UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN DE AREQUIPAFACULTAD DE
ADMINISTRACIONDEPARTAMENTO ACADEMICO DE ADMINISTRACION
CATEDRATICA: RICARDO MAMANI AIRES INTEGRANTES: VANESSA UNGARO
CURASI PAULO ESPINOZA MOLINA JHON HUAMANI CHAMBICURSO: RECURSOS
HUMANOSSEDE: MOLLENDO2015
MODELO PARTICIPATIVOTEORA DEL LIDERAZGO NORMATIVO DE VROOM &
YETTON
QUIEN FUE VROOM Victor Vroom naci el 9 de agosto de 1932 en
Montreal, Canad, es profesor de la escuela de negocios en la Yale
Shool of Managamen. El Profesor Vroom es conocido por su trabajo
sobre la teora de la esperanza de motivacin, que intenta explicar
por qu las personas deciden seguir ciertos cursos de accin en la
organizacin en particular en la forma de decisiones y liderazgo.
Sus libros ms conocidos son de trabajo y motivacin el liderazgo y
la toma de decisiones y el nuevo liderazgo Vroom tambin ha sido un
consultor para una serie de empresas como G.E y American
express.
TEORAS DE VROOM La teora formulada por Vctor Vroom alrededor de
la dcada de los 60 establece que la motivacin de las personas a
hacer algo est determinada por el valor que otorguen al resultado
de sus esfuerzos multiplicado por la certeza que tengan de que sus
esfuerzos ayudarn al cumplimiento de una meta; Puesto que las
personas toman decisiones a partir de lo que esperan como
recompensa por el esfuerzo realizado. Quiere decir que la gente se
sentir motivada a realizar determinadas cosas a favor del
cumplimiento de una meta si "est " convencido del valor de esta y
si comprueba que sus acciones contribuirn efectivamente a
alcanzarlas. Un ejemplo de esta teora puede ser la toma estudiantil
protagonizada por los estudiantes de educacin media el ao recien
pasado, en que estaban motivados por alcanzar ciertos objetivos
porque crean que estos se podan lograr si todos colaboraban y
luchaban juntos como pas. Pero, luego de un tiempo hubo desmanes,
estudiantes que se "bajaron" de las tomas porque sus intereses no
eran los mismos de la organizacin o porque estaban agotados y no
vean resultados... El problema es que no se visualiz que las
expectativas duran slo un tiempo.
LO CONTRARIO A LA TEORIA DE VROOM Desmotivacin en la empresa
Desinters por conseguir metas Desinters en aprender Desinters al
estudiar Desmotivacin por objetivos inalcanzables.
VROOM & YETTON Victor Vroom y Philip Yetton sostienen que el
aceptar una decisin incrementa el compromiso y la efectividad de la
accin, la participacin incrementa la aceptacin de la decisin que se
tome. La decisin de calidad es la seleccin de la mejor opcin y es
particularmente importante cuando existen muchas opciones.
Igualmente relevante cuando existen serias implicaciones para
seleccionar (o falla la seleccin) de la mejor opcin. La aceptacin
de la decisin es el grado en el cual los seguidores se someten a la
decisin tomada por el lder. El lder se concentra ms en la decisin
aceptada cuando la calidad de la decisin es ms importante. Victor
Vroom y Philip Yetton han investigado el estilo de liderazgo en el
contexto de qu tanta participacin debe permitir el lder a los
subordinados para tomar decisiones. Vctor Vroom y Phillip Yetton
desarrollaron este modelo que relacionaba el comportamiento y la
participacin del liderazgo en la toma de decisiones, estos
investigadores sostenan que el comportamiento del lder deba ser
ajustado para que reflejara la estructura de la tarea. El modelo
era normativo, es decir proporcionaba una serie de reglas que deban
respetarse para determinar la cantidad de participacin deseable en
la toma de decisiones, segn era dictada por diferentes tipos de
situaciones. El modelo era un rbol complejo de decisiones que
incorporaba siete contingencias y cinco estilos alternativas de
liderazgo. Actualmente el trabajo de Vroom y Arthur Jago, ha dado
como resultado la revisin de este modelo que conserva los mismos
cinco estilos alternativos de liderazgo, pero expande las que las
variables de contingencia a 10, de las cuales son las contestadas a
lo largo de una escala de cinco puntos.1. Autcrata A1. Este estilo
recomienda que el lder solucione todos los problemas y tome de
manera individual una decisin utilizando la informacin disponible
al momento de la decisin. Usted mismo soluciona el problema o toma
una decisin usando diversos y variados hechos que tenga a la
mano.2. Autcrata A2. Este estilo recomienda que el lder obtenga de
sus subordinados la informacin necesaria y que luego tome la
decisin personalmente sin involucrar a stos en la formulacin y
evaluacin de las decisiones alternativas. Este estilo involucra a
los subordinados slo hasta el grado en que ellos proporcionan la
informacin para la decisin personal del lder. Usted obtiene la
informacin necesaria de los subordinados y entonces decide de la
solucin al problema.3. Consultiva C1. Este estilo sugiere que el
lder comparta la informacin relativa al problema con los empleados
en forma individual, solicite y obtenga sugerencias de los
subordinados respecto a la solucin para la decisin, y considere
cuidadosamente estos insumos para tomar personalmente la decisin.
Usted comparte en forma individual el problema con los subordinados
relevantes, obtiene sus ideas y sugerencias la decisin final es
suya.4. Consultiva C2. Este estilo recomienda que el lder comparta
los problemas con los subordinados como grupo colectivo, que
obtenga ideas y sugerencias del grupo, y que luego personalmente
tome la decisin en base a la influencia, recomendaciones y
sugerencias alternativas de los subordinados. Usted comparte el
problema con sus subordinados como un grupo, obteniendo
colectivamente sus ideas y sugerencias. Usted toma la decisin que
podra o no reflejar la influencia de sus subordinados.5. De grupo
G2. Este estilo sugiere que el lder comparta los problemas con todo
el grupo y que juntos generen y evalen alternativas en un intento
de alcanzar un consenso en la solucin del problema. En este estilo,
el lder acepta, adopta y ejecuta las soluciones recomendadas por
todo el grupo. Usted comparte el problema con sus subordinados como
grupo. Su meta es ayudarlos a coincidir en una decisin. Sus ideas
no tienen un peso mayor que las de los dems.
Existen grandes razones para creer que el modelo revisado,
proporciona una gua excelente para ayudar a los gerentes elegir el
estilo de liderazgo ms apropiado en diferentes situaciones. El
modelo revisado de la participacin del lder es muy sofisticado y
complejo, es imposible describirlo en detalle en un libro. Adems,
el modelo de la participacin del lder, confirma que la investigacin
sobre el liderazgo debera ser dirigida a la situacin en lugar de la
persona El modelo Vroom-Yetton sugiere que deben contestarse siete
preguntas para determinar el estilo de liderazgo ms apropiado para
cualquier decisin administrativa dada:1) Qu tan importante es la
calidad de la decisin?2) Poseo la informacin adecuada y suficiente
pericia para tomar una decisin de alta calidad?3) Qu tan
estructurado est el problema, o hasta qu grado est altamente
estructurado el problema?4) La aceptacin de la decisin por los
subordinados y su cometido a la decisin son crticas para la
ejecucin efectiva de la decisin?5) Puedo tomar yo mismo la decisin,
y puedo estar seguro de que ser aceptada por mis subordinados y de
recibir su cordial cooperacin?6) Qu tan motivados estn los
subordinados para alcanzar los objetivos organizacionales como se
representan en este problema?7) Ser probable el conflicto entre los
subordinados por la solucin o decisin preferida a este problema?
Los factores situacionales que influyen en el mtodo son
relativamente lgicos: Cuando la calidad de la decisin es importante
y los seguidores poseen informacin til, entonces A1 y A2 no son los
mejores mtodos. Cuando el lder observa que la calidad de la decisin
como importante, pero los seguidores no, entonces G2 es
inapropiado. Cuando la calidad de la decisin es importante, cuando
el problema se encuentra no-estructurado y el lder carece de
informacin o de habilidades, entonces G2 es lo mejor. Cuando la
aceptacin de la decisin es lo importante y los seguidores estn en
condiciones de no aceptar una decisin autocrtica, entonces A1 y A2
son inapropiados. Cuando la aceptacin de la decisin es importante
pero los seguidores estn con probabilidades de desacuerdo entre
ellos, entonces A1, A2 y C2 no son apropiados, porque ellos no darn
oportunidad de arreglo por las diferencias que estn por resolverse.
Cuando la calidad de la decisin no es importante pero la aceptacin
de la decisin s lo es, entonces G2 es el mejor mtodo. Cuando la
calidad de la decisin es lo importante y todos estn de acuerdo con
esto y la decisin no tendr posibilidades de ser tomada en forma
autocrtica, entonces G2 es el mejor mtodo.