Tekesin Serve-ohjelman opit ja teesit

Serve – Palveluliiketoiminnan edelläkävijöille –ohjelma Ohjelman oppeja palveluliiketoiminnan kehittämiseen sekä Serven teesit

Serve –Tartu edelläkävijyyden haasteeseen! Serve - Palveluliiketoiminnan edelläkävijöille -ohjelma edisti palveluinnovaatioiden kehittymistä suomalaisissa yrityksissä

Serven kohderyhmänä olivat Kauppa Liike-elämän asiantuntijapalvelut Teollisuuden palveluliiketoiminta

• Metalliteollisuus • Metsä- ja kemianteollisuus • Energia- ja ympäristöala

Ohjelman toteutus 1.3.2006–31.12.2013 Budjetti 224 M€

Ymmärrys Digitalisaation ja

teknologian tarjoamista

mahdollisuuksista

Verkostoja ja kumppanuuksia

hyödyntävät toimintamallit

Asiakkaalle arvoa luovat

toimintavat

Tavat reagoida muutoksiin ja

mahdollisuuksiin nopeasti ja

strategisesti ketterästi

Kyky ja keinot nähdä nykyisten tarpeiden ja

tarjoomien yli

Asiakas

Palvelukonsepti

Tavat toimia ja ajatella

Palveluliiketoiminnan kehittämisen ja

innovoinnin systemaattiset toimintatavat

Perinteitä rikkovat ja haastavat toiminta- ja

ajatusmallit

Skaalautuva bisnesmalli

Uusi tai ainutlaatuinen

arvolupaus markkinoille

Helposti lokalisoitava

asiakasrajapinta

Arvoperusteinen ansainta- logiikka

Universaalit taustaprosessit

Brändätty konsepti

Edelläkävijyys syntyy asiakaskeskeisyydestä

Kyky ja halu yhdistellä osaamista monipuolisesti

Kyky muuttaa asiakkaiden ajattelua ja

käyttäytymistä

Edelläkävijyyden ulottuvuudet

ASIAKASYMMÄRRYS

PALVELUASENNE

UUTUUSARVO

KYSEENALAISTAMINEN

VERKOSTOITUMINEN

ENNAKOINTI

KASVUN NÄLKÄ

Palveluinnovaatio edellyttää moniulotteista kehitystyötä ja se merkitsee usein muutosta sekä yrityksen että asiakkaan toiminta- ja ajattelutavoissa – suuret innovaatiot syntyvät suurista ideoista ja niiden pienistä ja ketteristä kokeiluista.

Palveluliiketoiminnan kehittämisen tulisi perustua yrityksen liiketoimintamalliin ja strategiaan; palveluliiketoimintaan siirtyminen edellyttää johdon sitoutumista ja muutosjohtamista.

Asiakaslähtöisen palveluliiketoiminnan luominen edellyttää asiakkaiden arjen ja oman palvelun roolin ymmärtämistä ja palvelun arvon näkyväksi tekemistä.

Palvelukehitys poikkeaa olennaisesti tuotekehityksestä, sillä palveluja ei voi kehittää tai tuottaa valmiiksi ilman asiakkaita – parhaimmillaan palveluja kehitetään yhdessä asiakkaiden ja käyttäjien kanssa.

Palvelumuotoilun keskeisenä tavoitteena on palvelukokemuksen käyttäjälähtöinen suunnittelu siten, että palvelu vastaa sekä käyttäjien tarpeita että palvelun tarjoajan liiketoiminnallisia tavoitteita.

Serven oppeja

palveluliiketoiminnan kehittämiseen pähkinänkuoressa 1/2

Keskeinen osa palvelujen kehittämistä on tuotteistaminen, millä tarkoitetaan palvelujen määrittelyä, systematisoimista ja vakiointia palvelun laadun ja tuottavuuden parantamiseksi ja siten asiakkaan kokeman arvon ja yrityksen kannattavuuden lisäämiseksi.

Palveluliiketoiminnan kehittäminen edellyttää monenlaisia ajattelu- ja toimintamallien muutoksia organisaatioissa – vain oikea asenne johtaa oikeisiin tuloksiin.

Koska monet palvelut, erityisesti kokonaisratkaisut, tuotetaan usein verkostoissa, on verkostojen johtaminen ja yhdenmukaisen palvelukokemuksen ja laadun varmistaminen palvelukehityksen keskeinen haaste.

Palvelujen kansainvälistäminen on haasteellista, koska palveluita ei voi samalla tavoin viedä kuin tavaroita – skaalautuvien ja monistettavien palvelukonseptien luomisen lisäksi haasteena on palveluverkostojen luominen lokaalilla tasolla kannattavasti ja yhdenmukainen palvelukokemus varmistaen.

Serven oppeja

palveluliiketoiminnan kehittämiseen pähkinänkuoressa 2/2

Serven oppeja palveluliiketoiminnan kehittämiseen

Palveluinnovaatio

Palveluinnovaatio

Palveluiden kehittäminen koskettaa perinteisen palvelualan lisäksi kaikkia toimialoja, sillä perinteisesti tuotteisiin ja tuotantoon keskittyvilläkin aloilla tarjotaan yhä enemmän palveluja.

Palvelun ja tuotteen erottelu ei ole relevanttia, sillä tuotteenkin arvo syntyy käytössä – palvelusta, jota tuote tarjoaa.

Palvelujen yhteisiä piirteitä ovat aineettomuus, prosessimaisuus ja asiakkaan osallistuminen palvelun tuotantoon.

Palvelu voidaan määritellä monin tavoin, mm. prosessiksi, jossa jonkun osaamista ja kyvykkyyksiä käytetään jonkun hyödyksi; esimerkiksi tuotteiden räätälöinti on palvelua.

Palveluinnovaatio on uusi palvelu tai sellainen olemassa olevaan palveluun tehty uudistus, joka tuottaa hyötyä kehittäjälleen. • Tämä hyöty on usein seurausta

asiakkaiden uudistuksen myötä saamasta lisäarvosta.

• Ollakseen innovaatio uudistuksen täytyy olla uusi, ei vaan kehittämälleen organisaatiolle, vaan laajemmassa kontekstissa, ja sen täytyy sisältää toistettavissa tai monistettavissa oleva elementti.

Palveluinnovaatio

Palveluinnovaatio voi syntyä

1 palvelun rakenteeseen ja markkinoihin liittyvistä piirteistä (esim. palvelun rakenne, hinnoittelu, asiakassegmentit, palvelun rooli yrityksen portfoliossa),

2 palveluprosessista (esim. prosessin vaiheet, asiakkaan ja palveluntarjoajan roolit ja vuorovaikutus, asiakasrajapinnan luonne) tai

3 käytetyistä resursseista (esim. teknologia, alihankkijat, fyysinen ympäristö, organisaatio, mallit ja ohjeet).

Palveluinnovaatioiden kehittäminen edellyttää moniulotteista kehitystyötä ja tämän vuoksi palveluinnovaatiot usein syntyvätkin organisaatioiden ja toimialojen rajapinnoilla, erilaista osaamista yhdistävissä verkostoissa.

Palveluinnovaatio voi perustua

1 tieteellisiin läpimurtoihin, 2 olemassa olevien teknologioiden,

tuotteiden ja palveluiden uudenlaisiin yhdistelmiin tai,

3 asiakastarpeiden parempaan ymmärtämiseen.

Palveluinnovaatio

Palveluinnovaatio muodostuu strategisen ja operatiivisen tason ratkaisuista, jotka näkyvät suoraan tai välillisesti asiakkaalle. Palveluinnovaatioiden luominen edellyttääkin moniulotteista kehitystyötä - liiketoimintastrategian, liiketoimintamallien ja palvelukonseptien, prosessien, toimintatapojen ja rakenteiden sekä asiakasrajapintaratkaisujen ja palvelukokemuksen samanaikaista kehittämistä.

Palvelun tarjoaja

Asiakas

Strateginen taso

Operatiivinen taso

Asiakasrajapinta-, jakeluratkaisut, palvelukokemus

Liiketoiminta-mallit ja palvelu-konseptit

Palveluprosessit, toimintatavat,

organisatoriset ratkaisut

Liiketoiminta- strategia


Palveluliiketoimintamalli

Palveluliiketoimintamalli

Palveluliiketoiminnan kehittämisen tulee perustua yrityksen liiketoimintamalliin ja strategiaan; liiketoimintastrategia määrittää palvelujen merkityksen kilpailuetuna yrityksen liiketoiminnassa.

Palveluliiketoiminnan merkitys koko liiketoiminnalle riippuu asiakkaalle tarjottavasta arvosta – siitä pyritäänkö esimerkiksi tuotejohtajuuteen, kustannusjohtajuuteen vai suurempaan asiakasläheisyyteen räätälöinnin ja asiakaskohtaisten ratkaisujen kautta.

Palveluliiketoiminnan linkittäminen strategisen tason liiketoimintaan on tärkeää myös johdon sitouttamisen näkökulmasta.

Strategista muutosta ei saada aikaan ilman aidosti sitoutunutta johtoa, joka ymmärtää palveluliiketoiminnan merkityksen kokonaisuuden kannalta; erityisesti murrostoimialoilla korostuu johdon vahva rooli palveluistumiskehityksen puolestapuhujana ja muutosjohtajana.

Business Model Canvas-tyyppisten liiketoimintamallitarkastelujen avulla voidaan arvioida mikä on palveluliiketoiminnan tehtävä ja tavoite strategiassa.

Palvelulogiikan liittäminen liiketoimintamalliin, versio 0.6 (20.11.2013) Muokattu Osterwalderin & Pigneurin (2010) Business Model Canvas-mallista FSA:n Palvelulogiikka-teemaryhmässä vuoden 2013 aikana

CASE Kemppi Kemppi pyrkii uudistamaan hitsausalaa ratkaisukeskeisellä ajattelu- ja toimintatavalla. Muutos hitsauslaitteiden valmistajasta hitsauksen kokonaisratkaisujen tarjoajaksi on vaatinut yritysjohdolta strategista sitoutumista sekä ennakkoluulotonta ja pitkäjänteistä työtä.

Pelkillä laitteilla ja niiden huoltamisella yrityksemme ei menesty. Anssi Rantasalo, Kemppi Oy


Palvelukehitys

Palvelukehitys

Palvelukehitys poikkeaa olennaisesti tuotekehityksestä, sillä palveluja ei voi kehittää tai tuottaa valmiiksi ilman asiakkaita. Palvelukehitysprosessi voidaan organisoida perinteisen T&K-mallin, nopean soveltamisen mallin ja käytäntöön nojaavan mallin mukaisesti.

Teknologiapohjaisten palveluinnovaatioiden ja perinteisten palveluiden kehitys noudattaa usein perinteistä, lineaarista tuotekehitysprosessin stage gate -mallia. Asiantuntijapalveluiden kehitys puolestaan on tyypillisesti hajautunut

asiakasrajapintaan ja on luonteeltaan kokeilevaa. Teolliset palvelut taas tyypillisesti uudistuvat käytännön myötä ilman tietoista

suuntautumista innovaatiotyyppiseen kehittämistyöhön.

Palvelukehitys edellyttää kehittämisverkostojen luomista sekä oman organisaation sisällä että ulkoisesti asiakkaiden ja kumppanien kanssa.

Ulkopuoliset resurssit voivat esim. tarjota kehittämisen työkaluja, ideoita, rahoitusta, kokemusta ja tietoa kehitystyön tueksi.

Palvelukehitys

Parhaiten asiakkaan tarpeita vastaavia palveluja kehitetään yhdessä asiakkaiden ja käyttäjien kanssa. B-to-b-palveluissa yhteiskehittäminen nivoutuu usein osaksi myyntityötä – ratkaisuja avainasiakkaiden tarpeisiin kehitetään yhdessä asiakkaiden kanssa ongelmalähtöisesti ja ratkaisukeskeisesti. Todellisia innovaatioita luodaan haastamalla toimialojen lainalaisuuksia ja kokeilemalla – tärkeää olisikin kehitystyön alussa ajatella riittävän isosti ja toteutusvaiheessa kokeilla isojakin ideoita pienesti ja nopeasti.

Innovaatioiden kehittämisen voi aloittaa miettimällä, mitä kaikki yritykset tekevät kyseisellä toimialalla samalla tavalla ja missä asioissa voisi itse toimia eri lailla – kilpailijoista ja toimialan normeista kannattaa erottautua erityisesti asioissa, jotka liittyvät asiakkaan ja käyttäjän tärkeisiin päämääriin. Vasta kokeileminen käytännössä tuottaa tietoa siitä, toimiiko idea tai miten sitä pitää

kehittää eteenpäin että se toimisi. Kokeileminen on myös markkinointia; kokeilemalla saa käyttäjien huomion.

Käyttäjät sisällöntuottajana

Käyttäjäyhteisö ”työntekijänä”

Käyttäjän arvomaailman hahmottaminen

Asiakaspalautteet Käyttäjäseuranta

Kärkikäyttäjät

Käyttötilanteiden havainnointi Nopeat kokeilut

Luottoasiakkaat

Palvelukehitys – yhteiskehittämisen askelmat

Ideointi Konseptointi ja Tuotekehitys

Testaus ja pilotointi

Kaupallistaminen ja tuottaminen

Yhteis-kehittäminen

Asiakas- ja käyttäjätiedon kerääminen

Osallistuminen innovaatio-prosessiin

CASE Kekkilä Kekkilä Valmispiha® on verkostomainen palveluratkaisu, joka kyseenalaistaa puutarha-alan perinteiset toimintamallit. Yritys tarjoaa uudisasunnon ostajalle valmiin pihan avaimet käteen -periaatteella. Kansainvälisesti uusi ratkaisu kehitettiin yhdessä asiakkaiden kanssa ymmärtämällä mitä ihmiset pihoissaan ja puutarhoissaan tekevät.

Loppukäyttäjän tarpeet ja toimintatavat eivät ole aina arvattavissa. Juha Järvinen, Kekkilä

CASE Serve MIND Yksi Serve MIND -tutkimushankkeen kokeiluista oli espoolaisen K-citymarket Ison Omenan hidaskassa. Hidaskassa haastaa päivittäistavarakaupan vakiintuneen toimintamallin, jonka mukaan kassalla asioinnin pitää olla mahdollisimman nopeaa. Kassa on suunnattu asiakkaille, jotka haluavat asioida rauhallisemmin, erityisesti vanhuksille ja kehitysvammaisille. Hidaskassa-kokeilulla kauppa sai asiakkailta positiivista palautetta ja miljoonien eurojen arvosta mediahuomiota.

Yritysten pitäisi unelmoida suuria ja ryhtyä heti kokeiluihin sen sijaan että pienetkin uudistusajatukset näivetetään kokouskierteessä ja pitkillä raporteilla. Anssi Tuulenmäki, Aalto-yliopisto


Asiakasymmärrys

Asiakasymmärrys

Onnistunut palvelukehitys edellyttää asiakasymmärrystä.

Asiakasymmärryksen hyödyntämisessä keskeistä on asiakastiedon kerääminen (asiakastiedon luonne, asiakastiedon

välittämisen tavat ja tiedon jäsentämisen menetelmät), asiakastiedon välittäminen (tiedon läpinäkyvyys) sekä asiakasta osallistavien menetelmien käyttö palveluinnovaatioprosessissa

(millaisia asiakkaita halutaan osallistaa ja mitä tietoa osallistamisen kautta halutaan).

Asiakaslähtöisen palveluliiketoiminnan luominen edellyttää asiakkaiden arjen ja oman palvelun roolin ymmärtämistä – sen tunnistamista onko yritys asiakkaalle vain tavarantoimittaja vai asiakkaan liiketoiminnan kehittymistä edistävä arvokumppani.

Palvelut kytkeytyvät osaksi asiakkaan arkea eivätkä palvelun ominaisuudet itsessään ole asiakkaalle arvokkaita.

Palvelun arvo muodostuu käytössä, asiakkaan saamista hyödyistä.

Asiakasymmärrys

Palvelun arvo on käyttöarvoa, joka syntyy kun palvelu lisää käyttäjän arkeen myönteisiä asioita tai poistaa siitä kielteisiä asioita, kuten vaivannäköä tai epävarmuutta. Asiakkaan kokema arvo voi olla esimerkiksi toiminnallista (esim.

toimintavarmuuden, tehokkuuden tai teknisen suorituskyvyn lisääminen),

taloudellista (esim. alennusten, kustannussäästöjen tai lisätuottojen tarjoaminen),

sosiaalista (esim. samaistuminen, status, elämäntyyli, yhteisöllisyys) tai

tunnearvoa (esim. mielihyvä, onnellisuus, itsevarmuus, luottamus).

Koska asiakas itse osallistuu arvon tuottamiseen, on tärkeä ymmärtää, miten palvelu liittyy osaksi asiakkaan toimintaa.

Syvällinen asiakasymmärrys mahdollistaa palveluliiketoiminnan kehittämisen suuntaan, joka luo uusia kasvumahdollisuuksia ja kilpailuetua. Arvokumppanuus merkitsee usein

molempien, sekä asiakkaan että ratkaisuja tarjoavan yrityksen, liiketoiminnan strategista kehittämistä rinta rinnan.

Asiakasymmärrys

Asiakaslähtöisen palveluliiketoiminnan luominen edellyttää asiakkaiden arjen ja oman palvelun roolin ymmärtämistä.

Lähde: Tutkimustuloksista arvoa liiketoimintaan 2013, 34

Kehitystyöhön sitoutuneet asiakkaat ovat meille merkittävä voimavara. Haluamme haastaa asiakkaamme miettimään uusia ratkaisuja, jotka eivät rajoitu siihen mitä on nyt tai siihen mikä on mahdollista. Jukka Kanerva, Planmeca


Tuotteistaminen

Tuotteistaminen

Tuotteistettu palvelu on helpompi ostaa, ominaisuuksiltaan kilpailijoihin nähden ylivoimainen, tehokkaammin myytävissä ja markkinoitavissa sekä helpommin tuotettavissa ja monistettavissa.

Tuotteistamisella tarkoitetaan palvelujen määrittelyä, systematisoimista ja vakiointia, millä pyritään parantamaan palvelun laatua ja tuottavuutta ja siten asiakkaan kokemaa arvoa ja yrityksen kannattavuutta. Tuotteistamisessa palvelu vakioidaan eli yhdenmukaistetaan tarkoituksenmukaiselle tasolle niin, ettei palvelua tarvitse aina tuottaa “puhtaalta pöydältä” ja alusta loppuun “räätälintyönä” jokaiselle asiakkaalle. Tuotteistaminen kytkee tarjoajan resurssit ja asiakkaan tarpeet täsmäratkaisuiksi. Tuotteistamista voidaan tehdä eri näkökulmista ja eri tasoilla; tyypillisesti erotellaan sisäinen ja ulkoinen tuotteistaminen sekä organisaation sisällä ja arvoketjussa tehtävä tuotteistaminen.

Tuotteistaminen Tuotteistamista tehdään eri näkökulmista

Sisäinen tuotteistaminen

Ulkoinen tuotteistaminen

• Tehdään asiakkaalle • Tehdään palvelujen myynnin ja

markkinoinnin tukemiseksi • Tavoitteena palvelun konkretisointi,

palvelutuotteen sisällön ja hyötyjen selkeä ja houkutteleva avaaminen

• Tehdään omalle organisaatiolle sekä verkostoja arvoketjukumppaneille

• Tehdään palvelutuotannon tukemiseksi • Tavoitteena vakioidut toimintatavat, selkeät

prosessit ja yhdenmukainen ymmärrys palvelutarjonnasta

Innovaatioita voi olla kaikilla kehillä tai se voi syntyä uudenlaisesta palveluiden yhdistelmästä

Tuotteistaminen

Palvelutuotteen ulottuvuudet

Tukipalvelut eivät välttämättömiä, mutta nostavat joko houkuttelevuutta tai laatua

Ydinpalvelu tyydyttää tarpeen

Auttavat palvelut välttämättömiä ydinpalvelun kannalta

Tuotteistaminen

Ulkoisessa tuotteistamisessa voidaan hyödyntää työkaluina esim. modularisointia, kun taas sisäisessä tuotteistamisessa voidaan hyödyntää erilaisia toimintakaavioita tai prosessimalleja.

Kun yritys tarjoaa palvelunsa vakioiduista palvelumoduleista muodostuvina ratkaisuina, saa asiakas itselleen paremmin sopivia, massaräätälöityjä palveluja ja yritys lisää palvelutuotantonsa tehokkuutta.

Yksi sisäistä tuotteistamista tukevista prosessimalleista on blueprinting, jossa erotellaan asiakkaalle näkyvät ja yrityksen sisäiset prosessin osat – erottelu on tärkeää, koska palveluprosessi näyttää asiakkaan näkökulmasta erilaiselta kuin palveluntarjoajan näkökulmasta.

Asiakas tekee palvelun aikana myös paljon sellaista, mikä tarjoaja ei näe eikä välttämättä tule ajatelleeksikaan.

Asiakkaan tuottamilla palvelun osilla voi olla ratkaiseva merkitys yritykselle – esimerkiksi käyttäjien itse luomilla sisällöillä on merkittävä rooli yhteisöllisen verkkokaupan koko liiketoiminnan näkökulmasta.

Lähde: Jaakkola, Orava ja Varjonen 2009, 16

Tuotteistaminen

Blueprinting sisäisen tuotteistamisen työkaluna

03-2013 DM

CASE Senaatti-kiinteistöt Senaatti-kiinteistöissä on kehitetty perinteisen tilojen vuokrausbisneksen tilalle toimitilojen ja työympäristöjen asiantuntijuuteen perustuvaa palveluliiketoimintaa. Kannattava ja asiakasarvoa tuottava ratkaisuliiketoiminta on edellyttänyt palvelujen paketointia ja tuotteistamista.

Tarjoamme asiakkaalle ratkaisua samaan tapaan kuin hampurilaisravintolat, joissa asiakkaalle kootaan tämän tarpeiden mukaan vaikkapa juusto- tai kerroshampurilainen. Ratkaisumme koostuvat moduuleista. Ratkaisun sisältö ja syvyys riippuvat siitä, mitä toimintojaan asiakas haluaa ulkoistaa meille. Kaj Hedvall, Senaatti-kiinteistöt


Palvelumuotoilu

Palvelumuotoilu

Palvelumuotoilulla tarkoitetaan muotoilun periaatteiden soveltamista palvelukehitykseen.

Palvelumuotoilun keskeisenä tavoitteena on palvelukokemuksen käyttäjälähtöinen suunnittelu siten, että palvelu vastaa sekä käyttäjien tarpeita että palvelun tarjoajan liiketoiminnallisia tavoitteita.

Asiakkaan palvelukokemuksen rakennuspalikoita ovat muun muassa palvelun kohtaamispisteet, palvelutilanteet ja palvelupolku.

Palvelun kohtaamispisteiden näkökulmasta keskitytään palvelukokemukseen vaikuttaviin asioihin, joiden kautta asiakas kohdataan: tiloihin, esineisiin, prosesseihin ja ihmisiin

Palvelut muodostuvat palvelutilanteiden sarjana.

Käyttäjä kokee kohtaamispisteet ja palvelutilanteet polkuna. Palveluntarjoaja voi tarjota asiakkaalle vaihtoehtoisia tapoja palvelun

kuluttamiseksi, mutta asiakas usein määrittää itse oman palvelupolkunsa.

Palvelupolkuun vaikuttaa sekä suunniteltu palvelun tuotantoprosessi että asiakkaan omat valinnat – monissa palveluissa asiakkailla on mahdollisuus valita sellainen palvelupolku kuin itse haluaa.

Palvelumuotoilussa pyritään hahmottamaan yleisimmät eri palvelupolut suunnittelun pohjaksi.

Asiakkaan kokemusta voidaan havainnollistaa piirtämällä palvelupolku.

Lähde: SDT Palvelumuotoilun Työkalupakki 2012, 9

Palvelumuotoilu

Käyttäjän palvelupolun hahmottaminen

Lähde: Tutkimustuloksista arvoa liiketoimintaan 2013, 36

Palvelumuotoilu Suositeltavat palvelusuunnittelun vaiheet ja niissä käytettävät menetelmät

Kick off

• Projetc plan game

Taustatutkimus

•Asiakaspalaute •Henkilökunnan haastattelut

Käyttäjätiedon hankinta

•Havainnointi

•Kyselyt

•Haastattelut

Prototypointi ja yhteismuotoilu

•Paperiprototyypit

•Interaktiiviset prototyypit

•Työpajat

CASE Kalevala Koru

Kalevala Koru haastaa alan perinteiset toimintatavat elämysliiketoiminnallaan. Yritys keskittyy korujen valmistuksen sijasta kokonaisvaltaisemmin elämysten tarjoamiseen asiakkaalle. Siirtymällä elämysliiketoimintaan Kalevala Koru on vahvistanut edelläkävijärooliaan ja erottautunut kilpailijoistaan. Palvelumuotoilulla on ollut keskeinen rooli elämyspalveluiden kehittämisessä.

Halusimme tuoda korun lähelle katsojaa. Elämys syntyy vuorovaikutuksessa, kun asiakas kohtaa korun. Myymälän palvelupolku korostaa elämyksellisyyttä ja korun kohtaamishetkeä. Riitta Huuhtanen, Kalevala Koru


Palvelukulttuuri

Palvelukulttuuri

Palveluliiketoiminnan kehittäminen edellyttää paitsi palvelujen kehittämiseen ja tuottamiseen liittyvää osaamista, myös monenlaisia ajattelu- ja toimintamallien muutoksia organisaatioissa.

Teollisuusyritys ei muutu palveluyritykseksi pelkästään palveluita kehittämällä; tarvitaan asiakas- ja palvelukeskeisiä toimintatapoja ja ajattelumalleja, jotka yhdessä muodostavat palvelukeskeisen yrityskulttuurin.

Ajattelumallit ja toimintatavat tukevat toisiaan eikä toimintaa voida muuttaa muuttamatta samalla kulttuuria – muutos edellyttää pitkäjänteisyyttä sekä kokonaisvaltaista ja vuorovaikutteista muutosjohtamisen otetta.

Huomioon tulee ottaa samanaikaisesti niin henkilöstön, yritysjohdon kuin asiakkaan ja alihankkijankin näkökulmat – kun yritys muuttaa rooliaan arvoketjussa, muuttuvat yritysten keskinäiset suhteet, mikä voi synnyttää myös sisäisiä ristiriitoja.

Palvelukulttuuri

Sisäisen kulttuurin muutos koetaan usein merkittävimmäksi haasteeksi palveluistumiskehitykselle teollisuudessa.

Perinteisen valmistavan teollisuuden organisaatiorakenteet, suhteet, perinteiset kyvykkyydet, palkitsemisjärjestelmät, toimintatavat ja arvot eivät ole optimaalisia palveluliiketoiminnan näkökulmasta. Palveluliiketoiminnan kehittäminen edellyttää ennen kaikkea uutta osaamista ja uusia tapoja lähestyä asiakasta. Asiakkaan liiketoimintaa tukevia ratkaisuja on usein vaikeampi myydä kuin pelkkiä laitteita eikä asiakas niitä osaa aina ostaakaan. Tuotteiden ostajat ovat useimmiten eri henkilöitä kuin palvelujen ja ratkaisujen ostajat. Tavoitteet ja palkitsemisjärjestelmät saattavat olla ristiriidassa ja tämä epäjohdonmukaisuus heijastuu yrityksen koko toimintaan. Vaikka asiakasta arvostetaan, asiakkaan kanssa työskenteleviä ei välttämättä arvosteta, mikä voi poikia heikkoa palveluasennetta.

CASE Algol Technics Oy Algol Technics Oy on johdonmukaisesti kehittänyt kulttuuriaan palveluja asiakaskeskeiseksi. Yritys tuottaa teollisuudelle nostojen, siirtojen ja varastoinnin tuotteita ja järjestelmiä sekä käyttövarmuuspalveluita. Asiakkaan liiketoiminnan kannattavuuden parantaminen on kilpailun kiristyessä muodostunut yhtä tärkeämmäksi Algol Technicsille. Asiakkaiden tarpeet muodostivat yrityksen uuden strategian perustan. Algol Technics pyrkii tunnistamaan asiakkaidensa tarpeet ja edistämään heitä päämääriensä saavuttamisessa. Yritys myy tuloksia, ei tuotteita.

Myyjä ei saa luulla ymmärtävänsä asiakkaan tapeita. Hänen pitää kuunnella ja kysyä. Pekka Järvinen, Algol Technics

CASE 3 Step IT 3 Step IT mullistaa asiakkaidensa tavan hankkia tietotekniikkaa yhdistämällä uudella tavalla rahoitus-, logistiikka- ja hallinnointipalvelut.

Palvelukulttuurin ja -asenteen luomisella on ollut tärkeä rooli palveluyrityksen kehitystyössä.

Yritys pyrkii ylittämään asiakkaiden palveluodotukset asettamalla työntekijät etusijalle.

Palveluasenne syntyy asettamalla työntekijät etusijalle. Johdon pitää huolehtia henkilökunnastaan. Silloin henkilökunta huolehtii asiakkaista parhaalla mahdollisella tavalla. – Henkilökunta ei ole yrityksen tärkein voimavara, vaan oikeat henkilöt. Artti Aurasmaa, 3 Step IT


Palveluverkostojen

johtaminen

Palveluverkostojen johtaminen

Verkostoyhteistyö tarjoaa yrityksille voimavaroja palvelukehityksen ja palvelujen tuottamisen tueksi.

Silloin kun asiakkaiden tarpeet ovat suhteellisen samankaltaisia, verkostoituneet yritykset voivat yhdessä kehittää heille uutta arvoa luovia palveluja yhdistämällä erilaisia osaamisiaan ja palvelujaan ja siten lisätä esim. ostamisen helppoutta ja toiminnan tehokkuutta.

Asiakkaiden tarpeet voivat myös vaihdella ja olla monimutkaisia; tällöin verkostoituneet yritykset voivat kehittää yhteistyömalleja, joissa yhdessä tuotettavan palvelukokonaisuuden sisältöä räätälöidään joustavasti.

Yhteistä palvelukehitystä verkostossa edistävät muun muassa yritysten toisiaan täydentävä osaaminen, ymmärrys kumppaneiden toiminnan luonteesta ja tavoitteista, keskinäinen avoimuus, luottamus ja arvostus sekä avainhenkilöiden hyvät vuorovaikutustaidot.

Yhteistyötä voi hankaloittaa verkoston jäsenten keskinäinen kilpailu, epäselvyys kullekin osapuolelle koituvista hyödyistä ja tuotoista, yhteisten toimintamallien ja yhteistyöfoorumien puute sekä kehitystyön aliresursointi.

Palveluverkostojen johtaminen

Hyvin johdettu verkosto helpottaa palvelun ostamista ja myymistä sekä lisää toiminnan tehokkuutta.

Jokainen palveluprosessiin osallistuva vaikuttaa asiakkaan kokeman arvon muodostumiseen – palveluiden arvoketju onkin yhtä vahva kuin sen heikoin lenkki.

Koska monet palvelut, erityisesti kokonaisratkaisut, tuotetaan verkostoissa, on verkostojen johtaminen palveluliiketoiminnan kehittämisen keskeinen haaste.

Alihankkijaverkostojen johtamisessa haasteena on yhdenmukaisen palvelukokemuksen ja laadun varmistaminen.

Arvoketjun tuotteistaminen edellyttää myös muiden palvelun tuotantoon osallistuvien tahojen prosessien kuvaamista ja eri osapuolten roolien selkeyttämistä. • Arvoketjun tuotteistamista voidaan

tukea sisäisillä työkaluilla, kuten esimerkiksi palvelukorteilla, palveluja prosessikuvauksilla sekä sopimuksilla ja systemaattisilla toimintamalleilla kumppanuussuhteiden hoitoon liittyen.

CASE Metsä Group Metsä Group on vastannut metsänomistajien monipuolistuneisiin palvelutarpeisiin eturintamassa – yritys tarjoaa alihankkijaverkostonsa kautta asiakkailleen vaivattomia kokonaisratkaisuja. Alihankkijaverkostoihin kuuluu mm. metsäkone- ja kuorma-autoyrittäjiä, maanmuokkaajia, haketusyrittäjiä sekä taimien istuttajia ja taimikoiden harventajia. Jokainen arvoverkoston toimija vaikuttaa osaltaan siihen, millaiseksi asiakas palvelun kokee. Eri toimijoiden käytäntöjä oli yhtenäistettävä, jotta asiakkaalle voitiin tarjota yhdenmukainen palvelukokemus paikkakunnasta riippumatta. Metsä Groupin kehittämät sisäiset työkalut auttoivat yhdenmukaistamaan prosesseja ja tuotteistamaan palveluja.

Metsänomistajan pitää saada samanlaista palvelua niin Rovaniemellä kuin Lappeenrannassakin. Yksikin kiukkuinen puunkuljettaja tai huonosti työnsä hoitanut taimien istuttaja pilaa asiakkaan kokemuksen. Jyrki Husu, Metsä Group


Palvelujen

kansainvälistäminen

Palvelujen kansainvälistäminen

Palveluviennissä yrityksen sijaintipaikka on kotimaassa ja siirtymistä ulkomaille tapahtuu korkeintaan tilapäisesti.

Ulkomaisissa investoinneissa palveluyritys etabloituu vieraaseen maahan pysyvämmin.

Kolmannen osapuolen kautta tapahtuvia kansainvälisen liiketoiminnan muotoja ovat mm. franchising ja lisensiointi.

Perinteisesti kotimaassa toimivien yritysten kansainvälistyminen käynnistyy usein kansainvälisten asiakkaiden palvelemisen kautta; palvelu voi kohdistua kotimaassa toimiviin ulkomaisiin asiakkaisiin, omasta maasta lähtöisin oleviin kansainvälistyviin asiakkaisiin tai kyse voi olla yksittäisistä kansainvälisistä toimeksiannoista.

Palvelujen kansainvälistäminen

Asiantuntijapalveluiden kansainvälistymisen menestystekijöitä ovat brändiarvo, kilpailukyvyn kehittäminen ja Verkostoituminen.

Tärkeitä ovat myös liiketoimintamallin skaalattavuus ja joustavuus, asiakastarpeiden ymmärtäminen ja asiakaskeskeisyys, yrittäjyys ja globaali palvelutarjooma.

Kansainvälistymisessä haasteita tuo erityisesti Löyhät, opportunistiset tai reaktiiviset kansainvälistymisstrategiat Kulttuuristen ja markkinaerojen aliarviointi Paikallisen toiminnan johtamisen, tukemisen ja integroinnin

resurssoinnin puutteet Epärealistiset odotukset

CASE: REACHLaw Oy REACHLaw Oy kehitti ensimmäisenä maailmassa kansainvälisille markkinoille verkostoihin perustuvan, eri alojen asiantuntemusta innovatiivisesti yhdistävän kokonaisratkaisun REACH-asetuksen vaatimusten täyttämiseksi. Yritys auttaa Euroopan markkinoilla toimivia ja sinne pyrkiviä yrityksiä täyttämään REACH-asetuksen vaatimukset. Yrityksen kansainvälisinä kumppaneina on teollisuusliittoja, asiantuntijayrityksiä ja myyntiorganisaatioita – verkostoilla oli tärkeä rooli kansainvälisten markkinoiden luomisessa, markkinoinnissa ja myynnissä. Vahva tuotteistaminen ja standardisointi siivittivät REACHLaw:n menestymistä. Edelläkävijyys on ainakin sitä, että uskaltaa lähteä. Me yritimme keittää jokaista merta. Eräs menestystekijämme onkin ollut täydellinen arvostelukyvyn puute. Lasse Musakka, REACHLaw


Serven teesit

Tekesin Serve-ohjelman opit ja teesit

Documents