CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 1 Tema - Desenvolvimento do Cronograma Projeto Pós-graduação Curso MBA em Gestão de Projetos Disciplina Gerência do Tempo do Projeto Tema Desenvolvimento do Cronograma Professor Luciano Frontino de Medeiros Introdução Nesta aula, você verá os processos de desenvolvimento do cronograma e controle do cronograma, que encerram o estudo do gerenciamento do prazo do projeto. No desenvolvimento, serão descritas uma série de ferramentas e técnicas, bem como exemplos relacionados. Desenvolvimento do Cronograma É uma etapa chave para o gerenciamento do tempo do projeto. O desenvolvimento do cronograma determina as datas de início e término planejadas das atividades do projeto. Esse processo pode requerer que as estimativas de duração e de recurso sejam reexaminadas e revisadas para criar um cronograma do projeto aprovado, o qual pode servir como linha base em relação ao que o projeto possa ser acompanhado (PMBOK, 2008). O desenvolvimento do cronograma tem como entrada os seguintes itens: Ativos de processos organizacionais (seção 4.1.1.4) – itens de 1. ativos que podem ser utilizados no desenvolvimento do O desenvolvimento do cronograma não é uma atividade estática; ele continua durante todo o projeto conforme o trabalho se desenvolve, o plano de gerenciamento do projeto se modifica e os eventos de risco esperados ocorrem ou desaparecem por aparecimento de novos riscos (PMBOK, 2008).
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1
Tema - Desenvolvimento do Cronograma
Projeto Pós-graduação
Curso MBA em Gestão de Projetos
Disciplina Gerência do Tempo do Projeto
Tema Desenvolvimento do Cronograma
Professor Luciano Frontino de Medeiros
Introdução
Nesta aula, você verá os processos de desenvolvimento do cronograma
e controle do cronograma, que encerram o estudo do gerenciamento do prazo
do projeto. No desenvolvimento, serão descritas uma série de ferramentas e
técnicas, bem como exemplos relacionados.
Desenvolvimento do Cronograma
É uma etapa chave para o gerenciamento do tempo do projeto. O
desenvolvimento do cronograma determina as datas de início e término
planejadas das atividades do projeto. Esse processo pode requerer que as
estimativas de duração e de recurso sejam reexaminadas e revisadas para
criar um cronograma do projeto aprovado, o qual pode servir como linha base
em relação ao que o projeto possa ser acompanhado (PMBOK, 2008).
O desenvolvimento do cronograma tem como entrada os seguintes
itens:
Ativos de processos organizacionais (seção 4.1.1.4) – itens de 1.
ativos que podem ser utilizados no desenvolvimento do
O desenvolvimento do cronograma não é uma atividade estática; ele
continua durante todo o projeto conforme o trabalho se desenvolve, o plano
de gerenciamento do projeto se modifica e os eventos de risco esperados
ocorrem ou desaparecem por aparecimento de novos riscos (PMBOK,
2008).
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cronograma (por exemplo, um calendário padrão de projeto).
Declaração do escopo do projeto (seção 5.2.3.1) – contém 2.
premissas e restrições que podem afetar o desenvolvimento do
cronograma do projeto.
Lista de atividades (seção 6.1.3.1). 3.
Atributos da atividade (seção 6.1.3.2). 4.
Diagramas de rede do cronograma do projeto (seção 6.2.3.1). 5.
Recursos necessários para a atividade (seção 6.3.3.1). 6.
Calendários de recursos (seção 6.3.3.4). 7.
Estimativas de duração da atividade (seção 6.4.3.1). 8.
Plano de gerenciamento do projeto (seção 11.2 a 11.6). 9.
(Vídeo disponível no material on-line)
Ferramentas e Técnicas
A seguir, são descritas as técnicas e ferramentas para o
sequenciamento de atividades:
Análise de Rede do Cronograma: é a técnica que gera o 1.
cronograma do projeto, empregando o modelo de cronograma e
técnicas analíticas, tais como o método do caminho crítico, o método
da cadeia crítica, a análise do tipo “e-se” (what-if) e o nivelamento de
recursos. O objetivo é calcular as datas de início e término mais
cedo e mais tarde, bem como as datas de término e de início
agendadas para as partes incompletas das atividades do
cronograma.
Caso o diagrama de rede do cronograma que foi utilizado no modelo
possua “loops” (circuitos fechados), ou terminações abertas na rede, é
necessário ajustar antes que se apliquem algumas das técnicas
analíticas.
Método do Caminho Crítico: o método do caminho crítico calcula as 2.
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datas teóricas de início e término mais cedo e mais tarde, de todas as
atividades do cronograma, não considerando limitações de recursos,
realizando a análise do caminho de ida e do caminho de volta pelos
caminhos possíveis do cronograma.
As datas resultantes de início e término mais cedo e mais tarde não são
necessariamente as do cronograma do projeto, mas indicam períodos
onde a atividade do cronograma deve ser agendada, quando sejam
fornecidas as durações da atividade, os relacionamentos lógicos,
antecipações ou atrasos ou outras restrições conhecidas.
Outro elemento importante a considerar é relativo à folga total. As datas
que forem calculadas de início e término mais cedo e mais tarde podem
ou não ser as mesmas em qualquer caminho da rede, devido à folga
total que fornece a flexibilidade do cronograma poder ser positiva, nula
ou negativa. A flexibilidade do cronograma é medida pela diferença
positiva entre as datas mais tarde e mais cedo, denominada então de
folga total. Os caminhos críticos possuem uma folga total nula ou
negativa e as atividades que fazem parte do caminho crítico são
rotuladas de atividades críticas.
Compressão do cronograma: as técnicas de compressão reduzem o 3.
cronograma sem haver modificações no escopo do projeto para o
atendimento de restrições, datas impostas e outros objetivos. Duas
técnicas são consideradas aqui:
Compressão: busca uma compensação mantendo o
compromisso entre custo e tempo, para se chegar ao máximo de
compressão considerando o menor custo incremental. Deve-se
ficar atento ao fato de que nem sempre a compressão seja
viável, podendo resultar ainda em aumento de custo.
Paralelismo: técnica de compressão onde se considera que as
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fases sejam conduzidas em paralelo, ao invés de ser em
sequência.
Exemplo 6.1
Sob a ótica da teoria do gerenciamento de restrições (GDR), é
questionado se um projeto deve ser planejado usando-se puramente a
técnica de PERT/CPM (GOLDRATT e FOX, 1992). Considerando-se o
diagrama de rede da figura 6.1, onde três atividades (A, B e C)
subdivididas em duas fases (1 e 2) precisam ser completadas para se
alcançar o objetivo do projeto num prazo total de 150 dias. Há a
disponibilidade de duas equipes para trabalhar no projeto (X e Y). De
acordo com o gerenciamento de aquisições do projeto, o lead time para
aquisição dos materiais necessários é de 50 dias.
Figura 6.1 – Diagrama de rede do projeto exemplo.
Pelo método do caminho crítico (PERT/CPM), é determinado e
classificado o caminho mais longo no tempo, sendo obtido a partir do prazo de
entrega. Analisando-se o diagrama de rede, o caminho crítico é a atividade A,
com 65 dias, sendo que as atividades B e C possuem folga respectivamente de
10 dias (65 de A menos 55 de B) e 15 dias (65 de A menos 50 de C).
Se o projeto tem um horizonte de entrega para 150 dias a partir de
agora, considerando-se que as equipes X e Y trabalhem no projeto por 65 dias
e considerando-se o tempo de aquisição de 50 dias, então o ponto de pedido
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para A é de 35 dias (150 menos 65 menos 50).
Se programarmos pelo caminho crítico (A), retrocedendo do horizonte do
projeto, teremos 150 dias menos 5 dias para a atividade A-2 desempenhada
pela equipe Y, e menos 60 dias para a atividade A-1 desempenhada pela
equipe X, resultando em 85 dias. Parece que há bastante folga, conforme
figura a seguir.
Figura 6.2 – Agendando a atividade A.
Entretanto, enquanto a equipe X faz a atividade A-1, somente após a
entrega de A-1 é que a equipe X pode seguir para a atividade B-1; portanto, ela
começaria após os 150 dias. Exercitando o nosso cronograma, colocamos
então que B-1 deve ser feita após os 150 dias, na sequência do término de A-2.
Retrocedemos conforme o caminho crítico A e agora fazemos o exercício de
avançar. Neste momento, não importa que passe do horizonte do projeto; ao
final do agendamento das atividades, retrocedemos todo o cronograma para
ver quanto mais dos 85 dias de folga serão ocupados.
Figura 6.3 – Agendando a atividade B à frente.
Note que na figura 6.3 o agendamento da atividade B, somando-se o
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tempo das equipes X e Y, chega-se a 205 dias (150 dias mais 25 dias de B-1
mais 30 dias de B-2). Note também a folga da equipe Y entre a atividade A-2 e
B-2.
Figura 6.4 – Agendando a atividade C.
Quando agendamos a atividade C, vemos que o projeto ficará pronto
somente em 250 dias (figura 6.4), respeitando-se as restrições das equipes e
dos recursos (matérias-primas). Concluímos que a diferença à frente do
cronograma está em 100 dias (250 dias da simulação à frente menos 150 dias
do horizonte requerido). Se retrocedermos o conjunto das atividades para
contemplar a conclusão do projeto em 150 dias, notamos que não há tempo
suficiente a partir de agora, extrapolando o prazo do cronograma em 15 dias,
ou seja, 85 dias de folga menos 100 dias para retroceder. (figura 6.5).
Figura 6.5 – Retrocedendo o cronograma inteiro.
Uma alternativa para montar este cronograma é explorar o paralelismo
do projeto, tentando reduzir o tempo de folga das equipes e respeitando o
horizonte de término do projeto, considerando as atividades a serem
desempenhadas e as restrições simultaneamente.
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Figura 6.6 – Cronograma alternativo, considerando as atividades e restrições simultaneamente.
Começando a partir do tempo da aquisição das matérias-primas (50
dias), agendam-se as atividades no sentido inverso à programação anterior
(Figura 6.6). Vemos então que as atividades C-1, B-1, A-1 e A-2 somadas
constituem o lead time do projeto em 95 dias (5 + 25 + 60 + 5 dias). Somada
ao prazo de aquisição, o tempo total para a entrega do projeto é de 145 dias, o
que representa um ganho de 105 dias em relação à abordagem anterior.
Concluímos este exemplo ressaltando a importância de se ir além da
técnica propriamente dita e considerando os recursos e restrições de forma
simultânea na elaboração do cronograma.
Análise de cenários (“what-if” ou “e-se”): esta técnica explora o conceito 4.
de simulação para a elaboração de diversos cenários a partir da rede do
cronograma, buscando identificar pontos prováveis de atraso na entrega de
algum componente em certa fase, ou ainda a extensão de atividades
específicas e o impacto de fatores externos. A simulação das alternativas
envolve o cálculo de uma série de durações das atividades do projeto a
partir de diferentes premissas. A técnica mais comum é a Simulação de
Monte Carlo (seção 11.4.2.2). Nesta técnica, uma distribuição das durações
possíveis é definida para cada atividade do cronograma e é utilizada para
calcular a distribuição dos prováveis resultados do projeto total (PMBOK,
2008).
Exemplo 6.2
Utilizaremos o exemplo anterior para fazer simulações do lead time do
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projeto. Para fazer a simulação de Monte Carlo, vamos adotar a estimativa
de três pontos (6.4.2.4) de duração de cada atividade do projeto: normal
(dados da rede do cronograma, figura 6.1), otimista e pessimista. As
estimativas pessimistas e otimistas foram adotadas considerando-se, por
exemplo, experiência ou dados históricos de projetos anteriores. Vamos
adotar o caminho crítico como sendo as atividades A-1, A-2, B-1 e C-1.
A simulação pode ser feita em uma planilha do Microsoft Excel (GÓMEZ,
2009). Elabora-se, então, uma tabela com os dados das estimativas e, ao
lado, dispõem-se as simulações propriamente ditas. A simulação precisa
explorar o caráter aleatório das situações; adota-se, portanto, uma função
existente no Microsoft Excel (ALEATÓRIO()), dentro de estruturas
condicionais (a função SE()).
É preciso considerar uma probabilidade para a ocorrência, em cada
simulação, da estimativa normal, otimista ou pessimista. Como exercício,
vamos dividir a probabilidade da estimativa ser normal em 60%, a otimista
em 20% e a pessimista também em 20% (totalizando 100%).
A função ALEATÓRIO() retorna um valor qualquer entre 0 e 1. Assim,
vamos definir a nossa função condicional SE da seguinte forma: