Tegendraads

1

2

1

2

3

EIGEN ZINNIG KIJKEN NAAR HR

BOB DE GROOT | PATRICK HOUTKAMP | RUURD BAANE | MARCEL KNOTTER

4

ISBN-13: 978-90-78389-06-4NUR 801Trefw: HR, strategie, personeelsbeleid

Ontwerp: Forque ArtworqueFoto omslag: Francisco DiezDeze en overige foto’s zijn opgenomen onder een Creative Commons 2.0 licentieIllustraties: © 2010 Forque ArtworqueAlle rechten voorbehouden.

Copyright © 2010 Bob de Groot, Patrick Houtkamp, Ruurd Baane, Marcel KnotterDeze uitgave © 2010 Forque Press

Bright & Company | HR Strategy Kerkweg 31a De Cuserstraat 873603 CL Maarssen 1081 CN [email protected] [email protected] www.ebbinge.nl

1e druk 2010Behoudens uitzonderingen door de wet gesteld mag zonder toestemming van de rechthebbende(n) op het auteursrecht op deze uitgave niets uit deze uitgave worden verveelvou-digd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of anderszins, hetgeen ook van toepassing is op gehele of gedeeltelijke bewerking.

357

5

Inhoud

The Future of HR is Now ..........................................................9

#1 CrIsIs, what CrIsIs?

Winterblues | BdG ..................................................................14

Teller- of noemermanagement? | MK ......................................16

Tegendraads | RB ....................................................................18

Darwin’s Nightmare | PH ........................................................20

#2 geen panIek!

Pensioenfondsen in de crisis ....................................................25(Ronald Buitenhuis en Ruurd Baane)

Lange adem .......................................................................26 HR als businesspartner? .....................................................27 Imago van pensioenfondsen ..............................................28

Achteruitkijkspiegel | MK ........................................................30

Binden & Beven | BdG .............................................................32

Ons kent ons | PH ...................................................................34

6

#3 talent voor talent

Vakmanschap is meesterschap ................................................38(Patrick Houtkamp en Olaf Marée)

Talent in context .................................................................39 Vier kwadranten .................................................................40 Waardedisciplines...............................................................42 Strategische keuzes ............................................................45 Talent Mindset creëren .......................................................46 Aansluiten bij de strategie ..................................................46 Meten is weten ..................................................................47 Duidelijke procesafspraken .................................................47 Tot slot ...............................................................................47

My size fits me | MK ...............................................................48

Wake-up call voor MD | BdG ...................................................50

Huub huub | RB… ...................................................................52

Talentmanagement in de jungle | BdG ....................................54

#4 hr en CompetItIef voordeel

‘Hier waren wij in 1984 al mee bezig’ .....................................58(Ruurd Baane, Olaf Marée en Marcel Knotter)

Te hoog cholesterol .............................................................60 Lokaal handelen ..................................................................61 Uitdagingen voor HR ...........................................................62 Intelligente indicatoren .......................................................63 Nieuwe vragen, nieuwe vaardigheden ................................63

Topvrouw (M/V) gezocht | BdG ...............................................66

Ora et Labora! | PH .................................................................68

De weg naar succes | BdG ......................................................70

7

F**k the system | RB ...............................................................72

Organisatiecultuurbarbaar | BdG ............................................74

#5 hr In de hoofdrol

Wat wil talent? | BdG .............................................................78 Commitment ......................................................................79

Vogelaarwijken | MK ...............................................................82

Hot or Not | BdG ....................................................................84

BNN@WORK | RB....................................................................86

Waarde en waarden | BdG ......................................................88

#6 Best prInCIples

Waarheden, halve waarheden en totale onzin... .....................92(Judith Zielstra en Marcel Knotter)

Van Best Practices naar Best Principles ...............................94 CHRO en CFO zijn net zo belangrijk ....................................95 Totale onzin ........................................................................96 Wat heeft twintig jaar HR-onderzoek opgeleverd? ............96

De trui van Wouter | BdG .......................................................100

Dubbel paspoort | PH .............................................................102

HR achter de dijken | BdG .......................................................104

Het DNA van HRM | BdG .........................................................106

Gebruikte literatuur .................................................................108

8

FOTO: STEVE LODEFINK

9

eIgen zInnIg kIjken naar hr

In turbulente economische tijden laait ook steevast de discussie over de rol en betekenis van hrm weer hoog op. Back to basics is de teneur, ofwel: ‘doe maar voor-al dat wat nodig is om de boel draaiende te houden,

en laat de rest maar even zitten.’ Een logische reflex, die nodig kan zijn om het bedrijf de winter door te helpen. maar ook kortzichtig want het wordt er geen zomer van! Immers ook zonder crisis staan organisaties voor enorme uitdagingen.

De veelheid en snelheid van veranderingen is groter dan ooit en zorgt voor veel complexiteit. Daarin is één ding duidelijk: het on-derscheidend vermogen van organisaties wordt steeds meer af-hankelijk van innovatiekracht en het vermogen om blijvend te vernieuwen. Organisaties zijn zich daar steeds meer van bewust en beseffen dat het daarbij eigenlijk maar om één productiefac-tor draait: talent. En dat is schaars. Het vermogen om talentvolle medewerkers aan te trekken, te ontwikkelen en te verbinden, is daarmee een kwaliteit die organisaties absoluut in huis moeten hebben. De spotlights staan daarmee vol op HRM. Ook als het win-terweer anders doet vermoeden...

Om ons heen zien we in hoog tempo nieuwe organisatievormen zoals netwerkorganisaties ontstaan, waarbij kenniscreatie en ken-nistransitie centraal staat; we zien internationalisering en mondia-lisering van markten, inclusief de arbeidsmarkt; we zien structurele schaarste aan talent, en we zien dat de huidige generaties, de X- en Y-generatie, hun stempel drukken. Maar we zien ook de worsteling van bedrijven om daar goed mee om te gaan…

We zien ook andere opvattingen ontstaan over arbeidsrelaties, over loopbanen en carrièrepaden. Niet langer volgens een uitge-stippeld patroon, waarin iedereen gelijk is. Nee, écht onderscheid maken op basis van prestaties, voorkeuren en ambities, daar gaat het om. Bittere noodzaak. Hoe dat zo? Talent is zich meer en meer bewust van eigen talent; voelt zich eigenaar en ondernemer en geeft richting aan de eigen toekomst. Maakt dus eigen keuzes, die de verbinding met organisaties ‘as we know them’ in een heel an-der licht zetten. Talent creëert haar eigen leeromgeving, binnen of

10

buiten arbeidsorganisaties. En laat zich daarin niets voorschrijven. Nieuwe ‘spontane’ netwerken winnen daarmee aan belang. Het is de schone taak voor HRM om handen en voeten te geven aan deze ontwikkelingen. En dat terwijl de business wel wat anders aan het hoofd heeft…

Ons beeld is dat de turbulentie in het HRM-werkveld groot is. HRM staat op een kruispunt en is bezig zich te transformeren. Daarin wordt gezocht naar een nieuwe rolinvulling en een nieuwe po-sitionering. Ja, gesproken wordt zelfs van een nieuwe identiteit. Hoe we dat weten? Onze expertisegebieden, executive search en HR strategy, brengen ons aan tafel bij HR professionals binnen een breed scala aan bedrijven en organisaties. We zien dat die één ding gemeen hebben: een niet aflatende zoektocht naar manieren om de betekenis van HRM voor de business te vergroten. In onze prak-tijk staan wij deze professionals hierin bij. Door te zorgen dat zij in aanraking komen met het talent dat bij hen past en door lijnen uit te zetten die ervoor zorgen dat dit talent zich ook op ‘passende wijze’ aan hen wil verbinden. En uiteindelijk door ervoor te zorgen dat dit talent kan excelleren.

Maar Ebbinge & Company en Bright & Company staan voor meer dan hoogwaardige HR dienstverlening alleen. Wij zijn ervan over-tuigd dat we ons moeten onderscheiden op de inhoud van het vak. Dat komt tot uiting in onze dienstverlening aan onze klanten, maar ook door voortdurend te exploreren en te publiceren; door ons ac-tief te mengen in de inhoudelijke discussie rond het vak. Op dit ter-rein vinden wij elkaar. Als adviseurs van complementaire bureaus delen wij een passie voor het debat, de polemiek en een duidelijke mening. Dit komt tot uiting in artikelen, interviews en columns die

wij in 2008 en 2009 hebben gepubliceerd. Publicaties die tot veel reacties hebben geleid. Positief en instemmend, maar ook kritisch en afwijzend. En dat is helemaal prima. We staan voor een vakge-bied

waarover continu gediscussieerd moet kunnen worden. Dat is de manier om hoog op de agenda te blijven. En daarvoor moet je be-reid zijn je nek uit te steken. Ofwel, tegendraads durven zijn. Altijd. Weer of geen weer.

11

In dit boekje hebben wij voor u artikelen, interviews en columns gebundeld die wij recent hebben geschreven. Uiteenlopende bij-dragen, ‘eigen zinnige’ inzichten en meningen die tezamen een inspirerend beeld geven van de actuele situatie rondom ons boei-ende vakgebied.

De co-auteurs van de artikelen in deze bundel zijn Judith Zielstra en Olaf Marée, beiden als adviseur verbonden aan Bright & Company, Ronald Buitenhuis, journalist, en Arne van der Wal, hoofdredacteur van FEM Business. Wij danken hen hartelijk voor hun waardevolle bijdrage!

Tot slot wensen wij u veel leesplezier. Maar bovenal kijken we uit naar uw eigen ‘tegendraadse’ reactie. Want er gaat ons niets bo-ven een discussie op het scherp van de snede.

Met vriendelijke groet,

Marcel Knotter Bob de GrootRuurd Baane Ebbinge & CompanyPatrick HoutkampBright & Company | HR Strategy

12

#1FOTO: WOODLEYWONDERWORKS

13

CrIsIs? what CrIsIs?

14 14

1 C

rIsIs, w

ha

t Cr

IsIs?

wInterBlues

opgegroeid in een ondernemersgezin heb ik van huis uit een wijsheid meegekregen die mij altijd is bijgebleven. “als het goed gaat met de men-sen is het elke dag feest en zit de kroeg vol. gaat

het slecht met de mensen dan zit de kroeg nog veel voller en wordt er meer bier en jenever verkocht dan ooit”.

Mijn ouders waren horecaondernemers en hadden een zaak in de stad Groningen. Opgegroeid in het woonhuis boven de zaak zag ik dat mijn ouders altijd druk waren. Ook toen bestond het woord ‘crisis’ al en waren er vette en magere jaren. Het liet mijn ouders onberoerd, de kroeg zat altijd vol en het bier bleef stromen.

In mijn latere jaren als HRM’er heb ik vaak teruggedacht aan die wijsheid van mijn ouders. Niet zo gek, want de parallel met HR lijkt duidelijk. In tijden van groei en een krappe arbeidsmarkt heeft HR het razend druk. En als het economisch tegenzit hebben we het als HR nog veel drukker.

De jaarwisseling is voor HR traditioneel een drukke periode. Be-oordelings- en beloningsrondes, jaarplannen, budgettering, bezet-tingsplanning en nog veel meer. HR draait door deze rituelen in de wintermaanden op volle toeren. Maar voor de meeste van ons is het dit jaar toch wel even anders. Bezuinigingen, vacaturestops, werktijdverkorting, dreigende ontslagen. Het zijn verwarrende tij-den. Is het alleen maar crisis of zijn er ook kansen? Duidelijk is dat veel organisaties momenteel volop in de wind staan en alle zeilen moeten bijzetten. Dat betekent voor HR ‘back to the basics’. Doen wat je moet doen vanuit HR om de organisatie op koers te houden. Vaak met meer werkdruk om alle ballen in de lucht te houden en met minder middelen. En juist nu is er behoefte aan een sterke in-breng van HR, een pro-actieve en ondernemende houding en zicht-baar toegevoegde waarde leveren aan de business. De gestelde eisen aan HR nemen toe, de lat ligt hoog. Natuurlijk lastig en ook niet altijd leuk, maar wel weer een tijd van creativiteit, beweging en vernieuwing. Juist nu ontstaan er kansen voor onderscheidende vakgenoten. Binnen de eigen organisatie of daarbuiten.

Bo

B d

e gr

oo

t

FOTO: B3NSCOTT

151

Cr

IsIs, wh

at C

rIsIs?

15

Een oude wijsheid is: “als je geschoren wordt moet je stilzitten”. Maar veel HRM’ers nemen dat wel heel letterlijk, storten zich volop op het werk en laten daarmee kansen liggen. Bekwaam in het an-deren adviseren over loopbaanontwikkeling is men vaak niet de beste coach en adviseur voor de eigen loopbaan.

De economische crisis is een feit, maar laat het bier alsjeblieft wel stromen. Creëer kansen en pak je kansen. Met stilstand is geen enkele organisatie geholpen. En als het helemaal niet meer gaat in HR kunnen we altijd nog kroeghouder worden, want daar hebben we een natuurlijk talent voor.

‘de economische crisis is een feit, maar laat het bier alsjeblieft wel stromen’

Bo

B d

e gr

oo

t

16 16

1 C

rIsIs, w

ha

t Cr

IsIs?

teller- of noemermanagement?

terwijl dit wordt geschreven meldt een online nieuwsflits dat uit een OESO-rapport blijkt dat ‘ont-wikkelde economieën zich stabiliseren in het twee-de kwartaal’. mooi! dat de wereldeconomie begint

op te krabbelen uit de recessie, stelt ook de hoofdeco-noom van het Internationaal monetair fonds (Imf), olivier Blanchard. dit lijkt al met al goed nieuws na vijf kwartalen van recessie. maar daar zal kees de kort – bekend bij de luisteraars van Bnr – wel weer héél anders over denken… opvallend is trouwens dat hogere beurskoersen (aeX boven de 320) en hernieuwde winsten van zakenbanken geen enkele relatie lijken te hebben met ontwikkelingen in de reële economie. de economie van uw en mijn porte-monnee en baanzekerheid. gek toch…

Wat de signalen over voorzichtig economisch herstel bij mij op-roepen is een vraag en – vooruit– een beetje verwarring. Waarom? Omdat we zien dat veel bedrijven al sinds een poos volop in de re-organisatie-, kostenreductie- en restructuringmodus zijn gekomen. En terecht. Kosten in de klauwen houden is noodzaak. Of voor de Angelsaksen onder ons (durven die nog?): Cash is King. En HR heeft daaraan volop meegedaan en doet daar ook vanzelfsprekend aan mee.

De keerzijde van dit alles is dat door deze terechte reflex op korte termijn kosten, tijd en aandacht (en ook waardering) voor zaken die betrekking hebben op overmorgen, wat uit beeld raken. Focus op de kosten – ook wel noemermanagement genoemd – houdt de hand op de bedrijfsportemonnee, maar draagt niet bij aan meer inkomsten. Activiteiten die zich daarop wel richten – ook wel tel-lermanagement genoemd – zijn ‘in the long run’ natuurlijk de za-ken waardoor je als bedrijf gezond en winstgevend blijft. In dit verband is het logisch om de vraag te stellen wat in deze tijd een winnende HR-strategie is. Is dat nu reageren op wat nu moet ge-beuren (Cash is King) of is dat ook nu reageren op wat er morgen klaar moet zijn om overmorgen succes te boeken?

Allebei natuurlijk. Maar in dat ‘natuurlijk’ zit hem ook de lastigheid. Er is nu namelijk veelal geen tijd en acceptatie voor minder urgente

ma

rC

el kn

otter

FOTO: BEIGE ALERT

171

Cr

IsIs, wh

at C

rIsIs?

17

zaken. Wat opvalt is dat we een aantal bedrijven zien die nadruk-kelijk zowel werken aan HR-efficiency en personele kosten nu én bezig zijn met anticiperen op structurele ontwikkelingen die hun business morgen raken, zoals terugkerende arbeidsmarktschaars-te, verschuivende arbeidsmarktpreferenties, anders werken. En ui-teraard, ik snap ook dat nu voor morgen komt en dus belangrijk is. Vanzelfsprekend. Maar morgen is nu voor overmorgen. Kortom, natuurlijk focus op overleven en overeind blijven. Maar tegelijker-tijd niet vergeten dat er meer nodig is om competitief te blijven dan alleen de huidige crisis overwinnen. Of zoals iemand het eens veel mooier uitdrukte: ‘Standing still is the fastest way of moving backwards in a rapidly changing world’. En zo is het.

ma

rC

el kn

otter

18 18

1 C

rIsIs, w

ha

t Cr

IsIs?

tegendraads

hoewel de kredietcrisis zich tot nu toe nog vooral aandient via de televisie, bereiken de eerste sig-nalen ons nu ook via de telefoon. een amicale call center-dame van een mij onbekende energie-

maatschappij belde en wist mij precies te vertellen dat ik bij mijn huidige leverancier veel te veel betaal.

En wat wilde het geval? Zij kon mij juist in deze onzekere tijden een prachtig aanbod doen van maar liefst 25 procent korting op het energietarief. Een verbazingwekkende verrassing, want een jaar geleden dacht ik nog een lucratief langdurig contract te heb-ben afgesloten met mijn huidige aanbieder. En daar bleef het niet bij, want diezelfde week probeerden ook een pensioenadviseur en leningmeneer via de telefoon in te spelen op het sentiment dat de kredietcrisis losmaakt. Normaal gesproken ben ik wars van dit soort binnendringers, maar nu kon ik het eigenlijk wel waarderen. Immers, mensen die kansen zien én grijpen verdienen zeker in tij-den van malaise onze waardering.

De realiteit is namelijk dat er – met de aanstaande recessie als ex-cuus – momenteel veel kansrijke initiatieven die binnen bedrijven zijn opgestart, snel en efficiënt om zeep worden geholpen. Vaca-turestops, investeringsstops, opleidingsstops, loonstops en right-sizing programma’s zijn er de veelgehoorde voorbeelden van. Het inspireerde me om zelf eens na te denken over de vraag hoe je slim kunt inspelen op veranderende omstandigheden. Het beste dat ik kon verzinnen was dat het juist nú de tijd is om een voorsprong te nemen op de concurrentie door extra te investeren in innovatie en talentontwikkeling. Dat doet namelijk bijna niemand. En dat is niet verstandig. Waarom niet? Omdat bedrijven voor het eerst in de geschiedenis te maken hebben met een marktsituatie waarin een laagconjunctuur gepaard gaat met een aanhoudend grote behoef-te aan personeel. Ofwel, een aanhoudende krappe arbeidsmarkt.

De vraag naar talent zal de komende jaren alleen maar toenemen, terwijl de concurrentie als gevolg van de globalisering alleen maar zal verhevigen. Dit betekent dat bedrijven het zich absoluut niet meer kunnen permitteren om in de traditionele reflex te schieten en op de rem trappen. Daarmee zetten ze zichzelf onherroepelijk buitenspel.

ru

ur

d B

aa

ne

FOTO: BERT K

191

Cr

IsIs, wh

at C

rIsIs?

19

Voor een nieuw fenomeen als de kredietcrisis geldt: onorthodoxe problemen vragen om onorthodoxe maatregelen. En dat betekent vooral: in de tegenaanval! Wat dit vraagt? 1. Blijven investeren in hoogwaardige kennis, innovatie en talentontwikkeling; 2. Uw talentvolle medewerkers zo optimaal mogelijk (blijven) inzetten; 3. Slimme ideeën ontwikkelen om professionals die u tijdelijk mis-schien even minder hard nodig heeft, juist nu aan uw onderne-ming te binden.

Toch kan ik mij uw reactie voorstellen: ‘Het is toch niet verstandig om tijd en geld te besteden in tijden waarin de duimschroeven eigenlijk moeten worden aangedraaid?’ Misschien niet, maar als u het lef toont om dit juist wél te doen, geeft u dat een enorme voorsprong op al die concurrenten die precies zo reageren als u geneigd bent te doen. Want ook aan deze crisis komt weer een einde en dan kunt u maar beter een goede uitgangspositie hebben ingenomen!

‘de realiteit is dat er veel kansrijke initiatieven snel en efficiënt om zeep

worden geholpen’

ru

ur

d B

aa

ne

20 20

1 C

rIsIs, w

ha

t Cr

IsIs?

darwIn’s nIghtmare

In september vorig jaar werd in India de Ceo van grazi-ano transmissioni doodgeslagen door een woedende menigte ontslagen fabrieksarbeiders. de arbeiders van de producent van auto-onderdelen waren boos

omdat hun werkgever niet wilde ingaan op hun eis voor hogere salarissen en een vast contract. ook een manier om een eis kracht bij te zetten.

Inmiddels zijn we een half jaar verder en is er, het zal u niet ont-gaan zijn, het nodige veranderd in de wereld. De ongekende we-reldwijde economische malaise doet hele bedrijfstakken wankelen en heeft in ieder geval de roep om salarisverhogingen over de ge-hele linie doen verstommen. Sterker, in menig bedrijfstak wordt er zelfs een beroep op managers en medewerkers gedaan om salaris in te leveren om als bedrijf het hoofd boven water te kunnen hou-den. Getuige TNT Post, waar de werknemers in de nieuwe CAO genoegen moeten nemen met 15 procent minder salaris.

Om de wereldwijde recessie te duiden worden in sommige me-dia momenteel parallellen getrokken met het gedachtegoed van Charles Darwin, die dit jaar zijn 200e verjaardag viert. Analoog aan zijn evolutietheorie wordt de teloorgang van het financiële systeem toegeschreven aan het feit dat het niet in staat is geweest zich tij-dig aan te passen aan de veranderende economische realiteit. Een fraaie metafoor, maar wel een met een beperkte houdbaarheid: want waar blijft de ‘verbeterde’ versie? Hoe ziet het geëvolueerde financiële stelsel er uit dat bestand is tegen de huidige omstandig-heden?

Niemand die het weet. Wat dat betreft heeft de catastrofe op de fi-nanciële markten meer weg van Darwin’s Nightmare, de documen-taire uit 2004 waarin een beeld wordt geschetst van de rampzalige gevolgen van de overbevissing in het Victoriameer in Tanzania. In de jaren zestig van de vorige eeuw werd daar bij wijze van experi-ment de nijlbaars uitgezet. Een bijzonder roofzuchtige vissoort, die zich zeer snel vermenigvuldigt. Als gevolg daarvan is al 95 procent van de inheemse vissoorten verdwenen en dreigt een heel ecosys-

patr

ICk

ho

utk

am

p

FOTO: W WARBY

211

Cr

IsIs, wh

at C

rIsIs?

21

teem van één van de grootste tropische meren ter wereld verloren te gaan. Een situatie waarin zelfs de ‘fittest’ geen schijn van kans maken...

Hoewel elke gelijkenis tussen de nijlbaars en een bankier volstrekt op toeval berust, kan niet worden ontkend dat ook het onder-nemingsklimaat in rap tempo is verschraald. Zelfs succesvolle bedrijven hebben de grootste moeite om hun groeiambities gefi-nancierd te krijgen. Gelukkig is er de afgelopen ‘vette’ jaren bin-nen organisaties fors geïnvesteerd in mensen. Onder het elegante motto ‘meer met minder’, is stevig ingezet op zaken als talent-ontwikkeling, MD en succession planning, maar is ook gestuurd op een efficiënte bedrijfsvoering. Kortom, HR verkeert binnen veel organisaties in een prima conditie.

Nu als gevolg van de crisis de nadruk – veelal noodgedwongen – weer ligt bij ‘minder’, is het de vraag of de verworvenheden op het gebied van personeel overeind zullen blijven. Reorganisatie en personeelsreductie scheppen doorgaans niet direct een klimaat waarin talentvolle medewerkers zich onvoorwaardelijk committe-ren aan het bedrijf. Hun unieke competenties maken hen in zekere zin conjunctuurongevoelig. Zij zullen het, vroeg of laat, niet accep-teren als de condities waaronder zij hun bijdrage moeten leveren structureel verslechteren. Daarom komt het er juist nu op aan dat bedrijven onderscheid durven te maken tussen medewerkers. Of, om Darwin maar weer even aan te halen: de biodiversiteit binnen de organisatie te waarborgen, waarin de meest waardevolle me-dewerkers ook de kans krijgen om te gedijen en hun kwaliteiten te ontplooien. Lukt dit niet, dan krijgt de nijlbaars de overhand…

Lalit Kishore Choudhary, de onfortuinlijke CEO van de auto-onder-delenfabriek, moest de ontevredenheid van zijn personeel met de dood bekopen. Zo’n vaart zal het hier niet lopen, maar vroeg of laat wordt ook hier de Board afgerekend op klinkend resultaat. En reken maar dat het helpt als het zorgvuldig opgebouwde krediet bij medewerkers dan niet in één keer is verspeeld!

patr

ICk

ho

utk

am

p

22

#2

23

geen panIek!

24 24

2 g

een pa

nIek

!

Gerald Janssen (r) is concerndirecteur HR bij APG. APG is als pensioen-uitvoerder vooral actief in het onderwijs, de overheid en de bouw. Zo’n vier miljoen mensen zijn er klant en het belegd vermogen bedraagt (na de crisis) zo’n 200 miljard euro. Dat was ooit fors meer. Nummer twee op de lijst is PGGM. Zorg en welzijn is de natuurlijke habitat van PGGM. In totaal voert PGGM voor ruim twee miljoen klanten de pensioenen uit en bedraagt het belegd vermogen nu zo’n 68 miljard. Stafdirecteur Human Resources staat er op het visitekaartje van Michael van Hoewijk (m) bij PGGM. Derde in rij is Mn Services. Mn Services voert de pensioenadministratie voor ruim 1,2 miljoen mensen en heeft een belegd vermogen van 56 miljard euro. Eric Boer (l) is er directeur HRM. Mn Services is sinds 2001 verzelfstandigd en actief op de vermogensbeheer- en pensioenuitvoeringsmarkt.

ro

na

ld B

uIten

hu

Is en r

uu

rd

Ba

an

e

FOTO: MARTINE SPRANGERS

252

geen

pan

Iek!

25

pensIoenfondsen In de CrIsIs

de financiële wereld krijgt de laatste tijd een ge-weldige draai om de oren. niets lijkt er te deu-gen. de drie hr-directeuren van de grootste pen-sioenfondsen van nederland blijven er nuchter

onder. ze houden vast aan de uitgestippelde strategie en schieten niet in de stress. al ontkennen ze ook niet dat er zorgpunten zijn. “soms heb je een crisis nodig om onder-nemender en creatiever te worden.”

Gerald Janssen, concerndirecteur HR bij APG, Michael van Hoewijk, stafdirecteur HR bij PGGM en directeur HRM Eric Boer van Mn Ser-vices kunnen het goed met elkaar vinden. Nóg wel, is misschien een betere typering want waar vroeger iedereen zijn eigen terri-torium had, daar mogen ze nu in elkaars vijvers gaan vissen. De gedwongen winkelnering is voorbij. Gedrieën praten ze over de kredietcrisis, de gevolgen ervan en de ontwikkelingen binnen de pensioenwereld in het algemeen. En hoe zetten zij HR in voor de bedrijfsdoelen? Nog iets waar ze elkaar in vinden: geen paniek. Daar waar de financiële wereld in brand staat, blijven ze kalm. Ze vinden niet dat het imago van de pensioenfondsen ernstig heeft geleden onder de kredietcrisis in vergelijking met andere financiële instellingen. Ze durven nog rustig naar verjaardagsfeestjes te gaan om fier te zeggen dat ze bij een pensioenfonds werken. Ondanks alle alarmbellen rondom negatieve dekkingsgraden, geen indexe-ring en premieverhoging. Gerald Janssen is het meest uitgesproken als hij zegt: “Kijk eens wat er bijvoorbeeld in de VS is gebeurd met pensioenaanspraken van deelnemers. Ons collectieve pensioensys-teem is superieur aan welk individueel systeem ook. We moeten blijven vechten om dit systeem in stand te houden.” Wel consta-teert Janssen dat de wereld verandert. Op de trend van individua-lisering moeten pensioenfondsen binnen het huidige systeem wel een passend antwoord vinden, maar dit mag nooit ten koste gaan van de voordelen van de collectiviteit. Ook bij Michael van Hoewijk geen stress. Alhoewel. Recentelijk was hij bij een strategiebijeen-komst van PGGM waar openlijk de vraag gesteld werd ‘Als deze crisis nu eens niet tijdelijk is, wat dan?’ Van Hoewijk: “Toen werd het toch wel even erg stil. De spanning neemt intern wel een beetje toe. Er wordt gezocht naar antwoorden. Wat overigens wel goed is, is dat mensen zich bewust geworden zijn van hun pensioen. Als we nu bijeenkomsten organiseren, zit de zaal vol.”

ro

na

ld B

uIten

hu

Is en r

uu

rd

Ba

an

e

26 26

2 g

een pa

nIek

!r

on

ald

Bu

Itenh

uIs en

ru

ur

d B

aa

ne

lange ademMaar dat is toch wat anders dan dat de wereld op haar kop staat bij de drie. Die houding is ook wel te verklaren. Pensioenen zijn een zaak van lange adem. De meeste klanten hebben er voorlopig nog niet mee te maken. En het geld komt in moeilijke tijden ook bin-nen. Nog altijd dragen miljoenen werknemers zo’n 20 procent van hun salaris af aan de pensioenfondsen. En de tijd heelt meestal de wonden wel, dus – aanname – worden de fondsen op termijn wel weer gered door betere beleggingsopbrengsten. Helemaal niets aan de hand dan? Jawel, er zijn zorgen. En APG en PGGM consta-teren allebei dat de Raad van Bestuur veel managementaandacht heeft voor de crisis en dat campagnes stopgezet zijn, maar bij geen van de drie partijen gaat er een streep door de ambities. Sterker. In plaats van te panikeren, huldigen de drie het adagium dat ze – nu de crisis er is – die juist kunnen gebruiken om de uitvoeringsor-ganisaties beter te maken. Eric Boer: “Soms heb je ook een crisis nodig om ondernemender en creatiever te worden. Wel is denk ik sprake van temporisering van de ambities.” Van Hoewijk ziet een ander voordeel. “We hebben nog nooit zo makkelijk mensen binnengehaald van andere financiële instellingen die nu in de pro-blemen zitten.” Boer vult aan: “En nog een stuk goedkoper ook dan een jaar of wat geleden.” Dreigende marktomstandigheden hebben nog niet geleid tot een agressieve marktbenadering. Geen enkele partij gaat van strategie veranderen. Vasthouden aan de langetermijnvisie en niet in de stress schieten, is de visie van de drie pensioenbeheerders. Ook niet nu de businesscontext veran-dert. Gevraagd bijvoorbeeld naar het groeiende leger zzp’ers en of ze daar iets voor ontwikkelen, is het collectieve antwoord dat daar wellicht maatschappelijk gezien behoefte aan is, maar ook dat dit niet eenvoudig te realiseren is. Janssen: “We richten ons toch vooral op de voordelen van een bedrijfstak. Zzp’ers fietsen daar dwars doorheen.” PGGM denkt wel dat pensioenfondsen zich moeten heroriënteren op de toekomst en meer na moeten denken over risico, opbrengsten en premieniveau. Janssen van APG is stel-lig: “Wat je ook verzint, je zult weloverwogen risico’s moeten blij-ven nemen. Ik geloof niet in een toekomst zonder risico’s. Anders kun je nooit het nodige rendement maken. In die zin is de wereld eigenlijk niet veranderd.”

272

geen

pan

Iek!

27r

on

ald

Bu

Itenh

uIs en

ru

ur

d B

aa

ne

hr als BusIness partner?Wat betekent de kredietcrisis voor HR? Van Hoewijk neemt de af-trap door te stellen dat in deze tijd HR een volwassener positie is gaan innemen. Boer ziet dat in deze tijd zaken makkelijker voor elkaar te krijgen zijn: “Lastige projecten zijn er nu sneller door-heen te loodsen. We hebben de wind in die zin mee. Je ziet dat bedrijven het mes zetten in de flexibele schil van arbeid. Flexwerk is toch duurder en nu wordt er op kosten gelet.” Ook PGGM doet meer zelf en zet minder externen in. Werden voor allerlei projecten externe bureaus ingehuurd, nu wordt eerst gekeken of een ont-wikkeltraject zelf in gang gezet kan worden. Ook in die zin wordt HR serieus genomen. Janssen vult aan: “Ik merk dat de Raad van Bestuur zich sterk richt op de personele issues. Als HR heb je dan de taak om zaken intern aan te wakkeren. Werken we wel genoeg aan onze eigen organisatie? Zijn we goed met kosten bezig? Dat soort vragen moeten vanuit HR gesteld worden. We zijn er niet al-leen voor de leuke en mooie tijden.”

Ruurd Baane vraagt of de Raden van Bestuur HR daadwerke-lijk uitnodigen om dat soort processen op te starten. ‘Ja’, zeg-gen Boer en Van Hoewijk, waarbij de laatste aantekent: “Toen ik hier kwam, heb ik afgesproken dat ik aan mocht zitten bij RvB-vergaderingen. Daar werd in het begin door sommigen ook wel raar tegenaan gekeken, er was weerstand. Ik ben er echter van overtuigd dat je alleen vanuit die positie en met die informatie een organisatie duurzaam kunt beïnvloeden. Als je echt weet wat er speelt.” Baane wil ook nog weten of HR een rol speelt als ‘feeder’. In het verzinnen van nieuwe producten bijvoorbeeld. ‘Nee’, is het collectieve antwoord. Ze hebben de handen vol aan de eigen HRM-activiteiten. Maar hoe zit het dan met dat hedendaagse fenomeen van business partner zijn? HR moet vanuit die gedachte toch de business ondersteunen? De heren zijn het snel eens in hun opvat-ting dat ‘business partner zijn’ vooral een modieus begrip is. Boer: “HR is een van de functies in een onderneming. Uiteindelijk moet je het samen doen.” Van Hoewijk: “Het begrip business partner houdt me niet bezig. Wij zijn gewoon onderdeel van de business.” Janssen: “Maar leg dat niet uit als dat we niet verbonden zijn met de business. Dat zijn we zeker wel. Maar dan vooral vanuit onze eigen discipline: wij hebben verstand van mensen in organisaties.” En van belonen, zo’n heikele andere actualiteit. Boer: “We zullen toe moeten naar een nieuw beloningssysteem voor directie en ver-

28 28

2 g

een pa

nIek

!

mogensbeheerders. Gekoppeld aan bedrijfsresultaten. Daar ontko-men we niet aan.” Janssen: “Beloningen zullen meer op de lange termijn gericht zijn en wellicht iets soberder zijn.”

Imago van pensIoenfondsenBij PGGM is Van Hoewijk op het terrein van HR nog met wat anders bezig. Hij noemt het ‘één PGGM’. “Het is hier toch te veel: iedere afdeling voor zich. We willen naar een sfeer van organisatiebrede co-creatie. Daarin maken we stapjes, maar we moeten nog te veel steeds opnieuw starten. Het vliegwiel heeft nog niet het moment bereikt, waarop het zichzelf in gang houdt. Ik ben er wel van over-tuigd dat je alleen ‘multiclient’ kunt werken als je met z’n allen echt samenwerkt.” Die gemeenschapszin trof Janssen overigens in New York bij APG wel aan. Daar werken zo’n 125 mensen en in de nacht dat Lehmann omviel, dacht de COO op weg naar kantoor ‘wie moet ik bellen om naar kantoor te komen?’ Toen hij op kan-toor kwam, was iedereen er al. Janssen: “Wat de kredietcrisis ook heeft gebracht, is het gevoel van verbondenheid. Wij hebben iets met dit bedrijf. Ik vond dat mooi om te zien.”

Tot slot de vraag aan de drie hoe zij de toekomst zien. Van Hoewijk stelt dat hij hoopt dat er minder controle komt, maar hij vreest dat het alleen maar erger zal worden. “We geloven elkaar niet meer als er één handtekening onder een document staat. Nummer twee gaat het hele proces toch weer zelf bestuderen.” Boer denkt ook dat door extern toezicht de eisen alleen maar strenger zullen wor-den. Van Hoewijk: “We gaan ten onder aan al die regels.” Jans-sen: “Mensen die hier nieuw binnenkomen schrikken als ze naar alle governance en compliance regels kijken. Ik merk dat veel star-ters bedrijven als PWC en Ernst & Young interessanter vinden als leeromgeving.” En toch zijn ze positief gestemd over het imago en de statuur van de pensioenfondsen. Nu en in de toekomst. En dus durft Janssen er volgend mopje wel tegenaan te gooien. ‘Zoon-tje wordt gevraagd wat zijn vader doet. Paaldansen, zegt de jon-gen. Vraagt zijn moeder later: zoon, waarom zei je dat over papa? Mama, ik durfde vanwege de kredietcrisis niet te zeggen dat hij bij een bank werkt.’

‘we gaan ten onder aan al die regels’

ro

na

ld B

uIten

hu

Is en r

uu

rd

Ba

an

e

292

geen

pan

Iek!

29r

on

ald

Bu

Itenh

uIs en

ru

ur

d B

aa

ne

FOTO: MARTINE SPRANGERS

30 30

2 g

een pa

nIek

!m

ar

Cel k

no

tter

aChteruItkIjkspIegel

het is een oude wijsheid dat je als organisatie het gedrag krijgt dat je beloont. Beloon je binnenge-haalde omzet dan krijg je salesmanagers die veel, zo niet alles doen om omzet binnen te halen.

Beloon je samenwerking dan krijg je over het algemeen mensen die elkaar opzoeken. Beloon je de hoeveelheid gevonden olievoorraden, dan krijg je heeeeeeel veel olie-voorraden.

Tenminste, dat was nog niet zo lang geleden de situatie bij een be-kende oliemaatschappij. Nu is er in principe niets mis met mensen belonen voor wat je van hen vraagt. Sterker nog daar belonen we juist voor. Er is alleen één grote ‘maar’. En die ‘maar’ is dat het niet moet leiden tot kortzichtigheid of, erger nog, tot onverantwoor-delijk, oneerlijk of onethisch gedrag. Zoals bij de oliemaatschappij waar uiteindelijk in het echt helemaal niet zoveel olievoorraden waren als door management was voorgespiegeld en er fors afge-waardeerd moest worden. Waarom deze bij u bekende wijsheid hier in 142 woorden nog een keer uitgebreid herhalen? Omdat ik verrast én geschokt was door een recent persbericht van accoun-tant KPMG. In dat bericht stond dat uit een internationaal onder-zoek onder 500 banken bleek dat bancaire bestuurders zelf het belonings- en bonussenbeleid als belangrijkste oorzaak van de kre-dietcrisis zien. Lees deze zin rustig nog een keer… Bovendien vond de helft van de onderzochte bedrijven ook dat het gebrek aan fat-soenlijk bestuur op het gebied van risicomanagement een belang-rijke oorzaak van de crisis is. Men vindt – helaas kijkend in de achter-uitkijkspiegel - dat men gedrag heeft gestimuleerd dat uiteindelijk desastreus is gebleken. Desastreus voor bedrijven, sectoren, werk-nemers, burgers, zelfs hele landen. Het is te prijzen dat de bancaire sector zelf de hand in eigen boezem steekt. Dat is goed. Maar het roept ook vragen op. Namelijk hoe het zover heeft kunnen komen. Vanzelfsprekend. Maar ook welke rol HR heeft gespeeld in dit spel. Beloningsbeleid en de bedoeling, invulling en effecten ervan, be-horen toch tot het HR-vakterrein? En de kennis over gewenste en ongewenste gedragseffecten van beloningsvormen toch ook? Wat is dan toch de verklaring dat HR blijkbaar niet voldoende gewicht in de schaal heeft kunnen leggen? Niet aan tafel gezeten toen het erover ging? Onwaarschijnlijk. Geen doorslaggevende rol gespeeld

FOTO: MISSERION

312

geen

pan

Iek!

31

toen het erover ging? Denkbaar. Zelf geen helder beeld gehad van de mogelijke bedrijfsrisico’s die samenhingen met het betreffende belonings- en bonussenbeleid? Zeer goed mogelijk. Zoals altijd zal het wel een mengeling zijn van bovenstaande redenen. Over aan tafel komen en invloed krijgen – de eerste twee verklaringen - is al veel gediscussieerd in de HR-gemeenschap. Te veel. Over de laatste – zelf geen helder beeld hebben van de risico’s - juist te weinig. Over HR Riskmanagement – de HR-factoren die de bedrijfsconti-nuïteit negatief kunnen beïnvloeden - wordt te weinig gesproken. En in de praktijk wordt er nog minder aan gedaan. Ik heb op deze plek al eerder een lans gebroken voor dit onderschatte werkter-rein en doe dat nu weer. HR Riskmanagement is géén mode, géén managementhype, géén sexy tool en géén overbodige luxe. Het is net als een goed beoordelingsbeleid, een efficiënte wervings- en selectieaanpak of effectieve leiderschapsontwikkeling, een must om bedrijfscontinuïteit te waarborgen. Daarom hier de oproep om in 2009 een start te maken met dit thema. Niet omdat het van mij moet (ook goed overigens), maar omdat het u en uw organisatie helpt. Zorg er in elk geval voor dat u over een paar jaar niet tot die 500 ervaringsdeskundigen behoort die nu door schade en schande weten wat ze eerder hadden moeten hebben.

‘over HR Riskmanagement wordt te weinig gesproken’

ma

rC

el kn

otter

32 32

2 g

een pa

nIek

!B

oB

de g

ro

ot

BInden & Beven

een stevige crisis zorgt altijd voor beweging. de huidige crisis is daarop geen uitzondering. orga-nisaties hebben ingrijpende maatregelen moeten nemen en verhoudingen zijn onder forse druk ko-

men te staan. reputaties en vertrouwen zijn niet zelden beschadigd. organisaties hebben nieuwe kleefstof nodig om het vertrouwen terug te winnen. van klanten en me-dewerkers.

Tal van organisaties zijn opgeschud, veel werknemers hebben on-verwacht hun baan verloren.

Imago en integriteit van veel organisaties hebben een forse deuk opgelopen. Traditionele bolwerken waar klanten en werknemers een rotsvat vertrouwen in hadden blijken te zijn verworden tot wankele ijsschotsen die elk moment kopje onder kunnen gaan. Verbindingen tussen mensen zijn onder druk komen te staan en soms wreed verbroken.

Maar laten we wel zijn, ook voor de huidige crisis was er al sprake van veranderende verbindingen tussen bedrijven en individuen en nieuwe arbeidsrelaties. Er is veel geschreven over ‘binden en boeien’ van talent en duurzame verbindingen met voor de orga-nisatie waardevolle medewerkers. Maar het binden en boeien ver-haal wordt voor HR steeds meer een struggle. Traditionele vormen van binding en loyaliteit maken meer en meer plaats voor nieuwe mentale verbindingen tussen partijen. De ‘homo economicus’ of-tewel de calculerende werknemer die weet waar hij zich aan bindt. Primair gericht op belangen op de korte termijn en vanuit het prin-cipe what’s in it for me. De enorme groei van het aantal ZZP’ers is daar een uiting van. Ook jongeren organiseren zich momenteel zichtbaar anders. De formele corporate structuren hebben inmid-dels plaatsgemaakt voor meer informele netwerken zoals de be-kende sociale (digitale) netwerken.

De trend is dat werknemers minder loyaal aan hun organisatie worden en vice versa. Een vorm van onthechting die onomkeer-baar lijkt. Door de huidige crisis is deze trend versneld en zijn er nieuwe dimensies bijgekomen. Individualisering, desintegratie, ra-

FOTO: ARGOS

332

geen

pan

Iek!

33

tionalisering en verzakelijking van arbeidsverhoudingen. Niets aan de hand en een logische ontwikkeling gezien de tijdsgeest? Jazeker is er wel iets aan de hand. Niet alle vernieuwing is verbetering. Organisaties kunnen niet zonder verbonden medewerkers, nu niet en in de toekomst ook niet. Het gevoel tot een groep te behoren en bedrijfstrots zijn belangrijke factoren voor succes. Verbonden voelen met hart en ziel en niet alleen via de linker hersenhelft. Hier is een schone taak weggelegd voor HR in de rol van verbindingsof-ficier. Een rol in het herstellen van vertrouwen door het expliciet maken van verwachtingen tussen partijen. Geen schijnzekerheden maar heldere afspraken over en weer. En met loyaliteit, respect en integriteit als belangrijke cultuurwaarden voor organisaties. Cul-tuur als menselijke kleefstof en het verzilveren van kleefkracht, zo-als dat in de vakliteratuur wordt genoemd. Juist in onzekere tijden.

‘ook voor de huidige crisis was er al sprake van veranderende verbindin-gen tussen bedrijven en individuen’

Bo

B d

e gr

oo

t

34 34

2 g

een pa

nIek

!pa

trIC

k h

ou

tka

mp

ons kent ons

In 2007 werd paul wolfowitz gedwongen af te treden als president van de prestigieuze wereldbank in wa-hington dC. wolfowitz’ positie was, zoals dat zo mooi heet, onhoudbaar geworden omdat hij zijn vriendin

aan een riante baan had geholpen met een nog veel rian-ter salaris. wolfowitz was op dat moment al omstreden omdat hij verschillende vertrouwelingen op sleutelposi-ties om zich heen zou hebben verzameld. de voltallige - europese, dat wel - media sprak er schande van en ook in de publieke opinie kon hij rekenen op pek en veren. Begrijpelijke reacties. of ligt het misschien toch iets genu-anceerder?

De handelswijze van Wolfowitz noemen we ook wel nepotisme. Dat was voor de Romeinen al een vertrouwd begrip, maar had toen zeker niet de negatieve lading die wij er nu aan toekennen. Het bevoordelen van je naasten werd tot ver in de twintigste eeuw zelfs gezien als een morele plicht. En ook in veel Afrikaanse landen is het vandaag de dag nog heel gewoon om je vrienden en familie aan mooie baantjes te helpen als je daartoe in de positie bent. Dat we dit met onze westerse blik afkeuren zegt meer over ‘onze’ cul-tuur dan over die van anderen.

Ons ‘goede fatsoen’ zie je ook terug in het bedrijfsleven. Daar zijn we inmiddels geheel vertrouwd met het idee dat we worden afge-rekend op onze bijdrage aan het organisatiebelang en dat we voor het maken van carrière moeten hebben laten zien toe te zijn aan een volgende stap. Objectief meten én waarderen van prestaties, dat is de norm die we ons zelf hebben opgelegd. Een norm die we ook toepassen op nieuwkomers. Zij moeten aantoonbaar beschik-ken over de competenties die nodig zijn om een functie goed te vervullen, anders komen ze er niet in.

So far so good. Maar zijn we ook consequent in de toepassing van deze methodiek? Welnee. Als het gaat om de échte topfuncties binnen onze bedrijven wordt er vaak met hele andere maten ge-meten. Nieuwe topbestuurders en directeuren komen maar zelden uit de eigen geledingen van het bedrijf. Vaak zijn het mensen die hun sporen elders verdiend hebben, of zich publiekelijk hebben

FOTO: SqUEAKY MARMOT

352

geen

pan

Iek!

35pa

trIC

k h

ou

tka

mp

ingezet voor mens en maatschappij (niet zelden de landelijke poli-tiek). Mensen dus ‘met een staat van dienst’. Zonder hierop te willen afdingen – het zíjn immers vaak zeer capabele managers – komt hier vaak geen competentieprofiel aan te pas; het gaat veel meer om het gevoel dat iemand ‘past bij’, ‘affiniteit heeft met’, ‘de klus kan klaren’ etcetera. Niks geen harde selectiecriteria op grond van geleverde prestaties. Reputatie en netwerk, dat is waar het om gaat!

Tja, zo gaat dat nu eenmaal, is de eerste reactie. Maar blijft het daarbij? Nee dus. De nieuwe topman wil een team van mensen om zich heen met wie hij de ‘kar kan trekken’. Oftewel: vertrou-welingen. En die worden lang niet altijd gerekruteerd uit het zit-tende management. Ook hier gaat het niet alleen om de specifieke eisen waaraan de gelukkigen moeten voldoen. Veel belangrijker is: passen we als team bij elkaar? Hebben we ‘het gevoel’ dat we op elkaar kunnen bouwen? Boterzachte criteria dus. Is dat erg? Nee, ook dat is niet erg. Jim Collins, gezaghebbend Amerikaans managementdenker, ziet ‘First who, then what’ zelfs als een van de belangrijkste succesfactoren van excellente bedrijven. Ofwel, eerst maar eens zien we aan boord willen hebben, dan gaan we het daarna wel hebben over doelen.

Een ontnuchterend simpel devies, maar wel een dat op gespannen voet staat met de keurige morele beginselen die ten grondslag lig-gen aan onze HR-systemen om prestaties te managen. Want wat is nu nog eigenlijk het verschil tussen de vermaledijde Wolfowitz en de ruimdenkende manager die de theorie van Colllins in de praktijk brengt? Eerlijk gezegd niet zoveel dus. Toegegeven, met de for-tuinlijke behandeling van zijn vriendin gaf Wolfowitz wel een heel vrijzinnige invulling aan het begrip ‘getting the right people on the bus’, maar dat hij zich als directeur omringt met vertrouwelingen is wél helemaal in lijn met de modernste managementinzichten. En daar is geen speld tussen te krijgen.

36

FOTO: KEVIN DOOLEY

#3

37

talent voor talent

38 38

3 ta

lent v

oo

r ta

lent

vakmansChap Is meestersChap

Binnen veel organisaties wordt het begrip ‘talent’ vooral gebruikt om de slimste jongetjes en meis-jes van de klas te typeren. het effect hiervan is dat er, ten onrechte, vooral managers als talenten

worden aangemerkt. talent beweegt zich echter door de hele organisatie en is nooit exclusief gekoppeld aan één functiecategorie. Een dergelijke ‘enge’ definitie zorgt er dan ook voor dat talent management maar beperkt bij-draagt aan waardecreatie binnen de organisatie. en dat is doodzonde.

Talent management vindt zijn oorsprong in de veranderde kijk op het belang van de menselijke factor binnen organisaties. Tot de ja-ren negentig was de gedachte dat concurrentievoordeel het gevolg was van een financiële, technologische of strategische voorsprong. De sterk veranderende demografie, de economische verhoudingen en de technologische vooruitgang in de afgelopen decennia heb-ben er evenwel toe geleid dat het menselijk kapitaal (competenties) veruit de belangrijkste bron van competitive advantage is gewor-den. Kapitaal is tegenwoordig relatief eenvoudig aan te trekken, schaalvoordelen in productie nemen in belang af en technologie wordt snel gekopieerd en is voor iedereen te koop. Dat kan niet worden gezegd van menskracht: bekwame, betrokken en gemoti-veerde medewerkers zijn onder de gewijzigde marktomstandighe-den belangrijker dan ooit. De Engelse managementdenker Lynda Gratton (2000) zegt het als volgt: “Een productiefactor kan alleen blijvend concurrentievoordeel opleveren als deze schaars, waarde-vol en uniek is. En dat zijn de komende decennia de medewer-kers.” De nieuwe schaarste aan menselijk kapitaal ligt aan de basis van wat wel wordt genoemd de war for talent. Deze uitdrukking, gelanceerd door Ed Michaels (2001) in zijn gelijknamige boek, re-

‘we gaan ten onder aan al die regels’

patr

ICk

ho

utk

am

p en

ola

f ma

rée

393

talen

t vo

or

talen

t39

patr

ICk

ho

utk

am

p en

ola

f ma

rée

fereert aan de barre zoektocht van bedrijven naar excellente mede-werkers in een arbeidsmarkt die steeds verder verschraalt (zie tabel 1). Hierdoor zou een geheel nieuwe business reality zijn ontstaan, waarin talent management een kernproces is.

talent In ConteXtOnder talent management wordt in het algemeen het geheel aan activiteiten verstaan dat er op gericht is om de juiste competenties bij medewerkers te identificeren, te ontwikkelen en te verbinden aan de organisatie. Het proces heeft daarmee zowel een externe (vinden en aantrekken) als een interne component (ontwikkelen en behouden). Specifieke competenties, of talenten, zijn per definitie schaars. Dat onderstreept het belang van het identificeren en aan-trekken, maar retentie van talent is minstens zo belangrijk, getuige de verloopcijfers: alleen al in de periode 1997-2002 (Hay, 2002) is het verloop met 25 procent toegenomen. Bovendien is van alle medewerkers maar liefst éénderde voornemens om binnen twee jaar een overstap te maken. Uiteraard bestaat verloop niet alleen uit hoogwaardige en getalenteerde medewerkers, maar het is wel degelijk een belangrijke indicator voor de forse verschuivingen in de arbeidsmarkt. Interessant daarbij is de vraag waarom medewer-kers besluiten hun heil elders te zoeken. De belangrijkste reden voor vertrek is het gevoel dat vaardigheden en talenten onvoldoende kunnen worden ontwikkeld en dat het management te weinig aan-dacht heeft voor doorgroeimogelijkheden (Branham, 2005). Dat talent management in de huidige arbeidsmarkt van groot belang is, behoeft dan ook geen nader betoog. In de literatuur worden verschillende definities voor ‘talent’ gehanteerd. De eerder aange-haalde Michaels definieert talent als de som van iemands moge-lijkheden; zijn of haar intrinsieke krachten, vaardigheden, kennis, ervaring, intelligentie, meningen, houding, karakter en drive. Van Dale hanteert een vergelijkbare definitie, te weten: ‘een natuurlijke begaafdheid, iemand met veel begaafdheid.’ De meeste definities komen overeen met het ‘klassieke’ beeld dat binnen veel organi-saties bestaat over talent, namelijk die waarmee de persoonsken-merken van ‘het slimste jongetje/meisje van de klas’ worden gety-peerd. Maar is het inderdaad zo dat het begrip ‘talent’ uitsluitend van toepassing is op degenen met de beste studieresultaten, een uitzonderlijk Iq of een hoge (management)functie? In dit essay stellen wij de vraag of het terecht is dat ‘talent’ in het bedrijfsleven nog altijd primair wordt beschouwd als een set persoonskenmer-

40 40

3 ta

lent v

oo

r ta

lent

patr

ICk

ho

utk

am

p en

ola

f ma

rée

ken. Onze veronderstelling is dat dit een te eenzijdige invulling is en dat talent vooral moet worden bezien in een specifieke context. Hoewel hij voor velen een legendarische grootheid is, was Johan Cruijff toch vooral een uitzonderlijk getalenteerd voetballer. Jan Wolkers kon geen bal raken, maar was een begenadigd schrijver en kunstenaar. En Jan Marijnissen kan (waarschijnlijk) helemaal niet schilderen, maar is een bijzonder sterk debater en daarmee een ge-waardeerd collega in Den Haag. Kortom, iedereen heeft zijn eigen gaven en deskundigheid maar altijd binnen een specifieke context. Om het begrip ‘talent’ beter te kunnen duiden, is het interessant om het eens door een meer ‘situationele’ bril te bekijken, zoals de onderzoekers Lepak en Snell (1996) hebben gedaan. Ook zij zien talent als een combinatie van kennis en vaardigheden, maar voe-gen daaraan toe dat deze combinatie beoordeeld moet worden op de waarde die deze kennis en vaardigheden hebben voor een organisatie. Idealiter heeft elke medewerker een evidente rol bin-nen de waardeketen van een organisatie; maar niet elke rol is van gelijke waarde voor een organisatie. Talent hangt dan wel samen met specifieke kennis en vaardigheden, maar alleen indien die ken-nis en vaardigheden daadwerkelijk van strategische waarde zijn voor een specifieke organisatie.

vIer kwadrantenGezien het belang dat tegenwoordig wordt toegekend aan talent is het niet meer de vraag òf een organisatie er in moet investeren, maar meer hoe en wanneer. Bedrijven die hun medewerkers daad-werkelijk zien – en behandelen – als competitive advantage beste-den veel tijd en geld aan talent management. Maar hoe stel je vast welke functies cruciaal zijn? Lepak en Snell (1999) hanteren een

413

talen

t vo

or

talen

t41

patr

ICk

ho

utk

am

p en

ola

f ma

rée

HR Architectuur-model (zie figuur 2) dat inzichtelijk maakt welke variabelen bepalend zijn voor toegevoegde waarde en een kader biedt waarbinnen medewerkers kunnen worden ingedeeld in vier employment modes. Deze vier kwadranten zijn weer gebaseerd op twee pijlers:

1. De strategische waarde van menselijk kapitaal (value of human capital). Dit refereert aan de mate waarin een medewerker bij-draagt aan de effectiviteit en efficiëntie van de organisatie en/of in staat is de potentiële risico’s te beperken.

2. De mate van uniciteit van menselijk kapitaal (uniqueness of human capital). Dit refereert aan de mate waarin een medewerker schaarse, ge-specialiseerde en bedrijfsspecifieke competenties vertegenwoordigt. Menselijk kapitaal wordt binnen dit model dus gekenmerkt door een hoge of lage strategische waarde en een hoge of lage uniciteit. Er is sprake van talent op het moment dat een medewerker een unieke set van persoonskenmerken heeft en daarmee strategische toegevoegde waarde heeft voor een organisatie. Het HR Architec-tuur-model laat tevens zien dat er een relatie is tussen het kwa-drant waar menselijk kapitaal in geplaatst wordt en het gevoerde HR-beleid. Dit veronderstelt dat het niet mogelijk is om een one size fits all-benadering toe te passen voor al het personeel, maar juist dat het HR-beleid voor specifieke medewerkergroepen kan af-wijken. HR zal dus onderscheid moeten maken. Functies en mede-werkers met een hoge strategische waarde en een grote mate van uniciteit vereisen een andere benadering dan meer reguliere func-ties en medewerkers. Met talent hebben we het dus feitelijk over de groep medewerkers die aantoonbaar het verschil maakt voor een organisatie. Lepak en Snell noemen dit de critical talent pool. En dat zijn dus niet per se de duurbetaalde high flyers en het senior management. Scott Snell illustreert dit fraai met het voorbeeld van een luchtvaartmaatschappij: wie creëert daar de meeste waarde? Traditioneel staan piloten bovenaan in de hiërarchie. Zij zijn de groep waarin veel wordt geïnvesteerd in termen van management development en beloning. Maar waar wordt een luchtvaartmaat-schappij door de klant eigenlijk op beoordeeld? Dat is niet zozeer het tijdig opstijgen en landen van het vliegtuig, want daar hebben de piloten ook in de ogen van de klant amper invloed op. Het gaat de klant veel meer om een soepele incheck, een adequate baga-geafhandeling, het aantal verloren koffers en de veiligheid en de

42 42

3 ta

lent v

oo

r ta

lent

patr

ICk

ho

utk

am

p en

ola

f ma

rée

service aan boord. Vanuit dit perspectief zijn het de bagagemede-werkers, het grond- en luchtpersoneel en de klantenservice die het verschil maken. Door echt strategisch naar de critical talent pools te kijken, zal blijken dat talent niet eenzijdig gedefinieerd kan wor-den langs de lijn van opleidingsniveau en managementpositie. Een les die veel HR-managers nog zullen moeten leren: maar al te vaak worden de bestbetaalde medewerkers overvalued in termen van aandacht, budget, beloning, et cetera in vergelijking met andere medewerkers die even veel of zelfs meer (strategische) betekenis hebben voor de organisatie.

waardedIsCIplInesHet gaat dus om die medewerkers die daadwerkelijk uniek zijn en waarde toevoegen aan de organisatie. Maar daarmee zijn we er niet. Lepak en Snell besteden in hun model weliswaar aandacht aan het begrip ‘waarde’, maar wat werkelijk ‘waardevol’ is verschilt per organisatie. Het wordt mede bepaald door de strategische keu-zes die worden gemaakt. Treacy en Wiersema (1997) hebben een model ontwikkeld waarin een drietal strategievormen wordt on-derscheiden, de zogeheten waardedisciplines (zie figuur 2). Het is interessant om dit te koppelen aan het model van talentontwikke-ling. Want als de keuze voor een waardediscipline bepalend is voor wat waardevol is (1) voor een organisatie, en als één van de twee pijlers van talent de toegevoegde waarde van een medewerker is (2) dan zou er een relatie kunnen – of misschien wel moeten – zijn tussen de waardedisciplines en de definitie van talent (3). Treacy en Wiersema introduceerden een model om verschillende vormen

433

talen

t vo

or

talen

t43

van strategie te onderscheiden. Het gaat uit van drie waardedis-ciplines: operational excellence, product leadership en customer intimacy. Bij operational excellence draait het om goedkoop en ef-ficiënt opereren om een groot volume aan klanten de laagste prijs te kunnen bieden; efficiëntie is het motto door alle lagen heen. Product leadership gaat over het leveren van het beste product, waarbij ‘het beste’ op verschillende manieren is te interpreteren: het nieuwste, het meeste exclusieve, het meest duurzame, et ce-tera. Innovatie staat binnen deze waardediscipline centraal. Cus-tomer intimacy tenslotte, gaat in de kern over het kunnen leveren van uitzonderlijk maatwerk. De relatie met de klant staat centraal en is de meest waardevolle ‘asset’. Organisaties die deze waarde-discipline hanteren, bieden elke klant een op maat gesneden op-lossing zonder dat ze noodzakelijkerwijs tegen de laagste prijs het kwalitatief best leverbare product bieden. Een goed gedefinieerde organisatiestrategie is primair gefocust op één van deze drie waar-dedisciplines – waarbij de andere twee overigens niet genegeerd mogen worden. Het idee achter deze benadering is dat de keuze voor één van de drie disciplines ook de vormgeving van de organi-satie bepaalt. De gehele organisatie moet worden ingericht op het realiseren van de gekozen waardediscipline. Elke waardediscipline kent zijn eigen cultuur, structuur, processen, competenties en kwa-liteiten van medewerkers. Als we deze lijn consequent volgen, dan betekent dit dat ook de ‘definitie’ van talent per organisatie zou moeten verschillen. Met andere woorden, de toegevoegde waarde van een medewerker wordt (mede) bepaald door de strategische keuzes van het bedrijf. Als het gaat om de vraag hoe talent ma-nagement kan bijdragen aan waardecreatie, lijkt het er dus op dat organisaties talent moeten zien als meer dan louter een set persoonskenmerken. In onze inleiding hebben wij gesuggereerd dat er momenteel niet binnen alle organisaties (optimaal) waarde wordt gecreëerd door middel van talent management. Dit heeft naar onze mening de volgende oorzaken:

‘succesvol talentmanagement vraagt om een nieuwe context’

patr

ICk

ho

utk

am

p en

ola

f ma

rée

44 44

3 ta

lent v

oo

r ta

lent

patr

ICk

ho

utk

am

p en

ola

f ma

rée

• Ten eerste is er wel overtuiging, maar nauwelijks gerichte actie. Organisaties zijn zich bewust van het feit dat het werven en be-houden van talent cruciaal is voor het succes van de organisatie. Maar liefst 72 procent van de ondervraagde senior managers ziet in dat talent management essentieel is. Ook andere onderzoeken van onder andere CAHRR (2006) en Towers Perrin (2005) tonen aan dat talent management gezien wordt als een voor organisaties zeer belangrijk proces. Respectievelijk 84 procent en 74 procent van de ondervraagden zien de medewerkers als het meest waarde-volle ‘goed’ binnen organisaties. Het probleem is evenwel dat men ondanks deze overtuiging nauwelijks actie onderneemt. En van de acties die worden ondernomen heeft slechts 9 procent van de on-dervraagden het gevoel dat deze daadwerkelijk bijdragen aan een sterkere talent pool.

• Ten tweede richten veel organisaties hun talent management sec op de managementlaag. Uit het eerder genoemde onderzoek van Towers Perrin bleek dat de onderzochte organisaties hun definitie van talent in de meeste gevallen hadden gefocust op leiderschaps-posities en hogere cruciale functies op technisch gebied of binnen managementfuncties. Gemiddeld bevatten de talent pools dan ook ‘slechts’ 15 procent van het totale personeelsbestand. Hier-uit kan men concluderen dat het management gezien wordt als cruciaal. Kenmerkend hiervoor is een citaat van Microsoft-baas Bill Gates: “Het vertrek van twintig van mijn topmensen zou kunnen leiden tot het faillissement van Microsoft”. Wij zijn het eens met de stelling dat het topmanagement van een organisatie van groot

453

talen

t vo

or

talen

t45

patr

ICk

ho

utk

am

p en

ola

f ma

rée

belang is voor het succes van een organisatie, maar dat wil nog niet zeggen dat de overige medewerkers niet van essentieel belang (kunnen) zijn. Het gaat om iemands toegevoegde waarde en die is niet per definitie het grootst bij managers.

• Ten derde wordt HR nog vaak gezien als cost center, en veel be-drijven gebruiken hun personeelsafdeling dan ook vooral voor het minimaliseren van de kosten. Dit komt vaak doordat HR niet be-schikt over de benodigde competenties en onvoldoende bekend is met de belangrijke business drivers van de organisatie. Door deze lacune vervallen veel HR-verantwoordelijken in een cost cutting game: het minimaliseren van kosten in plaats van het genereren van toegevoegde waarde (Wright en Snell, 2005).

• Ten vierde schiet het meten van de bijdragen van medewerkers in zowel kwalitatief als kwantitatief opzicht tekort. Zo blijkt slecht 68 procent van de organisaties de toegevoegde waarde van ‘intan-gible assets’ te meten (Scott-Jackson e.a. 2006). Zij zijn dus niet of nauwelijks in staat om aan te tonen of en in welke mate mede-werkers waarde toevoegen voor de organisatie. Dit komt doordat veel organisaties moeite hebben om hun medewerkers in hokjes te stoppen (high potential, potential, etc), maar ook omdat veel or-ganisaties simpelweg niet beschikken over de systemen en kennis om adequate metingen te kunnen doen.

strategIsChe keuzesOmdat in de nieuwe business-realiteit talent cruciaal is voor elke organisatie, zal de war for talent onverminderd blijven woeden.

46 46

3 ta

lent v

oo

r ta

lent

patr

ICk

ho

utk

am

p en

ola

f ma

rée

Op grond van het voorgaande is het onze overtuiging dat er niet zinvol invulling kan worden gegeven aan talentmanagement zo-lang de strategische keuzes daar niet bij worden betrokken. Maar wat betekent dit nu concreet? Wat moeten organisaties doen om talent ‘blijvend’ te kunnen werven en ervoor te zorgen dat dit ta-lent blijvend toegevoegde waarde creëert voor de organisatie? Het antwoord: een talent mindset creëren, aansluiten bij de strategie van de organisatie, talentmanagement hoog op de agenda zetten, meten en duidelijke procesafspraken maken.

talent mIndset CreërenBinnen de meeste bedrijven heerst inmiddels de opvatting dat de strategische slagkracht – of het nu is in termen van kosten, kwa-liteit of service – wordt bepaald door de beschikbaarheid van de juiste mensen, met de juiste vaardigheden en competenties. Deze overtuiging is een absolute voorwaarde om tot daadwerkelijke ac-tie te komen. Dit is wat wordt verstaan onder de talent mindset. Het welhaast klassieke voorbeeld van een topmanager met een ta-lent mindset is de voormalig CEO van General Electrics, Jack Welch. In een interview met het blad Fortune omschreef hij picking the right people zelfs als zijn belangrijkste taak.

aansluIten BIj de strategIe en InBedden In hr-BeleIdVoor draagvlak en support van het topmanagement is het noodza-kelijk dat talent en talent management een prominente positie krij-gen in de HR-strategie- en planvorming. Dat lijkt eenvoudiger dan het is: zoals gezegd wordt HR nog vaak primair gezien als een cost center. Het is essentieel dat deze perceptie wordt losgelaten en dat óók HR wordt beschouwd als een bedrijfsfunctie die waarde gene-reert. Uiteraard heeft HR daar ook zelf een rol in; het zal zich meer moeten richten op de beoogde rol van strategisch partner (Boselie, 2007) Belangrijk element van deze rol is het durven maken van onderscheid tussen verschillende (groepen van) medewerkers op grond van individuele prestaties. En dan hebben we het niet al-leen over beloning, maar zeker ook over zaken als het aanbieden van coaching en ontwikkeltrajecten. Zoals we al eerder stelden: er is geen one size fits all-oplossing voor talent management. In fi-guur 3, afgeleid van het framework van Lepak en Snell, hebben we weergegeven wat differentiatie in de praktijk betekent.

473

talen

t vo

or

talen

t47

meten Is weten Om talent management succesvol te kunnen toepassen is het noodzakelijk dat organisaties hun workforce metrics upgraden. Dit veronderstelt in de eerste plaats een cultuur waarin het geaccep-teerd is om medewerkers in hokjes in te delen. Daartoe zal in veel bedrijven moeten worden geïnvesteerdin het kennisniveau van HR-medewerkers en instrumenten op het gebied van prestatiemeting. Organisaties zullen moeten werken aan (competentie)-profielen waarin de vereiste kennis en vaardigheden zijn beschreven. Met deze profielen wordt het mogelijk om te beoordelen of medewer-kers daadwerkelijk waarde toevoegen en daartoe over unieke ken-nis en vaardigheden beschikken.

duIdelIjke proCesafsprakenBoudreau en Ramstad (2007) leggen de nadruk meer op de pro-cesmatige kant van talent management. In hun opvatting gaat het niet zozeer over het overtuigen van managers van het belang van talent, maar veel meer om een succesvolle vormgeving van het proces. Het probleem zit volgens hen vooral in de uitvoering van het proces van talent management. Wij delen deze overtuiging en zien een goed ingericht proces als een belangrijke eerste stap naar resultaat.

tot slotTalent management vormt een belangrijke uitdaging voor de HR-professional. Met de inmiddels brede erkenning dat menselijk kapitaal de belangrijkste waardebron is voor organisaties èn het besef dat talent een schaars goed is, wordt het proces rond talent management van cruciale betekenis. HR moet goed kijken naar de strategische keuze van de organisatie om te kunnen bepalen wat strategische toegevoegde waarde is. Om talent binnen te halen en te behouden is het van belang dat de bereidheid er is om te durven differentiëren. Bij alle aanbevelingen is er een duidelijke rol weggelegd voor HR, want hoewel de lijn er absoluut bij betrokken dient te worden, is talent management bij uitstek een strategisch HR-thema. Een kans dus. Talent management is geen gemakkelijke opgave, maar het biedt HR de kans om daadwerkelijk aan tafel tekomen en een waardevolle bijdrage te leveren aan de business.

patr

ICk

ho

utk

am

p en

ola

f ma

rée

48

mY sIze fIts me

het is jammer dat de wereld niet meer zo overzich-telijk is als in – laten we zeggen – het laatste deel van de 20ste eeuw. tenminste dat vinden veel be-stuurders van organisaties. want die konden het

toen met een beetje robuuste strategie, mooie producten of diensten, goede beschikbaarheid over fysieke arbeid en kapitaal, en strakke teugels, een poosje prima volhouden.

Geen Chinezen die het morgen beter doen dan wat jij nu doet. Geen klanten die ‘overnight’ zomaar van voorkeur veranderen. Geen aandeelhouders die er zelf ook echt wat van vinden én geen werknemers die loyaler zijn aan zichzelf dan aan jou. Those were the days! Ook voor de HR-functie, die overigens gewoon nog P&O of Personeelszaken heette. Zo simpel was het destijds: je had een functieprofi el en daar liet je je inpassen, je had een arbeidsvoor-waardensysteem en daar liet iedereen zich inpassen, je had een voorspelbaar carrièreperspectief en velen vonden dat wel prima. Het was de tijd van ‘One Size Fits All’ en de HR-systemen en -pro-cessen reflecteerden deze gedachte. Ik zal u vertellen waarom dit moois onherroepelijk verleden tijd is. Dat komt namelijk door de firma Amazon te USofA! Jawel, de virtuele boekhandel van Jeff Bezos. Amazon.com staat voor een onstuitbare beweging die maakt dat wij, onze kinderen en zelfs onze vaders en moeders het normaal beginnen te vinden dat je eigen preferenties leidend zijn voor de aanbieding die een leverancier je doet. Hoe dat eruit ziet? Simpel: als ik inlog op Amazon.com krijg ik per direct te zien welke nieuwe boeken bij Amazon zijn verschenen, die ik – en niet u – leuk vind (‘Hello, Marcel Knotter. We have recommendations for you’). En dat is veel meer ‘customer intimate’ dan wanneer ik bij mijn boekwinkel om de hoek naar binnen stap. Jawel, de mensen om de hoek die ik wekelijks persoonlijk zie, maar die eigenlijk verba-zingwekkend weinig van me weten. Iets moderners nog? Log eens in op Nike.com – u weet wel de sportgigant. U kunt daar uw eigen

48

3 ta

lent v

oo

r ta

lent

ma

rC

el kn

otter

FOTO: SPORKIST

49

schoenen maken. Pardon? Jawel, uw eigen schoenen maken. Kies uw eigen zool, uw eigen kleurtje, uw eigen mascotte, uw eigen ID en een symbool naar keuze op de tong. En zo zijn er steeds meer voorbeelden die een uiting zijn van een toenemende ‘My Size Fits Me’-maatschappij. Wat te denken van voeding die is afgestemd op uw fysieke gesteldheid en gezondheid? Leermethoden die passen bij de leerstijl van uw kinderen? En dan nu de honderdduizend euro-vraag. Stel dat wij in de rol van consument en burger wennen aan de gepersonaliseerde benadering van bedrijven en instellin-gen. En stel nu eens dat we dat ook gaan verwachten van de orga-nisaties waar we ons – tijdelijk – aan gaan verbinden als medewer-ker. Hoe ‘My Size Fits Me’ zijn onze organisaties dan eigenlijk? Hoe goed sluiten onze organisaties aan op onze toenemende individue-le behoeften? Hoe persoonlijk zijn onze arbeidsvoorwaarden, onze functies, onze mogelijkheden om privé en werk te combineren? Valt wel mee, denkt u? Wél als we nog in de 20ste eeuw zouden leven. Maar nu zelfs McKinsey zegt dat ‘the profitin the people’ is en talent beschouwd wordt als ‘mobile monopolies with glo-bal passports’ (Kjell Nordström), tja ... En als u aan bovenstaande autoriteiten geen boodschap heeft – wat een gezonde houding is overigens – en stiekem denkt dat dit natuurlijk makkelijk gezegd is maar in de praktijk niet uitvoerbaar, denk dan even aan bedrijven als Amazon en Nike. Zij hebben tijdig ingezien dat de consument zich niet langer laat strikken met een standaard aanbod, want ‘the customer takes over anyway’! En uw (aanstaande) medewerkers – by the way – ook!

3 ta

lent v

oo

r ta

lent

49m

ar

Cel k

no

tter

50 50

3 ta

lent v

oo

r ta

lent

Bo

B d

e gr

oo

t

wake-up Call voor md

the war for talent is heviger dan ooit. uitgevonden door mckinsey medio jaren ’90 is het thema weer helemaal terug. op menig hr-agenda staat het aan-trekken, binden en boeien van talent met stip op

plaats-1. dat gezegd hebbende mag je veronderstellen dat talentontwikkeling een grote vlucht heeft genomen. dat de echte hr-innovatie vooral uit die hoek komt. talent en talentontwikkeling als speerpunten binnen strategisch hrm. nee dus. de praktijk is vaak ontluisterend. manage-ment development (md) als instrument voor talentont-wikkeling is verstrengeld in een worsteling.

Het behoeft geen betoog dat organisaties steeds meer afhanke-lijk zijn van talent. Organisaties zijn daardoor extreem kwetsbaar geworden, want er is geen claim op talent, talent laat zich niet binden en strategisch talentmanagement is een fictie geworden. HR voelt zich machteloos, met oude instrumenten voor nieuwe vraagstukken. Hoe heeft het zover kunnen komen?

Verandering is voor organisaties aan de orde van de dag, het tempo van de veranderingen is ongekend. Markten waarop men acteert, inclusief arbeidsmarkten, ontwikkelen zich razendsnel en zijn onvoorspelbaar. Dat maakt strategische planning bijna onmo-gelijk. Wat vandaag een goede strategie lijkt, kan morgen al weer anders zijn. MD is afhankelijk van strategische verankering. Er zijn geen ‘quick wins’ te behalen. Het gaat om het strategisch plannen en lange termijn ontwikkelen van talent. De huidige dynamiek stelt echter andere eisen.

De nieuwe generatie op de arbeidsmarkt, Generation-Y of inter-netgeneratie genoemd, bezorgt MD ook hoofdpijn. Zij hebben een andere kijk op werk, met focus op het eigen ‘ik’ en verbinden zich anders met de werkgever. Talenten zijn ondernemer geworden van hun toekomst en maken eigen keuzes. Samenwerken en kennis-delen vindt plaats in (virtuele) netwerken en communities. Talent creëert zijn eigen leeromgeving en is niet aangewezen op de eigen werkplek. Carrières ontwikkelen zich letterlijk grenzeloos. Behalve voor de echte top kan MD ook buiten het eigen bedrijf gebeuren. Dat roept de vraag op in hoeverre je talent of talentontwikkeling

FOTO: TWICEPIX

513

talen

t vo

or

talen

t51

überhaupt nog kunt managen. Veel HR-instrumenten zijn (nog) niet ingericht op deze nieuwe situatie. Klassieke MD- programma’s zijn passé. Je hebt geen ‘corporate traineeship’ meer nodig om ‘potentials’ met elkaar in contact te brengen en kennis te laten de-len. Succesvol talentmanagement vraagt om een nieuwe context. Talentontwikkeling tussen organisaties in een netwerkstructuur. En het inzetten van communities, netwerken en platforms die een an-dere dimensie toevoegen aan traditioneel MD. Biedt dialoog aan als MD-instrument. Ga in gesprek, waardeer het talent en geef ze ruimte. Durf te differentiëren in aanpak. En ja, talent vertrekt weer. En altijd te vroeg. Zorg er dan voor dat ze vertrekken als goede am-bassadeurs. En er is behoefte aan nieuw jargon: ‘talent investment’ in plaats van talentmanagement?

‘succesvol talentmanagement vraagt om een nieuwe context’

Bo

B d

e gr

oo

t

52 52

3 ta

lent v

oo

r ta

lent

ru

ur

d B

aa

ne

huuB huuB…

al ‘Youtubend’ stuitte ik onlangs op een brok jeugdsentiment: Barbapapa. mijn gedachten dwaalden af naar vroegere tijden. Bij het horen van de tune van Barbapapa werd de televisie re-

soluut harder gezet en nestelden mijn broer en ik ons zo dicht mogelijk bij het televisiescherm.

Er was geen probleem dat de Barbapapa’s niet konden oplossen. Dankzij inventieve vormveranderingen en een onuitputtelijke fan-tasie kwamen ze altijd uit de moeilijkste situaties.

Toen ik een filmpje van ze opende dacht ik: Eigenlijk perfecte werk-nemers toch, die Barbapapa’s? Nooit te beroerd om iemand te hel-pen, positief ingesteld, blijven altijd kalm en ze beschikken over een uitzonderlijk zelfoplossend vermogen. Je zou soms wat meer Barbapapa-gedrag wensen in je organisatie. En eerlijk gezegd, ik zou zelf soms ook wel wat meer Barbapapa-eigenschappen willen hebben. Bijvoorbeeld als ik tien dingen moet doen op een dag en ik aan het einde van dag pas drie afgerond heb. Of als ik in de file sta, terwijl ik eigenlijk al te laat van huis vertrok. Maar ja… ik weet ook wel dat ik mezelf niet kan transformeren in een multitaskende duizendpoot, of in een heel hoge auto die over andere auto’s heen kan rijden.

Is het realistisch om als organisatie meer Barbapapa-gedrag van je medewerkers te verwachten? Je kunt het ook omdraaien. Hoe kun je aanpassingsvermogen en flexibiliteit structureel organise-ren? Oftewel: hoe kun je als organisatie structureel inspelen op marktontwikkelingen en veranderende medewerkerpreferenties? Ik zie steeds meer organisaties worstelen met deze vraag. Enerzijds bewegen organisaties de kant op van lean and mean, standaardi-satie en operational excellence. Tegelijkertijd willen ze creatief en innovatief zijn en lokale flexibiliteit kunnen leveren.

We leven in een paradoxale wereld. Hoe rijm je dat binnen dezelf-de organisatie wordt geroepen dat men ‘employer of choice’ wil zijn en keuzemogelijkheden wil bieden, terwijl via de achterdeur medewerkers weglopen omdat ze afhaken door regeldrift, interne bureaucratie, functiestandaardisatie en een star HR-beleid. Het is

FOTO: ANSIK

533

talen

t vo

or

talen

t53

niet voor niets dat steeds meer medewerkers zzp’er worden of bij een kleine organisatie gaan werken waar de tevredenheid stukken hoger ligt dan in grote organisaties. Organisaties die niet in staat zijn om tegengestelde realiteiten te verenigen komen er zelf wel achter: medewerkers haken af, beginnen voor zichzelf en in het ergste geval gaan ze hun ‘Barbatruc’ bij de concurrent uitvoeren!

‘eigenlijk perfecte werknemers toch, die Barbapapa’s?’

ru

ur

d B

aa

ne

54 54

3 ta

lent v

oo

r ta

lent

Bo

B d

e gr

oo

t

talentmanagement In de jungle

de vakantie is weer achter de rug, het bureau ligt weer vol maar het hoofd voelt nog prettig leeg. drie weken Borneo had ik er zelf voor nodig om het hoofd leeg te maken. gewapend met drie

vuistdikke boeken in mijn rugzak wist ik zeker dat het ging lukken.

Bewust deze keer geen managementboeken maar biografieën, mijn favoriete genre. Als gepassioneerde muziekfreak had ik geko-zen voor biografieën van drie muzikale helden, Miles Davis, Frank Zappa en Sting. Verslaafd aan het werk van deze muzikale iconen dacht ik inmiddels alles wel zo’n beetje van ze te weten. Maar daar in mijn hangmat in de jungle las ik het verhaal van mijn helden opeens met andere ogen en transformeerden de drie mannen in supermanagers.

Miles, Zappa en Sting zijn c.q. waren (de eerste 2 zijn reeds ver-trokken naar de eeuwige muzikale jachtvelden) ontegenzeggelijk unieke persoonlijkheden en briljante muzikanten. Altijd vernieu-

FOTO: MARSHALL ASHTOR

553

talen

t vo

or

talen

t55

wend, grenzen verleggend en wars van conventies waardoor ze de traditionele opvattingen over jazz, rock en pop vakkundig om zeep hebben geholpen. Maar ondanks hun uitzonderlijke muzi-kale talent, is hun status vooral te danken aan een ander talent: leiderschap. Hun grote talent is dat zij talent herkennen en kun-nen scouten, het de ruimte geven en laten groeien. Miles, Zappa en Sting wisten zich altijd te omringen met de ‘best of the best’. Veelal jonge en zeer getalenteerde musici die opgenomen werden in de muzikale familie van de heren. Anders dan in organisaties ging het ze wel om het ontdekken en ontwikkelen, maar niet om het behouden van talent. Met het grootste gemak lieten ze hun protégés weer vertrekken. Alle drie werkten ze niet graag samen met muzikanten op de manier die gebruikelijk is in de jazz of pop-muziek. Het mythische ‘bandjesgevoel’ is aan hen niet besteed. Iedere muzikant werd geselecteerd met ongekende precisie, inge-huurd voor een specifieke opdracht en daarvoor betaald. Als de klus klaar was werd het bandlid vaak weer ontslagen. Een rol die de musici zich overigens graag lieten welgevallen. Want eenmaal onder de vleugels van Miles, Zappa of Sting was je verzekerd van lifetime credibility en werd je lid van een muzikale kaste met de al-lerhoogste status. Miles, Zappa en Sting beheersten zelf de kunst om zich steeds weer aan te passen aan nieuwe bandleden en nieu-we competenties. Als bandleiders dominant, met een levensgroot persoonlijk ego en sturend met ijzeren hand. Maar tegelijk de ide-ale coach die anderen laat groeien en tot grote hoogte brengt. Inspirerend tot op het bot. Met het lef om talent los te laten en vrij te laten stromen. Talentmanagement anno 2009 vereist het kun-nen inspelen op nieuwe situaties. Altijd goed om daarbij lessen te leren uit nieuwe bronnen. Food for thought.

‘het lef om talent los te laten en vrij te laten stromen’

Bo

B d

e gr

oo

t

56

#4

57

hr en CompetItIef voordeel

58 58

4 h

r en

Co

mp

etItIef vo

or

deel

‘hIer waren wIj In 1984 al mee BezIg’

Competitief voordeel behalen met hr is duidelijk geen nieuwe overtuiging. de invulling die aan hr wordt gegeven om dit voordeel ook daadwerke-lijk te realiseren is wel anders dan voorheen. hr

staat voor een aantal nieuwe uitdagingen die onder meer voortkomen uit de internationalisering en de meer be-drijfskundige verwachtingen. “verval daarbij niet steeds in best practices, maar kijk goed naar de lokale en be-drijfsspecifieke context van de organisatie.”

Aan het woord is Randall Schuler, professor aan de Rutgers Uni-versity, een van de leidende universiteiten op het gebied van stra-tegisch HR, en oprichter van het Center for Global Strategic HRM. Schuler geeft aan dat strategievorming vaak een taaie klus is. “Niet alleen een goede analyse en uitwerking kunnen in de praktijk voor veel hoofdbrekens zorgen, strategie strandt vaak op de concrete doorvertaling naar de organisatie. Een effectieve HR-strategie on-dersteunt in alle facetten de gekozen onderneming- of business strategie, denk bijvoorbeeld aan werving en selectie, ontwikkeling en beloning.” Schuler ziet een duidelijke tendens dat strategisch HR meer gemeengoed wordt voor business management. “Als je het over HR-strategie hebt, dan praat je eigenlijk over de bijdrage van HR aan organisatiesucces, het behalen van ‘competitive ad-vantage’.” Schuler vindt de huidige populariteit van strategisch HR op zich niet zo spannend. “Met deze vraagstukken waren wij in 1984 al bezig. Je moet de waarde van strategisch HR ook niet over-schatten. Het slagen van een business strategie is van vele zaken afhankelijk. Hiervan is HR er maar één van.” Belangrijk is te kijken van welke aannames je uitgaat bij het bepalen van je strategie. “Geloof je dat medewerkers harder werken als ze meer betaald krijgen, of zijn ze juist effectiever als je ze wat minder betaalt en ze op tijd naar huis kunnen gaan? Er zijn nog zoveel vragen waar we niet echt antwoorden op hebben. Een groot deel van de manier waarop wij organisaties inrichten en managen wordt bepaald door dergelijke aannames.”

ru

ur

d B

aa

ne, o

laf m

ar

ée en m

ar

Cel k

no

tter

594

hr

en C

om

petItIef v

oo

rd

eel59

ru

ur

d B

aa

ne, o

laf m

ar

ée en m

ar

Cel k

no

tter

Randall S. Schuler is professor HR Strategy en Global HR Management, voormalig directeur van het HRM Master-programma en oprichter en voormalig directeur van het Center for Global Strategic Human Resource Management aan de Rutgers University in New Jersey. Daarnaast is hij een veelgevraagd gastdocent op diverse gerenommeerde universiteiten en instellingen. Zijn interes-segebieden zijn global Human Resource Management, Strategic Human Resource Management, de HRM-functie binnen organisaties en de relatie tussen business strategie en Human Resource Management. Schuler heeft een indrukwekkende hoeveelheid vakliteratuur geschreven: meer dan 55 boeken, ruim 50 hoofdstukken in naslagwerken en meer dan 100 artikelen in professionele en academisch internationale vakbladen. Daarnaast is hij Fellow van de American Psychological Association, de British Academy of Management, de Society for Industrial and Organizational Psychology en de Academy of Management. De Rutgers University herbergt de grootste faculteit ter wereld die gefocust is op HR-strategie en internationaal HR. Gerenommeerde professoren zijn verbonden aan deze faculteit, waaronder Mark Huselid, Charles Fay en Susan Jackson.

60 60

te hoog CholesterolSchuler vervolgt: “Als ik kijk naar de vertaling van strategie binnen organisaties dan maak ik onderscheid tussen ‘policies’ en ‘practi-ces’. Policies geven aan wat je wilt creëren, welke richting je op wilt. Dit is afgeleid van de strategische keuzes. Practices gaan veel

meer over de dagelijkse uitvoering. Ze geven aan wat er gebeurt binnen de organisatie en wat managers concreet doen. Je kunt je policies nog zo goed verbinden aan de business strategie, dat is nog geen garantie dat lijnmanagers hier ook daadwerkelijk naar handelen”. Effectief HR vindt volgens Schuler plaats in de ‘HR Triangle’: Medewerker – Manager – HR Professional. “Zij zorgen gezamenlijk voor een logische link tussen de business strategie, de policies en de practices.” Er zijn verschillende manieren om je als organisatie in de markt te zetten en je te onderscheiden van concurrenten. Productleiderschap, kostprijsleiderschap en servi-celeiderschap zijn bekende manieren om je te positioneren. Deze positionering is voor de HR-strategie doorgaans het uitgangspunt om de organisatie in te richten en te ontwikkelen.

We vragen Schuler of hij verschillende specifieke HR-strategieën ziet die passen bij business-strategieën. Oftewel: als je als organi-satie een low cost strategie hebt, hoe ziet de low cost HR-strategie er dan uit? Schuler: “Toen Susan Jackson en ik in 1987 bezig waren om op basis van Michael Porters framework de implicaties voor strategische HRthema’s te bekijken, hebben we getracht om op basis van verschillende business-strategieën ook verschillende HR-policies te ontwikkelen. We kwamen we er toen al achter dat het ontzettend lastig is om daar blauwdrukken voor te maken. Iedere situatie wordt bepaald door zoveel factoren dat je dit niet zo ge-makkelijk kunt versimpelen. Als je twee bedrijven naast elkaar zet die hetzelfde produceren en dezelfde concurrentiestrategie heb-ben, kunnen ze toch totaal verschillende HR-policies hebben. Dit

ru

ur

d B

aa

ne, o

laf m

ar

ée en m

ar

Cel k

no

tter

‘ik geloof niet in een easy cookbook approach’

4 h

r en

Co

mp

etItIef vo

or

deel

6161

komt door verschillen in historie, technologie, leiderschap, values, visie en cultuur.” In die zin gelooft Schuler ook niet zo in ‘best practices’ en ‘benchmarking’, zeker niet voor waardetoevoegende HR-processen. “Ik geloof niet in een ‘easy cookbook approach.’” Er kleeft volgens hem een risico aan. “Als je naar een dokter gaat met een te hoog cholesterol, dan kun je ook van tevoren niet stel-len dat er één beste oplossing is. Het is belangrijk om een zuivere diagnose te stellen en iemand goed te onderzoeken voordat je met een voorschrift komt. Dit geldt voor organisaties net zo. Daarom vind ik ook dat organisaties niet bang hoeven te zijn om anderen een kijkje in de keuken te laten nemen. Zelfs als je alle practices let-terlijk overneemt, zul je nooit eenzelfde resultaat halen. Het blijft mensenwerk en iedere organisatie is uniek.”

lokaal handelenSchuler geeft aan dat het zelfs binnen organisaties al moeilijk is om te spreken over één strategie. “De plaats waar we nu zitten, de New Brunswick campus, is de bakermat van Johnson & John-son, een van de grootste multinationals op het gebied van ‘health care’. Johnson & Johnson opereert in 250 verschillende businesses. Hoewel deze allemaal gerelateerd zijn aan health care zie je zelfs binnen de businessunits uiteenlopende HR-policies. En natuurlijk is het verstandig om iets van een ‘overall credo’ te hebben. Ook bij Johnson & Johnson vinden ze dat iedere medewerker belangrijk is, dat alles wat ze doen in het belang moet zijn van stakeholders, omgeving en milieu. Ik geloof meer in lokaal handelen onder een globale filosofie.” Schuler geeft aan dat een ‘overarching philo-sophy’ belangrijk is, maar dat wil niet zeggen dat je de lokale ope-ratie moet belasten met van bovenaf opgelegde practices. “Je kunt hooguit stellen dat iedereen binnen de organisatie bijvoorbeeld aan 360° feedback doet, als algemeen principe. Hoe je dit verder inkleedt is aan het lokale management.” Schuler is van mening dat deze werkwijze recht doet aan lokale behoeften. “Gebruik maken

‘HR-strategie is nog vaak gebaseerd op assumpties’

4 h

r en

Co

mp

etItIef vo

or

deel

ru

ur

d B

aa

ne, o

laf m

ar

ée en m

ar

Cel k

no

tter

62 62

van verschillende strategieën naast elkaar binnen één organisatie kan dus zelfs krachtig zijn. Dit staat het delen van practices en het zoeken naar kostenbesparing niet in de weg.”

uItdagIngen voor hrHR is volgens Schuler een belangrijke ‘driver’ voor organisatiesuc-ces. Op de vraag wat de komende jaren de belangrijkste uitda-gingen zijn voor HR om bij te dragen aan het vergroten van het concurrentievoordeel moet hij even nadenken. “De wereld om ons heen verandert snel, daar moeten we beter op kunnen inspelen. Wat HR daaraan kan bijdragen laat zich wellicht het best vertalen in een vijftal uitdagingen.” Ten eerste het vergroten van de be-drijfskundige kant van HR: ‘managing data’. “We worden in steeds grotere mate uitgedaagd op de bedrijfskundige bewijsvoering van het effect van HR-interventies op bedrijfsresultaten. Stel een orga-nisatie komt erachter dat ze te veel medewerkers heeft. Primaire reactie is: afvloeien. Maar wat blijkt als we deze casus bedrijfskun-dig benaderen: als je de medewerkerpopulatie met meer dan 10 procent laat afnemen, daalt de aandeelhouderswaarde veel harder dan 10 procent. Waarom? Omdat je geloofwaardigheid afneemt. Je bent niet in staat gebleken om over de tijd heen het aantal me-dewerkers te laten ‘mee-ademen’ met de business. Wat zeggen aandeelhouders: je bent dan waarschijnlijk ook niet echt in staat om andere aspecten van de business goed te managen. Informatie over causale relaties wordt dus steeds belangrijker.” De tweede uitdaging is om trends en vernieuwende inzichten van buitenaf in huis te halen. “Looking forward, what happens tomorrow?” Hoe kunnen we door HR nog beter bijdragen aan organisatiesucces? “Een ‘outside-in approach’ stelt ons in staat om meer mogelijkhe-den te zien. ‘What is the latest thinking, what will hit us, what’s the organizational impact?’ En wat betekent dit voor onze om-gang met medewerkers, sociale omgeving, milieu, concurrentie, leveranciers, investeerders, bonden? Daarnaast biedt een outside-

ru

ur

d B

aa

ne, o

laf m

ar

ée en m

ar

Cel k

no

tter

‘wees niet bang om anderen een kijkje in de keuken te laten nemen’

4 h

r en

Co

mp

etItIef vo

or

deel

634

hr

en C

om

petItIef v

oo

rd

eel63

in approach de mogelijkheid om objectiever naar jezelf te kijken. Wat voor organisatie hebben we met elkaar gecreëerd en past dat nog wel bij onze toekomstige uitdagingen?”

IntellIgente IndICatorenAls derde uitdaging ziet Schuler dat HR het top- en middenmanage-ment beter moet faciliteren om leiding te geven aan de organisa-tie. De impact van management op de prestaties blijkt ontzettend belangrijk. HR moet helpen om te bepalen welke competenties en welk gedrag nodig zijn om de organisatiestrategie te verwezenlij-ken. “We moeten mechanismen introduceren om people manage-ment behapbaar te maken.” Als vierde punt noemt Schuler het toenemend belang van monitoring-systemen. De business context is zo complex geworden, dat je intelligente indicatoren moet heb-ben om te bepalen of je ‘on track’ bent. “Waar willen we heen en hoe staan we ervoor? Voor HR betekent dit key indicators op pro-cesniveau. Bijvoorbeeld op het gebied van recruitment: voldoen onze selectiemethoden nog wel of moeten we nieuwe medewer-kers gaan werven in Bangalore, Mumbai of Shanghai?” Tot slot vindt Schuler dat HR een belangrijke bijdrage kan leveren aan het verhogen van de executiekracht van managers. We kunnen alles nog zo goed ingericht hebben: de beste policies en practices, de beste monitoring systemen, de beste consultants in huis. Maar dat biedt nog geen garantie voor een goede uitvoering. “At the end of the day, all the action is right here… the interactions between manager and employee.”

nIeuwe vragen, nIeuwe vaardIghedenNaast deze uitdagingen is Schuler van mening dat kennis van busi-nessmodellen ook van steeds groter belang wordt. “Als je kijkt naar de toename van Mergers & Acquisitions en veranderingen in de ke-ten, veranderen businessmodellen steeds sneller. Vragen als ‘Wat te doen als je wordt afgerekend op de kwaliteit van een eindpro-duct, maar zelf niet verantwoordelijk bent voor de hele keten?’, ‘Wat is onze core business?’, ‘Wat doen wij en wat kunnen an-deren beter?’ leiden tot nieuwe samenwerkingsvragen die impact hebben op je businessmodel. Gezien de toenemende internatio-nalisering van bedrijfsprocessen krijgt HR bijvoorbeeld te maken met vraagstukken rondom (her)huisvesting. We ‘moeten’ nu naar India, maar over vijf jaar zitten we misschien weer ergens anders. Organisaties worden in steeds grotere mate door overheden ver-

ru

ur

d B

aa

ne, o

laf m

ar

ée en m

ar

Cel k

no

tter

64 64

4 h

r en

Co

mp

etItIef vo

or

deel

ru

ur

d B

aa

ne, o

laf m

ar

ée en m

ar

Cel k

no

tter

FOTO’S: RANDALL SCHULER

654

hr

en C

om

petItIef v

oo

rd

eel65

antwoordelijk gehouden voor de ‘footprint’ die ze achterlaten als ze ergens weggaan. Je kunt het je als organisatie niet meer permit-teren om zomaar de boel de boel te laten. Als je profiteert van de voordelen die een locatie biedt, moet je daar ook wat voor terug-doen in termen van sociaal ondernemerschap. Overheden kijken door vergrootglazen naar organisaties. Wat brengen ze ons? Wat gebeurt er als ze weggaan? Wat doen ze met onze inwoners? Wat doen ze voor de lokale bevolking? Dit is maar een voorbeeld van nieuwe vragen die HR voor zijn kiezen krijgt. Nieuwe vragen bete-kenen nieuwe competenties voor HR: scenariodenken, challengen, competency analysis, market analysis. En een antwoord geven op de impact daarvan op businessmodellen, taken en verantwoorde-lijkheden, juridische samenwerkingsverbanden, sociale aspecten.”

ru

ur

d B

aa

ne, o

laf m

ar

ée en m

ar

Cel k

no

tter

‘informatie over causale relaties wordt steeds belangrijker’

66

FOTO: ZONGO69

66

4 h

r en

Co

mp

etItIef vo

or

deel

topvrouw (m/v) gezoCht

mannen komen niet van mars en vrouwen niet van venus, maar respectievelijk van terschel-ling en ameland. aldus columnist henk noort recent in het financieel dagblad. de verschil-

len zijn dus niet zo verschrikkelijk groot, maar ze zijn er natuurlijk wel.

Zo is er iets opmerkelijks te zien als je kijkt naar ons vakgebied. Uit recent onderzoek blijkt dat er naar schatting 30.000 mensen in Nederland werkzaam zijn binnen het vakgebied van HRM. Het-zelfde onderzoek schat dat maar liefst 65% van hen vrouw is. Dat zijn er dus zo’n 19.500. En hoeveel vrouwelijke HR directeuren zijn er? Een handjevol schat ik zelf. Puur getalsmatig gezien natuur-lijk opmerkelijk. Blijkbaar stromen er niet meer vrouwen door naar de echte topposities. Het gaat mij in deze korte beschouwing niet om de vraag waarom er zo weinig vrouwen doorstromen naar de top. Daar zijn de laatste decennia boekenkasten vol over geschre-ven. Wat mij raakt is dat er een enorm potentieel aan talent onvol-doende wordt benut. Want er is niet voor niets een oververtegen-woordiging van vrouwen binnen HR. Het vak leent zich goed voor de ‘typische’ vrouwelijke kwaliteiten, zonder te willen vervallen in stereotypen en platgetreden paden rondom diversiteit. Ik ken ze in ieder geval volop, de uitstekende vrouwelijke HR toppers. Maar ze zijn met name ruim vertegenwoordigd in het middenmanage-ment. Slechts een enkeling heeft de stap gemaakt naar de echte top. Zij hebben het glazen plafond weten te omzeilen of hebben er simpelweg geen boodschap aan. Het plafond binnen HR lijkt echter eerder van gewapend beton te zijn dan van glas.

De ontwikkelingen binnen het HR-vak gaan momenteel razend-snel. HR verschuift meer naar de businesskant, wordt zakelijker en ondernemender. Voor de HR-M/V zaak om positie te kiezen en te werken aan een nieuwe rolinvulling en (vaak) dito competenties. Eerder heb ik gesteld dat HR steeds meer een personality game wordt waarin uniciteit en authenticiteit belangrijker worden en zorgen voor een onderscheidende positie. Voor talentvolle vrouwe-lijke vakgenoten liggen er legio kansen. Juist het combineren van harde zakelijke waarden met waarden die traditioneel als vrouwe-lijk worden beschouwd gaat vrouwen uitstekend af. Intuïtie naast

Bo

B d

e gr

oo

t

67

‘bovenop de apenrots domineren de mannelijke waarden nog steeds’

4 h

r en

Co

mp

etItIef vo

or

deel

67

rationele analyse. Luisteren en inleven en sensitief en verbindend in plaats van conflicterend. Meer gericht op samenwerking dan op competitie. Persoonlijke relaties en netwerken gebruiken als kracht in plaats van territoriumdrift. Gericht op gemeenschappelijke doe-len in plaats van persoonlijk gewin. En authenticiteit boven status, macht en prestatiedrang. Vrouwelijke waarden worden in organi-saties steeds krachtiger, ten opzichte van de mannelijke waarden. Mijn boodschap is dan ook: leer je vrouwelijkheid en authenticiteit te behouden en te gebruiken als kracht, maar ga tevens handig om met inschikken en aanpassen. Want, zoals uit onderzoek ook blijkt, bovenop de apenrots domineren de mannelijke waarden nog steeds!

Bo

B d

e gr

oo

t

68

FOTO: SMABS SPUTZER

68

4 h

r en

Co

mp

etItIef vo

or

deel

ora et laBora!

het bier van de abdij der trappisten van westmal-le is bijzonder populair. de vraag naar ‘tripel’ en ‘dubbel’, de specialiteiten van de abdij, overtreft het aanbod ruimschoots. ondanks dit marktpo-

tentieel peinzen de monniken er niet over om de produc-tie te vergroten.

Geïnspireerd door hun beschermheilige Sint Benedictus, beschou-wen de monniken arbeid binnen de abdij als een vorm van gebed. Arbeid waarin de monnik zijn solidariteit betuigt met ‘gewone’ medewerkers die in hun eigen levensonderhoud moeten voorz-ien. Vanuit deze overtuiging zien de monniken het als hun verant-woordelijkheid om te waken over de arbeidsomstandigheden van hun medewerkers en de werkdruk voor hen te beperken. Er is ten slotte meer tussen hemel en aarde.

Kom daar eens om bij de OPEC. Ook in het illustere gezelschap van olieproducerende landen heeft men ervaring met het beperken van de productie, zij het doorgaans om minder nobele motieven dan de zorg voor mens en milieu. De opkomst van nieuwe econo-mische grootmachten leidt tot een dramatische toename van de vraag naar olie, terwijl de voorraden in rap tempo uitgeput raken. Toenemende schaarste dus. Een marktsituatie die de olieprodu-centen graag ten volle uitbuiten. En neem het ze eens kwalijk.

Of de markt nu gedicteerd wordt door Onze Lieve Heer of door de markt van vraag en aanbod, bedrijven zien zich meer en meer ge-confronteerd met veranderende consumentbehoeften en verand-erende eisen van werknemers. De aanleiding hiervoor is gelegen in de materiële overdaad die onze aangename westerse leventjes zo kenmerkt. De oneindige hoeveelheid producten en keuzemogeli-jkheden (wat dacht u van zo’n duizend verschillende biersoorten?) die ons ter beschikking staat, heeft geleid tot een zekere mate van verzadiging, to put it mildly.

In reactie hierop gaan we op zoek naar betekenis en zingeving. Consumeren blijft belangrijk, maar met een nieuwe dimensie: de behoefte aan authenticiteit. Het is deze ontwikkeling die centraal staat in het boek ‘The Experience Economy’ van James Gilmore en

patr

ICk

ho

utk

am

p

694

hr

en C

om

petItIef v

oo

rd

eel69

Joseph Pine. We willen nog wel werken, maar het moet ons leven ook in immateriële zin verrijken.

Onze zoektocht naar ‘echtheid’ blijft niet beperkt door ons con-sumptiepatroon alleen. Ook in ons arbeidzame leven vertoeven we tegenwoordig het liefst in een werkomgeving waaraan we meer kunnen ontlenen dan een salaris alleen. We willen ons best laten binden, maar dan wel geboeid… In de abdij van Westmalle verricht men het liefst eenvoudige handenarbeid, omdat deze het meest bevorderlijk is voor de beleving van eenzaamheid en gebed. Ar-beid waarvan de opbrengst ook nog eens ten goede komt aan charitatieve doelen. Een zinvollere betekenis van werk is nauwelijks denkbaar.

In de boze buitenwereld vereist de aandeelhouder natuurlijk vooral financieel rendement en daar is niks mis mee. Toch valt er wel wat te leren van het arbeidsethos van de Westmaller monniken. Goede arbeidsomstandigheden, werkgelegenheidsgarantie en solidarit-eit zijn tenslotte lang niet altijd vanzelfsprekend. Fundamentele waarden worden ook in het bedrijfsleven belangrijker, simpelweg omdat de nieuwe generatie niet langer genoegen neemt met een functie in een bedrijf dat alleen maar naar platte winst streeft.

Gelukkig realiseren steeds meer bedrijven zich dat winstmaximali-satie niet bij iedereen de adrenaline sneller doet stromen, en dat er dus ook andere motieven nodig zijn om arbeidskracht te mobi-liseren. En dat is niet eenvoudig. Want hoe kom je tegemoet aan zoiets abstracts als de behoefte aan authenticiteit? Alleen daarom al is het goed om eens te rade te gaan in Westmalle. U kunt zich wenden tot de gastenbroeder voor een paar dagen van bezinning.

Wat er ook voor u uitkomt, ‘de hele afdeling met sabbatical’ zal niet snel realiteit worden, maar één ding is wel duidelijk: met een Cup-a-Soup automaat alleen gaat u de naar zingeving zoekende medewerker niet voor uw bedrijf winnen.

patr

ICk

ho

utk

am

p

70

FOTO: NORMAN B. LEVENTHAL MAP CENTER

70

4 h

r en

Co

mp

etItIef vo

or

deel

de weg naar suCCes

voor elke hrm’er is het gesneden koek: daar waar persoonlijkheid en passie samenvallen met in-houdelijke bagage, ontstaat iets moois en kan succes bijna niet uitblijven. maar hoe zit het met

het succes van de hrm’er zelf? wat zijn de bouwstenen voor succes in zijn vak?

Wat opvalt als er geschreven wordt over het vak en zaken als ‘de rol, bijdrage en waarde van HR’, is dat het meestal gaat over HR als gezichtsloze en anonieme discipline. Zelden gaat het over de bekwaamheid van de individuele HR-professional, terwijl we weten dat juist de persoonlijke invulling en signatuur van de HR M/V sterk bepalend is voor het succes.

Er is naar mijn mening een ‘overkill’ aan verhalen over HR in de begeerde rol van business en strategic partner. Maar als HRM mo-menteel zo ‘hot’ is, wat betekent dat dan voor de vereiste compe-tenties van de HR-professional? Wat versterkt of bedreigt het suc-cesvol functioneren van hem of haar? Getriggerd door die vraag ben ik op zoek gegaan naar de signatuur van succesvol opererende HRM’ers. Daarvoor heb ik onlangs een serie interviews afgerond met onderscheidende HR-professionals over hun eigen professio-nele en persoonlijke signatuur, over het thema ‘succes in HRM’ en met name over wat hen zelf succesvol maakt.

Natuurlijk is er geen blauwdruk voor succes en zijn er geen ’10 gouden tips’. Maar de interviews hadden toch een verrassende uit-komst: succesvol HRM is bij uitstek een ‘personality game’. De in-houdelijke bagage is voorwaardelijk en zonder red je het niet meer. Maar het werkelijke verschil zit hem in bedrevenheid en gedreven-heid als persoonlijke kenmerken. En bovenal in zaken als uniciteit en authenticiteit in relatie tot de specifieke context. Het gaat dus om de unieke waarden bovenop wat iemand gewoon moet kun-nen als professional.

Daarnaast is ook de juiste ‘fit’ met de context van essentieel be-lang: weet wat je uniek maakt in de specifieke omgeving waarin je het vak uitoefent. Vragen als ‘wat past hier?’ en ‘waar heeft mijn unieke signatuur de grootste toegevoegde waarde?’

Bo

B d

e gr

oo

t

71

‘succesvol HRM is bij uitstek een personality game’

4 h

r en

Co

mp

etItIef vo

or

deel

71

Succesvol HRM is per definitie situationeel HRM.

De vraag naar de juiste fit gaat niet meer langs klassieke lijnen. Het parcours is gewijzigd. Mijn werk bestaat de laatste tien jaar uit het vinden en bemiddelen van de meest talentvolle en onderscheiden-de HR-professionals voor sleutelposities binnen organisaties. Nog nooit was mijn werk zo boeiend!

Bo

B d

e gr

oo

t

72

FOTO: W WARBY

72

4 h

r en

Co

mp

etItIef vo

or

deel

f**k the sYstem

het zal weinigen ontgaan zijn dat schrijver martin Bril onlangs is overleden. de column die mij per-soonlijk het meest is bijgebleven gaat de geschie-denis in onder de titel ‘rotonde’.

In zijn herkenbare stijl beschrijft Bril hierin de dagelijkse beleve-nissen rondom het ‘shared space’-experiment van de gemeente Drachten. In het kader van dit experiment is een kruispunt ver-vangen door een rotonde. Het brein achter het experiment is in-genieur Monderman. Volgens deze verkeersdeskundige geldt het principe: hoe minder regels, hoe meer de weggebruiker ge-neigd is rekening te houden met de medeweggebruiker. Geef de weggebruiker verantwoordelijkheid, en hij gebruikt die. Zo-als het Bril betaamt neemt hij het experiment flink op de kor-rel: geef iemand de ruimte en hij misbruikt die. Zo neemt Bril op een rustig moment de rotonde tegen de richting in. Tsja, wie herkent zich niet in deze neiging? Als het kan, waarom niet? Want hoe doordacht het idee achter de rotonde ook is, het nodigt onherroepelijk uit tot het opzoeken van de grenzen van de vrijheid die aan de bestuurder wordt gegeven. Zit er niet in ons al-len een ‘kleine Bril’ verscholen? Een inhaalactie op een rotonde op z’n tijd kan mij een heerlijk voldaan gevoel geven. Een typisch ge-valletje van ‘F**k the system’. Geen richting aangeven is trouwens ook leuk, je kunt dan vaak nog even nagenieten van de stress bij je medeweggebruiker. Ondanks deze kleine momenten van burger-lijke ongehoorzaamheid hebben rotondes hun succes bewezen. Ze dragen bij aan een betere doorstroming van het verkeer en aan een drastische reductie van het aantal verkeersslachtoffers. Interessant is om de parallel te trekken naar organisaties. Veel organisaties zijn ingericht als kruising met stoplichten en verkeersborden. Dichtge-timmerde regelgeving en voorgekookte processen bepalen wan-neer medewerkers door mogen rijden of moeten stoppen. Het zelf-denkend vermogen wordt uitgeschakeld. Zou een organisatie niet veel beter werken als het als rotonde wordt ingericht? Laat mensen zelf maar bepalen wat goed is. In het verkeer kunnen mensen het blijkbaar ook. Niemand wil een fietser aanrijden. Ook zijn er maar weinig mensen die graag onder een bus komen… Ik ben ervan overtuigd dat organisaties waarin vaste structuren worden ver-

ru

ur

d B

aa

ne

73

‘veel organisaties zijn ingericht als kruising met stoplichten en verkeers-

borden’

4 h

r en

Co

mp

etItIef vo

or

deel

73

vangen door ‘loosely connected systems’ waar regelgeving wordt vervangen door zelfregulatie en waarin van tevoren bedachte op-lossingen worden vervangen door zelfbedachte oplossingen door medewerkers veel effectiever en aantrekkelijker zijn. Het leidt tot een betere doorstroming van ideeën, kennis en creativiteit op de werkvloer. En het helpt uiteindelijk ook bij het verminderen van het aantal ‘organisatieslachtoffers’…De natuurlijke drang die we allemaal wel eens hebben om de grenzen van het systeem op te zoeken, nemen we dan graag op de koop toe.

ru

ur

d B

aa

ne

74

FOTO: KPWERKER

74

4 h

r en

Co

mp

etItIef vo

or

deel

organIsatIeCultuurBarBaar

prachtig woord en levert bij scrabble veel punten op. organisatiecultuurbarbaar. hij of zij die de on-geschreven regels van de organisatie met voeten treedt en onaangepast gedrag vertoont. selectief

autistisch of gewoon notoire dwarsliggers? In ieder geval probleemgevallen volgens recent onderzoek.

Wetenschappers van het Fisher College of Business in Ohio brach-ten onlangs het resultaat van hun onderzoek naar buiten: ‘ge-woontes opgedaan in vorige banen zijn zeer moeilijk af te leren’. En men gaat verder: ‘om medewerkers beter in te passen in een nieuwe bedrijfscultuur moeten ineffectieve gewoonten afgeleerd worden’.

Lastige materie, omdat wat effectief of ineffectief gedrag is vaak het resultaat is van subjectieve opvattingen en waarden en col-lectieve gedragingen die ook nog eens sterk situationeel bepaald worden. Organisatiecultuur heeft alles te maken met wat gewenst is in een organisatie en wat niet. Daarbij is in principe elke or-ganisatiecultuur uniek. Succesvol ‘landen en inpassen’ binnen een nieuwe omgeving heeft alles te maken met het begrijpen van die cultuur en de functionaliteit er van. Aansluiting bij de cultuur zorgt voor acceptatie en waardering. Maar organisaties ontwikkelen hun eigen ideeën over wat succesvolle aansluiting is en hebben hun eigen normen daarvoor. Het is dus manmade, het is geen natuur-verschijnsel en er is geen wetmatigheid.

De doorsnee HR-professional weet als het goed is wel het nodige van organisatieculturen af en hoe je het kan integreren en benut-ten binnen het eigen HR-beleid. En weet als het goed is ook dat kwaliteiten en talenten niet altijd even bruikbaar zijn in elke orga-nisatie en dat succes in een organisatie sterk situationeel is, afhan-kelijk van de context.

Bekend is ook dat HR-professionals zelf grote waarde hechten aan organisatiecultuur. Bij de keuze voor een (nieuwe) werkgever laat men zich sterk beïnvloeden door de ‘zachtere waarden’ van een organisatie. Uit onderzoek is tevens bekend dat het thuis voelen bij een organisatie in de eerste plaats te maken heeft met de fit met

Bo

B d

e gr

oo

t

75

‘een ratjetoe van ongeschreven regels, percepties, subjectieve opvattingen en

schuivende panelen’

4 h

r en

Co

mp

etItIef vo

or

deel

75

de organisatie en pas daarna met de fit met de eigen baan. Maar daar doet zich wel een dilemma voor. Want hoe bepaal je als bui-tenstaander of een organisatie bij je past en of er sprake kan zijn van een goede fit? Juist als cultuur zo onzichtbaar is, zo moeilijk te benoemen en tastbaar te maken, hoe beoordeel je dan of een specifieke cultuur bij je past? Daarbij is een organisatie vaak een verzameling van deelculturen. Waar teken je dus op in, wat kan je verwachten?

Blijft moeilijke materie, organisatiecultuur. Een ratjetoe van onge-schreven regels, percepties, subjectieve opvattingen en schuivende panelen. Organisatiecultuurtartaar is wellicht een beter woord. Laat er alsjeblieft ruimte zijn voor onaangepast gedrag, voor selec-tieve autisten en notoire dwarsliggers. En vooral voor authentici-teit en uniciteit. Daar worden organisaties alleen maar beter van. Wat de wetenschappers ook mogen zeggen.

Bo

B d

e gr

oo

t

76

#5

77

hr In de hoofdrol

78 78

5 h

r In

de h

oo

fdr

ol

wat wIl talent?

human resource management is er niet gemak-kelijker op geworden. jong talent is niet al-leen sChaars, eenmaal aangetrokken blijkt het steeds lastiger om binnen te houden.

Ze zijn snel verveeld, verwend, gaan na een paar maanden werken zomaar op wereldreis, zijn de hele dag met hun vrienden aan het bellen, msn-en, hyven, linked-innen of facebooken. Ze betalen niet voor muziek, lezen geen kranten en zien weinig kwaad in een pil-letje als ze op een rave-party willen doorhalen. En na flink in ze te hebben geïnvesteerd zijn ze zomaar weer vertrokken. Cliché? Overdreven? Wellicht. Maar feit is dat de nieuwe generatie die de arbeidsmarkt betreedt, geboren vanaf circa 1980 wordt die vaak Generation Y of de internetgeneratie (‘iGen’) genoemd, menig human resource manager slapeloze nachten bezorgt. Hou trek je jong talent aan? En hoe zorg je ervoor dat ze bij je blijven? Talent-management is een heet onderwerp in human resource-land waar-aan veel managers hun vingers branden. Het was adviesbureau McKinsey die in 1997 een geruchtmakend onderzoek deed naar het verschijnsel dat toen voor het eerst de “War for talent” werd genoemd. De publicatie van het gelijknamige boek in 2001 was een wake-up call voor bestuurders en HR-managers. De consultant voorspelde dat door demografische factoren en globalisering on-dernemingen binnen enkele jaren zouden kampen met een tekort aan talentvolle werknemers. Kwalitatief en kwantitatief wordt de spoeling dunner, met dramatische gevolgen voor de concurrentie-positie van de ondernemingen. Het gevaar bestaat ook nog dat men elkaar kapot concurreert om maar nieuw talent te lokken. Gelukkig biedt talent uit opkomende economieën als China, India en Zuid-Amerika enig soelaas. Dat is bereid om keihard te werken en heeft de ambitie om uiteindelijk plaats te nemen in het pluche van een onderneming. Maar in kleinere landen zoals Nederland bieden zijn de carrièrepaden minder avontuurlijk en stuit men hard tegen de eigen grenzen aan. “De concurrentiepositie van Neder-land en Nederlandse bedrijven wordt ernstig bedreigd door gebrek aan toptalent”, zo concludeerde quanteus, een netwerkorganisa-tie van professionals in een onlangs gepubliceerd onderzoek onder de bestuurders van de vijftig grootste Nederlandse bedrijven. Zij

Bo

B d

e gr

oo

t

795

hr

In d

e ho

ofd

ro

l79

klagen dat in Nederland de talentschaarste duidelijk groter is dan elders in de wereld. Zelfs ten opzichte van andere Europese landen scoort ons land slechter. Gevolg: strategische projecten worden hier daarom relatief vaker door externen of zelfs in het buitenland uitgevoerd. Een vicieuze cirkel dreigt.

CommItmentIs het al moeilijk genoeg om jong talent aan trekken, er mee om-gaan en het behouden is nog lastiger. Aan alle kanten wordt eraan getrokken, en zelf gaat het snel de volgende uitdaging aan. “Men bindt zich niet meer zo gauw aan een onderneming, maar neemt liever zelf het heft in handen. Er zit een soort onrust in waar HR-managers nog het antwoord op moeten zien te vinden,” consta-teert Bob de Groot, partner bij Ebbinge & Company. Volgend jaar publiceert hij een boek over dit onderwerp, en daaruit put De Groot onder meer uit het onderzoek dat zijn collega Willemijn Broerse-Rienks van Ebbinge Campus doet onder studenten en jonge mana-gers. Hun belangrijkste conclusie: veel van de klassieke HR-metho-den werken niet meer. Noch om talent aan te trekken, noch om het te behouden. Uit het dit jaar gehouden onderzoek kwamen een aantal resultaten naar voren die kenmerkend zijn voor de nieuwe generatie. Broerse: “Starters willen zich zo snel en goed mogelijk ontplooien. Ze zijn ongeduldig. Ze willen kunnen kiezen, en het dan ook meteen krijgen. Wat ook opvalt is dat bedrijfscultuur veel belangrijker is geworden, met name de vraag met wie ga ik straks werken? En: blijft er voldoende ruimte voor het privéleven? Het is niet of/of, maar én/én. Multitasken is nu eenmaal hun tweede na-tuur.” Voor de oudere oren klinkt dat nogal verwend, blasé zelfs, erkent De Groot. “Veel van mijn klanten hebben er moeite mee. Het wekt soms weerzin. Maar ik zie ook veel waarde. Deze generatie is gewend aan het gebruik van technologie. Ze maakt heel handig gebruik van netwerken waarin je kennis kunt delen. Een leerom-geving kun je tegenwoordig zelf creëren, en toptalent doet niet anders. Daarvoor heb je geen arbeidsorganisatie nodig. En tegelijk merk ik dat er wel behoefte is aan rolmodellen. Managers tegen wie je op kunt kijken. De topman, maar ook de direct leidinggeven-de.” Talent laat zich steeds lastiger managen, zo ervaren Broerse en De Groot. Een andere eigenschap die uit Broerse’s onderzoek naar

Bo

B d

e gr

oo

t

80 80

voren kwam is het gebrek aan commitment aan de onderneming. Natuurlijk bindt men zich wel, maar dan vooral met de netwerken waarvan men deel uitmaakt en die zijn niet aan het eigen bedrijf gebonden. De Groot denkt dat talentontwikkeling dan ook steeds

meer buiten ondernemingen zal plaatshebben, op een soort open platform. “Ondernemingen moeten zich realiseren dat ze niet de eigenaar van talent zijn,”, meent De Groot. Pogingen om talent te houden stranden vaak. “De echte toppers varen toch op hun eigen kompas. Ze weten dat ze op eigen kracht kunnen komen waar ze willen. Mijn klanten hebben nog nog geen goed antwoord op die attitude.” Een blauwdruk voor het succescol binden en boeien van de Generatie Y bestaat er nog niet. “Bij enkele ondernemingen zie je wel een soort nieuwe nuchterheid”, constateert De Groot. “Mc-Kinsey is bijvoorbeeld helemaal gestopt met dat binden-en boeien met behulp van HRM-instrumenten. Daar zoekt men het nu in dia-loog. Eigenlijk vraagt jong talent maar een ding. ‘Neem me seri-eus’. Daarom vind ik het helemaal niet slecht om helemaal niets te doen. Traditionele HRM-instrumenten, zoals meer opleiding, meer geld voor fun - het werkt niet meer. Bedrijven moeten het lef heb-ben om die toolbox overboord te gooien.”

Ten tijde van het schrijven van dit artikel (zomer 2008) was Willemijn Broerse-Rienks werkzaam als Manager Campus Recruit-ment bij Ebbinge & Company. Zij is momenteel werkzaam als Ma-nager Arbeidsmarktcommunicatie bij Schiphol Group.

Bo

B d

e gr

oo

t

‘echte toppers hebben helemaal geen bedrijf meer nodig om zich

te ontplooien’

5 h

r In

de h

oo

fdr

ol

815

hr

In d

e ho

ofd

ro

l81

Bo

B d

e gr

oo

t

FOTO: MUKUMBURA

82

FOTO: GADL

82

5 h

r In

de h

oo

fdr

ol

vogelaarwIjken

Ik kon het bijna niet geloven toen ik recent van een vakgenoot hoorde dat in amerika door een gerespec-teerd onderzoekster was vastgesteld dat maar één procent van alle hr-managers (semi-) wetenschappe-

lijke vakliteratuur bijhoudt.

Eén procent is wel héél weinig dacht ik toen. Dat kan toch niet waar zijn? Het wordt nog erger als je dit naar absolute getallen vertaalt. Op het internet vond ik dat het Researchcentrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt een aantal jaren geleden vaststelde dat er ongeveer 32.000 P&O’ers vanaf HBO-niveau in Nederland actief zijn. Als het écht zo is dat van deze groep maar één procent seri-euze vakliteratuur bijhoudt, dan zijn er ruim 30.000 zware P&O’ers in Nederland die blijkbaar geen tijd of zin hebben om zich te ver-diepen in relevante ontwikkelingen in ons vak. Dat is zorgelijk om twee redenen. De eerste is het simpelst: HR wordt aantoonbaar steeds meer een ‘value driver’ van onze ondernemingen. En dan kan je maar beter weten hoe je die het beste vormgeeft en wat de laatste ontwikkelingen daarin zijn. Anders gezegd, een serieuze HR-manager kan zich eenvoudig niet permitteren om zich niet te verdiepen in state-of-the-art HR. Want daarmee wordt ie een se-rieus risico voor zijn organisatie. Hierbij hoort trouwens ook dat je maar beter kunt weten wat niet werkt. In dit verband is Jeffrey Pfeffer’s Hard Facts, Dangerous Half-Thruths & Total Nonsense een prachtig voorbeeld van ‘evidence based management’. Het staat vol met voorbeelden waarvan we denken dat ze werken maar dat helaas niet doen. (Nee, ik ga ze hier niet noemen. Zelf lezen!). Een tweede reden om je maar wel te verdiepen in je vak is dat je anders ingehaald wordt. In elke gerespecteerde managementopleiding vandaag de dag komt HRM prominent aan de orde. Als je niet op-past, vertellen managers straks aan HR-medewerkers in plaats van andersom wat state-of-the-art is in het HR-vak. Au! Terug naar de één procent. Want dat soort getallen moet je natuurlijk wel met een korreltje zout nemen. Maar toch. Ik mag aan HRM-professi-onals die ik ontmoet in adviesopdrachten of tijdens congressen graag vragen of ze zich recent nog hebben verdiept in nieuw in-zicht X of relevant boek Y. En – to be honest – het aantal handop-stekers bij dergelijke vragen is onrustbarend laag. Bijna 99 procent te laag… Het vak zou wat mij betreft zichzelf en zijn klanten een

ma

rC

el kn

otter

83

‘maar één procent van alle HR-managers houdt (semi-)

wetenschappelijke vakliteratuur bij’

5 h

r In

de h

oo

fdr

ol

83

grote dienst bewijzen door strikter te worden in de eisen die het stelt aan zijn beoefenaars. Een HRM-schooldiploma en -ervaring mogen niet voldoende zijn om jarenlang een cruciale rol binnen een bedrijf te spelen. Certificering, herregistratie, verplichte na- en bijscholing; het zijn vormen van bijblijven die voor veel beroepen doodnormaal zijn. Zo moeten artsen, accountants, en politieagen-ten en vele anderen regelmatig aantonen dat ze belangrijke as-pecten van hun vak hebben bijgehouden. Als de HRM-community dat niet gaat doen manoeuvreren we onszelf in de positie dat we blijven doen wat we deden omdat dat dat ooit goed was. En die luxe kunnen we ons niet permitteren. Anders worden we de Vo-gelaarwijken van het management. Zelf op achterstand terwijl we onze organisaties juist moeten helpen voorsprong te realiseren.

ma

rC

el kn

otter

84

FOTO: KEVIN DOOLEY

84

5 h

r In

de h

oo

fdr

ol

hot or not

het gezicht van hrm wordt weliswaar steeds plu-riformer, maar het profiel van de HR-professional wordt steeds specifieker. Een paradox die zijn im-pact niet mist.

Veel HR-professionals die ik spreek voor een reflectie op hun loop-baan en advies c.q. bemiddeling bij een volgende loopbaanstap, lijken ‘in verwarring’. Men ziet de snelle veranderingen in het vak, men voelt de druk van veranderende verwachtingen en ervaart de behoefte aan andere of aanvullende competenties. Tegelijk ziet men ook dat het aantal HR-posities niet groeit en misschien wel afneemt, ondanks de belangstelling die er momenteel (weer) is voor HRM. Veel van de HR-professionals hebben hun sporen ruim-schoots verdiend in het vak en kunnen bogen op een succesvolle loopbaan. Voor velen lijkt de loopbaan echter te stagneren en is de volgende loopbaanstap bijna een onneembare hindernis ge-worden. Men is groot geworden met ‘old school HRM’ en zoekt een vervolgstap die daarbij aansluit. Een brede, generieke rol als eindverantwoordelijke voor HRM binnen een organisatie. HRM ‘as usual’. De praktijk is echter dat die rollen er steeds minder zijn en, daar waar ze nog wel zijn, is de discussie volop gaande over ‘een meer eigentijdse invulling van HRM’. De ervaren HR-professional wordt ermee geconfronteerd dat de zorgvuldig opgebouwde erva-ring en expertise niet meer aansluit bij de vraag in de markt.

HR rollen zijn specifieker geworden. De generalist opereert steeds meer in de rol van businesspartner. De rol van specialist is steeds vaker verplaats naar een HR service center of competence center, of is uitbesteed aan externe businesspartner. Het profiel van HR functies en de bijbehorende selectiecriteria veranderen in hoog tempo. Voor de nieuwe rol van manager van een HR-SSC wordt als voorbeeld eerder een ervaren lijnmanager gevraagd dan een HR-professional. Kennis van logistieke processen, serviceconcepten en het managen van klantrelaties hebben prioriteit boven inhou-delijke HR-expertise. Daarnaast is er een nieuw concurrentieveld ontstaan voor de HRM’er. Doordat HR aan het veranderen is, zake-lijker wordt en meer loskomt van de ‘expertrol’ maken managers uit andere disciplines de overstap naar HR nu makkelijker dan voor-

Bo

B d

e gr

oo

t

85

‘men is groot geworden met ‘old school HRM’ en zoekt een vervolgstap

die daarbij aansluit’

5 h

r In

de h

oo

fdr

ol

85

heen. De nieuwe generatie succesvolle HRM’ers komt steeds vaker ‘van buiten’.

Reden om je ongerust te maken als HR-professional? Nee. Laten we de kerk wel midden in het dorp laten. Niet elke HR-professional zal transformeren of zelfs maar evolueren naar de rol van busines-spartner of een andere nieuwe variant. Het HR vak is zeer divers en er blijft behoefte aan diverse invullingen van HR. Er blijft behoefte aan de traditionele taakvelden van HR en aan ‘old school HR’. Maar ‘new school HR’ komt er wel naast en is niet meer weg te denken. Het is de uitdaging voor elke HR-professional om kritisch te kijken naar de behoefte van de eigen organisatie en zelf blijven nadenken over het vak en de eigen rol. Met authenticiteit en uniciteit als be-langrijke wapens in de strijd.

Bo

B d

e gr

oo

t

86

FOTO: SUPERDE1UXE

86

5 h

r In

de h

oo

fdr

ol

Bnn@work

heeft u wel eens een bezoekje gebracht aan de website de Bnn website? een absolute aanrader voor de moderne hr-professional. daar lees je bijvoorbeeld dat je voor een bedrag van 15 euro

een bioscoopzaal voor een half uur kunt reserveren om een potje te gamen. In die tijd kun je dan - op een scherm van circa 15 meter - naar hartelust bloed vergieten in killzone, of een leuk gezinnetje stichten in the sims 2.

Klinkt dit als een ver van je bed show? Het is dichterbij dan je denkt! Een nieuw cohort aan meiden en jongens maakt zich na-melijk klaar voor de bestorming van de arbeidsmarkt. Een interes-sante doelgroep voor werkgevers, vooral in een krapper wordende arbeidsmarkt waar talent schaars is. En één ding is zeker: dit aan-stormend talent zal voor de nodige onrust en opschudding gaan zorgen binnen organisaties. Een interessante en kansrijke periode voor HR breekt hiermee aan.

Deze ‘next generation employee’ groeit momenteel op in een we-reld waar ze het ontstaan van podcasts, Wikipedia, Hyves, Skype, en YouTube aan den lijve ondervinden. Een gemiddelde 21-jarige werknemer brengt zodoende een schat aan ervaring met zich mee. Een slordige 5.000 uren aan video gaming, 250.000 e-mails, chat- en SMS-berichten, 10.000 mobiele telefoonuren én zo’n 3.500 uren online. Das niet misselijk! Daarnaast kenmerkt de nieuwe me-dewerker zich door multi-tasking, razendsnel delen van informatie, snel afgeleid zijn, geprikkeld willen worden, beleven (wat nou ‘kij-ken doe je met je ogen’), bewegen in een veelheid aan communi-ties, en het ontwikkelen van eigen taal. Maar tegelijkertijd zijn jon-geren ook op zoek naar zelfontplooiing, spiritualiteit en zekerheid. De huidige manier waarop organisaties met hun medewerkers om-gaan, staat nog ver af van de denk- en leefwereld van deze aanko-mende groep jongeren. Maar weinig organisaties houden zich be-zig met de onvermijdelijke consequenties van ‘vergroening’ van de arbeidsmarkt. De managementpraktijken van de meeste organisa-ties zijn nog steeds gericht op ‘command and control’. Om mensen te behandelen als ouderwetse productiemiddelen. Als machines, die je aan en uit kunt zetten en kunt programmeren, precies zoals je dat als manager graag zou willen. De effecten hiervan op jonge-

ru

ur

d B

aa

ne

87

‘de managementpraktijken van de meeste organisaties zijn nog steeds gericht op command and control’

5 h

r In

de h

oo

fdr

ol

87

ren bij sollicitaties laten zich raden: ‘Oh, dus ik moet iedere dag op kantoor zijn? Ik vind het juist leuk om erop uit te gaan’; ‘Ik las dat de RvB 20 procent salarisverhoging heeft gekregen

en de medewerkers 1,5 procent, kunt u mij dat uitleggen?’; ‘Of ik een nabestaandenpensioen wil... eehh... ik heb om de paar maan-den een andere relatie’; ‘Mijn toekomstige collega’s staken mo-menteel voor meer zekerheid over hun oude dag? ... ik begin net’; ‘U zegt dat de droom van de CEO een 5 MRD company is? Oh... ik kom net terug van ontwikkelingsstage in Afrika’. Slimme organi-saties slaan nu een brug naar deze nieuwe generatie, om zichzelf een positie te verwerven op het slagveld rondom nieuw talent. Een noodzaak in het licht van vergrijzing en krapte op de arbeidsmarkt, een verademing in het licht van ontwikkeling en innovatie. Aan HR de uitdaging om deze met beide handen aan te grijpen en flink te schudden aan traditionele organisatiecontexten.

Voor je het weet is het game over!

ru

ur

d B

aa

ne

88

FOTO: DAN TAYLOR

88

5 h

r In

de h

oo

fdr

ol

waarde en waarden

het kan raar lopen. je had je een jaar geleden toch echt voorgenomen om de ultieme loopbaanstap te zetten. de kroon op een succesvolle carrière. totdat je ontdekt dat die droombaan maar niet

voorbijkomt en er überhaupt geen interessante banen voorbij komen.

Somberen is het slechtste wat je kunt doen in turbulente tijden. Tijd voor ondernemerschap, creëer je eigen kansen en je eigen businesscase.

Het is een feit: in de huidige arbeidsmarkt is het niet gemakkelijk om bij een andere werkgever snel je droombaan te vinden, onge-acht je talent. De markt voor HR zit behoorlijk op slot, er zijn wei-nig tot geen transfers en dus weinig vraag. Toegegeven, het zijn momenteel voor HR ook drukke tijden. Nagenoeg alle organisaties zijn bezig met veranderingen. HR moet alle zeilen bijzetten om de organisatie op koers te houden. Niet echt een goed moment om je met je eigen loopbaan bezig te houden, want er wordt een serieus beroep op je gedaan. En toch zal die gewilde loopbaanstap een keer gezet moeten worden. Haast is in de huidige arbeidsmarkt echter niet productief. Gebruik de tijd van nu om goed na te den-ken over je verdere loopbaan, je eigen businesscase te bouwen en in de steigers te zetten. Start je employee journey zoals dat zo mooi heet, verken de diverse reisroutes en bepaal je eindbestemming. Kies ook zorgvuldig je ‘reisadviseur’ zoals een loopbaancoach of je vertrouwenspersoon bij een bureau voor W&S of executive search. De meeste HR-professionals zijn wel goed thuis op het gebied van arbeidsmarktcommunicatie, employer branding en jobmarketing. Maar hoe is het gesteld met je eigen marketing?

Personal branding zoals dat tegenwoordig met een chique term heet. Jezelf positioneren als brand, als merk met een merkwaarde. Marketing leert ons dat een sterk merk unieke waarden vertegen-woordigt en een eigen identiteit heeft. Het reflecteert reputatie en kwaliteit.

Personal branding betekent ook het vinden van je kracht, van je innerlijke waarden en hoe je dat naar buiten wilt uitdragen. Weet

Bo

B d

e gr

oo

t

89

‘marketing leert ons dat een sterk merk unieke waarden vertegenwoor-

digt en een eigen identiteit heeft’

5 h

r In

de h

oo

fdr

ol

89

dus wat er op je visitekaartje staat, wat je propositie is naar de ar-beidsmarkt. Wat maakt je onderscheidend, wat kenmerkt je eigen signatuur? Wat zit er in je ‘rugzak’ aan competenties en unieke werkervaring? Denk niet alleen vanuit jezelf, vanuit eigen wensen, maar ontdek ook wat de tegenpartij zoekt. In welke context (om-geving) heeft jouw specifieke signatuur de meeste toegevoegde waarde? Wat past waar? En bedenk dat jouw brand op de markt misschien nu minder wordt gevraagd. Leer dan hoe je de perceptie die men van je heeft kan beïnvloeden.

Laat je journey beginnen en weet, voor echte ‘topmerken’ is er nog steeds een krappe arbeidsmarkt!

Bo

B d

e gr

oo

t

90

FOTO: SEE-MING LEE

#6

91

Best prInCIples

92 92

6 B

est pr

InC

Iples

waarheden, halve waarheden en totale onzIn...

er wordt veel gezegd en geschreven over de impact van hrm op bedrijfsprestaties. maar wat weten we nu eigenlijk over deze causale relatie en wat moe-ten we ermee? wij zijn in verwarring. u misschien

ook. daarom zijn we ‘verhaal gaan halen’ bij iemand die zijn onderzoekscarrière heeft gewijd aan dit vraagstuk.

Onlangs hadden wij de mogelijkheid Patrick Wright te ontmoe-ten, professor aan Cornell University in New York. Een kans die we niet wilden missen. Hij is een van de meest toonaangevende onderzoekers op het terrein van strategisch HR en in het bijzonder de relatie tussen HR en bedrijfsprestaties. Hij heeft een indrukwek-kend aantal publicaties over dit thema op zijn naam staan. En is daarom dé aangewezen persoon om helderheid te scheppen in hoe het nou zit met die ‘toegevoegde waarde van HR’. Wie Pa-trick Wright ontmoet heeft niet direct de indruk met een klassieke, ietwat ingewikkeld pratende professor te maken te hebben. Ca-sual gekleed, ontspannen en in duidelijke taal geeft hij inzicht in de stand van zaken in onderzoeksland. Wat werkt er nu eigen-lijk aan HR-instrumentarium? “Het is inmiddels wel duidelijk dat er een relatie is tussen HR en bedrijfsprestaties. Maar onderzoek waarin wordt geclaimd dat HR-instrument X tot Y procent stij-ging van het bedrijfsresultaat leidt, is flauwekul.” Maar toch – van een aantal zaken weten we steeds zekerder dat ze een positieve bijdrage leveren aan bedrijfsprestaties. “Op basis van je boeren-verstand is het logisch dat HR ertoe doet,” zegt Wright. “Je moet gewoon mensen hebben om het werk te kunnen uitvoeren. Ook is het handig als ze de juiste vaardigheden hebben.” “Maar je kunt ook een overkill creëren,” voegt Wright eraan toe. “Zo kun je men-sen vaardighedentrainingen geven om ze hun werk beter te laten uitvoeren. Maar dit maakt mensen ook zekerder en daarmee mo-bieler.” Vaardigheidstrainingen blijken dan ook retentie negatief te beïnvloeden. “Opleiding en training is problematischer, omdat er zoveel variëteit is in de resultaten ervan. In het algemeen is het waardevol, in termen van betere prestaties. Maar deze variëteit – in het bijzonder de toegenomen mobiliteit - maakt dat ik aan-dring op voorzichtigheid.” Kan performance management als HR-instrument worden beschouwd als een ‘need-to-do practice’? “Ja,

jud

Ith zIelstr

a en

ma

rC

el kn

otter

936

Best p

rIn

CIp

les93

jud

Ith zIelstr

a en

ma

rC

el kn

otter

FOTO: KEES AB

94 94

dat vind ik wel, maar er is ontzettend veel variëteit in de toepassing ervan. Binnen General Electric werkte het systeem van ‘forced ran-king’ erg goed.” Forced ranking is een performance management-methode waarbij een rangorde van medewerkers wordt opgesteld op basis van hun prestaties. De best presterende medewerkers ko-

men doorgaans in aanmerking voor een salarisverhoging of andere beloning. Van de medewerkers onderaan de lijst wordt meestal af-scheid genomen. Jack Welch, voormalig Chief Executive Officer van General Electric (GE), wordt sterk geassocieerd met forced ranking, aangezien hij bij GE dit instrument introduceerde om elk jaar de 10 procent slechtst presterende medewerkers te ontslaan. “Dat was geen verrassing, want dat paste erg goed bij de sterk competitieve cultuur. In andere organisatieculturen hoeft deze specifieke vorm helemaal niet effectief te zijn.”

van Best praCtICes naar Best prInCIplesBij het thema Best Practices veert Wright op. De ‘One Size Fits All’ benadering van best practices is volgens hem dan ook klinkklare onzin. “Veel bedrijven willen een best practice van een ander be-drijf kopiëren. Ze vergeten hierbij dat het niet om het instrument an sich gaat, maar dat de toepassing maakt of een bepaalde prac-tice werkt.” ‘Contextgebondenheid’ is volgens Wright dan ook het sleutelwoord. Wright legt uit dat je beter uit kunt gaan van HR Principes die – zoals onderzoek heeft uitgewezen – ertoe doen. Om deze vervolgens in lijn met de strategische richting en organisatie-cultuur te operationaliseren. Het zal duidelijk zijn dat dit voor elke organisatie anders is. Zowel GE als Starbucks kennen bijvoorbeeld het principe van ‘Pay for Performance’. Maar beide bedrijven geven daar op geheel eigen wijze invulling aan – één die bij context – hun strategie én organisatiecultuur - past. Wright beargumenteert dat het kiezen voor Best Principles de sleutel is tot HR met échte business impact. Hierbij kan – en moet – de precieze invulling van

jud

Ith zIelstr

a en

ma

rC

el kn

otter

‘wees niet bang om anderen een kijkje in de keuken te laten nemen’

6 B

est pr

InC

Iples

956

Best p

rIn

CIp

les95

deze principles passen bij het bedrijfsmodel en –cultuur van de organisatie. Het gaat er volgens Wright in essentie om, dat je de HR-principes op een bij je bedrijf passende manier implementeert. Maar moet je dan als HR-professional de ‘business to the max’ be-grijpen? Wright beaamt dit volmondig. “Absoluut, want de groot-ste kritiek is dat HR ‘jumps on best practice’ en die klakkeloos im-plementeert. Je moet echter niet alleen de bedrijfsprocessen goed kennen, maar ook weten welke cultuur nodig is om de strategie te laten werken. De organisatorische kant van het bedrijf moet je misschien nog wel meer kennen.” Wright: “HR moet exact weten hoe werkprocessen in elkaar steken en op elkaar zijn afgestemd. En dat gaat verder dan alleen weten hoe het geld verdiend wordt”.

Chro en Cfo zIjn net zo BelangrIjkDit raakt het actuele debat of een goede HR-professional ervaring moet hebben opgedaan in de lijn. Wat vindt Wright daarvan? “It makes sense, maar ik wacht nog steeds op de persoon die zegt dat het een absolute noodzaak is. Natuurlijk helpt het wel om geloof-waardigheid van lijnmanagers te krijgen, maar je wordt er geen slimmere HR-professional van.” Volgens Wright kun je ook op an-dere manieren de business leren. Zo kun je tijdens je loopbaan als HR-professional gecoacht worden door een mentor die uit de lijn komt. Binnen veel bedrijven kent HR een rotatieprogramma, waarbij HR-professionals ook buiten de HRfunctie een stagepe-riode doorlopen. Wat daarvoor de meest geschikte plek is? “De audit-afdeling. Er is geen betere manier om te leren begrijpen hoe het bedrijf geld verdient.” In de praktijk zie je ook nog vaak dat

HR geen deel uitmaakt van het management- of directieteam. Is dit erg? Wright geeft aan dat dit door voormalig CEO Jack Welch van GE ook al was opgemerkt. “Welch vroeg zich af waarom de CFO altijd boven de CHRO wordt geplaatst. Geld en mensen zijn gelijkwaardige value drivers. De CFO en CHRO zijn complementair

‘marketing leert ons dat een sterk merk unieke waarden vertegenwoor-

digt en een eigen identiteit heeft’

jud

Ith zIelstr

a en

ma

rC

el kn

otter

96 96

6 B

est pr

InC

Iples

en moeten daarom samenwerken. Maar lang niet alle bedrijven zijn zover.”

totale onzInAlles overziend is Wright er van overtuigd dat HR werkelijk waarde toevoegt. Maar hij pleit wel voor nuance. Niet alle HR-instrumen-ten zijn werkelijk effectief en het is de kwaliteit van de uitwerking en implementatie van HR-instrumenten die maakt of het bijdraagt aan verbetering van bedrijfsprestaties. Moeten we nog rekening houden met zaken die echt totale onzin zijn? Wright twijfelt geen seconde en komt terug op wat hij al eerder in het gesprek zei: “Ik voel me als onderzoeker zeer oncomfortabel bij claims over HR-effectiviteit met zogenaamde point estimates. Hierbij wordt geclaimd dat een verandering in de standaarddeviatie van HR-in-strument X leidt tot een toename van Y procent in bijvoorbeeld winstgevendheid of marktwaarde. Iedereen weet dat het gecom-pliceerder ligt.” Je kunt er dus volgens Wright geen exacte dollar value op zetten wat precies de bijdrage van HR is. Maar we weten allemaal dat als we HR niet op orde hebben, we falen. Veel van wat we binnen HR doen, creëert intangible value. En daar niet aan werken leidt per definitie tot slechte resultaten. “En dat is niet de bedoeling.”

jud

Ith zIelstr

a en

ma

rC

el kn

otter

wat heeft twIntIg jaar hr-onderzoek opgeleverd? Al geruime tijd buigen onderzoekers zich over het effect van HR-activiteiten op medewerker- en bedrijfsprestaties. Regelmatig ver-schijnen publicaties die een verband aantonen tussen bepaalde HR-praktijken (bijvoorbeeld verzuimmanagement en prestatiebe-loning) en de impact daarvan op zaken als medewerkertevreden-heid, productiviteit of engagement. Bij het lezen van deze studies valt op dat de uitkomsten nogal verschillen. Wijst de ene studie op een positief verband; een andere studie kan juist weer een negatief of geen verband aantonen. Om die reden heeft een aantal onder-zoekers metastudies uitgevoerd om uit te pluizen of er nu voldoen-de bewijs is voor die veronderstelde toegevoegde waarde van HR. Vanaf het moment dat Guest (1987) een duidelijke link legde tus-sen HR-activiteiten en positieve bedrijfsresultaten, heeft HRM een strategische component gekregen. Hij presenteerde HRM als een benadering van personeelsmanagement, waarbij inspanningen op

976

Best p

rIn

CIp

les97

het gebied van HR tot positieve werknemerattitudes leidden, die vervolgens positief doorwerkten op het kostenniveau, verblijfstijd, verzuim en prestaties. Sindsdien is er in de afgelopen twintig jaar wereldwijd een onderzoeksveld ontstaan naar de bijdrage van HR- activiteiten aan bedrijfsprestaties. De relevantie van dit onderzoek is hoog, vooral omdat de menselijke factor in toenemende mate wordt gezien als de belangrijkste ‘value driver’ voor het bereiken van concurrentievoordeel. Dit wordt nog versterkt door het feit dat allerlei andere bronnen van concurrentievoordeel in hoge mate kopieerbaar zijn (Ridderstråle en Nordstrøm, 2000).

het goede nIeuwsMaar wat heeft die twintig jaar onderzoek nu opgeleverd? In hoeverre is er nu werkelijk bewijs dat HR-activiteiten er echt toe doen en aanwijsbaar impact hebben op (financiële) resultaten? Is er duidelijk geworden aan welke ‘HR-touwtjes’ we moeten trek-ken? Weten we welke omstandigheden we in onze organisaties moeten creëren om ervoor te zorgen dat dit de ideale voedings-bodem is voor bedrijfssucces? Eerst het goede nieuws. Een baan-brekende studie van Huselid (1995) leverde bewijs voor de toege-voegde waarde van HR. Hij trof een correlatie aan tussen de mate van geavanceerdheid van HR-activiteiten en de marktwaarde per medewerker. In de jaren die daarop volgen, worden meerdere ar-tikelen gepubliceerd die bewijs leveren voor de positieve effecten van HR-activiteiten. Niet alleen op zichzelf staande activiteiten zo-als personeelsplanning en training hebben aantoonbaar effect op bedrijfsprestaties, maar ook combinaties hiervan (Paauwe, 2007).

In een omvangrijke metastudie naar de relatie tussen HRM en be-drijfsprestaties wordt bijvoorbeeld geconcludeerd, dat de toena-me in één standaarddeviatie in het gebruik van zogenoemde high performance work practices leidt tot een 4,6 procent toename in return on assets en 4,4 procent afname van verloop (Combs et

‘niet alle HR-instrumenten zijn werkelijk effectief ’

jud

Ith zIelstr

a en

ma

rC

el kn

otter

98 98

6 B

est pr

InC

Iples

al, 2006). In zijn excellente reflectie op twintig jaar onderzoek (en het bestuderen van meer dan honderd papers!) geeft Paauwe aan dat er zeker vooruitgang is geboekt in het onderzoek naar de HR-performance link. Om daar meteen het slechte nieuws aan toe te voegen dat deze vooruitgang bescheiden is. Van allesomvattend en overtuigend bewijs is geen sprake.

wat Is hrm preCIes?Ondanks dat er dus talrijke artikelen zijn verschenen die bewijs le-veren voor een positieve relatie tussen HR en prestaties, is er ste-vige kritiek op deze ‘bewijsvoering’. De belangrijkste kritiek heeft betrekking op twee punten: (1) het ontbreken van één theorie wat HRM nu precies omvat en (2) methodologische problemen rondom de onderzoeksopzet. In het onderzoeksveld is bijvoorbeeld geen overeenstemming over uit welke HR-activiteiten HRM nu bestaat. Zo hebben Boselie, Dietz en Boon (2005) in een overzichtsstudie wel 26 verschillende HR-praktijken geteld, zoals werving en selec-tie, beoordeling en variabele beloning. Van gemeenschappelijkheid over de operationalisatie van HRM is dus geen sprake. In de onder-zoeken naar het effect van HR-activiteiten wordt veelal een causale relatie tussen HR en bedrijfsprestaties gepresenteerd, die niet zo hard is als op het eerste gezicht lijkt. In een artikel dat geheel in het teken staat van onderzoek naar de (vermeende) causaliteit tussen HR en performance, noemt Wright et al (2005) een aantal metho-dologische valkuilen. Het zijn deze valkuilen die kunnen verklaren dat onderzoekers op een causale relatie wijzen, terwijl deze feite-lijk discutabel is. Allereerst is er het probleem van de ‘omgekeerde causaliteit’. Doorgaans wordt aangenomen dat de aanwezigheid van bepaalde HR-instrumenten leidt tot betere bedrijfsprestaties. Maar deze redenering gaat ook andersom op. Bedrijven die goed presteren, hebben meestal zodanige financiële ruimte dat ze ge-investeerd hebben in geavanceerde HR-instrumenten. Met andere woorden: HR-praktijken zijn weliswaar gerelateerd aan toekom-stige prestaties, maar ook met prestaties in het verleden. Lang niet alle onderzoeken houden hier rekening mee. Daarnaast kun-nen ook andere factoren de bestudeerde relatie beïnvloeden, zoals leiderschap en cultuur. Goede bedrijfsprestaties zijn bijvoorbeeld ook te behalen, zonder dat er sprake is van uitgekristalliseerde, ge-formaliseerde HR-instrumenten en -processen. Soms zie je dat de organisatiecultuur en de leiderschapsstijl zó mensgericht zijn, dat hierdoor impliciet invulling wordt gegeven aan HR. Je ziet dit voor-

jud

Ith zIelstr

a en

ma

rC

el kn

otter

996

Best p

rIn

CIp

les99

al bij kleinere bedrijven, die nog geen formele HR-afdeling hebben. Ten slotte speelt de zogenoemde ‘impliciete prestatie theorie’ een rol. Deze suggereert dat hoewel er een relatie tussen HR en perfor-mance wordt gemeten, er feitelijk geen sprake is van deze relatie. Hoe dat mogelijk is? Als de respondenten niet alle HR-activiteiten in de organisatie kunnen overzien, baseren zij hun oordeel over de HR-activiteiten op hun kennis van de bedrijfsprestaties. Met andere woorden: als het bedrijf succesvol is, zal het ook wel de HR-proces-sen en instrumenten goed op orde hebben en vice versa!

Dr. Wright is Professor in Strategic Human Resources en Director van het Center for Advanced Human Resource Studies van de School of Industrial and Labor Relations, Cornell University. Voordat hij bij Cornell werkzaam was, bekleedde hij posities als Associate Professor en Coordinator van de Master of Science in Human Resource Management program van het College of Business aan de Texas A&M University en Assistant Professor of Management van het College of Business aan de University of Notre Dame. Hij bezit een BA in psychologie van Wheaton College en een MBA en Ph.D. in Organizational Behavior/Human Resource Management aan de Michigan State University. Professor Wright doceert, verricht onderzoek en adviseert op het gebied van Strate-gic Human Resource Management (SHRM), waarbij de focus ligt op hoe ondernemingen mensen benutten als bron van concurrentieel voordeel. Hij heeft meer dan 40 artikelen gepubliceerd in toonaangevende HR- en managementtijdschriften. Daarnaast heeft hij meer dan 20 hoofdstukken in boeken geschreven en is hij redacteur geweest van edities zoals Research in P/HRM en Handbook of I/O Psychology.

jud

Ith zIelstr

a en

ma

rC

el kn

otter

100

FOTO: ARTYVEE

‘het is makkelijker interne processen te verbeteren onder economische druk

dan in een hoogconjunctuur’

100

6 B

est pr

InC

Iples

de truI van wouter

het stormt buiten, het is koud, triest en aardedon-ker. we hebben te maken met een sombere wer-kelijkheid. de vooruitzichten zijn sinds lange tijd niet zo mineur geweest als nu. eén ding is zeker:

in 2009 wordt alles er niet beter op. happy new Year!

De economie verslechtert in hoog tempo. In een aantal buurlanden is de recessie inmiddels een feit, Nederland staat op de drempel van een recessie. De problemen op de internationale arbeidsmark-ten lijken snel groter te worden, de eerste massaontslagen zijn in-middels een feit.

Uit recente cijfers van het CBS blijkt dat het aantal vacatures in Ne-derland nog onverminderd hoog is. Het lijkt alsof de kredietcrisis nog niet echt vat heeft op onze arbeidsmarkt, maar de onzeker-heid groeit met de dag.

Duidelijk zichtbaar is wel dat organisaties zich stevig aan het voor-bereiden zijn op een mogelijk langdurige recessie. Uit recent on-derzoek van KPMG blijkt dat maar liefst 90% van de onderzochte organisaties in Nederland rekening houd met forse kostenreductie in 2009.

Bo

B d

e gr

oo

t

1016

Best p

rIn

CIp

les101

De huidige kredietcrisis heeft vriend en vijand verrast, de ontwik-kelingen volgen elkaar razendsnel op. Organisatie worden ge-dwongen om snel tot actie te komen. Er worden nu al fors minder flexibele krachten ingehuurd en minder gebruik gemaakt van ex-terne dienstverleners en consultants. Organisaties moeten op ei-gen kracht verder, zonder franjes, toeters en bellen.

En HR? HR zit in een spagaat. Enerzijds moet men vorm geven aan flexibiliteit en veerkracht, anderzijds er juist nu voor zorgen dat je de juiste mensen aan boord houd en maximaal gebruik kunt ma-ken van het collectieve talent in je organisatie. Talentmanagement pur sang.

Maar het geeft ook legio kansen: als u als HR m/v nog zocht naar een businessthema om het HR beleid aan te verbinden dan wordt u een gelukkig mens in 2009. Thema’s in overvloed om te komen tot waardecreatie vanuit HR. Wat te denken van organisatieontwikke-ling en herstructurering, kostenoptimalisatie, personeelsplanning en mobiliteit als hot issues. HR als architect van flexibel organiseren en inrichten van werk en als motor achter innovatie en creativiteit.

Veel HR afdelingen zijn de afgelopen jaren al geprofessionaliseerd, hebben keuzes gemaakt in hun dienstverlening en hun inrichting daarop aangepast. Juist in de huidige tijd is het noodzakelijk voor HR om gezicht te tonen en concreet bij te dragen aan businessis-sues.

Daarbij; het is makkelijker om interne processen te verbeteren on-der economische druk dan in een hoogconjunctuur. En er zijn kan-sen voor anticyclisch denken, wellicht is het nu wel mogelijk om die vakbekwame krachten en talenten aan te trekken die een half jaar geleden nog buiten bereik waren.

Bedrijven krijgen van Wouter Bos het advies om een extra trui aan te trekken om niet verkouden te worden. Mijn advies aan HR: trek alvast je skipak aan, want het wordt een koude winter!

Bo

B d

e gr

oo

t

102

FOTO: MADMACK66

102

6 B

est pr

InC

Iples

duBBel paspoort

de verzuiling mag in nederland dan op zijn retour zijn, in het bedrijfsleven zijn strikt gescheiden zuilen nog steeds doodnormaal. daar worden zelfstandige business units bediend door (staf)

afdelingen met strak gescheiden verantwoordelijkheden.

Afdelingen als P&O, Financiën en IT opereren maar al te vaak als eigenzinnige koninkrijkjes, waar het eigen belang voorop staat en waar in totale af zondering wordt gestreden om de gunst van de klant. Hoe heeft het toch zo ver kunnen komen? Daarvoor moeten we even terug in de tijd. De klassieke organisatievorm -met geschei-den functionele domeinen - is ontstaan tussen de beide wereld-oorlogen, toen processen rond financiën, personeel en informatie nog vooral noest handwerk waren, waar je gespecialiseerde kennis voor moest hebben. Kennis die een eigen ‘praktijk’ rechtvaardigde, omdat het werk volstrekt onvergelijkbaar was met dat van de an-dere ondersteunende functies. Die kennis van zaken is vandaag de dag onverminderd belangrijk, maar met de opkomst van ICT is het mogelijk om werkprocessen (volledig) te automatiseren. Daarmee is het onderscheid tussen afdelingen op grond van inhoudelijke processen lang niet altijd meer vanzelfsprekend of noodzakelijk. Desondanks zijn veel managers, vaak bij gebrek aan betere alterna-tieven, blijven vasthouden aan deze vorm van organiseren. Opmer-kelijk, want de zogenaamde functionele organisatie is in veel ge-vallen al lang niet meer functioneel. De laatste jaren is de roep om meer toegevoegde waarde van P&O snel toegenomen. Een appel dat niet aan dovemansoren is gericht: elke zichzelf respecterende P&O- manager heeft zijn afdeling ingericht op het leveren van een zo hoog mogelijke bijdrage aan de bedrijfsdoelen. Dit alles met het oog op het felbegeerde predicaat ‘business partner van het ma-nagement’. De sleutel om deze rol te kunnen opeisen is echter al lang niet meer gelegen binnen de afdeling zelf. Er is de afgelopen jaren namelijk volop geïnvesteerd in de ontwikkeling van goede instrumenten en competenties; P&O’ers zijn tegenwoordig aan-spreekbaar op concrete resultaten, óók als het gaat om de centjes. Kortom, P&O staat op de kaart. Maar waarom loopt het dan toch spaak? De volgende stap is niet gelegen in nog meer professionali-teit, maar in het aangaan van werkbare en duurzame coalities met de collega’s van Financiën en IT. Op het niveau van administratie

patr

ICk

ho

utk

am

p

103

‘slecht de spreekwoordelijke barrières die jullie afdeling scheidt van die van

jullie collega’s’

6 B

est pr

InC

Iples

103

en beheer gebeurt dit nu al -bijvoorbeeld in gezamenlijke dien-stencentra. Het kan leiden tot aanzienlijke kostenreducties die een P&O-afdeling nooit op eigen houtje zou kunnen realiseren. Op het niveau van beleid en advies is dit een nog vrijwel onontgonnen terrein. Dit terwijl de voordelen voor de klant voor het oprapen lig-gen. Een P&O-adviseur die ook thuis is in financiën, IT of planning & control (en vice versa uiteraard), heeft veel meer waarde voor een lijnmanager dan een adviseur met uitsluitend expertise op zijn eigen vakgebied. Dus stafmanagers: ‘come together, join hands’. Slecht de spreekwoordelijke barrières die jullie afdeling scheidt van die van jullie collega’s. Is het niet direct in jullie eigen belang, dan toch vooral in dat van jullie klant, de lijnmanager. Wat dat betreft geldt voor uw bedrijf hetzelfde als voor onze samenleving: ieder-een is gebaat bij een succesvolle integratie. En als u als P&O’er dan beschikt over een dubbel paspoort, is dat alleen maar mooi meegenomen!

patr

ICk

ho

utk

am

p

104

FOTO: INYUCHO

104

6 B

est pr

InC

Iples

hr aChter de dIjken

voor hr is het nog steeds stormachtig. twee recen-te onderzoeken van Intermediair/pw en adviesbu-reau Berenschot laten de zon nog niet schijnen voor het vakgebied. hrm is de crisis duidelijk nog

niet voorbij.

Intermediair/PW deed onderzoek naar de huidige arbeidsmarkt voor HRM’ers en publiceerde onlangs de weinig optimistische uit-komsten. HRM staat in de index bij de sterkst dalende beroeps-groepen wat betekent dat de vraag naar HRM’ers fors is afgeno-men. Het aantal werkzoekende HRM’ers steeg daarentegen dit jaar met maar liefst 38%. Je zou verwachten dat HRM na de dramati-sche arbeidsmarkt ontwikkelingen een stevige wake-up call heeft gekregen en, kritisch op eigen rol en positie, de zaken nu over een andere boeg gaat gooien. Maar het is nu eenmaal een feit, als het stormt gaan sommigen schuilen in bushokjes en anderen gaan windmolens bouwen. Met andere woorden, weet je kansen te ver-zilveren of houd je je liever gedeisd. Optimist als ik zelf ben had ik het beeld dat HR de laatste jaren bezig is met een belangrijke transitie en zichtbaar bouwt aan haar profilering en positionering binnen organisaties. Het Berenschot onderzoek helpt je echter uit de droom. HRM laat de storm blijkbaar overwaaien en verschuilt zich veilig achter de dijken. Juist in deze crisistijd is er behoefte aan

Bo

B d

e gr

oo

t

1056

Best p

rIn

CIp

les105

zichtbaar HR, meebouwend aan een gezonde toekomst van orga-nisaties en sterk verbonden met de business. Gevraagd naar de belangrijkste ‘HR trends 2009-2010’ scoorden de 600 vakbroeders en zusters in het onderzoek uiterst behoudend. Ziekteverzuim en re-integratieprocessen staat op nummer 2 in de lijst van belang-rijkste HR thema’s en de traditionele beoordelings- en functione-ringsgesprekken klimmen naar de 3e plaats. Beheren en beheersen en toepassen van instrumenten is blijkbaar nog steeds de belang-rijkste handelswaar op de HR-kar. HR in de rol van strategische partner lijkt voor veel vakgenoten nog ver weg. Zolang HR blijft hangen in traditionele domeinen (verzuim, beoordeling, beloning) is het uitgesloten dat HR een echte rol van betekenis kan spelen aan de businesskant en blijft men hangen in naar binnen gerichte beheersactiviteiten. Natuurlijk moet de basis op orde zijn, maar succesvol innoveren met mensen vraagt om een andere opstelling. Van backstage naar frontstage, achter de dijken vandaan en met de kop in de wind. Wellicht moet het grote van HR juist heel klein zijn. HR-waardecreatie, oftewel vanuit HR waarde toevoegen aan de organisatie. Niet meer en niet minder. Succesvol HRM draagt bij aan het vergroten van het ontwikkel- en verandervermogen van organisaties, maar dan moeten we zelf wel eerst uit de bushokjes komen.

‘van backstage naar frontstage, achter de dijken vandaan en met

de kop in de wind’

Bo

B d

e gr

oo

t

106

FOTO: KYZ

106

6 B

est pr

InC

Iples

het dna van hrm

de droom van een nieuw leven, de ontsnapping uit het oude en het bekende, de sprong uit de sleur, de breuk met de werkgever en baan waarop je al lang bent uitgekeken. wie herkent dit niet?

In mijn dagelijkse praktijk kom ik het veel tegen. De HR-professio-nal die droomt van ‘iets echt anders, iets nieuws’. De een zoekt het dicht bij huis en overweegt een HR job in een andere organisatie of setting. De ander is wat avontuurlijker van aard en overweegt om nu toch maar eens te stap te zetten naar algemeen management en ambieert een lijnfunctie. En dan is er de categorie echte avon-turiers voor wie de ultieme loopbaanstap gaat richting dat schit-terende kasteeltje in Frankrijk waar je een trainingscentrum kan starten, of het wijnhuis in Toscane wat te koop staat, of misschien toch maar die duikschool op Bonaire beginnen?

De praktijk is echter een andere. Dromen genoeg, maar ze zet-ten de grote stap niet. De veiligheid en kalmerende regelmaat van de bekende omgeving wegen zwaar. HR- professionals zijn in de kern ook geen avonturiers. Men wikt en weegt en zet de stappen zorgvuldig. Men is over het algemeen zeer bekwaam in het ande-ren adviseren over loopbaanontwikkeling en keuzes, maar is veelal niet de beste coach en adviseur voor de eigen loopbaan. Managers vertellen dat ze moeten veranderen gaat ze goed af, maar zelf ver-anderen ze niet zo makkelijk. Het DNA zit in de weg.

Karakterologisch staat de gemiddelde HR-professional ook iets in de weg om het roer om te gooien en ondernemend invulling te geven aan de eigen loopbaan. Het lijkt momenteel welhaast het ultieme doel van iedere HR-professional om ‘businesspartner’ te worden. David Ulrich als voorganger naar het beloofde land. Maar het accent ligt wel op ‘partner’ waarmee men kiest voor een rol op de achtergrond. De droom om eerste violist te worden maar niet de dirigent. Niet direct zelf in de spotlight, maar wel de bekwame souffleur of regisseur achter de schermen. Men kiest ook niet voor niets voor het vak. Een rol als staffunctionaris of adviseur past veel-al goed bij de eigen persoonlijkheid en ambities. Geen groot ego dat in de weg staat, maar eerder bescheidenheid en een sterke servicegerichtheid. Wel inhoudelijke (professionele) ambitie, maar

Bo

B d

e gr

oo

t

107

‘Dave Ulrich als voorganger naar het beloofde land’

6 B

est pr

InC

Iples

107

weinig ambitie in de zin van ‘de bovenste positie op de apenrots’. Niet primair zelf willen scoren, maar anderen in een positie bren-gen om te scoren en daar voldoening uit halen.

De gemiddelde HR-professional is geen geboren ondernemer, is geen avonturier en is ook niet de CEO van de toekomst. De HR M/V heeft een andere DNA structuur, is uit andere klei gebakken. Maar het DNA is wel uniek en absoluut waardevol. Bescheidenheid is mooi, maar zelfkennis is nog beter. Durf gebruik te maken van je kracht en complementaire signatuur. Weet wat waarde toevoegt en koester het eigen ambacht met liefde. En kijk uit voor manage-mentgoeroes die ons vertellen dat het allemaal anders moet …

Bo

B d

e gr

oo

t

108

geBruIkte lIteratuur

Becker, B. en Gerhardt, B. (1996). “The impact of human resource management on organizational performance: Progress and pros-pects”. Academy of Management Journal, 39/4:779-801.

Boselie, J.P. (2002). Human Resource Management, Work Systems and Performance: a Theoretical-Empirical approach. Tinbergen Institute Research Series, nr. 274, Amsterdam: Thela Thesis Publis-hers.

Boselie, J.P., Dietz, G. en Boon, C. (2005). “Commonalities and contradictions in HRM and performance research”. Human Re-source Management Journal, 15/3:67-94.

Combs, C., Yongmei, L., Hall, A. en Ketchen, D. (2006). “How much do high-performance work practices matter? A meta ana-lysis of their effects on organizational performance”. Personnel Psychology, 59/3:501-528.

Gratton, L. (2000), Living Strategy: putting people at heart of cor-porate purpose. London, Prentice Hall.

Guest, D.E. (1987). “Human Resource Management and Industrial Relations”. Journal of Management Studies, 24/5:503-521.

Huselid, M.A. (1995). “The impact of human resource manage-ment practices on turnover, productivity, and corporate Financial performance”. Academy of management journal, 38/3:635-672.

Huselid, M.A. en Becker, B.E. (2000). “Comment on ‘Measurement error in research on human resources and firm performance: How much error is there and how does this influence effect size estimates?’ by Gerhart, Wright, McMahan, and Snell”. Personnel Psychology, 53/4:835-854.

Lepak, D.P., & S.A. Snell (1999), The human resource architecture: toward a theory of human capital allocation and development. In: Academy of Management Review, 24(1), 31-48.

109

Paauwe, J. (2007). “HRM and performance: in search of balance”. Inaugural address, Tilburg University.

Paauwe, J. en Richardson, R. (1997). Introduction to special issue on HRM and performance”. International Journal of Human re-source Management, 8/3:257-262.

Ridderstråle, J. en Nordstrøm, K.A. (2000). Funky business. Talent makes capital dance. Pearson Education.

Treacy, M. & F. Wiersema (1997), The Discipline of Market Leaders: Choose Your Customers, Narrow Your Focus, Dominate Your Market. Reading, Perseus Books.

Wall, T.D. en Wood, S.J. (2005). “The romance of human resour-ces management and business performance, an the case for big science”. Human Relations, 58/4:29-62.

Wright, P. M. & S.A. Snell (2005) Partner or Guardian? HR’s Chal-lenge In Balancing Value And Values. In: Human Resource Ma-nagement, 44(2), 177-182.

Wright, P.M. en Gardner, T.M. (2003). “The human resource- firm performance relationship: Methodological and theoretical chal-lenges”. In: Holman, D., Wall, T.D., Clegg, P., Sparrow, P. en Ho-ward, A. (eds). The new workplace: A Guide to the Human Impact of Modern Working Practices. Londen: John Wiley & Sons.

Wright, P.M., Gardner, T., Moynihan, L. en Allen, M. (2005). “The HR –performance relationship: Examining causal direction”. Per-sonnel Psychology, 58/2:409-446.

110

FOTO: TIMLEWISNM

111

112

forquepress