WORK PAPER N4
UNIDAD O TEMA: LAS NEGOCIACIONES INTERNACIONALES EN LAS ZONAS
COMERCIALES DEL MUNDO Y DE AMRICA.
TTULO: NEGOCIACIN INTERNACIONAL DE TIPO COMERCIAL.
FECHA DE ENTREGA:
PERIODO DE EVALUACIN: SEGUNDA EVALUACIN
4.1 INTRODUCCIONLa Negociacin Internacional de tipo comercial es
aquella que tiene lugar entre las empresas, con la finalidad de
llegar a acuerdos sobre la comercializacin de bienes y servicios en
pases distintos al del proveedor del bien o servicio.De entre ellos
el que siempre estar presente y ser objeto de negociacin ser el
precio, aunque no necesariamente es el ms importante. Como norma
general, cuanto ms compleja es la negociacin menor ser la
importancia que se atribuya al precio si por ejemplo, se trata de
vender vino a granel el precio ser el elemento de referencia, pero
si lo que se vende es maquinaria para la destilacin de lquidos habr
otros criterios como adaptabilidad, rendimiento, garantas.
4.2 ASPECTO BASICOS A NEGOCIAR
Compra venta de un producto: Tipo y gama de producto. Calidad.
Cantidad. Precio. Condiciones de entrega. Condiciones y medios de
pago. Plazo de entrega. Servicios complementarios.
Contrato de distribucin: Objetivos comerciales. Gama de
productos. rea geogrfica. Exclusividad. Suministro a otros
clientes. Precios y descuentos. Marcas y derechos de propiedad
industrial. Intercambio de informacin. Pactos de no competencia.
Duracin y causas de extincin del contrato.
DEBEN APLICARSE CUALQUIERA QUE SEA EL LUGAR DEL MUNDO EN EL QUE
SE NEGOCIA. Adoptar un enfoque de ganador-ganador. Conocer y
aplicar el concepto de margen de maniobra en funcin de cada pas.
Comprender las diferencias entre negociacin nacional e
internacional. Tener en cuenta los elementos culturales del pas en
el que se negocia. Saber planificar la negociacin, distinguiendo
entre cada una de las etapas
ELEMENTO CULTURAL. ALEMANIA: Negociadores lgicos y poco
flexibles.FRANCIA: Negociadores con cierto aire de
superioridad.INGLATERRA; Negociadores fros aunque con mucho sentido
del humor.Asiticos: Reservados, cuidadosos, hablan poco, autoridad
definida por la antigedad, evitan conflictos, valorizan relaciones
interpersonales. Amrica Latina: Los negociadores latinoamericanos
buscan obtener elevados beneficios, que se van reduciendo de forma
paulatina a lo largo de la negociacin. Hay que partir con un margen
amplio y realizar concesiones poco a poco, aunque las ms
significativas tienen lugar al final de la negociacin. Cuando se
logra una concesin conviene reconocrselo a la otra parte como una
iniciativa suya, en vez de insistir en que se ha conseguido por los
argumentos propios.
4.3 DIFERENCIAS ENTRE NEGOCIACIN NACIONAL E INTERNACIONAL.
VARIABLES SOCIALES Poblacin a) Tamao b) Distribucin c) Tasa de
crecimiento Nivel educativo
VARIABLES GEOGRFICAS: Distribucin geogrfica de la poblacin
Distribucin geogrfica de las industrias Sistema de transportes a)
Costo b) Eficiencia Materias primas a) Disponibilidad b) Ubicacin
c) Costo Fuentes de energa a) Disponibilidad b) costoPor el
contrario en la negociacin nacional el marco legal, lenguaje, la
cultura es el mismo y, adems, las partes se sienten ms cmodas ya
que es conocido por ambas y estn acostumbradas a negociar en l.
4.4 FRENTE A LAS DIFERENCIAS DE LAS NEGOCIACIONES
INTERNACIONALES Investigacin de la demanda con mayor potencial
(costos de transporte, cuerdos comerciales, aranceles, conocimiento
del mercado, etc.) Investigacin del entorno extranjero (aspectos
legales, estructura competitiva, clima econmico, factores
culturales, factores polticos) Investigacin de la demanda (perfil
del consumidor, estacionalidad de la demanda, tamao del mercado,
segmentos de mercados, estimacin de la demanda) Investigacin de la
oferta (estudios de posicionamiento, participaciones de mercados,
estructuras de distribucin) Determinacin de la estrategia de
entrada (exportacin indirecta, directa, licencias, franquicias,
inversin directa) Investigacin de la mezcla de mercadotecnia
4.5 ETAPAS DEL PROCESO DE NEGOCIACIN INTERNACIONALSe pueden
distinguir seis etapasLas etapas son: Toma de contacto Preparacin
Encuentro Propuesta Discusin CierreEl tiempo, la dedicacin y el
esfuerzo que se dedique a cada una de las etapas sern distintos en
cada negociacin. Las dos primeras etapas tienen lugar en el propio
pas, mientras que las restantes se realizaran en el exterior.La
empresa tiene que tomar su primera gran decisin cuando decide
entrar en el comercio exterior, esta es la forma con la cual entra
en el, existen tres formas especficamente: Buscar directamente a
los clientes Utilizar los servicios de un intermediario Establecer
una alianza con un socio localUna cuarta alternativa es la
implementacin en el mercado a travs de una empresa local ya que la
propia empresa desarrollara el negocio por si misma.La facilidad
para identificar las empresas rentables para negociar en el
extranjero depender del nivel de desarrollo del pas las
entrevistas, no son para nada sencillas tanto de conseguir como de
ejecutar.
4.6 PAUTA PARA CONCERTAR ENTREVISTA EN MERCADOS EXTERIORES
Analice el listado de empresas que dispone Personalice la
comunicacin Contacto telefnico La utilizacin del email Presentacin
de la empresa Localizacin de la empresa Experiencia internacional
Justificacin de la penetracin al mercado Fechas determinadas
Concertar entrevista Establecer entrevistas Reconfirmar entrevistas
jornada 4.7 LOS FACTORES DE XITO EN LA NEGOCIACIN
INTERNACIONAL.Cualquiera que sea el tipo de negocio que se vaya a
realizar en un mercado exterior y el estilo de negociacin de la
otra parte es aconsejable mantener unas pautas de comportamiento
que son homologables a todos los pases y culturas. Adems de las
condiciones innatas y la experiencia profesional de cada ejecutivo,
estos consejos ayudarn a negociar de forma eficaz en un contexto
internacional.1. Flexibilidad y resistencia a los horarios: Tener
disposicin y adaptarse a las condiciones horarias y viajes
necesarios para preparar o llevar a cabo la negociacin.2.
Preparacin del viaje: Lo que se requiere para que la negociacin se
lleve a cabo de principio a fin.3. Tener una estrategia
negociadora: hay que elaborar una estrategia negociadora por etapas
en la que se establezcan los objetivos que se persiguen4. . Aceptar
la idea de ser extranjero: Una vez en el pas extranjero no es
necesario renunciar a los hbitos del pas origen, ni tratar de
imitar las costumbres locales.5. Adaptarse el ritmo de negociacin
del pas en que se negocia: Ser Rpido o Lento segn se requiera.
(Estados Unidos, Reino Unido China Japn)6. Utilizar habilidades
negociadores que son comunes a todos los pases: presentar los
argumentos con entusiasmo, escuchar atentamente al interlocutor,
observar sus gestos, reaccionar moderadamente a lo que se propone,
realizar propuestas condicionales, etc.7. . Tener una actitud
emprendedora: Tener iniciativa y saber desenvolverse y adaptarse.8.
Crear y mantener relaciones personales: La habilidad para contactar
personalmente con gente de otras culturas es esencial en el mundo
de los negocios internacionales. 9. Resumir toda la informacin que
se obtenga: Es aconsejable elaborar unas fichas de empresas e
informes de la negociacin en las horas siguientes a cada reunin.
10. Considerar la posibilidad de terminar la negociacin sin
acuerdo: No es obligado llegar siempre a un acuerdo. Si la
propuesta de la otra parte no es satisfactoria es mejor
retirarse.11. Ir ms all de la firma del contrato: El negocio no se
concluye cuando se firma el contrato. En muchos aspectos contina,
mientras el contrato sigue vigente. 12. Conocer las costumbres y
usos sociales de los pases que se visitan: No debe darse por hecho
que lo que se considera aceptable en una cultura tenga que serlo en
las dems. 4.8 NEGOCIACIONES MULTILATERALES
Las seis caractersticas que Zartman describe como fundamentales
para entender el fenmeno de la negociacin internacional
multilateral:
1. Una negociacin multilateral es ante todo una negociacin entre
muchas partes (multi-party). Esto plantea un desafo que no
solamente radica en el nmero de actores, si no ms bien en la
dificultad de tratar de reconciliar los variados intereses de
mltiples entidades autnomas.
2. El segundo dato es la multiplicidad de temas a negociar
(multi-issue). Esta caracterstica no es exclusiva de la negociacin
multilateral, ni es, al menos en teora, inherente a ella. No
obstante, la prctica demuestra que generalmente se verifica la
existencia de mltiples temas en la mesa de negociacin. En este
aspecto Zartman nos aclara que la distincin entre negociacin
bilateral y multilateral aparece ms como una diferencia de grado
que de naturaleza. Nada impide que en una negociacin bilateral se
traten mltiples temas. De hecho, en muchos casos, es gracias a la
inclusin de varios temas en la mesa de negociacin que se puede
crear textura. Esta nocin, que se aplica tanto a la negociacin
bilateral como multilateral, alude a la posibilidad de que los
actores persigan con intensidad diversa ciertos resultados,
permitindoles ceder en ciertas cuestiones que consideran menos
importantes para asegurarse un resultado favorable en aquellas que
juzgan como vitales.
3. El tercer elemento decisivo es la presencia de mltiples
roles. Teniendo en cuenta lo mencionado anteriormente sobre la
necesidad de estructurar la situacin, los actores pueden elegir cul
ser el perfil de su participacin adoptando diversos roles.
4. El cuarto elemento consiste en la posibilidad de que los
valores asignados por los actores varen, en contraposicin con la
idea de que las son opciones excluyentes y taxativas (y que, por lo
tanto, slo se puede decidir por si o por no). Lo interesante es
que, en la negociacin multilateral, la posibilidad de reformular e
influenciar la valoracin propia y ajena no slo se aplica en torno
de los resultados sino tambin en relacin con las dems partes y los
roles que pueden asumirse. As, los actores se ven en la necesidad
de actuar en los tres niveles de interaccin: no slo debern
esforzarse en influir en la asignacin de valor que realicen las
dems partes acerca de los resultados, sino tambin en la percepcin o
juicio de valor que estas tengan sobre las mismas partes
involucradas, y en torno del rol que asume cada una en el proceso
de negociacin.
5. La quinta nota de la negociacin multilateral se relaciona con
las particularidades de los resultados que produce:* Cuando
pensamos en trminos de una negociacin bilateral y decimos que se ha
llegado a un acuerdo, implcitamente reconocemos que cada parte
tiene poder de veto y que si una se abstiene, simplemente no brinda
su aprobacin el acuerdo y este no se verifica. Ahora bien, cuando
pensamos en una negociacin multilateral debemos contemplar un
concepto ms flexible que el de acuerdo. Aqu es donde se introduce
la nocin de consenso. En las negociaciones multilaterales es
posible que no necesariamente todos los miembros brinden su
aprobacin pero, en tanto no exista oposicin expresa al resultado
propuesto, el consenso puede darse. El consenso se logra cuando una
cantidad significativa (si bien no necesariamente predeterminada)
se muestra a favor de cierto resultado y el resto de los miembros
no se opone. En muchos casos, an cuando la votacin est contemplada
en las reglas de la organizacin o conferencia, este mecanismo suele
reservarse a situaciones en las que estn en juego intereses
nacionales vitales. As, los esfuerzos de los negociadores
generalmente se concentran en la construccin de consensos. Esto
tiene implicancias interesantes.
6. La sexta y ms obvia caracterstica de las negociaciones
multilaterales es la formacin de coaliciones. A travs de este
proceso es posible manejar el problema del tamao y reducir la
complejidad que se deriva del elevado nmero (multi-party) a un
punto en que sea posible desarrollar la negociacin. Asimismo, la
formacin de coaliciones es esencial para el manejo de la
complejidad derivada del elevado nmero de temas, estrategias y
roles.
4.9 TRATADO DE LIBRE COMERCIO
Son instrumentos legales que recogen los acuerdos logrados entre
dos o ms pases, cuyos objetivos son los siguientes: Lograr eliminar
todos los pagos de aranceles a la importacin de productos entre s y
de eliminar toda medida que impida o dificulte el ingreso de
productos al territorio de ambos pases. Establecer disposiciones
legales que regulen todas las reas relacionadas con el comercio.
Garantizar los derechos de toda persona o empresa de ambos pases,
cuando deciden invertir en el otro pas. Establecer disposiciones
que regulen el comercio de los servicios entre nacionales de ambos
pases. Asegurar el cumplimiento de los derechos y obligaciones que
han sido negociados, estableciendo un mecanismo que en una forma
rpida solucione cualquier problema que surja en el comercio de
productos, servicios o aquellos relacionados con las
inversiones.
Todas las ventajas que dos o ms pases se dan en un TLC,
nicamente se dan entre ellos y no se dan a los dems pases del mundo
que no han negociado ese TLC La negociacin de un TLC requiere
tiempo de estudio para conocer todas las leyes y prcticas
comerciales del pas con el que se negocia, consultas con los
diferentes sectores nacionales dedicados a la produccin y con otros
sectores importantes, como por ejemplo asociaciones de
profesionales que se relacionan con la prestacin de servicios.
Asimismo, exige que se realicen reuniones en cada uno de los pases
para lograr lo ms rpidamente posible, un TLC que de beneficios a
los pases que lo negocian.
4.10 CONCLUSIN
Las personas en su actividad profesional u empresarial tratan
con clientes, proveedores, distribuidores, socios, etc., de otros
pases. Es importante conocer las estrategias y tcnicas necesarias
para negociar de forma efectiva en un contexto internacional y
responder a las principales interrogantes que plantea una
negociacin entre empresas de diferentes pases. Adems en las
negociaciones internacionales hay que tener muy presente las
posibles diferencias culturales que puedan existir. Estas
diferencias pueden dificultar claramente la comunicacin.
WORK PAPER N5
UNIDAD O TEMA: NEGOCIACION FORMAL
TTULO: NEGOCIACION FORMAL
FECHA DE ENTREGA:
PERIODO DE EVALUACIN: SEGUNDA EVALUACIN
5.1 INTRODUCCIN
La negociacin, como fenmeno social, se manifiesta crecientemente
en cualquier tipo de relaciones humanas, desde el simple contacto
cotidiano, informal entre las personas, hasta situaciones de
extrema importancia en la vida de la comunidad, como es: la
necesidad de concretar acuerdos econmicos, financieros, polticos,
laborales, militares y diplomticos, tanto entre empresas como
pases.La negociacin se puede definir como la relacin que establecen
dos o ms personas en relacin con un asunto determinado con vista a
acercar posiciones y poder llegar a un acuerdo que sea beneficioso
para todos ellos; es tratar de conducir algn asunto, de forma tal
que se logre su resolucin ms favorable. La negociacin no es un
conjunto de trucos, ni esquemas sino que tiene sistematicidad y una
tecnologa que aplicada, contribuye al desarrollo de procesos
racionales que generan valor genuino.Es el medio que tienen los
participantes al dialogar para: Influir sobre otros, Obtener algo
ms que satisfaga necesidades, Producir intercambios, Minimizar el
sacrificio requerido.
De todas maneras, la negociacin no es una competencia en la que
existen un ganador y un perdedor, sino que el secreto del xito est
en que ambos ganen lo mximo posible.Es importante destacar que la
negociacin ser exitosa si se trabaja ntegramente con tcnicas de
negociacin, inteligencia, mtodos de resolucin de conflictos y
estrategia.
5.2 ELEMENTOS DEL PLAN DE NEGOCIACIN
a) MAAN. Mejor alternativa a un acuerdo negociado. Son los
recursos de que dispone cada parte si no se llega a un acuerdo. Su
objetivo es determinar y desarrollar las mejores alternativas que
cada una de las partes tiene en caso de no llegar a un acuerdo.El
MAAN me indicar sobre la conveniencia o no de continuar con la
negociacin. Si mi MAAN es MEJOR que el resultado que
previsiblemente puedo conseguir con la negociacin, lo ms adecuado
ser romper la negociacin y ejecutar el MAAN. Si el MAAN de la parte
contraria es PEOR que el resultado que previsiblemente pueda
conseguir en la negociacin har todo lo posible por alcanzar un
acuerdo. b) Intereses Posiciones. Los intereses son la materia
prima de la negociacin Posiciones: Puntos de partida, motivaciones
iniciales Se han de convertir en intereses Intereses: Motivaciones
reales Pragmticas Interiores c) Opciones. Son: Puntos sobre los
cuales un acuerdo podra ser posible. Maneras diferentes de
satisfacer los intereses de ambas partes. Son la traduccin fsica de
los intereses.Premisas para generar opciones: El pastel siempre se
puede agrandar. En las diferencias estn los valores perseguidos.
Separar el proceso de generacin de ideas del de toma de decisiones.
Adecuar las ideas surgidas a la estrategia elegida. d) Criterios
Legitimidad. Es preciso perseguir la legitimidad del acuerdo
alcanzado. El acuerdo debe ser justo. Cada parte debe tener la
sensacin de haber logrado cubrir sus expectativas. Referentes
externos: ley, antecedentes, tratados internacionales,
costumbre.
e) Relacin. El Estado nace cuando la organizacin poltica deja de
basarse en relaciones personales y se funda en relaciones
territoriales e institucionales. Un acuerdo perdura en el tiempo
cuando esta basado en el objeto no en los sujetos.Elementos de una
buena relacin: Razn vs. Emocin Dialogar vs. Predicar Convencer vs.
Imponer Confianza vs. Recelo Influencia vs. Coaccin Aceptacin vs.
Negacin f) Comunicacin. La negociacin eficiente requiere de una
eficaz comunicacin bilateral. Definir un sistema de comunicacin
dominado por ambas partes. Considerar las diferencias culturales.
No tener prisa. Mensajes pausados y claros. g) Compromiso.
Planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una parte
har o no har Planteamiento estructuracin ejecucin compromiso:
Metodologa Borrador del compromiso final Compromiso final. Pasos
previos: Autoridad? Qu har cada uno? Incentivos para el
cumplimiento?
Redaccin documental y fehaciente de las obligaciones de cada una
de las partes.
5.3 TCTICAS DE NEGOCIACIN
En la negociacin formal, en la cual las partes exponen la
transaccin o el problema y se discute una solucin, es muy
importante estar bien preparado, no improvisar, sino haber diseado
las tcticas adecuadas como:Ceder para vencerDar para recibirOtorgar
algo frente a cada avanceCooperar en lugar de confrontarLos
procedimientos que se vayan a utilizar sern muy diferentes
dependiendo de la naturaleza de la negociacin. Debemos tratar de
abrir tantas opciones como sea posible para que, en funcin de un
abanico mayor, sean ms las posibilidades de dar frente a las de
recibir.Debemos en todo momento tratar de ponernos en el lugar del
otro, en la situacin de la contraparte, y argumentar de modo claro,
sencillo, conciso, unas veces en forma directa, otras por atajos, y
si fuera necesario hasta por caminos ms largos; pero siempre
teniendo en cuenta los objetivos que nos hemos propuesto, que son
bsicamente el cooperar para encontrar soluciones comunes
satisfactorias para ambos.Los argumentos deben tener en cuenta las
necesidades de cada parte.Argumentar es enunciar las razones que
nosotros encontramos vlidas respecto a la cuestin de la negociacin;
por lo que, para poder hacerlo efectivamente lo ms importante es
escuchar, pues, slo escuchando podremos detectar los puntos comunes
con la otra parte.Escuche, piense, luego argumente.Segn el tipo de
negociacin, pueden ser necesarias una o varias rondas negociadoras,
y en cada una de ellas se puede reformular la estrategia, o
modificar algo de lo preparado anteriormente.La fase de la
negociacin formal concluye cuando las partes han alcanzado un
acuerdo bsico, el cual puede presentar diferentes grados de
detalles y especificidad.As puede ser que las partes negociadoras
lleguen bsicamente a un acuerdo de principios o marco, y los
detalles pasen a ser discutidos por equipos tcnicos en otro nivel o
bien sean dejados para hacerlo oportunamente.En cuanto a la
estrategia negociadora podemos decir que hay que tener en cuenta:
Analizar puntos fuertes y dbiles de la posicin propia
identificando: Grado de necesidad de llegar a un acuerdo.
Alternativas disponibles. Recursos a mano para intercambiar.
Posibilidad de esperar e inducir una demora. Identificar, de la
misma manera, puntos fuertes y dbiles de la otra parte. Determinar
el poder de negociacin, identificando cual/es punto/s se
encuentra/n ms fuerte/s. Identificar los aspectos principales y los
secundarios del objeto de negociacin. Establecer los lmites mnimos
y mximos y los resultados a ser considerados satisfactorios.
Determinar el grado de flexibilidad o rigidez que se evidenciar en
cada aspecto y en la negociacin como un todo. Definir el ritmo
temporal de las concesiones. Definir propuestas posteriores a la
inicial. Definir las informaciones que se pretende brindar. Definir
las informaciones que se pretende obtener en forma directa o
indirecta de la otra parte. Definir el orden de tpicos a abordar u
omitir. Prevenir alternativas probables de accin de la otra parte y
qu respuestas darles.
La capacidad de negociacinLa capacidad de negociacin, es un
concepto que se encuentra centrado e integrado por la informacin
comercial, la mezcla comercial adecuada, la habilidad para negociar
y el poder negociador.
A seguir, se analiza cada uno de los conceptos que figuran en el
cuadro.Habilidad negociadora La habilidad negociadora, es el
resultado de la interaccin entre factores tales como la
personalidad del negociador, la experiencia previa, el apoyo de su
propio grupo y la informacin de soporte.
Informacin Comercial
Disponer de adecuada informacin conduce a resultados favorables.
Debe tomarse en cuenta su anlisis, su costo o precio que debe estar
relacionado directamente con los resultados que su aplicacin a las
decisiones permite lograr.
Mezcla ComercialLa mezcla comercial es el producto de adecuada
combinacin entre:
Poder NegociadorPor ltimo, el poder negociador se compone de la
informacin disponible sobre la otra parte, lo indispensable del
producto, o servicio, la concentracin y el tamao de la organizacin
o empresa.
Habilidades en NegociacinEn los procesos de negociacin, resaltan
dos tipos de habilidades:
Las primeras se vinculan con el conocimiento y las capacidades
de relacionamiento interpersonal de los negociadores (descubrir cul
es el estilo de cada uno, cules son sus fuerzas, necesidades,
motivaciones, etc.)Las segundas se relacionan con el conocimiento
de tcnicas y procesos para la negociacin (ejemplo: etapas para
conduccin de la negociacin).Usualmente, las habilidades tcnicas,
han recibido ms atencin que las habilidades interpersonales. Un
tercer tipo de habilidad - conocimiento del negocio - es especfico
de cada negociacin.
5.4 NEGOCIACIN Y SUS ETAPAS
a) Preparacin de la negociacin. Es la etapa ms importante, ya
que debe elaborarse completamente la estrategia y el planeamiento
de la negociacin, en todas sus etapas. Debe contener detalle de
cada una de las acciones a realizar.En esta etapa debemos:
Comprender el problema. Fijar el objetivo deseado. Reconocer los
escenarios y actores. Reconocer intereses y estrategias de los
actores. Deducir conductas y actitudes. Analizar los escenarios
futuros. Determinar riesgos y oportunidades. Definir estrategias y
objetivo. Evaluar estrategias y tcticas. Asignar recursos. Entrenar
a los negociadores.
Es extremadamente importante en la etapa de preparacin de la
negociacin (primera). Reforzar el poder del negociador, al dar ms
opciones, precisin y argumentacin, y mejora las decisiones para los
actores de la negociacin.Debemos siempre preguntarnos: Para que
estamos negociando? Por qu estamos negociando? Cul es nuestro fin
al negociar? Cules son nuestros lmites? Cundo y ante qu
circunstancias debemos terminar el dilogo? Qu es lo que debemos
negociar? Qu es lo esencial? Qu quieren satisfacer los otros? Cules
son los lmites del sacrificio? Se quiere preservar la relacin?
b) Preparacin de las partes y escenarios. En esta otra etapa
debemos: Analizar las percepciones de cada uno de los actores.
Planificar detalladamente las acciones. Medir la intensidad del
conflicto. Disear modos de accin para equilibrar el escenario.
Detectar tipo y morfologa del conflicto para cada actor. Tener en
cuenta que no hay margen de error.
c) Administracin del conflicto. Es la parte formal de la
negociacin. El objetivo es lograr una interaccin entre los actores
que permita llegar a la solucin del conflicto, con adecuados ndices
de satisfaccin. Se tendr que lograr niveles de dilogo, comprensin y
cooperacin orientados a la solucin del conflicto.Es importante
tratar de evitar: Desequilibrios. Rupturas. Prdida de vnculos
comunicacional y operativo.
En esta etapa hay que: Generar confianza. Lograr credibilidad.
Concentrarse en la solucin. Respetar las reglas convenidas.
Respetar a las partes. Actualizar la estrategia propia. Atender y
entender la propuesta de la otra parte. Explicitar costos y riesgos
del no acuerdo. No cerrarse a opciones preconcebidas. En esta etapa
conviene trabajar con papeles e ir escribiendo los preacuerdos.
d) Preparacin para abordar la solucin. Esta etapa tiende a
solucionar las diferencias instrumentales, psquicas y normativas
entre estas dos actividades: La etapa de administracin NO SOLUCIONA
EL CONFLICTO. Acerca posiciones y racionaliza el problema. La etapa
de solucin del conflicto implica decidir y comprometerse con los
trminos del acuerdo.Debe lograrse la predisposicin de las partes
para aceptar los trminos del acuerdo.Aqu observaremos: Concentrarse
en los trminos del desacuerdo. Enfatizar los riesgos del NO
ACUERDO. Maximizar las ventajas del acuerdo. Asumir compromisos.
Explicitar ntegramente los trminos del acuerdo. Analizar las
consecuencias posteriores al acuerdo. Involucrar a todas las
partes. Explicitar las concesiones de cada parte, como cooperacin.
Explicitar la posibilidad de eliminar el conflicto.
e) Solucin del conflicto. Se debe: Lograr un acuerdo positivo
para las partes. Como objetivo, eliminar el conflicto.Se esclarecen
los beneficios del acuerdo y sus costos por ante el incumplimiento.
Consolidar los trminos del acuerdo. Explicitar y formalizar el
acuerdo. Explicitar los beneficios y riesgos ante el
incumplimiento. Formas de fiscalizar el cumplimiento y establecer
lmites a la auditora. Dejar abierta la posibilidad de ajustes y/o
modificaciones. Dejar abierto el dilogo entre las partes.
f) Consolidacin del resultado. Comprende dos tareas bsicas:
AUDITORIA (formal o informal) sobre el cumplimiento del acuerdo.
DILOGO o NEGOCIACIN para seguir, ajustar o modificar el
acuerdo.Concluye con el cumplimiento del acuerdo, que importa la
eliminacin el conflicto, percibiendo las partes la superacin del
conflicto, sin afectar las relaciones personales o
institucionales.Habr que: Desarrollar una auditora formal de
cumplimiento del acuerdo. Mantener abierto el dilogo de anlisis de
cumplimiento. Detectar las potenciales causas de incumplimiento.
Negociar los cambios o ajustes en el acuerdo. Formalizar el
cumplimiento total
CUESTIONARIO
1. De un concepto de negociacin social?2. Cules son los
elementos del plan de negociacin?3. Cules son las tcticas de
negociacin?4. Cuando concluye la fase de la negociacin formal?5.
Cules son los puntos fuertes y dbiles de la estrategia
negociadora?6. Qu es la capacidad de negociacin?7. Dibuje la
estructura de capacidad de negociacin?8. Nombre la negociacin y sus
etapas?9. Qu es la informacin y mezcla comercial?10. Qu es la
informacin y mezcla comercial?
WORK PAPER N6
UNIDAD O TEMA: PLAN DE NEGOCIOS
TTULO: HIPERMARKETING
FECHA DE ENTREGA:
PERIODO DE EVALUACIN: SEGUNDA EVALUACIN
6.1 HIPERMARKETING
Es un enfoque estratgico de negocios con una fuerte orientacin
al mercado, representando la unin o la interseccin donde hacer
estrategia es equiparable a hacer marketing y viceversa.El
hipermarketing Una herramienta para revisar diariamente cmo anda la
competitividad de la empresa, adems de ser la gua para formar
estrategias Elsa Vargas Qu tienen en comn Bill Gates de Microsoft,
Fred Turner de McDonalds, y Roberto Goizueta de Coca-Cola? Que los
tres desarrollan estrategias de mercadotecnia que han sido
reconocidas por varios medios especializados, como la revista
Advertasing Age. Pero, Es sencillo: ya sea que vayas a iniciar un
negocio o quieras consolidarlo, debers enfrentarte a un clima
poltico y econmico que, en Mxico, est en constante cambio. Para
adaptarse a los nuevos escenarios y no dejar lugar a la
competencia, & flashquot hay que pensar en elaborar un plan
estratgico que apunte hacia el mercado, o en otras palabras, hacer
hipermarketing & flashquot, comenta Horacio Marchand El
director general de Marchand & Asociados, consultora
especializada en mercadotecnia, comunicacin y retencin de clientes,
seala que el hipermarketing, lejos de slo resaltar la importancia
de hacer estrategia, es una gua de trabajo que explica paso a paso
cmo aplicar esa herramienta en la vida empresarial e, incluso, en
el desempeo profesional. Entre los principales seguidores del
hipermarketing, que surge a finales de los50, est el consultor de
negocios Peter Drucker y Kenichi Omhae, autor del libro La mente
del estratega, quien afirma: & flashquot Estrategia no es
ganarle a la competencia, sino atender las necesidades reales de
los consumidores & flashquot.Ms all de lo eficaz Marchand
explica que a diferencia de los planes de negocio tradicionales que
abarcan el estudio de la competencia y el mercado como uno de sus
pasos, para el hipermarketing esos dos elementos no son un &
flashquot paso ms & flashquot, sino el punto de partida y la
principal herramienta para consolidar un proyecto. Por ejemplo, si
vas a poner un negocio quiz tu primera preocupacin sea atender con
eficacia, lo cual es un buen principio; pero si realmente quieres
ganarte a los consumidores, no hay que perder de vista un modelo de
trabajo que te ayude a identificar y aplicar ventajas competitivas.
En entrevista, el tambin autor del libro Hipermarketing (editorial
Ocano) indica que por desgracia muchos empresarios slo hacen
estrategias emergentes, es decir, de manera intuitiva, no llevan un
programa, se mueven & flashquot segn les late & flashquot,
y eso puede implicar un costo muy alto. Basta con recordar el caso
de & flashquot Xerox que hace algn tiempo busc hacer
computadoras (Rumbo) y no le fue nada bien. El mercado se resisti a
que una empresa posicionada en la venta de copiadoras fuera sinnimo
de otros equipos & flashquot, agrega.
6.2 BUROCRACIA
Burocracia, estructura administrativa y de personal de una
organizacin. Las entidades empresariales, laborales, religiosas,
docentes y oficiales exigen unos abundantes recursos humanos,
ordenados segn un esquema jerrquico para desempear unas tareas
especializadas basadas en reglamentos internos.
El trmino se utiliza principalmente al referirse a la
Administracin pblica. Se usa peyorativamente para denotar prdida de
tiempo, ineficacia y papeleo.Sin embargo los obstculos para el
desarrollo de algunos pases ha sido la carencia de estas tcnicas de
organizacin en gran escala. Por otro lado, parece ser que las
burocracias dan lugar a mentalidades rgidas, a una preocupacin
mayor por el reglamento que por los resultados y a otros vicios que
ponen en entredicho su eficacia en contraste con otros tipos de
organizacin menos sujetos a estructuras fijas y que dependen ms del
buen funcionamiento para su supervivencia.
Qu es la burocracia segn Max Weber?
Segn Max Weber, la burocracia es una organizacin que opera y
funciona con fundamentos racionales (normas y procedimientos). En
un sentido peyorativo, la burocracia significa lentitud, exceso de
trmites y requisitos, as como un distanciamiento total entre el
prestador de los servicios pblicos y el usuario de los mismos (el
poder del escritorio, ventanilla u oficina sobre el ciudadano).Max
Weber, el ms importante estudioso de la estructura y principios de
la burocracia, identific las siguientes normas bsicas
fundamentales:1) Los funcionarios estn organizados con una jerarqua
de mandos.2) Los funcionarios son remunerados mediante un sueldo y
no reciben gratificaciones por servicios.3) La autoridad de los
funcionarios proviene de su cargo y viene determinada por ste.4) El
nombramiento responde a mritos probados, no a recomendaciones.5)
Las decisiones se toman de acuerdo con unas reglas estrictas
preestablecidas.6) Las burocracias actan mediante la aptitud tcnica
y mantienen un registro de sus actuaciones.Weber consideraba que
las burocracias constituidas de esta manera eran especialmente
eficaces para cumplir con sus funciones, y por ello confiaba en que
la burocratizacin se extendiera por todo el mundo moderno.Las
crticas posteriores a las ideas de Weber sealaron que pocas
burocracias encarnan todos estos ideales y que a menudo pueden ser
menos eficaces que otros tipos de organizacin.La China imperial,
quinta esencia de la burocracia estatal, estaba especialmente
agobiada por el cohecho y el favoritismo. No obstante, esos seis
puntos siguen siendo una gua til sobre las caractersticas y el
sentido de la burocracia.La regulacin y los procedimientos de las
organizaciones pblicas y privadas pueden llegar a convertirse en
fines y no en medios, terminando por entorpecer el propio actuar de
tales organizaciones ante el excesivo formalismo y papeleo.
6.3 PRE-NEGOCIACION
La base principal de esta fase es empezar a conocer cul es el
verdadero inters detrs de la posicin de las partes. Para esto se
recomienda se cuestione a las partes con mucha creatividad hasta
que se llegue al inters real. En esa fase se escucha sobre todo. Se
investigan ambas partes a fondo. Se hacen preguntas sin
comprometerse. Ambas partes exploran y buscan una lluvia de ideas.
Qu pasara si?, Cules serian los puntos a ceder? La crtica de ideas
no se recomienda en esta fase, especialmente para evitar que las
ideas dejen de fluir. En otras palabras esta es una fase de
simulacin de la negociacin, de invencin de opciones, de expandir
posibilidades sin llegar a un acuerdo.
Se recomienda:
- Promover la tormenta de ideas- Entrevistar las partes que
formarn el equipo de negociacin- Conocer quien forma parte a
priori.
En esta fase se recomienda:
- Entender la posicin de la otra parte- Seguir cuestionando para
encontrar el inters- Dar opciones preguntando- Tener la creatividad
de invencin de opciones- Comparar con los estndares de la industria
en cuestin- Entender el factor humano- Tener Alternativas (Plan B
por si falla el Plan A)- Identificar los puntos importantes para el
cliente- Escuchar Pro activamente- Dejar los puntos ms difciles
para la negociacin final
6.4 TECNICAS DE NEGOCIACION
NEGOCIACIN, CONFLICTO Y DIPLOMACIA
En el campo de las relaciones internacionales, negociar implica
desde resolver diferencias pblicas hasta acordar compromisos
comunes. Es la razn de ser del diplomtico y se debe recurrir a ella
cuando no existe una autoridad superior que pueda resolver el
desacuerdo, cuando no existe una norma jurdica para regularla o
medios para imponer su aplicacin, cuando fracasan los medios
pacficos de solucin de conflictos y cuando no es posible o
conveniente recurrir al uso de la fuerza.
La negociacin no es ajena a la autoridad, derecho, o uso de la
fuerza, sino que las sustituye. Por otro lado, la negociacin es el
mtodo ms natural y menos peligroso para conducir las relaciones
entre los distintos agentes internacionales.
El derecho internacional se constituye como un conjunto de
normas jurdicas de gran importancia pero se encuentra limitado por
la ausencia de una autoridad que exija su cumplimiento. Es por eso
que suele decirse que la diplomacia y la negociacin comienzan
cuando termina el derecho y que al negociador no le conviene
confiar excesivamente en l. Sin embargo es fundamental a la hora de
enmarcar un proceso de negociacin.
Lo primero que se debe tener en cuenta es si la negociacin se
realiza basndose en posiciones o intereses. Por lo general, cuando
la negociacin se centra en un proceso de regateo sobre la base de
posiciones, los negociadores se aferran tanto a ellas que es difcil
que lleguen a un acuerdo. Una alternativa a esta opcin es la
propuesta por el proyecto de la Universidad de Harvard que consiste
en resolver los problemas de acuerdo a sus mritos.
Este mtodo se basa en cinco puntos: Separar a las personas del
problema evitando la intervencin de factores emocionales ya que
esto le dara un carcter rgido, apasionado y conflictivo. No
centrarse en las posiciones de las partes sino en sus intereses.
Generar una amplia variedad de alternativas antes de pasar al diseo
del acuerdo. Si la negociacin se complica es porque se ha vuelto a
centrar en posiciones. Se debe insistir en retomar criterios
objetivos. CUESTIONARIO1. Cul es el grado de importancia que tiene
el hper marketing para las grandes transnacionales?2. Nombre un
caso de negociacin en la cual no hubo burocracia.3. Cules son los
puntos indispensables para una prenegociacin exitosa?4. Cree un
escenario donde puntualice las tcnicas de negociacin.
WORK PAPER N7
UNIDAD O TEMA: NEGOCIACION
TTULO: Papel del Mediador - conflictos
FECHA DE ENTREGA:
PERIODO DE EVALUACIN: TERCERA EVALUACIN
5.1.- Papel Del Mediador
El mediador debe actuar como un abogado independiente.Es el
trabajo del mediador en asistirle en resolver sus preocupaciones y
quejas rpidamente.
Qu es la Mediacin :
Se trata de un proceso de negociacin confidencial e imparcial, a
corto plazo en el que todos ganan, ayudados por un mediador que
hace las veces de facilitador de la comunicacin que busca resultado
donde todos ganan y nadie pierde
Se van fijando pautas y reglas de funcionamiento durante el
proceso hasta llegar a una decisin y resolucin voluntaria del
conflicto.
Sin dilogo no hay posibilidad de llegar a establecer
acuerdos.
El objeto de la mediacin, consiste en que las partes
contrariamente puedan llegar a un acuerdo de beneficio mutuo.
El mediador es un tercero neutral entrenado para brindar
asistencia a las partes en el proceso de bsqueda de soluciones
aceptables y satisfactorias para ambas
La mediacin se caracteriza por ser un proceso poco
formal,voluntario, confidencial pacfico y cooperativo.
Los que participan aceptan la intervencin de un tercero
mediador.
Este dirige el proceso, que est estructurado en etapas en las
que se llevan a cabo reuniones conjuntas y privadas.
En la mesa de negociaciones, se recoge informacin para luego
trabajar sobredistintas opciones, a fin de elegir la mejor
alternativa que tienda a satisfacer losintereses de todos los
involucrados.
El mediador escucha a cada parte, facilitando la comunicacin
entre las mismas.
Estimula el dilogo colaborando a llegar a una solucin que les
sea apropiada, a decidir cmo resolver la disputa.El mediador es un
tercero imparcial, no juzga ni asesora. El ms evidente, y primero,
es que necesita del concurso y la participacin de las partes
enfrentadas; sin esa implicacin de las partes, la mediacin no puede
existir.
La mediacin, finalmente, es sumamente til para resolver
conflictos interpersonales o de pequea escala, pero mucho ms
limitada para tratar conflictos internacionales. La funcin de la
persona mediadora es la de reconciliar los intereses de las partes
en litigio, buscar un equilibrio de poder que conduzca a ajustes,
ayudar a las partes a examinar su futuro y sus intereses o
necesidades, y a negociar el intercambio de promesas y relaciones
que les sern mutuamente satisfactorias. Para lograrlo, el mediador
ha de reunir unas caractersticas determinadas y ha de tener ciertas
habilidades para poder modificar las relaciones conflictivas de
quienes se someten a la mediacin, y a travs de decisiones que
tomarn ellos mismos. La prctica de la mediacin, a cualquier nivel
de las relaciones humanas, supone un aprendizaje y un
adiestramiento en la resolucin positiva de los conflictos.
Tiene mucho que ver, por ello, con la educacin para una cultura
de paz, puesto que cuando solucionamos un conflicto adquirimos la
capacidad de solucionar otros futuros conflictosLa mediacin es
adems un proceso que activa la participacin de las personas para
solucionar sus propios conflictos; nos interpela y nos invita a
buscar soluciones.
La mediacin, por tanto, tiene un alto potencial educativo,
puesto que tiende a favorecer conductas autnomas, a actuar segn
reglas que consensuamos y construimos, a hacernos responsables de
nuestras propias disputas, tanto en lo que las motiv como en la
manera de resolverlas.
5.2 Las etapas del proceso de mediacin :Independientemente del
tipo de conflicto de que se trate, el proceso de mediacin consta
siempre de una serie de etapas, aunque su intensidad o duracin s
dependen de la naturaleza del conflicto y de las caractersticas de
los actores. Estas etapas son las siguientes: Contactos iniciales
entre el mediador y las partes (pre-negociacin). Normalmente a
travs de reuniones privadas con cada una de las partes. El mediador
ha de saber lo que cada parte est inicialmente dispuesta a
transmitir y compartir con la otra, y ha de ganarse la confianza y
la credibilidad de todas las partes.
Recopilacin de la informacin sobre el conflicto y las personas,
e identificacin de los puntos ms importantes a resolver. A partir
de ah, el mediador establecer una primera estrategia sobre el
proceso.
Establecimiento de las lneas generales del proceso (reglas del
juego). Incluye el acuerdo de confidencialidad, las normas de
comportamiento que hay que observar durante el proceso y las normas
de funcionamiento. Las reuniones conjuntas persiguen la escucha
mutua, el intercambio de informacin, identificar acuerdos ,
desacuerdos y mejorar la comunicacin entre las partes. Diseo
detallado del proceso mediador e inicio de las sesiones.
Identificacin de las estrategias que permitan avanzar en el
proceso, creacin de confianza y cooperacin. El mediador seala los
puntos de inters comn. El mediador ha de identificar tambin los
motivos por los que las partes no pueden llegar a un acuerdo por s
solas, y las ayuda a superar los obstculos mediante una redefinicin
de los problemas. Redefinicin de las incompatibilidades
(reformulacin). Mediante una serie de tcnicas, se replantean los
marcos de comprensin del problema para lograr nuevas
aproximaciones, obtener nuevos consensos y atenuar las posiciones
de incompatibilidad. El mediador ayuda a las partes a desear y
desarrollar soluciones creativas, y aporta ideas propias que puedan
ser valorizadas por todas las partes. Elaboracin de un primer
bloque de propuestas y acuerdos (generacin de opciones). Se crean y
evalan reas de acuerdo, se reducen los desacuerdos y se avanza en
el consenso. El mediador ha de procurar que las partes superen las
inquietudes que aparecen al hacer concesiones, y que a veces pueden
parecer capitulaciones. Puede ser el momento de abordar cuestiones
pendientes. Verificacin de los acuerdos. Creacin de mecanismos de
seguimiento, vigilancia y sancin en caso de incumplimiento.5.3 Cul
es el rol que cumple el mediador?
Su desempeo se basa primordialmente en escuchar atentamente a
los disputantes e incentivarlos hacia un dilogo franco, de
exploracin honesta de posibilidades para un acuerdo mutuo.
Como condicin previa, debe informar a las partes en la reunin
inicial cules son las caractersticas del proceso de mediacin y las
reglas de juego a que debern atenerse en caso de optar por esta
tcnica alternativa de resolucin de conflictos.
Prudencia: Es la que necesariamente el mediador debe guardar al
efectuar sus manifestaciones sobre la problemtica del asunto
Imparcialidad: El mediador no puede estar comprometido con
ninguna de las partes, ni siquiera con la consecucin de un
determinado tipo de acuerdo. Confidencialidad: El xito de la
mediacin depende en gran parte de la certeza que tengan las partes
sobre la privacidad con que ha de conducirse el proceso. El
mediador est obligado a guardar secreto acerca de las
manifestaciones, documentos e informes obtenidos durante el
desempeo de su funcin
Que puede hacer el servicio del mediador ?
Escuchar sus preocupaciones o quejas. Investigar los hechos,
expedientes, leyes, plizas y procedimientos.
Que es lo que no puede hacer el mediador?
No puede actuar como un gerente del caso. No puede darle asesora
legal. No puede asegurarle algun resultado. No puedo representarlo
como un abogado. No puede obtener su informacin sin su
consentimiento
Las habilidades que debe tener un buen mediador :
Capacidad para escuchar activamente.
Capacidad para analizar problemas, identificar y separar los
temas involucrados y tomar una decisin o llegar a una resolucin con
respecto a los mismos.
Capacidad de usar un lenguaje neutral hablando claramente.
Mostrar sensibilidad a los valores que las partes sienten
profundamente, incluyendo temas relacionados con el grupo tnico, el
gnero y las diferencias culturales.
La capacidad para tratar con objetivos e informacin
insuficiente, compleja y a veces confusa.
Sostener un compromiso expresado con la honestidad, el respeto a
las partes y la capacidad de crear y mantener el control de un
grupo diverso en disputa.
Capacidad para identificar y para separar los valores personales
de la persona.
Capacidad de permanecer neutral y objetivo bajo las presiones de
las partes, an teniendo que balancear diferencias de poder entre
las partes.
Las 3 reglas de oro de la mediacin :
1.- Las partes controlan la solucin del conflicto, el mediador
controla el proceso de la mediacin El mediador no decide, genera
soluciones. su objetivo es mantener acto de respeto, buena fe al
negociar, negociaciones clara
2.- El pasado no lo dudes cambiar, el futuro si. En la mediacin
el nfasis absoluto esta en solucionar el problema con miras al
futuro, las partes reconocen el dao que el conflicto les ocasiona y
quieren dejarlo atrs.
3.- Lo que se exige par cerrar una negociacin, no es
necesariamente qu se necesita para estar satisfecho con el
resultado. Quiere decir que los mediadores nuestra misin es
explicar los beneficios que conllevan consolidarse voluntariamente
a estas tres reglas de oro
5.4 EL CONFLICTOConflicto surge cuando entran en contraposicin
los objetivos, metas o mtodos de dos o ms personas.Puede ser:
previsible: son conflictos recurrentes, se puede anticipar su
aparicin imprevisibles: son los que irrumpen en la institucin, son
novedososOtros indicadores de conflicto: persistencia: duracin de
un conflicto simultaneidad: coexistencia de conflictos abundancia:
cantidad y variedad de conflictosTIPOS DE CONFLICTO :1- CONFLICTO
MANIFIESTO Los actores involucrados reconocen a nivel consciente
como la base de tensin en las relaciones dentro del grupo. Es el
conflicto que se declara y se comenta 2- CONFLICTO ENDEMICO Se
perciben como normales, y entran a formar parte del sistema de
relaciones cotidiano. Ejemplo: desempleo, trabajar horas extras sin
remuneracin, etc.
3- CONFLICTO INVISIBLE Aquel del cual no se llega a saber,
carecen de la informacin, para acudir a las instancias familiares,
comunitarias o legales4- CONFLICTO INEXISTENTE Se refiere a la
justificacin que hace el agredido del castigo, sancin por cuanto su
mal comportamiento. Ej: las represalias del jefe al empleado que no
se somete a su capricho 5- CONFLICTO ENMASCARADO Es aquel que
esconde en su interior una cadena de conflictos, que no se han
resuelto, y por ello, se opta por decisiones ms definitivas Se ve y
se trata solo la superficie (la punta del iceberg), sin ver el
fondo.6- CONFLICTO INSTITUCIONALIZADO Aquel que al agotarse la
capacidad de resolucin en organizacin o grupo social, pasa a
conocimiento y competencia de instancias sociales formales o
jurdicas. Ej: conflictos laborales llevados ante la oficina de
trabajo Por ltimo, nos encontramos con una tercera va de resolucin
de conflictosdenominada arbitraje. Es el procedimiento de solucin
pacfica de conflictos laborales, individuales o colectivos.
PREGUNTAS DEL WORK PAPER
1. Qu es la Mediacin ?2. De qu manera puede influir la Mediacin
en la Negociacin?3. Cules son las 3 Reglas de oro de la Mediacin?4.
Cuntos tipos de conflictos hay en el mbito internacional?5.
Diferencia entre conflicto latente y conflicto manifiesto?
http://www.monografias.com/trabajos84/impuestos-bolivia/impuestos-bolivia.shtml#impuestosa