1 Základné pojmy a ich charakteristiky Hospodárstvo - súhrn všetkých činností hospodárskeho charakteru zameraných na uspokojovanie potrieb (www.referaty.sk ) Hospodárstvo – rozumie sa ním tá oblasť cieľavedomej činnosti ľudí, , ktorej cieľom je výroba statkov a služieb (podniková ekonomika str.8). Výroba – môžeme ju charakterizovať ako proces, ktorého výsledkom sú hmotné výstupy (outputy) v podobe tovarov a služieb, ktoré sú určené na uspokojovanie osobných potrieb ľudí alebo pre ďalšiu výrobu. K tomu, aby sa proces výroby mohol začať, sú potrebné aj rozličné vstupy (inputy). K takýmto vstupom patria pôda, práca, budovy, stroje, suroviny, materiály a pod. (národné hospodárstvo str. 27,28) VSTUPY VÝSTUPY práca kapitálové statky kapitál ...VÝROBA... spotrebné pôda statky 1
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
1 Základné pojmy a ich charakteristiky
Hospodárstvo - súhrn všetkých činností hospodárskeho charakteru
zameraných na uspokojovanie potrieb (www.referaty.sk)
Hospodárstvo – rozumie sa ním tá oblasť cieľavedomej činnosti ľudí, , ktorej
cieľom je výroba statkov a služieb (podniková ekonomika str.8).
Výroba – môžeme ju charakterizovať ako proces, ktorého výsledkom sú
hmotné výstupy (outputy) v podobe tovarov a služieb, ktoré sú určené na
uspokojovanie osobných potrieb ľudí alebo pre ďalšiu výrobu. K tomu, aby sa
proces výroby mohol začať, sú potrebné aj rozličné vstupy (inputy). K takýmto
vstupom patria pôda, práca, budovy, stroje, suroviny, materiály a pod. (národné
hospodárstvo str. 27,28)
VSTUPY VÝSTUPY
práca kapitálové
statky
kapitál ...VÝROBA...
spotrebné
pôda statky
Schéma vstupov a výstupov výroby (Podniková ekonomika, str. 9)
Zdroje, ktoré sú potrebné na zabezpečenie procesu výroby sa nazývajú
schôdze a zodpovedá jej za svoju činnosť. Predstavenstvo volí zo svojich
členov predsedu družstva, ktorý organizuje a riadi činnosť predstavenstva
i bežnú činnosť družstva.
Kontrolným orgánom družstva je kontrolná komisia, ktorá je oprávnená
kontrolovať všetku činnosť družstva a prejednáva sťažnosti členov družstva. Za
svoju činnosť sa zodpovedá členskej schôdzi a od ostatných orgánov družstva
je nezávislá. Schádza sa najmenej raz za 3 mesiace. Funkčné obdobie členov
orgánov družstva je maximálne 5 rokov.
28
Zrušenie a zánik: Družstvo sa zrušuje:
a) uznesením členskej schôdze,
b) vyhlásením konkurzu alebo zamietnutím návrhu na vyhlásenie
konkurzu pre nedostatok majetku,
c) rozhodnutím súdu,
d) uplynutím doby, na ktorú bolo družstvo zriadené,
e) dosiahnutím účelu, na ktorý bolo družstvo zriadené.
Zrušené družstvo vstupuje do likvidácie. Likvidátori, ktorých menuje členská
schôdza, navrhuje rozdelenie likvidačného zostatku. Členom sa najskôr vyplatí
splatená časť vkladov, zvyšok sa rozdelí medzi členov podľa podielu na
základnom imaní družstva.
Družstvo zaniká vymazaním z obchodného registra.
29
4 Podnikateľské prostredie
4.1 Vývoj myslenia v podniku
Kedysi bolo riadenia podniku pomerne jednoduchou záležitosťou, pretože
podnik sledoval len tri nepopierateľné ciele:
1. Hlavným cieľom bola maximalizácia zisku, tzn. že podnikové vedenie
prijímalo všetky rozhodnutia len s ohľadom na zisk. Dobré a správne bolo iba
to, čo zvyšovalo zisk.
2. Dôsledok takéhoto pohľadu bol, že vedenie sa zaoberalo len hospodárskou
stránkou svojho konania a jeho rozhodnutia boli orientované na zisk. Ostatné
aspekty (ochrana životného prostredia, výber pracovníkov a pod.) ich zaujímali
iba potiaľ, pokiaľ to bolo užitočné z hľadiska zisku.
3. Nakoniec dlhodobým cieľom bolo trvalé zachovanie podniku.
Takýto prístup viedol k tomu, že sa vedenie podniku pri riadení zameriavalo len
smerom do vnútra podniku, rozhodovalo na základe úvah orientovaných na zisk
a rozvoj mimo podniku nebralo do úvahy. Takáto predstava o cieľoch
nespôsobovala žiadne ťažkosti, kým hospodárstvo bolo málo vyvinuté. Ľudia
mali veľmi veľa potrieb a boli radi, že sa produkuje stále viac tovarov
a poskytuje stále viac služieb. V tom čase neboli ešte známe ani blížiace sa
ekologické problémy alebo ich ľudia zatiaľ nechceli brať na vedomie, pretože
zdanlivo sa všetci mali stále lepšie a lepšie. Takýto postoj sa naraz zmenil, keď
veľká časť obyvateľstva začala spoznávať a pociťovať problémy tohto
tradičného cieľového zamerania podnikového riadenia. Začali sa prejavovať
problémy v životnom prostredí a bolo zrejmé, že ľudia napriek vynikajúcemu
zásobovaniu tovarmi sú nespokojní. Preto sa muselo zmeniť aj podnikové
riadenie, keďže podnik je pevnou súčasťou okolitého sveta a rozhodujúco
ovplyvňuje jednotlivé sféry prostredia, smie sa rozhodovať len s prihliadnutím
na vplyv, ktorým pôsobí na rôzne sféry prostredia. Tento spôsob uvažovania
vedie k celkom inému generálnemu cieľovému zameraniu podniku:
30
1. Hlavným cieľom už nie je maximalizácia zisku, ale snaha dosiahnuť zisk pri
rešpektovaní vedľajších podmienok – podniky obmedzujú zisk v záujme vyšších
cieľov napr. ochrana životného prostredia, blaho svojich pracovníkov a pod.
2. Podniky môžu takto uvažovať, pretože sa nepotýkajú už len s ekonomickou
stránkou hospodárenia, ale môžu sledovať celkové dianie v hospodárstve
a spoločnosti, a týmto spôsobom významne prispievajú k ich vyváženému
rozvoju.
3. Podnetom k takýmto zmenám pri určovaní a k zodpovedajúcemu
prispôsobeniu správania sa je opäť snaha o trvalé zachovanie podniku, ale
teraz už na základe iných pohnútok. Ak by totiž dnes podnik sledoval ciele,
ktoré škodlivo pôsobia na jednu alebo viaceré sféry prostredia, vznikne
nebezpečie ohrozenia ďalšej existencie podniku, pretože sa proti podniku môže
postaviť verejná mienka alebo jeho možnosť znemožnia rôzne zákonné
predpisy.
4.2 Podnik a podnikateľské prostredie
„Podnikateľské prostredie zahŕňa všetky subjekty (orgány a organizácie),
ktoré na podnik určitým spôsobom pôsobia a ovplyvňujú.“(Podniková
ekonomika, str. 39.)
Patria k nim iné podniky, štátne a zákonodarne orgány, ktoré vydávajú právne
normy a určujú pravidlá a podmienky podnikania a pod.
Vzťahy medzi podnikom a podnikateľským prostredím sú dvojaké:
a.) horizontálne vzťahy – majú podobu obchodno-
záväzkových a konkurenčných vzťahov, ide o konkurenčnú funkciu ,
preto tieto vzťahy majú podobu súťaživosti, tieto vzťahy majú vždy
podobu zmlúv, na podporu týchto konkurenčných vzťahov vzniklo
protimonopolné zákonodarstvo, ktorého výkon zabezpečuje
protimonopolný úrad a taktiež zákon o ochrane spotrebiteľa
b.) vertikálne vzťahy – ide o vzťahy podniku k riadiacim
orgánom, a vznikajú pôsobením štátu ako ekonomického centra
a samosprávnych orgánov na podniky
31
Vo všeobecnosti sa okolie podniku delí na
a.) vonkajšie – na podnik pôsobí:
1. liberalizácia – odbúravanie obmedzení v hospodárskom styku
2. vývoj nových technológií
3. sekuritizácia – oddeľovanie pohybu peňazí od pohybu kapitálu
4. proces intelektualizácie
5. proces ekologizácie
6. proces intenzifikácie - zväčšovanie, zväčšenie intenzity,
zosilňovanie, zosilnenie, zvyšovanie využitia výrobných faktorov a
tak dosahovanie vyššej produkcie pri ich rovnakom množstve
b.) vnútorné – patrí tu napr.:
1. daňová a fiškálna (rozpočtová) politika
2. protiinflačná politika – štát ju robí prostredníctvom NBS –
zabezpečuje sa zamedzenie znehodnotenia meny
3. štruktúrna politika – znamená podporu alebo aj brzdenie
podnikania v niektorých odvetviach
4. vedecko-tehnická politika – podpora vedy a techniky
5. politika zamestnanosti a sociálna politika
6. zahranično-obchodná politika
Podnikateľské riziko
Neoddeliteľnou časťou podnikania je podnikateľské riziko – ide o neúspech
v podnikaní, najčastejšie v podobe straty.
Podnikateľské riziko má dve stránky z motivačného hľadiska:
1. pozitívne – motivačné
2. negatívne – obavy zo straty, zániku podniku
Podnikateľské riziko sa chápe ako nebezpečenstvo, že skutočné hospodárske
výsledky podniku sa budú odchyľovať od predpokladaných
Príčiny podnikateľského rizika:
a) externé (makroekonomický vývoj, colná a a daňová politika, hospodárske
a iné krízy, zmeny v legislatíve)
32
b) interné (vyplývajú z vlastností podnikateľa – podcenenie konkurencie,
prílišný optimizmus, nezodpovednosť
Riziká môžu byť:
a) finančné – úvery sú nedostupné, zvýšená úroková miera
b) technologické a technické – nesleduje sa vývoj a výskum nových
technológii, postupov a zaostáva sa za konkurenciou
c) výrobné – nedostatok výrobných kapacít pre zabezpečenie zvýšeného
dopytu
d) ekonomické – nákladové, zmeny cien surovín
e) trhové – zmeny preferencií spotrebiteľa, zmeny cien u konkurencie
f) politické a sociálno-politické – vychádzajú z politických a sociálnych
podmienok, z rozpočtovej a daňovej politiky
Spôsoby eliminácie rizika:
a) ofenzívne (snaha predísť riziku: poistenie, delenie rizika...)
b) defenzívne (eliminácia následkov)
diverzifikácia – snaha o realizáciu viacerých menších podnikateľských
projektov, namiesto jedného zložitého
flexibilita – neustále prispôsobovanie sa zmeneným podmienkam
delenie rizika – medzi viacero podnikových subjektov
transfer rizika – snaha preniesť ho na iný subjekt, napr. uzatváraním
dlhodobých zmlúv na dodávky za pevne stanovené sumy a pod.
poistenie – prenesenie podnikového rizika na poisťovňu
V súčasnej dobe, aby bol podnik úspešný, aby sa snažili minimalizovať riziko,
je potrebné predovšetkým začať skúmať prostredie vo vnútri podniku, rozobrať
si vnútorné faktory, ktoré vedú k úspechu firmy. Tieto hlavné faktory sú
rozobraté v knihe Rízení rizík, ktorá vychádza z prístupu T.J. Petersa a R.H.
Watermana, ktorí sú predstavitelia koncepcie „dokonalých podnikov“.
33
4.3 Hlavné vnútorné faktory úspechu firmy známe ako 7S
faktorov firmy McKinsey
Podľa tohto modelu medzi hlavné faktory úspešnosti patrí stratégia a štruktúra
firmy, spolupracovníci vo firme, ich schopnosti, štýl riadenia firmy, systémy
a postupy vo firme a zdieľané hodnoty (kultúra) firmy.
34
ŠTRUKTÚRA
STRATÉGIA SYSTÉMY
SPOLUPRA-COVNÍCI
SCHOPNOSTI ŠTÝL
SDÍLENÉHODNOTY
Stratégia firmy
Stratégia firmy obvykle vychádza z vízie firmy (z predstáv majiteľov firmy)
a z konkrétneho poslania firmy (výroba, poskytovanie služby).
„Stratégia firmy je charakterizovaná dlhodobou orientáciou firmy, dlhodobým
zamýšľaným smerovaním firmy k jednému cieľu alebo k množine cieľov
a konkrétnymi možnosťami firmy v danom prostredí, ktoré umožňujú tieto ciele
uskutočňovať.“(riadenie rizík, str.29)
Stratégia firmy má obvykle formu dostatočne voľných pokynov, ktoré by mali
byť vo firme dodržované a popisom aktivít, ktoré musí firma učiniť pre
dosiahnutie určitých cieľov.
Ak chceme vo firme nájsť jej stratégiu, tak zistíme, že firemná stratégia je často
buď „ukrytá“ v písomných (často dôverných) materiáloch firmy alebo ide iba
o myšlienku, smer, podľa ktorého sa majiteľ alebo skupina vlastníkov firmy
snaží firmu riadiť.
V reálnom živote firmy nejde len o písomnú alebo ústnu prezentáciu vlastnej
stratégie, ide hlavne o realizáciu, o uskutočnenie stratégie vo firme a tiež o jej
vyhodnotenie. Jednotlivé postupné kroky implementácie stratégie firmy potom
ovplyvní aj firemné okolie. Presadenie stratégie firmy v jej praktickom živote je
spojené s prevádzaním rady drobných alebo zásadných zmien.
Základné typy stratégie vo firme
Vo firme existuje celá hierarchická sústava stratégií, ktoré na seba nadväzujú.
Podľa knihy Řízení rizík na vrchole pyramídy stojí tzv. corporate (firemná,
podnikateľská) stratégia, ktorá určuje základnú orientáciu firmy ( v čom
podnikať, ako podnikať a pod.) Na túto stratégiu nadväzujú tzv. business
(obchodné) stratégie, na najnižšej úrovni sú tzv. funkčné stratégie (stratégie
rozvoja jednotlivých funkcií vo firme – napr. marketingová, výrobná , finančná
stratégia a pod.)
35
„corporate“stratégia
(podnikateľská)
„business“ stratégia(obchodná)
funkčná stratégia-marketingová stratégia-stratégia riadenia výroby-stratégia IT/IS-finančná stratégia-stratégia riadenia ľudských zdrojov-stratégia vedecko-technického rozvoja atd.
Pri ďalšom type stratégie budem vychádzať z knihy Řízení rizík, ktorá vychádza
z tradičného Porterovho prístupu. Základom tohto prístupu k členeniu firemných
stratégií je myšlienka, že podstatou každej stratégie je určitá konkurenčná
výhoda. Každá (úspešná) firma si musí vybrať typ konkurenčnej výhody,
o ktorú sa bude snažiť, a z ktorou sa bude existovať na trhu.
Podľa Portera existujú obecne dve základné konkurenčné výhody, pomocou
ktorých môže firma súťažiť s ostatnými, a to:
a.) nízke náklady
b.) diferenciácia (odlišnosť)
Tieto dve konkurenčné výhody vedú k niekoľkým možným stratégiám, s ktorými
môže firma v danom odvetví získať nadpriemernú výkonnosť, a to k:
a.) stratégia vodcovstva v nízkych nákladoch (cost leadership strategy) – ide
o snahu dosiahnuť minimálne náklady v celom odvetví
b.) stratégia diferenciácie, stratégia odlišností (differentiation strategy) – ide
o dosiahnutie odlišnosti poskytovaných služieb alebo výrobkov firmy
v celom odvetví
c.) fokus stratégia, stratégia cielenej diferenciácie (focus strategy) – ide
o stratégiu zacielenia, zamerania pozornosti a má dve varianty:
1. stratégia sústredenia pozornosti na náklady
2. stratégia sústredenia pozornosti na diferenciáciu
36
Pre obidve tieto varianty fokus stratégie je typické, že sa firma sústreďuje na
získanie výhody nízkych nákladov (cost focus) alebo na odlíšenie
(differentiation focus) v niektorom úzkom segmente daného odvetvia.
široký rozsah
(celé odvetvie)
zameranie sa
na cieľ
úzky rozsah
minimalizácia konkurenčná diferenciácia
nákladov výhoda firmy (odlíšenie výrobkov)
Organizačná štruktúra firmy
Základným poslaním organizačnej štruktúry je optimálne rozdelenie úloh,
kompetencií a právomocí medzi pracovníkov organizácie. Tieto štruktúry sa
postupne vyvinuli do niekoľko základných typov, pre ktoré je charakteristické, že
sa postupne vyvíjali od jednoduchých k zložitejším. Tieto štruktúry sa podľa
knihy Řízení rizík delia na:
1. Líniová štruktúra – jeden útvar je nadriadený nad ostatnými, existuje priama
nadriadenosť a podriadenosť. Pre líniovú štruktúru je typické rýchle
rozhodovanie, medzi útvarmi existujú najpevnejšie organizačné vzťahy, je
jednoznačne vymedzený vzťah nadriadenosti a podriadenosti. Určitou
nevýhodou tohto klasického usporiadania je, že na jednotlivých vedúcich
oddelení sú kladené vysoké nároky – nemôžu byť špecialisti, ale musia mať
odborné znalosti zo všetkých oblastí činností firmy.
2. Funkcionálna štruktúra – je reakciou na snahu odstrániť nedostatok líniovej
štruktúry špecializáciou riadiacich funkcií. Jeden vedúci je nahradený
niekoľkými špecializovanými vedúcimi. Vedúci rozhoduje iba o otázkach, ktoré
spadajú do jeho právomocí a kompetencií. Výhodou tejto štruktúry je jasná
definícia zodpovednosti. Nevýhodou tejto štruktúry je, že na jednej horizontálnej
37
stratégia nákladového vodcovstva
stratégia diferenciácie(stratégia odlišnosti)
stratégia pozornostina minimalizáciu
nákladov
stratégia cielenejdiferenciácie
úrovní je veľký počet útvarov, preto je ťažké všetky dobre koordinovať. Medzi
ďalšie nevýhody patria vyššie náklady na jej realizáciu, spôsob koordinácie
jednotlivých činností závisí na miere priorít vykonávateľa úloh, každému
podriadenému je nadriadených súčasne viacero vedúcich (možnosť
protichodných príkazov), vyšší manažéri sú preťažení rutinnými záležitosťami
a môžu podceniť riešenie strategických problémov.
3. Líniovo-štábna štruktúra – spojuje prednosti dvoch predchádzajúcich štruktúr.
Rešpektuje potrebu jednotného vedenia (líniová štruktúra) a potrebu
špecializácie a odbornosti riadenia (funkcionálna štruktúra).
Výkon odborných činností je zaisťovaný samostatnými útvarmi (štáby), ktoré sú
obvykle podriadené útvaru na vyššej úrovni riadenia. Úlohou štábu je
poskytovať rady a služby, ktoré potrebujú vedúci útvarov. Líniovo-štábna
štruktúra je veľmi často používaná a spojuje výhody líniovej a funkcionálnej
štruktúry.
4. Divízna štruktúra – vznikla vytvorením relatívne samostatných divízií.. Tie sú
rozdelené podľa druhu výrobku alebo služby, podľa geografického umiestnenia
alebo podľa typu zákazníka. Každá divízia má svoj vlastný finančný,, obchodný,
prípadne technický úsek. Odborné činnosti sú rozdelené medzi jednotlivé
divízie, čo umožňuje pružné a operatívne jednanie divízií. Určité slabé miesta
možno nájsť v nízkej koordinácie jednotlivých výrobných liniek divízie, v hlboko
technickej špecializácii a v relatívne obtiažnej štandardizácii a integrácii
jednotlivých výrobných liniek.
5. maticová organizačná štruktúra – v posledných rokoch sa uplatňuje
predovšetkým vo výrobnej oblasti. Tieto maticové štruktúry umožňujú dosiahnuť
v čo najkratšom čase najlepšie výsledky pri riešení daného (zvyčajne časovo
a vecne obmedzeného) problému. Táto štruktúra spojuje prvky funkcionálnej
a divizionálnej štruktúry.
Medzi základné výhody maticových štruktúr patria:
a.) priamy kontakt s vedúcim nahradzuje byrokraciu vo firme
b.) zvýšená motivácia manažérov (sú viac zapojení do stratégie)
c.) zdôraznenie skupinovej práce a tým zníženie rizika
38
d.) pružnosť celej štruktúry (schopnosť reagovať na podnety z vonku)
Medzi hlavné nevýhody maticových štruktúr patria:
a.) riziko zoslabenia priorít v komunikácii (ktorej informácii je potrebné
venovať maximálnu prioritu a o ktorej nie je treba viac diskutovať)
b.) konflikty medzi vedúcimi v horizontálnej a vertikálnej línii (podriadený má
dvoch vedúcich)
c.) nejasná zodpovednosť za náklady a za zisky
V praxi je však veľmi málo organizácií, ktoré sú štruktúrované presne podľa
niektorej z týchto štruktúr. Je veľa hybridných (zmiešaných) štruktúr, ktoré sa
menia podľa požiadaviek a meniacich sa podmienok.
Informačné systémy
Pod týmto pojmom rozumieme „všetky informačné procedúry (formálne
i neformálne), ktoré v organizácii prebiehajú.“ (Řízení rizik str.37)
V organizáciách sa dnes používa kombinácia ručných a automatizovaných
spôsobov spracovania informácií, pričom miera automatizácie sa smerom
k vyšším úrovniam riadenia znižuje.
Štýl riadenia
Za klasickú typológiu sa považuje členenie na štýl:
1. autoritatívny
2. demokratický
3. liberálny
Autoritatívny štýl – vylučuje participáciu ostatných pracovníkov na riadení firmy.
Vedúci získava potrebné informácie od podriadených, ktoré potvrdia alebo
doplnia jeho informácie, potrebné pre kvalifikované rozhodnutie. Jeho
podriadení nemajú možnosť ovplyvniť jeho rozhodovanie – vedúci rozhoduje
sám.
Demokratický štýl – tento štýl riadenia je spojený s vyššou mierou participácie
podriadených na riadení firmy. Vedúci dáva podriadenosť možnosť vyjadriť sa,
deleguje značnú časť svojich právomocí, ale ponecháva si však zodpovednosť
v konečných rozhodnutiach. Komunikácia je obojsmerná. Vedúci informuje
svojich podriadených objasňuje svoje zámery, súčasne dáva možnosť
39
podriadeným sa vyjadriť. Preferuje vzájomnú komunikáciu pri riešení
problémov. Výhodou takéhoto štýlu riadenia je, že aj podriadení sú osobne
zainteresovaní do rozhodovania, je tam tvorivá atmosféra a pocit
spolupatričnosti. Nevýhodou je časová strata pri demokratickom rozhodovaní.
Liberálny štýl – ponecháva pracovníkom značnú voľnosť. Skupina si sama rieši
delenie a postup práce, vedúci do ich činnosti zasahuje minimálne.
Komunikácia je prevažne horizontálna. Výhodou je, že si pracovníci môžu robiť
podľa seba a nevýhodou môže byť bezcieľne tápanie vo chvíli, keď je potrebné
nejaké vedenie.
Spolupracovníci
Ľudia sú hlavným zdrojom zvyšovania výkonnosti firmy a jej produktivity
a v poslednej dobe aj veľmi dôležitou konkurenčnou výhodou. Jednou zo
základných manažérskych schopností každého úspešného manažéra je
ovládať umenie vhodne jednať so spolupracovníkmi. Nejde len o priamu
komunikáciu, ale jedná sa aj o aktívnu spoluúčasť zamestnancov na živote
firmy. Spolupracovníci a sú však aj hlavným rizikom chodu firmy. Veľká
pozornosť musí byť preto venovaná motivácii spolupracovníkov, a to ako
manažérov, tak aj výkonných pracovníkov. Pre vedúcich pracovníkov je
podstatné poznať motivačné zázemie, preferencie a sklony svojich
zamestnancov nielen pre priame riadiace pôsobenia, ale i pre vytváranie
vhodného firemného prostredia, ktoré pomáha k osobnej zainteresovanosti
a dobrej práci. Dlhodobo a predovšetkým u dobrých zamestnancov sa vypláca,
aby cítili svoju osobnú spolupatričnosť s podnikovými kolektívmi, a aby sa
považovali za súčasť „podnikovej rodiny“. Personálna politika by mala
predovšetkým preferovať dobrých pracovníkov, ktorí s firmou spojili svoj život
i kariéru.
Zdieľané hodnoty (kultúra) firmy
Pod pojmom „kultúra firmy“ sa obvykle rozumie sústava zdieľaných hodnôt
a názorov, ktoré vytvárajú pozitívne pôsobiace neformálne normy chovania vo
firme. (Řízení rizík, str. 40).
Kultúra charakterizuje vnútornú atmosféru firmy, je to určitý nehmotný produkt,
ktorý je výsledkom myslenia ľudí vo firme a činností, ktoré sa vo firme realizujú.
40
Kultúra firmy a spolupracovníci spolu úzko súvisia.
Schopnosti
Vo firme by mal existovať tlak na rozvoj nielen v technickej a výrobnej
kvalifikácii zamestnancov, ale aj zo strany manažérov by mal byť vyvíjaný tlak,
ktorý povedie k zvýšeniu ekonomickej, právnej a informačnej gramotnosti
personálu celej firmy. Obecne je jedným z kľúčov k úspechu manažéra