming-ul.
- Scrie idea pe un flipchart
3. Dupa sesiunea de brainstorming
- Accentueaza solutiile cele mai promitatoare.
- Gnditi-va la mbunatatirea acestor solutii.
- Decideti care solutii vor fi eventual folosite n timpul
negocierilor.
4. ncercati o sesiune de brainstorming cu partenerul de
negociere
Uneori ai timpul si posibilitatea sa realizezi o sesiune de
brainstorming .Cu partenerul de negociere. Acest lucru poate sa
duca la rezultate mai surprinzatoare dect te-ai putea astepta.
Singura conditie este ca tu si partenerul tau sa fiti deschisi s i
sa lasati deoparte pozitiile.
b. Largeste posibilitatile
Daca te concentrezi pe un singur raspuns, pe o singura solutie,
te nchizi pentru
alte posibilitati. Antrenorul de fotbal nu se bazeaza niciodata
pe un singur jucator,
ci are mai multi jucatori pe aceeasi pozitie. Asadar este
flexibil s i foloseste
persoana potrivita la momentul potrivit. Aceasta practica se
aplica si n negociere.
1. Foloseste perspectiva unui profesionist
O modalitate de a aborda problema este de a o privi prin ochii
unu profesionist. Fiecare persoana din exterior are o perspectiva
diferita. Prin folosirea acestor perspective poti observa alte
oportunitati.
2. Gndeste-te la solut ii de intensitate mai scazuta sau mai
ridicata.Uneori, perspectiva din care privesti o problema poate
schimbe semnificativ lucrurile. Prin propunerea unei solutii mai
putin puternice (cu masuri de siguranta incluse) partenerul poate
fi de acord.
Gndeste-te la urmatoarele cuvinte pentru a clarifica:
a) Substantial versus procedural
b) Permanent versus preliminar
c) ntreg versus partial
d) Definitiv versus n principiu
e) Neconditionat versus conditionat
f) Legare versus fara angajament
g) Primar versus secundar
3. Schimba magnitudinea solutiei.Uneori o solutie completa se
dovedes te a fi un pas prea departe. Poate ca partenerul de
negociere nca nu e pregatit. n acest caz ar fi mai ntelept sa
mpartiti solutia sau problema n parti mai mici sau sa schimbati
magnitudinea. Astfel, poate sa devina mai usor de nteles si mai
clar pentru partener. n felul acesta, partenerul ar fi mai usor de
acord cu anumite aspecte s i ar ramne alte parti pentru mai trziu,
cnd va fi mai convenabil pentru acesta sau pentru tine.c. Cauta
beneficii comune
Negocierea pare ntotdeauna un joc de pierdere sau de cstig. Unul
pierde putin,
celalalt cstiga putin. Dar, daca negocierea se termina printr-o
cearta sau ajunge
ntr-un punct mort, ambele parti pot pierde chiar mai mult.
Asadar este mai bine
sa va gnditi la o solutie n loc de pierdere sau cstig. Mai bine
sa va gnditi n
termeni de beneficii pentru ambii participanti la negociere.
1.Concentreaza-te pe interesele comune
Interesele comune par neinteresante. Asta deoarece consideri ca
amndoi
sunteti de acord si asta nu va va rezolva problemele imediat.
Dar, daca nu
sunt mentionate, acestea nu vor face parte din discutie /
negociere. Vorbind
despre beneficiile comune, veti gasi alte posibilitati, deoarece
doriti acelasi
lucru, dar n feluri diferite. Asadar, vorbiti despre cum se
poate realiza acest
lucru, n loc sa vorbiti despre interese contradictorii
2. Punerea n comun a intereselor contradictorii
Oamenii adopta pozitii datorita intereselor lor. De cele mai
multe ori aceste
interese sunt contradictorii. Dar contradictorii nu nseamna
ntotdeauna ca nu
pot fi rezolvate. nca o data, important este felul n care ti
atingi scopul.
Diferenta poate fi cheia catre solutie. Ceea ce este important
pentru tine nu
este n mod automat important si pentru partener. Trebuie sa se
tina cont de
urmatoarele diferente:
a) Variatii de interese (economic versus politic, intern versus
extern, pe
termen scurt versus pe termen mediu, etc.)
b) Diferente de opinii (folositi un arbitru)
c) Diferente de perceptie a timpului
d) Asteptari diferite
e) Diferente n asumarea de riscuri
d. Usurarea luarii deciziilor
Uneori elemente aparent irelevante joaca un rol important n
timpul negocierii.
Scopul principal al unei negocieri este rezultatul. Felul n care
se ajunge la acesta este de o importanta minora. Atta vreme ct ai
ajuns la o solutie, mijloacele sunt secundare. Asadar partenerului
de negociere poate sa nu i placa persoana ta sau mediul. Poate sa
aiba si altfel de probleme. Acestea pot fi minore, dar pot
influenta mult negocierea, n special cnd se ia o decizie. Poate ca
ai facut toata munca preliminara si ai pregatit decizia cu acesta,
dar doreste sa ia decizia finala cu s eful tau. Lasa mndria la o
parte, gndeste-te la rezultatul final si lasa-ti seful sa faca
negocierea finala (care reprezinta de fapt luarea deciziei)14.
Metodele negocierilor principiale.Utilizarea criiteriilor
obiective.
Faptele, cifrele, jurisprudenta si informatiile scrise sunt
toate informatii pe care le
poti folosi pentru a-ti clarifica interesele. Majoritatea sunt
obiective si pot fi folosite pentru a-ti face partenerul sa
nteleaga de ce faci anumite lucruri. De asemenea, poti sa ceri
criterii obiective. As a cum interesele tale se bazeaza pe fapte,
la fel se ntmpla si cu ale sale. Lasndu-l sa explice, poate
clarifica (sau ajusta) pozitia sa.a. Cauta criterii obiective
Primul pas este sa cauti criterii. Vei gasi informatii juridice
referitoare la aspectele
legale. Vei gasi fapte si cifre n rapoarte, liste de preturi si
chiar sondaje. Poti
apela de asemenea la un arbitru sau la o persoana independenta
care sa ti
analizeze propunerile si lasa-l pe el sa emita o judecata
(asupra careia sa cadeti
de acord cu sinceritate).
b. Dezvolta criterii obiective
Pentru a lucra cu criterii obiective, ambele parti trebuie sa
cada de acord asupra
normelor si a procedurii. Normele pot fi justificate de catre un
avocat sau de catre
un judecator sau de catre un specialist n tema respectiva.
Procedura ti da
posibilitatea sa influentezi criteriile. Dar prin folosirea unei
proceduri clare,
acceptate, ambele parti au aceeasi influenta. De exemplu doua
fete se certau
pentru o prajitura care urma sa fie taiata n doua. Fetele nu
reuseau sa se puna
de acord cum sa taie prajitura. n momentul cnd una punea cutitul
deasupra
prajiturii cealalta se plngea: bucata mea e mai mica. Mama a
intervenit atunci
si a propus procedura urmatoare: prima fata poate sa taie
prajitura, iar cea de a
doua poate sa aleaga prima. n felul acesta ambele fete au avut
influenta si au
fost satisfacute.
c. Foloseste criterii obiective
Cautarea si dezvoltarea criteriilor se face mai usor atunci cnd
o faceti mpreuna.
Astfel economisiti timp si obligatia de a-ti explica alegerile
mai trziu. De
asemenea, discutati despre cum se folosesc anumite criterii si
de catre cine (de
exemplu de catre un avocat sau persoana independenta). Nu ceda
niciodata sub
presiune. Concentreaza-te pe principiul folosirii criteriilor.
Partenerul de negociere
nu poate sa nege criteriile fara sa lase garda jos.
a. Cauta criterii obiective
Primul pas este sa cauti criterii. Vei gasi informatii juridice
referitoare la aspectele
legale. Vei gasi fapte si cifre n rapoarte, liste de preturi si
chiar sondaje. Poti
apela de asemenea la un arbitru sau la o persoana independenta
care sa ti analizeze propunerile si lasa-l pe el sa emita o
judecata (asupra careia sa cadeti de acord cu sinceritate).
b. Dezvolta criterii obiective
Pentru a lucra cu criterii obiective, ambele parti trebuie sa
cada de acord asupra
normelor si a procedurii. Normele pot fi justificate de catre un
avocat sau de catre
un judecator sau de catre un specialist n tema respectiva.
Procedura ti da
posibilitatea sa influentezi criteriile. Dar prin folosirea unei
proceduri clare,
acceptate, ambele parti au aceeasi influenta. De exemplu doua
fete se certau
pentru o prajitura care urma sa fie taiata n doua. Fetele nu
reuseau sa se puna
de acord cum sa taie prajitura. n momentul cnd una punea cutitul
deasupra
prajiturii cealalta se plngea: bucata mea e mai mica. Mama a
intervenit atunci
si a propus procedura urmatoare: prima fata poate sa taie
prajitura, iar cea de a
doua poate sa aleaga prima. n felul acesta ambele fete au avut
influenta si au
fost satisfacute.
c. Foloseste criterii obiective
Cautarea si dezvoltarea criteriilor se face mai usor atunci cnd
o faceti mpreuna.
Astfel economisiti timp si obligatia de a-ti explica alegerile
mai trziu. De
asemenea, discutati despre cum se folosesc anumite criterii si
de catre cine (de
exemplu de catre un avocat sau persoana independenta). Nu ceda
niciodata sub
presiune. Concentreaza-te pe principiul folosirii criteriilor.
Partenerul de negociere
nu poate sa nege criteriile fara sa lase garda jos.
15. Diferentele de cultura si importanta lor Oameni din ri
diferite se deosebesc prin valori, atitudini i experien. Ei au fore
i slbiciuni diferite unii fa de ceilali.
Dup prerea mea un negociator competent trebuie s i creeze un
stil potrivit propriilor sale fore - inclusiv celor caracteristice
culturii din care provine. El nu ar trebui s ncerce s urmeze stilul
unei alte culturi, nu ar trebui s urmeze un stil n care ali oameni
au fore pe care el nu le are, un stil care va duce la evidenierea
slbiciunilor lui naturale, mai degrab dect la evidenierea forelor
lui.
El trebuie s devin contient de forele lui i s i exerseze
priceperea n a le exploata.
Trebuie, de asemenea, s fie contient c ali oameni lucreaz
altfel. Este important a le respecta modul de lucru diferit fr a fi
servil n faa lor. De exemplu, un detaliu despre modul n care arabii
comunic unii cu ceilali este faptul c la ei contactul fizic este
diferit de cel al locuitorilor Europei de Vest: o unire a
degetelor, sau chiar contact facial. Dar, negociatorii arabi sunt
ncreztori fa de occidentalii care adopt aceste gesturi. Ei respect
cealalt parte atunci cnd aceasta, respectnd tradiiile arabe, i
pstreaz propriile politeuri.
Diferenele dintre culturile naionale nu numai c influeneaz acest
comportament de suprafa, dar condiioneaz totodat valorile
fundamentale deinute de negociatori. Fiecare persoan aduce la masa
de negocieri anumite presupuneri de care, dei adnc nrdcinate, e
posibil s nu fie contient.
n ceea ce urmeaz ncercm s scoatem la iveal unele dintre aceste
presupuneri i practici fundamentale. Una dintre cele mai
semnificative distincii se poate face ntre concepii despre
negociere ale americanilor i ale europenilor. Americanii.
Stilul de negociere american este probabil cel mai influent din
lume. Este stilul care domin literatura i pe care muli oameni
ncearc s-l copieze. Este caracterizat nainte de toate de
personaliti debordante care transmit instantaneu sinceritate i
cldur, personaliti care sunt ncreztoare i sigure pe ele i care au
uurina de a trece imediat la o conversaie exuberant. Negociatorul
intr n camera de negocieri ncreztor i vorbind afirmativ.
n cadrul culturii americane respectul este asociat succesului
economic. Exist o tradiie bine definit: "wheeler-dealing", care se
refer la preocuparea de a obine simbolurile succesului
material.
Negociatorul american, ncepnd negocierile cu entuziasm, apreciaz
aceast atitudine de urmrire a ctigului economic. Forele lui sunt
mari n special n fazele de tocmeal ale negocierii. El se mic
natural cu rapiditate n aceste faze ale negocierii. Modul n care el
"joac" presupune c i ali negociatori ar trebui s fie guvernai de
aceleai reguli. i admir pe cei care sunt experi n a se descurca n
procesul de tocmeal i pe cei care joac dup aceleai reguli ca i el.
El nsui este expert n a folosi anumite tactici pentru obinerea de
avantaje i se ateapt ca i ceilali s aib acelai profesionalism.
Sunt deci patru caracteristici pe care le-am identificat n
legtur cu abordarea negociatorului american:
exuberan;
profesionalism;
abilitate de a se tocmi;
interes pentru pachete.
Parial, aceste caracteristici pot fi descoperite n istoria
american, la pionierii care cutau o nou form de a tri, riscnd enorm
prin lrgirea frontierelor, fiind serios influenai de instinctele
comerciale ale locuitorilor evrei.
Germanii.
Stilul de negociere german arat cu totul diferit. n special
pregtirea pentru negocieri a germanilor este absolut superb.
Negociatorul german identific nelegerea pe care sper s o fac. El
identific forma exact a acelei nelegeri. Identific problemele care
consider c ar trebui s fie cuprinse n negociere. Apoi pregtete o
ofert rezonabil acoperind cu grij fiecare chestiune a
nelegerii.
n timpul negocierii, el va arta elementele i oferta clar, ferm i
afirmativ. Nu este deschis compromisului n mod semnificativ.
Tiparul negocierii este surprinztor de asemntor cu anumite
interpretri ale caracterului german: direct, sistematic, bine
pregtit, inflexibil i nedispus s fac compromisuri.
Este un stil de negociere foarte puternic atunci cnd este
practicat de negociatori pricepui. Forele lui ies la iveal n
special n faza de ofert a negocierii. Odat enunate, ofertele par s
capete un grad de sfinenie, aa c partea de tocmeal este
micorat.
Cum se poate face fa?Din punct de vedere al procedurii este de
preferat ca cealalt parte s se asigure ca explorarea i declaraiile
proprii s aib loc n faza premergtoare naintrii acestor oferte. Ei
pot astfel s-i prezinte perspectivele, dar trebuie s fac acest
lucru tranant, avnd n vedere c negociatorului german este att de
bun la a se pregti i se mic cu atta naturalee i vitez n faza de
ofertare.
Francezii.
Negociatorii francezi sunt recunoscui pentru trei caracteristici
principale n nelegerile internaionale: mult fermitate, insistena de
a folosi limba francez la negocieri i un stil de negociere fr doar
i poate lateral. Adic, prefer s fac o nelegere schiat, apoi o
nelegere de principiu, apoi s stabileasc titulatura, i aa mai
departe, acoperind pe rnd ntreaga lrgime a nelegerii; aceasta
contrastnd cu modul de abordare pas cu pas al americanilor. i, la
fel ca de Gaule, ei au o mare capacitate de a ctiga spunnd
non".
Englezii.
Sunt vzui de celelalte naionaliti ca fiind:
amatori, spre deosebire de profesionalitii americani;
mai degrab prost pregtii dect bine pregtii;
drgui, prietenoi, sociabili, agreabili;
flexibili i receptivi la iniiative.
Nord europeni. Nord europeanul abordeaz negocierile mult mai
tcut dect americanii sau germanii. Exist o anumit reticen n modul n
care se implic din punct de vedere social la nceputul negocierilor.
Este tcut, vorbete ncet i poate fi cu uurin copleit n aceast
faz.Este foarte deschis n declaraiile pe care le face i este dispus
s ajute imediat cealalt parte s obin informaii despre poziia pe
care o adopt. Este totodat foarte bun n a recunoate posibilitile
creative i n a ajunge la decizii creative Finlandezii i norvegienii
se ncadreaz n acest tipar; suedezii se ncadreaz i ei dar sunt
influenai ntr-un mai mare grad de americani i de birocraia suedez.
Danezii tind s aib un stil scandinav i unul german.
Motivele ce stau la baza acestor caracteristici, n orice caz
pentru rile scandinave, nu sunt greu de neles: morala cretin,
stabilitatea politic, economiile bazate pn nu de mult n principal
pe agricultur i pescuit. Fora nord-europeanului st n francheea lui
i n deschiderea pe care o are n fazele de explorare ale negocierii,
care i determin abilitile creative din faza urmtoare. Nu se plaseaz
pe acelai nivel cu americanii i germanii n ceea ce privete
abilitatea de a face oferte, nici cu americanii n privina capacitii
de a se tocmi, dar poate fi ncpnat.
Pentru a-l putea influena, ateptai-v ca el s exploreze, s fie
flexibil i creativ.
Mediteranienii.
Cultura mediteranian este n primul rnd mai clduroas. Saluturile
i aspectele sociale degaj cldur, sunt utilizate cu exuberan
posturile i gesturile. Este dificil a fixa discuiile la nivelul
anumitor nelegeri sau la nivelul anumitor faze de negociere.
n unele regiuni, anumite nelegeri trebuie s fie unse", aceast
problem a ungerii" este o tem central n culturile anumitor ri
mediteraneene. Este privit ca o practic normal i nu are caracterul
repulsiv (ca pentru nord-europeni) de mit".
Abordarea negocierii n aceste culturi trebuie s rein tipurile de
educaie pe care le-am deosebit; i, totodat, s in seama de nevoia de
a unge". Cum nici o companie occidental respectabil nu dorete s fie
asociat cu ideea de mit, este necesar ca aceasta s-i asigure o
agenie local i s aib grij ca acea agenie s se poat descurca cu
ungerea".
Comunitii.
Abordarea comunist este n mod obinuit una birocratic, uneori cu
tonuri politice. Aspectul birocratic duce la un grup de oameni care
sunt implicai n negociere. Ei au obligaii fa de bugete, proceduri i
obiective care n mod normal ar fi necunoscute negociatorului care
provine dintr-o alt cultur i a cror semnificaie este greu de
apreciat de ctre negociator.
Metodele, la fel ca i elurile sunt birocratice. Trebuie urmate
protocoalele, sistemele, regulile i procedurile birocratice.
n unele ri comuniste acest lucru este impus de ctre sistemul
politic n care nu este neobinuit ca n echipa de negociere s aib un
reprezentant care s verifice conformitatea i performanele celorlali
membri ai echipei. Nu este de dispreuit nici cazul n care
comunitatea, n forma statului, i asum responsabilitatea problemelor
economice. n plus, interesele membrilor comunitii - muncitori de
rnd - cer ca performanele celor care pot influena succesul economic
s fie verificate.
n aceast situaie negociatorii au o preocupare de securitate
necunoscut celor din societatea vestic. Abilitatea lor de a-i pstra
slujbele depinde de succesul pe care l au de la o negociere la
alta, de rapoartele fcute pe baza acestor negocieri, pe natura,
forma i fora comportamentului lor n timpul negocierilor.
Cum se poate face fa? Anticipai:
trafic preliminar dificil, probabil incluznd anumite
specificaii;
schimbri de form dup ce nelegerea ncepe s fie discutat;
eforturi puternice de a reduce treptat preurile care le-au fost
oferite (un proces de reducere a preurilor este diferit de
tocmeal";
utilizarea dispozitivelor birocratice cum ar fi falsificarea
proceselor verbale ale unei ntlniri;
achitri de datorii detaliat prezentate n scris i nevoia de a
continua negocierile pentru proiectarea acestor achitri;
nevoia de a avea semnturile tuturor celor care au participat
ntr-un fel sau altul la negociere - i de obicei cel puin una n
plus.
Orientul mijlociu.
Negociatorul din Orientul Mijlociu vine dintr-o tradiie a
deertului - o tradiie tribal n care comunitile sunt apropiate i
compacte, o tradiie n care ospitalitatea este fora care guverneaz.
Timpul este neesenial: ncrederea este important, iar vizitatorul
trebuie s ctige aceast ncredere. Profetul Mohamed a fost rzboinic i
contra-atacul este mai respectat dect compromisul.
Consecvena tiparului negocierii pune accent pe primele faze ale
negocierii. Aspectele sociale - o form extins a crerii de climat /
spargerii gheei - dureaz foarte mult. n timpul fazei dominante
sociale" unele aspecte ocazionale ale explorrii intr n discuie -
dei uneori incident. Din aceast discuie vast, social i uor
comercial poate aprea respectul reciproc i pot iei la iveal relaii
acceptabile de posibiliti comerciale. Apoi, dintr-odat nelegerile
pot fi ncheiate.
Dar, nainte de aceasta fii pregtii pentru ntrzieri i ntreruperi.
Ua st tot timpul deschis i chiar cnd negocierile au atins un punct
critic, o a treia persoan le poate ntrerupe venind s discute o cu
totul alt problem. Bineneles c va fi binevenit i ntmpinat n cea mai
bun tradiie arab.
Negociatorul european lipsit de experien se poate dezechilibra n
urma acestei pierderi a terenului ctigat. El trebuie s-i dezvolte
capacitatea de a se adapta la acest tipar, de a accepta lipsa
relativ a importanei timpului i de a fi capabil, la un moment dat,
s conduc discuia napoi i s rectige teren.
Tiparul este deci unul care pune accent pe formarea climatului i
pe faza de explorare despre care am discutat n procesul de
negociere. n mod eficient, acest tipar tradiional oriental poate
mpiedica serios fazele de ofertare i de tocmeal n drumul ctre o
nelegere.
Tiparul tradiional a fost n unele puncte nlocuit de revoluia
petrolier, cu tot mai muli arabi fiind expui tiparelor americane de
educaie i influen i prelund abordarea american bazat pe ofert i
tocmeal.
Indienii.
Indienilor le place s se tocmeasc - o tocmeal tipic pieei - i se
simt privai dac negocierile nu includ un ritual potrivit de
tocmeal.
Chinezii.
Negociatorul chinez se distinge prin: preocuparea pentru faad",
specializare, suspiciune fa de occidentali. Problema faadei" este
cea mai important. Negociatorul chinez trebuie s fie vzut negociind
cu o persoan care are o poziie cheie i autoritar, o persoan a crei
carte de vizit directorial este prezentat elegant, o persoan care
are o main scump i ofer mbrcat ntr-o uniform corespunztoare. El nu
trebuie s fie forat s piard din imagine prin a fi nevoit s-i retrag
spusele ferme din timpul negocierilor, iar noi nu ne putem menine
faada impuntoare n cazul n care retragem o afirmaie ferm pe care am
fcut-o. nelegerea final trebuie s i permit s i menin - sau de
preferat s-i mbunteasc - imaginea perceput de ctre cunotinele
lui.
Specializarea nseamn c la negociere vor fi nenumrai experi -
expertul tehnic, financiar, expertul de distribuie i ali trei
experi. Acest lucru duce inevitabil la negocieri tergiversate,
fiecare expert stabilindu-i i pzindu-i faada n timpul negocierilor;
i cunosc un explorator care aloc o zi uman ca timp de negociere
pentru fiecare 10.000 lire pe care sper s-i fac din afacere.
E o regul util. nseamn, de exemplu, c pentru a negocia o afacere
de 100.000 lire sunt desemnai doi oameni pe o perioad de o sptmn,
sau o echip de cinci oameni pe o perioad de o lun pentru o afacere
de 1.000.000 lire.
Chinezii sunt suspicioi cu occidentalii. Le displac n special
ncercrile occidentalilor de a-i conduce spre discuii politice.
Chinezii accept mai bine interesul pentru familiile lor. Un cadou
pentru fiu (un mic dar n care a fost pus un gnd, nimic ostentativ)
este preios, n contrast cu un prnz de afaceri luxos, care este
inutil.
Orice cultur are o abordare diferit i analiznd o serie de
culturi, am identificat o serie de modaliti diferite de a aborda
negocierea.
Sugerm ca negociatorii din fiecare cultur s i dezvolte forele
naturale, mai degrab dect s adopte abordri care le vor evidenia
inevitabil slbiciunile.
Cnd ntlnesc alt cultur, ei ar trebui s respecte i s promoveze
(fr a fi subiectivi) obiceiurile de negociere ale acelei
culturi.
16. Comuncarea non verbala
In contextul tipurilor de comunicare, comunicarea non-verbala
(body language) prezinta interes din cel putin doua motive:1) rolul
ei este adesea minimalizat;2) intr-o comunicare orala, 55% din
informatie este perceputa si retinuta prin intermediul limbajului
neverbal (expresia fetei, gesturile, postura corpului, etc.).Acest
procentaj a fost stabilit pe la mijlocul anilor '70 de A. Mehrabian
siM. Weiner Decoding of inconsistent comunication. Ei au stabilit
urmatorul raport al perceptiei informatiei de catre receptor intr-o
comunicare orala:7% - cuvinte38% - paralimbaj (in principal
intonatia si inflexiunile vocii)55% - limbaj non-verbalComunicarea
non-verbala are, datorita ponderii ei mari in cadrul comunicarii
realizata de un individ, un rol deosebit de important. Limbajul
non-verbal poate sprijini, contrazice sau substitui comunicarea
verbala. Mesajul non-verbal este cel mai apropiat de realitatea
emitentului si este cel caruia i se acorda de catre interlocutor
atentia cea mai mare. EXPRESIA FETEIComunicarea prin expresia fetei
include:
mimica (incruntarea, ridicarea sprancenelor,incretirea nasului,
tuguierea buzelor,)
zambetul (prin caracteristici si momentul folosirii),
privirea (contactul sau evitarea privirii, expresia privirii,
directia privirii, etc.).Mimica este acea parte a fetei noastre
care comunica: fruntea incruntata semnifica preocupare, manie,
frustare; sprancenele ridicate cu ochii deschisi -; mirare,
surpriza; nas incretit-; neplacere; narile marite -; manie sau, in
alt context, excitare senzuala; buze stranse -; nesiguranta,
ezitare, ascunderea unor informatii.Zambetul este un gest foarte
complex, capabil sa exprime o gama larga de informatii, de la
placere, bucurie, satisfactie, la promisiune, cinism, jena.
Interpretarea sensului zambetului variaza insa de la cultura la
cultura (sau chiar subcultura), fiind strans corelata cu
presupunerile specifice care se fac in legatura cu relatiile
interumane in cadrul acelei culturi.Privirea.Se spune ca ochii sunt
oglinda sufletului. Modul in care privim si suntem priviti are
legatura cu nevoile noastre de aprobare, acceptare, incredere si
prietenie.Chiar si a privi sau a nu privi pe cineva are un inteles.
Privind pe cineva confirmam ca ii recunoastem prezenta, ca exista
pentru noi; interceptarea privirii cuiva inseamna dorinta de a
comunica. O privire directa poate insemna onestitate si intimitate,
dar in anumite situatii comunica amenintare. In general, o privire
insistenta si continua deranjeaza.Realizarea contactului
intermitent si scurt al privirilor indica lipsa de prietenie.
Miscarea ochilor in sus exprima incercarea de a ne aminti ceva; in
jos - tristete, modestie, timiditate sau ascunderea unor emotii.
Privirea intr-o parte, sau a nu privi pe cineva poate denota lipsa
de interes, raceala. Evitarea privirii inseamna ascunderea
sentimentelor, lipsa de confort sau vinovatie.Pupilele dilatate
indica emotii puternice. Pupilele se largesc, in general, la
vederea a ceva placut, fata de care avem o atitudine de
sinceritate. Pupilele se micsoreaza ca manifestare a
nesinceritatii, neplacerii. Clipirea frecventa denota anxietate.De
natura relatiei depinde si amplasamentul punctului catre care ne
atintim privirea. Intr o convorbire oficiala se vizeaza, in cea mai
mare parte a timpului, un loc situat in mijlocul fruntii
interlocutorului. O conversatie amicala coboara punctul ochit
undeva intre ochi si gura, pentru ca un grad mai mare de intimitate
sa il aduca mai jos, intr-o regiune situata intre barbie si zona
coapselor. MISCAREA CORPULUIGesturileCateva elemente ale limbajului
gesturilor ar fi: - strangerea pumnilor - denota ostilitate si
manie, sau, depinzand de context, determinare, solidaritate, stres;
brate deschise - sinceritate, acceptare; mana la gura - surpriza si
acoperirea gurii cu mana - ascunderea a ceva, nervozitate.Capul
sprijinit in palma semnifica plictiseala, dar palma (degetele) pe
obraz, dimpotriva, denota interes extrem. Mainile tinute la spate
pot sa exprime superioritate sau incercare de autocontrol. Atentie
insa si la diferentierile culturale. De exemplu, prin miscarea
capului de sus in jos spunem da, in timp ce oamenii din Sri Lanka
redau acelasi lucru prin miscarea capului de la dreapta la stanga.
Gestul de aratare cu degetul este considerat nepoliticos la noi,
insulta in Thailanda si absolut neutru, de indicare, in
SUA.Utilizarea gesticulatiei excesive este considerata ca
nepoliticoasa in multe tari, dar gesturile mainilor au creat faima
italienilor de popor pasional.Modul in care americanii isi
incruciseaza picioarele (relaxat, miscari largi, fara nici o
retinere) difera de cel al europenilor (controlat, atent la pozitia
finala); cel al barbatilor difera de cel al femeilor. Un american
va pune chiar picioarele pe masa daca aceasta inseamna o pozitie
comoda sau daca vrea sa demonstreze control total asupra situatiei.
La noi oamenii tind sa fie destul de constienti de modul in care
fac acest gest si il asociaza in moduri diferite cu formalitatea,
competitia, tensiunea. Bataitul picioarelor denota plictiseala,
nerabdare sau stres.Postura corpuluiPostura/pozitia comunica in
primul rand statutul social pe care indivizii il au, cred ca il au,
sau vor sa il aiba. Sub acest aspect, constituie un mod in care
oamenii se raporteaza unii fata de altii atunci cand sunt impreuna.
Urmarile posturii corpului ne dau informatii si despre atitudine,
emotii, grad de curtoazie, caldura sufleteasca.O persoana dominanta
tinde sa tina capul inclinat in sus, iar cea supusa in jos. In
general, aplecarea corpului in fata semnifica interesul fata de
interlocutor, dar uneori si neliniste si preocupare. Pozitia
relaxata, inclinat pe scaun spre spate, poate indica detasare,
plictiseala sau autoincredere excesiva si aparare la cei care
considera ca au statut superior interlocutorului.Posturile pe care
le au oamenii, corelate cu relatia dintre ei atunci cand sunt
impreuna se pot clasifica in trei categorii:1. de
includere/neincludere, postura prin care se defineste spatiul
disponibil activitatii de comunicare si se limiteaza accesul in
cadrul grupului. De exemplu, membrii grupului pot forma un cerc,
pot sa se intoarca/aplece spre centru, sa-si intinda un brat sau
picior peste intervalul ramas liber, indicand prin toate acestea ca
accesul la grup este limitat.2. de orientare corporala - se refera
la faptul ca doi oameni pot alege sa se aseze fata-n fata
(vis-a-vis) sau alaturi (paralel). Prima situatie comunica
predispozitia pentru conversatie, iar a doua - neutralitate.3. de
congruenta/necongruenta, postura care comunica intensitatea cu care
o persoana este implicata in ceea ce spune sau face interlocutorul.
Participarea intensa conduce la postura congruenta (similara cu a
interlocutorului); schimbarea posturii interlocutorului declanseaza
in acest caz schimbarea posturii celui puternic implicat in
comunicare. In cazul in care exista intre comunicatori divergente
de statut, de puncte de vedere sau de opinii, apar posturile
necongruente: persoana nu priveste spre interlocutor, nu
interactioneaza sub nici o forma.Modul de miscare a corpuluiModul
de comportament al unei persoane intr-o comunicare din punct de
vedere al modului de miscare a corpului poate fi: caracterizat de
miscari laterale, se considera buni comunicatori; caracterizat de
miscari fata-spate, se considera om de actiune; caracterizata de
miscari verticale, se considera om cu putere de
convingere;Comunicarea tactilaAcest tip de limbaj non-verbal se
manifesta prin frecventa atingerii, prin modul de a da mana, modul
de imbratisare, de luare de brat, batutul pe umar, etc.Cunoastem ce
semnifica aceste atingeri pentru romani, dar in diferite culturi
ele pot comunica lucruri diferite. De exemplu, la
japonezi,inclinarea capului inlocuieste datul mainii ca salut, in
timp ce la eschimosi acest salut se exprima cu o usoara lovitura pe
umar.Unii oameni evita orice atingere. Forta si tipul de atingere
depinde in mare masura de varsta, statut, relatie si
cultura.Clasificarea functiile comunicarii tactile, delimitand
cinci clase principale:1. atingeri care transmit emotii pozitive;2.
atingeri in joaca; inzestrate cu un potential metacomunicativ de
invidiat, acestea usureaza interactiunea, fara ca, totodata sa
angajeze raspunderea celui ce atinge;3. atingeri de control, vizand
dirijarea comportamentelor, a atitudinilor sau chiar a
sentimentelor persoanei atinse. In majoritatea cazurilor, atingerea
de control implica o relatie de dominare si, ca atare, ea nu poate
fi efectuata decat unidirectional;4. atingere rituala; cea mai
cunoscuta si mai frecvent utilizata este strangerea mainii in semn
de salut si de despartire. Gestul are mai multe implicatii decat
pare si imbraca nenumarate forme.Atitudinile de dominare, egalitate
sau supunere sunt comunicate prin intermediul pozitiei mainii celui
ce initiaza gestul de salut; forta cu care se strange mana,
constituie si ea un parametru semnificativ.5. atingerea in alt scop
decat comunicarea propriu zisa. Ea poateimbraca o multitudine de
forme, de la sustinerea unei persoane care urca si coboara dintr-un
vehicul, la atingerea fruntii unui bolnav, ori a incheieturii.
Chiar daca obiectivul urmarit este altul,in majoritatea acestor
cazuri se transmit si informatii afective.Prezenta
personalaPrezenta personala comunica, de exemplu, prin intermediul
formei corpului, a imbracamintei, a mirosului (parfum, miros
specific), a bijuteriilor si a altor accesorii vestimentare.Avem in
cultura noastra anumite atitudini privind legatura dintre forma
corpului, aspectul exterior si personalitate. Distingem trei tipuri
de fizicuri:1- ectomorf (fragil, subtire si inalt);2- endomorf
(gras, rotund, scurt);3- mezomorf (musculos, atletic, inalt).Astfel
tindem sa-i percepem pe ectomorfi ca fiind tineri, ambitiosi,
suspiciosi, tensionati, nervosi si mai putin masculini; pe
endomorfi ii percepem ca fiind batraniciosi, demodati, mai putin
rezistenti fizic, vorbareti, buni la suflet, agreabili, de
incredere, prietenosi, dependenti de altii; pe mezomorfi ii
percepem ca fiind incapatanati, puternici, aventurosi, maturi in
comportare, plini de incredere in sine, vesnic
invingatori.Imbracamintea, in masura in care este rezultatul unei
alegeri personale, oglindeste personalitatea individului, este un
fel de extensie a eului si, in acest context, comunica informatii
despre aceasta. Ea poate afecta chiar comportamentul nostru general
sau al celor din jur. Imbracamintea se poate folosi pentru a crea
un rol.Imbracamintea si accesoriile pot marca statutul social real
sau pretins. De exemplu, femeile care acced la o functie
manageriala inalta vor tinde sa se imbrace intr-un mod particular
(costum sobru din doua piese), purtand accesorii similare celor
barbatesti (servieta diplomat). Imbracamintea non-conformista
comunica faptul ca purtatorul este un original, razvratit social,
posibil creator de probleme sau artist.Pentru situatii de afaceri
este apreciata imbracamintea eleganta si de calitate, dar nu
sofisticata. PROXEMICA-- Limbajul spatiuluiLimbajul spatiului
trebuie interceptat simultan in functie de 5 dimensiuni: marime,
grad de intimitate, inaltime, apropiere - departare, inauntru - in
afara.
DISTANTA INTIMAModul apropiat: 45-75 cm, la o distanta de un
brat, parfum, voce normala; familiaritate (sotia poate fara
probleme sa se afle in zona de proximitate a sotului sau, dar nu
acelasi este cazul pentru o alta femeie)Modul indepartat: 75-125
cm, limita contactului fizic cu celalalt, limita parfumului,
privirea de sus in jos, voce normala: sosire, ramas bun, discutii
pe strada sau pe subiecte neutre.DISTANTA PERSONALAModul apropiat:
1,25m-2,10m, voce plina si clara; negocieri impersonale, relatii
profesionale la birou, receptie: comunicare verbala fara contact
fizic; frontiere ale teritoriului social al unui individ care iau
forma unui birou, unei mese, unui ghiseu, care tin interlocutorul
la distanta. Distanta administrativa: simplu client la banca,
sunteti primit in spatele unui birou.Modul indepartat:
2,10m-;3,60m, coeficient ierarhic (director general) sau nevoie de
liniste sotii cand se intorc de la serviciu adeseori se aseaza
pentru a-si citi ziarul, pentru a se destinde, la trei metri sau
mai mult de sotiile lor); voce mai puternica decat in modul
precedent.DISTANTA SOCIALAMod apropiat: 3,60m-;7,50 m: semnificarea
prezentei colectivitatii; echilibruintre pozitionarea la acelasi
nivel si vizibilitate. Locutorul joaca un rol social, poarta o
masca (profesor -; elevi, intalnire in cerc inchis). Privirea nu
mai fixeaza, informatia devine mai formala, comunicarea
interpersonala e saraca.Modul indepartat: 7,50m si mai mult:
celebrarea unui coeficient ierarhic. Pe de o parte, omul politic
sau actorul, pe de alta spectatorii pasivi: feed-back-ul
functioneaza la minimum. Discursul este foarte formalizat,
gesturile stereotipizate, interlocutorul a devenit simplu receptor
si comunicarea spectacol (cf Hall, The Hidden Dimension). Limbajul
culorilorCuloarea, dincolo de perceptia si trairea ei afectiva,
este si o oglinda a personalitatii noastre si deci influenteaza
comunicarea. Gandirea creatoare are loc optim intr-o incapere cu
mult rosu, iar cea de reflectare a ideilor intr-o camera cu mult
verde. Culorile stralucitoare sunt alese de oamenii de actiune
comunicativi, extravertiti, iar cele pale de timizi,
intravertiti.Semnificatia culorilor poate fi diferita in diverse
culturi. De exemplu, rosu este asociat in China cu bucurie si
festivitate, in Japonia cu lupta si manie; in cultura indienilor
americani semnifica masculinitate; in Europa dragoste, iar in SUA
comunism. In tarile cu populatie africana, negru sugereaza binele,
iar albul raul. Pentru europeni, negru este culoarea tristetii, in
timp ce aceste stari sunt exprimate la japonezi si chinezi prin
alb. Verdele semnifica la europeni invidie, la asiatici bucurie,
iar in anumite tari speranta in timp ce galbenul comunica la
europeni lasitate, gelozie, la americani este culoarea
intelectualitatii, iar la asiatici semnifica puritate.Culoarea
afecteaza comunicarea sub urmatorul aspect: culorile calde
stimuleaza comunicarea, in timp ce culorile reci inhiba
comunicarea; monotonia, precum si varietatea excesiva de culoare,
inhiba si-i distrag pe comunicatori.Limbajul timpuluiModul in care
putem comunica prin limbajul timpului este corelat cu:- precizia
timpului- lipsa timpului- timpul ca simbol.In final, dupa ce a fost
caracterizat fiecare tip de limbaj in parte, este bine sa cunoastem
anumite aspecte ale limbajului non-verbal de care trebuie sa tinem
cont in interpretarea lui: Pentru a evita interpretarea gresita a
unui element de limbaj non-verbal este bine sa-l interpretam in
contextul tuturor celorlalte elemente verbale si non-verbale.
Caracteristicile de personalitate individuale, de educatie,
experienta de viata etc., sunt elemente care trebuie luate in
considerare in interpretarea corecta a limbajelor non-verbale.
Modul de folosire si interpretare a limbajelor non-verbale difera
sub multe aspecte: de la individ la individ; de la profesie la
profesie; de la colectivitate la colectivitate; de la cultura la
cultura.
17. Argumentarea nucleu al negocierilor
Argumentaia de tip afectiv TC "(pseudo)Argumentaia de tip
afectiv" \f C \l "4" Este un discurs care se construiete pe
folosirea frecvent a erorii numite apel la emoii. Valoarea (fals)
de argument a emoiei se refer la faptul c rscolete i tulbur energii
care aduc atingere capacitii de concentrare i funcionrii cognitive
eficiente a partenerului. Acest tip de argumentaie este util
partenerilor afectivi i instinctivi care se vor ls mai uor atrai n
capcana apelului la emoie. Pseudo-argumentaia de tip afectiv nu se
fundamenteaz pe informaie raional i pe logica discursului. Logica
devine secundar n folosul emoiei provocate de orator.
Argumentaia logic TC "Argumentaia logic" \f C \l "4" Este
discursul care se centreaz pe raionalitate i cauzalitate. De aceea,
se adreseaz exclusiv palierului cognitiv al interlocutorului. n
condiiile claritii i ale simplitii, discursul logic poate convinge
cu uurin. Desigur, argumentaia logic trebuie s in seama de
capacitatea interlocutorului de a nelege un astfel de mesaj. Una
din structurile cele mai uzuale de argument logic este silogismul
(este alctuit din dou premise, cea major (1), care conine
predicatul logic, cea minor (2), care conine subiectul logic i
concluzia (3), care deriv din premise i este alctuit din subiect i
predicat logic.
Argumentaia eficient TC "Argumentaia eficient" \f C \l "4" Este
un tip de discurs care mbin att (pseudo)argumente afective ct i
argumente cu o structur logic. Este un compromis flexibil i adaptat
oricrui tip de situaie, n care se face apel att la raiunea ct i la
emoia interlocutorului. mbinarea coerent a raiunii cu emoia
reprezint o modalitate eficitent de persuasiune.
Argumentaia trebuie s nceap cu enunarea celei mai importante
nevoi a partenerului de negociere. Partenerul nu va urmri niciodat
s i expun nevoile reale, pentru a nu i dezvlui punctele slabe. Una
din sarcinile importante ale echipei de negociere const n
identificarea i formularea coerent a nevoilor vitale ale
partenerului. Aceste nevoi vor constitui, pe ntregul parcurs al
discuiilor, motivaia de negociere a partenerului. De aceea, pentru
ca un argument s fie convingtor, va trebui construit pe nevoia
partenerului.
Focalizarea pe avantajele partenerului
Am vzut faptul c rezultatul unei negocieri se cldete pe avantaje
reciproce. n acest sens, trebuie identificate i expuse avantajele
pe care partenerul le va avea n urma acceptrii unei oferte.
Avantajele prezentate trebuie s fie reale, pentru ca argumentaia s
fie convingtoare partenerul nu poate fi nelat n aprecierea
avantajelor pe care le poate avea.
De aceea, nainte de negociere se va cuta un rspuns la ntrebri de
genul:
Cum se pot mri ctigurile partenerului ?