México D.F Enero del 2014 Instituto Politécnico Nacional Escuela Superior De Ingeniería y Arquitectura Unidad Zacatenco Seminario de Titulación Administración en el Proceso Constructivo Tema Manual Organizacional De La Empresa MEXSEMI S.A. DE C.V. Tesina Que para obtener el Título de Ingeniero Civil Presenta Brenda Natali Tostado Herrera Asesores M. en C. Martha Laura Bautista González Dr. Aristides de la Cruz Gallegos Ing. Carlos Rodriguez Jacob
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
México D.F Enero del 2014
Instituto Politécnico Nacional
Escuela Superior De Ingeniería y Arquitectura Unidad Zacatenco
Seminario de Titulación
Administración en el Proceso Constructivo
Tema
Manual Organizacional De La Empresa MEXSEMI S.A. DE C.V.
Tesina Que para obtener el Título de
Ingeniero Civil
Presenta
Brenda Natali Tostado Herrera
Asesores
M. en C. Martha Laura Bautista González Dr. Aristides de la Cruz Gallegos Ing. Carlos Rodriguez Jacob
i
DEDICATORIAS
Dedico este proyecto de tesina a Dios y a mis padres. A
Dios porque ha estado conmigo a cada paso que he dado
en mi existencia, a mi madre Lidia Herrera Sánchez y mi
padre Victor Manuel Tostado Dueñas, quienes a lo largo de
mi vida me han brindado su apoyo cuidándome, guiándome
y velando por mi bienestar, dejando que cumpla mis sueños
y alcance mis metas, a mi hermana quien también ha estado
a mi lado desde pequeña apoyándome y ayudándome a
llegar hasta donde estoy ahora, a nuestros profesores de
tesina quienes no solo nos guiaron en el proyecto, si no
también nos brindaron su amistad y dieron la confianza en
nosotros mismos para poder lograr la culminación de este. Y
por último pero no menos importantes a mis compañeros de
seminario, porque en conjunto y armonía grupal hemos
logrado dar este gran paso.
Brenda Natali Tostado Herrera
ii
RESUMEN
El presente trabajo, denominado Manual Organizacional de la Empresa MEXSEMI S.A.,
muestra un análisis de la situación organizacional que presenta actualmente la empresa, la
cual cabe mencionar, presta sus servicios a la industria de la construcción, enfocada en las
telecomunicaciones, donde sus principales clientes son empresas en las cuales su estructura
organizacional es de gran tamaño, como lo es TELCEL y IUSACELL, la cuales son
empresas bien estructuradas y fundamentadas, que exigen servicios de primera calidad.
Es por eso, que mi trabajo, consiste en realizar como primera instancia la investigación y
análisis de los problemas organizacionales existentes en dicha empresa, sustentados con
una estrategia de recolección de datos, recabados en la misma; para así, con estos,
proponer en un primer orden, gracias al diagnóstico previo, una solución basada en una
nueva propuesta organizacional de la estructura actual, lineamientos, descripción de cargos,
organigrama formal de la empresa , por medio del cual se desea dar una división de
funciones y niveles jerárquicos y una relación coherente que debe existir entre los diversos
puestos y departamentos de esta.
Dicha propuesta, servirá como guía y herramienta para la empresa en estudio, y de igual
manera, se pretende sea de utilidad para otras medianas empresas, que su giro laboral sea
el mercado de las Telecomunicaciones y tengan la necesidad de restructurar su estructura
organizacional, o inclusive, para esas personas que pretendan crear una empresa en el giro
de Telecomunicaciones, brindándoles un apoyo en el mejor entendimiento del orden y
asignando de manera formal tareas al personal; le dará a la compañía los propósitos de la
organización y la conversión de estos propósitos a objetivos, así mismo, le brindara a la
empresa grandes avances y mejoras en cuanto a desempeño, tiempo, producción y calidad
del trabajo realizado por el personal.
Este estudio fue realizado aplicando un tipo de investigación de campo, esto de acuerdo a
la estrategia de recolección de datos, a su vez se tiene que la investigación es de tipo
Descriptiva.
El estudio se encuentra estructurado como se describe a continuación:
Introducción: Donde se describe el problema, el objeto de la investigación, objetivos y
alcances que se pretenden obtener con el trabajo en cuestión
Capítulo I: Marco teórico y fundamentos de la Administración.
iii
Capítulo II: Marco teórico y fundamentos de la Organización.
Capítulo III: Marco teórico y fundamentos de los Manuales Organizacionales.
Capítulo IV: Diagnostico de: MEXSEMI, S.A. DE C.V.
Capítulo V: Manual de Organización de MEXSEMI, S.A DE C.V.
Lo que se espera con este trabajo, es brindar un panorama de las posibles problemáticas
existentes en las medianas empresas y de igual modo darnos una opción a la solución de
estos, también se espera sea de utilidad para todos, cuantos deseen dar una mejora en la
implementación de la organización empresarial, en el giro de la construcción aplicada a las
telecomunicaciones, o como un manual base, para la estructura organizacional de aquellos
cuyo interés sea la formación de sus propias empresas, sirviéndoles como un apoyo y una
base de inicio para la formación de estas.
ÍNDICE
Dedicatorias……………………………………………………………………………………………. i
Resumen………………………………………………………………………………………………. ii
Introducción…………………………………………………………………………………………… 1
Hipótesis ……………………………………………………………………………………………… 3
Antecedentes de los Manuales Administrativos ..………………………………………………... 5
CAPITULO I: PROCESO ADMINISTRATIVO……………………………………………………. 7
1. Concepto de Administración……………………………………………………………………... 8
E. División en seis Elementos. Urwick, sigue la división de Fayol, descomponiendo tan
Solo la previsión, primer elemento compuesto por este autor, en previsión, ¿Qué puede
hacerse? y planeación ¿Qué se va a hacer?
Una vez aclarado cuales son los tipos de divisiones de los elementos, que podemos
encontrar en el proceso de administración, podemos proseguir a explicar de un modo muy
breve pero conciso, de que trata cada elemento que conforma el proceso administrativo.
3. Elementos de la Mecánica Administrativa
A) Previsión. Consiste en la determinación, técnicamente realizada, de lo que se desea
lograr por medio de un organismo social, y la investigación y valoración de cuáles serán las
condiciones futuras en que dicho organismo habrá de encontrarse, hasta terminar los
diversos cursos de acción posibles.
La previsión comprende tres etapas:
1. Objetivos. A esta etapa corresponde fijar los fines.
2. Investigaciones. Se refiere al descubrimiento y análisis de los medios con que puede
contarse.
3. Cursos alternativos. Trata de la adaptación genérica de los medios encontrados, a los
fines propuestos para ver cuantas posibilidades de acción distintas existen.
B) Planeación. Consiste en la determinación del curso concreto de acción que se habrá de
seguir, fijando los principios que lo habrán de presidir y orientar, la secuencia de operaciones
necesarias para alcanzarlo y la fijación de tiempos, unidades, etc., necesarias para su
realización.
15
Esta comprende tres etapas:
1. Políticas. Principios para orientar la acción.
2. Procedimientos. Secuencia de operaciones o métodos.
3. Programas. Fijación de tiempos requeridos.
Dentro de este elemento se encuentran también los “presupuestos” que son programas
en que se precisan unidades, costos etc., y diversos tipos de pronósticos.
C) Organización. Se refiere a la estructuración técnica de las relaciones, que deben
darse entre las jerarquías, funciones y obligaciones individuales necesarias en un organismo
social para su mayor eficiencia.
Esta abarca tres etapas.
1. Jerarquías. Fijar la autoridad y responsabilidad correspondientes a cada nivel.
2. Funciones. La determinación de cómo deben dividirse las grandes actividades
especializadas, necesarias para lograr el fin general.
3. Obligaciones. Las que tiene en concreto cada unidad de trabajo susceptible de ser
desempeñada por una empresa.
4. Elementos de la Dinámica Administrativa.
D) Integración. Consiste en los procedimientos para dotar a la organización social de
todos aquellos medios que la mecánica administrativa señala como necesarios para su más
eficaz funcionamiento, escogiéndolos, introduciéndolos, articulándolos y buscando su mejor
desarrollo.
Aunque esta comprende personas y cosas, lógicamente es más importante la integración
de las personas y la de los elementos administrativos o de mando, única que contempla
Koontz y O’Donnell bajo el título de “Staffing”.
16
La integración de las personas abarca.
1. Selección. Técnicas para encontrar y escoger los elementos necesarios.
2. Introducción. Es la mejor manera para lograr que los nuevos elementos se articulen lo
mejor y más rápidamente que sea posible que sea posible al organismo social.
3. Desarrollo. Todo elemento en un organismo social busca y necesita progresar,
mejorar. Esto es lo que estudia esta etapa.
Dentro de esta etapa debe analizarse también, la integración administrativa de las cosas.
E) Dirección. Es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y grupo de un
organismo social, con el fin de que el conjunto de todas ellas realice del modo más eficaz los
planes señalados.
Comprende las siguientes tres etapas.
1. Mando o Autoridad. Es el principio del que deriva toda la administración y por lo
mismo, su elemento principal, que es la Dirección. Se estudia cómo delegarla y como
ejercerla.
2. Comunicación es como el sistema nervioso de un organismo social; lleva al centro
director todos los elementos que deben conocerse, y de éste, hacia cada órgano y
célula, las órdenes de acción necesarias, debidamente coordinadas.
3. Supervisión. La función ultima de la administración es el ver si las cosas se están
haciendo tal y como se habían planeado y mandado.
F) Control. Consiste en el establecimiento de sistemas que nos permitan medir los
resultados actuales y pasados en relación con los esperados, con el fin de saber si se ha
obtenido lo que se esperaba. Corregir, mejorar y formular nuevos planes.
Comprende tres etapas:
1. Establecimiento de normas. Porque sin ellas es imposible hacer la comparación, base
de todo control.
2. Operación de los controles. Esta suele ser una función propia de los técnicos
especialistas en cada uno de ellos.
3. Interpretación de Resultados. Esta es una función administrativa, que vuelve a
constituir un medio de planeación.
17
Aunque exista una estrecha relación entre los seis elementos, para ésta ser más clara entre:
Previsión y Planeación: estas están ligadas con “lo que debe hacerse.
Organización e Integración: Se refieren más al “cómo va a hacerse”.
Dirección y Control: Se dirigen a “ver que se haga y como se hizo”.
4. Síntesis de las Fases, Etapas y Elementos de la Administración.
Por último y con el fin de tener una vista de conjunto de todo el proceso administrativo,
podemos concluir este capítulo, haciendo una síntesis de las etapas, elementos y fases que
lo forman:
FASE ELEMENTO ETAPA
A. MECANICA 1. Previsión Objetivos
Investigaciones
Cursos Alternativos
2. Planeación Políticas
Procedimientos
Programas, Pronósticos, Presupuestos
3. Organización Funciones
Jerarquías
Obligaciones
A. DINAMICA 1. Integración Selección
Introducción
Desarrollo
Integración de las Cosas
2. Dirección Autoridad
Comunicación
Supervisión
3. Control Su establecimiento
Su operación
Su interpretación
Tabla 1. Fases, Elementos y Etapas de la Administración
18
CAPÍTULO II
ORGANIZACIÓN
19
1. Explicación
El termino organización tiene diferentes acepciones. Cada una de ellas se utiliza en
función del significado, contexto o sentido que se le quiera dar.
De acuerdo con Freemont E. Kast: “Los grupos y organizaciones constituyen una parte
Importante de nuestra existencia. Generalmente nacemos en el seno de una familia con la
ayuda de una organización médica, el hospital. Pasamos gran parte de nuestra vida en
instituciones educativas. Los Grupos informales surgen espontáneamente cuando varias
personas que tienen intereses comunes concuerdan (con frecuencia de forma implícita) para
alcanzar metas comunes…Las organizaciones en las que trabajamos absorben gran parte
de nuestro tiempo y las relaciones formales o informales que en ellas establecemos, a veces
las extendemos a nuestras actividades recreativas como son los equipos de boliche o de
fútbol. Es evidente que todos nosotros, excepto los ermitaños, pertenecemos a una
diversidad de grupos y organizaciones”1
Y de acuerdo con Kast, el ser humano desde que nace hasta que muere es parte de una
organización y se desarrolla dentro de una, por tal motivo cuando este es parte de una
empresa, se enfrenta a diversos problemas que retan y requieren acciones para mejorar
diversas necesidades individuales y empresariales.
Es por eso que se requiere de la organización, definida por Idalberto Chiavenato como:
“Un conjunto de cargos funcionales y jerárquicos a cuyas prescripciones y normas de
conducta deben someterse sus miembros”2, pues la delimitación de funciones, define las
tareas o actividades brindadas a cada puesto, así como las reglas y canales de
comunicación que deben seguir cada individuo para cumplir con los objetivos de la
organización.
Desde un punto de vista literal, organización es: La acción o efecto de organizar u
organizarse, esto es, disposición, arreglo, orden; como parte del proceso administrativo es la
etapa en la que se define la estructura organizacional, la forma de delegar facultades, el
enfoque para manejar los recursos humanos, la cultura y el cambio organizacional; como
unidad productiva, una organización es una entidad social orientada hacia la consecución de
metas con base en un sistema coordinado y estructurado vinculado con el entorno.
1 KAST E. Freemont, ROSENWEIG James E., Administración en las Organizaciones, Enfoque de sistemas y de Contingencia, México, McGRAW-HILL, 1998, pp 16-17. 2 Chiavenato Idalberto, Introducción a la Teoría de la Administración, séptima edición, Editorial, Mc Graw Hill, México 2007, pp. 160.
20
De modo que cuando hablamos de organización de empresas, nos referimos a la manera
de lograr que una entidad pueda:
Reunir recursos para alcanzar resultados.
Generar bienes y servicios de calidad.
Utilizar eficazmente la tecnología de la información y de manufactura.
Desarrollar capacidad para aprender de la experiencia.
Constituir un lugar que desarrolle el sentido de pertenencia y respeto
Crear valor para sus grupos de interés.
1.1 Los Principios de la Organización
1.1.1 Principio de la Especialización
“Cuando más se divide el trabajo, dedicando a cada empleado a una actividad más
limitada y concreta, se obtiene, de suyo mayor eficiencia, precisión y destreza”.3
Este principio es, junto con el siguiente, quizás el fundamental en la organización.
Debe advertirse que la división del trabajo no es sino el medio para obtener una mayor
especialización y, con ella, mayor precisión, profundidad de conocimientos, destreza y
perfección en cada una de las personas dedicadas a cada función.
Debe tenerse en cuenta, las siguientes observaciones.
La especialización solo es útil cuando se tiene un conocimiento general del campo del
que dicha especialización es parte; de lo contrario, se desconocen las relaciones de la
actividad propia con las demás, con mengua en la eficiencia. Así, por ejemplo: una persona
especializada en selección de personal, pero que ignora los principios generales de las
3 KAST Agustín Reyes Ponce., Administración de Empresas Teoría y Práctica, Segunda Edición, Los Principios de la Administración, México, LIMUSA, 2012, pp 213-216.
21
La especialización tiene como limites los que impone la naturaleza humana del trabajo; cuando no se reconocen fácilmente se llega a una súper especialización, que produce monotonía, o lesiona la dignidad humana del trabajador, reduciéndolo a una mera parte mecánica de un sistema.
1.1.2 Principio de la Unidad de Mando
“Para cada función debe existir un solo jefe”3
Este principio establece la necesidad de cada subordinado no reciba ordenes sobre una
misma materia de dos personas distintas. Esto es esencial para el orden y la eficiencia que
exige la organización: “nadie puede servir a dos señores”.
La especialización para obtener mayor eficiencia, estableció la división por funciones; la
unidad de mando, para lograr también esa mayor eficiencia, establece su coordinación a
través de un solo jefe, que fije el objetivo común, y dirija a todos a lograrlo.
1.1.3 Principio del equilibrio de autoridad-responsabilidad
“Debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel
jerárquico, estableciéndose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aquella”3
La autoridad se ejerce de arriba hacia abajo; la responsabilidad va en la misma línea,
pero de abajo hacia arriba.
Como elemento esencial en la jerarquía de una empresa (y consiguientemente, en su
organización) cada nivel jerárquico debe tener perfectamente señalado el grado de
responsabilidad que en la función de la línea respectiva corresponde a cada jefe. Esa
responsabilidad es, a su vez, el fundamento de la autoridad que debe concedérsele.
1.1.4 Principio del equilibrio de dirección-control
“A cada grado de delegación debe corresponder el establecimiento de los controles
adecuados, para asegurar la unidad de mando”3
La administración no puede existir “sin alguna delegación” ya que aquella consiste en
“hacer a través de otros”. Se delega la autoridad correlativamente a la responsabilidad
comunicada según el principio anterior.
22
Alguien ha dicho que “la autoridad se delga, mientras que la responsabilidad se comparte”
esto es cierto en el sentido de que la autoridad delegada no debe seguirse ejerciendo, más
que en casos extraordinarios, en tanto que la responsabilidad señalada se sigue teniendo,
porque el delegante debe conocer, a través de los nuevos controles fijados, la forma en la
que está actuando el delegado, para corregir sus errores, orientar su acción y, en último
término, limitar la responsabilidad comunicada, o remover a dicho jefe inferior.
1.2 Tipos de organización
1.2.1 Organización formal
Denominada estructura formal, por estar compuesta entre muchas cosas, y sin ponderar
ningún valor por: políticas, normas, valores, cargos definidos, entre otros encaminados al
cumplimiento de objetivos organizacionales.
1.2.2 Organización informal
Nombradas de esta forma por no contar con lineamentos establecidos dentro de la
organización es decir, son relaciones o estructuras que surgen entre el personal de manera
espontánea, sin ninguna relación directa con los objetivos de la organización, pero que de
manera indirecta pueden influir en los mismos, como por ejemplo: en inconformidades
laborales, los trabajadores de distintas áreas se unen para que sean tomadas como tales, y
se busquen soluciones, que pueden cambiar la estructura original de la empresa creando,
con esto nuevos objetivos, y nuevas formas de trabajar.
Este tipo de organización es una constante en todas las empresas, pues hay que recordar
que el ser humano es un ser social.
1.2.3 Organización lineal
Como su nombre lo indica, se rige por una comunicación en línea, donde se establece
una jerarquía entre puestos, de arriba hacia abajo, que determina al mismo tiempo la acción
de cada integrante de la organización, así como su tramo de control.
Este tipo de organización también enmarca una diferencia de departamentos de manera
horizontal, que delimita de manera formal el flujo de comunicación y de autoridad como se
mencionó y se ilustra a continuación:
23
Figura 2.Representación de organización lineal (propia autoría).
Es importante recalcar que esta departamentalización tiene en esencia tres formas que
son:
Función: aplicada de acuerdo a las actividades principales como son: mercadotecnia,
operaciones, finanzas, recursos humanos, etc.
Departamentalización por producto: enfocada principalmente a grandes empresas que
manejan una gran variedad de productos, y que se requiere una estructura especial
para cada tipo de producto.
Departamentalización por localización: utilizada cuando la organización distribuye o
brinde sus servicios en distintas áreas geográficas.
1.2.4 Organización de staff
Este tipo de organización conserva como base la organización de línea, con elementos de
staff es decir con personal que brinda asesoría técnica en un área determinada, que no tiene
autoridad sobre el personal, pero que debido a su experiencia y conocimiento en
determinada materia, les brinda el poder de la recomendación, con la finalidad de que la
empresa cumpla sus objetivos, pues cabe mencionar que este tipo organización es utilizado
cuando las empresas buscan no perder de vista la objetividad ni la oportunidad de
crecimiento, que muchas veces se ve limitada a los interés personales y no de la
organización.
Ventas
tas
Je
rarq
uía
de
Pu
esto
Ventas
tas
Operacione
s
Recursos
Humanos
DIRECCION
t
as
24
Figura 3. Representación de diferencias entre estructura lineal y
línea-staff (propia autoría).
2. Organigramas
Un organigrama es la representación gráfica formal de una organización en donde de
manera general se aprecia la situación de una empresa en cuanto a las relaciones de
autoridad, de los distintos niveles jerárquicos, así como los canales de comunicación que
existen entre ellos.
De igual forma estos tienen como finalidad:
Ser fuente de consulta formal para la organización;
Brindar un panorama de la situación de la organización;
Muestra la estructura de la organización;
Indica los grados de autoridad entre cada puesto:
De igual forma muestra la interacción y comunicación que existe entre los diversos
puestos;
Ayuda a identificar problemas de duplicidad de funciones o insuficiencias de atención
a ciertas actividades.
SUBORDINADO B
DEPARTAMENTO A
DIRECCIÓN
t
as
DEPARTAMENTO B
SUBORDINADO A SUBORDINADO B
DEPARTAMENTO A DEPARTAMENTO B
DIRECCIÓN
t
as
STAFF
t
as
SUBORDINADO A
Estructura Lineal Estructura de Linea-Staff
25
Y así como el organigrama es una fuente de consulta y ayuda a identificar áreas de
oportunidad, también es cierto que un organigrama no cubre muchos aspectos como
identificación de grupos informales, o aspectos que no están directamente relacionados con
la estructura formal de la empresa, como por ejemplo el trato a cada cliente, que puede tener
o no relación directa con la fuerza de ventas, ya que esto se evalúa de acuerdo a cada
empresa.
Es por eso que a continuación se muestran las ventajas y desventajas de la utilización de
esta herramienta:
VENTAJAS DESVENTAJAS
Tabla 2. Ventajas y desventajas de los organigramas (propia autoría).
1. Conocimiento actual de la estructura
de la organización.
2. Muestra los niveles de jerarquía.
3. Es fácil de actualizar.
4. Indica los canales formales de la
comunicación.
5. Sirve de base para proyeccionesen
elcrecimiento empresarial.
6. Es una referencia histórica para la
organización.
1. Las organizaciones no siempre van al día en cambios de estructura. 2. No muestra las relaciones informales dentro de la organización. 3. No muestra la distribución de trabajo para cada puesto. 4. Es susceptible a interpretaciones, diferentes a los que compete la organización.
26
2.1 Requisitos de los organigramas
Precisión
Los elementos de la organización deben estar perfectamente definidos, mostrado los
niveles de jerarquía y comunicación a través de los trazos en la representación gráfica.
Vigentes
Un organigrama será preciso, si se actualiza día a día, si representa la estructura actual
de la organización.
Claro
Si la representación de la organización esta uniforme, definido y fácil para su lectura, los
integrantes de la organización entenderán su utilidad, y su significado.
Figura 4. Requisitos de los organigramas (propia autoría).
Requisitos de los Organigramas
Vigentes
Precisió
n
Claro
Requisitos de los
Organigramas
27
2.2 Tipos de Organigramas
Generalmente los organigramas se clasifican por:
Contenido
Presentación
2.2.1 Por su contenido
Este a su vez se divide en organigramas:
A. Generales
B. Específicos
C. Estructurales
D. Funcionales
E. Integración de puestos, plazas y unidades.
A. Generales
Este organigrama representa la estructura general de la empresa, limitándose a presentar
los elementos de mayor importancia.
Figura 5.Representación de organigrama general (propia autoría).
DIRECCIÓN
GENERAL
DIRECCÓN DE
RECURSOS
HUMANOS
DIRECCIÓN DE
FINANZAS
DIRECCIÓN DE
OPERACIONES
28
B. Específicos
Este tipo muestra de manera más amplia la estructura de las áreas o departamentos más
importantes.
Figura 6. Representación de organigrama específico (propia autoría).
DIRECCIÓN
GENERAL
DIRECCÓN DE
RECURSOS
HUMANOS
DIRECCIÓN DE
FINANZAS
DIRECCIÓN DE
OPERACIONES
SUPERVISIÓN
A
SUPERVISIÓN
A SUPERVISIÓN
A
SUPERVISIÓN
A
SUPERVISIÓN
A
29
C. Estructurales
El organigrama estructural se logra identificar, no solo por las áreas principales de una
organización y su estructura básica, sino porque también existe ya una representación donde
se identifican; niveles de autoridad, puestos y funciones básicas.
Figura 7. Representación de organigrama estructural (propia autoría).
DIRECCIÓN
GENERAL
DIRECCÓN DE
RECURSOS
HUMANOS
DIRECCIÓN DE
FINANZAS
DIRECCIÓN DE
OPERACIONES
SUPERVISIÓN DE
CONTRATACIÓN
SUPERVISIÓN DE
CUENTAS POR
PAGAR
SUPERVISIÓN
ADMINISTRATIVA
SUPERVISIÓN DE
CAPACITACIÓN
SUPERVISIÓN DE
PRODUCTO
SUPERVISIÓN DE
CUENTAS POR
COBRAR
30
D. Funcionales
Los organigramas funcionales, sirven como complemento del organigrama estructural,
debido a que en este vienen descritas las funciones básicas que realiza cada puesto.
DIRECCIÓN GENERAL
1. REPRESENTAR LEGALMENTE A LA EMPRESA.
2. ELABORAR UN PLAN DE TRABAJO ANUAL.
3. VIGILAR QUE SE
DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
DIRECCIÓN DE FINZANZAS
DIRECCIÓN DE OPERACIONES
1. DESARROLLAR Y LLEVAR A CABO UN PLAN DE DESARROLLO HUMANO PARA LOS TRABAJADORES.
2. CAPACITAR CONSTANTEMENTE AL PERSONAL
3. CUMPLIR CON LOS REQUISITOS LEGALES DE CONTRATACIÓN
1. CONTROLAR LAS OPERACIONES CONTABLES DE LA EMPRESA.
2. VERIFICAR EL BUEN USO DE RECURSOS ECONÓMICOS DE LA EMPRESA
3. CUMPLIR CON LAS OBLIGACIONES FISCALES VIGENTES.
1. CONTROLAR Y HACER BUEN USO DE LOS RECURSOS MATERIALES DE PRODUCCIÓN.
2. REALIZAR MEJORAS AL PROCESO DE PRODUCCIÓN.
3. ELABORAR UN PLAN DE PRODUCCIÓN.
Figura 8. Representación de organigrama funcional (propia autoría).
31
E. Integración de puestos, plazas y unidades
El organigrama de puestos, muestra dentro de cada unidad la estructura organizacional,
los diversos puestos creados para el cumplimiento de los diversos objetivos, la cantidad del
personal que se requiere. En otras palabras los puestos ocupados y vacantes.
DIRECCIÓN GENERAL
DIRECTOR GENERAL 1
SECRETARIA 1
DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
DIRECCIÓN DE FINZANZAS
DIRECCIÓN DE OPERACIONES
DIRECTOR 1 DIRECTOR 1 DIRECTOR 1
SUPERVISOR 2 SUPERVISOR 2 SUPERVISOR 2
Figura 9. Representación de organigrama de integración de puestos (propia autoría).
32
2.2.2 Por su Presentación
Estos se clasifican en:
A. Verticales
B. Horizontales
C. Mixtos
D. Bloques
E. Circulares
A. Verticales
En este tipo de organigramas la ubicación de los puestos se representa de arriba hacia
abajo, colocando al puesto principal en el nivel superior, en tanto los demás puestos se
ubican en distintos niveles que, representan la jerarquía y rango entre cada uno de ellos.
Figura 10. Representación de organigrama vertical (propia autoría).
DIRECCIÓN
GENERAL
DIRECCÓN DE
RECURSOS
HUMANOS
DIRECCIÓN DE
FINANZAS
DIRECCIÓN DE
OPERACIONES
33
B. Horizontales
En este tipo de organigrama los puestos se representan de izquierda a derecha,
colocando al puesto principal en la extrema izquierda. Ubicando los niveles jerárquicos en
columnas y las relaciones entre cada puesto, en líneas horizontales.
Figura 11. Representación de organigrama horizontal (propia autoría).
DIRECCIÓN
GENERAL
DIRECCIÓN DE
FINANZAS
DIRECCIÓN DE
OPERACIONES
DIRECCIÓN DE
RECURSOS
HUMANOS
SUPERVISIÓN DE
CONTRATACIÓN
SUPERSISIÓN DE
CAPACITACIÓN
SUPERVISIÓN
DE CUENTAS
POR PAGAR
SUPERVISIÓN DE
ADMINISTRACIÓN
SUPERVISIÓN DE
PRODUCCIÓN
SUPERVISIÓN
DE CUENTAS
POR COBRAR
34
C. Mixtos
Este organigrama utiliza la combinación de presentación horizontal y vertical, con la
finalidad de superar las limitaciones de espacio, en la representación de organizaciones con
un gran número de puestos.
Figura 12. Representación de organigrama mixto (propia autoría).
DIRECCIÓN
GENERAL
DIRECCÓN DE
RECURSOS
HUMANOS
DIRECCIÓN DE
FINANZAS
DIRECCIÓN DE
OPERACIONES
SUPERVISIÓN DE
CONTRATACIÓN
SUPERVISIÓN DE
CUENTAS POR
PAGAR
SUPERVISIÓN
ADMINISTRATIVA
SUPERVISIÓN DE
CAPACITACIÓN
SUPERVISIÓN DE
PRODUCTO
SUPERVISIÓN DE
CUENTAS POR
COBRAR
35
D. Bloque
El diseño de este organigrama es vertical, con la finalidad de representar un mayor
número de puestos, en espacio reducido, al mismo tiempo que se identifican los niveles de
menor jerarquía en una organización.
DIRECCIÓN GENERAL
DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
DIRECCIÓN DE FINZANZAS
DIRECCIÓN DE OPERACIONES
DEPARTAMENTO DE SELECCIÓN DE PERSONAL
OFICINA
DEPARTAMENTO DE CAPACITACIÓN
OFICINA
OFICINA
DEPARTAMENTO DE COBRANZA
OFICINA
OFICINA
DEPARTAMENTO DE DUEDORES
OFICINA
OFICINA
DEPARTAMENTO DE CONTROL DE OBRA
OFICINA
OFICINA
DEPARTAMENTO DE SUPERVISIÓN DE OBRA
OBRA
OBRA
Figura 13. Representación de organigrama de bloque (propia autoría).
36
E. Circulares
Son aquellos en donde la máxima autoridad jerárquica es ubicada al centro de la figura, y
el resto de las unidades jerárquicas van de adentro hacia afuera.
Figura 14. Representación de organigrama circular.
ANALISTA DE
SELECCIÓNDE
PERSONAL
PERPERSONA
L
DIRECCION
RECURSOS
HUMANOSPE
RPERSONAL
DIRECCION
GENERAL
DIRECCION
RECURSOS
HUMANOS
PERPERSONA
L
DIRECCION DE
OPERACIONE
S
SUPERVISIÒN
ADMINISTRATIVA
ANALISTA DE
CAPACITACIÒN
DIRECCION
DE FINANZAS
SUPERVISION
DE
PRODUCCION
SUPERVISION
DE CUENTAS
POR COBRAR
SUPERVISION
DE CUENTAS
POR PAGAR
37
2.3 Proceso para la Elaboración de los Organigramas
Existen una serie de pasos generalmente aceptados que son:
Autorización y apoyo de los niveles superiores
Acopio de la información
Clasificación y registro de información
Análisis de la información
Diseño del organigrama
Divulgación, revisión y actualización
Autorización y apoyo de los niveles superiores.
El primer paso para la elaboración de los organigramas es la autorización de los niveles
superiores de la organización, debido a que al contar con la autorización, contamos con el
apoyo para poder recopilar la información y poder brindar una estructura organizacional
representativa a través de un organigrama.
Recopilación de información.
Para obtener la información que muestre, los elementos necesarios para la elaboración
de los organigramas se tiene que definir los datos que darán pauta a la representación de la
estructura de la organización y estos datos deberán referenciar lo siguiente:
Los departamentos que integran cada área
El nivel jerárquico que ocupan en la estructura
Las relaciones que guardan entre ellos
La naturaleza de estas funciones
Las funciones que realizan
El número de puestos que integran cada departamento
38
Fuentes de información.
Las fuentes de información a considerar son:
a) Investigación documental. Se deberá consultar la base legal de la organización, así
como reglamentos, políticas, manuales administrativos, etc., que indiquen la
estructura organizacional.
b) Investigación de campo. Esta investigación se lleva a cabo mediante contacto directo
con el personal que integra la organización, donde se realizan entrevistas, que
permitan la obtención de datos, de cada puesto y las relaciones que existen entre
ellos, además de la observación directa al objeto de estudio (la organización).
Clasificación y registro de la información.
En esta etapa se deberá recopilar y clasificar la información a través de formatos que
permitan identificar, los elementos del objeto de estudio, tales como funciones de cada
puesto, relación de autoridad, jerarquía, entre otros, de tal forma que la información sea fácil
y rápida de manejar.
Análisis de información.
Después de tener ordenada y clasificada la información obtenida en la investigación, se
procederá a realizar un análisis entre las contradicciones y la relación que existe en cada
uno de los elementos que integran el objeto de estudio. Ya que una vez que se realizó el
análisis e interpretación de información, se procederá con la elaboración del organigrama.
2.4 Diseño del organigrama
En el diseño de la organización se utilizan diversos elementos gráficos tales como:
Figuras para representar los órganos
Líneas de conexión para indicar las relaciones existentes entre ellos divulgación,
revisión y actualización
En esta etapa se deberá divulgar a toda la empresa, para que sirva de instrumento de
orientación para el personal de cada organización, clientes o el público en general.
De igual forma se deberá realizar una revisión periódica con el fin de identificar los
cambios que adopte la organización, para así poder actualizarlo, con las necesidades a las
que se enfrenta la organización.
39
Criterios de elaboración y recomendaciones para el diseño de organigramas
estructurales.
Si bien no existen reglas para el diseño de un organigrama, hay un cierto número de
criterios aceptados para el mismo, como son: signos, figuras geométricas y conceptos, que
son de utilidad para poder elaborar un organigrama que trasmita la información de manera
correcta. Pues hay que recordar que los organigramas reflejan el modo de operación de una
organización, por tanto es importante considerar lo siguiente:
Las figuras geométricas.
La ubicación que se da a cada departamento en el organigrama.
Las líneas de conexión.
Los nombres de los puestos.
Las figuras geométricas
Estas son la representación de; directivos, operativos, apoyo y asesoría, que
regularmente se utilizan formas rectangulares de un mismo tamaño y dimensión, y se deben
considerar los siguientes elementos descritos en la Figura 15.
40
Figura 15. Elementos de las figuras geométricas (propia autoría)
Distribución
Contenido
Dimensión
Distancia
Representa los niveles de autoridad y responsabilidad de la organización.
Los puestos de la misma categoría deben ubicarse al mismo nivel.
Esta figura incluye datos sobre la estructura de la organización, como por ejemplo; cargos, funciones, personas, etc.
Los rectángulos deben ser del mismo tamaño, los datos dentro de estos deben ser claros, reales y completos, para facilitar su lectura.
Esta se logra manteniendo uniformidad entre cada figura con el fin de tener una simetría del diseño.
41
Líneas de conexión
Las líneas de conexión representan, las relaciones de comunicación y autoridad dentro de
una organización. Así que en la elaboración del organigrama, estas deberán estar todas del
mismo grosor, es decir desde los niveles medios a niveles operativos, estas deberán ser las
mismas. De igual manera debe evitarse el cruce de las líneas, y tomar como recomendación
no usar flechas orientadas hacia abajo, pues estas solo dan prioridad a la relación de
autoridad, dejando de lado la responsabilidad de cada unidad dentro de la organización.
Símbolos
Figura 16. Simbología de organigramas (propia autoría).
Unidades permanentes de trabajo
Indica jerarquía lineal
Indica colaboración y/o colaboración
Relación con unidades de mando
especializado
Asesoría externa permanente
SIMBOLO
Indica jerarquía lineal
SIGNIFICADO
Indica jerarquía lineal
42
Simbología para representar diferentes tipos de relaciones
Relación lineal
Representa la relación de subordinación entre los diferentes puestos y/o subalternos.
Figura 17. Representación relación de lineal (propia autoría).
Relación de autoridad funcional
Representa una relación de mando especializado, pero no una dependencia jerárquica,
debido a esto es posible que un rango inferior preste asesorías a un rango superior. El
mando especializado se refiere a una función específica que realiza un puesto, como por
ejemplo presupuestos, sistemas, auditorías, manuales, ingenierías, etc.
Figura 18. Representación de autoridad funcional (propia autoría).
A
B C D
DIRECTOR
GENERAL
DIRECTOR DE
RECURSOS
HUMANOS
DIRECTOR DE
PRECIOS
UNITARIOS
DIRECTOR DE
OPERACIONES
ANALISTA DE
SELECCIÓN DE
PERSONAL
ANALISTA DE
PRECIOS
UNITARIOS
SUPERVISOR DE
OBRA
43
Nota: La relación entre el Director de Operaciones y el Analista de Precios Unitarios, es funcional debido a que el analista posee conocimientos especializados, acerca de costos de producción, mientras que el Director de Operaciones se enfoca en realizar bien el producto, pero no debe perder de vista los costos de cada insumo por lo que el analista le brinda asesorías sobre estos.
Relación de asesoría o staff
Este tipo de relación existe cuando se requieren conocimientos especializados en una o
más áreas, de la organización. Se dibuja con líneas continuas de trazo fino, de manera
perpendicular a la línea de autoridad principal del puesto o área que asesoran. Así mismo
existen dos tipos que son:
Interna. Es decir que trabajan de manera continua, o esporádicamente, de igual
forman pueden pertenecer o no de manera directa a la organización.
Externa. Aquellos que únicamente brindan servicios de asesoría a la organización.
Figura 19. Representación de asesoría o staff (propia autoría).
ASESORIA
LEGAL
ASESORIA
FINANCIERA
44
Relación de coordinación y/o colaboración.
La relación de coordinación y/o colaboración se lleva a cabo cuando existen o se quieren
interrelacionar actividades, con el objeto de que exista un mayor flujo de comunicación e
información, y de igual forma se logren con mayor rapidez los objetivos de la organización.
Figura 20. Representación de Colaboración (propia autoría).
A
B C D
F H I
G J
45
CAPÍTULO III
MANUAL DE ORGANIZACIÓN
46
1. Manuales administrativos
Las organizaciones independientemente de su tamaño, pueden hacer uso de un manual
administrativo que es definido por DuhaltKraus Miguel A. como:”Un documento que contiene,
en forma ordenada y sistemática, información y/o instrucciones sobre historia, organización,
política y procedimientos de una empresa, que se consideran necesarios para la mejor
ejecución del trabajo”.
De esta definición se identifican elementos representados en la Figura 19.
Figura 21. Elementos del manual administrativo (propia autoría).
Por lo tanto un manual administrativo lo definiré como: “Un documento que cuenta con
información ordenada de manera sistemática, de determinados procesos, o datos históricos
de una organización con el fin de lograr los objetivos de la misma.”
Document
o
Información
Ordenada
De una
Organizació
n
Para la ejecución
adecuada del
trabajo
47
1.1 Objetivos de los Manuales Administrativos
1. Precisar una visión conjunta de la organización. 2. Precisar las funciones asignadas a cada unidad administrativa, para definir responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones. 3. Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores asignadas al personal, y propiciar launiformidad del trabajo. 4. Servir como medio de orientación al personal de nuevo ingreso, facilitando su incorporación a las distintas funciones operacionales. 5. Proporcionar información básica para la planeación e implantación de reformas administrativas.
Figura 22. Elementos del manual administrativo (propia autoría).4
1.2 Clasificación de los manuales administrativos
Esta se debe principalmente a la necesidad que tiene cada organización en realizar un
manual, es decir cuál es el campo de acción u objetivo que se formalizará con este
documento.
Es así que se consideran de manera general dos clasificaciones generales que son:
A. Por su contenido. Este documento contiene información general, de una
organización, cómo su historia o estructura.
B. Por su función específica. Este documento se encarga de precisar y formalizar, una
actividad, en particular de una o varias unidades administrativas.
C. Por su ámbito de aplicación. Este tipo de manuales dependen en mayor medida de
lasnecesidades de la organización, en especificar el ámbito de aplicación de cada
documento.
4 Rodríguez Valencia Joaquín, como elaborar y usar los manuales administrativos, México Ediciones
Contables y Administrativas, S.A de C.V. (2 a ed.) 1993, p.5
48
Clasificación de manuales administrativos
A. Por su Contenido
Manual de historia. Este documento contiene los puntos importantes del desarrollo de una organización, a fin de que el empleado conozca la organización.
Manual de organización. Su finalidad es representar de manera formal, información
de la estructura organizacional, como son; los objetivos, funciones, tramos de autoridad, alcances y responsabilidades en los distintos puestos.
Manual de políticas. Este documento contiene de manera formal y detallada, las
reglas a seguir de una organización para cubrir sus objetivos.
Manual de procedimientos. Este manual contiene información, que indica la manera actuar de una organización.
Manual de contenido múltiple. Este documento combina dos o más categorías y es
utilizado en organizaciones pequeñas.
B. Por su función Específica
Manual de producción. Contiene información del o los procesos de operación del o los productos o servicios de la organización.
Manual de compras. Contiene información de manera escrita de las compras para la
operación de la organización.
Manual de ventas. Indica la manera de promover los productos o servicios para ser vendidos.
Manual de contabilidad. Contiene los procedimientos del registro delas operaciones financieras, de manera escrita a base de los principios y técnicas generalmente aceptados.
Manual de crédito y cobranza. Son los lineamientos escritos y formales, inherentes a esta actividad.
Manual del Personal. Contiene los lineamientos de manera escrita referente a; reclutamiento y selección de personal, políticas, manejo de conflictos, inducción, etc.
49
C. Por su ámbito de aplicación General
Manual general de organización
Manual general de procedimientos
Manual general de políticas Específico
Manual específico de reclutamiento y selección
Manual específico de compras
Manual específico de ventas
Figura 22. Elementos del manual administrativo (propia autoría).4
4 Rodríguez Valencia Joaquín, como elaborar y usar los manuales administrativos, México Ediciones
Contables y Administrativas, S.A de C.V. (2 a ed.) 1993, p.52, 54 y 66.
50
1.3 Procedimiento de elaboración de manuales de administración
Diseño del Proyecto. Es la delimitación del proyecto, en donde se indican los requisitos,
fases y procedimientos para la puesta en acción del mismo, así como definir responsables
durante todo el proceso del proyecto.
Responsables. Designar un coordinador, auxiliado por un equipo técnico, al que se le
encomiende la conducción del proyecto en sus fases del diseño, implementación y
actualización, de esta manera, se logrará homogeneidad en el contenido y la presentación.
Delimitación del universo de estudio. Bajo un previo análisis de la organización y
objeto de estudio, los responsables tienen que definir y delimitar un universo de trabajo para
estar en la posibilidad de actuar en él.
Métodos de recolectar información. Existen varios métodos, enlistados a continuación:
Investigación documental: Es la recolección de información a través de: archivos,
leyes, circulares, instructivos, etc.
Observación: Implica observar el modo de actuar del objeto de estudio en sus
diversas actividades, confrontándolo con la información documental.
Cuestionario: Son formularios, que permiten saber información específica acerca del objeto de estudio.
Entrevista: Permite tener un acercamiento con el objeto de estudio para confrontar todos los demás métodos y descubrir elementos no observados, así como a verificar indiferencias y observaciones, tanto internas como externas valiéndose de la viva narración de las personas.
2. Manual de Organización
Los manuales de organización cubren la necesidad de formalizar mediante un documento, la
estructura de la organización, definiendo la autoridad, líneas de comunicación, actividades
de cada puesto, esto con la finalidad de definir la posición, y tramo de actividad que tiene
cada individuo dentro de la organización, así como brindar a la misma un registro de la forma
de actuar para ir mejorando procedimientos.
Los manuales de organización exponen con detalle la estructura organizacional de la
empresa, señalando los puestos y la relación que existe entre ellos.
Un manual de organización complementa con más detalles la información que bosqueja un
organigrama.
51
2.1 Objetivos del Manual de Organización
El manual de organización es un documento oficial cuyo propósito es describir la estructura
de funciones y departamentos de una organización, así como las tareas específicas y la
autoridad asignada a cada miembro del organismo.
Los objetivos del manual de organización son:
Presentar una visión del conjunto de organización.
Precisar las funciones encomendadas a cada unidad orgánica para deslindar
responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones.
Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores encomendadas al personal y propiciar la
uniformidad en el trabajo.
Evitar la repetición de instrucciones para ahorrar tiempo y esfuerzos en la ejecución del
trabajo.
Facilitar el reclutamiento y selección de personal.
Orientar al personal de nuevo ingreso para facilitar su incorporación a las distintas unidades
orgánicas.
Propiciar e mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales.
2.2 Tipos de Manuales de Organización.
Este manual puede clasificarse con base a varios criterios, como área de ampliación,
contenido, grado de detalle, y persona al que va dirigido. En este caso solo se consideró el
primer criterio enunciado.
Manuales generales de organización. Este documento contiene información de manera;
formal, integral, concisa y clara, referente a la historia y estructura de la organización.
Manuales específicos de organización. Este tipo de documento se caracteriza por definir
de manera precisa el modo de actuar de un área o un departamento, alguna técnica o
función determinada en particular y/o una sección de descripción de puestos.
52
3. Contenido del Manual de Organización
Los manuales de organización son documentos que sirven como medio de comunicación
y coordinación, que facilitan el cumplimiento de las funciones y la asignación adecuada de
los recursos humanos y, en consecuencia, facilitan lograr los objetivos que se propone un
determinado organismo social.
El contenido de un manual de organización varía según el tipo y la cantidad de material
que se desea detallar, en este caso se incluyen las variantes que pudieran presentarse para
manuales más específicos. Los apartados que deberá contener un manual de organización
como requisito mínimo son los siguientes:
a) Identificación
b) Índice
c) Introducción
- Objetivo del Manual
- Ámbito de Aplicación
- Autoridad
- Como usar el manual
d) Directorio
e) Antecedentes Históricos.
f) Base Legal ( en caso de organismo público)
g) Organigrama
h) Estructura Funcional
A continuación se explicara con detalle cada uno de estos apartados.
a) Identificación. Que incluye los siguientes puntos:
• Logotipo de la organización.
• Nombre de la organización.
53
• Título y extensión (general o específico). De ser específico tendrá que indicarse el
nombre de la unidad a que se refiere.
• Lugar y fecha de elaboración.
• Número de revisión (en su caso)
• Unidades responsables de su elaboración, revisión y autorización,
• Clave de la forma. En primer término las siglas de la organización, en segundo término
las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la forma y en tercer lugar el
número de la forma. Entre las siglas y el número deberá colocarse un guión o diagonal.
En la siguiente figura se muestra la portada de un manual de organización.
Figura 23. Portada de un Manual de Organización (propia autoría)
b) Índice. Consiste en una relación de las partes que conforman el documento, es decir
la versión pulida de su esquema, en la que se incluyen los números de formato de
referencia. Para desarrollar una tabla de índice o contenido de un manual de organización se
debe:
- Proporcionar detalles. Una tabla de contenido no debe limitarse a enunciar los
encabezados de las secciones, también debe incluir los conceptos o temas que se incluyen
en cada sección.
Logotipo del Organismo Nombre del Organismo
Manual Especifico de
Organización de-
__________________________
Siglas de la unidad que elaboró el
manual o en su caso, el consultor Mes Año
54
- Dar referencia apropiada para cada concepto de la tabla de contenido. Dicha
referencia puede ser numérica o alfanumérica.
- Usar espacios en blanco, sangrados o mayúsculas para indicar las relaciones
entre los conceptos de la tabla. Se debe usar amplios espacios en blanco para que los
usuarios encuentren con facilidad los temas en la tabla.
- Colocar las referencias de formato a la izquierda de los temas incluidos. De esta
manera los usuarios pueden enlazar más fácilmente los conceptos con sus números de
referencia.
- Usar mini tablas de contenidos para ayudar a los usuarios. Una min tabla de
contenido enuncia todos los temas de determinada sección y se coloca al principio de cada
una de éstas,
En la siguiente figura se muestran ejemplos de tablas de contenido.
Figura 24. Tablas de Contenido4
4 Rodríguez Valencia Joaquín, como elaborar y usar los manuales administrativos, México Ediciones
Contables y Administrativas, S.A de C.V. (2 a ed.) 1993, p.108.
MODELO 1
01 Identificación
10 Índice
20 Introducción
30 Directorio
40 Antecedentes Históricos
MODELO 2
Título
1. Identificación
2. Índice
2.1 Tabla de Contenido
2.2 Índice
3. Introducción
3.1 Objetivos del Manual
3.2 Ámbito de Aplicación
3.3 Autoridad
3.4 Cómo usar el Manual
55
c) Introducción. En esta sección se explica al usuario que es el documento; cuando se
elaboró o se efectuó la última revisión y los objetivos que se pretende cumplir con él. Se
incluye también información sobre el ámbito de su aplicación. Y a quien va dirigida, como se
usará y cómo y cuándo se harán las revisiones y actualizaciones. Conviene que con tenga
un mensaje y la autorización de las más alta autoridad del área comprendida en el manual.
Es importante que la introducción sea breve, ya que si es larga, rebuscada y pomposa,
los usuarios casi siempre supondrán que todo el manual está redactado de la misma forma y
no proseguirán la lectura.
En la introducción no se debe describir de manera detallada la evolución del manual ni la
filosofía del organismo. En lugar de ello hay que indicar brevemente al usuario el tema del
manual, cómo les afecta y cómo pueden usarlo. Esto depende del tipo de manual que se
esté preparando.
Objetivo del manual. Describir lo que el organismo espera lograr por medio del manual.
Hay que hacer observaciones breves y precisas; de otra manera el usuario se las
saltara.
Ámbito de aplicación. Se debe explicar brevemente lo que abarca el manual. Incluso
puede ser conveniente combinar en un mismo párrafo los propósitos y el ámbito de
aplicación.
Autoridad. Aquí es donde se debe mencionar la aprobación final y no en los
encabezados ordinarios de las páginas. Se recomienda usar nombres de los puestos y
no de personas. Por ejemplo, indique simplemente que el director general, un
secretario, un gerente de finanzas o un subsecretario aprobó el manual.
Como usar el manual. Esta parte es la más importante en la introducción del manual.
Indica a los usuarios todo cuanto tienen que saber para utilizarlo.
d) Directorio.
Este apartado debe contener una relación de los funcionarios principales comprendidos en el
área descrita en el manual, así como los respectivos cargos que ocupan cuando se trata de
un manual general; pueden incluirse los miembros que integran el consejo de administración
o su equivalente.
56
Como ejemplo, enseguida se muestra un directorio que forma parte de un manual general de
organización de una universidad.
01 Consejo universitario
10 Rector
Lic. A. Agustín Sayeg Pérez
10.1 Asesoría técnica
Lic. A. Nicolás Reyes Rubio
10.2 Organización y métodos
Lic. Rubén Ríos Roa
10.3 Planeación
Lic. Armando Amaro Aristos
20 Secretaria general
Lic. Arturo Herrera Pérez
30 Secretaría académica
Lic. Jayr Jáuregui Jiménez
e) Antecedentes Históricos
En esta sección se debe escribir la génesis del organismo o la unidad descrita en el manual,
se debe indicar la ley o decreto por el que este se creó (en el caso de organísmo públicos), e
incluir una mención de la información sobresaliente acerca de su desarrollo histórico.
El siguiente es un ejemplo resumido de antecedentes históricos de un organismo.
“A principios de 1981, en el Departamento de comercio y administración, de la
Universidad Autónoma de Tlaxcala, se detectó la necesidad de crear estudios a nivel
posgrado, para lo cual se realizaron estudios al respecto, que dieron como resultado el
proyecto de la maestría en administración pública.
“Y en reunión del consejo académico departamental de Comercio y Administración,
celebrada en junio de 1982, es recibido un voto de confianza. Después, en reunión del
consejo universitario celebrado el 19 de julio de 1983, fue aprobada dicha maestría”.
f) Base Legal (en el caso de organismos, públicos)
Este apartado debe contener una relación de títulos de los principales ordenamientos
jurídicos, de los cuales se derivan las atribuciones de la entidad si es un manual general, o
de las unidades administrativas que comprende si es uno específico, así como las demás
atribuciones aplicables al organismo en función de sus actividades.
Se recomienda que la relación de las disposiciones jurídicas sigan un orden jerárquico como
7.- ¿Qué nivel jerárquico desempeñas dentro de la organización?
a) Director b) Coordinador c) Supervisor d) Analista Técnico e) Ninguna
8.- ¿Tienes claras las funciones de tus compañeros dentro de la empresa?
a) Sí b) No
9.- ¿Consideras que sería útil tener un documento formal, que contenga la estructura de la
empresa, así como funciones y obligaciones, de cada uno de los integrantes de MEXSEMI?
a) Sí b) No
10.- ¿Qué tan importante sería este documento para ti?
a) Muy importante b) Importante c) Poco importante d) Sin importancia
81
3. Datos Obtenidos
Tras haber realizado el cuestionario, previamente plasmado, y una serie de entrevistas que
permitieron obtener información adicional a las 21 personas que representan el 100% del
personal de MEXSEMI, que se encuentran divididas en los siguientes puestos:
Tipo de Personal MEXSEMI.
PUESTO CANTIDAD
Director General 1 Secretaria 1 Director de Operaciones 2 Supervisor de control y cobro 1 Coordinador Regional 6 Supervisores Administrativos 6 Supervisores de Obra 3 Coordinador de Costos y Precios 1 Analista Técnico de Costos y Precios 1 Director de Finanzas 1 Director de Recursos Humanos 1 Total 24
82
Resultados Obtenidos
1.- ¿Qué tipo de funciones desempeñas? (selecciona una o más de acuerdo a tus
actividades).
Gráfica 1. Tipos de funciones
Como se aprecia la mayoría del personal se dedica a actividades administrativas, a pesar de
ser una empresa constructora, lo que la ha posicionado en una empresa intermediaria,
dedicada únicamente a la subcontratación, y se limite a realizar tareas de oficina y control.
83
2.- ¿Quién es tu jefe directo?
Gráfica 2. Autoridades de MEXSEMI
Como se aprecia en la gráfica, existe una mayor carga de trabajo hacia el Director de
Operaciones, lo que va en contra del principio de división de trabajo, es mucho trabajo, para
que en una sola persona recaigan los objetivos de crecimiento de una organización.
84
3.- ¿Además de tu jefe, respondes a otra autoridad?
Gráfica 3. Diferentes Autoridades
Como se aprecia en la Gráfica 3, el 89.47 % del personal, tiene más de una autoridad a
quien seguir, lo que va en contra del principio de unidad de mando, donde Fayol plantea que
sólo se deben seguir las instrucciones de una sola autoridad, pues generara: confusión en
priorizar actividades, en el objetivo del puesto, desánimo en el personal, mal clima
organizacional, al contraponer dos autoridades.
85
4.- ¿A quién?
Gráfica 5. Cantidad de Autoridad
Debido a que el 68.42% del personal respondió tener más de una autoridad, se confirma que
el personal de MEXSEMI no tiene un plan de trabajo establecido y respetado, ya que al
seguir indicaciones de diferentes autoridades, se siguen diferentes objetivos, y por lo tanto
no se respetan los principios de; unidad de mando, ni unidad de decisión, al no existir un
seguimiento o secuencia de actividades, que permita tener un crecimiento integro de cada
puesto. Esto genera confusión al tener más de una autoridad.
86
5.- ¿Con que frecuencia?
Gráfica 5. Frecuencia de órdenes
Tras existir más de una autoridad, para cada puesto con una frecuencia elevada, el personal
se siente inconforme y frustrado en no cumplir con ciertas tareas encomendadas, y en
muchas ocasiones genera fricciones, esto nos indica que no existe una adecuada división de
trabajo, faltando con todo esto al principio del orden, donde cada paso, cada actividad y cada
puesto debe seguir una secuencia así como una línea de acción, con el fin de cubrir los
objetivos empresariales.
6.- Enlista las principales funciones y responsabilidades que desempeñas en tu puesto.
Esta pregunta se realizó con la finalidad de identificar las funciones de cada puesto, y así
poder realizar un manual de organización en base a las respuestas dadas por cada
integrante de la organización.
87
7.- ¿Qué nivel jerárquico desempeñas dentro de la organización?
Gráfica 6. Autoridad por puesto.
Es importante recalcar que el personal de MEXSEMI, tiene bien identificada la categoría de
su puesto, pero esto no implica que tengan claro cuáles son las funciones a desempeñar
dentro de su perfil, ni tiene bien definido quienes son sus superiores inmediatos puesto que,
a pesar de tener un puesto especifico, las funciones que desempeñamos abarcan más de las
que deberían de aplicarse a este perfil.
88
8.- ¿Tienes claras las funciones de tus compañeros dentro de la empresa?
Gráfica 7. Funciones del Personal
De acuerdo a las repuestas proporcionadas por 72.68% de los integrantes de MEXSEMI, no
tienen identificado de manera precisa, las actividades específicas de cada puesto, motivo por
el cual no existe un orden de trabajo adecuado en la empresa pues todas las funciones que
se desempeñan en esta, van ligadas unas a otras pero, no en el orden ni tiempo requerido
para la realización de un óptimo trabajo en tiempo y forma solicitados por nuestros clientes.
89
9.- ¿Consideras que sería útil tener un documento formal, que contenga la estructura de la
empresa, así como funciones y obligaciones, de cada uno de los integrantes de MEXSEMI?
Gráfica 8. Utilidad de un manual administrativo.
El resultado de la pregunta realizada fue que el 89.47% del personal considera que sería de
gran utilidad tener un documento formal que delimitara las funciones de cada individuo, pues
creen que con esto se facilitaría el trabajo, liberando excesos de obligaciones hacia cierto
personal, repartiendo este de forma equitativa y basándose en el perfil laborar de cada
puesto, logrando con esto y mejor servicio hacia los clientes.
90
10.- ¿Qué tan importante sería este documento para ti?
Gráfica 9. Importancia de un manual de organización.
La mayoría del personal considera que es importante tener un documento con todas esas
bondades, pues facilitaría el trabajo en la empresa. Esto nos lleva a la conclusión de que la
elaboración del Manual de Organización y la creación de un organigrama es una buena
opción, para dar comienzo a solucionar parte de los problemas existentes en la empresa.
91
Conclusiones
Derivado de la recopilación de información anteriormente señalada se pueden enumerar los
problemas de MEXSEMI, de la siguiente forma:
Poco personal.
Mucha carga de trabajo.
Existe poco personal para la realización del trabajo administrativo.
Se atienden los problemas poco prioritarios, retrasando los trabajos más importantes.
No existen procedimientos organizacionales para mejorar al servicio y productos.
La empresa no cuenta con activos, todo es subcontratado.
Los salarios son muy bajos y no van de acorde con las actividades desempañadas.
Falta rol jerárquico para orientar correctamente las funciones de cada puesto.
Por estas razones se llegó a la conclusión de crear un manual de organización como
herramienta de trabajo para la empresa MEXSEMI, que si bien no da una solución a todos
los problemas enlistados, si brinda un panorama general de la estructura de la organización
a los integrantes de la empresa, para delimitar formalmente sus actividades y de igual forma
permitirá introducir a los nuevos empleados a la empresa, mediante la descripción de forma
escrita y formal de las funciones de cada puesto, y el tramo de autoridad al que se
La coordinación de los recursos financieros, técnicos, tecnológicos, así como del capital humano y la información, tienen como finalidad cumplir con los objetivos de la organización. Es por eso la prioridad de organizar para definir o rediseñar una estructura organizacional actualizada, con las necesidades de la empresa, definiendo funciones, jerarquía, autoridad, con la finalidad de evitar duplicidad de funciones, pérdida de tiempo, confusión entre el tramo de control de cada puesto. Es por eso que el presente Manual General de Organización, define, la estructura organizacional, líneas de autoridad y comunicación, políticas, determinación de funciones y responsabilidades de cada integrante de la organización
ELABORO
BRENDA NATALI TOSTADO HERRERA
APROBO
ING. OLAYO QUIÑONERO
96
MISION
En MEXSEMI estamos comprometidos a satisfacer y rebasar las necesidades y
requerimientos de nuestros clientes; mediante el aseguramiento de la calidad, en los
procesos que aplicamos en la prestación de nuestros servicios.
Construir obras de Telecomunicaciones de manera rápida, haciendo uso eficiente de los recursos, en el menor tiempo posible.
OBJETIVO
Ofrecer un servicio especializado, de calidad y profesionalismo dentro de la industria de la
construcción, abarcando las áreas de Ingeniería de Proyectos, Supervisión, Capacitación,
Ejecución y Administración de Obra; así como la promoción de Obra Civil e Infraestructura
MEXSEMI S.A. de C.V., filial mexicana del grupo español SEMI; sociedad española de
Montajes Industriales S.A, una empresa fundada en España en el año de 1919 enfocada hoy
día al giro de la construcción en el sector de Telecomunicaciones.
MEXSEMI S.A. de C.V., desde su creación e implantación en México, registrada el 17 de
Septiembre del año 2002, es una empresa que entre sus diversas ramas de negocio atiende
el sector de las Telecomunicaciones en el país, principalmente por sus actividades de diseño
y fabricación de torres y estructuras metálicas, casetas para instalación de equipos de RF y
MW, trabajos de obra civil y obra específica, e instalaciones eléctricas alta, media y baja
tensión, además de gestorías con los diversos órdenes de gobierno y con particulares.
Dentro de la rama eléctrica MEXSEMI, ha realizado la ejecución de diversas líneas tanto
de acometidas privadas (Telcel, Telefónica, Iusacell, etc.), bajo la Normativa de CFE, así
como líneas de transporte CFE.
MEXSEMI es una empresa que desde sus inicios en México, se enfocó en el sector de las
Telecomunicación hasta la actualidad. Logrando mantenerse en el mercado, trabajando para
las principales empresas de este sector, compitiendo con un gran número de empresas que
se han ido formando a lo largo de la historia de la telefonía celular en México.
ELABORO
BRENDA NATALI TOSTADO HERRERA
APROBO
ING. OLAYO QUIÑONERO
109
Estructura Funcional del Personal de
MEXSEMI S.A. de C.V.
ELABORO
BRENDA NATALI TOSTADO HERRERA
APROBO
ING. OLAYO QUIÑONERO
110
Director General
Objetivo:
Proteger los bienes de la organización, creando estrategias de crecimiento viables, mediante procedimientos administrativos que permitan potencializar los recursos económicos, financieros, humanos, técnicos y tecnológicos. Área: Administrativa Jefe Inmediato: Dirección de SEMI Personal a Cargo.
Director de Operaciones Director de Control de Proyectos al Cliente Director de Ingeniería de Costos y Precios Unitarios Director de Finanzas Director de Recursos Humanos Supervisor de Control de Cobro Coordinadores Regionales Supervisores Administrativos de Proyectos y Obra Supervisores de Obra Regionales
Actividades:
1. Establecer programas de trabajo. 2. Dirigir y administrar y evaluar la organización. 3. Cuidar el buen funcionamiento de la organización. 4. Tomar decisiones asertivas alrededor de las medidas administrativas, contables,
organizacionales y financieras. 5. Resguardar los bienes de la organización y potencializarlos. 6. Celebrar convenios, contratos y demás actos jurídicos que sean necesarios para el cumplimiento del objeto del organismo.
ELABORO
BRENDA NATALI TOSTADO HERRERA
APROBO
ING. OLAYO QUIÑONERO
111
7. Elaborar presupuesto anual para la organización. 8. Promover mejoras. 9. Evaluar resultados y tomar medidas correctivas. 10. Promover el trabajo en equipo y el aprovechamiento de los recursos. 11. Representar a la organización con clientes y proveedores. 12. Recabar y concentrar información de la situación económica y administrativa de la empresa. 13. Reportar la situación económica a la filial a la que pertenece el grupo.
Equipo de Trabajo
Automóvil Computadora Radio Celular
ELABORO
BRENDA NATALI TOSTADO HERRERA
APROBO
ING. OLAYO QUIÑONERO
112
Secretaria General
Objetivo:
Colaborar y apoyar al Director General administrativamente y operativamente, a través del control de información de manera sistematizada, para su fácil uso. Área: Administrativa Jefe Inmediato: Director General Personal a Cargo.
Ninguno Actividades:
1. Redacción de diversos documentos de poca complejidad. 2. Transcripción de documentos en computadora. 3. Recepción, envío y registro de documentos. 4. Operar copiadora, fax y teléfono. 5. Toma de llamadas y realizar llamadas. 6. Actualizar archivos físicos y digitales. 7. Proporcionar apoyo en reuniones. 8. Suministrar, controlar y proteger los materiales de oficina. 9. Ordenar estantes de información administrativa. 10. Elaborar diversos reportes. 11. Realizar tareas administrativas asignadas eventualmente. 12. Cumplir con las normas establecidas por la empresa. 13. Revisión y control de facturas.
ELABORO
BRENDA NATALI TOSTADO HERRERA
APROBO
ING. OLAYO QUIÑONERO
113
Equipo de Trabajo
Computadora Celular
ELABORO
BRENDA NATALI TOSTADO HERRERA
APROBO
ING. OLAYO QUIÑONERO
114
Director de Operaciones
Objetivo:
Elaborar la planeación estratégica de todos los proyectos asignados a la empresa, así como coordinar los recursos, para el cumplimiento de los objetivos empresariales. Área: Ingeniería y Administración. Jefe Inmediato: Director General Personal a Cargo.
Supervisor de Control de Cobro Coordinadores Regionales Supervisores Administrativos de Proyectos y Obra Supervisores de Obra Regionales
Actividades:
1. Seguimiento y control de la ejecución de obras. 2. Supervisión de contratos de construcción. 3. Trabajo en equipo, capaz de establecer negociaciones y mediaciones de conflictos. 4. Coordinar a al personal en cada región para cumplir con los proyectos asignados. 5. Negociación de precios con proveedores, bajo previo análisis con el área de
ingeniería de costos y dirección general. 6. Cumplir con las normativas de obra inherentes a los proyectos de radio bases. 7. Cumplir con los tiempos establecidos por el cliente una vez iniciado el proyecto. 8. Coordinar tiempos de obra entre el proveedor y el cliente. Mantener una buena
relación con el cliente. 9. Conseguir nuevos proyectos. 10. Mantener orden mediante el liderazgo entre los recursos humanos y técnicos
asignado. 11. Facilitar a los supervisores las herramientas.
ELABORO
BRENDA NATALI TOSTADO HERRERA
APROBO
ING. OLAYO QUIÑONERO
115
12. Dar seguimiento a las validaciones de proyectos de ingeniería con el cliente. Control
de información de proyectos, con la finalidad de reportar al director general, y cliente los avances.
13. Supervisar el cobro de los proyectos. 14. Promover la comunicación y apoyo técnico entre los diversos departamentos. 15. Representar a la organización con clientes y proveedores.
Equipo de Trabajo
Automóvil Computadora Radio Celular
ELABORO
BRENDA NATALI TOSTADO HERRERA
APROBO
ING. OLAYO QUIÑONERO
116
Director de Control de Proyectos al Cliente
Objetivo:
Ser el enlace entre las empresas de los clientes con MEXSEMI, Conocer el proyecto que se va a realizar; así como; dar seguimiento por parte de la empresa durante el proceso constructivo y tomar decisiones al instante en cuanto se presente alguna duda o problema referente a la obra. Área: Mercadotecnia, Ingeniería y Administración. Jefe Inmediato: Director General Personal a Cargo.
Ninguno
Actividades:
1. Ser el enlace entre el cliente y la empresa, mediante una eficiente comunicación. 2. Debe conocer al 100% el proyecto contratado por las empresas. 3. Proporcionar todos los documentos contractuales y legales referentes a la obra
previos al inicio de esta. 4. Proporcionar toda la información técnica al cliente y a MEXSEMI necesaria para cada
obra. 5. Indicar por escrito de que manera vamos a presentar nuestros avances de obra
semanales 6. Sera el mediador entre nosotros y los clientes
Equipo de Trabajo
Automóvil Computadora Radio Celular
ELABORO
BRENDA NATALI TOSTADO HERRERA
APROBO
ING. OLAYO QUIÑONERO
117
Director de Ingeniería de Costos y Precios Unitarios
Objetivo:
Realizar la planeación, control de costos de cada uno de los proyectos asignados a MEXSEMI, para la obtención de ganancias óptimas. Área: Ingeniería y Administración. Jefe Inmediato: Director General Personal a Cargo.
Técnico de Ingeniería de Costos y Precios Unitarios
Actividades:
1. Realizar catálogos base para los diferentes tipos de sitios que se construirán y considerar dichos documentos para todos los contratistas sin distinción.
2. Solicitar diferentes cotizaciones con la intención de realizar comparativas que nos permitan elegir la mejor opción de servicio que se contrate.
3. Planear las condiciones de pagos para los contratistas, anteponiendo los intereses de la empresa.
4. Llevar control de estimaciones por sitio y contratista 5. Elaborar un resumen final al término de cada obra, donde se aprecie de manera
sencilla, el manejo de los recursos financieros. Este resumen será presentado al área de coordinación para su archivo.
6. Realizar las matrices de todos los precios unitarios que lleven las obras ejecutadas. 7. Conciliar con el área de Precios Unitarios y Cobranza para la validación de nuestros
generadores y aceptación del pago de estos.
Equipo de Trabajo
Computadora Celular
ELABORO
BRENDA NATALI TOSTADO HERRERA
APROBO
ING. OLAYO QUIÑONERO
118
Director de Finanzas
Objetivo:
Brindar y elaborar información, de los registros y elaborar reportes de las operaciones contables y financieras de la organización, para la correcta administración monetaria de la empresa y para la toma de decisiones oportunas del aspecto económico de esta. Área: Finanzas. Jefe Inmediato: Director General Personal a Cargo.
Ninguno
Actividades:
1. Revisión de facturas. 2. Provisión de facturas. 3. Contabilización de pagos. 4. Determinación de impuestos. 5. Presentación de impuestos 6. Elaboración de facturas. 7. Registro contable de la facturación elaborada a cliente (estrategia fiscal). 8. Control contable de la información contable y financiera. 9. Depuración de saldos. 10. Atención de cuentas por pagar. 11. Seguimiento de cuentas por cobrar. 12. Elaboración de reportes fiscales para asesores financieros, para su validación. 13. Coordinación de información financiera, contable, legal, fiscal, para entrega de
auditores 14. externos para emitir dictámenes financieros y fiscal.
ELABORO
BRENDA NATALI TOSTADO HERRERA
APROBO
ING. OLAYO QUIÑONERO
119
15. Elaboración y control de catálogo de cuentas. 16. Pago a proveedores. 17. Elabora y tramita cheques para el pago de alguna de las distintas cuentas. 18. Representar a la organización con clientes y proveedores.
Equipo de Trabajo
Computadora Celular
ELABORO
BRENDA NATALI TOSTADO HERRERA
APROBO
ING. OLAYO QUIÑONERO
120
Director de Recursos Humanos
Objetivo:
Proveer, conservar y desarrollar el capital humano, para cumplir los objetivos generales de la empresa, y potencializar al personal para un crecimiento conjunto. Área: Administración y Recursos Humanos Jefe Inmediato: Director General Personal a Cargo.
Ninguno
Actividades:
1. Reclutar, seleccionar y contratar personal. 2. Vigilar que el ingreso nuevo personal se realice de acuerdo a las políticas de
admisión establecidas por MEXSEMI. 3. Precisar montos por concepto de sueldos, prestaciones y honorarios. 4. De acuerdo con la legislación vigente. 5. Elaborar anteproyectos de tabuladores de sueldos del personal administrativo y de
obra, para su aprobación correspondiente. 6. Elaborar quincenalmente la nómina de sueldos, conforme a los nombramientos
expedidos por el director general. 7. Tramitar las altas, bajas, transferencias, proporciones permutas y cambios de
situación laboral del personal al servicio de MEXSEMI. 8. Controlar y supervisar la asistencia la asistencia del personal administrativo y de obra
de MEXSEMI. 9. Autorizar las licencias o permisos solicitados por el personal.
ELABORO
BRENDA NATALI TOSTADO HERRERA
APROBO
ING. OLAYO QUIÑONERO
121
10. Autorizar las licencias o permisos solicitados por el personal. 11. Representar a la organización con clientes y proveedores. 12. Revisión, comprobación de viáticos. 13. Eventualmente pagos a proveedores. 14. Control de contratos a contratistas.
Equipo de Trabajo
Computadora Celular
ELABORO
BRENDA NATALI TOSTADO HERRERA
APROBO
ING. OLAYO QUIÑONERO
122
Técnico de Ingeniería de Costos y Precios Unitarios
Objetivo:
Elaborar cotizaciones de acuerdo a las necesidades de cada proyecto para armar, matrices de precio por proyecto. Área: Ingeniería y Administración Jefe Inmediato: Director de Costos y Precios Unitarios Personal a Cargo.
Ninguno
Actividades:
1. Cotizar precios. 2. Analizar matrices de precios. 3. Elaborar matices de precios. 4. Apoyar en la elaboración de propuestas económicas para licitaciones. 5. Realizar matices de precios. 6. Elaborar documentos varios. 7. Impresión de documentos. 8. Representar a la empresa ante clientes y proveedores. 9. Cuantificar materiales de construcción.
Equipo de Trabajo
Computadora
ELABORO
BRENDA NATALI TOSTADO HERRERA
APROBO
ING. OLAYO QUIÑONERO
123
Supervisor de Control de Cobro
Objetivo:
Controlar la información de los proyectos asignados a MEXSEMI, para armar expedientes administrativos y proceder a ingresar el cobro de los mismos. Área: Administración Jefe Inmediato: Director de Operaciones Personal de Apoyo.
Ninguno
Actividades:
1. Conocimiento de los proyectos regionales. 2. Control de información en cada una de las etapas de los proyectos asignados a nivel
nacional. 3. Negociar el pago de los proyectos. 4. Elaborar el respaldo administrativo para el cobro de proyectos. 5. Cobrar los proyectos. 6. Proporcionar al cliente la información requerida de cualquier proyecto. 7. Representar a la organización con clientes y proveedores.
ELABORO
BRENDA NATALI TOSTADO HERRERA
APROBO
ING. OLAYO QUIÑONERO
124
Equipo de Trabajo
Computadora Automóvil Radio Celular
ELABORO
BRENDA NATALI TOSTADO HERRERA
APROBO
ING. OLAYO QUIÑONERO
125
Coordinador Regional
Objetivo:
Elaboración de planeación estratégica para la construcción de sitios celulares, a través de la coordinación de los recursos; técnicos, económicos e intelectuales, con el fin de cubrir los objetivos empresariales, y regionales asignados. Área: Ingeniería Civil y Administración Jefe Inmediato: Director de Operaciones Personal de Apoyo.
Supervisor Administrativo de Proyectos y Obra Supervisor de Obra Regional
Actividades:
1. Seguimiento y control de la ejecución de obras. 2. Supervisión de contratos de construcción. 3. Trabajo en equipo capaz de establecer negociaciones y mediaciones de conflictos 4. Elaboración y sistematización de informes de obra. 5. Cumplir con las normativas de obra inherentes a los proyectos de radio bases. 6. Cumplir con los tiempos establecidos por el cliente una vez iniciado el proyecto. 7. Coordinar tiempos de obra entre el proveedor y el cliente. 8. Mantener una buena relación con el cliente. 9. Conseguir nuevos proyectos. 10. Control y cierre de proyectos. 11. Una vez obtenido el área de búsqueda, gestionar la obtención de los mejores
candidatos, para el ingreso con el cliente.
ELABORO
BRENDA NATALI TOSTADO HERRERA
APROBO
ING. OLAYO QUIÑONERO
126
12. Coordinar el inicio de obra civil y eléctrica con proveedores calificados, bajo previo análisis de presupuestos con el departamento de ingeniería de costos, la dirección general y de operaciones.
13. Controlar y reportar semanalmente cada pazo del avance de obra y reportar al director de operaciones, supervisor de control y cobro de proyectos y al cliente.
14. Representar a la organización con clientes y proveedores. Gestión y/o de licencias antes diversos organismos públicos.
Equipo de Trabajo
Computadora Automóvil Radio Celular Cámara Fotográfica
ELABORO
BRENDA NATALI TOSTADO HERRERA
APROBO
ING. OLAYO QUIÑONERO
127
Supervisor Administrativo de Proyectos y Obras
Objetivo:
Cumplir con los planes establecidos por el coordinador de obra, controlar la información de los proyectos asignados a la región, así como cerrar los mismos de manera administrativa. Área: Ingeniería Civil y Administración Jefe Inmediato: Coordinador Regional Personal de Apoyo.
Supervisor de Obra Regional
Actividades:
1. Verificar la legalidad y seriedad de los contratos con clientes y propietarios de inmuebles, mediante formatos que acrediten plenamente éste proceso.
2. Programar y supervisar la elaboración del proyecto ejecutivo, mediante programas y reportes periódicos.
3. Programar en conjunto con el personal de Supervisión y Coordinación de Obra, los tiempos del proceso constructivo, mediante calendarios, gráficas y reportes periódicos.
4. Evaluar por escrito el trabajo de cada contratista al final de cada obra, con la intención de obtener referencias de ellos para futuros trabajos.
5. Recabar la información oficial de cada área de la coordinación de construcción para hacerla pública con nuestros clientes mediante informes semanales.
6. Verificar que toda la información técnica y administrativa este sellada y firmada por los indicados responsables.
7. Verificación y armado de carpetas para cierre administrativo (impresión, corrección de planos, elaboración de cartas, rotulado de carpetas).
ELABORO
BRENDA NATALI TOSTADO HERRERA
APROBO
ING. OLAYO QUIÑONERO
128
8. Aceptado el candidato entregar documentación, para proceder a la contratación. 9. Informar a los Coordinadores de MEXSEMI, como a nuestros clientes sobre los
avances que presenten semanalmente las obras, mediante reportes fotográficos y minutas semanales.
Equipo de Trabajo
Computadora Automóvil Radio Celular
ELABORO
BRENDA NATALI TOSTADO HERRERA
APROBO
ING. OLAYO QUIÑONERO
129
Supervisor de Obra Regional
Objetivo:
Cumplir con los planes establecidos por el coordinador de obra, dar seguimiento y apoyo a los proyectos asignados a la región, para cumplir con los objetivos regionales Área: Ingeniería Civil Jefe Inmediato: Coordinador Regional Personal de Apoyo.
Supervisor Administrativo de Proyectos y Obra
Actividades:
1. Seguimiento y control de la ejecución de obras. 2. Supervisión de contratos de construcción. 3. Trabajo en equipo capaz de establecer negociaciones y mediaciones de conflictos. 4. Elaboración y sistematización de informes de obra. 5. Cumplir con las normativas de obra inherentes a los proyectos de radio bases. 6. Cumplir con los tiempos establecidos por el cliente una vez iniciado el proyecto. 7. Coordinar tiempos de obra entre el proveedor y el cliente. 8. Mantener una buena relación con el cliente. 9. Control y en cierre de proyectos. 10. Apoyo y armado de carpetas para cierre administrativo. 11. Elaboración de generadores obra. 12. Una vez obtenido el área de búsqueda, gestionar la obtención de los mejores
candidatos, para el ingreso con el cliente.
ELABORO
BRENDA NATALI TOSTADO HERRERA
APROBO
ING. OLAYO QUIÑONERO
130
13. Aceptado el candidato entregar documentación, para proceder a la contratación. 14. Coordinar la elaboración de proyectos de ingeniería. 15. Entregar proyectos de ingeniería a la dirección de operaciones y dar seguimiento
hasta la validación del cliente. 16. Supervisión de proyectos obra en campo, de acuerdo a proyectos de ingeniería
validados por el cliente. 17. Controlar y reportar semanalmente cada paso del avance de obra y reportar al
coordinador de obra, al supervisor de control y cobro de proyectos, así como al cliente.
18. Representar a la organización con clientes y proveedores. 19. Gestión y/o de licencias antes diversos organismos públicos.
Equipo de Trabajo
Computadora Automóvil Radio Celular Cámara Fotográfica Casco Botas Flexómetro
ELABORO
BRENDA NATALI TOSTADO HERRERA
APROBO
ING. OLAYO QUIÑONERO
131
Glosario Contrato. El contrato es el acuerdo de dos o más partes para crear, regular, modificar o extinguir una relación jurídica patrimonial. Área de búsqueda. Es un documento emitido por el cliente, que indica un perímetro en donde el proveedor tiene que buscar la mejor opción para la construcción de una radio base. Centro de costos. Es una clasificación contable de costos, que va de acuerdo a las necesidades de la organización. Factura. Es un documento fiscal que formaliza la compra o venta de un bien o servicios. Filial. Es aquélla organización cuya mayoría de acciones, más del 50% pertenecen a otra compañía y por lo tanto, su administración depende de ésta en forma más o menos directa. El nombre indica que la compañía es dependiente de la empresa matriz controladora. Generador de obra. Es un documento donde un prestador de servicios plasma los trabajos ejecutados mediante fotos y descripciones técnicas. Gestión de licencias. Es un trámite ante una entidad gubernamental, que autoriza la construcción de una radio base. Memorándum de asignación. Es un documento emitido por el cliente donde se formaliza, la asignación de un proyecto. Orden de compra. Es un documento emitido por MEXSEMI, que formaliza la prestación de un bien o servicio por parte de un proveedor, así como las condiciones comerciales para este. Pedido. Es un documento emitido por el cliente, donde se formaliza la prestación de un bien o servicio por parte de un proveedor, así como las condiciones comerciales para este. Póliza. Es un documento donde se asientan las operaciones contables de una organización Proveedor. Es una persona o empresa que brinda un servicio o producto a una empresa para que desarrolle su actividad principal. Radio base. Es una instalación fija o moderada de radio para la comunicación media, baja o alta bidireccional. Se usa para comunicar con una o más radios móviles o teléfonos celulares.
ELABORO
BRENDA NATALI TOSTADO HERRERA
APROBO
ING. OLAYO QUIÑONERO
132
Conclusiones
Como logramos observar a través de la presente investigación, la Administración cuenta
con elementos que todas las organizaciones deben tener para su buen funcionamiento y la
obtención de logros y sus objetivos de un modo correcto. Sin embargo, en la actualidad
existen en México gran número de empresas de giro constructivo, que tienen un mal manejo
administrativo debido a la falta de conocimiento de cuán importante es esta para el manejo y
control de una empresa. Pues estas creen que solo importa la parte técnica y pierden de
vista la parte administrativa, la cual es la responsable de solidificar cualquier órgano y
llevarlo al buen funcionamiento a través de la formación de una correcta estructura
organizacional, con la cual se pueden obtener mejores resultados y llevar a la empresa a un
crecimiento a un corto, mediano y largo plazo.
Para las empresas pequeñas y medianas, quizá su única posibilidad de competir con
otras, es el mejoramiento de su administración, o sea, obtener una mejor coordinación de
sus elementos: maquinaria, mercado, calificación de mano de obra, etc., en lo que,
indiscutiblemente, son superadas por sus grandes competidores.
En el caso de MEXSEMI, con la investigación logramos observar que entre sus principales
problemas podemos enlistar:
1. La falta concreta de un curso de acción que se habrá de seguir para la realización de
los trabajos, teniendo así con este una secuencia lógica y practica de las operaciones
requeridas para cada sitio en proyecto, de igual manera falta una fijación de tiempos y
unidades de mando requeridos para la realización de la obra en tiempo y forma para
una completa satisfacción de los trabajos hacía nuestros clientes. (en pocas palabras
la empresa está presentando una total falla en uno de los elementos de la
administración, conocidos como PLANEACION)
2. Existe una falta de estructuración técnica de las relaciones de personal, que deben
existir entre las jerarquías, funciones y obligaciones individuales del personal, las
cuales deben conocerse y seguirse en forma, pues no tenemos bien establecido
quienes son las autoridades ni las responsabilidades que competen a cada nivel, no
se logró observar la existencia de una correcta división de las actividades a realizarse
por parte del personal y por ultimo no está esclarecido cuales son las obligaciones
principales de cada unidad de trabajo. (con esto logramos observar una falta de
ORGANIZACIÓN, elemento que conforma a la planeación)
133
3. No existe una correcta coordinación de las actividades a realizarse por el personal de
la empresa, debido a que la comunicación entre Autoridades y personal no es la
correcta y de igual forma existe esta falta de comunicación entre los mismos
trabajadores. (ocasionando con esto una problemática en la etapa de Dirección)
4. No contamos con un sistema establecido, que nos permita medir los resultados
actuales y pasados en relación con los esperados, con el fin de saber si se ha
obtenido lo que se esperaba, cuales son las áreas y etapas donde se requiere
realizar una mejora y la formulación de nuevos planes laborales para los proyectos a
futuro. (faltando con esto a la etapa de CONTROL)
Ahora bien, si no se puede resolver de inmediato toda la problemática que la empresa
presenta, de entrada se propone a la constructora las siguientes soluciones.
1. Una restructuración del estado actual de la organización (Organigrama), con la
finalidad de que los empleados identifiquen su posición dentro de la organización,
2. Un manual de organización que permita a los integrantes de MEXSEMI, identificar
sus principales funciones, con la finalidad de que puedan realizar sus tareas
encomendadas de manera óptima.
Con lo anterior si aplicamos de manera correcta el Manual de Organización y logramos que
los empleados hagan a este parte de su vida laboral, esperamos para MEXSEMI.
1. Precisar las funciones encomendadas a cada trabajador, logrando con esto deslindar
responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones en los procesos
realizados.
2. La correcta ejecución de las labores encomendadas a cada miembro de la empresa y
propiciar la uniformidad en el trabajo.
3. Evitar la repetición de instrucciones para ahorrar tiempo y esfuerzos en la ejecución
del trabajo.
4. Orientar al personal de nuevo ingreso para facilitar su incorporación a las distintas
unidades orgánicas.
5. Propiciar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales.
134
Tratando así con esto seguir trabajando en la mejora de la estructuración de la empresa,
dando pie como segundo paso para MEXSEMI la creación de Manuales de Procedimientos,
uno para la parte de obra y otro para procesos de integración y cobro de sitios terminados.
Acorde a las empresas IUSACELL, TELCEL, HUAWEI, quienes son nuestros principales
clientes. Para poder posicionar a MEXSEMI dentro de las principales empresas contratistas
que brindan servicio a estas y así ir haciendo que la empresa vaya creciendo y avanzando
en el mercado de las telefonías celulares.
108
SUPERVISOR
DE OBRA
REGION 9
SUPERVISOR
DE OBRA A
REGION 4
SUPERVISOR
DE OBRA
REGION 4
SUPERVISOR
ADMINISTRATIVO
DE PROY. Y
OBRAS REG 8
SUPERVISOR
ADMINISTRATIVO
DE PROY. Y
OBRAS REG 7
SUPERVISOR
ADMINISTRATIVO
DE PROY. Y
OBRAS REG 6
SUPERVISOR
ADMINISTRATIVO
DE PROY. Y
OBRAS REG 5
SUPERVISOR
ADMINISTRATIVO
DE PROY. Y
OBRAS REG 4
SUPERVISOR
ADMINISTRATIVO
DE PROY. Y
OBRAS REG 9
COORDINADO
R REGIONAL 6
COORDINADO
R REGIONAL 5
ASESORIA EN
SISTEMAS
COORDINADOR
REGIONAL 8
SUPERVISOR
DE CONTROL
DE COBRO
COORDINADOR
REGIONAL 9
ASESORIA
FINANCIERA
TECNICO DE ING.
DE COSTOS Y
PRECIOS
UNITARIOS
SECRETARIA
DIRECTOR DE
CONTROL DE
PROYECTOS AL
CLIENTE
DIRECTOR DE ING.
DE COSTOS Y
PRECIOS
UNITARIOS
DIRECTOR DE
OPERACIONES
DIRECTOR DE
FINANZAS
DIRECTOR
GENERAL
DIRECTOR DE
RECURSOS
HUMANOS
ORGANIGRAMA DE MEXSEMI S.A de C.V
COORDINADOR
REGIONAL 7
COORDINADOR
REGIONAL 4
SECRETARIA
135
Bibliografía.
KAST E. Freemont, ROSENWEIG James E., Administración en las Organizaciones, Enfoque de sistemas y de Contingencia, México, McGRAW-HILL, 1998.
Chiavenato Idalberto, Introducción a la Teoría de la Administración, séptima edición, Editorial, Mc Graw Hill, México 2007.
Agustín Reyes Ponce., Administración de Empresas Teoría y Práctica, Primera Parte, Los Principios de la Administración, México, LIMUSA, 2012,
Agustín Reyes Ponce., Administración de Empresas Teoría y Práctica, Segunda Parte, Los Principios de la Administración, México, LIMUSA, 2012,
Rodríguez Valencia Joaquín, como elaborar y usar los manuales administrativos,
México Ediciones Contables y Administrativas, S.A de C.V. (2 a ed.) 1993
Evelio Martínez Martínez, Arturo Serrano Santoyo, Fundamentos de las
Telecomunicaciones y Redes, Volumen 1, México, Convergente, 2012.