Tema: Customer Experience Management ”Udefra og ind” tænkning – Er jeres … · 2018-10-25 · Tema: Customer Experience Management ”Udefra og ind” tænkning – Er jeres

Tema: Customer Experience Management

”Udefra og ind” tænkning – Er jeres ledere

dygtige nok til at se tingene med kundernes øjne?

Af adm. direktør Klaus Lund, Klaus Lund & Partnere

Øget kundeorientering og dermed forbedrede kundeoplevelser bliver i disse år igen me-

get opprioriteret i de fleste virksomheder. At være en stærkt kundefokuseret organisation

starter med, at man skaber en ”Udefra og ind” tænkende virksomhedskultur. Fundamen-

tet i en ”Udefra og ind” tænkende kultur består af 3 ting:

• Kunne SE tingene med kundernes øjne.

• FORSTÅ den forretningsmæssige betydning af meget tilfredse kunder.

• Ledere der AGERER og skaber en kundeorienteret kultur.

Kunne SE tingene med kundernes øjne

Den ledelsesmæssige opgave i at kunne SE tingene med kundernes øjne handler om:

• At kunne SE om de produkter og serviceydelser, kunderne modtager undervejs i hele

Customer Journey’en, rent faktisk er kundevenlige.

• At kunne SE, om medarbejdernes adfærd bidrager til at skabe meget tilfredse kunder.

Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte

+45 70 26 29 99 [email protected] Besøg os på www.klauslund.dk

2

Som ledelse kan man naturligvis få input fra de løbende kundetilfredshedsanalyser og fra

ad hoc kundebehovsanalyser, men det er ikke altid, at kunderne kan fortælle, hvad deres

behov er. En klassisk sætning siger det på denne måde:

”Kunderne ved ikke altid, hvad det er, de vil have, før de ikke får det”.

Lad os prøve at se på nogle praktiske eksempler fra det virkelig liv på, hvad det vil sige

at kunne SE tingene med kundernes øjne.

Eksempel 1:

Mads Nipper så straks, da han kom til Grundfos, at …

Da Mads Nipper for et par år siden kom til Grundfos for at lave en hårdt tiltrængt tur-

naround af virksomheden, præsenterede han efter de klassiske ca. 100 dage den nye

strategiplan for virksomheden. Den havde mange elementer i sig.

Et væsentligt element var at signalere, at KUNDERNE ER DE VIGTIGSTE. Derfor var et til-

tag, at de parkeringspladser, der var tættest ved hovedindgangen, og som hidtil havde

været forbeholdt direktionen, nu fremover skulle være til kunderne. Det er ikke ultimativt

et vinderkriterie for en virksomhed som Grundfos, om parkeringspladserne i sig selv er

reserveret til direktionen eller kunderne. Måske mere et SYMPTOM på manglende dybere

kundeorienteringsfokus mange steder i virksomheden, og som kan have været en med-

virkende årsag til den krise, Grundfos var havnet i.

Mads Nippers tiltag havde symbolsk betydning over for hele organisationen – og derfor

godt tænkt af ham – og var også et lille kundeoplevelsestiltag, så kunderne ikke i f.eks.

regnvejr skulle gå langt fra den store parkeringsplads for undervejs at passere direktio-

nens store biler. Den totale kundeoplevelse er nu engang summen af alle de små ople-

velser på hele ”kundens vej” i kontakten med virksomheden.

3

Man kan stille sig selv spørgsmålet, hvorfor der ikke var nogen i topledelsen, som før

Mads Nipper kom til, havde SET dette og havde AGERET på det?

En del af at blive en virksomhed, som er gennemsyret af kundefokus, er at gå hele virk-

somheden igennem og se på, hvor man mon har truffet beslutninger ud fra, hvad der er

mest bekvemmeligt og nemt for en selv, men ikke nødvendigvis for kunderne.

Eksempel 2:

Vi skal også være kundeorienterede i frokostpausen

En dag var jeg inde på en virksomheds website for at finde telefonnummeret til deres

”kundeservice”. Der stod som ekstra information:

”Åben i kundeservice fra 10.00-12.00 og 13.30 -15.30”.

Da jeg læste det, kom jeg til at tænke på, at det jo er vidt forskelligt, hvilke arbejdsvilkår

medarbejdere har i deres job, men en del af dem kan primært ringe om private ting i de-

res frokostpause. Derfor er denne virksomheds åbningstid så afgjort ikke kundevenlig.

Det er klart en åbningstid, som er fastlagt ”indefra og ud” og ikke ”udefra og ind”, nemlig

fordi medarbejderne skal have afviklet deres frokost, og at de gerne vil gøre det sam-

men, fordi det er hyggeligst. Selvfølgelig er trivsel og medarbejdertilfredshed en afgø-

rende faktor og i øvrigt også med til at give energi og overskud til at servicere kunderne.

MEN at gøre det nemt for kunden at komme i kontakt med virksomhedens medarbejdere

bør klart have prioritet nr. 1.

Denne problemstilling er også relevant for en virksomheds interne stabs- og støttefunkti-

oner, som typisk primært har interne kunder. Men også her gælder, at mange medarbej-

dere sidder (på godt og ondt) i møder det meste af dagen. Har de spørgsmål til f.eks. it-

afdelingen eller HR-afdelingen, så har de måske bedst tid til at tage kontakt til disse

funktioner i frokostpause tidsrummet. Derfor bør disse afdelinger også tænke på, at de

har interne kunder.

4

Eksempel 3:

Fysiske produkter skal også være en god kundeoplevelse

Det er ikke kun medarbejdernes adfærd i alle Touch Points, der skal bidrage til at skabe

de gode kundeoplevelser. Det gælder også for fysiske produkter, såfremt man er en virk-

somhed, der producerer og sælger sådan nogen.

I nedenstående lille case eksempel om kunde-/brugeroplevelsen af Bonduelle majsdåser

undrer det mig, at produktet har været på markedet i flere år, uden at kunde-/bruger-

oplevelsen er blevet ændret. Majdåsen er endda et sådant produkt, hvor man må for-

mode, at rigtig mange – såvel i firmaets topledelse som blandt øvrige ledere og medar-

bejdere – er brugere af deres eget produkt, og dermed selv har prøvet at være kunde og

bruger af produktet, MEN uden tilsyneladende at kunne SE problemet så meget, at der er

nogen, som har AGERET.

Eksempel 4:

Last Moment of Truth – Service skal være autentisk

Supermarkedskæden MENY har succes og vinder markedsandele. Det er den gamle

Superbest købmandskæde, som på grund af bl.a. en kødskandale var røget i så store

problemer, at en del af en turnaround blev det nye navn MENY med en tilhørende ny

strategi.

Medarbejderne har åbenlyst også været på servicetræning. F.eks. har kassemedarbej-

derne fået at vide, at de skal folde plastikposerne ud og huske at sige ”hav en fortsat

god dag ”. Jeg handler personligt i 2 forskellige MENY forretninger og har observeret, at

rigtig mange af deres kassemedarbejdere har svært ved at være nærværende og dermed

autentiske, når de skal huske at sige ”hav en fortsat god dag”, idet de, samtidig med

5

at de siger det, vender blikket mod den næste kunde, de skal ekspedere, og uden af

have øjenkontakt til mig. Det er en god klassisk servicedyd at have øjenkontakt, når man

kommunikerer med kunderne. Med andre ord: medarbejderne siger det, de har fået at

vide, de skal sige, men blot ikke på den helt rigtige måde, som skal resultere i den gode

kundeoplevelse.

SER lederne det, og AGERER de på det?

Der er mange ledere i de pågældende MENY forretninger, der jævnligt passerer forbi kas-

seområdet. Det er en lederopgave at evne at SE, om medarbejderne nu også er autenti-

ske, når de yder service. En leder må i denne situation ikke bare tænke ”jamen, de siger

jo det, de skal, så jeg behøver ikke reagere”. Lederen skal derimod give feedback og

coache de pågældende medarbejdere.

Eksempel 5:

Service Design Thinking - Passioneret versus sjusket serviceadfærd

Service Design Thinking er et af værktøjerne i arbejdet med Customer Experience. Når

det anvendes på de kundevendte medarbejderes adfærd, så handler det om, at man ar-

bejder med at ”designe” den adfærd, medarbejderne skal have i mødet med kunderne på

nøjagtig den samme måde, som en instruktør arbejder med skuespillernes koreografi på

et teater. Følgende eksempel kan illustrere lidt at tænkesættet.

Hvis man er ude at spise på en restaurant og har bestilt vin, så er det almindelig kutyme,

at tjenerne undervejs kommer og fylder vinglassene op. Det kan imidlertid gøres på

mange forskellige måder. Det kan gøres ”passioneret” og stille og roligt med en ele-

gance, eller det kan gøres ”sjusket”, hvor vinen hældes hurtigt i glassene – underforstået

”jeg har travlt som tjener, men jeg skal jo komme forbi og hælde op”. Sidstnævnte ad-

færd er særlig forkert, hvis der er bestilt en finere og dyr vin, da det så endnu mere er

en disrespekt for, at kunden/gæsten har købt en særligt god vin.

Nu er det interessante spørgsmål i forhold til denne restaurant case, om restaurantche-

fen ”SER” denne adfærd, og om vedkommende ”AGERER” og giver feedback på den

uhensigtsmæssige adfærd, eller synes, det er OK, at tjenerne er hurtige og effektive?

6

I detailhandelsbutikker kan det være ekspedienterne, der for at være hurtige og effektive

”kaster” de varer, man har købt, ned i posen, men det er jo samtidig en disrespekt for de

varer, man lige har købt.

Eksempel 6:

The Effortless Experience - ser I, når tingene er ”bøvlet” for jeres kunder?

Masser af studier (bl.a. dokumenteret i bogen ”The Effortless Ex-

perience” af Matthew Dixon, Nick Toman og Rick Delisi) har vist,

at kunderne lægger mere vægt på, at ”kunderejsen” og de for-

skellige Touch Point kontakter til virksomheden undervejs er

nemme og problemfrie frem for, at virksomheden forsøger at

levere ”Customer delight”, dvs. at overgå forventninger og le-

vere det lille ekstra.

Lad mig illustrere med et lille eksempel fra det virkelig liv:

På mange hoteller har man på morgenmadsbuffeten nogle en-

gangs æggebægre a la det, som er vist på billedet her. De er ty-

pisk sat frem i en stak på 20-30 æggebægre oveni hinanden, som

man har fået dem leveret fra sin leverandør. Det er ret åbenlyst at

”SE”, at gæsterne har problemer med at få dem skilt ad og kun

tage det ene æggebæger, de har brug for.

7

Det interessante spørgsmål er nu, om der er ledere eller medarbejdere, der SER, at det

for gæsterne er noget ”bøvlet”, og om nogen AGERER og finder en løsning, som gør det

NEMT for gæsterne at tage blot ét æggebæger.

Jeg boede på et tidspunkt på et hotel, hvor de havde sat en

stor glasbowle op med æggebægre i. De havde gjort sig den

ulejlighed at lægge dem enkeltvis ned i glasbowlen, så de var

nemme at tage.

Så en ”Udefra og ind” kultur er også en kultur, hvor man kan

se, hvad der er ”bøvlet” for kunderne, og så finder en løsning.

En strategi for ”Udefra og ind” input

Modellen giver et overblik over de hyppigst anvendte kanaler til at få ”Udefra og ind”

input.

”Udefra og ind” tænkning handler først og fremmest om, at man som ledelse kan ”SE”

tingene med kundernes øjne, og om man ”AGERER” på det.

Men man kan dog også godt systematisere det at få ”Udefra og ind” input ved at skabe

sig et overblik over alle de kanaler, igennem hvilke man kan opsamle signaler om, hvad

der er vigtigt for at kunne skabe de gode kundeoplevelser set med kundernes øjne.

8

FORSTÅ den forretningsmæssige betydning af meget tilfredse kunder

En del af det at blive en stærkt passioneret kundeorienteret kultur med ”Udefra og ind”

tænkning, der gennemsyrer hele organisationen, handler også om at forstå den forret-

ningsmæssige betydning af de gode kundeoplevelser. Når virksomheder opprioriterer de-

res kundefokus, så er erfaringerne, at der typisk sættes fokus på at nedbringe antallet af

utilfredse kunder og at mindske kundeafgangen. Det skal man naturligvis også gøre. Der

er imidlertid en rigtig god lønsomhed i OGSÅ at arbejde med at løfte kundernes tilfreds-

hed fra tilfreds til meget tilfreds.

På næste side er vist resultatet af nogle undersøgelser om den forretningsmæssige be-

tydning af, om kunderne er tilfredse eller meget tilfredse. Resultaterne er fra henholdsvis

banker og bilforhandlere med udgangspunkt i Net Promoter Score koncept tilgangen.

(Begrebet ”genkøb” skal i forhold til banker betragtes som, at man regner med at fort-

sætte i fremtiden med at være kunde i banken).

Billedet i andre sektorer er generelt det samme.

9

”Genkøb” og fortsat kunderelation – Sammenhæng imellem Net Promoter Score

og sandsynlighed for genkøb i banker og bilbranchen:

”Sandsynlighed for at ville prøve nye produkter”

– Sammenhæng imellem Net Promoter Score og sandsynlighed for at købe et

nyt produkt eller serviceydelse lige efter lanceringen:

Ledere skal kunne SE, hvad der gør en kunde henholdsvis tilfreds og me-

get tilfreds

Når den forretningsmæssige betydning af, om kunderne havner i kategorien tilfreds (sco-

rer 7-8) eller meget tilfreds (scorer 9-10), så har det den betydning for, hvordan man

skal tænke ”Udefra og ind”, at man som ledelse skal arbejde med at kunne SE forskellen

på, hvad der i de forskellige Touch Points i hele Customer Journey’en gør kunden hen-

holdsvis tilfreds og meget tilfreds og så at kunne oversætte dette til, hvad der skal leve-

res til kunden og hvordan. (’Hvordan’ delen er typisk service design af de kundevendte

medarbejderes adfærd).

10

Hvordan skaber man en stærkere ”Udefra og ind” tænkende, kundefoku-

seret kultur i praksis?

Der er mange veje, der fører til Rom. Det er der også i forhold til, hvordan man kan

styrke virksomhedens kundeorienteringsfokus og forbedringsarbejdet med at øget kun-

detilfredsheden. Afhængigt af, hvad virksomhedens udgangspunkt er, kan der generelt

være 2 gode og typiske tiltag:

1. Kompetencer i ”Kundefokuseret ledelse” – få det rette mindset, fællessprog og

værktøjskasse.

2. Det vigtigste værktøj: Kunderejse/Customer Journey Mapping.

Ad 1. Kompetencer i ”Kundefokuseret ledelse” – få det rette mindset, fælles-

sprog og værktøjskasse

Er der en årsag til, at en del virksomheder ikke er dygtige nok til ”Udefra og ind” tænk-

ning og dermed være tættere på deres kunder og deres behov? Er svaret måske så sim-

pelt, som at man ganske enkelt ikke har fokuseret nok på at give alle ledere inkl. tople-

delsen tilstrækkeligt med kompetencer i ”Kundefokuseret ledelse”, og at det dermed er

et ”missing link” i den samlede ledelsesudvikling. Det er i alt fald tankevækkende, når

jeg kommer rundt i en lang række virksomheder og ser, hvad topledelsen og de øvrige

ledelseslag uddannes i.

Der er mange virksomheder, som har ledelsesmoduler fast på programmet om f.eks.

”Forandringsledelse”, ”MUS”, ”Performance Management”. Kun et fåtal har noget, der

handler om ”Kundefokuseret ledelse”.

11

Derfor kan det typisk være et godt sted at starte at få etableret:

• Det rigtige ”Udefra og ind” kundefokuserede mindset

• Et fællessprog om arbejdet med kundefokus (ligesom mange virksomheder har fælles-

sprog om situationsbestemt ledelse, persontyper etc.)

• En systematisk strategi for ”Udefra og ind” input

• En hensigtsmæssig værktøjskasse til arbejdet med at skabe bedre kundeoplevelser

(inklusiv f.eks. måling og varsling af kundetilfredshed).

Kompetencer i ”Kundefokuseret ledelse”

Eksempler på, hvad en kompetencetilførsel i ”Kundefokuseret ledelse – Udefra og ind

tænkning” kunne indeholde, er vist i nedenstående figur og mere detaljeret beskrevet på

næste side.

Ad 2. Det vigtigste værktøj: Kunderejse/Customer Journey Mapping

At blive mere kundefokuseret starter med det rette ledelsesmæssige mindset og evnen til

at kunne SE tingene med kundernes øjne. MEN skal man for alvor i dybden og lave nogle

løft af virksomhedens kundefokus til NEXT LEVEL, så kræver det en mere systematisk til-

gang og dermed anvendelse af nogle hensigtsmæssige værktøjer. Det nok vigtigste

værktøj er Kunderejse/Customer Journey Mapping.

Kunderejse/Customer Journey Mapping handler ganske enkelt om, at man minutiøst

mapper hele kundens vej igennem virksomheden og helt præcist beskriver, hvad kunden

på nuværende tidspunkt oplever. Denne Kunderejse/Customer Journey Mapping omfatter

alle de kanaler, som kunden måtte komme i kontakt med virksomheden igennem, dvs.

også de digitale kanaler. Denne mapping danner så udgangspunkt for det videre forbed-

ringsarbejde med dels at eliminere steder, hvor det f.eks. er ”bøvlet” at være kunde i

virksomheden og dels om, hvor og hvordan man kan løfte kundeoplevelsen fra tilfreds

op til meget tilfreds (jf. afsnittet om business casen i at skabe meget tilfredse kunder).

12

Eksempel på indhold af 2 dages workshop:

Kundefokuseret ledelse – ”Udefra og ind” tænkning - Implementering af Customer Experience Management i praksis

1. ”Udefra og ind” tænkning – scenen sættes

5. Customer Journey Mapping som værktøj

• Hvad kendetegner en ”Udefra og ind” tænkende virk-somhed i praksis?

• Lederrollen i at kunne SE ”Udefra og ind”. • Kundeorienterings trends på vej mod 2020

– the big Picture. • Konsekvenserne af øget kundeindsigt og kundemagt. • New School - Paradigmeskiftet i arbejdet med kunde-

orientering.

Værktøjer: • Assessment værktøj til brug for at gøre status på virk-

somhedens nuværende grad af kundeorientering.

• Systematisk forbedring og udvikling af kundeoplevelserne

igennem Customer Journey Mapping værktøjet i alle ka-naler.

• Sammenhæng og synergi imellem LEAN arbejdet og Cus-tomer Journey forbedringer. Kundefokuseret LEAN - praktiske erfaringer.

• Customer Journey Mapping som redskab til at øge ”Udefra og ind” tænkningen i dagligdagen.

• ”Udefra og ind” strategier for kundedrevet inspiration/ in-novation.

Værktøjer: • Inspirations- og tjekliste til arbejdet med forbedring af

kundeoplevelserne med udgangspunkt i Customer Journey Mapping.

2. Business case beregning af øget kundetilfredshed 6. Organisatorisk implementering af en kunde-oriente-

ret kultur

• Hvad er business casen i øget kundetilfredshed? • Hvordan beregner man business casen i øget kunde-til-

fredshed? • Lønsomheden i at gå fra tilfredse til meget tilfredse

kunder. • Hvad betyder f.eks. en halvering af kundeafgangen for

vækst og bundlinjen?

Værktøjer: • Inspirations- og tjekliste til udarbejdelse af business ca-

sen i øget kundetilfredshed/kundeloyalitet.

• Strategi for øget kundeorientering – De 12 indsatsområ-

der. • Hvordan tilrettelægges bedst en samlet implemente-

ringsproces af øget kundeorientering? • Træning og uddannelse af medarbejdere i øget kundeori-

entering og CEM/NPS forståelse.

Værktøjer: • Strategi for øget kundeorientering

– Assessment og valg af de vigtigste indsatsområder. • 7 overvejelser og gode råd i forbindelse med organisato-

risk mobilisering til øget kundeorientering.

3. Måling og varsling af kundetilfredsheden

7. Den ”Kundefokuserede lederrolle”

• Strategier for måling og varsling af kundetilfredsheden. • Overordnede kundetilfredshedsmålinger versus Touch

Point/Moment of Truth målinger – gode råd og erfarin-ger.

• Måling af kundetilfredshed, f.eks. via Net Promoter Score konceptet – strategisk, taktisk og operationel an-vendelse af NPS i dagligdagen.

• Fra Net Promoter Score til kundeorienteret adfærd i alle Touch Points - hvordan gør man?

Værktøjer: • Assessment og revitalisering af eksisterende kunde-til-

fredshedsmålinger. • 5 gode råd til at forbedre Net Promoter Scoren.

• Sammenhæng imellem ledelseskvalitet, medarbejdertil-

fredshed, kundetilfredshed og bundlinjen. • Den personlige ”Kundefokuserede lederrolle” – lederen

som kunderolle model. • Kundefokus med i MUS/PU samtaler.

Værktøjer: • Self assessment værktøj: De 6 lederroller i ”Kunde-foku-

seret ledelse”.

4. Customer Experience Management (CEM) værktøjskassen

8. Ledelsens rolle i en kundeorienterings proces

• De emotionelle elementer og sansernes betydning for den totale kundeoplevelse.

• CEM strategier – operationalisering af arbejdet med de emotionelle elementer i kundeoplevelserne.

• Service Design af adfærd i mødet med kunderne.

Værktøjer: • ”Sense Guardian” konceptet – en systematisk metode

til arbejdet med de emotionelle elementer. • 8 gode råd til Service Design af de kundevendte

medarbejderes adfærd.

• Top down versus bottom up forbedringsprojekter. • Topledelsens rolle når man skal gå fra projektfasen

til, at det bliver en ægte kundekultur. • Integrering af kundeorientering overalt i ”årets gang” i

virksomheden.

Værktøjer: • Ledelsens rolle – 5 anbefalinger.

13

Om artiklens forfatter

Klaus Lund er stifter af og adm. direktør for Klaus Lund & Partnere og har

mere end 25 års erfaring i konsulentbranchen bl.a. tidligere som stifter af

og adm. direktør for ProMentor Management A/S.

Klaus Lund er endvidere medforfatter til ni manage-

mentbøger om bl.a. Kundeorientering, Customer Relati-

onship Management, Kvalitet og Human Ressource Ma-

nagement samt tillige en række artikler om Customer

Experience Management og Net Promoter Score imple-

menteringer.

Om Klaus Lund & Partere

Klaus Lund & Partnere er en konsulentvirksomhed med speciale i

• Strategiimplementering

• Kundeorientering.

Som konsulenter har vi stor organisatorisk empati til at designe kundeorienterings- og strategiimple-

menteringsforløb, som rammer ”rigtigt”, og med vores store engagement og energi kan vi bidrage

til, at virksomheden ”flytter sig” markant.

Se mere på www.klauslund.dk

Øget kundeorientering - Hvordan kommer man i gang?

Generelt kan Klaus Lund & Partnere inden for ”Kundeorientering” tilbyde konsulentassistance med

bl.a. følgende ydelser og kompetencer:

• Tilrettelæggelse og gennemførelse af organisationsudviklingsforløb med henblik på øget

kundeorientering.

• Kundekulturprocesser med særlig fokus på lederes og medarbejderes holdninger og adfærd.

• Customer Experience Management med fokus på udvikling af kundeoplevelserne i alle Touch Points.

• Implementering af anvendelse af Net Promoter Score konceptet i hele organisationen.

• Masterclass i ”Kundeorientering i praksis”.

• Kundefokuseret ledelse – workshops for ledere.

• Holdningsbearbejdning og træning af medarbejderne i øget service- og kundefokus.

• Review af eksisterende kundeanalyse setup og udarbejdelse af ny strategi for gennemførelse af

disse.

Klaus Lund & Partnere tilbyder også konsulentassistance inden for ”Strategiimplementering”.

Ønsker du en dialog om ovenstående, er du velkommen til at kontakte adm. direktør Klaus Lund

på [email protected] eller direkte telefon 40 35 67 65.