Teoria e Partica della Persuasione

TEORIAE PRATICA

dellapersuasione

CAPIRE LA PERSUASIONE PER ESERCITARLA POSITIVAMENTE E DIFENDERSI DAI MANIPOLATORI

Robert B. Cialdini

Authorized translation from the English language edition,entitled INFLUENCE: SCIENCE AND PRACTISE, 4th Edition

by CIALDINI, ROBERT B.,published by Pearson Education, Inc,

publishing as Allyn & Bacon,Copyright © 2001 by Allyn & Bacon

All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information

storage retrieval system, without permission from Pearson Education, Inc.

ITALIAN language edition published byALESSIO ROBERTI EDITORE SRL,

Copyright © 2009

Traduzione autorizzata dall’edizione in lingua inglese,intitolata INFLUENCE: SCIENCE AND PRACTISE, 4th Edition

di CIALDINI, ROBERT B.,pubblicata da Pearson Education, Inc,

come Allyn & Bacon,Copyright © 2001 by Allyn & Bacon

Tutti i diritti riservati. È vietata la riproduzione o la trasmissione, anche parziale, di questo libro, in alcuna forma o con qualsiasi mezzo, elettronico o meccanico, incluse

fotocopiatura, registrazione o digitalizzazione, senza l’autorizzazione della Pearson Education, Inc.

Edizione ITALIANA pubblicata daALESSIO ROBERTI EDITORE SRL,

Copyright © 2009

Titolo dell’opera in lingua originaleInfl uence: Science and Practise

Titolo della versione italiana dell’operaTeoria e pratica della persuasione

SottotitoloCapire la persuasione per esercitarla positivamente

e difendersi dai manipolatori

Alessio Roberti Editore SrlVia Lombardia, 298 – Urgnano (BG) – Italy

Copyright © 2009 Alessio Roberti Editore Srl

Prima edizione: maggio 2009Prima ristampa: gennaio 2011

Seconda ristampa: ottobre 2011

ISBN978-88-88612-68-3

Traduzione dall’inglese Laura Generali

Impaginazione e progetto grafi co della copertinaZeronove di Andrea Mattei

Fabio Rizzoli

Immagine di copertinaYuri Arcurs © Fotolia

Proprietà letteraria riservata.

È vietata la riproduzione con qualsiasi mezzo.

Sommario

Introduzione all’edizione italiana 11

Prefazione 15

Introduzione 21

1. LE ARMI DELLA PERSUASIONE 27

Clic e via 29

Puntare sulle scorciatoie vincenti 35

I parassiti 43

Jujitsu 47

In sintesi 54

Domande di ripasso 56

2. LA RECIPROCITÀ 59Il vecchio dare e prendere… e prendere

Come funziona la regola 63

- La regola è dominante 65

- Politica 71

- Il campione (non proprio) omaggio 74

- La regola impone debiti indesiderati 79

- La regola può portare a scambi iniqui 84

Concessioni reciproche 90

TEORIA E PRATICA DELLA PERSUASIONE

Rifiuto e ripiego 93

- Concessioni reciproche, contrasto percettivo 98 e il mistero Watergate

- Maledetto se lo fai, maledetto se non lo fai 103

- Ecco il mio sangue, e chiamatemi ancora! 105

- Un effetto collaterale dolce e segreto 107

- Responsabilità 108

- Soddisfazione 109

Difesa 109

- Rifiutare la regola 110

- Stanare il nemico 113

In sintesi 117


3. IMPEGNO E COERENZA 121 Spauracchi della mente

Di fiore in fiore 124

- Una scelta veloce 126

- La fortezza assurda 127

- Cercare e nascondere 131

La chiave è l’impegno 137

- Cuori e menti 149

- L’atto magico 150

- L’occhio pubblico 159

- Uno sforzo in più 164

- La scelta interiore 176

- Gambe che si sostengono da sole 183

- A sostegno del bene pubblico 189

Difesa 194

- Segnali dallo stomaco 194

- In fondo al cuore 198

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SOMMARIO

In sintesi 203


4. LA RIPROVA SOCIALE 209 La verità siamo noi

Il principio della riprova sociale 212

- Il potere delle persone 213

- Dopo il diluvio 218

Motivo della morte: dubbio 231

- Un approccio scientifico 238

- Imparare a chiedere aiuto 242

Come un gregge di pecore 246

- Il gregge verso l’autodistruzione 251

- L’isola delle pecore 265

Difesa 271

- Sabotaggio 273

- Guardare in alto 279

In sintesi 283


5. SIMPATIA 289 Il ladro socievole

Diventare amici per influenzare le persone 296

Perché mi piaci? Ecco una lista dei motivi 297

- Attrazione fisica 297

- Somiglianza 301

- Complimenti 304

- Contatto e collaborazione 307

- Al campeggio 312

- Di nuovo a scuola 315

7


Condizionamento e associazione 322

- Vi dice niente il nome Pavlov? 331

- Da notizie e previsioni del tempo allo sport 334

Difesa 343

In sintesi 347


6. AUTORITÀ 351Deferenza guidata

Il potere della pressione dell’autorità 354

Pericoli e vantaggi dell’obbedienza cieca 362

Connotazione, non contenuto 368

- Titoli 369

- Abiti 377

- Simboli esteriori 381

Difesa 382

- L’autorità autorevole 383

- La furba sincerità 385

In sintesi 391


7. SCARSITÀ 395 la regola dei pochi

Meno è meglio, una perdita è peggio 397

- Numeri limitati 399

- Limiti di tempo 402

Reattanza psicologica 404

- Reattanza negli adulti: amore, pistole e birra 409

- Censura 415

Condizioni ottimali 422

- La nuova scarsità: biscotti più costosi 423 e il conflitto sociale

- La competizione per le risorse limitate: furia impazzita 431

8

SOMMARIO

Difesa 438

In sintesi 445


8. INFLUENZA ISTANTANEA 449 Consenso primitivo per un’era automatica

Automatismo primitivo 450

Automatismo moderno 453

Le scorciatoie dovrebbero essere sacre 457

In sintesi 461


Bibliografia 465

Indice analitico 503

Linea diretta con l’Editore 513

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Introduzione all’edizione italiana

Il libro che state per leggere è, a mio avviso, veramente pre-zioso. Infatti, è uno dei testi più approfonditi e completi sul tema della persuasione, su come sia possibile esercitare un’infl uenza sulle persone. Detto in altri termini, è un libro che scava a fondo sulle logiche sottese ai nostri processi decisionali, sulle leve che ci fanno scegliere tra diverse op-zioni.

Cialdini estrae una serie di principi della persuasione che governano le interazioni umane e che vengono utiliz-zati in modo più o meno inconscio per guidare le nostre decisioni. Non importa l’oggetto della scelta. Un acquisto, una relazione, una campagna politica, una richiesta di aiu-to: i principi della persuasione agiscono in ogni ambito, con grande effi cacia, per orientare i nostri giudizi verso di-rezioni precise.

Quel che fa Cialdini è svelare queste leggi in modo chia-ro ed esaustivo, per mostrarci il loro funzionamento e darci anche delle armi di difesa. Infatti, all’autore preme met-terci in guardia dai possibili abusi operati da quelli che lui chiama “professionisti della persuasione”, persone che di


mestiere cercano di infl uenzarci in modi non sempre no-bili: politici, pubblicitari, venditori, conoscenti smaliziati, personaggi pubblici, ecc. La lettura di Teoria e pratica della persuasione ci apre gli occhi sui meccanismi che, senza che ce ne accorgiamo, queste persone sfruttano per aumentare il loro consenso e spingerci ad accondiscendere alle loro richieste.

Troverete esempi tratti da moltissimi settori, analizzati con l’occhio scrupoloso di chi vuole scoprire le ragioni che muovono le azioni umane e avvalorati da ricerche scien-tifi che sull’argomento. Capirete meglio perché in certe occasioni siamo naturalmente spinti a scegliere una strada piuttosto che un’altra: a Cialdini interessa proprio spiegarci che quel “naturalmente” non è mai frutto del caso, bensì è il risultato di accorte tecniche di persuasione.

La persuasione è subordinata all’etica e all’onestà: visto che i suoi principi sono davvero potenti, dobbiamo cono-scerli a fondo: da un lato per usarli in modo corretto e utile verso la società, e dall’altro per essere pronti a difenderci con le giuste armi da tutti gli attacchi persuasivi inappro-priati. Questo libro vi persuaderà a farlo.

Alessio RobertiEditore e autore di testi trasformazionali

Alessio RobertiFormatore specializzatosi in negoziazione, persuasione e processi decisionali presso le Università di Harvard e di Oxford, ha tenuto corsi presso le principali aziende e istitu-zioni italiane. È inoltre l’editore di oltre 60 libri fondamentali di Negoziazione, PNL, Apprendimento Veloce e Coaching.

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Introduzione

Ora posso ammetterlo tranquillamente: per tutta la vita sono stato una vittima. Per quanto io possa ricordare, so-no stato il facile bersaglio degli imbonimenti di venditori ambulanti, di questuanti e di furbastri di tutte le risme. Certo, solo alcune di queste persone hanno agito spinti da motivi poco onorevoli. Gli altri – ad esempio i rappresen-tanti di organizzazioni caritatevoli – sono stati mossi dalle migliori intenzioni. Non importa. Con una frequenza che giudico inquietante mi sono sempre trovato in possesso di abbonamenti a riviste che non desideravo o di biglietti per il ballo degli operai fognari. Probabilmente questa posizio-ne di lunga data come idiota dà conto del mio interesse per lo studio della condiscendenza: quali sono i fattori che inducono una persona a dire sì a un’altra persona? E quali tecniche utilizzano con più effi cacia questi fattori per susci-tare tale condiscendenza? Mi sono chiesto come mai una richiesta avanzata in un certo modo venga respinta, mentre un’altra che riguarda lo stesso favore, ma posta in un modo leggermente diverso, venga accolta con successo.

Così, nel ruolo di psicologo sociale sperimentale, ho co-minciato a indagare la psicologia della persuasione. All’inizio


la ricerca ha assunto la forma degli esperimenti condotti, per la maggior parte, nel mio laboratorio e su studenti uni-versitari. Volevo scoprire quali principi psicologici infl uen-zassero la tendenza ad accondiscendere a una richiesta. Attualmente gli psicologi dispongono di una buona cono-scenza di questi principi – cosa sono e come funzionano. Ho defi nito tali principi come armi di persuasione; in que-sto libro ne prenderò in esame alcuni tra i più importanti.

Dopo un certo tempo, tuttavia, ho cominciato a ren-dermi conto che il lavoro sperimentale, sia pure necessario, non era suffi ciente, dato che non mi consentiva di valutare l’importanza dei principi nel mondo al di là del diparti-mento di psicologia e del campus universitario all’interno del quale li stavo esaminando. Mi è apparso chiaro che, se volevo comprendere appieno la psicologia della persua-sione, avrei dovuto ampliare lo spettro delle mie indagini; avrei dovuto esaminare i professionisti della persuasione, quelli che avevano usato i propri principi contro di me per tutta la mia vita. Essi sanno ciò che funziona e ciò che non funziona, e questo è sancito dalla legge della sopravvivenza del più forte. Il loro lavoro è far sì che noi accondiscen-diamo, e da questo dipende il loro stesso sostentamento. Coloro i quali non sanno come indurre la gente a dire di sì sono destinati a scomparire rapidamente; coloro i quali ne sono capaci rimangono e prosperano. Naturalmente i pro-fessionisti della condiscendenza non sono gli unici a cono-scere e usare questi principi che facilitano il conseguimento dei loro obiettivi. Noi tutti li utilizziamo e ne cadiamo vit-time in qualche misura nelle nostre interazioni quotidiane con vicini, amici, fi danzati, familiari. Ma i professionisti della persuasione possiedono molto più della vaga e dilet-

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INTRODUZIONE

tantesca comprensione comune al resto dei loro simili. Nel momento in cui ci ho pensato, ho avuto la consapevolezza che essi rappresentano il più ricco fi lone di informazioni disponibili sulla persuasione. Per quasi tre anni, perciò, ho combinato i miei studi sperimentali con un programma decisamente più divertente: mi sono sistematicamente im-merso nel mondo dei professionisti della condiscendenza – venditori, questuanti, pubblicitari e così via.

Il mio scopo era quello di osservare dall’interno le tecni-che e le strategie più comunemente ed effi cacemente usate da un’ampia gamma di professionisti. Quel programma di osservazione prese talvolta la forma di interviste ai pro-fessionisti stessi e talvolta con i loro nemici naturali (per esempio, agenti antitruff a o associazioni di consumatori); altre volte comportava un esame approfondito di materiali scritti attraverso i quali le tecniche per creare condiscen-denza sono trasmesse di generazione in generazione – ma-nuali di vendita e simili.

Nella maggior parte dei casi, tuttavia, il programma prendeva la forma dell’osservazione attiva. L’osservazione attiva è un approccio alla ricerca in cui il ricercatore diventa una sorta di spia. Sotto mentite spoglie e provvisto di una falsa identità, l’investigatore si infi ltra nel contesto che gli interessa e diventa a tutti gli eff etti un membro del gruppo da studiare. Così, quando volevo imparare le tecniche di persuasione messe in atto dalle organizzazioni di vendita di enciclopedie (o aspirapolvere, o corsi di fotografi a, o le-zioni di danza), rispondevo a un annuncio pubblicitario di formazione alla vendita e mi facevo insegnare i loro metodi. Attraverso l’uso di approcci simili ma non identici, riuscivo a penetrare in agenzie di pubblicità, di pubbliche relazioni, di

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reperimento di fondi per esaminare le loro tecniche. Molte delle prove presentate in questo libro, perciò, vengono dalla mia esperienza come fi nto professionista, o aspirante profes-sionista della persuasione, in una grande varietà di organiz-zazioni che si occupano di indurci a dire di sì.

Un aspetto di ciò che ho imparato in questi tre anni di osservazione attiva è molto istruttivo. Sebbene esistano migliaia di tattiche diverse messe in atto da questi profes-sionisti per conseguire i loro scopi, la maggioranza si col-loca all’interno di sei categorie fondamentali. Ciascuna di queste categorie è governata da un principio psicologico fondamentale che dirige il comportamento umano e, così facendo, conferisce alle tattiche il loro potere. Questo libro è organizzato attorno a questi sei principi. Questi ultimi – reciprocità, coerenza, riprova sociale, simpatia, autorità e scarsità – sono discussi singolarmente nei termini della loro funzione nella società e del modo in cui la loro enorme forza può essere accreditata a un professionista della per-suasione che li incorpora abilmente all’interno di richieste di acquisti, donazioni, concessioni, voti o consenso1.

Infi ne, ogni principio è esaminato nella sua capacità di produrre un diverso genere di condiscendenza automatica, irrazionale, da parte della gente, vale a dire una spinta ad

1 Vale la pena di notare che non ho annoverato trai sei principi la semplice regola dell’in-teresse materiale personale, relativa a quel tipo di persone che vuole trarre il massimo e pagare il minimo per le proprie scelte. Questa omissione non nasce dalla mia convin-zione che il desiderio del massimo benefi cio col minimo impiego non sia importante nell’indirizzare le nostre decisioni, né deriva da prove in mio possesso che i professionisti della condiscendenza ignorino il potere di questa regola. È piuttosto il contrario: nel corso delle mie indagini ho visto spesso i professionisti usare (a volte onestamente, a volte no) il convincente approccio “Posso farti fare un buon aff are”. Ho scelto di non occuparmi separatamente della regola dell’interesse materiale personale in questo libro perché la vedo come un fattore motivazionale dato, un fattore scontato che merita di essere riconosciuto ma non compiutamente descritto.

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INTRODUZIONE

accondiscendere senza prima aver pensato. Con tutta evi-denza, in futuro, il ritmo sempre più veloce e la massa di informazioni caratteristici della vita contemporanea rende-ranno questo particolare tipo di condiscendenza irrifl essiva sempre più diff uso. Per questo sarà sempre più importante, per la società, comprendere il come e il perché dell’infl uen-za automatica.

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• Telecamere dei negozi con lenti per la visione notturna; ristoranti Dim Sum che consegnano a domicilio.

• Portare Ethan all’asilo, h. 8.30; setacciare l’ufficio di Mullins per le cimici, 11.30.

• Appunti sulla sparizione di Davis; indicazioni per l’incontro con l’in-formatore.

• Scaricare le fotografie della sorveglianza di Kendall; rimuovere l’ade-sivo dalla sedia di Ethan.

• Sincronizzare e fare il back up del mio Palm V organizer con il mio computer.

Con un tocco solo.

1C A P I T O L O

LE ARMIDELLA PERSUASIONE

Un giorno ricevetti una telefonata da un’amica che aveva recentemente aperto un negozio di gioielli indiani in Ari-zona. La mia amica era felicemente stupita da una notizia bizzarra: era appena accaduto qualcosa di aff ascinante e pensò che, in qualità di psicologo, potessi essere in grado di spiegarglielo. La storia riguarda una partita di turchesi che non era riuscita a vendere. Eravamo in piena stagione

La civiltà avanza estendendo il numero di operazioni che possiamo fare senza doverci pensare.

Alfred North Whitehead

TEORIA E PRATICA DELLA PERSUASIONE28

turistica, il negozio era stranamente aff ollato di clienti, i pezzi di turchese erano di ottima qualità per il prezzo ri-chiesto, ma nonostante ciò non erano ancora stati venduti. La mia amica aveva provato qualche tipico trucco commer-ciale per promuoverne la vendita: aveva tentato di richia-mare l’attenzione spostandoli in una zona più centrale, ma senza fortuna. Aveva persino incoraggiato i suoi venditori a insistere con la vendita di questi pezzi, ma ancora una volta senza successo.

Infi ne, la sera prima di partire per un viaggio fuori città per acquistare nuova merce, lasciò alla venditrice respon-sabile un esasperato biglietto su cui aveva scarabocchiato “Tutto quello che si trova in questo espositore deve essere prezzato ½”, sperando di riuscire a liberarsi dei fastidio-si pezzi, sia pure subendo una perdita. Due giorni dopo, tornando dal suo viaggio, non si stupì di vedere che tutti i pezzi erano stati venduti. Rimase però scioccata nell’ap-prendere che la commessa aveva male interpretato il suo biglietto, leggendo ½ come se fosse 2, e l’intera partita era stata venduta al doppio del suo costo!

Fu allora che mi chiamò. Sapevo cosa era successo, ma le dissi che, se voleva una spiegazione adeguata, avrebbe dovuto ascoltare una mia storia. A dire il vero, la storia non è mia, ma riguarda le mamme tacchino e appartiene al campo dell’etologia, scienza relativamente recente che si occupa di studiare il comportamento degli animali nel loro ambiente naturale. Le mamme tacchino sono buone ma-dri: aff ettuose, attente e protettive. Passano gran parte del loro tempo prendendosi cura dei propri piccoli, scaldan-doli, pulendoli e stringendoli sotto di sé, ma il loro meto-do ha qualcosa di strano. Di fatto, tutta questa protezione

LE ARMI DELLA PERSUASIONE 29

materna viene scatenata da un elemento solo: il “cip-cip” dei giovani tacchini. Altre caratteristiche identifi cative di questi piccoli, come il loro odore, il loro contatto o il loro aspetto, sembrano avere un ruolo di minore importanza nel processo materno. Se un giovane tacchino emette pigo-lii, sua madre si prenderà cura di lui, altrimenti lo ignorerà o, a volte, lo ucciderà.

La fi ducia estrema che le mamme tacchino ripongono in questo suono è stata dimostrata con grande effi cacia da M.W. Fox (1974), esperto del comportamento animale, nella sua descrizione di un esperimento con una mamma tacchino e una moff etta imbalsamata. Per una mamma tac-chino, una moff etta è un nemico naturale, il cui avvicina-mento deve essere segnalato con richiami, beccate e colpi violenti di artigli. Infatti, gli esperimenti hanno dimostra-to che anche in presenza di una moff etta imbalsamata, quando viene avvicinata tramite una corda a una mamma tacchino, quest’ultima parte con un attacco immediato e violento. Tuttavia, quando la stessa copia imbalsamata con-tiene al suo interno un registratore che riproduce il pigolio dei piccoli tacchini, la madre non solo accetta la moff etta, ma addirittura la ripara sotto di sé. Nel momento in cui il registratore viene spento, l’animale imbalsamato è nuova-mente oggetto di un attacco feroce.

CLIC E VIA

Il comportamento della mamma tacchino sembra davvero ridicolo in tali circostanze: accetterebbe un nemico natura-le solo perché fa “cip-cip” e tratterebbe male o ucciderebbe uno dei suoi piccoli perché non lo fa. Si comporta come un


automa il cui istinto materno viene controllato da quel sin-golo suono. Gli etologi aff ermano che tale comportamento non si limita soltanto alla specie dei tacchini; essi hanno iniziato a identifi care schemi comportamentali regolari e del tutto meccanici in un’ampia varietà di altre specie.

Defi niti schemi fi ssi di comportamento, tali schemi possono comprendere complicate sequenze comportamen-tali, come l’intero rituale del corteggiamento o dell’accop-piamento. La loro caratteristica fondamentale è il fatto che il comportamento che li include si manifesta sempre allo stesso modo e nello stesso ordine, come se gli schemi fosse-ro registrati all’interno degli animali. Quando la situazione richiede uno schema di corteggiamento, parte la registra-zione del corteggiamento, quando invece si richiede uno schema materno, parte la registrazione del comportamen-to materno. Clic, la registrazione appropriata si attiva; via, parte la sequenza comportamentale standard.

L’aspetto più interessante di tutto ciò è il modo in cui tali registrazioni vengono attivate. Quando, per esempio, un animale reagisce per difendere il proprio territorio, è l’intrusione di un altro animale della stessa specie che dà avvio alla registrazione per la difesa del territorio attraverso una rigida vigilanza, una minaccia e, qualora si ritenesse necessario, un attacco. Tuttavia, esiste una bizzarria nel si-stema: non è il rivale in sé la causa scatenante, bensì alcune caratteristiche specifi che, il meccanismo scatenante. Molto spesso il meccanismo scatenante può essere un dettaglio nella totalità dell’intruso che si sta avvicinando; a volte il meccanismo scatenante può essere un’ombra di colore. Per esempio, gli esperimenti degli etologi hanno dimostrato che un pettirosso maschio, reagendo come se un petti-


rosso rivale fosse entrato nel suo territorio, attaccherebbe nient’altro che un ciuff o di penne rosse del petto di un pet-tirosso. Allo stesso tempo, l’animale ignorerebbe una copia imbalsamata di un pettirosso maschio privo di penne rosse sul petto (Lack 1943). Risultati simili sono stati riscontrati in un’altra specie di uccello, il pettazzurro, il cui meccani-smo scatenante per la difesa del territorio è una specifi ca varietà di colore blu come le penne del suo petto (Peiponen 1960).

Prima di compiacerci troppo della semplicità con cui i meccanismi scatenanti possono portare altri animali a rea-gire in modi completamente inappropriati in determinate situazioni, dovremmo comprendere appieno due elemen-ti. In primo luogo, i comportamenti istintivi e automatici di questi animali funzionano molto bene la maggior parte delle volte. Per esempio, poiché solo i piccoli di tacchino sani e normali possono emettere il pigolio tipico della loro specie, sembra sensato che le madri rispondano in modo materno a tale suono. Reagendo a quell’unico stimolo, una normale mamma tacchino si comporterà quasi sempre cor-rettamente. È necessario che intervenga un imbroglione di scienziato per far sì che la risposta attivata sembri sciocca. Il secondo importante elemento che dobbiamo comprendere è che anche noi abbiamo le nostre registrazioni programma-te e, sebbene esse intervengano solitamente a nostro favore, i meccanismi scatenanti che forniscono l’impulso possono ingannarci e portarci ad attivarle in momenti sbagliati1.

1 Sebbene esistano molte importanti similitudini tra gli uomini e gli animali riguardo a questo tipo di meccanismo automatico, ci sono altresì notevoli diff erenze. Lo schema comportamentale automatico degli esseri umani tende a essere appreso, più che innato, pertanto risulta più fl essibile rispetto allo schema rigido degli animali e risponde a un numero maggiore di stimoli.


La psicologa sociale Ellen Langer e i suoi collaboratori hanno dimostrato appropriatamente tale forma parallela di automatismo negli esseri umani tramite un esperimento (Langer, Blank, Chanowitz 1978). Un principio ben noto del comportamento umano aff erma che, quando chiedia-mo un favore a qualcuno, avremo maggiore possibilità di essere esauditi se forniamo una spiegazione; in poche paro-le, alle persone piace conoscere la ragione di ciò che fanno. Langer dimostrò questo prevedibile assunto chiedendo a un piccolo gruppo di persone in fi la per utilizzare la fo-tocopiatrice di una biblioteca: “Mi scusi, devo fotocopia-re cinque pagine. Potrei usare la fotocopiatrice, perché ho fretta?”. L’effi cacia di questa richiesta – accompagnata da un motivo – fu pressoché totale: il 94% delle persone a cui era stato chiesto diedero la precedenza alla psicologa. Confrontate questo ottimo risultato con quello ottenuto dalla semplice richiesta: “Mi scusi, devo fotocopiare cinque pagine. Potrei usare la fotocopiatrice?”. In questo caso, solo il 60% delle persone ha accettato la richiesta. Di primo acchito, sembra che la sostanziale diff erenza tra le due ri-chieste sia data dall’informazione aggiuntiva delle parole “perché ho fretta”; tuttavia, con un terzo tipo di richiesta, la Langer dimostrò che non era l’intera serie di parole, ma solo la prima, “perché”, a fare la diff erenza. Il terzo tipo di richiesta avanzata dalla Langer, anziché aggiungere un vero motivo per indurre all’accondiscendenza, si limitò a utilizzare la parola “perché” e poi, senza aggiungere nul-la di nuovo, ribadì semplicemente ciò che già era ovvio: “Mi scusi, devo fotocopiare cinque pagine. Posso usare la fotocopiatrice, perché devo fare delle copie?”. Ne risultò che, ancora una volta, la quasi totalità delle persone a cui


venne chiesto (93%) fu d’accordo, nonostante non fosse stata aggiunta alcuna informazione che giustifi casse il loro consenso. Proprio come il pigolio emesso dai piccoli sca-tena una reazione materna automatica nelle mamme tac-chino, anche quando il suono proviene da una moff etta imbalsamata, così la parola “perché” scatenò una reazione automatica di accondiscendenza nei soggetti studiati dalla Langer, anche quando non era stata fornita loro un’ulterio-re ragione per acconsentire. Clic e via2.

Sebbene alcuni ulteriori dati della Langer mostrino l’esistenza di numerose situazioni in cui il comportamento umano non risponde in modo meccanico e predefi nito, la psicologa è convinta che la maggior parte delle volte gli esseri umani si comportino proprio così (Langer 1989). Consideriamo, per esempio, il singolare comportamento di quei clienti della gioielleria che si gettarono sulla partita di turchesi soltanto dopo che il loro prezzo era stato rad-doppiato per errore; non riesco a trovare altra spiegazione plausibile per il loro comportamento se non attribuendolo alla logica clic e via.

I clienti, per la maggior parte ricchi vacanzieri senza alcu-na conoscenza dei turchesi, acquistarono utilizzando un prin-cipio standard, uno stereotipo: costoso = buono. Numerose ricerche mostrano che gli acquirenti insicuri della qualità di un prodotto si affi dano a questo stereotipo (vedi Olson 1977 per approfondimenti). Così i turisti, che volevano acquistare gioielli di “buona” qualità, videro i pezzi di turchese come oggetti decisamente più preziosi e desiderabili, anche se non

2 Forse la tipica risposta “perché… perché sì” che danno i bambini quando si chiedono spiegazioni sul loro comportamento può avere un legame con la loro acuta percezione dell’insolito potere che gli adulti sembrano conferire alla parola “perché”.


DOUG SCOPRE CHE ANCHE ELLEN È UN‛ORNITOLO-GA, E IL RITUALE DI ACCOPPIAMENTO HA INIZIO…

CLIC E VIAI rituali di accoppiamento degli esseri umani non sono proprio così codificati come quelli degli animali. Tuttavia, i ricercatori hanno identificato similitudini impressionanti negli schemi di corteggiamento in molte culture diverse (Kenrick, Keefe 1992): per esempio, negli annunci perso-nali in tutto il mondo, le donne tendono a descrivere la propria bellezza fisica, mentre gli uomini esaltano la loro ricchezza materiale (Buss, Kenrick, 1998).Vignetta © 1996 Creators Syndicate/Dave Coverly


c’era alcun elemento che li valorizzasse ulteriormente, a parte il prezzo. Il prezzo era diventato l’unico elemento scatenante a favore della qualità, e un notevole aumento del prezzo in sé aveva portato a un rilevante aumento delle vendite tra gli acquirenti alla disperata ricerca della qualità3.

PUNTARE SULLE SCORCIATOIE VINCENTI

È facile criticare i turisti per le loro scelte insensate, tuttavia un’osservazione più attenta può rivelare uno scenario più positivo. Queste persone sono cresciute con la regola “Il risparmio non è mai guadagno” e hanno visto questa rego-

3 Nel campo del marketing, il classico esempio legato a questo fenomeno è rappresentato dal caso Chivas Regal Scotch Whiskey, una marca che vendeva a fatica fi no a quando i suoi manager decisero di alzare il prezzo a un livello molto superiore rispetto a quello dei prodotti concorrenti. Le vendite andarono alle stelle, anche se nel prodotto in sé non venne modifi cato nulla (Aaker 1991).

Da un Dottorando in management

Il proprietario di un’antica gioielleria della mia città racconta spesso la storia di come ha imparato la lezione “costoso = buo-no” per infl uenzare la società. Un suo amico voleva un regalo di compleanno molto speciale per la sua fi danzata, così il gio-ielliere mostrò un collier che avrebbe venduto in negozio per 500 dollari, ma che era disposto a lasciare al suo amico a 250. Appena l’amico vide il pezzo ne fu entusiasta, ma quando il venditore ne dichiarò il prezzo, l’amico cambiò bruscamente espressione e iniziò a prendere le distanze dal possibile aff are, sostenendo di desiderare qualcosa di “veramente bello” per la sua futura sposa.

SEGNALAZIONE DEL LETTORE 1.1


la confermarsi sempre più nella loro vita. Da molto tempo avevano fatto propria la regola “costoso = buono”, che aveva funzionato bene in passato, visto che solitamente il prezzo di un prodotto cresce assieme alla sua qualità: un prezzo più alto è il rifl esso di una qualità più elevata. Perciò, quando si sono trovati nella situazione di voler acquistare dei buoni pezzi di turchese senza avere una conoscenza approfondita di tale pietra, per stabilire la qualità dei gioielli si sono com-prensibilmente affi dati alla vecchia regola del costo (Rao, Monroe 1989).

Senza forse rendersene conto, reagendo unicamente allo stimolo fornito dal prezzo, gli acquirenti stavano cercando

Il giorno successivo, rendendosi conto di ciò che era successo, il gioielliere chiamò l’amico chiedendogli di tornare al nego-zio perché aveva un altro pezzo da mostrargli. Questa volta il gioiello venne presentato al suo prezzo normale di 500 dollari. Il collier piacque all’amico, tanto che lo avrebbe comprato im-mediatamente; ma prima di passare al pagamento, il venditore gli disse che gli avrebbe venduto il pezzo a 250 dollari, come regalo di matrimonio. L’amico ne fu entusiasta: adesso, infatti, anziché considerare off ensivo il prezzo di 250 dollari, l’acqui-rente era felicissimo e grato di poter avere il pezzo.

Nota dell’autore: osservate che, come nell’esempio degli acqui-renti dei turchesi, anche in questo caso il compratore voleva essere sicuro di acquistare merce di buona qualità, per questo aveva disdegnato il pezzo sottocosto. Sono convinto che, oltre alla regola “costoso = buono”, esista anche un risvolto “econo-mico = scarso” di tale regola, che si applica anch’esso al nostro modo di pensare. Dopotutto, “economico” non signifi ca sol-tanto non costoso, ma ha acquisito anche un signifi cato peg-giorativo.


una scorciatoia per puntare sulle probabilità vincenti. Anzi-ché truccare le carte in loro favore, cercando diligentemente di comprendere tutti gli elementi che possono indicare la qualità di un gioiello di turchese, gli acquirenti puntavano tutto su un elemento solo, l’unico che sapessero solitamente legato alla qualità di un prodotto. Stavano scommettendo che quel prezzo da solo potesse rivelar loro tutto ciò che era necessario sapere. Questa volta, a causa di un fraintendimen-to tra ½ e 2, hanno sbagliato la loro puntata. Nel lungo ter-mine, per tutte le situazioni passate e future della loro vita, scommettere sulle probabilità vincenti potrebbe costituire l’approccio più razionale possibile.

Il comportamento automatico, per stereotipi, è di fat-to prevalente in gran parte delle azioni umane, poiché, in molti casi, è la forma comportamentale più effi ciente che possa essere adottata (Gigerenzer, Goldstein 1996), mentre in altri risulta semplicemente necessaria (Bodenhausen, Ma-crae, Sherman 1999; Fiske, Neuberg 1990). Viviamo in un ambiente estremamente articolato, che possiamo facilmente defi nire il più dinamico e complesso mai esistito su questo pianeta. Per riuscire a stare al passo con esso, abbiamo bisogno di scorciatoie. Non è pensabile poter riconoscere e analizza-re tutte le sfaccettature di ogni persona, evento e situazione che incontriamo, anche in un giorno solo. Non abbiamo il tempo, l’energia o la capacità necessari per farlo. Dobbiamo invece ricorrere spesso ai nostri stereotipi, alle nostre regole approssimative, per classifi care gli elementi a seconda di po-che caratteristiche chiave e poi reagire senza rifl ettere troppo qualora si presenti l’uno o l’altro di questi stimoli.

A volte, il comportamento che ne deriva non si rivele-rà appropriato alla situazione, perché nemmeno i migliori


stereotipi o stimoli funzionano sempre; accetteremo i loro difetti, visto che non esiste una valida alternativa. Senza queste caratteristiche rimarremmo bloccati – catalogando, valutando e calibrando – mentre il tempo a disposizione per agire passa velocemente e non torna più. Tutti i segnali indicano che in futuro ci affi deremo sempre più a questi stereotipi e, data la continua e intricata crescita degli sti-moli esterni che saturano le nostre vite, dovremo dipende-re maggiormente dalle nostre scorciatoie per gestirli piena-mente4.

Recentemente gli psicologi hanno individuato una serie di scorciatoie mentali che utilizziamo ogni giorno per le nostre valutazioni quotidiane (Chaiken, Trope 1999; Kah-neman, Slovic, Tversky 1982). Defi nite euristiche, queste scorciatoie funzionano in modo molto simile alla regola “costoso = buono”, portandoci a fare ragionamenti sem-plifi cati che funzionano bene in molte occasioni, ma ci lasciano margini per commettere talvolta errori che ci co-stano cari. Sono particolarmente coerenti con l’argomento di questo libro le regole euristiche che ci portano a reagire o credere a ciò che ci viene detto. Prendiamo in considera-zione, per esempio, la regola secondo cui “Se l’ha detto un esperto, deve essere vero”. Come vedremo nel capitolo 6, nella nostra società esiste una tendenza sconvolgente ad ac-cettare incondizionatamente le aff ermazioni e le indicazio-ni di coloro che vengono reputati esperti nel campo. Ossia,

4 Prendiamo, per esempio, il caso (Zimmatore 1983) della reazione automatica e istinti-va del consumatore al classico stimolo utilizzato nella nostra società per indurre all’acqui-sto: il coupon di sconto. Un fornitore di pneumatici notò che alcuni dei coupon spediti, che per un errore di stampa non off rivano alcuno sconto, stimolarono la stessa reazione negli acquirenti rispetto a coupon senza errore di stampa, che off rivano eff ettivamente una riduzione di prezzo.


anziché rifl ettere sulle motivazioni addotte da un esperto e lasciare che ci convincano o meno, spesso ignoriamo tali spiegazioni e ci lasciamo convincere esclusivamente dal prestigio dell’esperto in quanto tale. La tendenza a reagire automaticamente a un unico elemento informativo in una determinata situazione è ciò che abbiamo defi nito reazione automatica o clic e via; la tendenza a reagire sulla base di un’approfondita analisi di tutte le informazioni può essere defi nita processo controllato (Chaiken, Trope 1999).

Numerose ricerche di laboratorio hanno dimostrato che gli individui sono più propensi a gestire le informazioni at-

COSTOSO = BUON (GUSTO)© The New Yorker Collection 1986, by Gahan Wilson, da cartoonbank.com. Tutti i diritti riservati

“MONSIEUR, GRADIREBBE FORSE QUALCOSA DI PIÙ COSTOSO?”


traverso processi controllati quando hanno sia la voglia sia la capacità di analizzarle attentamente; altrimenti, preferiscono rivolgersi al più semplice approccio clic e via (per approfon-dimenti vedi Chen, Chaiken 1999; Petty, Wegener 1999). Per esempio, nel corso di uno studio (Petty, Cacioppo, Goldman 1981), ad alcuni studenti dell’università del Mis-souri fu fatto ascoltare un discorso registrato che proponeva la necessità di far sostenere agli studenti dell’ultimo anno esami globali prima di permettere loro di laurearsi. L’argo-mento riguardava da vicino alcuni di loro, in quanto si disse che gli esami sarebbero diventati eff ettivi l’anno successivo, prima che essi potessero laurearsi. Naturalmente la notizia li spinse a studiare tutti gli argomenti attentamente. Per altri soggetti dello stesso studio, invece, la notizia ebbe scarsa ri-levanza, perché fu detto loro che gli esami sarebbero iniziati molto tempo dopo la loro laurea; di conseguenza, questo secondo gruppo non sentì una forte necessità di studiare at-tentamente la validità dell’argomento. I risultati dello studio furono abbastanza diretti: il secondo gruppo, che non era implicato personalmente nell’argomento trattato, fu per-suaso principalmente dall’esperienza del relatore nel campo educativo. Questo gruppo utilizzò la regola “Se lo aff erma un esperto deve essere vero”, prestando poca attenzione alla validità degli argomenti presentati dal relatore. I soggetti del primo gruppo, invece, che erano implicati personalmente, ignorarono l’esperienza del relatore e furono persuasi princi-palmente dalla qualità delle sue argomentazioni.

Sembra quindi che, quando dobbiamo agire secondo la logica clic e via, ci dotiamo di una rete di salvataggio: se un argomento riveste per noi una particolare importanza, resi-stiamo alla tentazione di registrare e reagire unicamente in


base a un solo stimolo dell’intera informazione ricevuta; e, senza dubbio, tale situazione si verifi ca spesso (Lippe, Elkin 1987). Nonostante ciò, non sono completamente convinto: se ricordate bene, poco fa abbiamo appreso che gli indivi-dui sono propensi a rispondere in modo attento e ponderato solo quando hanno sia il desiderio sia la capacità per farlo. Recentemente, sono stato colpito da prove secondo cui la forma e il ritmo della vita moderna non ci permettono di prendere decisioni dopo un’attenta rifl essione, persino su molti argomenti che ci riguardano da vicino (Cohen 1978; Milgram 1970). Spesso, cioè, gli argomenti trattati possono essere talmente complicati, il tempo così ristretto, le distra-zioni talmente invasive, il carico emotivo così forte o lo stress mentale così radicato da non metterci nella condizione men-tale per agire consapevolmente. Che l’argomento sia impor-tante o meno, dobbiamo utilizzare scorciatoie5.

L’esempio che probabilmente spiega meglio di qualunque altro questo ultimo punto è legato alle conseguenze, di vita o di morte, di un fenomeno defi nito dal personale delle com-pagnie aeree “la legge del capo” (Foushee 1984). Le indagini condotte dalla Federal Aviation Administration sugli inciden-ti aerei hanno dimostrato che, molto spesso, un errore ovvio commesso dal capitano di un volo non viene corretto dagli altri membri dell’equipaggio e, spesso, dà luogo a incidente. Nonostante l’indubitabile importanza per ciascun individuo

5 Nonostante il nostro approccio superfi ciale, persino verso gli argomenti che ci riguar-dano personalmente, è istruttivo notare che desideriamo invece che le persone a cui ci ri-volgiamo per consigliarci – i nostri medici, ragionieri, avvocati e agenti fi nanziari – adot-tino un approccio molto attento (Kahn, Baron 1995). Quando ci sentiamo sopraff atti da una scelta diffi cile e che può implicare conseguenze, vogliamo comunque un’analisi completa, punto per punto; un’analisi che non saremmo in grado di raggiungere se non – ironia della sorte – attraverso una scorciatoia: affi dandoci a un esperto.


degli argomenti in questione, pare che i membri dell’equipag-gio, nell’evitare di sottolineare o correggere il disastroso errore del capitano, utilizzino la scorciatoia “Se lo dice un esperto, deve essere vero” (Harper, Kidera, Cullen 1971).

Un rapporto di John Watson Jr., ex presidente della IBM, mostra prove grafi che di tale fenomeno. Durante la seconda guerra mondiale gli fu assegnata un’indagine sugli incidenti aerei in cui avevano perso la vita o erano rimasti feriti uffi ciali di alto grado. Un caso riguardava un celebre generale dell’avia-zione, Uzal Ent. Il copilota di Ent si ammalò prima di un volo e fu sostituito da un altro pilota, che si sentì onorato di poter volare a fi anco del mitico generale. Durante il decollo, Ent iniziò a canticchiare tra sé, accennando con la testa al ritmo della canzone che suonava nella sua mente. Il nuovo co-pilota interpretò il gesto come il segnale per alzare il carrello. Sebbe-ne andassero troppo piano per alzarsi in volo, il co-pilota alzò il carrello d’atterraggio, causando l’immediata caduta dell’ae-roplano sulla sua fusoliera. Nello schianto, la lama di un’elica entrò nella schiena di Ent, colpendo la spina dorsale e renden-dolo paraplegico. Watson (1990) descrisse così la reazione del co-pilota, che cercava di spiegare l’accaduto:

Quando ascoltai la testimonianza del co-pilota, domandai: “Se sapeva che l’aereo non sarebbe decollato, perché ha alzato il carrello?”. Egli ri-spose: “Pensavo che lo volesse il generale.” Era uno stupido.

Stupido? In quella particolare circostanza, sì. Compren-sibile? Nella complessa vita moderna, che richiede continua-mente scorciatoie, di nuovo sì.

Teoria e Partica della Persuasione

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