MÓDULO DE: TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES AUTORIA: DR. DANIEL PERTICARRARI DRA. FERNANDA FLÁVIA COCKELL Copyright © 2009, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil
MÓDULO DE:
TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES
AUTORIA:
DR. DANIEL PERTICARRARI DRA. FERNANDA FLÁVIA COCKELL
Copyright © 2009, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil
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Módulo de: TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES
Autoria: DR. DANIEL PERTICARRARI
DRA. FERNANDA FLÁVIA COCKELL
Primeira edição: 2009
CITAÇÃO DE MARCAS NOTÓRIAS
Várias Marcas Registradas São Citadas No Conteúdo Deste Módulo. Mais Do Que
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Bairro Itaparica – Vila Velha, ES
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Apresentação
Neste módulo você irá estudar os principais conceitos e ideias relacionadas à teoria das
organizações. Você aprenderá como as principais vertentes de análise contribuem para a
construção da teoria das organizações enquanto disciplina.
Serão apresentadas as principais correntes clássicas de análise organizacional e de gestão
da produção e do trabalho. Você perceberá que, apesar das modificações de implementação
desses conceitos ao longo da história, sua aplicabilidade é ainda bastante ampla entre as
organizações contemporâneas.
Além das correntes clássicas, serão abordadas correntes que tentam se opor ou apenas
complementar as teorias clássicas, descrevendo suas limitações e possíveis aplicabilidades.
As unidades baseiam-se em textos básicos e complementares e apresentação de estudos de
caso específicos na utilização do desenvolvimento do módulo. Outros recursos irão auxiliá-lo
no estudo das formas de gestão da produção e do trabalho, como vídeos, por exemplo.
Dedique-se à leitura dos textos complementares e assista aos vídeos indicados, buscando
aprofundar seus conhecimentos sobre cada assunto.
Bons estudos!
Objetivo
Qualificar profissionais de diversas áreas para compreender os conceitos, abordagens e
aplicabilidades das diversas formas de gestão da produção e do trabalho, bem como
oferecer elementos para que se possam entender os possíveis impactos para os
trabalhadores.
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Ementa
O conceito de organização;
As principais abordagens em teoria das organizações;
A natureza, o tipo e os objetivos de uma organização;
As abordagens clássicas em teoria das organizações (taylorismo, fordismo, fayol);
As abordagens complementares aos estudos clássicos (enriquecimento de cargos, Mayo, o
funcionalismo);
As organizações burocráticas;
Reestruturação produtiva (estudo de caso)
Financeirização, Motivação e Transformação Organizacional.
Sobre o Autor
Dr. Daniel Perticarrari
Pós-Doutorado pela UNICAMP – Faculdade de Educação;
Doutor em Sociologia Industrial e do Trabalho pela Universidade Federal de São Carlos
(UFSCar) – SP, 2007;
Mestre em Política Científica e Tecnológica pela UNICAMP, 2003;
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Graduado em Ciências Sociais pela Universidade Federal de São Carlos, 1999;
Desenvolveu e desenvolve projetos de pesquisa científica junto à UFSCar, UNICAMP, e
CARDIFF UNIVERSITY – Inglaterra.
Dra. Fernanda Flávia Cockell
Doutora em Engenharia de Produção (Saúde e Trabalho) pela Universidade Federal de São
Carlos (UFSCar) – SP, 2008;
Mestre em Engenharia de Produção (Ergonomia) pela Universidade Federal de São Carlos
(UFSCar) – SP, 2004;
Graduada em Fisioterapia pela Faculdade de Ciências Médicas de Minas Gerais, 2001.
Desenvolveu pesquisas na área de ergonomia junto à UFMG, FUNEP e UFSCar.
Atualmente, participa de projeto de pesquisas na UFSCar e UNICAMP, nas áreas de
Sociologia do Trabalho e Saúde do Trabalhador. Tem experiência em treinamentos, comitês
de ergonomia e projetos de intervenção ergonômica nas empresas: UNILEVER, Telemig
Celular, Multibrás (Brastemp), SOICOM, CRB, Johnson & Johnson, PMMG, Companhia
Mineira de Metais, entre outras.
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SUMÁRIO
UNIDADE 1 .............................................................................................................................. 9
O Conceito de Organização .................................................................................................. 9 UNIDADE 2 ............................................................................................................................ 13
Fundamentos da Teoria das Organizações ........................................................................ 13 UNIDADE 3 ............................................................................................................................ 16
A Natureza das Organizações ............................................................................................ 16 UNIDADE 4 ............................................................................................................................ 20
Os Tipos e Objetivos das Organizações ............................................................................. 20 UNIDADE 5 ............................................................................................................................ 25
O Papel das Organizações na Sociedade ........................................................................... 25 UNIDADE 6 ............................................................................................................................ 30
A Escola Clássica: Taylorismo ............................................................................................ 30 UNIDADE 7 ............................................................................................................................ 36
A Escola Clássica: O Sistema de Ford ................................................................................ 36 UNIDADE 8 ............................................................................................................................ 41
O Fordismo no Mundo Moderno ......................................................................................... 41 UNIDADE 9 ............................................................................................................................ 46
O Enriquecimento de Cargos .............................................................................................. 46 UNIDADE 10 .......................................................................................................................... 50
A Motivação para o Trabalho .............................................................................................. 50 UNIDADE 11 .......................................................................................................................... 56
A Abordagem Sociotécnica ................................................................................................. 56 UNIDADE 12 .......................................................................................................................... 61
Mayo e As Relações Humanas ........................................................................................... 61 UNIDADE 13 .......................................................................................................................... 66
Fayol e o Comando Hierarquizado ...................................................................................... 66
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UNIDADE 14 .......................................................................................................................... 71
O Funcionalismo na Teoria das Organizações ................................................................... 71 UNIDADE 15 .......................................................................................................................... 76
Parsons e o Funcionalismo ................................................................................................. 76 UNIDADE 16 .......................................................................................................................... 81
Burocracia na Organização ................................................................................................. 81 UNIDADE 17 .......................................................................................................................... 86
Weber e a Burocracia .......................................................................................................... 86 UNIDADE 18 .......................................................................................................................... 91
Merton: Consequências Previstas e Imprevistas ................................................................ 91 UNIDADE 19 .......................................................................................................................... 96
A teoria Comportamental .................................................................................................... 96 UNIDADE 20 ........................................................................................................................ 100
Pequenas e Médias Empresas: As Diferenças na Estrutura Organizacional .................... 100 UNIDADE 21 ........................................................................................................................ 105
Globalização e Transformações Organizacionais ............................................................. 105 UNIDADE 22 ........................................................................................................................ 110
Nova Divisão Econômica do Trabalho e Aspectos Produtivos Recentes: As Cadeias Produtivas ......................................................................................................................... 110
UNIDADE 23 ........................................................................................................................ 115
O Emprego e o Trabalho nas Organizações Globalizadas ............................................... 115 UNIDADE 24 ........................................................................................................................ 119
Um Estudo de Caso: A Indústria de Eletrodomésticos de Grande Porte – Parte 1 ........... 119 UNIDADE 25 ........................................................................................................................ 123
Um Estudo de Caso: A Indústria de Eletrodomésticos de Grande Porte – Parte 2 ........... 123 UNIDADE 26 ........................................................................................................................ 129
Modelos de Empresa: Um Novo Modelo de Mundo Baseado no Mercado Financeiro ..... 129 UNIDADE 27 ........................................................................................................................ 134
Modelos de Empresa: Percepção Gerencial Sobre a Nova Ordem Econômica ................ 134 UNIDADE 28 ........................................................................................................................ 140
Modelos de Empresa: Percepção Gerencial Sobre a Nova Ordem Econômica ................ 140 UNIDADE 29 ........................................................................................................................ 144
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Mudança Organizacional ................................................................................................... 144 UNIDADE 30 ........................................................................................................................ 149
Mudança Organizacional ................................................................................................... 149 GLOSSÁRIO ........................................................................................................................ 155
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................... 163
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UNIDADE 1
O Conceito de Organização
Objetivo: Compreender o significado do termo “organização”, bem como entender o que é e como surgiu a teoria das organizações.
Conceito de Organização
Classicamente, o significado do termo “organização” refere-se ao conjunto de duas ou mais
pessoas no intuito de realizar uma determinada tarefa. Nesse sentido, a ideia de grupo está
estreitamente relacionada, podendo ser entendido como uma entidade coordenada que atua
em determinados contextos ou ambientes, como por exemplo, o ambiente de trabalho. Ou
seja, apresenta-se como uma unidade de pessoas e grupos separados pela divisão de
trabalho, mas que também cooperam reciprocamente.
Segundo Castro (2003) a organização é o conjunto das relações entre os membros de um
grupo – e entre grupos – conformado com uma estrutura. O grupo organizado compreende
valores, padrões, modelos e normas que embasam o comportamento de seus membros.
No entanto, a organização não exclui a possibilidade de ações disfuncionais. Tanto assim,
que numa organização há dispositivos de controle, incluindo-se sanções previstas para
comportamentos que contrariem as expectativas (comportamento desviado) (p.49).
Segundo Lakatos (1997) “as organizações são uma parte das formas de organização social
inserida no conceito de “organização social” mais amplo, que engloba toda a vida em
sociedade (família, parentesco, classes sociais, Estado, economia, etc.)”.
“Podem ser criadas conscientemente, tendo em vista um objetivo, ou surgir
espontaneamente, a princípio pequena (...), depois mais ampla, expandindo-se e se
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transformando em organizações com uma estrutura racionalmente configurada (...)”.
(LAKATOS, 1997, p. 24).
Diversas podem ser as organizações:
Organizações militares: relação de liderança, subordinação, comando, etc.
Organizações políticas: partidos políticos, poder de intervenção estatal, etc.
Organizações religiosas: Igrejas, grupos que compartilham símbolos, etc.
Organizações de trabalho: O tipo principal é a empresa hierarquicamente estruturada.
Organização Industrial: Comportamento global de um determinado ramo ou setor de
empresas. São relevantes no estudo desse tipo de organização, cálculos econômicos gerais
de um determinado segmento.
No entanto, de forma geral, para que a organização exista efetivamente é necessário:
1 - Coordenação: desenvolvimento de atividades de forma coordenada e controlada para
atingir determinados resultados. Este controle é geralmente efetuado por um líder, mas
encontram-se muitas vezes organizações em que estas tarefas são efetuadas por todos os
membros em conjunto.
2 - Recursos: os meios disponíveis à organização necessários à realização das suas
atividades. Incluem-se: os recursos humanos, os recursos materiais e tecnológicos, os
recursos financeiros, etc.
3 - Objetivos: metas ou resultados pretendidos.
4 - Contexto: Ambiente externo da organização que, de forma direta ou indireta, influencia a
sua atuação e o seu desempenho.
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Teoria das Organizações
Segundo consta no dicionário do pensamento social do século XX, teoria organizacional
refere-se ao agregado interdisciplinar, ou seja, o conjunto de disciplinas, como por exemplo,
a sociologia, a ciência política, a economia, a psicologia, etc., que se dispõem ao esforço de
entender os mais diversos tipos e formas de organização.
Surgiu na Alemanha, França e Estados Unidos, no período da primeira guerra mundial, em
parte, como resposta às necessidades práticas dos gerentes e administradores de se
entender as oscilações do mundo moderno, em especial, a reação das empresas frente à
macroeconomia da época.
“A contribuição americana concentrou-se em problemas de organização industrial e
crescimento do Estado administrativo”;
“A contribuição francesa concentrou-se na organização industrial como área de
problemas-chave da divisão social do trabalho”;
“A contribuição alemã concentrou-se no fenômeno da burocracia (que será
apresentado nas unidades posteriores), na autoridade legal-racional do Estado e da
grande empresa.” (BOTTOMORE, 1996, p. 540).
“Tradicionalmente, a teoria organizacional tem se preocupado com o relacionamento ou
ajustamento entre a personalidade individual e a estrutura da autoridade, a organização do
trabalho e o papel da tecnologia, assim como com questões relacionadas com o pequeno
grupo, metas, motivação, liderança, comunicação, tomada de decisões, sistemas
organizacionais, etc.”. (BOTTOMORE, 1996, p. 540).
Essas últimas tendências de estudos apresentadas se intensificaram no final da década de
70, como consequência da ascensão da retirada do governo e do setor público de funções
tradicionais de serviços, como por exemplo, o aumento das privatizações de vários setores
da economia, especialmente nos Estados Unidos e Inglaterra.
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Com isso, intensificaram-se o uso do capital privado e a necessidade de se aferir maiores
lucros por meio de técnicas gerenciais que aumentassem a produtividade das empresas.
Dessa maneira, o uso de estudos organizacionais vai ganhar um grande impulso.
Há que se ressaltar, que são estreitas as relações de poder dentro e fora das organizações
(e dentro e fora das empresas, como tipo especial de organização e que nos interessa em
particular), assim como entre os campos de interesse e as situações sociais. “Os sistemas de
valores aceitos pelas empresas ou indústrias influenciam na sociedade e vice-versa.”
(LAKATOS, 1997, p. 24).
Dessa forma, note que sociedade e empresa entrelaçam-se econômica, jurídica, política e
socialmente, de maneira que as metas de produtividade, tomadas de decisões, sistemas
organizacionais, como um todo são de especial importância sobre os impactos nos
trabalhadores e especificamente sobre a saúde destes.
“Sociólogos, antropólogos, e estudiosos de administração têm frisado que, diversas vezes, a
organização é muito mais do que um agrupamento de pessoas. Philip Selznick considera que
a simples criação de uma estrutura formal não trará como consequência inevitável a
eficiência, a eficácia e a própria sobrevivência de uma organização, pois é indispensável que
tenha sido originada por necessidades da coletividade.” (p.30).
As organizações têm um caráter próprio, que as faz distintas das demais, desenvolvendo
uma identidade própria. Por sua vez, esse caráter tende a desenvolver-se da mesma forma
pela qual evolui o caráter das pessoas: quanto maior o número de interações pessoais e de
grupos envolvidos, mais acentuado se torna o caráter da organização. (LAKATOS, 1997, p.
30).
É por isso que as organizações podem ser consideradas como unidades sociais
intencionalmente elaboradas e continuamente reconstruídas com a finalidade de atingir
objetivos específicos. (LAKATOS, 1997, p. 30).
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UNIDADE 2
Fundamentos da Teoria das Organizações
Objetivo: Apreender os principais fundamentos da Teoria das Organizações e características relacionadas importantes para a manutenção do sistema organizacional
Fundamentos
De acordo com Selznick (1973) sindicatos, empresas comerciais, partidos políticos, etc., são
estruturas formais, porque representam instrumentos racionalmente organizados para o
cumprimento de objetivos enunciados.
Organização é o arranjo bem como a obtenção de pessoal para facilitar a realização de
algum objetivo de comum acordo, por meio da distribuição de funções e responsabilidades.
Ou: organização formal é um sistema de atividades ou forças conscientemente coordenadas,
entre duas ou mais pessoas que compreende:
a) A mobilização de habilidades técnicas e administrativas;
b) Uma arregimentação sistemática de posições e encargos;
c) Cadeia de comando;
d) Funções especializadas.
Nesse caso:
a. A delegação de funções constitui o ato organizacional básico, que requer a elaboração
contínua de mecanismos formais de coordenação e de controle;
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b. A segurança de todos os participantes e do sistema como um todo, gera uma pressão
persistente pela institucionalização das relações;
Assim, a matriz institucional compreende:
a. O sistema de ações: ou a estrutura formal de delegação e controle, que representa
sua expressão organizacional – em si mesmo é apenas um aspecto de uma estrutura
social concreta, composta de indivíduos entre os quais poderá processar-se a
interação como entidades completas ou integrais e não simplesmente em termos de
seus papéis formais dentro do sistema;
b. O sistema formal e a estrutura social dentro da qual encontra a sua existência
concreta; são igualmente sujeitos à pressão de um ambiente institucional.
c. A configuração administrativa formal nunca conseguirá refletir adequada ou
completamente a organização concreta a que se refere, como consequência da clara
razão de que nenhum padrão abstrato formal, pode descrever uma totalidade empírica
(ou seja, o sistema formal nunca conseguirá representar totalmente o sistema de ação
individual).
A organização pode ser encarada sob dois pontos de vista, analiticamente distintos, porém
unidos em um contexto. Qualquer organização pode ser entendida do ponto de vista:
a) Econômico: ou seja, representa um sistema de relações que define a disponibilidade
de recursos e que podem ser manipulados, em termos de eficiência e eficácia. É o
aspecto econômico de organizações que retém a atenção dos técnicos de
administração, relações públicas, etc.
A organização enquanto economia é condicionada pelas condições da estrutura concreta,
formal, fora do sistema de delegação e controle, ou seja, do sistema de ações. Isto fica
evidente quando a atenção da liderança se volta para problemas de legitimidade da
autoridade em uma organização
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b) De uma estrutura social adaptável: nas grandes organizações os desvios do sistema
formal tendem a institucionalizar-se, de modo que estabeleçam leis não escritas e
associações não convencionais. As regras acabam por institucionalizar-se. Há que se
ressaltar, que os padrões não convencionais (como as “panelinhas”) surgem
espontaneamente e baseiam-se em relações pessoais, geralmente visando o controle
de uma situação específica. Podem prejudicar os objetivos da organização, porém
podem auxiliar em situações que exigem maior flexibilidade e desvio de rota.
Manutenção do Sistema
Nas organizações formais, a manutenção do sistema pode ser especificada a partir dos
seguintes imperativos:
a) A segurança da organização como um todo em relação às forças no seu ambiente:
atenção contínua para as possibilidades de serem ultrapassados determinados limites
ou jurisdições para consequências prejudiciais resultante da ação de terceiros;
b) A estabilidade das linhas de autoridade e de comunicação: um dos pontos de
referência da decisão administrativa é o exame de suas consequências para a
contínua liderança no controlar e ter acesso ao pessoal;
c) A estabilidade das relações não-convencionais na organização: vínculos de
sentimento e autointeresse desenvolvem-se de modo não reconhecido, mas
constituem mecanismos eficientes de ajuste de indivíduos e subgrupos na
organização;
d) A continuação do programa e suas diretrizes: evitar modificações arbitrárias ou
imprevisíveis que prejudiquem os objetivos;
e) Homogeneidade de perspectiva: compreensão comum daquilo que o caráter da
organização pretende ser.
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UNIDADE 3
A Natureza das Organizações
Objetivo: Entender, de forma geral, a natureza das organizações, de forma a compreender como se dá o relacionamento entre o poder e os subordinados
Conteúdo
Nesta unidade trabalharemos com fragmentos do texto “Sociologia da Administração:
origens, objetivos e finalidades” de Eva Maria Lakatos.
No subitem natureza das organizações a autora irá demonstrar a importância de se entender,
a partir da finalidade geral de uma organização, a relação entre a organização propriamente
dita e o indivíduo que dela participa. Ela irá dividir uma organização, segundo sua natureza,
em Organizações Coercitivas, ou seja, coerção, coação, repressão e Organizações
Utilitárias, na qual os fins justificam os meios.
A partir de sua descrição poderemos compreender como se dá a relação entre poder, ou
seja, a capacidade de se impor a vontade própria a outra pessoa, sobre indivíduos
subordinados, o que terá grande influência sobre quais serão os objetivos de determinada
organização de forma a termos capacidade de compreender sua estrutura e funcionamento.
Natureza das Organizações
As organizações segundo Mayntz (1980), apud Lakatos (1997), são formações sociais
articuladas em sua totalidade, com um número necessário de membros. Têm funções
internas diferenciadas. Possuem, de maneira consciente, fins e objetivos específicos e estão
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ordenadas de forma racional, pelo menos intencionalmente, tendo em vista o cumprimento
desses fins e objetivos (p.23).
É de acordo como estão estruturadas as organizações que, segundo Etzioni (1974),
classificam-se, de acordo com o padrão dominante de consentimento, em coercitivas e
utilitárias ou normativas.
Padrão de consentimento é o elemento básico do relacionamento entre os indivíduos que
exercem o poder e os subordinados e, também, o elemento central da estrutura
organizacional.
Organizações coercitivas
“São aquelas em que a coerção (repressão, coação) consiste no principal meio de controle
sobre os membros dos níveis inferiores, resultando daí, elevada alienação dos mesmos em
relação à entidade.”
“Exemplo: Campos de concentração, de prisioneiros de guerra, prisões, instituições
correcionais tradicionais e hospitais de doenças mentais.”
“O principal meio de controle aplicado nessas organizações é a força, tarefa básica para
manter os internos em seus lugares. Em seguida, vem a disciplina, que depende do uso real
ou potencial da força.”
“As organizações coercitivas variam de acordo com o peso do padrão coercitivo. Em várias
delas, a coerção empregada é maior, como no caso de alguns campos de concentração; em
outras, é menor, como nas instituições de correção para delinquentes juvenis.”
“Em geral, o grau de coerção determina o grau de alienação, sendo o relacionamento entre
eles mantido em todos os tipos de organização.”
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O que fica claro, é que nas organizações coercitivas, o binômio: Participação x Alienação
(perda da compreensão de seu status e papel dentro da organização), varia de acordo com a
coerção.
Isto é, em empresas mais patriarcais e com uma hierarquia muito rígida e definida, o
indivíduo perde a capacidade de se integrar totalmente na organização da qual faz parte, e
os objetivos ficam restritos nas mãos dos gerentes, cabendo aos subordinados, apenas,
atender as delimitações prescritas, o que é muito comum em empresas altamente
taylorizadas, como veremos nas unidades posteriores.
Organizações utilitárias
“As organizações utilitárias são aquelas em que o principal meio de controle sobre os
membros de níveis inferiores reside na recompensa.
O que direciona a maioria dos membros é a participação calculista e interesseira. Estas
organizações, em geral, são chamadas de indústrias.
Para Etzioni (1974), as indústrias classificam-se em três categorias principais:
a) Aquelas em que participantes dos níveis inferiores são, predominantemente, de
oficina. Exemplo: fábricas;
b) Aquelas em que os membros são mais do grupo de escritório, sejam privados ou
públicos. Exemplo: Bancos, repartições públicas;
c) Aquelas em que os níveis inferiores são profissionais. Exemplo: empresas médicas,
escritórios de advocacia.
As organizações podem apresentar subdivisões em relação a seus empregados: em uma
fábrica, além dos de oficina, encontram-se o de escritório e os profissionais.
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Nas indústrias auxiliares, o poder remunerativo – salários, comissões, gratificações,
recompensas e condições de trabalho – constituem a fonte de controle predominante.
Nas indústrias mais importantes, ele também é um meio de controle, porém, menor; e nas
organizações profissionais constitui-se em importante força de poder, embora secundária.”
(LAKATOS, 1997, p.24-25).
Nestes fragmentos, a autora demonstra que nas organizações utilitárias a fonte de controle e
imposição de vontade varia de acordo com a finalidade.
Em empresas de médio porte, o salário e as gratificações são ferramentas importantes, e
orientam as ações dos participantes de uma organização em relação a essa finalidade.
Em empresas profissionais, os salários e as gratificações também são importantes, só que
em escala menor, uma vez que a saúde da própria organização é que está em jogo.
Exemplo:
Um consultório médico deve atender às expectativas de seus clientes (de saírem curados). O
que avalia o desempenho da organização é o próprio prestígio dos médicos participantes
dessa organização.
A partir dessa descrição é possível compreender como se dá a relação entre poder, ou seja,
a capacidade de se impor a vontade própria a outra pessoa, sobre indivíduos subordinados.
A participação neste caso refere-se mais à recompensa alcançada pelos participantes da
organização do que uma imposição propriamente dita. Tal recompensa refere-se sempre de
acordo com os objetivos de tal organização, de maneira que torna imprescindível a tipologia
e definição das metas traçadas dentro de uma organização.
Estes assuntos serão estudados na próxima unidade. No entanto, deve ficar claro que tais
metas variam sempre de acordo com a natureza e estrutura da organização.
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UNIDADE 4
Os Tipos e Objetivos das Organizações
Objetivo: Caracterizar os tipos de organização, ou seja, como são classificadas, bem como enteder, a partir daí, os principais objetivos e escopos de uma organização.
Tipos de Organização
As organizações se tipificam de acordo com os objetivos a que visam, com a natureza e com
outros critérios de acordo com a funcionalidade almejada. Lakatos (1997) classifica as
organizações, basicamente em propriedades públicas e propriedades privadas. Outros as
distinguem pelo tamanho, outros pela finalidade ou critérios de aceitação dos membros.
Existe, também, a classificação com base na função desempenhada pela organização dentro
da sociedade de forma mais ampla, como por exemplo, organização econômica, organização
religiosa, organização educacional, organização familiar, etc.
Há, para Hughes (1997), cinco tipos básicos de organização na sociedade moderna:
1) A associação voluntária segundo a qual as pessoas entram de forma espontânea e
livre, com finalidades específicas;
2) O Modelo Militar que dá ênfase na hierarquia e autoridade, com suas posições
determinadamente fixas;
3) O modelo filantrópico que consiste em um quadro rotativo de profissionais bem como
uma clientela atendida;
4) A corporação com acionistas, diretoria, gerentes e funcionários;
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5) O negócio de família segundo o qual, um conjunto ou grupo de pessoas que são
ligadas por laços consanguíneos e ou casamento, tem uma empresa com fins
lucrativos;
Lakatos (1997) faz também uma diferenciação das organizações segundo suas formas:
a) Associações de benefício mútuo: como por exemplo, sindicatos, clubes, partidos
políticos, associações profissionais como, por exemplo, o CREA – Conselho Regional
de Engenharia e Arquitetura, etc.
“O aspecto mais importante nesse tipo de organização é manter o controle do quadro social
que envolve, de um lado, a apatia da maioria de seus membros e, de outro, o controle
oligárquico exercido por uma minoria ativa. Em princípio, todos têm o mesmo objetivo e
almejam benefícios mútuos.” (p.27).
Neste tipo, o desejo de se associarem corresponde a um objetivo comum que irá, pelo
menos teoricamente, favorecer e beneficiar o coletivo. A gestão nesse caso tende a ser
coletiva.
Atualmente, uma das organizações que têm ganhado espaço na sociedade e de grande
importância para o mundo do trabalho é a cooperativa, por significar uma alternativa
interessante de colocação no mercado de trabalho. Alguns trabalhadores se unem com a
proposta de bens e gestão coletivos dos meios de produção.
b) Firmas comerciais: indústrias, empresas, lojas, bancos, companhias etc.
O aspecto mais importante nas firmas comerciais é o da eficiência das operações, isto é, a
procura incessante pela obtenção de lucros (maximização de lucros e minimização dos
custos). Nessa forma, a concorrência é a palavra-chave.
c) Organização de serviços: hospitais, escolas, etc.
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Segundo a autora, o maior problema dessas organizações “reside no fornecimento de
serviços profissionais. O bem-estar dos clientes deve ser a grande preocupação desse tipo
de organização (...) As decisões do profissional devem estar voltadas não para seu próprio
interesse, mas para de seus clientes” (p.29).
d) Organizações para o bem-estar público: Polícia, bombeiro, serviço militar,
departamentos de Estado, etc.
De origem pública, este tipo de organização, assim como as organizações de serviços
devem orientar-se para o bem-estar público, apesar de não se tratar de clientes comerciais.
No módulo “organização do trabalho” você terá a oportunidade de aprender como as
organizações se estruturam especificamente numa corporação.
Objetivos de uma Organização
O objetivo de uma organização pode ser considerado a meta, o alvo que a mesma pretende
alcançar.
Um dos fatores principais para a existência de qualquer organização é a adequação de seus
objetivos. Segundo Souza (2007) aquelas que não conseguem focar corretamente seu
planejamento depara-se constantemente com sérias dificuldades, diante de um ambiente
externo cada vez mais conturbado e restritivo, além da complexidade que
envolve a chamada parte empresarial interna. Segundo ele, a falta de clareza ou a
inadequação dos objetivos inviabiliza o desenvolvimento de um trabalho sólido e duradouro
na gestão de uma organização.
Dessa forma, torna-se imprescindível entender os principais imperativos que envolvem o
objetivo de uma organização. Para Etzioni (1967) o objetivo se constitui por:
1. Estabelecer a linha mestra para a atividade da organização;
2. Constituir uma fonte de legitimidade que justifica as atividades de uma organização;
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3. Servir como unidade de medida para o estudioso das organizações que tenta verificar
sua produtividade.
Para serem ajustados, os objetivos adotados devem possuir duas qualidades fundamentais:
vincular-se a expectativas, desejos, valores e necessidades da sociedade e guardarem
coerência com as características e potencialidades da organização. O Administrador deve
utilizar-se das diversas ferramentas de análises ambiental e organizacional disponíveis para
ajudar a empresa a definir os objetivos que poderão levá-la a não desperdiçar esforços com
atividades pouco relevantes. Porém, não basta que a organização possua uma correta
definição de seus objetivos, se os mesmos não estiverem de fato aceitos e incorporados pelo
conjunto de seus membros. Neste caso, poderão ser apresentados belos documentos,
estabelecendo claramente os rumos que devem ser tomados pela organização, todavia os
objetivos adotados não serão satisfatoriamente alcançados. (SOUZA, 2007).
Eva Lakatos estabelece como deve ser a natureza dos objetivos. Segundo ela:
“O objetivo de uma organização consiste naquilo que ela pretende atingir, uma situação
desejada. Quando o objetivo é atendido, ele se incorpora à organização, deixando de ser
desejado. Significa, portanto, um estado de procura, constituindo-se em situação futura, que
almeja e que tem uma força sociológica muito real, que influi nas ações e reações dos
membros de uma organização.
O objetivo de uma organização consiste, então, em uma situação futura que a organização,
como uma coletividade, deseja atingir. Frequentemente, há um objetivo geral e vários
objetivos específicos dentro de uma mesma organização, que variam de acordo com as
diversas necessidade departamentais ou outras.
Como exemplo, podemos citar:
Objetivo do diretor = ampliação do capital e aferição de lucros;
Objetivo do departamento financeiro = equilíbrio orçamentário
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Objetivo dos empregados = salários adequados e satisfação no trabalho com o mínimo de
consequências em sua saúde física e mental
Dessa forma podem-se citar dois tipos de objetivos: os reais e os estabelecidos
a) Objetivos reais: são as situações futuras para as quais se canaliza a maior
parte dos recursos da organização, assim como os principais compromissos e
que, portanto, têm nítida prioridade em casos de conflito com outros objetivos
estabelecidos, quando estes controlam poucos recursos;
Exemplo: Maior lucratividade independente da qualidade dos produtos
b) Objetivos estabelecidos: são aqueles a que a organização aspira, mas que
podem diferir daqueles que realmente ela procura atingir.
Exemplo: “divulgação da marca por intermédio da qualidade do produto.” (LAKATOS, 1997,
p. 30).
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UNIDADE 5
O Papel das Organizações na Sociedade
Objetivo: Apresentar os níveis de relacionamento que uma empresa, enquanto uma organização, assume na sociedade, e a maneira como isso influenciará o comportamento organizacional perante aos vários interlocutores.
Conteúdo
Em cada grupo de que participa, o indivíduo ocupa uma posição (status) que lhe assegura
direitos e lhe impõe deveres. Por isso ele é considerado uma pessoa social.
O papel social é uma dinâmica do status, isto é, o desincumbir-se dos deveres e o usufruto
dos direitos.
Numa empresa, por exemplo, temos definidos os direitos e deveres junto à expectativa de
comportamento correspondente ao que está instituído nas normas que regem a organização.
Ou seja, o comportamento organizacional se balizará pela conduta esperada dela pela
sociedade nos distintos níveis de relacionamento que rodeiam a organização.
Nesta unidade, serão apresentados trechos do texto “O Papel das Organizações nas
Sociedades” de Eva Maria Lakatos dentro do livro “Sociologia da Administração”, de 1997 e
da mesma autora. Veremos que são esperadas várias condutas de comportamento
dependendo de qual é a esfera social na qual a organização está vinculada.
Os Níveis de Relacionamento
De acordo com sua importância econômica, a organização assume cinco níveis de
relacionamentos segundo Lakatos (1997):
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a) Com seus consumidores;
b) Com os trabalhadores em geral
c) Com a comunidade onde, fisicamente, se situa;
d) Com o governo (enquanto representante da sociedade global);
e) Com outras empresas.
Relação com os Consumidores
“Embora a base da relação de uma unidade produtora (ou vendedora, ou prestadora de
serviços) com os consumidores (ou fregueses, ou cliente) seja econômica, atualmente cresce
cada vez mais a consciência da responsabilidade social da empresa para com aquele a
quem ela atende. O consumidor se organiza, exige, cria órgãos de fiscalização da qualidade
dos produtos e serviços que adquire.
Hoje o estágio do mercado é consumidor, ou seja, em rápidas palavras passamos de um
mercado produtor, onde a empresa criava o produto (...), para um mercado em que primeiro
se procura conhecer as necessidades e desejos do consumidor, para só então fabricar o
produto (...). Dessa forma, se há um consenso sobre a valorização do consumidor este, por
sua vez, relaciona-se com seus fornecedores como parte importante do processo (...).
A relação tem se estabelecido através de pesquisas mercadológicas, atividades de relações
públicas, e busca de comunicação em ambos os sentidos (empresa – consumidor).”
(LAKATOS, 1997, p. 34).
Relação com os Trabalhadores
“A relação da empresa com seus funcionários sofre as influências do tamanho, da estrutura
organizacional e da filosofia de direção adotada.” (p.34).
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No entanto, muitas das empresas, hoje em dia, principalmente, a pequena oficina, a micro e
pequena empresas, a empresa familiar guardam alguns aspectos semelhantes ao grupo
familiar, como por exemplo, o patriarcalismo, paternalismo e assistencialismo. O dono do
pequeno negócio se impõe tanto do ponto de vista econômico, como da relação que envolve
laços de lealdade e interação pessoal. A tirania pode aparecer neste tipo de relacionamento,
assim como fazem certos patriarcas de famílias e comunidades.
As médias e grandes empresas, devido ao seu porte, tendem a não desenvolver esse tipo de
relação. Porém, a impessoalidade e racionalidade dependem muito da forma como se vai
gerir a organização.
No Brasil, as grandes empresas tradicionais e familiares, sempre tenderam para gestões
mais paternalistas e tradicionais (com maior estabilidade no emprego, porém junto à grande
tirania). Com a abertura econômica da década de 90 empreendida pelos governos Collor e
FHC, e o processo de internacionalização das grandes empresas que passaram a ser
adquiridas por grandes corporações multinacionais, esse tipo de relacionamento deu lugar
para uma estrutura mais racionalizada, por maior grau de inovação e responsabilidades de
seus funcionários.
Relação com a Comunidade
“Uma empresa, principalmente de grande porte, quando se instala em uma região, pode
gerar riquezas e oportunidades; por outro lado, também pode ferir interesses e criar
mudanças nas relações sociais e econômicas existentes anteriormente, o que pode originar
atritos.” (LAKATOS, 1997, p. 35).
Uma questão atual, é a poluição ambiental: a ameaça de que isso ocorra, pode gerar
descontentamento por parte da comunidade local que receberá determinada empresa. Isso
pode ser compensado pela possível oferta de empregos, mas vai depender das lideranças
locais, bem como da intervenção do poder público.
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Relação com o Governo
“Enquanto representante da população de uma nação, cabe ao governo defender os
interesses da sociedade. A partir desse princípio genérico, surgem leis e regulamentos que
devem, em teoria, limitar a liberdade de ação das empresas, mas que, na prática, muitas
vezes privilegiam interesses específicos da parte da elite dominante, influindo nas normas
fixadas pelo governo”. (LAKATOS, 1997, p. 36).
As organizações vão variar seu relacionamento com o governo dependendo do tipo e
amplitude dos regimes políticos. Ou seja, vai depender da maior ou menor centralização do
Estado.
Em países como a China e Cuba, por exemplo, as organizações serão totalmente
controladas pelo Estado. Na América Latina, especificamente, Venezuela e Bolívia, após os
governos de Chaves e Morales, a organização vai sofrer forte influência estatal.
Além disso, autoridades locais poderão influenciar a organização com possíveis incentivos
fiscais, concessão de áreas para instalação de plantas empresariais, interferindo
decisivamente junto à comunidade local e a maneira como a organização se relaciona com a
sociedade.
Relação com outras empresas
“Num sistema capitalista se, por um lado, a concorrência entre empresas se impõe, por outro
lado, elas também se unem na defesa de interesses comuns. Surgem associações e
sindicatos patronais, federações e confederações. No aspecto econômico, ao lado do
monopólio, encontram-se os oligopólios (em que duas ou umas poucas empresas dominam o
setor, determinando preços, salários, política de relacionamentos, inclusive com sindicatos e
governos), sendo que neste último os interesses de algumas empresas as fazem aliar-se
contra as demais do mesmo ramo.” (LAKATOS, 1997, p. 36).
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Outro tipo de relacionamento entre empresas se refere às relações interfirmas. Nesse
sentido o que está em jogo é o que chamamos de cadeias produtivas (que será trabalhado
nas unidades seguintes), que determina o tipo de relacionamento entre empresas
fornecedoras e empresas clientes. Por exemplo:
A cadeia produtiva automobilística refere-se às empresas subcontratadas que fornecem
material para outras empresas subcontratadas que, por sua vez, fornece parte dos insumos
necessários para a montagem do automóvel, que está no topo da cadeia produtiva. Um
exemplo é a indústria de autopeças.
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UNIDADE 6
A Escola Clássica: Taylorismo
Objetivo: Apresentar uma das principais abordagens em teoria das organizações: o taylorismo, com seus principais conceitos, origens e desenvolvimento histórico.
Conteúdo
As teorias das organizações clássicas foram dominantes até o final dos anos 30 e são
contemporâneas do desenvolvimento das primeiras grandes empresas industriais. Coincidem
com uma época em que as tecnologias eram incipientes e de grande crescimento dos
mercados, criando a necessidade de rápido desenvolvimento da capacidade de produção. É
neste período que surgem as primeiras empresas com sistemas de produção baseados no
conceito de linha de produção.
Os trabalhos realizados por Taylor, Fayol e Max Weber pretendiam descobrir as regras ideais
que regem as organizações. O trabalho científico desenvolvido era orientado no sentido de
revelar essas regras que servirão como normas absolutas a serem aplicadas pelos
administradores das empresas. Todas essas abordagens tentaram desenvolver um modelo
explicativo de funcionamento das organizações, dentro de um sistema fechado e isolado do
meio exterior. A lógica dominante é a procura da máxima eficiência através da otimização do
sistema produtivo interno deixando, quase sempre, os aspectos contextuais da economia, de
fora.
Taylor e a Administração Científica do Trabalho
Frederick W. Taylor é considerado o pai da Organização Científica do Trabalho e a sua
abordagem se orienta para o estudo do sistema de produção fabril.
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Taylor a apresenta em seu livro “Princípios da Gestão Científica” publicado em a forma
sistematizada e científica, ou seja, os princípios e a prática de gestão.
De acordo com Taylor o principal objetivo das organizações é assegurar ao empresário e a
cada empregado a prosperidade máxima. O conceito fundamental do “taylorismo” é do one
and only best way, ou seja, há uma e uma única forma de melhor executar uma tarefa.
Com base neste conceito Taylor desenvolve um método para alcançar esse objetivo, que
designou de “estudo de tempos e movimentos”. Dessa maneira, Taylor propõe que quaisquer
tarefas, mesmo as de supervisão, sejam as mais simples possíveis.
O método consiste na parcialização de cada tarefa de um indivíduo nos seus movimentos
físicos elementares que eram cronometrados, de forma a minimizar o tempo de execução.
Cada trabalhador teria uma tarefa o menos complexa possível e receberia instruções de
alguém altamente especializado, cada um deles teria determinada competência de maneira
que o trabalho fosse organizado funcionalmente.
Dessa maneira a perspectiva de Taylor pode ser elaborada dessa forma:
a) Método científico e racional na administração;
b) Caráter descritivo, prescritivo e normativo;
c) Estrutura formal – único caminho viável para eficiência;
d) Divisão do trabalho;
e) Supervisão funcional;
f) Funções da empresa: técnica, comercial, financeira, segurança, contábil e
administrativa;
g) Funções do administrador: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar;
h) Departamentalização;
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i) Eficiência;
j) Unidade de comando: autoridade única;
k) Autoridade versus Responsabilidade: Responsabilidade é uma consequência natural
da autoridade;
l) Linha (comando) versus Staff (aconselhamento).
O modelo criado por Taylor é passível de críticas e as mais comuns referem-se:
a) Extremamente mecanicista;
b) Abordagem incompleta da organização;
c) Organização como um “sistema fechado”.
Os Princípios de Taylor
Taylor identificava, assim, como a raiz dos problemas de controle o desconhecimento por
parte da administração empresarial de como realizar o trabalho. Propõe dessa forma, três
princípios básicos:
Primeiro princípio de Taylor
O primeiro princípio de Taylor versa sobre como alcançar a maior eficiência a partir do
estudo de tempos e movimentos, com a seguinte fase analítica, de acordo com Fleury e
Vargas (1983):
a) Dividir o trabalho de um homem executando qualquer operação em movimentos
elementares;
b) Selecionar todos os movimentos desnecessários e eliminá-los;
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c) Observar como vários operários habilidosos executam cada movimento elementar e,
com auxílio do cronômetro, escolher o melhor e mais rápido método de se executar
cada um deles;
d) Descrever, registrar e codificar cada movimento elementar com seu respectivo tempo,
de forma que possa ser facilmente identificável;
e) Estudar e registrar a porcentagem que deve ser adicionada ao tempo de um bom
operário, para cobrir esperas inevitáveis, interrupções, pequenos acidentes, etc.;
f) Estudar e registrar a porcentagem que deve ser adicionada ao tempo para cobrir a
inexperiência do operário nas primeiras vezes que ele executa a operação.;
g) Estudar e registrar a porcentagem que deve ser tolerada para descanso e os
intervalos em que o descanso deve ser efetuado para evitar e eliminar a fadiga física;
h) Combinar em vários grupos os movimentos elementares, que são usados
frequentemente na mesma sequência, em operações semelhantes; registrá-los e
arquivá-los;
i) Desses registros é fácil encontrar e selecionar a sequência adequada de movimentos,
que devem ser usados por um operário produzindo determinado artigo; somando-se
os tempos relativos a esses movimentos e adicionando-se as tolerâncias
correspondentes, obteremos o tempo padrão para a execução da tarefa;
j) A análise de uma operação quase sempre revela imperfeições nas condições que
cercam esta operação, tais como: o uso de ferramentas inadequadas, o emprego de
máquinas obsoletas. O conhecimento adquirido através da análise permite a
padronização das ferramentas.
Apesar de muitas disciplinas se ocuparem posteriormente destes estudos, como por
exemplo, a ergonomia e a medicina do trabalho, sempre ficaram preservadas a separação
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estabelecida por Taylor entre os que trabalham e os que planejam a própria concepção
original de fadiga.
Segundo Princípio de Taylor
O segundo princípio tratava da seleção e treinamento e estava estreitamente ligado ao
primeiro princípio. O que se procura não é um homem com várias habilidades ou que
conheça um ofício, mas um operário que seja facilmente treinado e adestrado conforme
planejado pela gerência que Taylor chamava de científica.
Terceiro Princípio de Taylor
O terceiro princípio proposto por Taylor dizia respeito ao planejamento e controle do trabalho.
“Era assim, contra o sistema de administração de sua época que deixava a um operário
antigo, o contramestre, a responsabilidade pela administração da produção”. (FLEURY E
VARGAS, 1983, p.22).
“Em seu lugar defendia a existência de especialistas responsáveis por cada uma das funções
produtivas.” (p.22).
“Criava-se, então, uma nova estrutura administrativa na fábrica que seria paradigma
(modelo) a ser seguido pelas organizações industriais. Surgiam os departamentos de
programação e controle da produção, tempo e métodos, controle de qualidade, arranjo
industrial, ferramentaria, etc., todos exercendo atividades que antes cabiam ao coletivo de
trabalhadores sob a supervisão do contramestre.” (p.22).
“O elemento central da programação do trabalho passava a ser a tarefa, como designava
Taylor, ou a “ordem de produção”, como seria difundida posteriormente.” (p.23).
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“Estes princípios, resumidamente, mostram como serviriam de base para a organização
fabril. O taylorismo não deve ser visto, assim, como um simples estudo de tempo e
movimentos, isto porque orienta muitas técnicas de gestão da produção” (p.23) e do trabalho.
Além disso, criou todo um campo de atuação de engenheiros, administradores, médicos do
trabalho, psicólogos, ergonomistas, etc. É óbvio que a perspectiva teórica e prática de muitos
desses profissionais se modificou ao longo de muitos anos e, atualmente, não só o lado da
produtividade passou a ser avaliado, mas também o lado dos funcionários e trabalhadores
das empresas.
Obviamente, as técnicas de Taylor sobrevivem até hoje, de maneira mais atual do que se
possa imaginar, apesar das suas transformações e, também, continuam a criar novos
campos de atuação, como sociólogos, fisioterapeutas, profissionais da saúde, uma vez que a
simples procura por produtividade não é capaz de atender a todas as demandas da
sociedade, que adquiriu direitos trabalhistas e legislações que determinam o mínimo de bem-
estar dos trabalhadores.
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UNIDADE 7
A Escola Clássica: O Sistema de Ford
Objetivo: Apresentar uma das principais abordagens em teoria das organizações: o sistema fordista, com seus principais conceitos, origens e desenvolvimento histórico.
O Fordismo
Concebido pelo empresário norte-americano Henry Ford (1863-1947), fundador da Ford
Motor Company, o Fordismo é um modelo de Produção em massa que revolucionou a
indústria automobilística na primeira metade do século XX. Ford utilizou à risca os princípios
de padronização e simplificação de Taylor e desenvolveu outras técnicas avançadas para a
época. Suas fábricas eram totalmente verticalizadas, isto é, possuía desde a fabricação de
vidros, a plantação de seringueiras, até a planta de montagem.
Uma das aspirações de Ford era criar o mercado de massa para os automóveis, o que ele
conseguiu, tornando o automóvel tão barato que todos poderiam comprá-lo.
Uma das principais características do Fordismo foi o aperfeiçoamento da linha de montagem.
Os veículos eram montados em esteiras rolantes que se movimentavam enquanto o operário
ficava praticamente parado, realizando uma pequena etapa da produção, sendo considerado
um apêndice da máquina. Desta forma não era necessária quase nenhuma qualificação dos
trabalhadores.
O método de produção fordista exigia investimentos e grandes instalações, mas permitiu que
Ford produzisse mais de 2 milhões de carros por ano, durante a década de 1920. O veículo
pioneiro de Ford no processo de produção fordista foi o mítico Ford Modelo T, mais
conhecido no Brasil como "Ford Bigode".
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“O Fordismo teve seu ápice no período posterior à Segunda Guerra Mundial, nas décadas de
1950 e 1960, que ficaram conhecidas na história do capitalismo como “Os Anos Dourados”.
Entretanto, a rigidez deste modelo de gestão industrial foi a causa do seu declínio.
(Wikipédia, 2008)
Ficou famosa a frase de Ford, que dizia que poderiam ser produzidos automóveis de
qualquer cor, desde que fossem pretos. O motivo disto era que com a cor preta, a tinta
secava mais rápido e os carros poderiam ser montados mais rapidamente.
A partir da década de 70, o Fordismo entra em declínio. A General Motors flexibiliza sua
produção e seu modelo de gestão. Lança diversos modelos de veículos, várias cores e adota
um sistema de gestão profissionalizado, baseado em colegiados. Com isto a GM ultrapassa
a Ford, como a maior montadora do mundo. (Wikipédia, 2008)
Na década de 70, após os choques do petróleo e a entrada de competidores japoneses no
mercado automobilístico, o Fordismo e a Produção em massa entram em crise e começam
gradativamente a serem substituídos pela Produção enxuta, modelo de produção baseado
no Sistema Toyota de Produção. (WOMACK, 1992).
O Sistema
Segundo Pinto (2007) a ideia básica do sistema fordista era a seguinte: “padronizando os
produtos e fabricando-os numa escala imensa, da ordem de centenas ou milhares por dia,
certamente os custos de produção seriam reduzidos e contrabalançados pelo aumento do
consumo, proporcionado, por sua vez, pela elevação da renda em vista dos melhores
salários que poderiam ser pagos em função do aumento das vendas e, portanto, dos lucros
empresariais” (p.41).
Diferente de Taylor, Ford, colocou em prática os princípios elaborados de uma administração
racional. Dessa forma, Ford foi acima de tudo um empreendedor que viu na produção em
massa de produtos estandardizados, ou seja, padronizados a possibilidade de aumento da
produtividade.
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“Se a divisão de atividades entre vários trabalhadores, a elas limitados dentro de funções
específicas, já estava bastante avançada na indústria com a expansão do sistema taylorista,
a novidade introduzido por Ford, com a linha de produção em série, foi a colocação do objeto
de trabalho num mecanismo automático que percorresse todas as fases produtivas,
sucessivamente, desde a primeira transformação da matéria-prima bruta até o estágio final
(como o acabamento do produto, por exemplo)” (PINTO, 2007, p.42).
“Ao longo dessa linha, as diversas atividades de trabalho aplicadas à transformação das
matérias-primas ou insumos, foram distribuídas entre vários operários fixos em seus postos,
após terem sido suas intervenções subdivididas em tarefas cujo grau de complexidade foi
elevado ao extremo da simplicidade.” (p.42).
Em termos concretos, a linha de montagem em série fordista constituiu-se em nada mais do
que dois elementos básicos:
a) Um mecanismo de transferência, que pode ser um trilho, uma esteira, ou um conjunto
de ganchos ligados a um mecanismo de tração integrado a um conjunto único que lhe
transmite um movimento regular ao longo do tempo. A cada um desses ganchos, ou
em cima da superfície da esteira, os objetos de trabalho são atados e assim
transferidos para praticamente todas as seções de trabalho em que se divide o setor
de produção, sofrendo a intervenção dos trabalhadores (que, por sua vez, se
encontram distribuídos uniformemente em cada ponto dessas seções) até que possa
ser, então, retirado dessa linha, testado, embalado, e levado ao estoque de produtos
acabados;
b) Um conjunto de postos de trabalho uniformemente dispostos lado a lado, a cada
trecho por onde passa o objeto de trabalho trazido pelo mecanismo de transferência, e
nos quais já estão presentes, na forma de pequenos estoques e com mecanismos que
permitam seu mais fácil acesso aos trabalhadores, os instrumentos, as ferramentas e
as matérias-primas que serão utilizadas por eles na tarefa estritamente determinada
que tenham para cumprir. Esses postos de trabalho são geralmente numerosos,
ocupados por um trabalhador cada e ordenados de forma linear e, sendo mínima a
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intervenção de cada um na produção como um todo (correspondendo a um número
pequeno de operações), a cada um deve ser levado o objeto de trabalho semi-
transformado no mesmo ritmo (PINTO, 2007, p.42).
Segundo Fleury e Vargas (1983), durante a jornada, o operário é obrigado algumas vezes a
interromper a sua atividade por falta de suprimento de materiais ou serviços adequados, ou
por qualquer outro motivo. Ou seja, o tempo normal de trabalho está repleto de “poros” por
onde flui a capacidade de realizar trabalho útil.
Dessa forma, Ford buscou estrangular ao máximo esses poros da jornada de trabalho, de
modo que todas as ações realizadas pelos trabalhadores estivessem, a cada instante,
agregando valor aos produtos.
Se a racionalização taylorista permitia uma significativa intensificação do trabalho humano
através do controle pela cronometragem dos tempos de operação parciais, no sistema
fordista é a velocidade automática da linha de série (do objeto de trabalho, portando) a sua
condição de disposição para o labor (trabalho), estabelecendo, dentro de limites cada vez
mais estreitos de tempos, a melhor maneira de trabalhar.
Cabe ressaltar que convencionou utilizar o termo taylorismo/fordismo de maneira agregada
pois, se Taylor teorizou uma forma racional de produção, Ford operacionalizou com a linha
de montagem.
Assim, a ideia fundamental quando se pensa em taylorismo/fordismo, como ele é referido
nos meios acadêmicos e organizacionais, é:
Elevar ao extremo a especialização das tarefas
Repetindo movimentos absolutamente iguais
Num espaço de tempo cada vez menor
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Dessa maneira, qualquer pessoa, sem a menor experiência de trabalho no assunto pode
realizá-la depois de um breve treinamento, o que as tornam facilmente substituíveis. Além
disso, o movimento repetitivo altamente acelerado e supervisionado (o que não dá o tempo
de descanso necessário) provoca inequivocamente problemas de saúde como, por exemplo,
a LER – Lesão por esforço repetitivo e DORT – Distúrbios Osteomusculares Relacionados ao
Trabalho.
Obviamente, na época de Ford, nos anos 20, isso não fazia a menor diferença. Porém,
atualmente é um sério problema encontrado na maioria das empresas.
ATIVIDADE DE TRABALHO:
Assista ao filme “Tempos Modernos” de Chaplin e responda:
O filme de Chaplin apresenta alguns símbolos dos tempos modernos: o relógio, a fábrica, o
movimento operário. Esses símbolos estão presentes na proposta Taylorista-Fordista de
racionalização do trabalho que aparecem em vários momentos do filme. Caracterize-os
relacionando-os com as propostas tayloristas.
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UNIDADE 8
O Fordismo no Mundo Moderno
Objetivo: Analisar as características do fordismo na atualidade e como esse sistema se estende para outras esferas da economia
Conteúdo
Nesta unidade você verificará como o fordismo, pode ir além da fábrica enquanto sistema
produtivo, direcionando as atividades cotidianas mesmo no mundo moderno, em que se
exige certa flexibilidade. A seguir um fragmento do artigo de Alexandre Barbosa Fraga
Disponível integralmente em: www.habitus.ifcs.ufrj.br: Da Rotina à Flexibilidade: Análise das
Características do Fordismo Fora da Indústria
O “Fordismo” fora da indústria
Em meio a todas essas transformações no mundo do trabalho, algumas importantes
características do fordismo passam a ser verificadas no setor de serviços e, também no setor
informal da economia. Dessa forma, características do capitalismo se estendem, mas em
setores que atualmente são importantes empregadores de mão-de-obra e não mais no
industrial. Embora, ainda existam, atualmente, indústrias que têm fortemente características
fordistas.
Ritzer mostrou que, na sociedade atual, "à moda do McDonald's", como ele diz, aspectos do
fordismo podem ser encontrados no setor de serviços. “Muitas características do fordismo
também são encontradas no estilo McDonald’s”:
A homogeneidade dos produtos,
A rigidez das tecnologias,
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As rotinas padronizadas de trabalho,
A desqualificação,
A homogeneização da mão-de-obra (e do freguês),
O trabalhador em massa e
A homogeneização do consumo (...) nestes “e em outros aspectos, o fordismo
continua vivo e forte no mundo moderno” (Ritzer, 1993, p.155, citado em: Beynon,
1995: 12). Em novos setores de serviços há também um controle do tempo e uma
"produção" e venda em massa.
"Em todos seus pontos-de-venda, o McDonald's "tem como meta atender a qualquer pedido
em 60 segundos, Na hora do almoço, num ponto muito concorrido, chegamos a servir 2 mil
refeições por hora""(Beynon, 1995: 12).
A falta de emprego leva muitas pessoas a procurarem meios informais para se manterem.
Um desses meios é o que eu chamei de "fordismo" informal. Denominei dessa maneira
porque algumas características vitais do que passou a se chamar fordismo se encontram
presentes nessa atividade.
A atividade a que me refiro é a venda de balas e confeitos em sinais de trânsito. Mas o
interessante é não se tratar de qualquer venda, como observamos em muitos pontos do Rio
de Janeiro e por que não do Brasil. O que chama a atenção é justamente a "especialização"
que tal venda adquiriu em alguns sinais de trânsito na Tijuca, o bairro no qual observei tal
prática. Não sei se ela se estende a outros bairros.
Os trabalhadores a que estou me referindo são jovens rapazes, entre 18 e 25 anos, de boa
condição física. Eles têm, em muitos casos, pouca escolaridade, em torno do ensino
fundamental, e dificuldade em encontrar um emprego formal. Alguns nunca chegaram a ter
emprego com carteira assinada. Encontram no trabalho informal a forma para se manterem,
embora sonhem com a proteção social e com a formalização das relações de trabalho.
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A prática se dá da seguinte maneira, os vendedores deixam na calçada diversas caixas com
pequenos sacos de balas e confeitos industrializados, estes últimos são dois pacotes que
estão ligados um ao outro, de forma que se tenha o equilíbrio necessário para pendurá-los
nos retrovisores dos carros dos possíveis fregueses. Quando o sinal fecha, uma sequência
de passos e ações é instantaneamente acionada e praticada com rapidez e precisão.
Embora nos parágrafos seguintes sejam apresentadas semelhanças entre o fordismo e o
"fordismo" informal, de modo a ratificar as características do primeiro que se encontram no
segundo, faz-se mister iniciar com uma de suas importantes diferenças. No fordismo há um
antagonismo entre capital e trabalho, entre os vendedores da força de trabalho e os
compradores da mesma. No "fordismo" informal não há isso. Os vendedores dos quais estou
falando são trabalhadores por conta própria. Mas se utilizam de algumas das características
do fordismo, como a rotina e o controle do tempo, como estratégia para aumentar as vendas.
Estratégia essa que impõe ao corpo movimentos frenéticos e rotineiros do ritmo do processo
de trabalho.
O interessante é a busca a todo custo da eficiência. Da mesma forma que no fordismo havia
um controle rígido do que estava sendo produzido em relação ao tempo gasto, no "fordismo"
informal há uma busca de atender ao maior número de carros no menor tempo possível.
Tanto no fordismo, que é um modo de produção, quanto no "fordismo" informal, que é um
modo de venda informal, há uma homogeneidade do produto.
O vendedor já tem internalizado o tempo exato e a forma certa e mais eficaz para no tempo
rígido do intervalo entre o fechamento e a abertura do sinal, conseguir pendurar um saco de
confeito ou bala no retrovisor de cada carro de uma das fileiras que se formam, já sabendo o
número certo de veículos que o tempo permite. Após ter feito isso, ele volta correndo para o
começo da fileira e vai recolhendo cada saco (ou dinheiro) em ritmo rápido. Os vendedores
poderiam colocar em menos carros e sobrar algum tempo, mas eles colocam os sacos de
confeitos em um número de veículos tão de acordo com o tempo que têm, que ao pegarem o
último pacote de volta, o sinal abre demonstrando quanto eficientes eles se tornaram.
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Certa "subjetividade", que ainda se fazia presente nas relações produtivas pré-fordismo, foi
"controlada" com o surgimento do fordismo, que trouxe a necessidade de uma objetividade e
atenção rígida ao trabalho para aumentar a produtividade. Nessa nova forma de vender
balas em sinal, a subjetividade também deu lugar à objetividade. Na atividade de vendedor
de balas no sinal havia uma subjetividade necessária para comover o possível comprador.
Havia uma relação mais pessoal de convencimento e apelação, que levava para o lado da
"pena". Nessa nova forma de venda em sinais, isso não existe mais, em nome da eficiência e
da rapidez, a prática adotada é uma relação não pessoal. O rapaz vem correndo e coloca o
pacote pendurado no retrovisor do carro. O contato dura poucos segundos.
Da mesma forma em que no fordismo o ritmo era tão rígido que uma quebra dele poderia
provocar uma baixa na produtividade e trazer uma punição ao operário, no "fordismo"
informal, um erro do vendedor e uma demora a mais podem trazer a punição dos carros
começarem a andar e deixarem os pacotes caírem no chão.
A prática do fordismo trouxe ganhos em produtividade, no "fordismo" informal, a
"produtividade" também é maior, tanto que a caixa levada nas mãos, em outras formas mais
subjetivas de venda em sinal, é substituída por caixas e mais caixas na calçada. Em uma das
observações eu notei a existência de 12 caixas.
Com o advento do fordismo, os operários passaram a ser um prolongamento das máquinas,
seus corpos passaram a funcionar no ritmo imposto por elas. Nessa nova forma de venda de
balas no sinal, os vendedores passam a ser também um prolongamento da máquina, nesse
caso do semáforo. Seus corpos, braços e pernas se movem num ritmo determinado por ela.
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EXERCÍCIOS DISSERTATIVOS:
1. Qual a inovação básica, em termos de racionalização do trabalho, do fordismo frente ao
taylorismo?
Leia o texto integralmente, disponível em: www.habitus.ifcs.ufrj.br: Da Rotina à Flexibilidade:
Análise das Características do Fordismo Fora da Indústria.
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UNIDADE 9
O Enriquecimento de Cargos
Objetivo: Analisar os aspectos relacionados aos problemas motivacionais do trabalho surgidos com o advento do taylorismo/fordismo e a tentativa de desenvolvimento de modelos de promoção da satisfação no trabalho
Conteúdo
Nesta Unidade, você estudará os aspectos relacionados aos problemas motivacionais do
trabalho surgidos com o advento do taylorismo/fordismo e a tentativa de desenvolvimento de
modelos de promoção da satisfação no trabalho.
Uma das soluções propostas para as questões relacionadas à motivação, principalmente
após o taylorismo/fordismo é apresentada num conjunto de ideias que se convencionou
chamar de enriquecimento de cargos.
Enriquecimento de Cargos
O Enriquecimento de Cargos surgiu a partir de pesquisas realizadas por Maslow, Argyris e
Herzberg e pode ser considerada uma forma de organizar o trabalho. Estes autores
consideraram a motivação do trabalhador, ao analisarem a relação entre a personalidade dos
mesmos e o conteúdo do trabalho.
Maslow formulou a Teoria da Hierarquia de Necessidades, na qual comparava as
necessidades humanas a uma pirâmide. Esta teoria salientava que o homem se sentia
satisfeito quando alcançava as suas necessidades:
Fisiológicas;
De segurança;
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Sociais;
De estima e;
De autorealização.
Sendo esta última colocada mais ao topo da pirâmide.
Se relacionarmos essas idéias com os princípios da organização taylorista/fordista, podemos
afirmar que são atendidas somente as necessidades fisiológicas e de segurança, não tendo
o trabalhador possibilidades de satisfazer as necessidades colocadas mais no topo da
pirâmide.
Herzberg desenvolveu a Teoria da Motivação-Higiene segundo a qual os fatores
determinantes da satisfação profissional não são os mesmos que levam a insatisfação
profissional. O grupo dos fatores denominados ambientais ou higiênicos é extrínseco ao
trabalho, ou seja, não está ligados diretamente ao trabalho desenvolvido, tais como,
condições de trabalho e salário, política e práticas administrativas, supervisão e relações
interpessoais. Já os fatores motivacionais são os que possibilitam o crescimento psicológico
das pessoas e são intrínsecos ao trabalho desenvolvido, tais como, interesse, realização,
reconhecimento, responsabilidade e promoção. Qualquer melhoria nos mesmos poderá
motivar melhor desempenho.
Segundo Noulin (1992), Herzberg, o homem pode investir em suas capacidades e as
desenvolver se o conteúdo do trabalho que é proposto a ele o motive.
Outra teoria é a de Argyris, a qual caracterizava o comportamento humano em dois tipos de
personalidade, a infantil (homem imaturo) e a adulta (homem maduro) (Moro, 1997).
Para Argyris (apud Fleury e Vargas, 1983), o enriquecimento de cargos é concebido "como
uma ampliação do trabalho, de tal forma que isto traga maiores oportunidades para que os
trabalhadores desenvolvam um trabalho que os levem a atingir as características de
personalidade de pessoas maduras".
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A solução para as questões colocadas por essas teorias foi um conjunto de ideias para
organizar o trabalho denominado enriquecimento de cargos. Baseavam-se,
fundamentalmente, pela ampliação do conteúdo do trabalho, seja por Rotação de Cargos
(rodízio), Ampliação Horizontal (tarefas de mesma natureza agrupadas num único cargo),
Ampliação Vertical (tarefas diferentes agrupadas num único cargo), ou pela combinação
dessas alternativas (Fleury apud Proença, 1993).
Este método apresenta-se como uma espécie de corretivo para as técnicas do taylorismo, na
medida em que depende da aplicação desse último para ser introduzido Fleury (1985). "O
Enriquecimento pressupõe que exista alguma coisa não enriquecida". O autor lembra, ainda,
que o cargo é enriquecido para o trabalhador sem que o mesmo participe do processo não
ocorrendo assim, grandes modificações na distribuição de poder na empresa.
Uma Crítica ao Enriquecimento de Cargos
Para Fleury e Vargas (1983), o esquema de enriquecimento de cargos baseia-se em duas
hipóteses sobre o comportamento do homem no trabalho:
1. Que a produtividade de uma pessoa é tanto maior quanto mais ela estiver satisfeita;
2. Que a satisfação é decorrente de fatores intrínsecos ao trabalho.
Segundo os autores, as críticas a essas premissas são muitas e se voltam principalmente
para a metodologia utilizada nas pesquisas pelas quais se chegou a essas hipóteses. A
aceitação das hipóteses depende, para eles, de uma série de condições:
a) Existem restrições sérias quanto à possibilidade de enriquecer cargos, oriundas da
própria tecnologia que a empresa utiliza. Existem tarefas extremamente complexas
para serem desenvolvidas por uma única pessoa, de maneira que qualquer ampliação
da tarefa não vai permitir que um trabalhador tenha o sentimento de realização de
todo um produto; a única solução seria a formação de grupo.
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b) O Enriquecimento de Cargos continua projetando cargos individuais, sequer cogitando
a ideia de grupos, mas resultando sempre a preocupação de permitir ao trabalhador
contato com outras pessoas e oportunidades para formar amizades.
Resumidamente, o Enriquecimento de cargos deve ser visto como uma forma de corretivo
para as técnicas da taylorização, inclusive à medida que depende da aplicação deste método
para então poder ser introduzido; o Enriquecimento de cargos pressupõe que haja alguma
coisa não enriquecida. A aplicação deste corretivo depende, fundamentalmente, da aceitação
de suas hipóteses básicas, e o caráter exploratório destas provoca grande resistência para a
introdução do método (FLEURY e VARGAS, 1983, P.34).
Todavia, o cargo é enriquecido para o operário, mas que ele participe do processo. Dessa
forma, a distribuição de poder dentro de uma empresa não sofre significativas
transformações ou modificações.
O Enriquecimento de Cargos, da forma como foi planejada, satisfaz de alguma maneira as
necessidades de autonomia do indivíduo, mas com poucos impactos sobre a estrutura
altamente hierarquizada de uma empresa taylorista.
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UNIDADE 10
A Motivação para o Trabalho
Objetivo: Analisar os aspectos motivacionais do trabalho após o advento da administração racional
Conteúdo
Nesta Unidade, você estudará aspectos relacionados à motivação para o trabalho. Com o
advento do taylorismo/fordismo a realização das tarefas tornou-se altamente penosa, e a
conciliação entre produtividade/trabalho/satisfação tornou-se com o tempo, uma equação
altamente complicada.
As propostas da administração racional têm características eminentemente técnicas e
mecanicistas até, não só desconsiderando qualquer aspecto do ser humano que não o
fisiológico, como ainda tomando preocupações para que, no sistema de produção, não se
manifestassem sinais de natureza social.
É, ainda hoje, um problema para grande parte das empresas, uma vez que, como foi dito, o
processo de produção taylorista/fordista ainda é largamente utilizado.
A partir do texto de Maria Inês “Felippe encontrado em
http://www.mariainesfelippe.com.br/artigos/artigos.asp?registro=48”, analise criticamente a
questão motivacional, da forma como ela é abordada no texto e como isso pode impactar
sobre o trabalho e seus possíveis desdobramentos, como produtividade, saúde, satisfação,
etc. Atente para o discurso atual (pelo menos o que se tenta vender) voltado para questões
de incentivo, diferentemente da forma como abordado por Taylor e Ford.
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Mudança nos Valores do Trabalho e a Motivação
Por Maria Inês Felippe
A motivação ainda é um grande desafio para as empresas, e cada vez mais deve ser
preocupação, pois é o combustível que nos faz funcionar. Por meio da motivação há
melhoria nos processos internos, dos produtos, envolvimento e comprometimento.
Quando a empresa realiza uma pesquisa de satisfação, é visível que a produtividade
aumenta, quando as pessoas são motivadas de forma particular, através do desenvolvimento
de suas capacidades, do reconhecimento dos objetivos, das tarefas e de seu valor, tanto por
parte da chefia como pelo grupo que pertence. Não esquecendo da recompensa através do
seu salário, premiações, entre outras coisas etc.
Um dos aspectos críticos da motivação é a redução ou o excesso na jornada de trabalho
levando a uma saturação psicológica do trabalhador como também à instabilidade social,
política e econômica pela qual o país tem passado, provocando também instabilidade nos
negócios e consequentemente no trabalho.
O valor do trabalho está perdendo espaço e dando caminho para algumas discussões se o
trabalho ainda é uma fonte motivacional desde o trabalho mais repetitivo até o mais criativo.
O trabalho deixou de ser fonte de satisfação e qualidade de vida passando a exercer o papel
de meio de sobrevivência e de esperança.
Tratando-se de um fato novo, ou de uma discussão mais atual, torna-se difícil encontrar
índices objetivos do declínio de tal motivação para o trabalho.
Leboyer (1994) diz que isso acontece por duas razões: “primeiro, os indicadores de
produtividade, de qualidade e de absenteísmo são determinados por alguns fatores.
Segundo, alguns destes indicadores são altamente confidenciais".
Um dos indicadores merecedor de destaque para a desmotivação ao trabalho é a diminuição
da jornada de trabalho.
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Esta redução da duração total da jornada de trabalho pode ser tanto atribuída à crise das
motivações quanto ao desejo dos trabalhadores em passar menos horas na fábrica ou nos
escritórios.
As questões referentes às motivações representam há muito tempo grande parte das
preocupações de psicólogos, e as motivações para o trabalho tornaram-se objeto de análise
como contraponto às representações que Taylor fazia do homem.
Reconhecendo a importância do elemento humano nas organizações, alguns teóricos tentam
desenvolver um quadro de referência para auxiliar os administradores a entender o
comportamento e levá-los não só a determinar os porquês do comportamento passado como
também até certo ponto, a prever, modificar e até controlar o comportamento futuro.
O comportamento humano orienta-se basicamente para a consecução de objetivo, ou pelo
desejo de alcançar objetivo, mas nem sempre as pessoas têm consciência dos seus
objetivos, e nem sempre nossa mente vê conscientemente a razão das nossas ações. Os
impulsos que determinam nossos padrões comportamentais, a personalidade é em grande
parte subconsciente.
Segundo Hersey e Blanchard ( 1986), a unidade básica do comportamento é a atividade,
porque todo comportamento compõe-se de uma série de atividade. Como seres humanos,
estamos sempre fazendo alguma coisa: andando, conversando, comendo, dormindo,
trabalhando, etc. Em muitos casos realizamos mais de uma atividade simultaneamente - por
exemplo, conversar e dirigir o automóvel. A qualquer momento podemos decidir passar de
uma atividade ou conjunto de atividades pra outra. Isso leva algumas questões interessantes.
Porque as pessoas se envolvem em certas atividades, e não em outras? Porque mudam de
atividades? Para tanto, precisamos saber que motivos ou necessidades das pessoas
originam determinada ação em dado momento.
Os serem humanos são diferentes uns dos outros não só em termos de capacidade para
execução de determinadas tarefas, mas também por sua vontade de fazer as coisas.
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A motivação depende da intensidade dos seus motivos e estes podem ser definidos como
necessidade, desejo, ou impulsos oriundos e dirigidos para objetivos, que podem ser
conscientes ou inconscientes.
Para Hersey e Blanchard (1986) os objetivos estão fora da pessoa e às vezes são chamados
de "recompensa esperada", para as quais se dirigem os motivos.
Os motivos ou necessidades são razões subjacentes ao comportamento humano e todas as
pessoas têm centenas de necessidade e todas estas competem pelo seu comportamento. O
que determinará a escolha do motivo que a pessoa tenderá satisfazer. “Será a necessidade
mais intensa em determinado momento, e as necessidades satisfeitas podem a intensidade e
normalmente deixam de motivar as pessoas a procurar objetivos para satisfazê-las".
Esses fatores dinâmicos, ao entrarem em ação, envolvem a personalidade como um todo,
isto é, colocam em atividade a inteligência, as emoções, os instintos, as experiências vividas
e os dados já incorporados ao psiquismo.
Basicamente a pessoa não consegue ir em frente se não for movido. O “motivo" é um
estímulo que impulsiona para o comportamento especifico; estímulo este podendo ser interno
ou externo.
O interno são as necessidades, aptidões, interesses pessoais e os externos são estímulos
incentivos que o ambiente oferece.
Motivação significa criar condições para que os funcionários trabalhem mais e melhor em benefício da organização.
Cabe ressaltar:
Cada pessoa deve ser motivada de forma diferente, pois cada qual tem necessidades e
emoções distintas. O homem é um ser insaciável. Uma vez satisfeita uma necessidade,
automaticamente surgirão outras, por isso é importante que a empresa diversifique os
benefícios, adequando-os de acordo com as necessidades dos funcionários.
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Hoje o desafio dos gestores é motivar as pessoas a crescerem, juntamente com a
organização.
Os fatores motivacionais envolvem sentimentos de crescimento individual de reconhecimento
profissional e as necessidades de autorealização.
Não adianta somente oferecer panacéias de benefícios no final do ano, como churrascos,
cestas de natal ou outros benefícios. Com esses recursos, o processo motivacional
funcionará somente por um curto período. É preciso pensar no que o funcionário gostaria de
ganhar e não o que a empresa gostaria de dar.
O papel da empresa nesse processo é o de propiciar condições e incentivos.
A formação de líderes e a estimulação da criatividade também são aspectos importantes
para as organizações. Assim, é necessário dar liberdade para o funcionário criar novas
formas de trabalho, produtos e serviços, proporcionando o comprometimento com a
empresa.
O medo de errar e da punição é predominante na maioria dos cenários das organizações. É
importante lembrar que o indivíduo criativo é regido pela autorealização, está atento a tudo o
que acontece. Além disso, busca desafios, cria o novo, busca soluções criativas para os
problemas, tornando-se motivante e automotivador. O desafio ao uso da criatividade no
trabalho leva à motivação, favorecendo a participação ativa. Caso seja bloqueada a
inteligência criativa há o desinteresse de participar, opinar e envolver-se mais e mais.
Motivando por metas
Estabeleça metas claras e atingíveis. Pouco adianta uma meta inatingível, ou facilmente
atingível, no lugar de incentivar gera frustração, elas deverão ser desafiadoras;
Divulgue a todos. Estabeleça a regra do jogo para todos, não importa quantas pessoas
participam do programa, e possibilite meios de atingir as metas. Estimule a criação de
slogans, campanhas, etc.
Propicie condições físicas, tecnológicas, materiais e psicológicas para a conquista;
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Envolva. Há metas que abrangem somente um departamento, outras vários, ou até a
empresa toda;
Propicie um clima interno de incentivo: Por intermédio de quadro de aviso, intranet,
lembretes, exemplos: se o primeiro classificado for ganhar uma viagem para uma cidade de
praia, poderão colocar fotos da praia, pessoas se divertindo, no quadro, música do lugar,
bonés do local, etc;
Distribua prêmios adequadamente: Saiba que existem pessoas que possibilitaram para que
outros atinjam a meta, pois há trabalhadores que não são notados: ex. auxiliares, secretárias,
etc;
Comemore: Formalize o acontecimento através de um jantar, uma festa, reunião
comemorativa, etc, guarde surpresa quanto aos primeiros ganhadores.
Antes de dar continuidades aos seus estudos é fundamental que você acesse sua
SALA DE AULA e faça a Atividade 1 no “link” ATIVIDADES.
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UNIDADE 11
A Abordagem Sociotécnica
Objetivo: Apresentar os principais elementos da escolola sociotécnica bem como a aplicação dos Grupos Semiautônomos nas organizações.
A Escola Sociotécnica
A corrente Sociotécnica tem sua origem nos trabalhos desenvolvidos no Instituto Tavistock
de em Londres, nos anos 50.
Para Fleury, apud Proença (1993), as técnicas de organização do trabalho originaram-se de
diferentes hipóteses sobre a questão da produtividade. A Organização Científica do Trabalho
parte da concepção eminentemente técnica, enquanto o Enriquecimento de Cargos enfatiza
o sistema social, praticamente desconsiderando as condicionantes técnicas da produção.
Surge então a corrente sóciotécnica que, tendo como base a teoria geral dos sistemas,
classifica as empresas como sistemas abertos sociotécnicos.
O modelo sociotécnico parte da abordagem de que todo sistema tem entrada,
processamento e saída (input, processamento, output). Assim, a organização enquanto
sistema de produção recebe (importa) matéria-prima (energia, informação, recursos) do meio
ambiente, processa essas matérias-primas, através de uma conversão, em energia,
informações, produtos acabados ou semiacabados e serviços, que são exportados conforme
exigências do meio ambiente (do mercado consumidor, por exemplo) (Santos et al, 1997).
Segundo este modelo, a organização é concebida como um sistema sóciotécnico,
estruturado em dois subsistemas:
1. Subsistema social, que compreende: os trabalhadores com suas características
fisiológicas e psicológicas, o seu nível de qualificação: formação e experiência, as
relações sociais dentro da organização e as condições organizacionais do trabalho.
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2. Subsistema técnico, que compreende: as tarefas a serem realizadas e as condições
técnicas para a sua realização, envolvendo o ambiente de trabalho, as instalações, as
máquinas, os equipamentos, as ferramentas e os procedimentos e normas
operacionais, inclusive as condicionantes temporais para cada operação (Santos et al,
1997).
A abordagem sóciotécnica fundamenta-se nos seguintes princípios:
A organização é um sistema aberto que interage com o meio ambiente;
A empresa como um sistema aberto significa considerar, na busca da melhor
combinação entre os sistemas técnico e social, a inter-relação entre a empresa e o
seu ambiente, considerando que o problema essencial e de adaptar-se a seu
ambiente, às condicionantes da concorrência, etc.
A organização tem uma capacidade de autorregulação;
A organização pode alcançar um sistema aberto que interage com o meio ambiente;
A organização pode alcançar um mesmo objetivo por diferentes caminhos e utilizando
diferentes recursos.
A abordagem sóciotécnica mostra que a técnica e a organização não podem ser
pensadas independentemente uma da outra. Não que haja uma ligação determinística
entre elas: uma técnica não determina um único modo de organização; mas toda
mudança técnica tem incidentes sobre a organização e vice-versa. A empresa é um
sistema sociotécnico no qual toda modificação de um elemento reflete no sistema
inteiro.
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O modelo básico adotado pela abordagem sociotécnica envolve as seguintes etapas (Garcia,
1980):
Avaliação inicial: nesta etapa os atributos básicos do sistema de produção são
identificados e as principais características do meio ambiente são determinadas;
Identificação das unidades de operação: nesta etapa são identificadas as operações
fundamentais que caracterizam e descrevem as transformações ocorridas no
processo produtivo;
Análise do sistema social: nesta etapa são analisadas as relações sociais dentro da
organização;
Análise do sistema técnico: nesta etapa são analisados os aspectos técnicos do
sistema de produção, em particular as instalações, as máquinas, as ferramentas, os
procedimentos técnicos de controle e os sistemas de apoio à decisão;
Especificação do sistema cliente/fornecedor: nesta etapa é especificada a rede de
clientes-fornecedores, para a elaboração de políticas e estratégias da organização;
Avaliação: nesta etapa são avaliados os impactos provocados por iniciativas
especiais;
Recomendações: nesta etapa são elaboradas as propostas de mudança da
organização.
Um dos aspectos relacionados à abordagem sociotécnica é tratado pela Teoria das
Contingências.
Segundo Chiavenato (apud Proença, 1993) a abordagem contingencial salienta que a
estrutura e o funcionamento de uma organização são dependentes da sua interface com o
ambiente externo.
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Dessa maneira:
Não se atinge a eficácia seguindo um único e exclusivo modelo, ou seja, não há uma
única melhor maneira (the best way) de se organizar. Tudo depende da consideração
das características ambientais e tecnológicas relevantes para cada organização.
Assim, as duas variáveis identificadas como produtoras de maior impacto sobre a
organização são o ambiente e a tecnologia.
Grupos Semiautônomos
Segundo Fleury e Vargas (1983) o esquema de grupos semiautônomos é fruto da concepção
sociotécnica para a análise das organizações, a qual coloca que os dois enfoques –
Administração Científica e Enriquecimento de Cargos — são importantes e não exclusivos.
O sistema produtivo só atingirá o seu máximo de produtividade quando se aperfeiçoar
o funcionamento conjunto do sistema técnico e sistema social.
Um Grupo Semiautônomo (GSA) é uma equipe de trabalhadores que executa
cooperativamente as tarefas que são designadas ao grupo, sem que haja uma
predefinição de funções para os membros do grupo.
De acordo com Fleury e Vargas (1983), o grupo recebe uma tarefa com baixo nível de
detalhamento, recebe recursos para executá-la e tem autonomia para se estruturar durante o
processo de desenvolvimento do trabalho. A idéia implícita:
“Um grupo, formado pelo menor número de pessoas, capaz de desempenhar um
trabalho completo e satisfazer as necessidades sociais e psicológicas de seus
membros (...)” (p.35).
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As dificuldades de implantação dos Grupos SemiAutônomos variam desde a natureza das
tecnologias empregadas, projetadas geralmente para permitirem a máxima divisão do
trabalho, como preconizado pela “Administração Científica”, até da resistência desenvolvida
por outros setores da empresa, quanto à mudança na estrutura social, ou mesmo segundo a
natureza de uma organização:
Se ela é mais paternalista e rígida ou;
Se ela é mais flexível e inovadora.
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UNIDADE 12
Mayo e As Relações Humanas
Objetivo: Apresentar os principais elementos da perspectiva teórica, de Elton Mayo e sua principal contribuição para a Teoria das Organizações, como a Escola das Relações Humanas.
A Escola das Relações Humanas
A Escola das Relações Humanas tem seu efetivo início com os estudos de Elton Mayo:
Nascido na Austrália, formado em antropologia e medicina, professor da Universidade
de Harvard;
Concentrou suas pesquisas no estudo do relacionamento dos trabalhadores entre si,
com atenção ao impacto da satisfação não econômica na produtividade;
Considerava que os avanços tecnológicos e industriais do século XIX não foram
acompanhados por alterações correspondentes nos métodos de trabalho.
Como salienta Lakatos (1997), antes de Mayo, o estudo do homem no trabalho era domínio
exclusivo da fisiologia (inclusive com a incorporação da “lei da fadiga” de Taylor), da
engenharia “humana” (estudo de tempos e movimentos) e da psicologia diferencial (p.49).
Após as experiências de Mayo, desenvolveram-se a:
Psicologia social;
Sociologia Aplicada às Organizações: dos motivos pessoais, do “prazer do trabalho
criativo”, do orgulho de realizar, da necessidade, encontrar objetivos e satisfazer
aspirações;
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Psicologia Industrial;
Apesar de compreender os conflitos sociais e industriais, não como decorrentes da estrutura
de dominação e exploração da empresa capitalista, mas da ausência de maior ou menor
grau de responsabilidade social, procura valorizar a participação espontânea dos
funcionários no local de trabalho, os grupo informais e liderança natural, contrapondo-se à
impessoalidade das relações burocráticas e à eficiência mecanizada do indivíduo isolado do
taylorismo/fordismo.
Assim:
A escola foi basicamente um movimento de oposição à desumanização do trabalho
decorrentes dos rígidos métodos científicos da Teoria Clássica, como por exemplo, o
taylorismo/fordismo;
O indivíduo deixa de ser visto como uma peça da máquina e passa a ser considerado
como um todo, como um ser humano;
A Escola começou a enfatizar a importância da satisfação humana para a
produtividade;
Transferência da ênfase na tarefa e na estrutura para ênfase nas pessoas;
Idéia de organização informal.
Assim, no dicionário da administração passou-se a incorporar novas variáveis:
A integração social e comportamento social dos empregados;
As necessidades psicológicas e sociais e a atenção para novas formas de
recompensa e sanções não materiais;
O estudo de Grupos Informais e da chamada Organização Formal;
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O despertar para as relações humanas dentro das organizações;
A ênfase nos aspectos emocionais e não-racionais do comportamento das pessoas;
A importância do conteúdo dos cargos e tarefas para as pessoas.
De acordo com Lakatos (1997), a Escola das Relações Humanas tem suas características
fundamentadas no conceito de:
a) Homo Socius, ou seja, um ser cuja atuação e comportamento não podem ser
entendidos reduzindo-os a esquemas simples e mecanicistas, já que, ao mesmo
tempo, ele é condicionado tanto pelas demandas de ordem biológica quanto pelo
sistema social, necessitando, assim, de afeto, segurança, autorealização, aprovação
social e prestígio (apesar das variações individuais).
b) Grupo Informal, ou primário, que surge visando satisfazer as necessidades acima
numeradas, principalmente, as de afeto, segurança e aprovação social;
c) Participação nas Decisões, considerando que a atuação adequada do indivíduo para
atingir os objetivos da organização formal deriva de sua motivação, sendo essa de
certo modo ligada à participação na decisão geradora da tarefa que deveexecutar. Isto
não significa participação sem restrições, mas amplitude variada, segundo as
circunstâncias e o padrão de liderança existente;
d) Liderança Eficaz, ou seja, democrática, permitindo-se emitir opiniões e sugestões,
visando o melhor rendimento do trabalho e o aperfeiçoamento individual, estando os
elementos sujeitos a um controle por resultados e não supervisão cerrada (p.50-51).
Para Elton Mayo, fica evidente sua preferência pela cooperação ao conflito. Segundo ele, a
essência de uma sociedade sadia é uma organização social sadia. E a exigência de uma
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organização social sadia consiste na cooperação espontânea de seus membros. Só dessa
maneira é que uma organização pode se tornar eficiente.
Segundo Lakatos, na Escola das Relações Humanas, a eficiência é vista como aquela em
que se destaca o papel da organização informal (grupos informais), coincidindo seus
objetivos com os da organização formal, fazendo a empresa alcançar suas metas, com a
ativa colaboração e participação nas decisões dos componentes dos grupos informais (p.51).
Quanto à eficácia ligada à organização formal, Mayo destaca:
a) Alcance seus objetivos ao mesmo tempo em que satisfaz seus membros (o
descontentamento entre a maioria impede o estado de equilíbrio, valorizado na
eficácia);
b) Encoraje uma alta produtividade e, simultaneamente, um baixo absenteísmo (faltas no
trabalho), o que contribuirá para que a empresa alcance seus objetivos;
c) Estimule a cooperação entre seus membros e evite a disputa destrutiva, aquela em
que as pessoas constantemente trabalham umas contra as outras, ao contrário das
construtivas, inevitáveis e “sadias”. (O’SHAUGHNESSY, 1981, p. 78, apud LAKATOS,
1997, p. 51).
Em suma:
1. Quando uma pessoa emprega grande parte do tempo no trabalho, deve acalentar um
sentimento de pertencer a, de fazer parte de uma equipe. Quando tem esse
sentimento, produz melhor;
2. A produtividade é grandemente determinada pelas condições sociais no ambiente de
trabalho. Essas condições dependem das oportunidades que possibilitem os
trabalhadores de manterem relações informais;
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3. A colaboração numa sociedade industrial não pode ser preterida. Com efeito, existe
uma tendência do homem para a atividade cooperativa. Embora não se tenha
conhecimento total, uma administração inteligente e honesta encontrará uma forma de
utilizá-la;
4. A baixa produção deve-se à deficiência de comunicação entre trabalhadores e
gerentes. Esse problema resolve-se com os administradores facilitando a constituição
de grupo informais. (PINTO, 2007, p.129).
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UNIDADE 13
Fayol e o Comando Hierarquizado
Objetivo: Apresentar os principais elementos da perspectiva teórica, de Henri Fayol e sua principal contribuição para a Teoria das Organizações, como o Comando Hierarquizado.
O Comando Hierarquizado
Diferente de Taylor, que atentou suas análises e suas atividades na observação dos
trabalhadores, Henri Fayol direcionou seus estudos e princípios na posição de dirigente,
vendo a necessidade de organizar o pessoal das grandes empresas de modo racional.
Ele é autor da divisão das funções do administrador em cinco elementos:
1. Planejar, calcular o futuro e empregá-lo;
2. Organizar uma empresa é dotá-la de tudo que é útil ao seu funcionamento: matérias-
primas, utensílios, capitais e pessoal;
3. Coordenar é estabelecer a harmonia entre todos os atos de uma empresa, de maneira
a facilitar o seu funcionamento e o seu sucesso;
4. Comandar é fazer funcionar o corpo social, constituinte da empresa;
5. Controlar consiste em verificar se tudo corre de acordo com o programa adotado, as
ordens dadas e os princípios admitidos (FAYOL, 1970, apud, LAKATOS, 1997, p.46).
Em relação às funções da empresa, Fayol apresenta seis conjuntos de operações ou
funções essenciais:
1. Técnica: produção, transformação e fabricação;
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2. Comerciais: compra, venda, permuta;
3. Financeiras: demanda e gerência de capitais;
4. De segurança: proteção de pessoas, de bens e do patrimônio;
5. Contábeis: inventários, balanços, preços e estatística;
6. Administrativas: Previsão, organização, direção, coordenação e controle.
Em relação a esta última função disse Fayol:
“Administrar é prever, organizar, comandar e controlar”.
“Prever é perscrutar o futuro e traçar o programa de ação.”
“Organizar é constituir o duplo organismo, material e social da empresa.”
“Comandar é dirigir o pessoal.”
“Coordenar é ligar, unir e harmonizar todos os atos e todos os esforços.”
“Controlar é velar para que tudo corra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens
dadas” (FAYOL, 1977, p. 17, apud PINTO, 2007, p.125).
Em relação ao organismo social e tendo como referência uma empresa de grande porte,
Fayol distingue o corpo social da seguinte maneira:
1. Acionistas;
2. Conselho de administração;
3. Direção geral e seu estado-maior;
4. Direções regionais e locais;
5. Engenheiros chefes;
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6. Chefes de serviço;
7. Chefes de oficina;
8. Contramestres;
9. Operários.
Dentre os princípios da administração, Fayol os elenca:
1. Divisão do Trabalho: Visa produzir mais e melhor, com o mesmo esforço
2. Autoridade e responsabilidade: consiste no direito de mandar e no poder de se fazer
obedecer.
O exercício de poder implica responsabilidade. Um grande chefe tem como garantia
contra a fraqueza e a tentação do abuso da autoridade o valor pessoal e moral.
3. Disciplina: consiste, basicamente, na obediência, na assiduidade (participação e
presença), na atividade, nos sinais exteriores de respeito, demonstrados segundo as
convenções estabelecidas entre a empresa e seus agentes.
4. Unidade de comando: um agente deve receber ordens somente de um chefe;
5. Unidade de direção: um conjunto de operações visando ao mesmo objetivo, apenas
pode haver um só chefe e um só programa;
6. Subordinação do interesse particular ao interesse geral: o interesse da empresa deve
prevalecer aos interesses de qualquer grupo;
7. Remuneração do pessoal: prêmio pelo serviço prestado, exercendo influência sobre
os negócios (por dia, por tarefa, por peça);
8. Centralização: pertence à ordem animal, como no organismo vivo. Ela existe em todos
os níveis hierárquicos, no entanto, tende ser favorável à empresa;
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9. Hierarquia: decorre da unidade de comando e da necessidade de uma transmissão
segura. É erro afastar-se da via hierárquica sem necessidade, mas é erro maior
observá-la prejudicando a empresa;
10. Ordem: possui duas dimensões: material e social. Ordem material é a relação bijetora
entre lugar e coisa: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar próprio.
Ordem social é bem definida pela norma: O homem certo no lugar certo.
11. Equidade: resulta da combinação da benevolência com a justiça, devendo estar
presente em todos os níveis da hierarquia;
12. Estabilidade do pessoal: Está ligada ao tempo necessário para um agente – dotado de
aptidões necessárias – iniciar-se numa nova função e desempenhá-la bem. É uma
questão de medida.
13. Iniciativa: é a possibilidade de conceber e executar, devendo ser estimulada pelo
chefe;
14. União do pessoal: e harmonia, constitui a fonte de vitalidade da empresa. Ela
compreende em princípio e dois perigos. O princípio é a unidade de comando. Os
perigos devem ser evitados: divisão do pessoa e abuso de comunicação escrita.
Fayol afasta-se completamente de Taylor, ou seja, este preconizou a “supervisão funcional”,
o que significa que um operário deveria ser controlado por diversos supervisores, cada um
especializado num aspecto da tarefa do operário, ao passo que na concepção de Fayol, um
dos princípios é a “unidade de comando”, o que significa que um operário deve receber
ordens de um, e apenas um único supervisor superior, isto é, uma pessoa deve ter apenas
um chefe diante da qual ela é responsável.
Fayol afasta-se, também, totalmente de Mayo, na medida em que se aproxima mais de uma
perspectiva mecanicista e individualizada, além da forte hierarquia vertical, quando no caso
de Mayo a hierarquia é mais horizontal, mais dividida entre trabalhadores do mesmo setor,
além de ser menos individualizada, onde a palavra de ordem é grupo.
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ATIVIDADES OPTATIVAS:
1. Faça uma comparação entre os princípios de Taylor e os princípios de Fayol.
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UNIDADE 14
O Funcionalismo na Teoria das Organizações
Objetivo: Apresentar os principais elementos da perspectiva teórica, de Talcott Parsons e sua principal contribuição para a Teoria das Organizações, como o Funcionalismo.
Conteúdo
Nas próximas duas unidades você entrará em contato com a Teoria Geral dos Sistemas ou,
como se acostumou falar, com o Funcionalismo, segundo o qual, o seu principal expoente,
foi o sociólogo norte-americano Talcott Parsons.
Nesse sentido você entenderá que o sistema social é uma pluralidade de indivíduos
motivados a alcançar a satisfação máxima e cuja inter-relação, quanto a essa situação,
define-se em termos se um sistema de padrões culturalmente estruturados e compartilhados.
Sistema é um recurso analítico que se abstrai dos processos sociais totais, isto é, da
interação dos indivíduos humanos, na qual cada um é “ator” e objeto de orientação.
Dessa maneira, constituindo um sistema, a sociedade (e as organizações que o compõem,
como por exemplo, o sistema industrial) tem como núcleo a ordem normativa (ou seja, como
as coisas devem ser e não como elas realmente são) padronizada.
A ordem supõe valores e normas diferenciadas e particularizadas que irá influenciar na
maneira como as coisas realmente devem ser. Os componentes estruturais do sistema são
os papéis sociais, coletividades, normas e valores. Há que se ressaltar que as coletividades
são grupos que se constituem baseados em valores, ideias e ideologias. Iniciemos nosso
estudo:
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O funcionalismo
O funcionalismo pode ser considerado a perspectiva teórica e metodológica que pretende
analisar a sociedade através de seus componentes. Ou seja, cada parte ou sistema social
que se relaciona com outra parte ou sistema ou com a sociedade como um todo, ou seja, a
integração e interconexão de sistemas. O funcionalismo analisa como os arranjos
institucionais contribuem para a manutenção da estabilidade da sociedade.
A análise funcional surgiu da tentativa de fazer análises sociais a partir de noções
desenvolvidas na esfera biológica. A analogia que se faz é que a sociedade se compara a
um organismo vivo, em que cada sistema (cardiovascular, respiratório, reprodutivo,
esquelético) que apesar de ter características próprias são interdependentes para boa saúde
do organismo como um todo. Assim seria a sociedade, onde o sistema econômico, político,
cultural, com suas instituições como o Estado, família, educação, religião, dependem do bom
funcionamento para saúde da sociedade.
Ou por exemplo, numa empresa, em que o sistema financeiro, gerencial, de engenharia e
projetos, de montagem, de embalagem, etc., depende do seu bom funcionamento para a
saúde da empresa.
O objetivo de qualquer sociedade ou organização seria então, alcançar a homeostasis, ou
seja, a manutenção da estabilidade, do equilíbrio permanente, a partir da:
1. Integração;
2. Manutenção;
3. Adaptação.
Um exemplo é uma célula que, por osmose, interage com o organismo para que ela mesma
mantenha a saúde desse mesmo organismo.
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Assim, três aspectos são fundamentais numa organização:
1. Sistema Social: é a organização formal de status, papéis e funções, desenvolvida em
determinado complexo grupal contido em um todo estruturado e organizado;
2. Sinergismo Social: é a ação conjugada de elementos funcionalmente integrados ou
associação de fatores visando à consecução de um objetivo;
3. Função Social: é o sentido integrado de um papel social num sistema.
No sistema social:
1. As peças que o compõem são mutuamente dependentes;
2. Elas contribuem para o bom funcionamento do sistema;
3. Tendem ao equilíbrio, ainda que em movimento, ou seja, o distúrbio induz a uma
contra-reação para manter o equilíbrio.
Propriedades do sistema
1. Adaptação: Na sociedade poderia ser a economia;
2. Integração: Na sociedade poderia ser a justiça, políticas, leis;
3. Objetivo: Na sociedade poderia ser a Estado;
4. Gerência: Na sociedade poderia ser a família, educação, com seu papel de
socialização.
A teoria dos sistemas, dessa forma, buscou conceitos e estratégias na cibernética. Para
análise dos problemas, a cibernética utiliza o conceito de feedback (que significa
retroalimentação). A administração emprega esse conceito para a compreensão da dinâmica
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dos fenômenos, pois os processos mais complexos exigem exame constante de resultados,
bem como um contínuo reavaliar do processo de execução.
O esquema básico compreende quatro pontos essenciais: input, output, processamento e
feedback. Input compreende os insumos retirados do ambiente ou do sistema. No Output,
encontramos o produto decorrente do processamento, colocado no ambiente.
Processamento é a transformação ou a preparação dos insumos para convertê-los em
produtos. Feedback é a retroalimentação que atua como controle e que propicia a avaliação
do próprio sistema.
A contribuição da perspectiva funcionalista pode ser atribuída a diversos autores, do qual o
Cohen cita alguns mais importantes e que cada qual irá contribuir de certa maneira para
teoria das organizações no que se refere ao sistema funcional das organizações sociais. São
eles:
Comte. → estática social permite a análise de fenômenos sociais imutáveis. Instituições
crenças, morais de uma sociedade são inter-relacionadas como um todo → Leis invariáveis.
Exemplo: Há leis rígidas que regem o comportamento dos integrantes de uma empresa, mas
que funciona de forma tácita (não está estipulado em nenhum manual ou regulamento, mas é
um acordo que todos respeitam sem saber da sua efetiva existência).
Spencer. → Faz analogias funcionais entre organismos e sociedade. Estuda as estruturas e
como cada parte contribui para o bom funcionamento do todo → quanto maior integração do
todo, menor desarmonia interna.
Durkheim → Divisão do trabalho → diferença entre função da divisão do trabalho e sua
causa eficiente, ou seja;
Função → integração da sociedade;
Causa → densidade moral, pressões populacionais.
Quanto maior a densidade populacional e moral → maior competição = ameaça à ordem →
controlada através de tarefas especializadas (o homem se torna cada vez mais dependente
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um do outro) → A sociedade age como uma força coercitiva (coação) e fornecedora de
condutas morais alternativas (fato social – toda maneira de agir, sentir e pensar suscetível de
exercer uma coerção exterior).
Ex: A religião tem a função da solidariedade grupal → a expressão simbólica é necessária
pra manutenção da solidariedade social
Malinowski/ Radcliffe-Brown → Princípios gerais das condutas humanas
Do geral (leis universais) → para o específico (comunidades específicas)
↓ ↓
Da conduta universal → conduta específica → São condutas semelhantes (por isso criticam
o evolucionismo)
Ex: A necessidade de expressar-se produz a linguagem específica.
Parsons → A sociedade é um sistema de variáveis funcionalmente inter-relacionadas. Ou
seja, a função que os indivíduos desempenham na estrutura social visa a excelência das
coisas. O papel de um indivíduo está pré-determinado e ordenado em função da manutenção
e aperfeiçoamento de um sistema maior.
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UNIDADE 15
Parsons e o Funcionalismo
Objetivo: Continuar apresentando os principais elementos da perspectiva teórica, de Talcott Parsons e sua principal contribuição para a Teoria das Organizações, como o Funcionalismo.
Conteúdo
Nessa unidade você continuará estudando Parsons e o Funcionalismo, mais especificamente
o sistema social e suas funções, sempre lembrando de que se trata de uma ordem normativa
que pretende alcançar a saúde do todo organizacional, mas que não está livre de críticas
como iremos ver.
Vamos ao estudo:
Sistema de Ação Social
A função de uma teoria geral nas ciências sociais pra Parsons cumpre dois objetivos
principais:
1. Codificar o conhecimento concreto → através de hipóteses generalizáveis.
Ou seja, compreender a realidade social entendendo como as organizações realmente
funcionam, para que, posteriormente seja possível criar hipóteses sobre o funcionamento do
sistema (organizacional)
2. Serve como um guia para a investigação → facilita a seleção de problemas →
ajudados pela departamentalização da educação e investigação nas ciências sociais.
Quanto mais fracionado o conhecimento, mais fácil sua investigação (como na educação,
que tem várias áreas do conhecimento – exatas, humanas, biológicas – e, dentro dessas,
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engenharia mecânica, de produção, elétrica, e dentro dessas, termodinâmica, gestão
administrativa, etc.).
O objeto da sociologia se ocupa do estudo da ação social → situada fora do organismo,
através de inter-relações → que formam o sistema social.
Sistema para Parsons se refere às estruturas sociais relativamente estáveis, dentro de um
limite de variações, mas que tendem ao equilíbrio, ou seja, o “padrão de sistema” é
constante.
Como unidade conceitual desses sistemas, Parsons define o papel social, que é como uma
orientação das ações de um ator em uma relação.
Além do sistema social, cuja função é a integração social através da interação dos atores
entre si, há outros dois sistemas ou subsistemas. O sistema de personalidades dos atores
individuais e o sistema cultural
O sistema de personalidades é aquele que organiza as orientações e motivações da ação de
um agente individual. As necessidades correspondem a uma tendência da personalidade a
mobilizar o indivíduo para que atenda suas carências, sejam biológicas ou sociais (ascensão
de carreira, a expectativa de que um aluno tem em relação ao professor é o ensino enquanto
instrumentalidade no mercado de trabalho, por exemplo).
Os sistemas culturais são formados pela organização dos valores, ideias, crenças, normas,
símbolos, que guiam a conduta e oferecem opções de padrões de comportamento. A
possibilidade de se compartilhar desses padrões simbólicos de comportamento é que forma
a estrutura social. Ex: Ações reciprocamente referidas no sentido de legitimar uma doutrina
religiosa.
Quando Parsons analisa os sistemas de ações, identifica uma hierarquia de relações de
controle cibernético, relativo à quantidade de informação em cada uma. O sistema cultural
(que tem o máximo de informações) controla o social, que controla o sistema de
personalidades (que é o que tem mais energia, ou seja, procuram responder suas carências).
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Para Parsons, todos esses sistemas interagem, de forma que o indivíduo interioriza objetos
sociais e normas culturais em sua personalidade. Os atores que se distanciam das normas
estabelecidas são chamados de desviantes. Daí o papel importante desempenhado pelo
processo de socialização (incorporação de normas de comportamento tácito) enquanto
incorporador da cultura no indivíduo.
As funções do sistema de ações
Parsons define a dinâmica dos sistemas de ações da seguinte maneira:
Adaptação (Adaptation), realização dos fins (Goal attainment), Integração (Integration) e
Manutenção de modelos ou padrões latentes que controlam o sistema (Latency) → AGIL.
Adaptação → oferece os recursos às necessidades dos membros (decisões relativas a
custos, alternativas, eficiência). O sistema de referência é a economia
Realização de fins → Atendimento das necessidades, metas. O sistema de referência
é a organização política. Os indivíduos agem de acordo aos modelos normativos,
adequados ao funcionamento do sistema, mas que tende a obedecer às
personalidades dos participantes.
Integração → Articulação das partes. Evitar riscos de desestruturação, fazer ajustes.
Promover sanções. O sistema de referência é a sociedade em termos das ações
sociais. Exemplo: a socialização dos filhos por parte das mães.
Manutenção de modelos → legitima a ordem normativa. Agências socializadoras como
Escola, Família, Igreja. Para que ocorra a motivação adequada, certos valores devem
estar institucionalizados no sistema social articulados sob a forma de crenças,
ideologias, valores, mas estáveis. O sistema de referência é a cultura.
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O Funcionalismo não está livre de críticas. Elencamos algumas dessas críticas, que se
dividem em lógica, substantiva e ideológica.
A crítica lógica (por Cohen)
1. As hipóteses não são verificáveis (pág.69)
2. As explicações são de natureza teleológica → explicam as causas pela necessidade
do efeito (Ex: a religião existe, pois é necessária para sustentar as bases morais de
uma sociedade);
3. As análises são sincrônicas ou mesmo anacrônicas e não diacrônicas (ou seja, não
levam em consideração o contexto, mas são analisadas de forma estanque);
4. Trata a realidade social como “fisiologia social” → os sistemas são necessários para a
saúde do organismo social, ou seja, trata as mudanças enquanto “doença social”,
desprezando as transformações;
5. É impossível a generalização e comparação, uma vez que o funcionalismo sempre
tende a desprezar o contexto dos fenômenos;
A crítica substantiva
1. Enfatiza o elemento normativo (dever ser) em detrimento do explicativo (é);
2. Não dá muita importância ao conflito social (as normas não seriam ambíguas. Todos
aceitariam as normas numa organização sem contestá-las);
3. Dá muita importância à natureza harmoniosa dos sistemas sociais;
4. Tende a tratar as mudanças sociais como anormais (acidente) → o que justificaria
medidas coercitivas → as transformações significam adaptação no sentido de
solucionar o problema do desequilíbrio (para Parsons, a diferenciação significa que
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cada nova subestrutura precisa ter capacidade de adaptação para realizar sua função
primária).
A crítica ideológica
1. Inclinação conservadora → tende a tratar o sistema como o melhor de todos os
possíveis;
2. A estratificação social, no sentido de manter-se a ordem social, tende a corroborar
para o desenvolvimento de grupos ou classes de excluídos;
3. O poder, enquanto sistema necessário para assegurar e alcançar a saúde de outros
sistemas ignora a posição de dominação de grupos hegemônicos. Senão, o poder
seria desnecessário. (Foucault fala do poder de inclusão → o indivíduo deve agir
conforme a regra).
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UNIDADE 16
Burocracia na Organização
Objetivo: Entender como surge o termo “burocracia” e como ele se desenvolve, atentando para suas características fundamentais e sua importância no estudo da Teoria das Organizações
O Conceito
As primeiras aplicações do termo Burocracia são do século XVIII, no qual o termo era
carregado de forte conotação negativa, designando aspectos de poder dos funcionários de
uma administração estatal aos quais eram atribuídas funções especializadas, sob uma
monarquia absoluta na Europa. Essa definição se encaixa de forma muito próxima àquela
hoje utilizada na linguagem comum: a Burocracia como sinônimo de excesso de normas e
regulamentos, limitação da iniciativa, desperdício de recursos e ineficiência generalizada dos
organismos estatais e privados.
Portanto, a palavra "burocracia" tem, no nosso dia-a-dia, um sentido pejorativo. Temos o
costume de chamar de burocracia “o exagero de normas e regulamentos”, a ineficiência
administrativa, o desperdício de recursos. No entanto, para a sociologia, esse termo tem um
sentido especial. Desde que passou a ser usado por Max Weber (1864 –1920), DESIGNA
UM MODELO ESPECÍFICO DE ORGANIZAÇÃO ADMINISTRATIVA.
“A própria etimologia da palavra “burocracia” demonstra a alteração de seu significado ao
longo do tempo. Iniciando-se do latim “burra”, sua acepção, no século IV, era “pano grosseiro
de lã”, ou seja, burel” (LAKATOS, 1997, p. 73), que forrava as mesas na Europa,
principalmente na França. Daí surgira,sucessivas significações: local de trabalho de quem
desenvolve atividade profissional em mesas, os locais e os trabalhos realizados, local e
função de administração etc.
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No século XVIII, começa a designar a crescente influência dos escritórios na vida
administrativa, quando se cria o hibridismo bureaucratie, juntando cratie, que significa “poder,
governo”. O poder dos escritórios, ou de uma administração racionalizada.
Atualmente, designa-se de organização burocrática “aquela que representa o sistema social
mais formalizado da sociedade. Isto quer dizer que, em nenhum outro sistema social, as
relações entre os participantes são tão bem definidas. E a sociedade moderna é uma
sociedade de organizações, onde as condutas dos participantes são plenas de significado.”
(LAKATOS, 1997, p. 74).
Há que se ressaltar que existe uma influência recíproca entre capitalismo e burocracia. Sem
a organização burocrática, a produção capitalista nunca teria sido realizada. Por outro lado, a
base econômica capitalista é essencial para o desenvolvimento da administração
burocrática.
Dessa forma podemos resumir que:
Burocracia é um sistema de controle e administração social baseado na racionalidade
(adequação dos meios para se alcançar os fins) tendo em vista a eficiência na obtenção dos
resultados esperados.
Se, de um lado, encontra-se a Teoria Clássica, com suas suposições extremamente
negativas em relação à natureza humana, pregava uma administração centralizadora, total e
exclusivamente responsável pela organização e uso dos recursos da empresa, padronizando
as atividades e controlando-as através da persuasão, coação, punições e recompensas
marginais, e a Teoria das Relações Humanas que considerava o homem como sendo o
maior patrimônio das organizações, sendo motivado a produzir por sua própria natureza,
pregando a descentralização e a delegação, a autoavaliação e a administração participativa.
De outro lado encontra-se a Teoria da Burocracia que é imediatamente posterior às teorias
Clássica e das Relações Humanas. Teve como ponto forte de origem a necessidade de uma
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abordagem generalista e integrada das organizações, fator praticamente não considerado
pelas teorias anteriores.
Segundo Lakatos (1997) as organizações formais dependem de uma forma administrativa,
que engloba a organização, a estrutura, e a coordenação. Se as empresas modernas
encontram-se inseridas em um sistema capitalista, à medida que seu tamanho aumenta, sua
reprodução do sistema de classes determina a separação entre pelo menos três níveis de
atuação de seus membros:
1. O da máxima liderança, que usualmente encontra-se em mãos de uma equipe (e não
mais centralizada em uma única equipe);
2. O da mão-de-obra propriamente dita, que executa o trabalho determinado;
3. O dos funcionários que detêm a posição de lideranças setoriais, supervisionando e
controlando as atividades.
É no terceiro nível que encontramos um dos aspectos da burocracia, a qual, dado o seu
desenvolvimento, atua agora também no primeiro nível (p.75).
A autora cita, ainda, três fatores que propiciam a burocracia:
1. O tamanho da organização que cria problemas de contato entre a liderança máxima e
seus subordinados: o acesso aos líderes torna-se limitado, em razão de seu tempo ter
que se dividir entre sua atividade específica e o conhecimento das várias funções da
empresa (...);
2. A sociedade moderna possui uma multiplicidade de organizações especializadas para
o desempenho efetivo de variadas funções: políticas, econômicas, religiosas, culturais,
etc. Esse é um dos aspectos derivados da divisão do trabalho imperante na sociedade
atual e que, no plano pessoal, leva cada indivíduo a participar de uma dessas
organizações como parte segmental de sua vida diária (...).
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O funcionário burocrático, que desempenha sua função, às vezes totalmente
dissociado do que se propõe a sociedade global, torna-se então indispensável;
3. Na sociedade moderna urbano-industrial atual, as diferenças são acentuadas,
desembocando no problema da centralização da seleção e recrutamento onde não há
mais homogeneidade das tarefas da rotina diária.
Aspectos da Burocracia
Há pelo menos três aspectos que caracterizam a forma burocrática segundo Lakatos:
1. Altamente Racionalizada: são empregados padrões objetivos de controle
administrativo;
2. Permite que se façam previsões (com mínima margem de erro), sobre os
acontecimentos futuros que irão afetar o funcionamento da organização: ou seja, tem
um alto grau de previsibilidade, o que proporciona antecipação do comportamento
organizacional com segurança no alcance dos objetivos;
3. Eficiência: ou seja, ocorre o máximo de resultados num mínimo de esforços.
Dessa forma:
i. Há precisão na definição dos cargos e respectiva atuação, decorrente do
conhecimento exato dos deveres;
ii. Há rapidez nas decisões e na execução, pois cada pessoa sabe o que deve ser
feito;
iii. Uniformidade de rotinas e procedimentos;
iv. Caráter formal das funções;
v. Ordens passadas formalmente (assinadas);
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vi. Redução de conflitos nas relações, pois as autoridades e funções são definidas
com clareza;
vii. Hierarquia e subordinação bem conhecidas;
viii. Confiabilidade da hierarquia, uma vez que os negócios são conduzidos
segundo regras conhecidas por todos;
ix. Profissionalização dos componentes da organização: carreira baseada em
mérito pessoal e competência técnica;
x. Redução de custos materiais e pessoais, como consequência de todos os
aspectos anteriores.
“Assim, num mundo onde sobressai a pressão por maior eficiência, a burocracia se
multiplica” (p.77).
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UNIDADE 17
Weber e a Burocracia
Objetivo: Entender o modelo clássico de “burocracia” com suas abordagens e características como ele foi elaborado por Max Weber.
Weber, o Modelo Clássico e a Autoridade Legítima
Sociólogo e economista alemão, Max Weber (1864 –1920) é responsável por inúmeros
trabalhos clássicos, dentre eles, o estudo do capitalismo moderno.
Segundo ele o conceito de burocracia está intrinsecamente relacionado ao conceito de
autoridade legítima e esta, com o de poder. De acordo com Weber, poder é um conceito
sociologicamente amorfo, ou seja, não diz nada de maneira isolada E, portanto, o conceito
de dominação para Weber deve ser mais preciso.
Para que uma relação de dominação possa subsistir é imperativo que os homens dominados
se submetam à autoridade dos que dominam em cada caso.
Em relação a essa “obediência”, Weber busca organizar uma tipologia das fontes de
legitimidade. Ele apresenta três tipos ideais puros de dominação legítima: a dominação
tradicional, caracterizada pela crença na tradição e na autoridade tradicional; a dominação
carismática, caracterizada pela crença numa pessoa e na autoridade carismática desta
pessoa; e a dominação racional-legal, caracterizada pela legalidade e pela autoridade legal.
1. A dominação tradicional se especifica por encontrar legitimidade na validade das
ordens e poderes de mando herdado pela tradição. Os que exercem a dominação
estão determinados pela tradição. Não se obedece a uma ordem instituída, mas à
pessoa delegada pela tradição.
2. A dominação carismática se especifica por encontrar legitimidade no fato de que a
obediência dos dominados é uma obediência ao carisma e ao seu portador. A
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obediência é obediência ao líder enquanto portador de carisma. A administração se dá
sem qualquer quadro racional, sem regras fixas ou hierarquia.
3. Finalmente, a dominação racional-legal se especifica por encontrar legitimidade no
direito instituído. O direito racional é um conjunto de regras a serem aplicadas em
casos concretos. A administração racional supõe cuidar dos interesses de uma
organização nos limites da lei. O exercício da autoridade racional depende de um
quadro administrativo hierarquizado e profissional, separado do poder de controle
sobre os meios de administração. A administração racional se caracterizaria pela
existência de uma burocracia.
Nesse último caso, uma posição importante na sociologia de Weber refere-se ao agir
institucional, intrinsecamente relacionado à dominação racional – legal. A forma de
regulamentação mais desenvolvida aparece em Weber como um aparato especializado na
aplicação de sansões, que concentraria em si os meios de violência. Tal aparato
historicamente desenvolvido é definido por Weber como sendo o Estado moderno. Nesse
sentido, ele lembra que "a gradual 'pacificação', no sentido da rejeição da violência física,
somente a empurra para trás, sem, entretanto eliminá-la por completo”. No decurso do
desenvolvimento histórico a sua aplicação teria sido monopolizada de maneira crescente
pelo aparato coercitivo de um determinado tipo de associação ou de comunidade por
consenso, ou seja, o poder político, e transformado numa forma amenizada e regrado por
parte de quem detém o poder”.
A autoridade legal, não abrange apenas a moderna estrutura do Estado e do Governo geral
ou local, mas também as relações de poder na empresa capitalista privada, nas empresas,
desde que exista um conjunto extenso de funcionários organizados hierarquicamente.
Existem, porém, vários casos de “associação”. Neles o agir em sociedade está organizado
racionalmente, mas, ao contrário do que ocorre na “associação racional de fins” (em que
houve um “acordo” dos participantes), dentro desta associação pode-se conjecturar “que os
indivíduos entrem involuntariamente e comecem a fazer parte do agir em sociedade,
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envolvido por expectativas tendo em vista aqueles regulamentos que foram feitos pelos
homens”.
Este tipo de agir em comunidade se caracteriza pelo fato de que, “a partir da existência de
certas condições objetivas”, há a expectativa de que uma pessoa participe deste agir pelo
fato de sentir-se obrigada a isso, e por existir a possibilidade de que eventualmente ela seja
forçada a isso mediante um aparato coercitivo.
Podemos afirmar, então, que no modelo weberiano cabe a noção de obrigatoriedade de
pertencimento a uma dada associação, desde que esse pertencimento seja
institucionalizado.
Fundamentos da Autoridade Legal
A autoridade legal para Weber fundamenta-se nas seguintes premissas:
a) Toda norma legal ou regra jurídica pode ser estabelecida, quer por acordo das partes,
quer por imposição de uma delas tendo por finalidade, valores racionais, considerados
importantes para a ordenação normativa (regulamentos) ou hierárquica da
associação;
b) Todo Direito apresenta como um sistema integrado de normas que regem a vida social
e exercem coerção sobre os indivíduos;
c) Toda a pessoa que representa a autoridade legal numa organização, incluindo o poder
de mando, o faz ocupando um cargo;
d) Qualquer pessoa que obedeça a autoridade está cumprindo a lei;
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Características
A burocracia, para Weber tem certas características essenciais que, segundo Lakatos
(1997), contribuem para as operações eficientes da organização:
a) Uma organização contínua de cargos delimitados por normas: a burocracia é uma
associação que se caracteriza pela sistemática divisão do trabalho, do poder e do
direito (p.82);
b) Uma área específica de competência: uma esfera de obrigações no desempenho das
funções; atribuição a cada responsável por uma função; definição clara dos
instrumentos no uso de condições bem definidas (p.82);
c) A organização dos cargos obedece ao princípio da hierarquia: cada cargo inferior
encontra-se sob a supervisão e o controle de um que lhe é superior; A hierarquia
permite fixar chefias; Ordem, subordinação e graduação de autoridade (p.83).
d) O exercício de um cargo é estabelecido por meio de regras técnicas: o funcionário –
ocupante de um cargo – não pode fazer o que quiser, mas o que as regras e normas
impõem (p83);
e) Especialização: a escolha dos ocupantes dos cargos é baseada na competência
técnica; classificação de desempenhos, etc. (p.83);
f) Completa separação dos membros do quadro administrativo da propriedade dos
meios de produção e administração: os administradores de uma organização
burocrática não são seus proprietários (p.83);
g) Ausência de monopolização do cargo: o funcionário não pode vender, comprar, doar
ou herdar sua posição (p.83);
h) Profissionalização dos funcionários:
i. É um especialista;
ii. É assalariado;
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iii. É ocupante de um cargo;
iv. É nomeado por um superior;
v. Seu mandato é por tempo indeterminado;
vi. Possui carreira dentro da organização;
vii. É sujeito a rigorosa e sistemática disciplina e controle no desempenho da
função (p.85).
Em suma:
Burocracia é uma forma de organização caracterizada pela hierarquia, autoridade, disciplina,
regras e normas, carreira, divisão do trabalho e estabilidade (PINTO, 2007, p.123).
ATIVIDADES OPTATIVAS:
2. Trace as principais características de uma organização burocrática e reflita sobre sua
importância para uma organização.
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UNIDADE 18
Merton: Consequências Previstas e Imprevistas
Objetivo: Entender a estrutura, as ressalvas e as disfunções da burocracia segundo Robert Merton.
A Burocracia na Visão de Merton
Robert Merton, sociólogo norte-americano que se destacou na década de 1940, desenvolveu
estudos sobre a burocracia, bem como seus conceitos, focando os processos internos de
uma organização em particular. Merton critica o modelo de tipo ideal de burocracia
desenvolvido por Max Weber, argumentando que elementos dessa estrutura racional geram
consequências prejudiciais ao alcance dos objetivos organizacionais.
Em relação aos seus conceitos, segundo Etzioni (1973), para Merton uma estrutura social,
racionalmente organizada, envolve padrões de atividade claramente definidos, nos quais,
segundo a maneira ideal, cada série ou conjunto de ações está funcionalmente relacionado
com os propósitos da organização.
Em tal organização existe integrada uma série de cargos, de posições hierárquicas, que
encerram determinado número de obrigações e privilégios, definidos por meio de regras
limitadas e específicas. Cada um destes cargos abrange uma área ou setor de competência
e responsabilidade.
A autoridade (poder de controle resultante de uma posição reconhecida) é inerente ao cargo
e não ao indivíduo. O sistema de relações pré-estabelecidas entre os diversos cargos
envolve considerável grau de formalidade, que serve para reduzir ao mínimo o número de
atritos.
Em resumo, a burocracia para Merton, caracteriza-se pelos seguintes aspectos:
a) Estrutura social racionalmente organizada;
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b) Normas claramente definidas de atividades, nas quais cada série de ações encontra-
se funcionalmente relacionadas com os objetivos da organização global (de maneira
ideal);
c) Um conjunto de cargos e de status hierarquizados integra a organização; neles
encontram-se implícitos certos números de obrigações, assim como de privilégios,
ambos definidos estritamente, de acordo com regras específicas e limitadas;
d) Uma área de competência e de responsabilidade é atribuída a cada um desses
cargos;
e) É inerente ao cargo, e não à pessoa particular que desempenha o papel, o poder de
controle derivado da situação reconhecida;
f) Estrutura de regras pré-estabelecidas entre os diversos cargos é que determina a
ação oficial: formalidade e distância social, definidas para os ocupantes das posições,
orientam os padrões de atividade;
g) Existe um rito social que organiza essa formalidade; o ritual simboliza e apoia a ordem
das “bicadas” nos vários cargos (referência do autor aos costumes de diferentes aves,
como a galinha, por exemplo: a mais forte bica as outras que por sua vez, bicam as
mais fracas);
h) A formalidade integra a distribuição da autoridade dentro do sistema. Sua função é
reduzir ao mínimo o atrito, pois os contatos oficiais são inseridos, em larga escala, nos
moldes previamente definidos pelas regras de organização;
i) Formação de capacidade para avaliar o comportamento de terceiros e criação de um
conjunto estável de expectativas mútuas (decorrentes do item anterior);
j) Da mesma forma, a formalidade facilita a integração dos ocupantes dos cargos entre
si, independentemente de suas atitudes particulares (possivelmente hostis);
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k) Como resultado é a proteção do subordinado de atos arbitrários de seus superiores já
que um conjunto mutuamente reconhecido de regras preside as ações de ambos
(MERTON, 1970; ETZIONI, 1973; LAKATOS, 1997).
Merton, então faz advertências ao modelo clássico de burocracia elaborado por Max Weber,
como demonstrado a seguir:
a) Não existe uma organização plenamente racional;
b) O formalismo, que foi salientado por Weber, não se apresenta com tal profundidade;
c) Operacionalizado por homens, a burocracia sofre modificações, o que faz com que a
previsibilidade do comportamento, função ou consequência mais esperada da
organização, escape ao modelo pré-estabelecido;
d) Dessa maneira, ocorrem anomalias no funcionamento da burocracia, que podem ser
denominadas de disfunções.
No sentido weberiano, apenas encaram-se os resultados obtidos positivamente e as funções
da organização burocrática, negligenciando quase que totalmente as tensões internas de tais
estruturas.
Eva Maria Lakatos (1997) indica quais são essas disfunções (p. 86 – 88):
a) Despersonalização do relacionamento, decorrente de uma das características da
burocracia pura: o conjunto de relação entre os ocupantes de diferentes cargos
diminui as interações personalizadas entre eles, fazendo com que um funcionário
tome-os como representantes de cargos, não pessoas individualizadas;
b) Maior internalização das diretrizes: a organização burocrática, para atingir seus
objetivos, cria normas rígidas. Ou seja, as normas passam a ser absolutas, mesmo
quando não atingem os resultados previstos;
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c) Maior uso da categorização como técnica de processo decisório: quando o processo
decisório baseia-se em caracterizações, não se tem a necessidade de procurar
alternativas de soluções.
Há, ainda, disfunções secundárias, derivadas das três disfunções principais:
a) Rigidez no comportamento dos participantes: que realizam apenas o que está
estritamente estabelecido nas regras;
b) Exagerado apego aos regulamentos:
c) Excesso de formalismo: desaguando na “papelada”, fichas, relatórios, atas,
informações, etc.;
d) Exibição de sinais de autoridade: emprego de símbolos ou outros sinais de status para
demarcar as posições hierárquicas;
e) Conflitos entre público e funcionário: o funcionário limita o atendimento ao público a
formas padronizadas, desconsiderando situações particulares;
f) Defesa contra pressões externas: devido à ameaça ao status quo do burocrata;
g) Superconformidade: o burocrata trabalha em função das regras e não dos objetivos da
organização;
h) Conflito grupos versus organização: quando o preenchimento dos cargos de chefia
não leva em consideração certos grupos sociais construídos na organização.
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ATIVIDADES OPTATIVAS:
3. Disserte sobre a diferença do modelo burocrático de Merton em relação ao modelo de
Weber.
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UNIDADE 19
A teoria Comportamental
Objetivo: Entender e descrever os principais axiomas (diretrizes teóricas) da escola behaviorista
Comportamento
Vimos que a escola das Relações humanas de Elton Mayo e, obviamente, psicólogos
demonstraram preocupação com o comportamento. Focalizaremos agora a escola
behaviorista, ou comportamental cujo principal teórico é McGregor.
Segundo Lakatos (1997), o excesso de formalismo da Escola das Relações Humanas,
originou nova oposição – assim como foi a ERH para a Administração Científica de Taylor –
o behaviorismo.
Esta escola preconiza o desenvolvimento de uma conduta analítica experimental, ao mesmo
tempo em que valoriza o aspecto racional do comportamento humano.
Contrapõe-se ao mesmo tempo ao homo oeconomicus que norteia a Escola de
Administração Científica e ao enfoque limitado da Escola das Relações Humanas, que
somente inova ao estudar o indivíduo possuidor de motivos e sentimentos; supera a ambas,
dando ênfase à propriedade humana da adaptabilidade (p.53).
Teorias X e Y de McGregor
Douglas McGregor (1950) distingue duas teorias sobre a pessoa humana, denominada de
Teoria X e Teoria Y.
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TEORIA X
O ser Humano médio não gosta intrinsecamente de trabalhar e, dessa maneira, o faz
menos do que pode;
Na maior parte, as pessoas, a fim de serem levadas a fazer o devido esforço para que
sejam alcançados os objetivos da organização, precisam ser coagidas, vigiadas,
orientadas e ameaçadas com castigo;
O ser humano médio prefere ser dirigido, evitando responsabilidades;
É relativamente pouco ambicioso, pretendendo, por esse motivo, segurança acima de
tudo.
TEORIA Y
O dispêndio de esforço físico e mental no trabalho é tão natural para o homem quanto
a distração e o descanso;
O controle exterior e a ameaça de castigo não se constituem nos únicos meios de
suscitar esforços no sentido dos objetivos da organização: o indivíduo praticará a
auto-orientação e o autocontrole para alcançar os objetivos determinados;
Esse empenho em alcançarem objetivos é função das recompensas atribuídas pela
associação aos que obtêm êxito na execução das tarefas;
O ser humano médio aprende, em condições apropriadas, de um lado a aceitar, de
outro a procurar responsabilidades;
A capacidade de apresentar, em grau relativamente elevado, imaginação, talento e
espírito criador na solução dos problemas organizacionais não é uma característica
escassamente distribuída pelas pessoas, mas encontra-se em grande número;
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Nas condições de vida industrial moderna, as potencialidades intelectuais do ser
humano médio são utilizadas apenas parcialmente, podendo desenvolver-se muito
mais em ambiente adequado (Cury, 1983, p. 30-31).
Derivada da Teoria Y de McGregor, Willism Ouchi apresentou a Teoria Z. Segundo
essa teoria, quando a organização mantém um programa eficaz de incentivos e
recompensas, o trabalhador é capaz de um grau de envolvimento semelhante ao dos
administradores.
Características do Behaviorismo
Os conceitos da Teoria Comportamental baseiam-se nos seguintes conceitos:
Homem administrativo: cuja ação somente é racional em relação aos dados
específicos de determinada situação. Esses dados referem-se: ao conhecimento de
futuros eventos ou à distribuição de probabilidades no que lhes diz respeito; ao
conhecimento mais ou menos completo das várias alternativas para cada ação e suas
consequências; a uma hierarquia para as alternativas de ação e para as
consequências, baseada em regras e princípios.
Portanto, um complexo de processos efetivos e cognitivos exerce influência na maneira pela
qual o agente define a situação; especificamente, o que uma determinada pessoa deseja e
aprecia influi em sua visão das coisas e estas, sobre o que ela deseja e aprecia;
Processo de tomada de decisão: que envolve, de forma consciente ou inconsciente,
uma seleção de ações entre aquelas que se apresentam fisicamente possíveis tanto
para o agente quanto para os indivíduos a ele subordinados. Toda tomada de decisão
forma uma hierarquia, em relação a sua amplitude: observando uma decisão
específica, que irá determinar ações concretas e também específicas, verificamos que
se originam, inevitavelmente, de uma tomada de decisões mais ampla.
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Portanto, a capacidade de tomar decisões apresenta-se de relevante importância em
qualquer situação de liderança;
Autoridade e aceitação: relacionadas com o acatamento de ordens. Este se dá por
vários motivos: por depositarem os executores confiança no discernimento de quem
emite a ordem: por se identificarem profissional ou socialmente (ou de outra maneira)
com o indivíduo ou grupo de quem parte a ordem; por receio de punições ou desejo
de recompensas; por condicionamento social, isto é, porque os que recebem a ordem
consideram que acatá-la faz parte das regras do jogo. (LAKATOS, 1997, p. 54).
Segundo os behavioristas, o elemento humano toma uma atitude racional apenas em relação
a um conjunto de fatores, característicos de uma situação determinada que englobem:
O conhecimento dos acontecimentos futuros;
Das opções de ação disponíveis e as consequências dessas opções;
O conhecimento dos princípios e regras de acordo com os quais o indivíduo ordena as
opções e consequências.
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UNIDADE 20
Pequenas e Médias Empresas: As Diferenças na Estrutura Organizacional
Objetivo: Entender a estrutura das pequenas e médias empresas e suas principais diferenças para as grandes organizações
Características das pequenas e médias empresas
As pequenas e médias empresas podem ser classificadas da seguinte maneira segundo
Costa (2008):
a) Critérios quantitativos: observam as empresas do ponto de vista contábil e seu
aspecto econômico, considerando o número de empregados, faturamento, patrimônio
líquido, etc.
b) Critérios qualitativos: observa as empresas de um ponto de vista mais real, o que
dificulta a mensuração. Destaca-se a estrutura organizacional e administrativa, a
especialização de pessoal, as facilidades ou dificuldades de conseguir financiamento,
o domínio de mercado em termos de concorrência, o nível tecnológico a
independência de grupos de empresas;
c) O critério misto: combina indicadores econômicos com características políticas e
sociais e peculiaridades de cada região onde se localiza a organização.
De acordo com o IBGE, as empresas classificam-se de acordo com sua receita operacional
bruta:
a) Microempresas: receita operacional bruta anual de até R$ 1.2000.000 (um milhão e
duzentos mil reais)
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b) Pequenas empresas: receita operacional bruta anual superior a R$ 1.2000.000 (um
milhão e duzentos mil reais) e inferior a R$ 10.500.000 (dez milhões e quinhentos mil
reais)
c) Médias empresas: receita operacional bruta superior a R$ 10.500.000 (dez milhões e
quinhentos mil reais) e inferior a R$ 60.000.000 (sessenta milhões de reais)
d) Grandes empresas: receita operacional bruta superior a R$ R$ 60.000.000 (sessenta
milhões de reais)
(Fonte: www.bndes.gov.br, em Costa, 2008).
As diferenças organizacionais
As micro, pequenas e médias empresas têm características distintas umas das outras e
dessas com as grandes empresas, tanto em seu aspecto funcional, como sua estrutura e
objetivos. Costa, 2008 estrutura-as da seguinte forma:
Nas grandes empresas:
a) Há diferenças acentuadas entre o trabalho de execução (direto) e de direção
(planejamento, coordenação, etc);
b) Há grande hierarquização das funções com predomínio de padrões organizacionais
burocráticos;
c) Há um sistema complexo de máquinas, processos e equipamentos;
d) Cooperação baseada em tarefas ligadas e interdependentes;
e) Há a assimilação rápida de inovações tecnológicas.
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Nas pequenas unidades
a) Há pouca ou nenhuma divisão social e técnica do trabalho;
b) É impossível de crescer ou expandir-se, sem uma divisão de trabalho mais
aprofundada;
c) Há a ausência de um sistema mais complexo de máquinas e equipamentos;
d) A cooperação é simples;
e) Há pouca ou nenhuma incorporação do processo técnico.
Em termos organizacionais as pequenas e medias empresas, em relação às grandes
organizações:
a) São mais ágeis;
b) São mais enxutas em sua estrutura;
c) São mais flexíveis e adaptáveis;
d) Por serem gerenciadas pelos proprietários são influenciadas pela personalidade de
seus dirigentes;
e) Facilitam a comunicação;
f) Os procedimentos são mais simples;
Nas grandes empresas e organizações a burocracia exige altos níveis de especialização,
padronização e formalização, ao passo que nas pequenas e médias empresas e
organizações, os processos são bem menos padronizados e as relações são mais informais,
o que prescinde de uma estrutura burocrática grande.
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Nesse caso, “a desburocratização em si pode apresentar-se vantajosa, eliminando várias
exigências desnecessárias que dificultam e lentificam o processo de aquisição de bens e
serviços, de implantação de melhorias no ambiente ou mesmo o processo produtivo”
(COSTA, 2008, p. 35).
Relevância das Pequenas e Médias Empresas
Lakatos (1997) lista sete características que tornam as pequenas e médias empresas de
grande relevância e indispensáveis nas economias desenvolvidas.
a) Significativa contribuição que prestam na geração global do produto bruto interno
nacional;
b) Excelência – característica específica – na absorção de mão-de-obra, fator que se dá
a baixo custo e, até certo ponto, com menores exigências de qualificação;
c) Alta flexibilidade locacional, tendo desempenhado relevante papel no processo de
interiorização do desenvolvimento, fator importante na distribuição espacial da renda;
d) Capacidade de atuar de forma complementar no que diz respeito aos
empreendimentos de grande porte;
e) Condição, hoje bem reconhecida, de geradora de tecnologia, contribuindo, dessa
maneira, para o aumento do acervo de conhecimentos e know-how (saber fazer)
nacionais;
f) Possibilidade de atuar no campo do comércio exterior, o que acarreta duas vantagens:
a de proporcionar salutar diversificação na pauta das exportações e, em
consequência, a de tornar a economia menos suscetível às variações que ocorrem na
conjuntura e no mercado mundial;
g) Capacidade de originar uma classe ou estrato empresarial genuinamente nacional,
dado que ocorre o processo de transformação das unidades pequenas em médias e
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destas, em grandes; tal fator contribui para a maior participação da empresa privada
na economia nacional (não esqueçamos a falência da gestão pública nos diversos
setores da economia).
Não esqueçamos que organização é um conceito mais amplo, mas que, aqui, para fins
analíticos e de acordo com nossos objetivos, que é a atuação de profissionais das áreas de
saúde, administração, psicologia e sociologia, nos restringimos na análise das organizações
empresariais de pequeno e médio porte.
Antes de dar continuidades aos seus estudos é fundamental que você acesse sua
SALA DE AULA e faça a Atividade 2 no “link” ATIVIDADES.
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UNIDADE 21 Globalização e Transformações Organizacionais
Objetivo: Entender como alguns aspectos da globalização, em especial aqueles relacionados à economia, têm alterado a estrutura das organizações em âmbito nacional e internacional
Aspectos Contemporâneos da Globalização
Um dos aspectos que tem imprimido mudanças mais significativas no cenário internacional
refere-se ao crescente processo de abertura comercial e financeira, que veio acompanhada
por importante transformação no modus operandi (maneira como se estrutura e articula
alguma coisa) da maioria das empresas nacionais.
A partir do final da década de 70, foram intensas as modificações socioeconômicas
relacionadas ao processo de internacionalização da economia mundial. Mais recentemente,
o chamado Consenso de Washington parece ter ratificado uma posição relativamente
consensual entre as nações, em que a progressiva liberalização dos mercados consistiria em
um importante instrumento para o desenvolvimento e enriquecimento de todos os países que
adotassem esta estratégia.
Países como os Estados Unidos e outros que pregavam uma postura mais liberal.
Argumentavam que as consequências do processo de globalização seriam benéficas a
todos. A redução de barreiras comerciais e não-comerciais viabilizaria a internacionalização
dos fluxos de investimento e capital, serviços, tecnologia e informações (Santos, 1999).
Outro argumento amplamente difundido, conforme observaram Cassiolato & Lastres (2000)
diz respeito à suposta vantagem que os países menos ricos, em especial os latino-
americanos, africanos e de algumas regiões da Ásia, adquiririam nesta nova conformação:
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Não apenas os mercados internacionais se abririam para os produtos provenientes
destas regiões, elevando o volume de suas exportações, mas também estes deteriam
condições de acesso às tecnologias e conhecimentos advindos dos países mais ricos.
Entretanto, conforme observaram Cassiolato & Lastres (2000), Chesnais & Sauviat (1999) e
Ianni (1996), dentre outros, os efeitos da globalização nos países mais pobres não foram
aqueles preconizaado no Consenso de Washington. Observa-se, ainda (ou até mais) um
crescente fosso que separa as economias mais ricas das economias em desenvolvimento ou
subdesenvolvidas (Santos, 1999).
Importante afirmar que a desigualdade não é decorrência intrínseca da globalização
enquanto um processo, mas da forma como os países mais desenvolvidos o articularam.
Este é favorável aos seus próprios interesses, marginalizando com isso populações e países.
A inserção nessa chamada “aldeia global”, de forma quase prescritiva, segundo os moldes
ditados por estes países e organismos internacionais, como o FMI (Fundo Monetário
Internacional), o Banco Mundial e a OMC (Organização Mundial do Comércio), conforma
alterações importantes na organização de cada país.
A adoção de um modelo administrativo que presume a retração da atuação do Estado,
convertendo-se a um modelo minimalista (responsável apenas por regular as relações entre
as diversas organizações da sociedade sem ter efetiva participação), abriu espaço para a
“regulamentação” via mercado, que por sua vez não se mostrou capaz de reverter ou
minimizar a tendência à exclusão de países e populações.
No que se refere à capacidade de articular políticas de CT&I, (Ciência Tecnologia e
Inovação) ferramenta estratégica em um mundo crescentemente competitivo - observa-se
que os Estados nacionais têm se esforçado para adotar políticas e medidas de amparo à
capacidade inovativa e aos sistemas de inovação existentes em cada região.
Os Estados Nacionais – sobretudo no caso da OCDE (Organização para a Cooperação e
Desenvolvimento Econômico) - continuam desempenhando um expressivo papel no fomento
à CT&I, assim como em atividades de coordenação, planejamento e prospecção, a despeito
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da proliferação da ideia de que o Estado não deve intervir na dinâmica econômica (Alem,
2000).
Apesar do discurso de globalização irreversível, é preciso considerar, no entanto, que os
efeitos da globalização não são geograficamente uniformes para todos os países e regiões,
seja por condicionantes econômicas, sociais ou políticas. Há que se considerar as interações
das tendências gerais com as especificidades locais.
Para Abramo (1998), assim como o fordismo não assumiu as mesmas características em
todos os países, é possível conceber que esse “novo modelo de acumulação” venha
apresentar características distintas, pois são diferentes as formas de inserção das várias
economias nacionais no processo de globalização.
Assim, não se pretende afirmar que a globalização corresponda a algo necessariamente
ruim. É razoável presumir que, sob determinadas condições e contextos, a inserção de um
país no âmbito da globalização pode lhe trazer aspectos positivos. Desta forma, não se
pretende afirmar que incorre em erro conduzir um processo de abertura comercial e
financeira, mas sim que esta inserção deve estar pautada em parâmetros que levem em
conta as possibilidades e riscos da entrada.
Esta é uma decisão válida tanto para países como para empresas e demais organizações.
No âmbito deste módulo, discute-se mais o papel das empresas, em um contexto de
reorganização das cadeias produtivas. Este é o tópico desenvolvido na próxima seção.
As Empresas e a Reorganização das Cadeias Produtivas
O processo de globalização, a partir dos anos 70, não apenas conservou, mas também
ampliou a assimetria (distinção) de poder econômico e político existente entre os países,
como também, entre empresas e organizações destes países.
Observa-se um acentuado crescimento da escala de investimentos necessários à liderança
tecnológica de produtos e processos, forçando um processo de concentração que capacita
como líderes das principais cadeias de produção apenas um conjunto restrito de algumas
centenas de empresas gigantes mundiais. Essas corporações têm decidido o que, como,
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quando, quanto e onde produzir os bens e os serviços utilizados pela sociedade. O que tem
afetado toda a forma das empresas se organizarem.
Para Dicken (1998) o mundo tem assistido, em todas as áreas econômicas, a um violento
processo de fusões e incorporações de empresas motivadas pela nova lógica competitiva,
que pressupõe saltos tecnológicos e busca de mercados cada vez mais globais obrigando
que as fábricas sejam construídas em joint ventures (união de capital de duas ou mais
empresas) ou simplesmente aquisições, geralmente de pequenas e médias empresas
nacionais, por grandes grupos multinacionais.
Para o autor, parece haver uma tendência bastante forte de que o movimento de
concentração (de mercado, graças às incorporações e fusões de empresas) dessas últimas
décadas persistirá, apesar de já serem em número muito restrito os líderes mundiais na
fabricação de vários produtos em áreas fundamentais à economia contemporânea.
Essas mudanças permitiram a reformulação das estratégias de produção e distribuição das
empresas e a formação de grandes redes de trabalho, quando se diversifica o processo de
produção por meio de subcontratações, onde cada empresa é responsável pelo mínimo de
produtos possível.
A forma de organização da atividade produtiva foi radicalmente alterada, tornando-se global
(Dicken, 1998). O advento das novas tecnologias da comunicação e informação, sobretudo a
partir dos anos 80, deu novo impulso a este processo, conformando um novo paradigma
(modelo) técnico econômico, o qual se mostra apto a provocar substanciais transformações
não apenas na dinâmica econômica, mas também social, política e mesmo cultural (Freeman
& Perez, 1988).
A globalização, em termos econômicos, impulsionou significativas mudanças no cenário
onde as empresas atuam, e mesmo a forma como as principais organizações atuam, o que
tem conformado novas formas de divisão do trabalho internacional. Essas transformações e
a forma de coordenação de produção você verá nas próximas unidades.
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Fórum 1 – Globalização e estrutura organizacional
Como pôde ser visto na unidade 21, um dos aspectos que tem imprimido mudanças mais
significativas no cenário internacional refere-se ao crescente processo de abertura comercial
e financeira, que veio acompanhada por importante transformação no modus operandi
(maneira como se estrutura e articula alguma coisa) da maioria das empresas nacionais. A
partir disso reflita e responda:
Questão para ser discutida:
Como o conceito de “cadeia produtiva” pode ser chave no entendimento das estruturas
organizacionais no mundo globalizado?
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UNIDADE 22
Nova Divisão Econômica do Trabalho e Aspectos Produtivos Recentes: As Cadeias Produtivas
Objetivo: Demonstrar que alguns aspectos da globalização, em especial aqueles relacionados à economia, conformaram uma nova ordem mundial que tem alterado a maneira como as principais organizações mundiais se articulam.
Nova Divisão do Trabalho
Essa “nova divisão do trabalho” que expusemos na unidade anterior tem se tornado cada vez
mais complexa, pois implica numa estrutura que envolve a fragmentação de alguns
processos produtivos geograficamente realocados em escala global.
Temos observado a emergência de novos centros de produção industrial interligados em
modernas tecnologias de comunicação. Esses estão envoltos em um novo sistema de
financiamento internacional caracterizado pela rapidez em suas transações.
Simultaneamente, este processo em busca de eficiência e conquista de mercados tem
forçado a criação de uma onda de fragmentação – terceirizações, franquias e informalização
– abrindo espaço para uma grande quantidade de empresas menores que alimentam a
cadeia produtiva central com custos mais baixos, com menores salários e condições de
emprego mais precários (Dupas, 1999).
A argumentação de Dicken (1998) é bastante pertinente, também, para se compreender os
efeitos da globalização sobre as estratégias empresariais e na gestão da produção. Para o
autor, a divisão do trabalho seria cada vez mais complexa, implicando uma estrutura que
envolveria a fragmentação de alguns processos produtivos realocados em escala mundial.
Novas formas de organização estariam emergindo; novos centros de produção estariam
surgindo, enquanto lutariam pela sobrevivência em um ambiente de competição
intensificado.
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Na mesma direção, Castells (1999) argumenta que as forças da globalização, especialmente
aquelas dirigidas pelas novas tecnologias da informação, estariam substituindo os ‘espaços
locais’ por fluxos de transação. As relações econômicas e sociais estariam, portanto, menos
tangíveis.
Outros argumentos sobre tal perspectiva são ainda tratados por autores como Lopes &
Lugonez (1998) ou Cooke, Uranga e Etchebarria (1999). Para tais autores, ainda que se
vislumbre um período em que as tecnologias da informação parecem estreitar distâncias e
favorecer a cooperação em âmbito global, a formação de clusters (pólos) locais tem se
tornado uma tendência, pois a proximidade física tende estimular a interação cultural, trocas
de informação e, por conseguinte, maior possibilidade de geração de conhecimento e
inovação, tão importantes em épocas de competição intensificada.
De forma similar, Porter (1999) aponta que em meio a um contexto em que as vantagens
comparativas são gradualmente suplantadas pela construção deliberada de vantagens
competitivas, associadas, sobretudo à capacidade de inovar ou incorporar inovações
técnicas, políticas voltadas à formação e consolidação de clusters e sistemas locais de
inovação se mostram estratégias pertinentes.
O argumento de Freeman (2002) parece fazer, ainda, uma espécie de aproximação entre
estas duas afirmações, ao afirmar que as novas tecnologias da informação e comunicação, a
despeito de sua aptidão em aproximar e agregar organizações em moldes anteriormente
inviáveis, não excluem a necessidade ou pertinência de políticas de fortalecimento local ou
setorial.
De fato, famosos clusters locais, como o têxtil do Norte da Itália ou o Vale do Silício, nos
Estados Unidos, têm se aproveitado fortemente de vantagens auferidas pela emergência de
tais tecnologias no sentido de fortalecer ainda mais sua unidade e coesão e alçar novas
posições no mercado internacional.
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A Coordenação da Produção Mundial: As Cadeias Produtivas
A fim de compreender a extensão e magnitude deste processo, Dicken (1998) propôs uma
análise que transcende a escala nacional.
Para o autor, seria importante o estudo das cadeias produtivas enquanto unidades de
análise. O autor utiliza a argumentação de Gereffi (1994), que define tais cadeias como uma
sequência de transações e funções nas quais cada fase soma valor para o processo de bem
ou serviço seguinte, e seriam coordenadas, principalmente, a partir das empresas
transnacionais, já que têm o poder de controlar operações em mais de um país.
Para Dicken (1998) estas corporações se envolveriam em redes de colaboração com outras
empresas do globo e seus limites seriam continuamente transformados de acordo com os
interesses do mercado e dos diferentes graus de poder e extensão. Nesse sentido, entender
a estrutura de governança (coordenação) das cadeias produtivas globais é essencial para a
compreensão de sistemas de produção transnacionais. É a partir da análise do tipo de
coordenação, que Gereffi (19994) distingue:
a) producer – driven: seriam cadeias orientadas pelos produtores, geralmente grandes
empresas transnacionais que coordenariam as redes de trabalho, utilizando capital
intensivo e tecnologia;
b) buyer – driven: seriam cadeias orientadas pelos compradores, geralmente os grandes
varejistas ou comerciantes de marcas transnacionais. Eles não fabricam, apenas
controlam quando, como e onde a produção irá ocorrer.
Nas producer-driven, grandes manufaturas – em geral empresas transnacionais –
desempenhariam papel central de coordenação das networks de produção. Esse modelo é
característico de indústrias de capital e tecnologia-intensivas, como automóveis, aviação,
computadores, semicondutores e maquinaria pesada.
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Nas cadeias buyer-driven, grandes varejistas, designers e trading companies
desempenhariam o papel principal na organização de networks de produção,
descentralizadas em grande diversidade de países exportadores.
Dupas (1999) afirma que isso se tornou comum em indústrias de bens de consumo
intensivas em trabalho, como calçados, brinquedos, roupas, produtos eletrônicos, utilidades
domésticas etc. Tais indústrias não fabricam, somente controlam como, quando e onde a
produção irá acontecer e que parcela de lucro deve ser auferida a cada estágio da cadeia.
A produção é, em geral, desempenhada por subcontratados nos países em desenvolvimento,
que produzem os bens finais para os compradores externos com base nas especificações
fornecidas pelos grandes atacadistas ou designers que os encomendam. Eles desenham,
mas não fabricam os produtos.
Com isso, externalizam seus riscos: é bem mais fácil romper um contrato de subcontratação
do que fechar uma indústria própria, acarretando desgastes de imagem e problemas legais.
O mesmo se aplica à utilização de expedientes como trabalho informal, sonegação fiscal e
agressão ao meio-ambiente. Quando isso ocorre, geralmente a subcontratada local é que
assume o risco de eventuais operações irregulares.
A coordenação ao longo dessas cadeias, segundo Dupas, poderia representar uma
dimensão chave na busca de vantagens competitivas. Uma das noções que permearia a
abordagem de cadeias produtivas é de que a integração nesse tipo de arranjo representa
uma oportunidade para produtores locais em países em desenvolvimento seguirem numa
trajetória progressiva de modernização pela incorporação de novos conhecimentos através
de sinergias (trocas) com agentes de outras localidades. Trataria de situar os produtores
locais nos países em desenvolvimento em rotas de aprendizagem potencialmente mais
dinâmicas.
Para Dupas (1999), praticamente todas as novas lógicas organizacionais ordenam as
cadeias produtivas em forma de networks ou de redes de empresas. Segundo o autor, a
network conseguiu superar boa parte dos problemas apresentados pelo modelo anterior – a
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empresa integrada verticalmente (como no caso do fordismo) já que apresentam maior
flexibilidade e agilidade frente às necessidades de respostas rápidas do mercado.
É imperioso destacar, como afirma Dicken (1998), que não se deve desprezar a influência
reguladora de políticas nacionais (como as legislações e seus alcances) e mencionadas na
unidade anterior (como, por exemplo, o Fundo Monetário Internacional – FMI).
Segundo as conclusões do autor, poderíamos depreender que a nova ‘geo-economia’ estaria
estruturada numa complexa e dinâmica interação entre empresas transnacionais, os Estados
e as instituições supranacionais (FMI, OMC, OCDE, etc.).
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UNIDADE 23
O Emprego e o Trabalho nas Organizações Globalizadas
Objetivo: Demonstrar como as transformações ocorridas nas cadeias produtivas globais e nas organizações têm modificado a forma como o trabalho e o emprego estão estruturados nas organizações globalizadas.
O emprego nas Organizações Globalizadas
Deve-se atentar para o fato de como as transformações ocorridas nas cadeias produtivas
globais afetaram o mapa da produção mundial.
A reorganização do processo produtivo assim como a progressiva fragilização das fronteiras
nacionais suscitou uma profunda modificação dos padrões de produção bem como dos
sistemas de gestão e utilização de mão-de-obra.
Ao mesmo tempo em que ocorre uma forte concentração no topo das cadeias, como fusões,
joint ventures, terceirização e parcerias como forma de otimizar recursos e diminuir custos
favorecendo um fluxo progressivo de modernização, assistem-se a profundas alterações no
perfil e volume do emprego.
Como demonstra Dupas (1999), devido a essa nova articulação produtiva, as empresas
multinacionais podem se aproveitar de vantagens nas relações contratuais informais sem um
envolvimento direto de suas marcas, como por exemplo, a flexibilização de contratos de
trabalho, subcontratação e achatamento dos níveis hierárquicos com consequente redução
do emprego.
Como ressalta o autor, observa-se, atualmente, em muitos países a ruptura do compromisso
Keynesiano (de atuação do Estado nas questões econômicas) de sustentação do emprego
como forma de garantir uma demanda efetiva e estimular a produção e o investimento,
dinamizando a conjuntura econômica.
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Disso decorrem grandes transformações no mundo do trabalho, com clara perda para uma
significativa parcela da população. A adoção de modelos políticos de cunho neoliberal,
dentro do qual o fim do compromisso com a geração do pleno emprego é parte integrante, foi
justificada, em relação às perdas nas relações de trabalho, como uma estratégia dolorosa,
mas necessária para se garantir condições de competitividade em um mercado
crescentemente globalizado. Várias empresas passaram a adotar novos métodos de gestão
da produção bem como introduzir novas tecnologias que lhes garantissem patamares
competitivos.
A partir da utilização de avanços nas áreas da microeletrônica, computação, e
telecomunicações, puderam-se observar a constituição de uma nova base técnica, que
alterou não apenas os instrumentos de trabalho, mas também o perfil das empresas e sua
própria organização.
Dupas sugere ainda, que desse processo emerge um novo padrão de acumulação,
caracterizado pelo uso de capital intensivo em substituição ao trabalho intensivo. Quando o
modelo de acumulação era baseado no uso de mão-de-obra intensiva, a situação era mais
favorável aos trabalhadores, pois os empresários precisavam do trabalho de grandes massas
de trabalhadores/consumidores.
É importante destacar que a constituição de uma nova base técnica altera não apenas
os instrumentos de trabalho, mas também o perfil das empresas e sua própria
organização.
Tais mudanças também conformam transformações na organização industrial, nas
instituições existentes na sociedade, criando novos mercados e oportunidades para
investimentos e lucros. Contudo, dependendo do setor e região no qual uma empresa se
insere, os resultados possuem sua dinâmica específica.
Dicken (1998) lembra, com propriedade, que os problemas que atingem as economias
industrializadas afluentes tornam-se insignificantes quando comparados com aqueles
enfrentados pelos países em desenvolvimento. Para ele, restringindo-se o foco às empresas
transnacionais, dois terços dos novos empregos por elas gerados estão nos países sedes.
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Dois terços do restante, pouco mais de 20% do total, encontram-se em suas filiais em países
desenvolvidos, sobrando pouco mais de 10% do total para os países mais pobres.
O drama do emprego nos países da periferia, portanto, tende a se agravar com a baixa
qualificação e a enorme oscilação da demanda, gerando problemas crônicos de subemprego
e informalização. O relatório do Banco Mundial de 1997 lembrava:
“É uma situação de baixa produtividade, emprego esporádico e salários achatados (...)
Enquanto alguns não estão totalmente empregados devido a fatores tais como
variações sazonais na demanda por trabalho agrícola, outros trabalham longas horas
durante todo o ano, mas ganham muito pouco nesses trabalhos de baixa
produtividade. Uma característica comum – baixos salários – identifica tais
trabalhadores como o centro do problema da pobreza. Os pobres (...) não podem se
dar ao luxo de ficar desempregados; eles são obrigados a aceitar o subemprego”
(World Bank, 1997).
Para Dupas (1999) o efeito das transformações em diferentes cadeias produtivas sobre os
empregos globais varia conforme uma série de fatores:
A acomodação de cada país dentro das diferentes cadeias produtivas;
A forma de entrada do investimento direto estrangeiro (fusão, aquisição ou
participação minoritária);
O tipo de cadeia (uso intensivo de capital ou uso intensivo de mão-de-obra);
Substituição ou não de produção local e;
Complementação de investimentos domésticos, contribuindo para o crescimento da
produção ao desfazer gargalos (são os pontos dentro de um sistema industrial que
limitam a capacidade final de produção) financeiros, tecnológicos e administrativos
locais.
Esse impacto dependeria também do período de tempo considerado. Em curto prazo, ele
poderia implicar reestruturação das empresas domésticas e diminuição do emprego. Em
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longo prazo, poderia garantir crescimento ao aumentar a produtividade da economia pela
introdução, por exemplo, de novas tecnologias e técnicas organizacionais.
Para o autor uma tendência geral é de que os líderes das cadeias mundiais e seus
fornecedores globais gerem menos empregos diretos e formais por dólar adicional investido.
Isso se deveria a fatores associados à automação e à informatização crescente dos sistemas
de gestão e produção e aos radicais processos de reengenharia (reestruturação de uma
planta organizacional) e downsizing (diminuição do tamanho devido ao corte de empregados)
O que se passa nas cadeias varia caso a caso e dependeria da intensidade do uso de
terceirização e fragmentação.
Ainda para Dupas (1999), apesar da relevância dos fatores macroeconômicos, algumas
estratégias adotadas pelas corporações podem ter contribuído para a queda de emprego.
Seriam elas:
Aceleração da integração das cadeias internacionais de produção;
Aplicação de tecnologias modernas a processos tradicionais;
Adoção de técnicas de lean production (produção enxuta – produz-se apenas o que é
necessário evitando estoques) e;
Intensificação de acordos de outsourcing (a transferência das atividades conhecidas
como atividade meio e nunca as atividades fins – produto final – para uma empresa
terceirizada) intrafirmas e de subcontratação, com queda do emprego direto e
crescimento do indireto.
Concluindo esta unidade afirmando que as profundas transformações impelidas pelo
fenômeno de abertura comercial e financeira nos modelos de gestão da produção e do
trabalho, no âmbito das empresas, atingiram diferentemente as diversas cadeias produtivas.
Afirma-se, antes de tudo, a natureza peculiar e as especificidades que envolvem o processo
de globalização, tanto em termos locais, como setoriais. Em outras palavras, não é possível
afirmar que a globalização atingiu de forma homogênea países ou segmentos industriais.
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UNIDADE 24
Um Estudo de Caso: A Indústria de Eletrodomésticos de Grande Porte – Parte 1
Objetivo: Perceber, a partir de um estudo de caso em um ramo indústria específico, as principais transformações ocorridas nas organizações.
Conteúdo
Nesta unidade, você terá a oportunidade de observar como as principais transformações
ocorridas na economia mundial têm alterado as estruturas e as formas como setores
organizacionais articulam-se. Perceba que tais transformações estão estreitamente
relacionadas com as que vimos nas unidades anteriores. A partir daí, liste as principais
transformações e responda como estas estão articuladas com os processos globalizados
recentes. O estudo faz parte da dissertação de mestrado defendida por Daniel Perticarrari na
Unicamp com o título “Reestruturação produtiva e emprego na indústria de linha branca no
Brasil” e pode ser encontrada em: www.unicamp.br/bc/
O estudo de Caso: A Linha Branca
A indústria de eletrodomésticos de linha branca agrega os bens de consumo duráveis,
denominados de eletrodomésticos não–portáteis, como refrigeradores, freezers, lavadoras,
secadoras, fogões, fornos de microondas e condicionadores de ar.
Este segmento tem sofrido intensas transformações, especialmente a partir da década de 70,
quando a grande heterogeneidade de plantas, em termos de porte, capacidade produtiva e
tipo de produtos – foi gradualmente cedendo espaço para uma estrutura mais concentrada,
caracterizada pelo reduzido número de grandes empresas especializadas (Cunha, 2003).
Em termos mundiais, a indústria de eletrodomésticos de linha branca tem sofrido um intenso
processo de reconfiguração patrimonial nos últimos anos, em que suas principais empresas
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têm vislumbrando oportunidades em novos cenários internacionais com importantes
potencialidades econômicas e acesso a novos mercados.
Atualmente, como demonstra Cunha (2003), o segmento se configura pelo predomínio de um
número reduzido de grandes empresas internacionalizadas, onde as cinco maiores
respondem por quase 80% do faturamento mundial, como podemos observar a partir da
tabela 1.
Tabela 1
As principais regiões produtoras de eletrodomésticos de linha branca em 2000 eram: Europa
Ocidental, EUA, China, Japão e América Latina (Gráfico 1). Estas regiões foram
responsáveis nesse ano pela fabricação de aproximadamente 255 milhões de unidades
(Cunha, 2003).
Gráfico 1
Os principais produtores europeus são a Itália e a Alemanha, responsáveis por mais de 62%
da produção europeia ocidental em 2000. A China forma o principal produtor individual, tendo
atingido 61 milhões de unidades no mesmo ano. Os EUA fabricaram 57,6 milhões de
unidades em 2000, representando 25% da produção mundial. O Japão produziu 23 milhões
de unidades nesse ano, enquanto a América Latina alcançou 24 milhões de unidades
(Cunha, 2003).
Os principais produtos de linha branca, fabricados no mundo são as lavadoras de roupa
(22,2%), os refrigeradores (22,1%), os aparelhos de ar condicionado (14,2%) e os fogões
(12,6%), conforme expresso pelo Gráfico 2.
Gráfico 2.
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Estratégias Empresariais e Características Tecnológicas
Em relação às estratégias das empresas mundiais, tem-se observado a expansão de suas
capacidades produtivas em mercados emergentes, por meio de investimentos diretos
externos, formação de joint ventures ou aquisição de empresas locais (Cunha, 2003).
A concentração em determinados espectros (nichos) de produtos também tem sido uma
estratégia adotada pela maior parte das empresas de eletrodomésticos de linha branca.
Além disso, esse é um processo que favorece a segmentação do mercado por estratos de
renda, já que possibilita a produção de diversas linhas de eletrodomésticos de linha branca.
Para Cunha (2003) essa especialização setorial tem sido acompanhada pela integração
vertical, especialmente em empresas que atuam no segmento de refrigeradores, que se
tornaram grandes produtoras de compressores herméticos.
Conforme Cunha (2003), a indústria de eletrodomésticos de linha branca pode ser
considerada tecnologicamente madura, caracterizada pela existência de inovações
incrementais de produto. Essas inovações fazem com que os consumidores sintam que seus
aparelhos estejam obsoletos.
Dessa forma, encontramos mudanças no layout do produto, acréscimo de novas funções,
formas e cores, bem como novas possibilidades de programação dos aparelhos.
Contudo, as principais características tecnológicas da indústria de linha branca
encontram-se relacionadas às inovações do processo produtivo, como a difusão de
novos métodos de organização e gestão da produção, incorporação de técnicas de
controle de qualidade, difusão da automação em cada etapa do processo produtivo e
padronização de componentes.
No intuito de implementar tais estratégias, as empresas de linha branca têm desenvolvido
intensos programas de reestruturação. Cunha (1999:8) aponta as principais características
desses programas:
Adoção de novas técnicas de organização e gestão;
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Fusão de empresas;
Desenvolvimento de sinergias entre diferentes unidades;
Intensificação do desenvolvimento e da adoção de inovações de produto e processo;
Aumento da utilização da capacidade produtiva e da escala de produção;
Desenvolvimento e qualificação de rede de fornecedores;
Fechamento de fábricas e redução de pessoal.
Estas foram as principais transformações neste ramo industrial em termos mundiais, que
provocaram alterações nas principais empresas (organizações) do setor. Há que se
considerar que tais tendências têm atingido a cadeia produtiva de linha Branca no Brasil. É
justamente sob esta perspectiva que desenvolvemos a unidade seguinte.
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UNIDADE 25
Um Estudo de Caso: A Indústria de Eletrodomésticos de Grande Porte – Parte 2
Objetivo: Perceber, a partir de um estudo de caso em um ramo indústria específico, as principais transformações ocorridas nas organizações, especificamente como ocorreram no Brasil.
Conteúdo
Nesta unidade, você terá a oportunidade de continuar observando como as principais
transformações ocorridas na economia mundial têm alterado as estruturas e as formas como
setores organizacionais articulam-se. Continue listando as principais transformações e, desta
vez, responda como as empresas localizadas no Brasil estão articuladas com os processos
globalizados. A seguir, mais um trecho da dissertação de mestrado de Daniel Perticarrari
defendida na UNICAMP, encontrada em: www.unicamp.br/bc/
A Indústria de Linha Branca no Brasil
A estrutura da indústria de eletrodomésticos de linha branca seguiu no Brasil as principais
tendências internacionais. A partir de meados da década de 90 várias empresas do
segmento passaram a ser controladas pelas principais empresas mundiais, como
decorrência do processo de rearranjo patrimonial da indústria mundial de eletrodomésticos
de linha branca (Cunha, 2003).
Assim como nas décadas de 70 e 80, a indústria de linha branca no Brasil nos anos 90
continuou dominada por um número pequeno de empresas, mas estas passaram a ser mais
e mais controladas por grandes conglomerados estrangeiros.
Atualmente, as principais empresas do setor são controladas por dois grandes grupos: o
Electrolux (que comprou as ações da Refripar, dona das antigas marcas Clímax e White-
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Westinghouse) e o Whirlpool (que detém o controle acionário da Multibrás S/A e detêm o
controle das marcas Brastemp, Cônsul e Semer.). Os referidos grupos lideram o mercado
brasileiro em quase todos os itens.
Além destes, a Bosch-Siemens e a GE-DAKO detêm fatia importante no mercado, como
produtoras de fogões.
(Tabela 2)
Quando tomamos por base os principais segmentos de mercado, como fogões, lavadoras de
roupa e refrigeradores, apenas as três maiores empresas respondem por quase a totalidade
das vendas.
(Tabela 3)
No segmento de lavadoras de roupa e de refrigeradores, a liderança é da Multibrás, seguida
pela Electrolux. A participação de mercado da Multibrás nestes segmentos foi de,
respectivamente, 55,2% (1998) e 57,0% (1999).
As quatro maiores empresas brasileiras apresentaram um faturamento de aproximadamente
R$ 2,7 bilhões, correspondente a 93,8% do faturamento total da indústria em 1999, o que
demonstra o caráter altamente concentrado do setor (Cunha, 2003).
Além disso, conforme apontado pela autora, o Brasil despontou em 2000, como o terceiro
produtor mundial de fogões tendo atingido 12,9% da produção. O Brasil aparecia, ainda no
mesmo ano, na quinta posição como produtor de refrigeradores, produzindo 6,5% do total
deste produto. Se tomarmos por base, todos os produtos da indústria de linha branca, o
Brasil se destacava como o principal fabricante da América Latina.
Podemos observar o caráter altamente concentrado da indústria de eletrodomésticos de linha
branca no Brasil. Esta característica é significativamente importante quando consideramos os
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diferentes segmentos de mercado, evidenciando ainda mais a tendência de concentração.
Além disso, é importante observar, que esta característica, qual seja, a progressiva
concentração do mercado, tem crescido nos últimos anos (Cunha, 2003).
Esse processo de entrada de grandes grupos estrangeiros na indústria brasileira de linha
branca ao longo dos anos 90 tem provocado mudanças no panorama patrimonial do
segmento.
O Quadro 1 nos dá uma dimensão das parcerias, participações acionárias e aquisições
verificadas, principalmente, a partir meados da década de 90.
(Quadro 1)
Estratégias Empresariais e Principais Características Tecnológicas
Cunha (2003) demonstra que a estratégia predominante na indústria de linha Branca no
Brasil tem sido a associação com empresas estrangeiras. Assim como as principais
empresas mundiais, a concentração em determinados espectros de produtos também tem
sido uma estratégia adotada pelas empresas no Brasil.
Além disso, têm sido largamente utilizados:
Diferenciação e sofisticação de produtos;
A especialização setorial;
A segmentação dos mercados por renda e;
O desenvolvimento de uma rede de fornecedores qualificada.
As associações com empresas estrangeiras têm motivado a modernização das plantas
instaladas no Brasil. Dessa forma assistimos à criação de novas unidades produtivas com
tecnologia moderna assim como a modernização de unidades já existentes.
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As principais características tecnológicas encontradas nas empresas de linha branca no
Brasil seguem a tendência mundial, só que com relativo atraso temporal. As inovações de
produtos são desenvolvidas, geralmente, pelas próprias subsidiárias brasileiras, já que se
relacionam com as mudanças de gosto e hábitos dos consumidores locais. As inovações de
processo, por sua vez, estão associadas à introdução de automação microeletrônica bem
como uma maior automação e limpeza das fábricas e utilização de novas técnicas de
planejamento, qualidade, organização e gestão da empresa, da produção e do trabalho
(Cunha, 2003).
Desempenho da Indústria de Linha Branca no Brasil
Segundo Cunha (2003), o faturamento verificado na indústria de linha branca nos anos 90 no
Brasil esteve estreitamente relacionado ao comportamento das vendas no mercado brasileiro
no mesmo período.
(Tabela 4)
Segundo Cunha (2203), o país sofreu um ajuste econômico no período que compreende os
anos de 1990 a 1992, quando houve o “confisco”, que na verdade correspondeu a uma
espécie de empréstimo compulsório por 18 meses pelo então presidente Collor. A recessão
decorrente desta política ocasionou um sensível declínio das vendas industriais de produtos
de linha branca no ano de 1992, perfazendo uma redução da ordem de 22,9% em relação a
91.
Por sua vez, a relativa estabilidade no nível de emprego observada entre 1995 e 1997 tem
um paralelo. A adoção do Plano Real pelo presidente Fernando Henrique Cardoso em 1994
permitiu a elevação das taxas de crescimento anuais do consumo de linha branca, devido à
estabilização da inflação e ao aumento da renda real da população.
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A queda dos juros possibilitou o aumento do crédito ao consumidor, principalmente com a
expansão dos prazos dos financiamentos e o aumento das vendas a prazo. Dessa forma, os
consumidores com renda mais reprimida puderam se inserir de maneira mais significativa no
mercado.
Este quadro se reverteu após 1997. A necessidade de manter metas de inflação provocou
um desgaste da política econômica. O aumento da taxa de juros restringiu muito o crédito,
reprimindo a produção interna (que já era deficiente após a abertura comercial desenfreada).
A deterioração da situação econômica do país, como o aumento do desemprego, da
inadimplência, decorrente da elevação expressiva do nível de endividamento, da crise do
setor varejista, restringiram a capacidade de compra da população brasileira. As vendas que
haviam atingido um patamar de 12,9 milhões de unidades em 1996, passaram a 9,7 milhões
de unidades em 1999 e a 8,6 milhões de unidades em 2000.
A queda das vendas industriais no ano de 2000 foi provavelmente segundo Cunha (2003),
compensada pela recuperação de preços dos aparelhos eletrodomésticos, viabilizando
inclusive um aumento do faturamento no ano de 2000.
Finaliza-se esta unidade inferindo que, da análise do contexto da indústria de
eletrodomésticos de linha branca no Brasil nos anos 90 pôde-se observar o alto momento de
concentração e o movimento de internacionalização das principais empresas da cadeia de
linha branca, que foram compradas pelas grandes empresas multinacionais, o que acarretou
em transformações na estrutura e estratégia das organizações.
Para Cunha (2003) a reconfiguração patrimonial concentrou-se exatamente no período de
recuperação da economia nacional, na metade dos anos 90, que viabilizou o aumento das
vendas e dos preços, contribuindo para a elevação do faturamento e modificando o emprego
de suas principais empresas.
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EXERCÍCIOS DISSERTATIVOS:
2. Quais as principais transformações têm ocorridas na estrutura organizacional frente ao
mundo globalizado?
Fórum 2 – Reestruturação Produtiva e emprego
Nas unidades 24 e 25 foi possível observar como as principais transformações ocorridas na
economia mundial têm alterado as estruturas e as formas como setores organizacionais
articulam-se. Perceba que tais transformações estão estreitamente relacionadas com as que
vimos nas unidades anteriores.
Questão para ser discutida:
Liste as principais transformações e responda como estas estão articuladas com os
processos globalizados recentes.
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UNIDADE 26
Modelos de Empresa: Um Novo Modelo de Mundo Baseado no Mercado Financeiro
Objetivo: Mostrar como a trajetória empresarial tem mudado de uma função, baseada na qualificação de pessoal, qualidade, tecnologia e boas relações com o ambiente para uma função cuja empresa obriga seus responsáveis (gerentes) a negociar rapidamente (o retorno máximo no prazo mínimo) aproveitando as novas possibilidades de investimento no mercado financeiro.
Conteúdo
Nesta unidade, você terá acesso á parte do artigo de Roberto Grün “MODELOS DE
EMPRESA, MODELOS DE MUNDO: sobre algumas características culturais da nova ordem
econômica e da resistência a ela” encontrada on line na Revista Brasileira de Ciências
Sociais. O artigo aborda o conflito cultural observado na arena econômica brasileira nos anos
90, opondo os defensores de uma ordem industrial contra os proponentes de um sistema
organizacional ancorado na lógica financeira. Ele se baseia em entrevistas com gerentes e
engenheiros. O texto mostra a diferença de atitude do funcionário industrial para o
funcionário financeiro, onde a empresa tem como preocupação, a saúde de suas ações e
não de seus empregados. Vamos ao Texto:
Introdução
A análise exposta neste artigo corresponde a um passo do percurso investigativo que
desenvolvo com vistas a conhecer as novas orientações dos membros das classes médias
assalariadas brasileiras no mundo econômico e cultural dos anos 90. Baseia-se, sobretudo,
em material expressivo levantado em entrevistas que realizei com engenheiros e gerentes
industriais tendo como questão central suas expectativas em relação ao seu futuro
profissional e ao das empresas onde trabalhavam.
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As visões de mundo coletadas, em sua generalidade, caracterizavam um ponto de vista
"hierárquico" sobre as relações internas às organizações e sobre a sociedade em que elas
estão incluídas.
Tal ponto de vista tem como pano de fundo a valoração negativa de um ponto de vista
concorrente, o qual, também em sua generalidade, chamamos de ponto de vista
"individualista", ou "financeiro". Essa construção negativa não aparece dispondo de suporte
direto em nenhum agente ou locução. Na verdade, ela surge mais como uma espécie de
fantasma contra o qual nossos agentes preparavam seus exorcismos e defesas terrenas.
Pode ser considerado um amálgama de percepções recebidas ou interpretadas a partir dos
diversos segmentos da imprensa e das redes de relações dos nossos informantes.
Ainda que assistemática, tal construção tem um efeito bem claro sobre a forma como os
agentes ponderam os atos e propostas oriundos das distantes matrizes das empresas ou
mesmo dos governos federal e estadual. Colocados diante dos encadeamentos de
argumentos que explicam a lógica do ponto de vista financeiro, nossos entrevistados
reagiram de maneira agressiva, chegando mesmo a perder o controle expressivo.
A situação encontrada revelou, assim, um conflito entre duas ordens de legitimidade, ou
esferas de justiça, concorrentes, contrastando com a situação anterior, quando o modelo
hierárquico reinava sozinho, impondo sua lógica e direcionando as formas de percepção das
relações internas às empresas e demais organizações.
Diante dessa constatação, este artigo se propõe a chamar a atenção para a disputa e a
tentar dar conta sociologicamente das suas linhas gerais, insistindo sobre a dinâmica cultural
do conflito.
No "set analítico" constituído de engenheiros e gerentes industriais, a visão de empresa
identificada com a "globalização" e com o "neoliberalismo" não tem suporte imediato em
nenhum ator "de carne e osso". Ela aparece para os entrevistados na forma da reengenharia
e do downsizing, instrumentos de atualização organizacional identificados com as mudanças
propostas e impostas pelas entidades desencarnadas, mas onipresentes na cena
empresarial dos anos 1990.
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Correlativamente, e até pela necessidade cognitiva de se pensar um mundo desejado, a ser
contraposto à situação ameaçadora, aparecem as formas de aggiornamento identificadas em
torno da ideia de "qualidade total". Enquanto reengenharia e downsizing surgem como
portadores da dinâmica que irá conduzir ao desemprego de muitos e à ameaça aos
poupados, sem nenhuma consideração à dedicação à empresa que os agentes já
demonstraram, o caminho da qualidade total adquire a virtude de respeitar e premiar os
esforços internos de todos os membros da organização.
É importante notar, de início, que as identificações constatadas são expressivas, descobertas
indutivamente a partir das falas dos agentes e não deduzidas da análise interna dos
instrumentos de gestão. Elas são assim dotadas de muita plasticidade e sujeitas a
reelaborações.
Interessantemente, a expressão de pontos de vista polarizados sobre o problema aparece de
maneira muito mais aguda nos agentes empregados do que nos desempregados, colocando
a questão: quem é o agente autorizado para criticar a direção da empresa e da economia?
Pelo que os dados indicam somente os considerados "não fracassados", isto é, (ainda?)
empregados, sentem-se no direito de criticar os rumos do mundo dos negócios.
A respeito de seus colegas menos felizes, os dados indicam uma identificação com as
noções mais estereotipadas de modernidade, que eles não sabem ou não querem questionar
ou, talvez, simplesmente não se sentem parte legítima para fazê-lo. Historicamente,
podemos dizer que o conflito constatado atualiza a velha disputa entre os interesses
"desenvolvimentistas" e seus adversários unidos em torno da máxima "devemos fazer o que
podemos produzir melhor do que os outros países e importar o que os outros países fazem
melhor do que nós".
O que está acontecendo com a nossa fábrica?
Essa pergunta tem sido feita com muita frequência por todos os atores que desempenham
algum papel nessa esfera. A nova religião da qualidade, que nem bem apareceu,
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entusiasmou e ganhou seus conversos, já está sendo questionada. Gerentes leais, os
grandes prosélitos do novo credo, estão sendo despedidos. Setores de pesquisa há pouco
tempo atrás considerado os ativos mais estratégicos das empresas, estão sendo
desativados.
Linhas de autoridade firmemente estabelecidas, que deixavam claras as rotinas empresariais
e estabilizavam as expectativas dos membros do mundo fabril, estão sendo questionadas.
Relações cultivadas há muito tempo com as comunidades onde as empresas estão
estabelecidas também estão sendo revistas, e por aí vai. A ideia de que o ambiente fabril
deve apresentar alguma estabilidade — funcionar como uma espécie de comunidade onde
estejam engajadas as vontades dos produtores e de todos aqueles que os apoiam direta ou
indiretamente — para poder tornar-se produtivo deixou de ser axiomática e cada vez mais se
diz serem necessárias chacoalhadas periódicas para fazer o pessoal se mexer. O mundo
virou de ponta-cabeça para um enorme conjunto de engenheiros e técnicos envolvidos na
onda de modernização industrial dos anos 1980, mas não só para eles.
Enquanto isso, eficiência passou a ser sinônimo sincrônico do aumento do valor líquido das
ações. Como o longo prazo é de previsão difícil, maximize-se o que podemos pensar
efetivamente: o retorno máximo no curto prazo. Afinal, no longo prazo já teremos trocado de
papeis, estaremos todos mortos ou, se otimistas, já teremos vendido essas ações e
comprado outras.
A empresa "restaurada" (Useem, 1993) existe agora exclusivamente para contemplar os
interesses de seus acionistas. Na linguagem do mercado, estamos diante da revolução dos
"shareholders" (os acionistas), que se faz em detrimento de todos os outros "stakeholders" (a
comunidade que se forma dentro e em torno da fábrica). Para que esse objetivo se efetive, a
melhor receita é agir no sentido de transformar as relações internas das organizações cada
vez mais em relações de mercado. Sujeitos à disciplina característica das formas mercantis
— se você não é capaz de entregar o produto que quero no preço, qualidade e prazo
estipulados, eu posso sempre comprá-lo alhures e não deixo de lembrá-lo disso —, os
empregados da empresa darão sempre o máximo de si para...manterem-se no mercado.
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Chamemos o modelo de empresa descrito no primeiro parágrafo — a empresa que faz parte
da comunidade, que se enxerga e trata seus empregados como membros de uma grande
família, que tem preocupações constantes com todos os grupos com os quais vive em
simbiose — de modelo 1.
Por contraposição, chamemos de modelo 2 aquele apontado como o da empresa que tem
como preocupação central e exclusiva os interesses de seus acionistas.
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UNIDADE 27
Modelos de Empresa: Percepção Gerencial Sobre a Nova Ordem Econômica
Objetivo: Apresentar o quadro em que se caracteriza uma ordem industrial em detrimento de uma ordem financeira na visão gerencial
Conteúdo
Nesta unidade você continuará lendo o texto de Roberto Grün. Aqui, o que ele chama de
soldados da guerra cultural, refere-se àqueles gerentes que se posicionam ainda do lado da
empresa hierarquizada, organizada em torno das ferramentas de qualidade e tecnologia
como aspecto competitivo e, não, da volatilidade do mercado de ações.
Quadro 1: Quem são os soldados nesta guerra cultural?
No nosso Quadro 1, os agentes, colocados diretamente diante da pergunta sobre as formas
racionais de utilização do seu dinheiro como preparação para a aposentadoria, responderam
referendando a forma atual do seu uso legitimado, falando em fundos de pensão e na
maneira correta (abstrata?) de administrá-los. Mas, corroborando Zelizer, a prática social
revela-se de maneira sorrateira quando eles espontaneamente acabam discorrendo sobre
suas maneiras de gerir a vida familiar como uma totalidade em que a gestão "econômico-
financeira" ocupa um espaço subordinado relativamente a necessidades
expressivas/identitárias que para eles são evidentes e prementes.
Diferente das guerras "de verdade", a nossa guerra cultural tem uma peculiaridade: nela os
indivíduos podem mudar de lado, mudando de mundo; ou seja, os nossos gerentes e
engenheiros, quando colocados diante da possibilidade de agirem como investidores ou
como associados a fundos de pensão, passam a pensar as empresas nas quais estão
depositadas suas economias a partir da chave cognitiva extraída do modelo 2, reconhecendo
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implicitamente a sua validade. Entretanto, devo ressaltar que essa ambiguidade não se
produz naturalmente, cabendo uma discussão bem nutrida sobre sua formação.
Na verdade, a ambiguidade aparece somente quando a provocamos, solicitando dos
entrevistados suas opiniões sobre as estratégias individuais de preparação do futuro. Mas,
ainda assim, cabe também lembrar que, embora eles "entendam" a necessidade de os
investidores tratarem de seus interesses a partir do modelo 2 de empresa, parecem preferir,
eles mesmos, investimentos de outra natureza, principalmente imobiliários.
No atual estágio da pesquisa, essa afirmação deve ser matizada, uma vez que os
entrevistados são, sobretudo, engenheiros que trabalham em empresas situadas em
municípios diferentes daqueles onde residem as suas famílias e sua idade, entre 30 e 40
anos, casados e com filhos pequenos, os coloca num estágio da vida econômica doméstica
em que o investimento na casa própria seja a sua construção, seja a sua ampliação é o mais
típico.
A constatação da ambiguidade aparece apenas quando perguntamos: "como você acha que
administraria a sua (hipotética) carteira de ações?", ou "como você gostaria que um fundo de
pensão do qual você é aderente administrasse seus haveres?". Nas duas questões os
entrevistados são introduzidos compulsoriamente no mundo das poupanças financeiras, que
não são as únicas disponíveis nem tampouco as mais tradicionais — principalmente nas
cidades em expansão acelerada no oeste paulista, onde a incorporação de áreas rurais à
malha urbana é contínua e produz grandes oscilações de valor no preço da terra e das
residências individuais.
A percepção das oportunidades abertas com esse jogo da expansão urbana é aguçada
principalmente pela participação em redes de comunicação das cidades em questão,
justamente o contrário das oscilações do mercado financeiro, que corre normalmente por
linhas alheias às redes de informação dos nossos entrevistados.
No caso dos membros de nossa amostra, esse filtro os conduziria a sentir aversão por
alguns produtos financeiros, pelo mundo das finanças de maneira geral e,
consequentemente, a uma interpretação negativa das opções que esse mercado oferece, as
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quais, nessa matriz de oposições simbólicas, seriam contrapostas aos investimentos
tangíveis (imobiliários por excelência) e depreciadas como uma espécie de jogo de azar,
espúrio por excelência.
Uma interpretação mais aprofundada do contexto no qual foi colhido o material sobre as
veleidades investidoras dos entrevistados provavelmente revelaria que eles pertencem a
essa família de gostos avessa a investimentos financeiros, acionando não só a oposição
entre interior e capital, mas também (e que mais nos interessa agora) a oposição entre a
ordem industrial e a mercantil/financeira.
Teoria & "prática teórica"
Vendo a situação dos estudos sobre modernização empresarial em perspectiva, é impossível
não lembrarmos dos anos 80, quando observávamos a difusão intensa do "discurso" da
qualidade e confrontávamos esse mundo "verbal" a uma prática que não estava em sintonia
com as intenções manifestas do pessoal envolvido na administração industrial. Pensávamos
estar diante de indícios de um "discurso modernizador vazio", que "mascarava" uma prática
tradicional. Entretanto, o início dos anos 90 trouxe-nos a tão esperada difusão "real" da
qualidade, num processo extremamente incremental.
Para os fins deste artigo, uma primeira ideia importante é justamente assinalar que devemos
pensar numa relação mais complexa entre "discurso" e "prática", que leve em consideração a
interpenetração do que ingenuamente se considerou como duas esferas separadas.
Isso não quer dizer que estou propondo que haverá necessariamente uma total revolução na
maneira como as empresas serão administradas daqui para frente, a partir do nosso modelo
2, mas apenas que, no mundo econômico, retórica não significa apenas jogo de palavras
vazio, mas algo que modela as práticas, produzindo e circunscrevendo o número de
alternativas possíveis para cada decisão empresarial.
A reação à difusão do modelo 2 aparece de maneira bem nítida através do furor messiânico
com que os gerentes e alunos de educação continuada para engenheiros entrevistados
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defendem o modelo 1 de empresa e denunciam as novidades que enunciam o modelo 2 a
partir dos princípios do modelo 1. No nosso caso, tudo se passa como se o mundo
construído em torno do modelo 1 fosse o único império da virtude possível, uma espécie de
civismo industrial, que estaria sendo descaracterizado pelas ações "desindustrializantes"
justificadas pelo modelo 2, tanto aquelas decididas pelas empresas quanto as
governamentais.
Os modelos 1 e 2 de empresa podem ser considerados "mundos", sistemas de significado
completos que organizam as percepções de quaisquer evidências, construindo gradientes de
ponderação e/ou descartando ou impugnando fatos que os contradizem. É importante
ressaltar que, uma vez que as empresas são realidades complexas demais para serem
descritas ou entendidas literalmente, tanto o modelo 1 quanto o 2 são metáforas cabíveis e,
portanto, ambos os mundos são reais.
São reais, de início, para quem organiza suas percepções a partir de um deles e dificilmente
reconhece a plausibilidade da versão concorrente. São reais porque fornecem um índice
coerente para decodificar e enquadrar evidências. E são reais também para o investigador
que, partilhando ou não do sistema cognitivo adscrito a cada um deles, tem de reconhecê-los
como conjuntos, cujo funcionamento tem de ser "decifrado", sob pena de perder a acuidade
necessária para entender a amplitude das deduções e emoções deflagradas na nossa guerra
cultural.
A prática teórica e a história da indústria no Brasil
A história das empresas privadas do Brasil moderno costuma ser dividida em duas ou três
fases. A primeira seria a fase da administração "empírica", quando os donos das empresas,
seus familiares ou prepostos diretos tomavam conta dos empreendimentos a partir de uma
lógica de confiança — o "tomador de conta" era alguém cuja principal qualidade seria a
lealdade ao dono do negócio; a competência técnica seria certamente importante, mas
subordinada ao primeiro requisito. A segunda fase seria a da administração profissional,
quando os critérios técnicos de seleção de dirigentes sobrepujariam o simples atributo da
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lealdade e os mecanismos de controle contábil indireto relativizariam a importância da
confiança absoluta entre o capitalista e o dirigente.
Poderíamos ou não acrescentar uma terceira fase, a partir dos anos 80, quando a
revalorização da manufatura e a conscientização da qualidade teriam produzido uma
alteração importante na lógica da gestão das empresas da segunda fase, reconhecendo
competências em todos os "produtores", inclusive os operários — o que era evidentemente
negado nas fases anteriores.
Vimos, nos anos 80, a difusão extremamente rápida da chamada "administração industrial
japonesa", começando com os Círculos de Controle da Qualidade (CCQs), seguidos pelo
aparecimento do Kanban/Just-in-Time e coroados pelo TQC (Controle Total da Qualidade).
Esse "japonismo" estava associado a um processo mais geral chamado de "revalorização da
manufatura".
A fase da "substituição de importações" estaria superada e a necessidade de concorrer num
mercado mundial onde a qualidade dos produtos e seus preços de venda eram atributos
fundamentais, além do despertar da consciência do consumidor brasileiro, estariam levando
nossa indústria a internalizar constrangimentos que a conduziriam a uma atualização das
práticas de manufatura.
Correta a divisão em duas ou aquela em três fases, importa-nos primeiro aqui a constatação
de que em toda essa história a empresa é vista a partir do nosso modelo 1, como uma
comunidade mais ou menos hierárquica, na qual os critérios de hierarquização alteram-se
com o tempo, mas mantendo-se genericamente como estrutura de dom e reciprocidade.
Os três períodos variam em torno do eixo lealdade (confiança)/competência técnica
(profissionalismo), como questões de ênfase que explicarão a hierarquia. Nos dois casos, o
mercado fica do lado de fora da empresa.
O primeiro período invoca a ordem doméstica e o segundo (terceiro) invoca a ordem
industrial, mais ou menos completada, já que a diferença entre a segunda e a possível
terceira fase poderia ser atribuída à concessão ou não de cidadania industrial aos operários,
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ou seja, o reconhecimento de seu potencial de contribuição para a melhoria dos produtos e
da produtividade e, consequentemente, da necessidade de se criar mecanismos que
efetivem essa virtualidade.
A conservação do caráter hierárquico do tecido industrial ao longo dessas três fases levou a
uma institucionalização dessa característica, isto é, tornou-a auto-evidente, uma realidade
axiomática, pré-reflexiva, indisputada e, evidentemente, enraizada nas realidades
sociopolíticas mais gerais do país.
Nesse processo, lentes cognitivas são construídas e os indivíduos são socializados a partir
dos pressupostos que sustentam a ordem e se inclinam fortemente a filtrar a realidade de
maneira que, diante dos fenômenos que ocorrem na vida econômica e social, os indivíduos
conseguem enxergar apenas as nuanças que reiteram as formas de sociabilidade
estabelecidas, incorporando apenas evidências que as reforçam e descartando as que
poderiam impugná-las.
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UNIDADE 28
Modelos de Empresa: Percepção Gerencial Sobre a Nova Ordem Econômica
Objetivo: Caracterizar um quadro em que se enfatiza uma ordem financeira em detrimento de uma ordem industrial na visão gerencial.
Quadro 2: A fábrica em face da colonização dos financistas
A contração da economia que se seguiu à posse de Fernando Collor de Mello e o ciclo de
privatizações de empresas estatais inaugurado nos anos 90 irão aumentar drasticamente a
relevância do modelo 2 no Brasil. A aplicação de seus preceitos será popularizada também
como resultado da reestruturação organizacional de empresas que se encontravam em
dificuldades e foram assumidas por um novo tipo de organização financeira, surgida na cena
brasileira no decorrer da década — do qual o Banco Garantia talvez seja o exemplo mais
representativo — e que se foi especializando progressivamente no "salvamento de
empresas" (ver casos Brahma, Lojas Americanas, Mesbla etc.).
Em ambos os casos, a razão financeira aparece como uma espécie de denominador comum
que fornece um índice mínimo compartilhado das formas de entender e, consequentemente,
de agir sobre as empresas, mais abstrato, menos sensível ao equilíbrio social preexistente
nas empresas e que cobram reciprocidades.
Sócios industriais, fundos de pensão e "operadores" que tinham poucas relações anteriores,
oriundos de histórias diferentes, colocados diante da necessidade de acordo, têm a
linguagem financeira como padrão comum geralmente aceito e o "consenso neoliberal" como
pano de fundo cultural, restringindo o menu de alternativas de gestão.
A redução e o direcionamento do leque de alternativas das formas de administrar os
empreendimentos surgidos da crise das "velhas" empresas ou da privatização das estatais
só se tornam possíveis com a mudança de contexto, que é resultado justamente de um
imenso trabalho de produção de novas equivalências e de destruição de antigas que,
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acompanhando Douglas (1987), podemos chamar de nova convenção cognitiva. Ele vai
permitir o vislumbre de novas associações cognitivas (e políticas) e o descarte de muitas das
anteriormente existentes.
No Brasil, apareceu a ideia da grande empresa administrada profissionalmente que
asseguraria o deslanchar do gigante adormecido. De modo geral, a racionalidade econômica
e social era associada à formação de agências institucionalizadas ou departamentalizadas
para lidar com os diversos problemas constatados na sociedade. A constituição de uma
atenção ao mesmo tempo focalizada e profissional para um problema era a garantia de que
ele seria tratado propriamente.
(...) A relação entre as grandes empresas daqueles e suas respectivas sociedades era
considerada hostil, e os sintomas desta hostilidade, que teriam obrigado os empresários a
entrar diretamente na arena político-ideológica, seriam:
Movimentos de consumidores pondo em xeque a qualidade dos produtos e serviços
prestados pelas empresas;
Movimento ambientalista cada vez mais militante e particularmente vigilante em
relação à degradação ambiental produzida pelas instalações industriais e pelo lixo
gerado pelo consumo de produtos industrializados;
Desconfiança generalizada quanto à ética empregada pelas grandes corporações em
relação a todos os atores não corporativos e mesmo internamente às organizações;
Aumento drástico das intervenções reguladoras promovidas pelo governo federal nos
Estados Unidos, atentando contra a liberdade de movimento tradicional das grandes
corporações (principalmente no que diz respeito à higiene e segurança no trabalho, à
promoção de igualdade de oportunidades de emprego e carreira para as mulheres e
minorias raciais e ao monitoramento dos riscos de danos ambientais imputáveis às
atividades empresariais);
Radicalização do Partido Trabalhista na Inglaterra, notadamente no discurso
anticapitalista e na profundidade das mobilizações ensejadas pelo braço sindical do
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Labour (ameaça de nacionalização dos bancos, pressões exigindo democratização
nos locais de trabalho e assento de representantes dos trabalhadores nos boards das
empresas).
Os cinco fatores acima eram considerados os responsáveis pelo declínio das taxas de lucro
registrado em praticamente todos os grandes conglomerados empresariais baseados nos
Estados Unidos e Grã-Bretanha a partir da década de 70.
Paralelamente, produzia-se uma tendência em direção à homogeneidade social e de pontos
de vista, agrupando os altos executivos das diversas companhias e origens. O principal vetor
desta tendência seria o recurso cada vez mais frequente ao interlocking:
A escolha de diretores e presidentes de outras organizações lucrativas para ocuparem os
assentos nos conselhos de administração de cada conglomerado, num processo cujo
resultado acumulado foi a institucionalização de redes cada vez mais fortes de troca de
informações e pontos de vista entre os principais dirigentes das grandes empresas.
Da troca e do convívio começam a surgir uma consciência dos interesses comuns de toda a
classe dos dirigentes das grandes empresas e, consequentemente, uma agenda de pontos
de interesse do business a serem defendidos perante a sociedade e propagandeados de
maneira sistemática.
Desta forma, a antiga dificuldade encontrada pela "classe empresarial" de produzir uma
atuação coletiva eficiente na esfera política, causada pelos efeitos da concorrência
intercapitalista, foi consideravelmente mitigada.
Outro aspecto importante para a explicação do surgimento do capitalismo institucionalizado é
a mudança no tipo de expansão das grandes empresas, no grau de concentração e de
controle da atividade econômica privada e no tipo de participação cruzada que passa a
preponderar. Estendendo suas atividades para áreas de atuação cada vez mais
diversificadas, distantes de seu "negócio principal", as grandes empresas passam a ter de
levar em conta em suas estratégias as mais variadas condições de contorno na previsão de
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suas operações, rompendo com a visão de mundo localista que costuma estar associada aos
empresários concentrados em apenas um setor da economia (...).
Roberto Grün demonstra que as participações acionárias pelas grandes empresas mundiais
se tornam cada vez mais complexas. Desta forma, grandes conglomerados começam a
controlar diversos setores da economia com ações a perderem de vista até dos próprios
acionistas.
A grande organização passa, então, a respeitar objetivos do mercado financeiro, o que
delineia um novo tipo de gerente, que não perde oportunidade e que se distancia cada vez
mais dos interesses imediatos da organização em detrimento da lucratividade máxima em
curto prazo obedecendo às lógicas e oportunidades do mercado financeiro e não de
parâmetros de qualidade e organização do trabalho.
Obviamente uma tendência não exclui a outra, mas a financeirização é um processo que tem
ocorrido cada vez mais na economia moderna e que traz consequências, não só para a
estrutura organizacional como também para a forma de atuação dos atores envolvidos neste
tipo de conformação econômica.
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UNIDADE 29
Mudança Organizacional
Objetivo: Fazer uma reflexão sobre o processo de mudança organizacional bem como o papel do indivíduo e das tecnologias empregadas
Conteúdo
Nas duas últimas unidades deste módulo você irá ler o texto de Úrsula Blattmann, Ilma
Borges e Lúcia de Lourdes Rutkowski Bernardes encontrado em
http://www.geocities.com/ublattmann/papers/mudanca.html, sobre mudança organizacional.
São reflexões referentes às mudanças organizacionais, centradas na importância do ser
humano na organização. As autoras enfocam as questões da ruptura de valores referente
aos aspectos do ambiente organizacional, das pessoas, das atividades e do uso de novas
tecnologias. Além disso, trabalham a Importância nas relações entre a integração e a
interação do ser humano, assim como as mudanças na sociedade e nas relações da
educação continuada no ambiente de trabalho.
Leia o texto, que está dividido entre as unidades 29 e 30 e faça uma reflexão sobre os
aspectos relacionados às organizações, que vimos no decorrer deste módulo, e analise
como as principais transformações organizacionais têm poder para afetar, de alguma
maneira, a sociedade como um todo.
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Vamos ao texto:
Mudança Organizacional e o Local de Trabalho: Reflexões
Introdução
A questão norteadora deste artigo reporta-se a "como as mudanças nas novas estruturas
organizacionais têm influenciado o ambiente de trabalho".
Consequentemente, pergunta-se: como é a organização na Era do Conhecimento? Ao
considerar que ela veio da transformação da velha organização, se poderia dizer como serão
as organizações do amanhã. É importante saber identificar quais os fatores contribuíram
para alavancarem as mudanças. Por que as pessoas alteram sua maneira de agir? Serão os
impactos causados pelo uso das novas tecnologias da informação e comunicação os
principais fatores responsáveis pela mudança? Ou será que tudo está centrado nas relações
das pessoas com outras pessoas e sua relação no ambiente de trabalho que impulsiona este
mudar, este fazer diferenciado nas organizações?
É importante procurar respostas para estas indagações, pois representa a fase inicial de
conscientização da ruptura de valores existentes. Portanto, por algum ângulo necessita-se
abordar o problema, pois é uma questão de adaptação e de sobrevivência da própria espécie
humana. Eis um momento para se pensar sobre inúmeros aspectos de transição e
transformação das estruturas organizacionais enfatizando a saúde e segurança no trabalho.
Ao se pensar na colocação de Hirschman (1979), o novo surgiu da transformação do velho,
então há interrogação de como se processa esta transformação (mudança) do ser humano,
que vivencia diretamente nas estruturas organizacionais existentes.
O pensamento de Wren (1979) sintetiza que enquanto persistirem os valores dominantes,
não existe uma mudança de paradigma. Compete às pessoas entenderem quais os valores a
serem preservados, estimulados ou mudados.
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Fergunson (1976) retrata o aspecto de sobrevivência humana no que se refere ao campo
biosférico. Em outras palavras, a autodestruição, isto é, a não preservação do habitat, resulta
que não haverá amanhã. Enquanto o homem não se conhecer dentro de suas limitações
sociais, políticas e biológicas será muito difícil que não se esteja autodestruindo (no sentido
de inutilizar-se).
E qual o futuro deste ser, desta espécie chamada de homo sapiens? Será mesmo a
autodestruição ou tudo se encontra numa fase de transição de valores? Levar vantagem
visa somente questões lucrativas no sentido de ganhar dinheiro e não em termos de ganhar
qualidade de vida no sentido de manter a saúde e segurança das pessoas?
Os estudos psicológicos efetuados por Katz e Kahn (1970) possibilitam uma visão sobre as
influências externas e internas que o ser humano absorve; pode-se também direcioná-las
para as estruturas organizacionais e suas dinâmicas. No pensamento de Senge (1990) pode-
se dizer que as organizações estão se tornando isonômicas.
Assim, revendo uma série de autores que repensam a condição brasileira, é necessário
resgatar a pertinência de autores tais como Guerreiro Ramos (1983), Dantas (1988), Arendt
(1989), Frankl (1991), e Follet (1997) estando centrada no entendimento de como o ser
humano interage na sociedade. E quanto melhor forem conhecidas suas limitações - resgate
das dimensões esquecidas (CHANLAT, 1992), mais real (não alienado) será sua relação
com as mudanças de valores. Portanto, a essência está centrada na questão de como o ser
humano interage em seu meio, o compromisso, sua responsabilidade coletiva, como ocorre
sua alienação e, principalmente, a dignidade do trabalho.
Os valores, junto com as normas, as crenças compartilhadas e os símbolos constituem os
elementos da cultura de uma sociedade ou de uma organização.
A cultura é para a sociedade ou para a organização o que a memória é para os indivíduos. A
cultura inclui todas aquelas soluções que funcionam no passado e são adaptadas ao
cotidiano. As pessoas passam, mas as suas contribuições ficam e se transformam em
componentes da cultura sob a forma de metas ou valores, de crenças ou de modelos de
comportamento. Em linhas gerais, pode-se dizer que a cultura consiste de elementos
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compartilhados que constituem os produtos para perceber, pensar, agir e comunicar. A
sociedade e as organizações transmitem aos seus membros, através de diversos
mecanismos, esses elementos compartilhados. As prioridades de uma sociedade ou de uma
organização expressam a estrutura básica da sua cultura, de seus valores, de suas normas e
de suas crenças.
Os componentes principais das organizações são os valores, os papéis e as normas. Esses
definem e norteiam o funcionamento da organização. Os papéis são elementos
discriminadores, eles diferenciam os indivíduos a partir dos cargos e funções a eles
atribuídos na organização, as normas e valores são elementos integradores.
Compreender principalmente a ação dos valores em uma organização é, sobretudo estar
consciente de sua influência e poder de provocar mudanças.
A fonte dos valores em geral são as exigências universais do ser humano. Essas exigências
são basicamente de três tipos: necessidades biológicas do organismo, necessidades sociais
relativas à regulação das interações interpessoais e necessidades sócio-institucionais
referentes à sobrevivência e bem-estar dos grupos. O indivíduo, conforme coloca Dejours
(1992), para poder dar conta da realidade, tem que conhecer essas necessidades e planejar,
criar ou aprender respostas apropriadas para a sua satisfação. Essa satisfação, porém, deve
acontecer através de formas aceitáveis para o coletivo como um todo. Essa dinâmica exige,
então, uma permanente análise das mudanças de valores produzidas em determinado
contexto cultural-político e social. Como resultado, emerge uma nova sociedade.
Mudanças nas Organizações
Nas organizações do terceiro milênio são as pessoas que fazem a diferença. O capital
intelectual das organizações está centrado no conhecimento das pessoas. Resgata-se a
soma das competências e habilidades de cada um. O resultado desta soma de todos é maior
que a própria organização.
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Surge nesse momento de transições de valores e permeando essa intensa mudança
organizacional o reconhecimento da educação como base do processo de aprendizagem. A
aprendizagem do ser humano, suas interações e suas relações possibilitam o mudar, o
alterar e principalmente o transformar situações e melhorar as organizações.
Dentro do discurso de Fleury, pode-se observar a preocupação sobre o conhecimento
operacional admitindo ser essencial para o funcionamento de qualquer organização, mas,
cada vez mais ele esta associado ao conhecimento conceitual. Sendo “requisito fundamental
para a dinâmica deste tipo de organização é que o processo de aprendizagem operacional e
conceitual ocorra em todos os níveis” (FLEURY, 1995, p. 7).
As organizações são vistas como um todo em processo de transformação e assimilação. As
pessoas criam diferentes vínculos e as mudanças acontecem também nas relações entre o
coletivo e o individual. Muitas mudanças são decorrentes pela alteração nas estruturas
organizacionais, antes muito hierarquizadas (estrutura vertical) e com o uso das tecnologias
da informação e comunicação acontece essa ruptura no processo de comunicação e as
estruturas passam a ser vistas pela perspectiva horizontal. Este fluxo da comunicação,
oriunda do uso intensificado das novas tecnologias da informação e comunicação, altera a
estrutura organizacional, modifica a realização dos processos e até mesmo afeta a relação
das pessoas por meio da comunicação efetuada em redes de computadores.
O ambiente organizacional integrado pelas pessoas atuantes e pelos aspectos ergonômicos
(melhor utilização e adequação de todos os recursos físicos X mentais) resulta nesse melhor
desempenho referente à eficiência e eficácia do local de trabalho, beneficiando quem utiliza
os serviços ou produtos oferecidos pela organização bem como quem trabalha na mesma.
As organizações estão se tornando muito mais pluralistas e abertas. O cliente ganha o papel
fundamental e participa contribuindo diretamente nas políticas internas e externas das
organizações. Pois, existem valores de comum acordo, respeito a todos e por suas opiniões
diferenciadas, liberdade de escolha, expressão e reunião, igualdade e justiça. Destaca-se a
importância do perfil singular de cada pessoa e a pluralidade em preservar a diversidade seja
ela cultural ou educacional.
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UNIDADE 30
Mudança Organizacional
Objetivo: Fazer uma reflexão sobre o processo de mudança organizacional bem como o papel do indivíduo e das tecnologias empregadas
Conteúdo
Continue a leitura do texto “Mudança organizacional e o local de trabalho: reflexões” e faça
sua reflexão sobre os aspectos relacionados às organizações, que vimos no decorrer deste
módulo, e analise como as principais transformações organizacionais têm poder para afetar,
de alguma maneira, a sociedade como um todo. Atente, no entanto, para os aspectos
relacionados à saúde e segurança no ambiente organizacional. Leiamos, então, o restante
do texto:
O Local de Trabalho
A questão da saúde e segurança no trabalho nos modos de gestão desde o taylorismo e
neotaylorismo, a tecnoburocracia, a excelência e finalmente o participativo, é abordada por
Chanlat. Em seu discurso (CHANLAT 1996, p. 125), o modo de gestão participativo é o que
parece mais salutar:
Quer se trate de reorganização do trabalho, de democratização do escritório, do
reconhecimento real do saber e da experiência adquirida, da criação de espaço, de
palavra, de responsabilização, todas as experiências convergem para uma melhora do
clima de trabalho e da saúde e segurança no trabalho.
Para facilitar o que se pode fazer para modificar o modo de gestão, Chanlat (1996, p. 125),
diz que o primeiro passo está em “não se deixar aprisionar por uma visão tradicional da
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gestão”. O método de administração é uma construção social, o qual pode ser modificado
quando as pessoas querem.
Segundo Chanlat (1996, p.125-126)
Certamente não se pode transformar tudo de uma só vez e sem algum embaraço.
Faz-se tal modificação na maior parte do tempo com os materiais mais antigos e
novos. Todavia, se partirmos da hipótese de que o ser humano é um ser responsável,
criativo e dotado de certa dose de saber, arriscamo-nos a modificar substancialmente
as maneiras de fazer. Estas modificações podem, antes de tudo, atingir a organização
do trabalho e suas condições. É assim que se pode revalorizar e aprimorar certas
tarefas, introduzir a rotatividade e a polivalência, reorganizar o processo de produção,
ajustar os horários de trabalho, as tarefas noturnas, concedendo-se maior flexibilidade
e autonomia aos empregados, e até aos executivos. Tais modificações podem
igualmente atingir a hierarquia. É desse modo que se pode diminuir o número de
escalões, reduzirem o número de categorias profissionais ao associar autoridade e
responsabilidade para cada escalão. Por fim, essas modificações podem transformar
as políticas no tocante ao pessoal, recrutar ou realocar certos recursos e favorecer a
criação de espaços de palavra em todos os níveis. Essas modificações apenas serão
possíveis se a filosofia de gestão for coerente com a prática, isto é, se o método de
gestão prescrito se aproximar o máximo possível do modo de gestão real. Para tanto,
esta filosofia deverá introduzir de antemão a cooperação, a confiança, o
reconhecimento, em longo prazo, a solidariedade, o diálogo e a equidade. Caso
contrário, ela fica condenada a ser apenas um discurso. Se esse for o caso, ela só
fará intensificar a desilusão, a agressividade, até mesmo o cinismo entre as pessoas
relacionadas, sejam executivos ou não.
Apoiando-se no discurso de Tomei (1996, p. 129) verifica-se que:
As sociedades industrializadas conheceram depois do final da Segunda Guerra
Mundial trinta anos que foram marcados por um enriquecimento, um crescimento
ininterrupto e uma melhoria das condições de vida sem precedentes na história.
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Os tempos mudaram, existem governos endividados e falidos, uma massa cada vez maior de
desempregados, sistemas de educação em crise, e devido à globalização, uma concorrência
internacional cada vez mais assustadora e comunidades locais cheias de tensão e
desespero. Assim, verifica-se um mercado de trabalho no qual alguns têm emprego
assalariado e a maioria das pessoas com subempregos ou contratos provisórios.
Dejours (1992) insiste em afirmar nesse regime imposto aos trabalhadores, sacrifica o modo
espontâneo do funcionamento mental, cuja atividade é extremamente penosa, exigindo dos
trabalhadores um grande esforço para adaptar-se, em detrimento da sua saúde, a essa
realidade social que é acompanhada de um modelo antipsíquico de organização do trabalho.
Souza (1992, p.70) coloca que:
Cada vez mais vai se consolidando o princípio segundo o qual a manutenção da
saúde depende de que entre o trabalhador e o trabalho prescrito exista algum espaço
de negociação, alguma possibilidade de ajustar o modo operatório ao perfil do
executante. Quando a organização do trabalho se estrutura de forma rígida, ignorando
a importância dos sistemas sócio-técnicos e atribuindo primazia absoluta ao aspecto
econômico, o resultado será um desajuste, uma incompatibilização entre trabalhador e
o mundo operatório.
No Brasil as mudanças provocadas pela globalização são percebidas facilmente:
desemprego em massa, baixa qualidade da escolaridade, clima no qual prevalece a
incerteza e a instabilidade. Cabe mencionar Tomei (1996, p. 131), no dizer que a:
Competitividade traduzida pelo binômio produtividade e qualidade torna-se o ponto
crítico para a sobrevivência, o crescimento e a perpetuação das empresas quando
seus resultados dependem da qualidade do desempenho dos seus Recursos
Humanos”. Complementa ainda que “a gerência de pessoas passa a ser um
componente indispensável de um desempenho corporativo e vantagem competitiva
sustentados.
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E a Autora coloca a questão: É possível vencer o desafio da modernização econômico-
administrativa sem as doenças que a busca da qualidade e da produtividade pode trazer aos
trabalhadores brasileiros? Entre as respostas possíveis verificam-se diferentes abordagens
realizadas por diversos autores “têm como denominador comum as características
específicas de cada setor ou a adoção por parte das empresas de formas mais produtivas e
menos alienantes na busca da maior produtividade e satisfação do trabalhador (TOMEI,
1996, p. 133)
Chanlat (1996, p. 118) aborda a saúde e segurança no trabalho, a ênfase recai sobre “os
fatores mecânicos, físicos e biológicos que provocam os acidentes, minimizando-se os
fatores psicossociais ou organizacionais que poderiam ser responsáveis por tais acidentes”.
Isto devido os custos, diretos ou indiretos, existentes nos acidentes de trabalho.
As pessoas no seu ambiente de atuação precisam tomar cuidados para preservar tanto
aspectos físicos, quanto psíquicos e emocionais. A tendência do fluxo em absorver o ser
humano em sua totalidade, causa muitas vezes a sobrecarga de atividades. Para evitar
problemas futuros requer-se um balanceamento em diversos aspectos sociais, educacionais
e culturais. Entre os fatores que melhoram as condições do ambiente de trabalho estão o
respeito, a solidariedade, o comprometimento e o cuidado com tudo e com todos.
Conclusões
A organização não tem vida própria, pois é criada por pessoas. São as pessoas e os seus
relacionamentos que estimulam a vida na organização e respectivamente a transformam. Os
ambientes organizacionais precisam ser acolhedores para quem ali trabalha. A característica
tanto do lugar como das pessoas deve ser hospitaleiro. Um lugar com pessoas tranquilas,
serenas e o ambiente organizado possibilita uma relação agradável e construtiva ao ser
humano e não apenas um ambiente de labor.
Nas organizações convivem pessoas impulsionadoras das mudanças em todos os sentidos.
As pessoas aprendem por maneiras diversificadas, muitas vezes há necessidade de serem
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estimuladas para compartilhar o aprendizado com intuito em beneficiar os demais envolvidos
nas organizações e na sociedade.
O ser humano e sua singularidade provocam a diferença em qualquer ambiente seja o de
trabalho, o educacional ou ainda o familiar. Cada pessoa é um ser especial, um ser capaz,
com necessidades econômicas e também de ordem social e psicológica, tem demonstrado
ser, a priori, uma inteligente atitude dos dirigentes das organizações respeitarem e estimular
o aprendizado coletivo. Isto porque, como decorrência do contexto sócio-político, as
organizações precisam conviver com uma classe trabalhadora em evolução, esta apresenta
novas características, incluindo o nível de informação mais elevado e maior consciência
social de sua importância.
Ao conhecer quais as mudanças e detectar determinadas rupturas de valores referentes aos
aspectos do ambiente organizacional, nota-se tudo centrado em pessoas envolvidas na
realização de atividades e tarefas, ao utilizarem novas tecnologias da informação e
comunicação efetua movimentos de interação e integração social.
O momento centrado na transformação, em que predomina a consistência no repensar de
valores e principalmente criar condições favoráveis ao relacionamento das pessoas permite o
aprendizado e favorece o crescimento do ser humano, possibilita um novo direcionamento,
para evitar uma alienação de massas.
Antes de dar início à sua Prova Online é fundamental que você acesse sua SALA
DE AULA e faça a Atividade 3 no “link” ATIVIDADES.
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Fórum 3 – Mudanças organizacionais e sociedade
Nas duas últimas unidades deste módulo você leu o texto de Úrsula Blattmann, Ilma Borges
e Lúcia de Lourdes Rutkowski Bernardes encontrado em
http://www.geocities.com/ublattmann/papers/mudanca.html, sobre mudança organizacional.
São reflexões referentes às mudanças organizacionais, centradas na importância do ser
humano na organização. As autoras enfocam as questões da ruptura de valores referentes
aos aspectos do ambiente organizacional, das pessoas, das atividades e do uso de novas
tecnologias. Além disso, trabalham a Importância nas relações entre a integração e a
interação do ser humano, assim como as mudanças na sociedade e nas relações da
educação continuada no ambiente de trabalho.
Questão para ser discutida:
Leia o texto, que está dividido entre as unidades 29 e 30 e faça uma reflexão sobre os
aspectos relacionados às organizações, que vimos no decorrer deste módulo, e analise como
as principais transformações organizacionais têm poder para afetar, de alguma maneira, a
sociedade como um todo.
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GLOSSÁRIO ABSENTEÍSMO
Ausência dos trabalhadores no processo de trabalho, seja por falta seja por atraso devido a
algum motivo interveniente.
ALIENAÇÃO
Perda da compreensão de seu status e papel dentro da organização.
AUTOMAÇÃO
Diz respeito à substituição ou apoio ao esforço mental do homem para a realização de uma
determinada série de operações, está relacionada, portanto, à realização de um conjunto de
operações sem interferência imediata do homem.
AXIOMA
É uma sentença ou proposição que não é provada ou demonstrada e é considerada como
óbvia ou como um consenso inicial necessário para a construção ou aceitação de uma teoria.
Por essa razão, é aceito como verdade e serve como ponto inicial para dedução e
inferências de outras verdades (dependentes de teoria).
CADEIA PRODUTIVA
É um conjunto de etapas consecutivas, ao longo das quais os diversos insumos sofrem
algum tipo de transformação, até a constituição de um produto final (bem ou serviço) e sua
colocação no mercado. Trata-se, portanto, de uma sucessão de operações (ou de estágios
técnicos de produção e de distribuição) integradas, realizadas por diversas unidades
interligadas como uma corrente, desde a extração e manuseio da matéria-prima até a
distribuição do produto.
CÍRCULO DE CONTROLE DE QUALIDADE (CCQ)
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É um conjunto de colaboradores que voluntariamente realizam reuniões regularmente em
busca da qualidade em suas organizações. Os círculos de qualidade iniciaram no Japão em
1962 (Kaoru Ishikawa é considerado o criador dos Círculos de Qualidade) como um novo
método para melhorar a qualidade. O movimento no Japão era coordenado pela União
Japonesa de Cientistas e Engenheiros.
COERCITIVA:
Repressiva.
CONTEXTO:
Ambiente externo da organização que, de forma direta ou indireta, influencia a sua atuação e
o seu desempenho.
COOPERATIVA
Representa a união entre pessoas voltadas para um mesmo objetivo. Através da
cooperação, busca-se satisfazer as necessidades humanas e resolver os problemas comuns.
O fim maior é o homem, não o lucro. Uma organização dessa natureza caracteriza-se por ser
gerida de forma democrática e participativa, de acordo com aquilo que pretendem seus
associados, ou seja, empresa onde os trabalhadores são ao mesmo tempo sócios.
COORDENAÇÃO:
Desenvolvimento de atividades de forma coordenada e controlada para atingir determinados
resultados. Este controle é geralmente efetuado por um líder, mas encontram-se muitas
vezes organizações em que estas tarefas são efetuadas por todos os membros em conjunto.
CORPORAÇÃO
(do latim corporis e actio, corpo e ação), é um grupo de pessoas que agem como se fossem
um só corpo, uma só pessoa, buscando a consecução de objetivos em comum. Num sentido
amplo é um grupo de pessoas submetidas às mesmas regras ou estatutos, e neste sentido é
sinônimo de agremiação, associação ou ainda empresa. Num sentido mais estrito é uma
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pessoa jurídica (diferente de pessoa física) que possui direitos similares a uma pessoa física,
mas sem se confundir com a natureza desta última.
DORT:
Distúrbios Osteomusculares Relacionados ao Trabalho. É um grupo heterogêneo de
distúrbios funcionais e/ou orgânicos. Induzidos por fadiga neuro-muscular devido ao trabalho
realizado numa postura fixa (trabalho estático) ou com movimentos repetitivos,
principalmente dos membros superiores.
DOWNSIZING:
Enxugamento no quadro de funcionários.
FORDISMO:
Dando prosseguimento à teoria de Taylor, Henry Ford (1863-1947), dono de uma indústria
automobilística (pioneiro), desenvolveu seu procedimento industrial baseado na linha de
montagem para gerar uma grande produção que deveria ser consumida em massa. Os
países desenvolvidos aderiram totalmente, ou parcialmente, a esse método produtivo
industrial, que foi extremamente importante para consolidação da supremacia norte-
americana no século XX.
GLOBALIZAÇÃO
É um dos processos de aprofundamento da integração econômica, social, cultural, política,
com o barateamento dos meios de transporte e comunicação dos países do mundo no final
do século XX e início do século XXI. É um fenômeno gerado pela necessidade da dinâmica
do capitalismo de formar uma aldeia global que permita maiores mercados para os países
centrais (ditos desenvolvidos) cujos mercados internos já estão saturados. O processo de
Globalização diz respeito à forma como os países interagem e aproximam pessoas, ou seja,
interliga o mundo, levando em consideração aspectos econômicos, sociais, culturais e
políticos. Com isso, gerando a fase da expansão capitalista, onde é possível realizar
transações financeiras, expandir seu negócio até então restrito ao seu mercado de atuação
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para mercados distantes e emergentes, sem necessariamente um investimento alto de
capital financeiro, pois a comunicação no mundo globalizado permite tal expansão, porém,
obtém-se como consequência o aumento acirrado da concorrência.
INOVAÇÃO
Significa novidade ou renovação. A palavra é derivada dos termos latins novus (novo) e
innovatio (algo criado novo) e se refere a uma ideia, método ou objeto que é criado e que
pouco se parece com padrões anteriores. Hoje, a palavra inovação é mais usada no contexto
de ideias e invenções assim como a exploração econômica relacionada, sendo que inovação
é invenção que chega no mercado.
INOVAÇÃO TECNOLÓGICA
É um termo usado para diferenciar inovações. A inovação tecnológica abrange os tipos
inovação de processo e inovação de produto.
JUST-IN-TIME / KANBAN:
Sistema de organização da produção orientado para fabricar determinado produto apenas na
quantidade e no momento exatos. A produção é puxada por vendas e internamente o mesmo
ocorre, com processos finais “pedindo” componentes para os processos anteriores. A
expressão inglesa pode ser traduzida por “na hora certa”.
LAYOUT
“A configuração de instalação” estabelece a relação física entre as várias atividades. O
layout pode ser simplesmente o arranjar ou o rearranjar das várias máquinas ou
equipamentos até se obter a disposição mais agradável. No entanto, numa grande indústria
este procedimento não é tão simples, pois um simples erro pode levar a sérios problemas na
utilização dos locais, pode originar a demolição de estruturas, paredes e até mesmo edifícios
e consequentemente causar custos altíssimos no rearranjo. Para evitar tudo isto é
necessário realizar um estudo, encontrando assim o melhor planejamento de layout. Pois, os
custos relativos ao planejamento de um layout são inferiores aos custos relativos ao
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rearranjo de um layout defeituoso (Muther, 1978, p. 1). Existem vários tipos de layouts e cada
um deles se adequa a determinadas características, sendo uns mais vantajosos que outros
(Tompkins, 1996, p. 290). No planejamento do layout é necessário ter em conta todos os
fatores (os materiais, a maquinaria o Homem, o movimento, a espera, o serviço, a
construção e a mudança, pois estes fatores podem influenciar negativamente o planejamento
do layout (Muther, 1955, p. 27).
LER
Lesão por esforço repetitivo. Representa uma síndrome de dor nos membros superiores,
com queixa de grande incapacidade funcional, causada primariamente pelo próprio uso das
extremidades superiores em tarefas que envolvem movimentos repetitivos ou posturas
forçadas.
LINHA DE MONTAGEM
Mecanismo de transferência, que pode ser um trilho, uma esteira, ou um conjunto de
ganchos ligados a um mecanismo de tração integrado a um conjunto único que lhe transmite
um movimento regular ao longo do tempo. A cada um desses ganchos, ou em cima da
superfície da esteira, os objetos de trabalho são atados e assim transferidos para
praticamente todas as seções de trabalho em que se divide o setor de produção, sofrendo a
intervenção dos trabalhadores (que, por sua vez, se encontram distribuídos uniformemente
em cada ponto dessas seções) até que possa ser então, retirado dessa linha, testado,
embalado, e levado ao estoque de produtos acabados.
NEOLIBERALISMO
É um termo que foi usado em duas épocas diferentes com dois significados semelhantes,
porém distintos: Na primeira metade do século XX, significou a doutrina proposta por
economistas franceses, alemães e norte-americanos voltada para a adaptação dos princípios
do liberalismo clássico às exigências de um Estado regulador e assistencialista; A partir da
década de 1970, passou a significar a doutrina econômica que defende a absoluta liberdade
de mercado e uma restrição à intervenção estatal sobre a economia, só devendo esta ocorrer
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em setores imprescindíveis e ainda assim num grau mínimo (minarquia). É nesse segundo
sentido que o termo é mais usado hoje em dia.
OBJETIVOS
Metas ou resultados pretendidos.
OLIGOPÓLIO
(do grego oligos, poucos + polens, vender) é uma forma evoluída de monopólio, no qual um
grupo de empresas promove o domínio de determinada oferta de produtos e/ou serviços,
como empresas de mineração, alumínio, aço, montadoras de veículos, cimentos, laboratórios
farmacêuticos, aviação, comunicação e bancos. O Oligopólio que tem a maior Participação
no PIB Em termos de Receita Operacional.
ORGANIZAÇÃO DA PRODUÇÃO
De forma geral, diz respeito ao conjunto formado pelo arranjo físico e tipo dos equipamentos,
pelos fluxos de materiais e pela organização do trabalho que compõem um sistema de
produção.
ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
Diz respeito aos métodos, conteúdos do trabalho e relações entre os ocupantes de cargos
em um determinado sistema de produção.
OUTSOURCING
(em inglês, "Out" significa "fora" e "source" ou "sourcing" significa fonte) designa a ação que
existe por parte de uma organização em obter mão-de-obra de fora da empresa, ou seja,
mão-de-obra terceirizada. Está fortemente ligado a idéia de subcontratação de serviços.
POSTO DE TRABALHO
Os trabalhadores são uniformemente dispostos lado a lado, a cada trecho por onde passa o
objeto de trabalho trazido pelo mecanismo de transferência, e nos quais já estão presentes,
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na forma de pequenos estoques e com mecanismos que permitam seu mais fácil acesso aos
trabalhadores, os instrumentos, as ferramentas e as matérias-primas que serão utilizadas por
eles na tarefa estritamente determinada que tenham para cumprir. Esses postos de trabalho
são geralmente numerosos, ocupados por um trabalhador cada e ordenados de forma linear
e, sendo mínima a intervenção de cada um na produção como um todo.
RECURSOS
Os meios disponíveis à organização necessários à realização das suas atividades. Incluem-
se: os recursos humanos, os recursos materiais e tecnológicos, os recursos financeiros, etc.
REENGENHARIA
Reestruturação tecnológica e estrutural de uma empresa.
TAYLORISMO
O Taylorismo é uma teoria criada pelo engenheiro Americano Frederick W. Taylor (1856-
1915) que a desenvolveu a partir da observação dos trabalhadores nas indústrias. O
engenheiro constatou que os trabalhadores deveriam ser organizados de forma
hierarquizada e sistematizada, ou seja, cada trabalhador desenvolveria uma atividade
específica no sistema produtivo da indústria (especialização do trabalho). No taylorismo, o
trabalhador é monitorado segundo o tempo de produção, cada indivíduo deve cumprir sua
tarefa no menor tempo possível, sendo premiados aqueles que se sobressaem, isso provoca
a exploração do proletário que tem que se “desdobrar” para cumprir o tempo cronometrado.
TECNOLOGIA
Conjunto de conhecimentos registrados e disponíveis para a fabricação de determinado
produto. Resumidamente, as diversas formas de se fabricar uma coisa ou prestar um serviço.
Não se relaciona somente aos equipamentos, mas aos métodos de trabalho e
gerenciamento.
TOYOTISMO
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É um modo de organização da produção capitalista originário do Japão, resultante da
conjuntura desfavorável do país. O toyotismo foi criado na fábrica da Toyota no Japão após a
Segunda Guerra Mundial, este modo de organização produtiva, elaborado por Taiichi Ohno e
que foi caracterizado como filosofia orgânica da produção industrial (modelo japonês),
adquirindo uma projeção global.
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