La teora BUROCRTICA
Marco Terico
Teora BurocrticaAlinicio del siglo XX, Max Weber, un socilogo
alemn, public un libro sobre las grandes organizaciones de su poca,
a las que les dio el nombre de burocracia.Recin en 1947, ya
fallecido Weber, tradujeron del alemn al ingls sus obras y
sirvieron de inspiracin para la teora de la burocracia en la
administracin.La burocracia es una forma de organizacin humana que
se basa en la racionalidad, en la adecuacin de los medios a los
objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la mxima eficiencia
en la bsqueda de esos objetivos. Los orgenes de la burocracia se
remontan a la Antigedad. La burocracia, como base del sistema
moderno de produccin tuvo su origen en los cambios religiosos
ocurridos despus del Renacimiento. Weber seala que el sistema
moderno de produccin, racional y capitalista, se origin a partir de
un nuevo conjunto de normas morales, a las cuales denomin tica
protestante: el trabajo duro como ddiva de Dios, el ahorro y el
ascetismo que proporcionan la reinversin de las rentas excedentes,
en vez de gastarlos y consumirlos en smbolos materiales. Weber
identifica 3 factores que favorecen el desarrollo de la moderna
burocracia:1. El desarrollo de una economa monetaria: la moneda
facilita y racionaliza las transacciones econmicas. La moneda asume
el lugar de la remuneracin en especie para los funcionarios,
permitiendo al descentralizacin de la autoridad y el
fortalecimiento de la administracin burocrtica;2. El crecimiento
cuantitativo y cualitativo de las tareas administrativas del Estado
moderno: slo un tipo burocrtico de organizacin podra sustentar la
complejidad y el tamao de las tareas;3. La superioridad tcnica del
tipo burocrtico de administracin: sirvi como fuerza autnoma interna
para imponer su prevalencia.El desarrollo tecnolgico hizo que las
tareas administrativas destinadas a acompaarlo, tendieran a su
perfeccionamiento. Cuando los sistemas sociales crecieron
demasiado, las grandes empresas pasaron a producir en masa,
acabando a las pequeas. En las grandes empresas se presenta una
necesidad creciente de obtener control y una mayor previsin
respecto a su funcionamiento.
TIPOS DE AUTORIDADWeber distingue tres tipos de sociedad:
Sociedad Tradicional: Patriarcal patrimonialista.Ejemplos: familia,
clan, despotismo real. Sociedad Carismtica: Personalista, mstica y
arbitraria. Ejemplos:grupos revolucionarios, partidos polticos.
Sociedad Racional Legal o Burocrtica: Racionalidad de los medios y
de ls objetivos. Ejemplos: grandes empresas, estados modernos.A
cada tipo de sociedad le corresponde un tipo de autoridad:
Autoridad tradicional. Cuando los subordinados aceptan las rdenes
de los superiores porque esa siempre fue la forma en que se
hicieron las cosas. Autoridad carismtica. Los subordinados aceptan
las rdenes por causa de la influencia de la personalidad y del
liderazgo del superior. Autoridad legal, racional o burocrtica. Los
subordinados aceptan las rdenes de los superiores porque estn de
acuerdo con las normas o preceptos. Es el tipo de autoridad tcnica,
meritocrtica y administrada.
CARACTERISTICAS DE LA BUROCRACIA.En el plano terico,
laburocracia permite que las normas dictadas por las autoridades se
ejecuten de maneraprecisa y acorde a procedimientos ya estipulados.
De esta manera se reduce el errorhumano y el proceso de las
acciones resulta transparente. Segn Weber, la burocraciatiene las
siguientes caractersticas:1. Carcter legal de las normas y
reglamentos2. Carcter formal de las comunicaciones3. Carcter
racional y divisin del trabajo4. Impersonalidad en las relaciones5.
Jerarqua de autoridad6. Rutinas y procedimientos estandarizados7.
Competencia tcnica y meritocracia8. Especializacin de la
administracin9. Profesionalizacin de los participantes10. Completa
previsin del funcionamiento
1. Carcter legal de las normas y reglamentosLa burocracia es una
organizacin unida por normas y reglamentos establecidos por
escrito. Es una organizacin basada en una especie de legislacin
propia que define cmo deber funcionar la organizacin burocrtica.
Estas normas y reglamentos son exhaustivos, buscan cubrir todas las
reas de la organizacin, prever todas las situaciones posibles y
encuadrarlas dentro de un esquema definido, capaz de regular todo
lo que ocurra dentro de la organizacin. Las normas y reglamentos
son racionales porque son coherentes con los objetivos previstos.
La burocracia es una estructura social racionalmente organizada.
Son legales porque confieren a las personas investidas de autoridad
un poder de coaccin sobre los subordinados y los medios coercitivos
capaces de imponer la disciplina y, estn escritos para asegurar una
interpretacin sistemtica y unvoca. Se economizan esfuerzos y se
posibilita la estandarizacin dentro de la organizacin.
2. Carcter formal de las comunicacionesLa burocracia es una
organizacin unida por comunicaciones escritas. Todas alas acciones
y procedimientos se hacen para garantizar la comprobacin y la
documentacin adecuadas. La interpretacin unvoca de las
comunicaciones tambin se asegura y, la burocracia utiliza rutinas y
formatos para facilitar las comunicaciones y para asegurar su
cumplimiento.
3. Carcter racional y divisin del trabajoLa burocracia es una
organizacin que se caracteriza por tener una divisin sistemtica del
trabajo. Esta divisin del trabajo atiende a una racionalidad, est
adecuada a los objetivos por alcanzar: la eficiencia de la
organizacin. Existe una divisin sistemtica del trabajo, del derecho
y del poder, en que se establecen las atribuciones de c/
participante, los medios por los cuales se implementan las normas y
las condiciones necesarias. C/ participante pasa a tener a su
cargo, sus funciones y su campo de actuacin y de responsabilidad
especficos; debe saber cul es su tarea, cul es la cantidad de mando
sobre los otros, y cules son los lmites de su tarea, sus derechos y
su poder, para no perjudicar la estructura existente. Las
responsabilidades administrativas son diferenciadas y
especializadas, distribuyndose las actividades de acuerdo con los
objetivos por alcanzar.
4. Impersonalidad en las relacionesEsa distribucin de
actividades se hace impersonalmente, en trmino de cargos y
funciones. El poder de c/ persona es impersonal y se deriva del
cargo que ocupa. La obediencia del subordinado hacia el superior es
impersonal; se obedece al cargo que este ocupa. La burocracia
necesita garantizar su continuidad a lo largo del tiempo: las
personas vienen y se van, los cargos y funciones permanecen. C/
cargo abarca un rea de actuacin y de responsabilidad.
5. Jerarqua de autoridadLa burocracia es una organizacin que
establece los cargos segn el principio de jerarqua. Cada cargo
inferior debe estar bajo el control y la supervisin de uno
superior. Ningn cargo queda sin control o supervisin. La jerarqua
es orden y subordinacin; los niveles de autoridad corresponden a
las diversas categoras. Todos los cargos estn dispuestos en niveles
jerrquicos que encierran privilegios y obligaciones, definidos
mediante normas limitadas y especficas.La autoridad es inherente al
cargo y no al individuo que lo desempea de modo oficial. La
distribucin de la autoridad dentro del sistema sirve para reducir
al mnimo los roces mediante el contacto oficial. El subordinado est
protegido de la accin arbitraria de su superior.
6. Rutinas y procedimientos estandarizadosLa burocracia es una
organizacin que fija las reglas y normas tcnicas para el desempeo
de c/ cargo. Quien desempea un cargo no puede hacer lo que quiera.
Las reglas y normas tcnicas regulan la conducta de quien ocupa c/
cargo, cuyas actividades deben ejecutarse de acuerdo con las
rutinas y procedimientos fijados por las reglas y las normas
tcnicas.La estructura de la burocracia se proyecta de acuerdo con
principios racionales: la disciplina en el trabajo y el desempeo en
el cargo se aseguran mediante un conjunto de reglas y normas que
buscan adaptar al funcionario a las exigencias del cargo y de la
organizacin: la mxima productividad. Esa racionalizacin del trabajo
encuentra su forma extrema en la administracin cientfica.
7. Competencia tcnica y meritocraciaLa burocracia es una
organizacin que basa la escogencia de las personas en el mrito y en
la competencia tcnica. Necesidad de exmenes, concursos, pruebas y
ttulos para la admisin y ascenso.
8. Especializacin de la administracinLa burocracia es una
organizacin que se basa en la separacin entre la propiedad y la
administracin. Los miembros del cuerpo administrativo deben estar
separados de la propiedad de los medios de produccin. Los
administradores de la burocracia no son sus dueos. Con la
burocracia surge el profesional que se especializa en dirigir la
organizacin. El funcionario no puede vender, comprar y heredar su
posicin o su cargo, y stos no pueden pasar a ser de su propiedad ni
integrados a su patrimonio privado. Existe un principio de total
separacin entre la propiedad que pertenece a la organizacin y a la
propiedad personal del funcionario.
9. Profesionalizacin de los participantesLa burocracia es una
organizacin que se caracteriza por la profesionalizacin de sus
participantes. Cada funcionario de la burocracia es un profesional,
por las siguientes razones:a) Es un especialista: est especializado
en las actividades de su cargo. Su especializacin vara. Quienes
ocupan posiciones en la alta posicin son generalistas, los que
ocupan posiciones ms bajas se vuelven, ms especialistas;b) Es
asalariado: reciben salarios correspondientes al cargo que ocupan.
Cuanto ms elevado es el cargo, mayor es el salario y, el poder.c)
Es ocupante de un cargo: esta es su principal actividad dentro de
la organizacin absorbiendo su tiempo de permanencia.d) Es nominado
por un superior jerrquico: es un profesional seleccionado y
escogido por su competencia y capacidad, nombrado, asalariado,
ascendido o despedido de la organizacin por su superior jerrquico.
El superior jerrquico tiene plena autoridad sobre sus
subordinados.e) Su mando es por tiempo indeterminado: no existe una
norma o regla que determine su tiempo de permanencia.f) Hace
carrera dentro de la organizacin: puede ser promovido para otros
cargos superiores. El funcionario es un profesional que trabaja
para hacer carrera a lo largo de su vida.g) No tiene la propiedad
de los medios de produccin y administracin: el administrador maneja
la organizacin en nombre de los propietarios, mientras que el
funcionario, para trabajar, necesita las mquinas y los equipos
provistos por la organizacin. Como esas mquinas y esos equipos se
van sofisticando, y se vuelven costosos, solamente las grandes
organizaciones tienen condiciones financieras para adquirirlos. El
administrador conduce la organizacin, pero no es propietario de los
medios de produccin. El funcionario utiliza las mquinas y equipos,
pero no es dueo de ellas;h) Es fiel al cargo y se identifica con
los objetivos de la empresa: el funcionario pasa a defender los
intereses de su cargo y de su organizacin, en detrimento de los
dems interese involucrados;i) El administrador profesional tiende a
controlar completamente y c/ vez ms las burocracias: las
burocracias tienden a ser controladas por los administradores
profesionales, por las sig razones:Aumento del nmero de accionistas
de las organizaciones, que ocasiona dispersin y fragmentacin de la
propiedad de sus acciones;Los propietarios que, controlaban una
nica organizacin, pasaron a distribuir los riesgos asociados con su
inversin en muchas organizaciones. En la actualidad el control
accionario est subdividido y disminuido con el crecimiento del n de
accionistas;Los administradores profesionales, llegan a posiciones
mando y control, sin poseer la propiedad de lo que mandan y
controlan. Un administrador puede tener ms poder sobre la
organizacin que un accionista grande.
10. Completa previsin del funcionamientoLa consecuencia deseada
de la burocracia es la previsin del comportamiento de sus miembros.
Todos los funcionarios debern comportarse de acuerdo con las normas
y reglamentos de la organizacin, con el fin de que sta alcance la
mxima eficiencia posible.La burocracia parece sustentarse en una
visin estandarizada del comportamiento humano. Weber no considera
la organizacin informal. La organizacin informal aparece como un
factor de imprevisin de las burocracias, pues el sistema social
racional puro presupone que las relaciones y el comportamiento
humano son previsibles, ya que todo est bajo el control de normas
racionales y legales, escritas y exhaustivas. La organizacin
informal surge como una derivacin directa del sistema burocrtico,
como una consecuencia de la imposibilidad prctica de normatizar y
estandarizar el comportamiento humano en las organizaciones.
VENTAJAS DE LA BUROCRACIALas ventajas de la burocracia son:1.
Racionalidad en relacin con el logro de objetivos de la
organizacin;2. Precisin en la definicin del cargo y en la
operacin;3. Rapidez en las decisiones, pues c/u conoce lo que debe
hacerse y quin debe hacerlo;4. Univocidad de interpretacin
garantizada por la reglamentacin especfica y escrita;5. Uniformidad
de rutinas y procedimientos que favorece la estandarizacin y la
reduccin de costos y errores;6. Continuidad de la organizacin a
travs de la sustitucin del personal que se retira;7. Reduccin de la
friccin entre las personas, c/ funcionario conoce aquello que se
exige de l y cules son sus lmites entre sus responsabilidades y las
de los dems;8. Consistencia, pues los mismos tipos de decisin deben
tomarse en las mismas circunstancias;9. Subordinacin de los ms
nuevos con respecto a los ms antiguos10. Confiabilidad, el negocio
es conducido de acuerdo con reglas conocidas. Las decisiones son
previsibles y el proceso decisorio. Elimina la discriminacin
personal;11. Existen beneficios desde el punto de vista de las
personas en la organizacin, la jerarqua es formalizada, el trabajo
es dividido entre las personas, stas son entrenadas para volverse
especialistas, pudiendo hacer carrera dentro de la organizacin, en
funcin de su mrito personal y su competencia tcnica.
RACIONALIDAD BUROCRTICALa racionalidad implica adecuacin de los
medios a los fines. En el contexto burocrtico, esto significa
eficiencia. Una organizacin es racional si en ella se escogen los
medios ms eficientes para la implementacin de las metas. Cuanto ms
racional y burocrtica se vuelve una organizacin, tanto ms los
miembros individuales se convierten en engranajes de una mquina e
ignoran el propsito y el significado de su comportamiento. Esta
concepcin de racionalidad, la que fundamenta la teora de la
administracin cientfica la cual implica el descubrimiento y
aplicacin de la mejor manera de realizar un trabajo
industrial.Weber usa el trmino burocratizacin, refrindose al de las
formas de actuar y de pensar que existen en el contexto
organizacional, y a toda la vida social. El trmino burocratizacin
coincide con el concepto de racionalizacin. El racionalismo puede
referirse a los medios racionales y a su adecuacin o inadecuacin
para llegar a un fin, o puede referirse a la visin racional del
mundo a travs de conceptos ms precisos y abstractos, desarrollados
por la ciencia, rechazando toda religin y valores metafsicos o
tradicionales.
DILEMAS DE LA BUROCRACIAWeber not la fragilidad de la estructura
burocrtica, que enfrenta un dilema tpico: existen presiones de
fuerzas externas para obligar al burcrata a seguir otras normas
diferentes a las de la organizacin; y el compromiso de los
subordinados con las reglas burocrticas tiende a debilitarse. La
organizacin, para ser eficiente, exige un tipo especial de
legitimidad, racionalidad, disciplina, y limitacin en sus
alcances.La capacidad para aceptar rdenes y normas como legtimas,
exige un nivel de renuncia que es difcil de mantener. Las
organizaciones burocrticas presentan una tendencia a deshacerse, ya
sea en la direccin carismtica o tradicional, donde las relaciones
disciplinarias son ms naturales y afectuosa y estn menos separadas
de las otras. La capacidad de renuncia exigida por la organizacin
racional no se puede desarrollar en su interior, depende de las
relaciones sociales ms amplias, que se dan en la familia
tradicional o en el grupo carismtico. La racionalidad de la
estructura racional es frgil y necesita ser protegida contra
presiones externas, a fin de poder dirigirla hacia sus
objetivos.Los burcratas son personas que forman el cuerpo
administrativo de la jerarqua y estructura de la organizacin, que
siguen las normas impuestas y sirven a los objetivos de la
organizacin. Weber seala la existencia de jefes no burocrticos que
seleccionan y nombran a los subordinados, que establecen las
reglas, que determinan los objetivos y que, son elegidos o heredan
su posicin. Esos jefes de la organizacin desempean el papel de
estimular la unin emocional, de los participantes con la
racionalidad.En la organizacin burocrtica, la identificacin se
refiere a la posicin y no a quin desempea un cargo. Si los
individuos se ausenta, se sustituyen por otros con el criterio de
calificacin tcnica, y la eficiencia de la organizacin no se
perjudica. La ausencia de un jefe no burocrtico de la organizacin
provoca una crisis (crisis de sucesin), que es acompaada de un
periodo de inestabilidad. Tal crisis es ms evidente en los Estados
totalitarios.Las burocracias establecen normas y reglamentos que
necesitan imponer. Dan rdenes que deben obedecerse a fin de que la
organizacin funcione con eficiencia.
DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIALa burocracia es una organizacin
cuyas consecuencias deseadas se resumen en la previsin de su
funcionamiento, con el propsito de obtener la mayor eficiencia de
la organizacin.Al estudiar las consecuencias previstas de la
burocracia, Merton not las consecuencias imprevistas que la llevan
a la ineficiencia y a las imperfecciones.Para este autor, no existe
una organizacin racional y el formalismo no tiene la formalidad
descripta por Weber. El concepto popular de burocracia hace pensar
que el grado de eficiencia administrativa de este sistema racional
es muy bajo, puesto que el tipo ideal de burocracia sufre
transformaciones cuando es operado por los hombres. En la concepcin
mertoniana el hombre, cuando participa de la burocracia, hace que
toda la previsin del comportamiento humano, escape al modelo
preestablecido. Se verifican las disfunciones de la burocracia. C/
disfuncin es una consecuencia no prevista por el modelo
weberiano.Las disfunciones de la burocracia son:1. Interiorizacin
De Las Normas Y Exagerado Apego A Los Reglamentos;2. Exceso De
Formalismo Y Papeleo;3. Resistencia Al Cambio;4. Despersonalizacin
De Las Relaciones;5. Jerarquizacin Como Base Del Proceso De
Decisin;6. Superconformidad Con Rutinas Y Procedimientos;7.
Exhibicin De Seales De Autoridad;8. Dificultad En La Atencin A
Clientes Y Conflictos Con El Pblico.
1. Interiorizacin de las normas y exagerado apego a los
reglamentosLas normas y reglamentos se transforman en objetivos. Se
vuelven absolutos y prioritarios: el funcionario asume un rol
rgido. El funcionario burcrata se vuelve un especialista, no por
conocer sus tareas, sino por conocer perfectamente las normas y los
reglamentos propios de su cargo o funcin. Los reglamentos dejan de
ser medios y pasan a ser los principales objetivos del
burcrata.
2. Formalismo y papeleo excesivosEl papeleo constituye una de
las ms sobresalientes disfunciones de la burocracia.
3. Resistencia al cambioTodo dentro de este tipo de organizacin
es rutinizado, estandarizado y previsto con anticipacin, el
funcionario se acostumbra, a la estabilidad y repeticin de aquello
que hace, lo que brinda total seguridad acerca de su futuro en la
burocracia. El funcionario se vuelve un ejecutor de rutinas y
procedimientos, los cuales pasa a dominar con seguridad y
tranquilidad. Cuando surge alguna posibilidad de cambio, tiende a
interpretar ese cambio como algo que l desconoce, y algo que puede
traer peligro para su seguridad y tranquilidad. El cambio pasa a
ser indeseable para el funcionario, quien se resistir a cualquier
tipo de cambio que quiera implantarse en la burocracia.
4. Despersonalizacin de las relacionesImpersonalidad en las
relaciones entre los funcionarios. Enfatiza los cargos y no las
personas que lo ocupan. El burcrata no considera los dems
funcionarios como personas, sino como ocupante de cargos, surgiendo
la despersonalizacin de las relaciones entre los funcionarios de la
burocracia.
5. Jerarquizacin como base del proceso de decisinLa burocracia
se sustenta en una rgida jerarquizacin de la autoridad. Quien
decide es siempre aqul que ocupa el puesto jerrquico ms alto,
aunque nada sepa acerca del problema que va a resolverse.
Jerarquizacin significa una manera de clasificar las cosas, con el
fin de manejarlas con mayor facilidad.
6. Superconformidad con rutinas y procedimientosLa burocracia se
basa en rutinas y procedimientos, como medio de garantizar que las
personas hagan aquellos que se esperan de ellas. El impacto de esas
exigencias burocrticas sobre las personas provoca una profunda
limitacin en su libertad y espontaneidad personal, adems de la
creciente incapacidad para comprender el significado de sus propias
tareas y actividades dentro de la organizacin. El funcionario se
limita al desempeo mnimo; pierde su iniciativa, creatividad e
innovacin.
7. Exteriorizacin de signos de autoridadLa utilizacin de seales
de estatus, para demostrar la posicin jerrquica de los
funcionarios.
8. Dificultad en la atencin de clientes y conflictos con el
pblicoEl funcionario est orientado hacia el interior de la
organizacin, a sus normas y reglamentos internos, a sus rutinas y
procedimientos, al superior jerrquico que evala su desempeo. Esa
actuacin interiorizada hacia la organizacin lo lleva a crear
conflictos con la clientela. Todos los clientes son atendidos de
manera estandarizada, de acuerdo con los reglamentos y rutinas, lo
cual hace que se irriten ante la poca atencin y descortesa dados a
sus problemas particulares y personales. El pblico presiona al
funcionario.Con estas disfunciones, la burocracia se esclerotiza,
se cierra al cliente, que es su propio objetivo, e impide la
creacin y la creatividad.Las causas de las disfunciones de la
democracia residen en el hecho de que sta no tiene en la
organizacin informal, la cual existe, en cualquier tipo de
organizacin, ni se preocupa por la variabilidad humana que
introduce variaciones en el desempeo de las actividades
organizacionales.
MODELO BUROCRATICO DE MERTONMerton intenta representar la
burocracia a travs de un conjunto complejo de relaciones que se
establecen entre un n grande de variables.El modelo de Merton se
basa en las consecuencias no previstas de organizacin de acuerdo
con los principios de la mquina:1. Comienza con la exigencia de
control por parte de la organizacin;2. Esta exigencia de control
enfatiza la previsin del comportamiento;3. La confianza en las
reglas y en su imposicin conduce a las personas a justificar la
accin individual y a4. Consecuencias imprevistas, como la rigidez
en el comportamiento y una defensa mutua dentro de la
organizacin;5. La cual no atiende a las expectativas y deseos del
cliente, ocasionando dificultades en la atencin al pblico, lo que6.
Lleva a un sentimiento de defensa de la accin individual.
La rigidez reduce la eficacia organizacional arriesgando el
apoyo de los clientes. Al presentarse cualquier tipo de presin
externa, el funcionario atiende a las reglas internas de la
organizacin y no se preocupa por el problema del cliente, sino por
la defensa y justificacin de su propio comportamiento en la
organizacin.Segn Selznick la burocracia no es rgida ni esttica,
sino adaptativa y dinmica. Cuando los resultados de una organizacin
no son aceptados por el medio ambiente hay que alterar su actividad
y su estructuracin antes de alcanzar la aceptacin local. Cuando el
producto o servicio de una organizacin no es aceptado por su medio
ambiente; sta deja de existir, a no ser que reciba subsidio de una
organizacin matriz o modifique el producto o servicio.Una
estructura burocrtica puede absorber muchos cambios superficiales
sin modificar su estructura. La eficiencia interna es menor en
comparacin con la entidad organizada burocrticamente.Cualquier
organizacin puede enfrentar el problema de adaptacin al cambio.
GRADOS DE BUROCRATIZACIN EN LAS ORGANIZACIONESGouldner dijo que
no existe un nico tipo o modelo de burocracia, sino grados
diferentes de burocratizacin.a) La empresa fue administrada de
manera informal, amplios intervalos para almuerzo, permiso a los
empleados para utilizar material de la empresa para uso propio,
poltica de no despedir a ninguno y solamente admitir nuevos
empleados considerando lazos de familia. El patrn de actitudes del
personal hacia la fbrica era favorable y positivo. Esta actitud
creaba una importante fuente de satisfaccin en el trabajo,
cumplimiento de los roles, dedicacin y lealtad a la empresa. A
pesar de las precarias condiciones ambientales de trabajo y de los
riesgos mortales del encierro en el interior de las minas de yeso,
la moral de trabajo era elevada debido a los lazos de amistad y a
la informalidad. La administracin adoptaba un estndar de
indulgencia caracterizado por:1. La administracin controlaba con
laxitud y sin frecuencia el comportamiento de los obreros;2. Las
reglas formales se ignoraban y los compromisos eran de tipo
personal;3. Las infracciones no eran castigadas y los infractores
siempre tenan nuevas oportunidades;4. Haba poca presin para
producir;5. Haba una actitud favorable y positiva de los obreros
con relacin a la fbrica, y el ambiente era amistoso.b) Un nuevo
gerente (Peele), vino a alterar esa situacin. Era apoyado por los
ejecutivos de las oficinas centrales, que solicitaban organizar
mejor la fbrica y mejorar la produccin.c) Comenz por aplicar con
mayor rigidez las reglas formales de la fbrica, implant informes y
controles de produccin, diarios y semanales, y recort los favores
personales. Los nuevos controles e informes eran eficientes,
requeran trabajo suplementario de los supervisores para su
elaboracin.d) La introduccin de los mtodos burocrticos del nuevo
gerente empez a sentirse como una violacin a las antiguas normas y
patrones informales y como una provocacin de actitudes agresivas
por parte de los mineros. El proceso de burocratizacin impuesto pas
a encontrar 3 barreras:1. el sistema de creencias y expectativas de
los mineros;2. los peligros y amenazas de riesgo fsico en las
minas;3. la solidaridad informal de los obreros.e) El nuevo gerente
sufri 2 formas de presin opuestas y contradictorias: los ejecutivos
de las oficinas centrales le exigan dureza, los supervisores, le
solicitaban favores especiales. Resolvi presionar y despedir a los
supervisores. Se orient hacia el futuro, subestimando la capacidad
de los obreros para controlar la situacin. No tuvo el cuidado de
considerar la organizacin informal de la fbrica.f) El control del
gerente sobre los supervisores estrech el control sobre los
obreros, quienes modificaron sus actitudes hacia la organizacin. La
supervisin estrecha encerr a la administracin en un crculo
vicioso.1. el supervisor ejerce una supervisin y bajo presin sobre
el obrero;2. el supervisor percibe al obrero como una persona no
motivada para el trabajo;3. controla con ms presin al obrero, para
obtener de l mayor rendimiento;4. es presin despierta rencor y
apata en el obrero;5. el supervisor percibe ms al obrero como una
persona no motivada para el trabajo.Y as sucesivamente, en una
tensin creciente.g) Los supervisores y los obreros reaccionaron,
llegaron a desafiar la legitimidad del nuevo gerente y a
rechazarlo, y lo colocaron fuera del crculo social de la fbrica,
aislndolo de las comunicaciones informales.h) Peele, comenz a
sospechar que algo estaba ocurriendo en los niveles inferiores.
Adopt un elevado patrn burocrtico de conducta, e impuso normas y
reglamentos, etc.
6. Conclusiones de gouldnera) La hiptesis central de Gouldner es
que la estrecha supervisin deteriora las relaciones entre superior
y subordinado y viola las normas informales del grupo. La excesiva
formulacin de normas burocrticas funciona como un smbolo de
desconfianza en las personas y en sus intenciones, pues ellas
representan un intento de conseguir las cosas sin las personas.b)
Para Gouldner, las reglas burocrticas tienen varias funciones:
Equipan para la supervisin estrecha, por cuanto:a) son una forma
de comunicacin dirigida a aquellos que se perciben deseosos de
evadir responsabilidades, evitar obligaciones y no desempear sus
tareas;b) ofrecen un sustituto para la repeticin de rdenes por
parte del superior;1. apoyan el respeto a la autoridad. Permiten al
empleado aceptar rdenes sin sentirse sometido a un persona,
evitando el sentimiento de desigualdad e inferioridad personal;2.
legitiman el castigo y las sanciones. Constituyen un aviso
anticipado de las consecuencias de las infracciones a las normas
establecidas y legalizan y legitiman las medidas punitivas;3.
especifican un nivel mnimo de desempeo aceptable.
Esas funciones de las normas burocrticas sirven para evaluar las
tensiones provocadas por la estrecha supervisin. No eliminan toda
la tensin generada.
c) 3 tipos de comportamiento burocrtico:1. la pseudoburocracia:
en la que las normas se imponen desde afuera;2. la burocracia
representativa: las normas son promulgadas por especialistas, cuya
autoridad es aceptada por los supervisores y obreros. Las normas
tienen apoyo de todos, pues integran el sistema de valores
predominante en la fbrica.3. la burocracia punitiva: las normas se
imponen a travs de las presiones de la administracin o de los
empleados.Estos 3 tipos de burocracia pueden coexistir en
diferentes grados en una organizacin, formando una situacin
compleja y un tipo mixto de burocracia.d) Cualquier modelo
burocrtico conduce a consecuencias no previstas por Weber.El modelo
de Gouldner puede explicarse as:1. La exigencia de control por
parte de la organizacin conduce a la imposicin de reglas
burocrticas:2. Esas reglas buscan la adopcin de directrices
generales e impersonales que definen lo que es permitido y lo que
no es y establece un patrn de comportamiento mnimo aceptable;3.
Esto hace que los participantes tengan una mayor visin de las
relaciones de poder;4. Las normas constituyen a provocar un aumento
del nivel de tensin en la relacin impersonal, debido a la adopcin
de directrices generales e impersonales, lo cual reduce la
motivacin a producir;5. La adopcin de directrices generales e
impersonales induce al conocimiento de los estndares mnimos
aceptables;6. Al verificar la diferencia entre los objetivos de la
organizacin y su realizacin, debido al comportamiento estndar, la
organizacin reacciona;7. La organizacin impone mayor rigor a la
supervisin, con el propsito de formar a las personas a trabajar
ms;8. Se reinicia el ciclo, el crculo vicioso de la supervisin
estrecha.
El proceso burocrtico es un ciclo inestable, busca siempre la
inestabilidad y el equilibrio, pero ocasiona tensiones y conflictos
impersonales. La organizacin es percibida como un sistema
inestable.e) No existe un tipo nico de burocracia, sino una
infinidad de tipos que varan dentro de un continuum que va desde el
exceso de burocratizacin hasta la ausencia de burocracia.
EVALUACIN CRTICA DE LA TEORA DE LA BUROCRACIASegn Weber, la
burocracia proporciona una manera consciente de organizar personas
y actividades, con el fin de alcanzar objetivos. La burocracia
enfatiza la organizacin racional y eficiente en funcin de
determinados objetivos.Perrow dijo que, los errores atribuidos a la
burocracia no son errores del todo o consecuencia del fracaso de
burocratizar en exceso. La preocupacin por la reforma, humanizacin
y descentralizacin de las burocracias, ha servido para oscurecer la
naturaleza de la burocracia de los tericos organizacionales y nos
ha desviado de su impacto sobre la sociedad.Las burocracias no han
sido juzgadas adecuadamente, representan una alternativa superior a
todas las otras alternativas de organizacin.Principales aspectos
crticos de la teora de la burocracia.El excesivo racionalismo de la
burocraciaKatz y Kahn sealan que la organizacin burocrtica es
superracionalizada y no tiene en cuenta la naturaleza
organizacional, ni las condiciones del ambiente. Sus ventajas han
sido exageradas. El sistema burocrtico consigue sobrevivir y es
eficiente slo cuando:1. Las tareas individuales exigen un mnimo de
creatividad;2. Las exigencias del ambiente sobre la organizacin son
claras y sus implicaciones obvias, la informacin es redundante y
puede ignorarse;3. La rapidez en la toma de decisiones;4. Las
circunstancias organizacionales se aproximan a las del sistema
cerrado, con requisitos mnimos de cambios en el medio.Perrow llama
a la teora de la burocracia visin instrumental de las
organizaciones: stas se perciben como arreglos conscientes,
racionales, de medios para fines particulares. La burocracia
implica:1. Especializacin;2. Necesidad de controlar las influencias
ejercidas por los factores externos sobre los componentes internos
de la organizacin;3. Necesidad de tratar con un ambiente externo
inmutable e inestable.
LAS DIMENSIONES DE LA BUROCRACIALa burocracia se entiende ms
como una condicin que existe como un continuum, que como una
condicin absoluta. Hall propone que el grado variable de
burocratizacin se determine por la medida de las dimensiones de la
burocracia, el concepto de burocracia como una serie de
dimensiones, c/u de las cuales forma un continuum. C/ continuum
puede ser medido. Hall seleccion 6 dimensiones continuas de la
estructura organizacional:1. Una divisin del trabajo basada en la
especializacin funcional;2. Una definida jerarqua de autoridad;3.
Un sistema se normas que incluya todos los derechos y deberes de
quienes ocupan determinadas posiciones;4. Un sistema de
procedimientos para manejar las situaciones de trabajo; 5.
impersonalidad en las relaciones impersonales;6. Ascenso y seleccin
para empleo, como base en la competencia tcnica.Hall defiende la
idea de que las organizaciones varan en trminos de su estructura y
sus procesos. Estos elementos estn presentes en el tipo ideal de
burocracia descrito por Weber: su presencia permite determinar en
que grado est burocratizada una organizacin. Las organizaciones son
portadoras de caractersticas del modelo burocrtico en diversos
grados, a lo largo de las diversas dimensiones de la burocracia.
Estos atributos varan independientemente. Una organizacin puede
estar altamente burocratizada en cuanto al conjunto de
especificaciones operativas, al tiempo que escasamente
burocratizada en cuanto a su divisin del trabajo.7. Mecanicismo y
limitaciones de la teora de la mquinaLa teora tradicional cuyos 3
modelos son de Taylor (adm cientfica), de Fayol (teora clsica) y de
Weber (modelo burocrtico) dio atencin al carcter de sus estructuras
internas, tomando los problemas organizacionales ms en trmino de
sistema cerrado que abierto. La expresin teora de la mquina puede
aplicarse a los 3 modelos, ya que la organizacin, constituida por
personas, se considera una mquina construida para cumplir una
tarea. Katz y Kahn explican que algunos de los conceptos explcitos
o implcitos de la teora de la mquina son:1. Especializacin del
proceso en las tareas, para obtener eficiencia mediante la
subdivisin de la operacin en sus elementos bsicos;2. Estandarizacin
del desempeo de la funcin, para seguir el fraccionamiento de las
operaciones y garantizar ausencia de errores;3. Unidad de mando y
centralizacin en la toma de decisiones. Las decisiones deben ser
centralizadas en un solo mando y debe haber unidad de mando a travs
de la responsabilidad del hombre para el hombre dentro de la cadena
jerrquica;4. Uniformidad de prcticas institucionalizadas. Las
maneras de tratar con el personal son uniformes para c/ nivel o
estatus;5. no duplicacin de funciones, con el fin de garantizar la
centralizacin.
Katz y Kahn sealan las debilidades de la teora de la mquina:1.
Poca importancia del intercambio del sistema con su ambiente y
negligencia en cuanto a las influencias del medio, en constante
cambio, lo que exige constante modificacin de la organizacin;2.
Limitacin en la concepcin de muchos tipos de intercambio con el
ambiente. Los productos se restringen al producto fsico que la
organizacin coloca en el ambiente;3. Poca atencin a los subsistemas
de la organizacin;4. Negligencia en cuanto a la organizacin
informal, la cual surge dentro de la organizacin formal, como
reaccin a la institucionalizacin;5. Concepcin de la organizacin
como arreglo rgido y esttico de piezas y rganos.El modelo weberiano
es mecanicista y tiene ms en comn con los tericos de la gerencia
administrativa que con los autores que desarrollaron estudios a
partir del modelo burocrtico.
Anlisis de la Teora Burocrtica
El modelo burocrtico constituye un pilar fundamental de la teora
tradicional de laorganizacin moderna para impulsar los grandes
procesos administrativos en los sectores industrialespero por sobre
todo, en los servicios pblicos administrados por los gobiernos
nacionales o locales enla rbita del Estado. El modelo burocrtico se
preocupa por describir, analizar y explicar las organizaciones, con
el fin de que el administrador pueda escoger la manera ms apropiada
de manejarlas, tomando en cuenta su naturaleza, las tareas, etc.,
aspectos que varan.La teora weberiana se asemeja a la teora clsica
de la organizacin, en cuanto elnfasis puesto en la eficiencia
tcnica y en la estructura jerrquica de la organizacin, como
tambinen el predominio de la organizacin industrial, proponiendo
una solucin al problema con un enfoquecentrado en el producto (bien
o servicio entregado) como propuesta de estructurar a la
organizacinpara que vuelque los resultados de su trabajo productivo
a la sociedad.Ambas teoras presentan ciertas diferencias. La teora
clsica se preocup por detalles como lamxima amplitud de control, la
asignacin de autoridad y responsabilidad, el nmero de
nivelesjerrquicos, agrupamiento de funciones, mientras que la teora
de Weber se preocup ms por losgrandes esquemas de sustento formal
de la organizacin.Al verificar las semejanzas entre la teora de
Weber y las de Taylor y Fayol, pueden compararse as:1. Taylor
buscaba medios cientficos, mtodos para realizar el trabajo
rutinario de las organizaciones. Su mayor contribucin fue para la
gerencia;2. Fayol estudi las funciones de direccin. Su mayor
contribucin fue para la direccin;3. Weber se preocupaba por las
caractersticas, el sentimiento y las consecuencias de la
burocracia. Su mayor contribucin fue considerar la organizacin en
conjunto;Los 3 se ocuparon de los componentes estructurales de la
organizacin.En cuanto al mtodo, los clsicos utilizaronun enfoque
deductivo, mientras que por su lado, Max Weber plantea un esquema
inductivo. La teora de la burocracia se caracteriza por un enfoque
descriptivo y explicativo, capaz de hacer que el administrador
comprenda la situacin y verifique cul es la manera ms adecuada de
manejar la organizacin.El enfoque descriptivo y explicativo tiene
la ventaja de proporcionar un conocimiento ms profundo sobre el
objeto de estudio y una amplia flexibilidad y versatilidad en la
solucin de problemas, sin la preocupacin de confinarlo a
prescripciones o normas prefabricadas que pretendan una ampliacin
universal.Crticas diversas a la burocracia1. Weber no incluy la
estructura informal en su tipo ideal de burocracia. Los miembros
son percibidos como seguidores de normas y procedimientos, en un
sentido mecanicista;2. las distinciones de Weber entre los tipos de
autoridad son exageradas;3. en la organizacin, el conflicto interno
se considera indeseable. Asume que el conflicto no parece
existir;4. el concepto de objetivos organizacionales presenta una
variedad de problemas.
AplicacinLA BUROCRACIAEN LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE
PUNOTomamos como ejemplo el cobro por la entrega de materiales a
una institucin del Estado peruano en este caso la Municipalidad
Provincial de Puno en la cual se puede apreciar que cuando se
realiz aquella compra tuvo que pasar por varias instancias
empezando por la oficina de planificacin, luego a logstica, almacn
general, almacn de obra, luego a tesorera y finalmente al banco
para el cobro respectivo, lo que ha significado un tiempo de dos a
tres meses, desde la entrega de los materiales hasta el cobro por
dicha entrega o venta realizada.
LA BUROCRACIA EN LA RENIECOtro ejemplo muy comn tenemos con la
oficina de RENIEC, en estas oficinas podemos observar que cuando
nuestro documento nacional de identidad se ha extraviado, a pesar
de realizar el pago respectivo de la tasa correspondiente; tenemos
que presentar obligatoriamente una denuncia policial la misma que
representa un pago adicional y an ms tenemos que esperar bastantes
das para obtener el duplicado del documento lo que ha significado
no poder realizar en eses lapso ningn tipo de trmite en cualquier
otra institucin.
BibliografaChiavenato Idalberto. Introduccin a la teora General
de la Administracin. Mc Graw Hill Interamericana Editores. 2007.
Mexico.18