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CONTENIDOS:
NUEVOS ENFOQUES DE LA
ADMINISTRACINOUTPLACEMENTMENTORINGCOACHINGEMPOWERMENTKAIZENREINGENIERADOWNSIZING
ESCUELA DE ADMINISTRACION Y NEGOCIOS INTERNACIONALESASIGNATURA:
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
TEMA 03: NUEVOS ENFOQUES EN LA ADMINISTRACIN
DOCENTE : LIC. HUGO H. PITMAN ROJASCICLO : V
1111.- NUEVOS ENFOQUES DE LA ADMINISTRACINEl desarrollo del tema
de calidad tuvo su origen en Japn, pas que recibi influencia por
parte de Estados Unidos despus de la Segunda Guerra Mundial.
En sus inicios, las ideas de W. Edward Deming, quien para muchos
expertos es el Padre de la Calidad, fueron consideradas como
inservibles y hasta se burlaban de ellas, sin embargo, los
japoneses las adoptaron y hacindoles ciertas modificaciones las
tomaron como base para transformar sus empresas e industrias
convirtindolas en potencias mundiales.
Las organizaciones japonesas realizaron cambios significativos
ya que modificaron el enfoque estadounidense que haca nfasis en la
inspeccin en control de calidad por un enfoque que daba prioridad a
la participacin de los trabajadores para la prevencin de los
problemas de calidad.
La administracin total de la calidad Durante la dcada de los
ochenta y principios de los noventa la administracin de la calidad
total (TQM, Total Quality Management) se convirti en una prctica
innovadora y exitosa que permiti a los managers enfrentar los
niveles de competencia mundial.El objetivo de la administracin de
la calidad total o TQM es enriquecer y desarrollar la calidad de
los productos y/o servicios de la organizacin, haciendo nfasis en
la cooperacin entre funciones y gerentes.
La administracin de la calidad total se apoya en cuatro
principios:
La participacin de los empleados: Con el fin de conformar
equipos de trabajo y confianza, las empresas que aplican este
enfoque, deben fomentar que cada uno de los colaboradores sean
parte activa del proceso de mejora continua. Ello implica que los
empleados han de ser capacitados y facultados para identificar y
resolver problemas. Por lo anterior, el objetivo de este principio
es la construccin de equipos efectivos, confianza y respeto
mutuo.La mejora continua: Las empresas TQM nunca estn satisfechas,
constantemente realizan pequeas mejoras incrementales en todas las
reas de la organizacin. Gracias a las mejoras realizadas
cotidianamente, la organizacin es capaz de alcanzar niveles
significativos de calidad a largo plazo, as como eficiencia y
satisfaccin en sus clientes.
Escuchar y aprender de clientes y empleados: Las empresas TQM se
enfocan de forma permanente en sus clientes, es decir, en las
personas que utilizan sus productos o servicios. Asimismo, los
empleados de estas organizaciones escuchan y aprenden de sus
compaeros, ya sea que formen parte de su rea y de otros
departamentos de la organizacin.El Benchmarking: Las empresas con
un enfoque de calidad total monitorean en todo momento las prcticas
exitosas que son llevadas a cabo por otras empresas con el fin de
reproducirlas y mejorarlas para su propio beneficio.
2.- OUPLACEMENTEs una prctica que va en aumento, y una nueva
especialidad para muchos consultores y empresas especializadas en
RR.HH: se trata del Outplacement, o el conjunto de tcnicas para
reubicar trabajadores cuando por fusiones, adquisiciones y
reestructuraciones hay que prescindir de parte del personal. Se
trata de contenerlos y reorientarlos, para facilitarles una
positiva reinsercin laboral y que no se vea afectada su reputacin
en el mercado de trabajo ni su vida familiar. Es que muchas veces
se ha observado que los desvinculados comprenden perfectamente las
razones por las que se prescinde de ellos, pero quedan resentidos
al notar un manejo desprolijo o poco amable de la situacin.Y ya son
muchas las consultoras en RR.HH que estn ofreciendo ocuparse
profesionalmente de gestionar esas transiciones en los casos de
cambios estructurales de las corporaciones. Se trata de reorientar
positivamente a los ejecutivos que se desvinculan, redefinindoles
su horizonte profesional y generndoles una visin optimista sobre su
propio futuro mediante una serie de herramientas adaptables a cada
caso individual, y ayudar en el diseo de estrategias para alcanzar
nuevos objetivos laborales. Implica toda una reeducacin del
ejecutivo, actualizndolo sobre las realidades del mercado y como su
perfil puede ser recibido en las redes de contactos que le ayudan a
construir con un entrenamiento especfico. Uno de los objetivos
desde el punto de vista de la empresa que contrata servicios de
Outplacement es reducir conflictos emocionales, y que el
colaborador desvinculado se sienta gratificado por el inters que se
muestra por l, percibiendo la nueva situacin no como algo rspido
sino como un nuevo desafo profesional, mediante una reformulacin de
su marketing personal. Hoy, el Outplacement es una herramienta de
creciente popularidad, porque los procesos de fusiones y
adquisiciones, de permanente aumento en cuanto a velocidad y
frecuencia, son el perfecto escenario para su difusin. Normalmente,
se identifican varias etapas en estos procesos. La primera es una
evaluacin de las capacidades, conocimientos, experiencias y
aptitudes de quien ser desvinculado, y como puede potenciar al
mximo sus calidades profesionales.Luego, en funcin de los
resultados de la primera etapa, se colabora con el ejecutivo
saliente en buscar ofertas de empleo para funciones similares a las
que estaba realizando; luego, se estudian sus posibilidades ante un
cambio de tareas, para despus considerar una total ruptura de sus
hbitos laborales, mixturando las situaciones. Por ltimo se lo
orienta para el caso que deba emprender un proyecto en forma
autnoma. Adems se lo asiste facilitndole herramientas fsicas como
puede ser acceso a computadoras y cuentas de e-mail, documentacin y
bases de datos, etc.Tambin se incluyen ejercicios para mejorar la
comunicacin y un seguimiento del empleado de hasta un ao a partir
de que consigue reinsertarse en otra organizacin, para verificar su
grado de integracin al nuevo entorno. En resumen, se trata de
enfrentar una situacin que puede ser traumtica y transformarla en
una fuente de oportunidades, considerando que el despido muchas
veces puede transformarse en un impulso para que algunos empleados
mejoren en su desempeo profesional, obligndolos a tomar la direccin
de su propio destino laboral y alejndolos del conformismo que
siempre genera la rutina.
Incluso, la creciente popularidad de estos servicios se va
extendiendo a todos los estamentos empresariales, dejando de ser
solo un privilegio de los altos ejecutivos. De ese modo, se han
visto muy reducidos en cuanto a tiempo empleado los procesos de
bsqueda de empleo, promediando entre cinco y seis meses contra un
ao o ms que se empleaba antes, lo cual resulta beneficioso para la
empresa que se desprende de trabajadores, ya que es menor la tensin
entre el personal y el tiempo que los desvinculados le dedican a
conseguir nuevo empleo desde que toman conocimiento de la
situacin.Y ciertamente eso es muy bueno para el futuro del
empleado, ya que en general los empresarios no suelen ver bien a
quienes han pasado largos periodos de inactividad. En cuanto a la
financiacin del proceso de Outplacement, la empresa que prescinde
de empleados es la que se hace cargo de la cuenta, que generalmente
se calcula en base a la remuneracin bruta anual de los empleados
desvinculados, oscilando siempre entre un 16 y un 20% de la misma.
Varios consultores destacan que esto ayuda a que la empresa tenga
una imagen mucho mejor en su comunidad de negocios, y se ocupan de
la redaccin de cartas de agradecimiento y presentacin destinadas a
impresionar muy favorablemente a los posibles nuevos empleadores de
cada trabajador, de acuerdo a parmetros utilizados en cada
regin.
3.- MENTORINGMentoring es el ofrecimiento de consejos,
informacin o gua que hace una persona que tiene experiencia y
habilidades en beneficio del desarrollo personal y profesional de
otra persona.El Mentoring consiste en desarrollar, cuidar,
compartir y ayudar en una relacin en la que una persona invierte
tiempo, know-how y esfuerzo en potenciar el desarrollo de otra
persona, en el mbito de los conocimientos y las habilidades, y dar
respuestas a necesidades criticas de la vida de esa persona en
direcciones que preparan al individuo para una productividad mayor
o un xito en el futuro.El Mentoring consigue el desarrollo de la
potencia interior de los individuos que provienen de los
comportamientos basados en valores, la agilidad mental y la
creatividad junto con una excelente gestin del conocimiento, la
asuncin de riesgos, la capacidad de resolucin de problemas, la
pasin por los resultados de la actividad empresarial y la capacidad
para crear equipos.El Mentoring, es una tcnica compleja, que
engendra toda una filosofa, y que bsicamente consiste en que una
persona ( MENTOR/A) transfiere a otra, sus conocimientos y
experiencias en una materia o tema determinado.El MENTORING es una
herramienta destinada a desarrollar el potencial de las personas,
basada en la transferencia de conocimientos y en el aprendizaje a
travs de la experiencia, todo ello dentro de un proceso
predominantemente intuitivo en el que se establece una relacin
personal y de confianza entre un MENTOR/A que gua, estimula, desafa
y alienta a otra segn sus necesidades para que de lo mejor de si a
nivel personal y profesionalLO QUE SE PRETENDE CON EL
MENTORING:Acelerar el proceso de desarrollo personal y profesional
a travs del apoyo de una persona de mayor experiencia . LIBERAR EL
POTENCIALCapitalizar el saber acumulado en las personas que existen
en las organizaciones o la sociedad y que pueden aportar sus
experiencia a favor de otros. TRANSFERENCIAS DE SABER HACER
4.- COACHINGEs un sistema que incluye conceptos, estructuras,
procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medicin y
grupos de personas; comprende tambin un estilo de liderazgo, una
forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en
desarrollo.A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas
de trabajo a travs de elogios y retroalimentacin positiva basado en
observacin.Es una actividad que mejora el desempeo en forma
permanente. Especficamente, es una conversacin que involucra al
menos dos personas en nuestro caso a un supervisor y a un
individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su
equipo.El concepto que subyace a esta definicin es que no ha habido
coaching a menos que haya ocurrido un cambio positivo.
Gerentes, supervisores y lideres pueden tener muchos tipos de
conversaciones en las cuales intentan mejorar algn aspecto del
desempeo individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora,
entonces lo que ocurri fue alguna interaccin de algn tipo, pero no
alguna interaccin de coaching.El coaching, entonces, abre ventanas
para escudriar nuevos conceptos, nuevos sistemas integrales,
tcnicas, herramientas y nuevas tecnologas de gestin empresarial que
se centran en:
Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas
caractersticas especificas de su liderazgo que resultan novedosas
para el desarrollo de lideres en la administracin de las
empresas.
Una metodologa de planificacin continua en el tiempo ms mediato,
en estrategias y tcticas que apuntan siempre hacia una mayor visin
empresarial.
Un sistema integral, coherente, continuo, da a da, para el
desarrollo de los talentos individuales de las personas en el
trabajo, conectado con la medicin del desempeo individual, con los
resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasin
por la excelencia.
Un sistema sinrgico de trabajo en equipo que potencializa aun ms
las competencias individuales en beneficio de mejores resultados
para el equipo.
Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligacin
hacia el trabajo entrenamiento, alegra y desarrollo.
Cundo dar coaching?
El coaching se debe aplicar cuando:Existe una retroalimentacin
pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando
bajo rendimiento laboral.Cuando un empleado de cualquier rea merece
ser felicitado por la ejecucin ejemplar de alguna destreza.Cuando
el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de si
trabajo.
El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo,
confianza y rara vez la correccin, que a su vez se presenta con
suma moderacin.
Cmo funciona el coaching?
El coaching ocurre dentro de una conversacin donde aparecen
compromisos mutuos. De parte del coachee: El compromiso de un
resultado extra-ordinario, la honestidad de lo que ocurre, y su
disposicin hacia el logro. De parte del coach: El compromiso con el
resultado de su coachee ms grande que el del coachee mismo.Esto
significa que el coach tiene una manera peculiar de escuchar, donde
es capaz de darse cuenta de sus propias opiniones del coachee, y de
las opiniones que el coachee traiga en su relato.Tambin el coach
sabe, porque lo aprendi seguramente leyendo a Fernando Flores, que
la accin est en el lenguaje. Por lo tanto, sabr pedir accin en su
coachee y se focalizar en sus resultados.A veces los coaches
trabajan tambin con los estados de nimo. Pero si bien este es un
tema que tie la percepcin de cualquier ser humano, los coaches
saben que el compromiso tiene que ser ms grande que el estado de
nimo, o slo haramos aquello que "nuestros das buenos" nos
permitan.
El coach encara cada resultado extra-ordinario a conseguir, como
quien inicia un juego. Establece reglas, establece cmo se hace un
gol y cmo se gana el juego. Tambin hace que, cuando ese juego se
termina, se declare as y llama a un juego nuevo ms grande.As como
no podemos imaginar una obra de teatro sin un director, un jugador
profesional de cualquier deporte sin un coach, nos cuesta
imaginarnos a un empresario, a la gente de una empresa o a un
profesional con un coach.Sin embargo, todos podemos entender que no
nos podemos ver a nosotros mismos en accin. Esa es la razn
fundamental por la que en las artes y en el deporte nadie se
imagina competir para ganar, sin un coach.
5.- EMPOWERMENTQue es empowerment?
Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre
la organizacin y su gente, aumentar la confianza responsabilidad
autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.
Que es un equipo con empowerment?
Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto,
servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento
del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con
el mtodo de trabajo.
Caractersticas de equipos con empowerment:
Se comparten el liderazgo y las tareas administrativasLos
miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del
desempeo y el proceso de informacin.El equipo proporciona ideas
para la estrategia de negocios.Son comprometidos flexibles y
creativos.Coordinan e intercambian con otros equipos y
organizaciones.Se mejora la honestidad las relaciones con los dems
y la confianza.Tienen una actitud positiva y son
entusiastas.Factores que intervienen en el cambio
La mayora de las veces son fuerzas externas que obligan ala
organizacin cambie, como las siguientes:
Competencia global aceleradaClientes insatisfechos.Poca rapidez
en la innovacin o introduccin del producto.Organizaciones mas
planas y lineales.Inercia y lucha burocrtica.Tecnologa que cambia
rpidamente.Cambio de valores en los empleados.Estancamiento en la
eficiencia o la productividad
Organizacin de empowerment
Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el
mundo empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor
compromiso y alta involucracin del personal.La estructura
tradicional esta hecha en forma de pirmide, en donde las funciones
son altamente especializadas, sus limites son claras y hay un
control de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rpido
y consistente, en conclusin la gente que ocupa la punta de la
pirmide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles ms
bajos son los hacen el trabajo.La estructura de involucracin del
personal y un mayor compromiso esta en forma de circulo o de red
por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos
coordinados trabajando en funcin de un mismo objetivo.
Caractersticas del circulo:
El cliente esta en el centro.Se trabaja en conjunto cooperando
para hacer lo que se debe.Comparten responsabilidad, habilidad y
autoridad.El control y la coordinacin vienen a travs de continua
comunicacin y decisiones.Los empleados y el gerente tienen
capacidad para trabajar con otros.Hay pocos niveles de
organizacin.El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a
los dems no de su jerarqua.Las personas se manejan por si mismas y
son juzgados por el total de su trabajo el enfoque es hacia el
cliente.Los gerentes son los que dan energa proveen las conexiones
y dan empowerment a sus equipos.El camino hacia empowerment
Es necesario definir las funciones con claridad antes del
proceso de transformacin y durante este. Las organizaciones
necesitan entre quince meses y cinco aos para completar las etapas
de empowerment y se necesita un alto nivel de ayuda, compromiso y
apoyo para llevar a cabo el proyecto.Durante el desarrollo de
empowerment habr tropiezos que pueden ser previsibles, no debemos
estancarnos por los problemas si no enfrentarlos y resolverlos, uno
de estos tropiezos son:Inercia: dificultad en decidirse a
empezar.Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede
crear en su lugar de trabajo.Ira: echarle la culpa a los dems por
tener que pasar por todo esto.Caos: se ven tantas formas de llegar
al final que uno se pierde en el camino.
6.- KAIZENDentro de los mtodos para la Gestin de la Calidad
Total y las Tcnicas para el Mejoramiento Continuo, destaca por su
sencillez y sentido prctico el Kaizen, un armonioso mtodo de
mejoramiento continuo que sobresale por ser aplicable a todo nivel,
tanto en la vida social, como en la vida personal y en el mundo de
los negocios. En este ltimo se caracteriza por desarrollar una
cultura y dar participacin a todos los trabajadores, desde la alta
gerencia hasta el personal de limpieza. Este mtodo de mejoramiento
continuo fue desarrollado por los japoneses tras la segunda guerra
mundial y es el Concepto de Economa que hemos preparado para esta
semana. La expresin Kaizen viene de las palabras japonesas kai y
zen (en la imagen) que en conjunto significan la accin del cambio y
el mejoramiento continuo, gradual y ordenado. Adoptar el kaizen es
asumir la cultura de mejoramiento continuo que se centra en la
eliminacin de los desperdicios y en los despilfarros de los
sistemas productivos. Se trata de un reto continuo para mejorar los
estndares, y la frase: un largo camino comienza con un pequeo paso,
grafica el sentido del kaizen: todo proceso de cambio debe comenzar
con una decisin y debe ser progresivo en el tiempo, sin marcha
atrs. Este mtodo se utiliza tambin en sicologa para la obtencin de
metas. El Kaizen retoma las tcnicas del Control de Calidad diseadas
por Edgard Deming, pero incorpora la idea de que nuestra forma de
vida merece ser mejorada de manera constante. El mensaje de la
estrategia de Kaizen es que no debe pasar un da sin que se haya
hecho alguna clase de mejoramiento, sea a nivel social, laboral o
familiar. Se debe ser muy riguroso y encontrar la falla o problema
y hacerse cargo de l. La complacencia es el enemigo nmero uno del
Kaizen. Y en su idea de mejoramiento continuo se involucra en la
gestin y el desarrollo de los procesos, enfatizando las necesidades
de los clientes para reconocer y reducir los desperdicios y
maximizar el tiempo. Para el Kaizen, al igual que el Just in Time,
el factor tiempo tiene un importancia estratgica.En el desarrollo y
aplicacin del Kaizen se ven amalgamados conocimientos y tcnicas
vinculados con Administracin de Operaciones, Ingeniera Industrial,
Comportamiento Organizacional, Calidad, Costos, Mantenimiento,
Productividad, Innovacin y Logstica entre otros. Por tal motivo
bajo lo que podramos llamar el paraguas del Kaizen se encuentran
involucradas e interrelacionadas mtodos y herramientas tales como:
Control Total de Calidad, Crculos de Calidad, Sistemas de
Sugerencias, Automatizacin, Mantenimiento Productivo Total, Kanban,
Mejoramiento de la Calidad, Just in Time, Cero Defectos,
Actividades en Grupos Pequeos, Desarrollo de nuevos productos,
Mejoramiento en la productividad, Cooperacin
Trabajadores-Administracin y Disciplina en el lugar de trabajo,
entre otros.
7.- REINGENIERAAntecedentes
Las organizaciones occidentales han estado implementando en su
agenda "La Excelencia de Clase Mundial" desde principios de los aos
80. El mpetu se da a partir de la evidente ausencia de visin de
calidad en los exportadores de manufacturas japoneses. El estmulo
para adoptar la Administracin Total de la Calidad (TQM) que
comprende la Reingeniera de los Procesos de Negocios (BPR)
(Schonberger, 1994). Se inicia primero en el sector manufacturero,
y ms tarde se extiende a todos los sectores.
La Reingeniera de Procesos, o BPR (Business Process
Reeingeniering), puede considerarse como una de las ya mencionadas
herramientas de gestin. De hecho, se trata de una de las ms
recientes puesto que aparece a finales de la dcada de los ochenta,
de la mano de dos autores: Michael Hammer y James Champy . En
captulos posteriores veremos que la BPR no es, ni mucho menos, la
nica de estas herramientas de gestin que goza de importancia y
aplicacin prctica, sino que existen otras de cierta relevancia de
entre las que destaca TQM (Total Quality Management), o lo que es
lo mismo, Gestin de la Calidad Total. De hecho, ya veremos que hay
bastantes ms mecanismos de ayuda a la gestin cristalizados en
doctrinas de diversas caractersticas y mbitos de aplicacin.La
reingeniera de procesos es un rediseo radical y la reconcepcin
fundamental de los procesos de negocios para lograr mejoras
dramticas en medidas como en costos, calidad, servicio y rapidez.
Est destinada a incrementar las capacidades de gestin del nivel
operativo y complementarias de las apuestas estratgicas y polticas
de una organizacin. Es un modo planificado de establecer secuencias
nuevas e interacciones novedosas en los procesos administrativos,
regulativos y sustantivos con la pretensin de elevar la eficiencia,
la eficacia, la productividad y la efectividad de la red de
produccin institucional y alcanzar un balance global positivo.Se
trata de una reconfiguracin profunda del proceso que se trate e
implica una visin integral de la organizacin en la cual se
desarrolla. La reingeniera de procesos es radical de cierta manera,
ya que busca llegar a la raz de las cosas, no se trata solamente de
mejorar los procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos
con el fin de crear ventajas competitivas osadas e innovar en las
maneras de hacer las cosas. Una confusin usual es equiparar la
reingeniera de procesos al rediseo o diseo organizacional, no hay
que confundir, son los procesos y no las organizaciones los sujetos
a reingeniera.Cuatro conceptos de Reingeniera:
Fundamental: Una vez se ha decidido proceder con la Reingeniera
en un negocio, el individuo debe hacerse las preguntas ms bsicas
sobre su empresa y su funcionamiento. Por qu hacemos las cosas de
esta manera?, No hay una forma mejor de hacerlas?. Estas preguntas
obligan al empresario a cuestionar los supuestos ms bsicos sobre
los que se asienta su negocio. Se lleva a cabo una revisin de todas
las normas preestablecidas, que hasta el momento eran
incuestionables. La Reingeniera inicialmente determina qu es lo que
debe hacer la empresa y, posteriormente, cmo debe hacerlo. Un error
muy frecuente se da cuando los responsables de implantar la BPR se
centran exclusivamente en el cmo hacer las cosas, sin considerar en
ningn momento la posibilidad de dejar lo que se est haciendo y
empezar a realizar actividades completamente nuevas. Radical:El
rediseo planteado debe ser radical en el ms literal sentido de la
palabra, puesto que debe llegar a la raz de las cosas. No se trata
de hacer cambios superficiales o tratar de arreglar lo que ya est
instalado, sino que se debe abandonar lo viejo. La BPR implica el
descarte de todas las estructuras y procedimientos existentes para
llegar a maneras absolutamente distintas de realizar el trabajo.
Espectacular: Como tercer concepto clave de la definicin, las
mejoras que implica la Reingeniera de Procesos deben ser
espectaculares y no marginales o incrementales. Debemos asociar el
concepto de BPR a saltos gigantescos en el rendimiento. Una compaa
analizando sus resultados habituales puede llegar a intuir, al
menos, si necesita o no emprender la Reingeniera de Procesos. En
este tipo de situaciones bastara con aplicar otras medidas como:
programas de incentivos para los empleados, sistemas de incrementos
de mejora de la calidad.Procesos: esta es la palabra ms importante
de la definicin y, por lo tanto, la que ms reflexin merece por
parte de los encargados de sacar adelante la BPR en la empresa.
Hasta la aparicin del concepto de Reingeniera de Procesos, la
cultura y los modos de la mayor parte de las empresas,
especialmente a medida que el tamao de la compaa aumentaba, estaba
centrada en tareas, oficios, cargos, responsables, estructuras
organizativas, pero nunca en los procesos.
8.- DOWNSIZINGEl downsizing es la reorganizacin o restructuracin
de las organizaciones, llevando a cabo la mejora en los sistemas de
trabajo, el rediseo de la organizacin en todos sus niveles y la
adecuacin del nmero de empleados para mantener competitivas a las
organizaciones. Se estima que el trmino downsizing se acua al
inicio de la dcada de los 70 en la industria automovilstica de los
Estados Unidos para referirse a la contraccin o disminucin de
carros producidos por ese sector. A partir de 1982, empez a ser
aplicado a la reduccin de empleados de una firma, uso que se le ha
dado desde entonces. El downsizing de las empresas fue
principalmente una reaccin a sus problemas financieros o a sus
excesos en la estructura organizacional. Las compaas han aprendido
a usar el downsizing como una herramienta gerencial que les ayuda a
cambiar para ajustarse a la tecnologa, la globalizacin y el
re-direccionamiento de los negocios.
Aunque la reduccin de personal se ha convertido en una prctica
casi universal de gestin, muchas iniciativas del Downsizing han
fallado.
Surgi como necesidad de solucionar los efectos del crecimiento
de tamao de las organizaciones, el exceso de burocracia, que
dificultaban la toma de decisiones y la adaptacin a nuevas
circunstancias, el aumento de la competitividad y de la turbulencia
ambiental, por lo que fue necesario repensar las estructuras y
modos de toma de decisiones como forma de incrementar la rapidez de
respuesta y la capacidad de adaptacin. El downsizing se ha vuelto
comn aplicarlo tanto en sectores pblicos como privados, impulsado
por las presiones de la globalizacin, del neoliberalismo, presiones
econmicas, fiscales y polticas, aplicndose ms intensamente con el
sentido reactivo, resultando ms ineficaz y perjudicial para las
organizaciones, pues involucran decisiones y acciones que afectan
profundamente la vida y la productividad de los individuos.
Existen dos tipos de downsizing:
Reactivo: Se trata de responder al cambio sin un estudio previo
de la situacin. A partir de esto surgen problemas predecibles, lo
que produce periodos de crisis, reduccin laboral sin un diagnstico
previo y un ambiente de trabajo trastornado. Los daos suelen ser
costosos y tienen implicaciones negativas severas en la eficiencia
organizacional. Proactivo: Evita la secuencia reactiva y a partir
de l se obtienen resultados y efectos ms rpido. Es un proceso de
anticipacin y preparacin para eventuales cambios en el entorno.
Para su implementacin se requiere de criterios estratgicos basados
en la idea de repensar la empresa.
CRTICAS AL DOWNSIZING
El aumento del desempleo. Prdida del sentido de pertenencia por
la empresa, ya que la incertidumbre laboral, conlleva a las malas
practicas por parte de los empleados. Prdida de capital econmico y
social de las empresas, por detrimento de su talento humano. Baja
la moral de empleados que permanecen, se preocupan por su familia,
sus finanzas y su futuro y no desean arriesgarse ni afrontar
riesgos.Los niveles jerrquicos de la empresa se eliminan con
frecuencia, haciendo ms difcil el progreso dentro de la
organizacin. Los trabajadores buscan otras oportunidades huyendo
del probable despido de sus actuales puestos de trabajo.
Ejemplos de aplicacin:
Ejemplo emblemtico de downsizing es la empresa IBM, que desde
1985 ha despedido a unos 100000 empleados, y, con despidos o sin
ellos, muchas otras empresas del sector estn reduciendo rpidamente
su tamao. Pintan bastos, y aunque el downsizing parece inevitable,
menos claro es que constituya una solucin. Sobre una muestra de 500
empresas que haban reducido personal desde 1987 la American
Management Association ha demostrado que dos terceras partes de
ellas no experimentaron despus la menor mejora en trminos de
eficacia, y menos de la mitad vieron mejora alguna en sus
beneficios. La reduccin del tamao de los motores, tendencia que ha
tenido una gran acogida en los motores a gasolina, tambin se ha
venido aplicando a la tecnologa diesel. Con el nimo de obtener
consumos de combustibles ms bajos y menos emisiones contaminantes,
los principales fabricantes del mundo estn enfocando sus esfuerzos
en esta direccin. Ms all de las discusiones concernientes a las
emisiones de CO2, la esperada disminucin de reservas de petrleo en
el futuro y los cada vez ms estrictos controles de emisiones
contaminantes, el consumo de combustible se est convirtiendo en un
importante factor en el diseo de nuevos vehculos. A pesar de su
buena economa, los motores diesel tambin se someten a nuevos
requisitos para reducir el consumo de combustible y es en ese
momento en donde aparece el concepto downsizing. Se puede afirmar
que se est aplicando el downsizing cuando, utilizando mecnicas de
menor cilindrada, se obtienen rendimientos totales cercanos, e
incluso en ocasiones superiores, a los que anteriormente se ofrecan
con motores de mayor tamao.
9.- BIBLIOGRAFA
VIRTUAL:http://moodle.unid.edu.mx/dts_cursos_mdl/unida/RH/TA/TAS05/TA05_Lectura.pdfhttp://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/1822-que-es-el-outplacement.htmlhttp://www.mentoring.es/mentoring.htmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/coach/coach.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/power/power.shtmlhttp://www.elblogsalmon.com/conceptos-de-economia/el-metodo-kaizen-para-el-mejoramiento-continuohttp://es.wikipedia.org/wiki/Reingenier%C3%ADa_de_procesoshttp://www.bpmconsultantsgroup.com/Que-es-la-Reingenieria-Empresarial.html