tecnicas_negociacao

8/9/2019 tecnicas_negociacao

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Eliana de Matos Rosenhaim e Ethel Scliar Cabral – Técnicas de Negociação

R E D E

SENAIDE EDUCAÇÃO

A DISTÂNCIA


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Técnicas de

Negociação


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Alcantaro Corrêa

Presidente do Sistema FIESC

Sérgio Roberto ArrudaDiretor Regional do SENAI/SC

Antônio José Carradore

Diretor de Educação e Tecnologia do SENAI/SC

Marco Antônio Dociatti

Diretor de Desenvolvimento Organizacional do SENAI/SC

João Roberto Lorenzett

Diretor do SENAI/SC - Florianópolis

Sandro Volpato FariaDiretor Adjunto do SENAI/SC - Florianópolis


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Técnicas deNegociação

3a Edição

FEDERAÇÃO DAS INDÚSTRIAS DO ESTADO DE SANTA CATARINASERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL

DEPARTAMENTO REGIONAL DE SANTA CATARINA

Florianópolis

2008

Eliana de Matos RosenhaimEthel Scliar Cabral


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Ficha catalográfica elaborada por Luciana Effting CRB 14/937- Biblioteca do SENAI/SC Florianópolis

SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIALDepartamento Regional de Santa Catarinawww.sc.senai.br

R813tRosenhaim, Eliana de Matos

Técnicas de negociação / Eliana de Matos Rosenhaim,Ethel Scliar Cabral. 3 ed. – Florianópolis : SENAI/SC, 2008.

72 p. : il. color ; 28 cm (Programa de Fundamentos em

Gestão Empresarial).Inclui bibliografia.Continuação da série: Programa de Capacitação em STT

1. Negociação. 2. Negociação (Administração deempresas). I. Scliar, Ethel Cabral. II. SENAI. DepartamentoRegional de Santa Catarina. III. Título. IV. Série

CDU 658.3

EQUIPE TÉCNICA

Beth SchirmerCoordenação Geral

Cristiane JaroseskiApoio Técnico

Diego de Castro VieiraCoordenação Técnica

Magrit Dorotea Döding Apoio Pedagógico

Angela Vergara SánchezMonitoria

Ethel ScliarDesigner Instrucional

Francisca RascheRevisão ortográfica

Ricardo ManhãesIlustrações

É autorizada a reprodução total ou parcial deste material por

qualquer meio ou sistema, desde que a fonte seja citada.


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Sumário

1. A Negociação ............................................... 7

2. Os Atores ................................................... 12

3. Percepção................................................... 15

4. Aspectos Fundamentais ............................. 18

5. O Poder ...................................................... 21

6. Estilos de Negociador ................................ 24

7. Como Agir ................................................. 27

8. Comunicação e Negociação....................... 29

9. Eliminando Ruídos .................................... 32

10. Estratégias................................................ 35

11. Estratégias Criativas................................. 38

12. O Processo de Negociação ...................... 41

13. Preparação ............................................... 45

14. Condução ................................................. 48

15. Confirmação ............................................ 52

16. Fechamento.............................................. 55

17. Avaliação.................................................. 58

18. Negociação por Telefone ......................... 61

19. Ética e Negociação .................................. 64

20. Os Sete Pecados Capitais......................... 66

Referências .................................................... 70


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7 Eliana de Matos Rosenhaim e Ethel Scliar Cabral – Técnicas de Negociação

Você vive, hoje, em um mundoaltamente competitivo eglobalizado. Antes, você ou seucliente possuíam um leque mais restrito deopções para compra e venda. Fazercomparações de preço, qualidade e prazosde entrega era difícil e custava caro:

deslocamentos, energia, conhecimento.Atualmente, com a Internet, tudo ficoumais simples e rápido. É mais fácil realizartais comparações a um toque de mouse!Por isso, os modelos de negociaçãotambém precisaram mudar, adequando-seàs novas demandas mercadológicas. Aofinal desta aula você conhecerá: o conceito de negociação; conflitos existentes;

dilemas; mapas mentais.Agora, negocie um pouco de tempo ecomece já mais esta etapa rumo aoconhecimento.

A Negociação1

Oconceito de negociar remonta a tempos antigos e está diretamente relacionadocom o conceito de troca: se alguém tem

alguma coisa que você deseja, para obtê-la vocêfornece em troca algo que aquela outra pessoatambém deseja. O conflito surge quando aintensidade desses desejos é diferente, ou seja,uma das partes considera que aquilo que tem aoferecer vale mais do que aquilo que ela deseja.Para equilibrar tais intensidades, as partes entram

em negociação. Negociar é equilibrar os valoresdaquilo que está sendo trocado.

1.1 Conceito


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A Negociação 1


A negociação não envolve somente valoresfinanceiros (é por isso que não se está utili-zando aqui os termos compra e venda).Pode envolver negociações de prazo,qualidade, responsabilidade social e muito

mais. Ela também não ocorre somente entrepessoas, mas entre instituições, empresas,governos. É claro que são as pessoas que

entram em cena, mas, nesses casos, elasrepresentam identidades corporativas.

Os processos de negociação podem

envolver posturas de conflito -uma parte deseja obter da outrao que quer e, para tanto, precisa dar algoem troca. Existem várias estratégias paraconquistar tal objetivo, e essas estratégiasvocê verá no decorrer deste curso.Negociar pode assumir um caráter de“explorar o outro”, “tirar proveito”,“ganância”, lucro – características que nãosão valorizadas. O modelo capitalista e de

mercado valoriza, justamente, o ganho e olucro, o “tirar proveito”. Assim, é comumse perceber, no convívio, pessoas que secolocam em um campo ou outro destas duasvisões de mundo. Existem as que “nãogostam de negociar” e as que “gostam denegociar”. Mas, na verdade, o ser humanovive negociando, a todo o momento e em todo

lugar, mesmo que

inconscientemente. O bebê,quando chora, estánegociando: “Dê-me demamar que eu paro dechorar!” Ou seja, ele estáfazendo uma troca. Oprofessor também negocia:“Tire boas notas e vocêpassa de ano”. Funcionário e patrãoconstantemente estão negociando – e não se

trata das negociações sindicais! Ofuncionário chega no horário, gera lucros e,em troca, recebe seu emprego e seu salário.E quem já não passou pela situação de sentirque dá mais do que recebe? Nesse caso, odilema da negociação se acentua.

Parece que os dilemas estão semprepresentes em qualquer negociação,apresentando alternativas que seexcluem. Isso gera tensões e, muitas vezes,paralisa as negociações, pois os envolvidos,têm medo de tomar uma decisão errada,

abrindo mão de algo e se arrependendoposteriormente.

Para Cláudio Goldberg (2006) “anegociação é o processo de alcançarobjetivos buscando um acordo nassituações em que existam interessescomuns e conflitantes de se obter deoutras pessoas aquilo que se desejaatravés de um acordo”.

1.2 Conflitos

1.3 Dilemas


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A Negociação 1


1 Você acredita que merece mais e melhor? SIM NÃO

2 Você se sente culpado sempre que conquista alguma coisa? SIM NÃO

3 Você tem dificuldade em dizer “não”? SIM NÃO4 Você já se sentiu explorado ou enganado? SIM NÃO

5 Você comemora suas vitórias, mesmo que pequenas? SIM NÃO

6 Você é perseverante? SIM NÃO

7 Você é ambicioso? SIM NÃO

8 Você acha que “feliz é o homem que não tem camisa”? SIM NÃO

9 Você acha que as pessoas de sucesso tiveram sorte? SIM NÃO

10 Você prefere investimentos seguros, como a caderneta de poupança? SIM NÃO

11 Você prefere arriscar em ações? SIM NÃO

12 Você acha que quem se aposenta deve continuar trabalhando? SIM NÃO

Os dilemas envolvidos nas negociaçõespodem ser sintetizados na tabela ao lado,

que posiciona pares antagônicos, conformecolocado por Maria Inês Felippe (2006).Por trás dos dilemas encontra-se o seumapa mental.

Como você viu, existem duasposturas básicas – e antagônicas– em relação às negociações. Uma

delas considera o ato de negociar como algodiretamente relacionado à matéria, àrealidade, que é passageira e negativa. Naoutra, encontra-se a visão capitalista, quereforça uma postura na qual a negociaçãoimpulsiona os ganhos, o progresso. É claroque essa divisão não é tão rígida assim,

algumas vezes você pende mais para umlado ou para outro. Mas é o seu mapamental que determinará sua postura emrelação às negociações, pois o modelomental não só conforma sua visão demundo, como também a maneira como

você age. Osm o d e l o smentais sãoresultado dacultura na quala pessoa estáimersa.Faça as pergun-tas abaixo a simesmo para

descobrir qual omapa mentalque você possui e que orienta seucomportamento sempre que precisanegociar.

1.4 Mapas mentais

ATITUDES E DILEMAS

Cooperação Competição

Verdade Mentira

Curto prazo Longo prazo

Preto Branco

Ganhar Perder


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A Negociação 1


Agora, confira pela tabela ao lado apontuação que você fez e o seu perfil denegociador.

Maioria A

Se a maioria da sua pontuação foi “A”,seu mapa mental é de um negociadorcompetitivo e agressivo, você consideraque negociar é natural e com resultadospositivos.

Maioria BSe a maioria foi “B”, seu mapa mental éde um negociador que preferia nãonegociar, você considera essa atitude

nociva e que só traz resultados negativos.

Seja qual for o caso, é importante que vocêatinja um ponto de equilíbrio: existe umaterceira postura, que foi desenvolvida porJohn von Neumann, na década de 1940, apartir de uma abordagem matemática.Desde 1970, seus conceitos vêm sendoaplicados para entender como os sereshumanos utilizam diferentes estratégias

para obter aquilo que desejam – inclusivepor que não utilizam a cooperatividadequando essa seria o melhor caminho paraa conquista de resultados positivos. ATeoria dos Jogos leva em consideração atomada de decisões quando estão

envolvidas váriaspessoas simulta-neamente noprocesso – exata-mente o que ocorre

em uma negocia-ção!

Existem possibi-lidades de jogosque são de somazero, ou seja, umapessoa vence eoutra perde. É ocaso em que você

lucra quando o outro tem prejuízo. Masexistem possibilidades de jogos em que asoma não é zero, ou seja, você pode terlucros sem que os outros tenham prejuízo.

O seu mapa mental reforça suascrenças pessoais, as quais sãoconstruídas ao longo de suahistória, formadas a partir dainfância e desenvolvidas sócio

e culturalmente conforme suasinterações com o meio ondevive. As crenças pessoais variam, assim,de cultura para cultura e conforme o períodohistórico, o que não significa que uma estejaerrada e outra certa. Simplesmente,possuem características diferentes.

Crenças pessoais

“Conheça suas crenças pessoais. Existe um princípio que diz: ‘quer você acrediteque pode, quer você acredite que não pode, você está certo’. Assim, tenha muitocuidado com as suas crenças e no que acredita. Seguem algumas crenças quefazem a diferença. Considere tudo uma oportunidade, mesmo que em um primeiro momento

pareça uma ameaça. Assuma responsabilidade pelas coisas que lhe acontecem, tudo traz um

aprendizado. Os erros não representam fracasso, apenas uma fase e uma possibilidade de

quem arrisca, é tão somente feedback negativo. Os erros são uma boa fontede aprendizado.”

(José Augusto Wanderley, consultor do Instituto MVC, 2006)

GRADE DE PONTUAÇÃO

1 A B2 B A3 B A4 B A5 A B6 A B7 A B8 B A9 B A10 B A11 A B12 B A

Teoria dos JogosPara saber mais acesse:

SIM NÃO


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A Negociação 1


Negociar é um processo. Envolve sempremais de uma parte, que busca umacordo para que ambas alcancem seusobjetivos próprios – conseguir o que a outra partetem, cedendo algo em troca. Negociar não implica

necessariamente em troca financeira (comprar/ vender), pode incluir tempo, qualidade, atitudese comportamentos, por exemplo. As negociaçõesenvolvem dilemas, porque o ato de negociar estáassociado a duas posturas antagônicas: aquela quecondena as negociações, os ganhos e os lucros; e

a que valoriza esses aspectos. Essas posturas provocam conflitos em que atitudesantagônicas se chocam (curto/longo prazo, perder/ganhar, verdade/mentira, cooperação/ competição, etc.). Tais dilemas são determinados pelos mapas mentais e crenças que apessoa possui. Ao conhecer os próprios mapas mentais e crenças, o indivíduo pode

transformá-los para conquistar seus objetivos. É importante salientar que existe umaterceira postura, desenvolvida a partir da Teoria dos Jogos, que leva em conta resultadosdiferentes da soma zero (em que um ganha e outro perde). Pela Teoria dos Jogos, existemestratégias de cooperatividade em que o ganho não implica, necessariamente, no prejuízopara as outras partes.

ReflitaDescreva duas negociações em que você esteve envolvido: uma em que se consideroubeneficiado e outra em que se considerou prejudicado. Não precisam ser, necessariamente,negociações de preço – podem ser de prazo, aumento de salário, mudança do pedido deuma comida, alguma atividade de lazer (escolha de um filme, viagem), etc. Pense sobrecomo agiu em cada uma delas e o porquê de ficar com a sensação negativa ou positiva.O que você mudaria, em suas atitudes, para melhorar ou transformar tais negociações?


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Os Atores2Você viu que o conceito denegociação é um processo.Portanto, a negociação englobavários fatores: quem negocia, o que senegocia e onde se negocia. Esses fatoresirão afetar o seu comportamento e, por isso,é importante conhecê-los em profundidade.

Ao final desta aula você descobrirá ascaracterísticas relacionadas: aos negociadores; ao objeto da negociação; ao cenário.Bons negócios, quer dizer, bons estudos!

As pessoas podem negociar porinteresse próprio, ou seja, quan-do aquilo que está em jogo afetadiretamente os envolvidos, ou podem ne-gociar em nome de terceiros – outras pes-soas, uma empresa, instituição ou até mes-mo um país. Em alguns casos, o negocia-

dor pode ser apenas um intermediário, nãopossui autoridade para a decisão final. Issonão significa que deve ser ignorado, poisele, com certeza, influenciará o processo,

já que foi escolhido como intermediário ourepresentante. É claro que o negociador nãodeseja decepcionar tais pessoas e esse as-pecto deve ser considerado. Além disso,lembre-se que qualquer negociador possuio que se chama uma equipe de apoio – são

as pessoas que lhe dão suporte logístico eque também são importantes no processo.

Por exemplo:asses -sores ,secre-tárias,pesqui-sadores.Rela-cionar-sebem com essaequipe facilita-

rá todos osprocedimen-tose uma nego-ciação do tipoganha-ganha(diferente desoma zero: ninguém sairá prejudicado!).Conhecer a si mesmo e os outros negocia-dores implica desenvolver habilidades ecompetências relacionadas com psicologia,

comunicação e inteligência interpessoal.

2.1 Negociadores


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Os Atores 2


Algumas negociações não se

desenvolvem como o esperadoporque os interlocutores, embora

conhecendo a si mesmo e os outros, nãoconhecem suficientemente aquilo quepretendem negociar. Estabeleça exatamenteas características do que está sendocolocado no palco das negociações. Esseconhecimento varia conforme o objeto-alvoda negociação. Pode implicar conhecerelementos técnicos, aspectos jurídicos,

financeiros e outros do gênero. Muitasvezes, uma só pessoa não conseguirádetalhar tantos elementos. É nessa hora queentra em ação a equipe de negociação, cadaum com sua especialidade. No entanto, o

negociador ou

líder da nego-ciação precisa,nesses casos, cui-dar também doe n t r o s a m e n t oentre os diferentescomponentes desua equipe, o quepode envolvernegociações inter-

nas! Assim, or-ganize dois momentos de negociações: aendonegociação (negociação com opúblico interno) e a exonegociação(negociação com o público externo).

Mapeados as pessoas e o objetode negociação, é necessárioconhecer o ambiente onde oprocesso negocial ocorrerá. Isso implicaem analisar aspectos relacionados aomacro-marketing. Quais são as variáveissocioculturais, as tecnologias, políticas,legislação, concorrência – para citar só

alguns elementos – que irão interferir nasnegociações? Uma coisa é negociar quan-do existe uma forte concorrência, ou pres-sões da sociedade civil organizada, ou ainterferência de leis. Outra, bem diferen-te, é negociar no ambiente interno daempresa, sem concorrentes ou longe dosolhares da imprensa. Ao conhecer o im-pacto de cada um desses elementos, vocêpoderá preparar melhor seus argumentos

de negociação, sendo mais convincente

ao explorar bene-fícios valorizadospela outra parte.Isso é bem visívelquando se observa,por exemplo, asnegociações queenvolvem redução

de impactosa m b i e n t a i s ,melhoria de usoenergético, elimi-nação do trabalho infantil, políticas afir-mativas para as minorias. Ressaltar taisaspectos é fundamental em negociaçõesque ocorrem em locais onde a responsa-bilidade social tornou-se moeda de trocaforte.

2.2 Objeto de negociação

2.3 Cenário


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Os Atores 2


A s negociações envolvem um tripé queinclui os negociadores (pessoas), o queé negociado (objeto da negociação, quepode ser tangível ou intangível) e o cenário danegociação. Em relação aos negociadores, é

importante o autoconhecimento (saber pontosfortes e fracos, estilos, comportamentos, mapasmentais e crenças) e o conhecimento do outro(poder de decisão, características, personalidade,equipe de apoio). Uma boa relação entre as partesinclui competências humanas (comunicação,

psicologia, inteligência interpessoal, etc.). Em relação ao objeto, é importante dominaraspectos técnicos, logísticos, legais, de custos, diferenciais, etc. Muitas vezes, énecessária uma equipe para cobrir todos esses fatores. Nesses casos, as negociaçõesenvolvem uma etapa preliminar: as negociações internas, ou seja, endonegociações.Finalmente, o negociador precisará analisar os aspectos ambientais, ou seja, os fatoresde marketing externo, não-controláveis, que terão impacto nos processos de negociação,tais como políticas, leis, aspectos socioculturais, tecnologias, concorrência, etc. Aimportância de cada uma dessas variáveis dependerá do objeto que está sendonegociado. O potencial do negociador cresce à medida que ele conhece profundamenteesses três aspectos.

ReflitaDescreva o ambiente de negociações em que você atua. Quais são os aspectos quemais se destacam e interferem quando você está oferecendo, entregando ou negociandoum produto, serviço, qualidade, prazos, etc.?


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Percepção3Um dos primeiros aspectos a seranalisado no processo denegociação, como você viu naaula anterior, são as pessoas. Isso implicaem conhecer como as pessoas serelacionam, quais as percepções envolvidasnesse processo e como afetarão a

negociação. Nesta aula você se deterásobre: estímulo e percepção; a primeira impressão; visão x postura.Estimulado para mais esta aula? Então,perceba o quanto você descobrirá sobre

negociações!

Estímulo é tudo aquilo que provocauma resposta. Ou seja, quandovocê está negociando, respondeconforme os estímulos que recebe e quepodem ser internos ou externos. Por exem-plo, irá reagir de maneira diferente de-

pendendo do jeito que seu interlocutorfalar, agir, se comportar. Dará uma ououtra resposta conforme o que lhe for ofe-recido. Mais: suas próprias motivaçõesinternas o levarão a se posicionar de di-ferentes maneiras, conforme as circuns-tâncias. As respostas incluem suas açõesaos estímulos: romper uma negociação,fechar, dar um sinal de aprovação, umsorriso, etc., tudo isso depende da sua

percepção. É importante que você saiba,no entanto, que só o estímulo não deter-

mina a sua re-ação ou res-posta. Ela éderivada dasua percepçãosobre aquele

estímulo, ouseja, como vo-cê interpretauma dadareali-dade oufato. Um mes-mo estímuloprovocará diferentes reações em diferen-tes pessoas, conforme a percepção de cadauma. Num processo de negociação, por

exemplo, seu interlocutor pode agir demaneira mais ríspida.

3.1 Estímulo e percepção


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Percepção 3


Uma pessoa pode interpretar ou percebertal fato como um sinal de que a ofertaque fez não foi suficientemente tentadorae, então, reagir reformulando sua pro-posta. Outra pessoa, no entanto, pode

interpretar esse mesmo estímulo comoum sinal de que a pessoa sente-se descon-

Chama-se de “primeira impressão”a imagem que uma pessoa formasobre a realidade quando entra emcontato com ela sem nenhum conhecimentoprévio. A primeira impressão conduziráprocedimentos, respostas e conclusõesposteriores. A primeira impressão é muitoinfluenciada pelos mapas mentais que apessoa já possui, ou seja, pelas suas crençasque foram construídas a partir da infância.Dentre os fatores que interferem naformação da primeira impressão, pode-secitar: experiências passadas, expectativas,

predisposições de comportamento naqueledeterminado momento, motivações e aprópria situação do encontro. Diante detodos esses fatores, a primeira impressãopode ser positiva ou negativa.

Primeira impressão positivaA primeira impressão positiva pode sersíncrona (entre todas as partes envolvidas)ou assíncrona (algumas pessoas têm im-

pressão positiva, outras negativa). No casode uma impressão positiva síncrona, a

fortável na situação ou no local. Assim,reage não mudando a proposta, mas omeio ambiente e o seu tom de fala. Éporque estímulos e percepções são tãoimportantes no processo, que a primeira

impressão ganha um peso extra nasnegociações.

3.2 A primeira impressão

tendência é que seforme uma relaçãode simpatia. Se for

assíncrona, o rela-cionamento pode-rá se tornar difícile desagradável,gerando dificul-dades e até inter-ferindo no resul-tado final.

Primeira impressão negativa

Da mesma forma que ocorre no casoassíncrono, a primeira impressão negativaenvolvendo todos os integrantes do processode negociação poderá levar a uma rupturado processo se tais impressões não foremalteradas. A dificuldade aqui, no entanto,de promover uma mudança é maiscomplexa, pois todos já se posicionamnegativamente. Além disso, existe umatendência a que as pessoas procedam de

forma tal para confirmar a opinião ou julgamento já estabelecido.

Essas visões formuladasrefletirão nas

posturas adotadas pelosnegociadores.


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Percepção 3


Numa negociação, na qual se

coloca em jogo a percepção dosatores em relação a um determinado

objetivo, muitas vezes as posições vão semodificando durante o processo, mas apercepção dos fatos continua sempre amesma. A visão original permanece intocada.Nesses casos, o resultado final é que deixa deexistir um comprometimento real com osucesso da negociação e com os acordosefetuados – a pessoa fica esperando uma

oportunidade para retomar outra postura queconfirme sua visão original. É o casodaquelas negociações em que, em um dadomomento, alguém exclama:

“– Está vendo só?

Eu não disse? Eunão avisei?”.Se alguém assumealguma postura ouatitude que chamaa atenção, nega-tiva ou positiva-mente, mesmoque isso sejadesconsi-derado

no futuro, oregistro original permanece. A maneiracomo você se posiciona diante dos fatosirá definir a forma de comportamento queterá.

E stímulos, percepções e visão sãoelementos que terão impacto direto napostura assumida pelos negociadores nosprocessos de interação. Tudo que provoca umareação da pessoa é um estímulo, mas um mesmoestímulo pode provocar diferentes reações,dependendo da percepção de cada um. Apercepção da realidade é decorrente do mapamental, dos fatores que formaram as pessoas(variáveis ambientais) e até mesmo de suaconstituição física. As pessoas, em um primeiro

contato, já formam uma visão da realidade, dos fatos e dos outros, visão essadeterminada, justamente, pela sua percepção. Seja negativo ou positivo (de forma

síncrona ou assíncrona), esse primeiro contato trará impacto tanto ao processo quantoao resultado das negociações. É possível mudar as atitudes decorrentes dessa imageminicial, embora isso não seja tarefa fácil. A tendência é buscar comprovações quereforcem a primeira imagem formada.

ReflitaDe que forma as suas experiências anteriores interferem no resultado de seu trabalho,seja positiva ou negativamente?

3.3 Visão x postura


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Aspectos Fundamentais4Qualquer negociação envolvemuitos fatores. Além daspessoas, do objeto (tangível ouintangível) que é alvo da negociação e docenário, a percepção contribui fortementepara o desenrolar do processo. A

percepção, no entanto, também é resultadode uma série de fatores e, sendo assim, podeser modificada na prática diária. Ao finaldesta aula você conhecerá: os fatores perceptuais (cognitivos,

afetivos e valorativos); como modificar tais fatores; como aproveitar este conhecimento na

prática das negociações.Sendo assim, mergulhe nesta aula e extraia

o máximo valor destes novosconhecimentos.

A

percepção, como você já viu,é afetada por diferentes fatores.Francisco Bittencourt, consultor

do MVC (2006), coloca que esses fatorespodem ser agrupados em três grandesblocos: cognitivo, afetivo e valorativo. Osfatores cognitivos são aqueles queenvolvem informações, conhecimento eraciocínio. Os fatores afetivos envolvemsentimentos, necessidades e motivações.Já os fatores valorativos incluem crenças,ideologias, ética e moral. Esse conjunto

4.1 Fatores perceptuais

de fatoressustenta aspercepções e,para mudaruma percep-ção, torna-sen e c e s s á r i oatuar em umdesses níveisou em mais deum deles. Mascomo fazê-lo?


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AspectosFundamentais 4


Éo próprio Francisco Bittencourt que sugere

algumas alternativas para que você consiga rompercom percepções já sedimentadas. Para ele, é possível

modificar a cognição, a afetividade e os valores jáincorporados.

Mudanças cognitivas

Envolvem ampliar e modi-ficar conhecimentos, pro-mover o aprendizado con-tinuado. Cada vez quevocê questiona uma infor-mação dada como certa oupermi-te que outros ques-tionem o seu próprio co-nhecimento, está promo-vendo mudan- çascognitivas. Uma negocia-ção pode ser alterada sem-pre que novas abordagenssão colocadas no cenáriodo processo. Para mudar oencaminhamento de umanegociação você podedisponibilizar novas infor-mações para os outros ourever seus próprios conhe-cimentos.

Mudanças afetivas

Envolvem a capacidadede mudar o patamar da ne-gociação, incluindo

aspec-tos emocionais erompendo com visõespreconcebidas não associ-adas ao conheci-mento.Isso amplia os benefíciosnão-tangíveis, reconhe-cendo necessidades e mo-tivações e desen-volvendohabilidades de empatia,ou seja, a capa-cidade de

colocar-se no lugar do ou-tro.

4.2 Mudanças de percepção

Mudanças valorativas

Esse tipo de mudança émuito difícil de ser pro-movida, pois geralmente osvalores são associados àprópria identidade da pes-soa. No entanto, é impor-tante ressaltar que os

valores também se modi-ficam histórica e cultu-ralmente e são passíveis decrítica. Mesmo que vocênão consiga rever seusvalores, poderá tornar-seaberto para entender osvalores de outras pessoasque sejam diferentesdaqueles que você

considera corretos.

OTIMIZANDO O PROCESSO

“Mudar significa transformar desafios emoportunidades e, para alcançar o sucesso, o melhor é

realizar mudanças em três patamares: cognição,afetividade e valoração. Eles poderão tornar o

processo de negociação mais eficiente e mais eficaz.”

(Nathaniel Ramos Costagrande, professoruniversitário.)


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AspectosFundamentais 4


Aaplicação das mudanças de

percepção e do conhecimento dostrês aspectos envolvidos nos

processos de negociação (pessoas, objeto ecenário) significa, na prática, a implemen-tação de várias ações. Confira quais são elas. Conhecer a si mesmo: abordagens, pontos

fortes e fracos, o que quer, pode e devenegociar (limites e flexibilidade).

Conhecer os outros: motivações,necessidades, interesses (expressos ou

não). Definir: objetivos, metas, prioridades,

cronogramas. Selecionar: estratégias e alternativas.

E s t i p u l a r :

indicadores demonitoramentode sucesso (noprocesso e nosresultados).

Ao colocar em açãotais pontos, vocêperceberá que umdos componentes

em destaque é opoder, que se encontra nos bastidores dequalquer negociação. Poder é o tema dapróxima aula. Até lá!

Por trás de qualquer negociação estãoatuando as percepções realizadas pelosparticipantes no processo. Os fatores queinfluenciam tais percepções podem serclassificados em cognitivos, afetivos evalorativos. Fatores cognitivos englobam oconhecimento, as abordagens lógicas e aaprendizagem. Os fatores afetivos incluem osaspectos emocionais, a forma como as pessoasse relacionam, seja na família, no ambienteescolar, profissional ou social. Já os fatores

valorativos abrangem aspectos relacionados com ideologias, religião, moral e ética.Todos esses fatores podem ser modificados, alguns com maior ou menor grau dedificuldade, permitindo que o processo de negociação adquira novos contornos.Mudanças cognitivas significam a incorporação de novos conhecimentos. Mudançasafetivas significam a elaboração de novos laços de relacionamento. Mudançasvalorativas significam a alteração na visão de mundo ou, pelo menos, a abertura paraaceitar outras visões de mundo. Na prática, esses fatores serão utilizados para ampliaro conhecimento de si, do outro e do objeto em negociação, definir objetivos, metas,estratégias e abordagens, bem como para avaliar todos os procedimentos e o resultadoobtido.

ReflitaSelecione uma negociação na qual você tenha participado e descreva como os fatores

de cognição, afetividade e valoração tiveram impacto sobre a mesma.

4.3 Prática


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5.1 Os primórdios

O Poder5A s negociações, geralmente,envolvem disputas de poder. Opoder é capaz de se concentrarem uma ou mais mãos. Pode estarassociado a um tipo de papel social eeconômico. É importante conhecer comoas relações de poder se deslocaram através

dos tempos para entender a posição decada um dos campos de negociação naatualidade. Ao final desta aula vocêconhecerá: o poder em suas origens; o poder no mundo contemporâneo; características do poder.Agora, siga em frente, porque o poderestá em suas mãos!

A té o início da Era Industrial, opoder estava concentrado emparcelas bem pequenas dasociedade: aqueles que detinham oconhecimento (confinado a poucos quepodiam freqüentar as universidades ou

ingressar na Igreja), aqueles que detinhama autoridade (os governantes) e os quepossuíam a terra – fonte do podereconômico. Com a industrialização, osque detinham os meios de produção(máquinas e equipamentos) passaram aconquistar também sua parcela de poder.Do ponto de vista político, o povo poucoou nenhum poder tinha até então. Doponto de vista econômico, o consumidor

era praticamente ignorado. Mas essasituação começou a mudar frente a algunsacontecimentos marcantes. Em relação aopoder político, a Revolução Francesa e a

R e v o l u ç ã oA m e r i c a n aforam marcosfundamentaisque determi-naram a ins-

tauração doque se costumachamar da ge-ração dos di-reitos – políti-cos, sociais eh u m a n o s .Vários mecanismos foram instaurados paraevitar abusos de poder dos governantes,tais como instituição do voto, separação

dos poderes (Legislativo, Executivo eJudiciário) e separação entre Igreja eEstado.


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O Poder 5


5.2 Atualidade

Em relação à economia, a disseminaçãoda informação, com os modernos meiosde comunicação, e o acirramento daconcorrência começaram a propiciarmais espaço para que a voz do con-

sumidor – o cliente – fosse ouvida. Jánão se escuta mais a famosa frase deHenry Ford, que dizia: “O consumidorpode escolher a cor de carro que desejar,desde que seja preta!”.

Àmedida que o número de marcascompetindo entre si cresceu eque a disputa pelo cliente tornou-se mais difícil, as empresas passaram ainvestir mais em pesquisas para conhecermelhor seu segmento de atuação. Para

conquistar seu alvo – seja o consumidorfinal, seja outra empresa para a qual vocêé um fornecedor – é necessário agregardiferenciais. São esses diferenciais querepresentarão fatores que poderão colocara balança a seu favor no momento danegociação. Mas lembre-se: diferencialnão é somente o que você pode oferecer eo concorrente não tem – é o que você podeoferecer, que o concorrente não apresenta

e o seu mercado deseja. Assim, o poderdesloca-se de quem oferece para quem

procura o produtoou serviço. É afamosa lei daoferta e da pro-cura: se a procuraé grande e a oferta

pequena (comoocorria no períodopré-industrial),quem produz de-tém o poder. Se aoferta é maior doque a procura, a situação se inverte.A única saída para o negociador, nessecaso, é planejar estratégias. Este assuntoserá aprofundado na Aula 12 deste curso.

A forma como o poder é utilizado defineo estilo de negociação.

PlanejarAnalisar e selecionarações, estabelecendo-asem ordem cronológica paraprever alternativas sempreque necessário.

(MEINBERG, 2006)

“ P a r a p l a n

e j a r, o p r o

f i s s i o n a l d

e

n e g o c i a ç ã o d e v

e r á d e s e n

v o l v e r a

c a p a c i d a d e

d e c a p t a r d a d o s e, d

e f o r m a

a s s e r t i v a, t

r a n s f o r m a r e

s t e s d a d o s e m

i n f o r m a ç õ e s

ú t e i s p a r a

a t o m a d a d

e

d e c i s ã o m a i s

a d e q u a d a s

e f o r e l e q u e

m

d e r a p a l a v r

a f i n a l. S e n

ã o f o r e l e, t

e r á

q u e t r a z e r e

s s e s d a d o s p

a r a q u e m t e

m

e s s e p o d e

r, s o b r e

q u a l m e l h

o r

a l t e r n a t i v a

p e r s e g u i r p

a r a c h e g a r

a o

m e l h o r r e s u

l t a d o e m u m

a n e g o c i a ç ã

o. ”

( J o s é L u i z

M e i n b e r g, c

o n s u l t o r d o

M V C, 2 0 0 6

. )


23/72

O Poder 5


Poder é a capacidade de provocarmudanças ou impedir que elas

ocorram, de acordo com a própriadeterminação ou com o que se desejaalcançar. É a capacidade de realizar eexercer controle sobre pessoas, aconte-cimentos, situações e principalmentesobre si mesmo. Geralmente o poder estáassociado com relações de dominador edominado, apresentando conotaçõesnegativas. Mas nem sempre o poder éempregado para coagir, dominar, ma-

nipular, corromper ou explorar. MarcioBamberg (2006) destaca as seguintescaracterísticas relacionadas com o poder: “o poder é limitado. Não existe poder

absoluto;

o poder é semprerelativo, em con-

formidade comos diferentes mo-mentos;

o poder pode serreal ou aparente;

o poder existeaté o ponto emque é reconhe-cido como tal;

o poder pode

ser utilizado sem ação; as relações de poder mudam após um

período de tempo; o exercício do poder está vinculado a

custo e risco.”

As relações de poder sempre estão portrás dequalquer negociação. Essas rela- ções modificaram-se com o passar dotempo. Antes, o poder de governo, o poder

econômico e de conhecimento encontravam-senas mãos de poucos. Isso começou a mudar coma conquista de direitos políticos, sociais ehumanos. A separação dos três poderes, o voto,a disseminação do conhecimento e a aceleraçãodo processo de produção em massa(industrialização) permitiram a emancipação do

povo e do consumidor. Com mais concorrência e melhor informado, o cliente – seja ocliente final, pessoa física ou o cliente pessoa jurídica – passou a ter poder denegociação. A lei da oferta e procura mostra sua força e os negociadores precisamaprender a planejar, detectando aquilo que sua fatia de mercado deseja. Após pesquisar,definir objetivos, estratégias e rotas alternativas, o negociador pode oferecer diferenciaisque irão seduzir seu cliente. É claro que, sejam quais forem as partes de uma negociaçãoque se analise, sabe-se que o poder que elas possuem apresenta característicasespecíficas, tais como suas limitações, relatividade, temporalidade, custo x riscos,dentre outras.

ReflitaComo você utiliza o poder no seu dia-a-dia?

5.3 Características do poder


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Estilos de Negociador6Aforma como o negociador utilizaseu poder e age nas diferentessituações com as quais irá sedefrontar define um estilo próprio deatuação. Além disso, é importanteconhecer o estilo dos outros atoresenvolvidos no processo de negociação,

pois isso permite que você façaadequações aos seus procedimentos,otimizando o retorno que deseja obter. Ovice-presidente do Instituto MVC, L. A.Costacurta Junqueira (2006), classificaesses estilos em quatro tipos, que vocêconhecerá ao final desta aula: catalisador; apoiador; controlador;

analítico.E seja qual for seu estilo de negociação,a hora é de mergulhar nos estudos.

Junqueira (2006) coloca que “esteestilo tende a ser extremamente

criativo, sempre com novas idéias,novas oportunidades de investimentos,entusiasta dos grandes empreendimentos,empreendedor por natureza. É o homemdas novidades, das grandes decisões.Muitas vezes, este estilo pode ser vistocomo superficial, sonhador, irreal,estratosférico, de outro planeta, em suasdecisões e ações”.O que motiva esse negociador?

Geralmente, a necessidade de ser

reconhecido.Se estiver

n e g o c i a n d ocom um catali-sador, procuredestacar os as-pectos relacio-nados com ino-vação e criati-vidade, e comoo que você ofe-rece irá provo-

car a admi-ração de todos.

6.1 Catalisador


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6Estilos deNegociador


Para Junqueira (2006), o apoiador“considera que as pessoas são mais

importantes que qualquer trabalho,as pessoas acima de tudo; aprecia atuarsempre em equipe, procura agradar osoutros, fazer amigos. Às vezes, pode ser vistocomo incapaz de cumprir prazos,desenvolver projetos – mais como alguémdisposto a ajudar do que um empresário.Suas decisões são tomadas mais lentamentedo que os outros estilos tomariam e elesempre busca não melindrar ou se

desentender com a outra parte. Quer semprefazer o meio de campo, ficar e deixar todosbem”.

Você reconhece o estilocontrolador quando encontra umnegociador hiperativo.Junqueira (2006) destaca algumas

características desse estilo de negociador:“é aquele que toma decisões rápidas, estásempre preocupado com o uso do seutempo – afinal, tempo é dinheiro – comredução de custos; nas discussões não fazrodeios, independente de onde e comquem esteja, vai direto ao assunto, éorganizado, conciso, objetivo, sua meta éconseguir resultados. Eventualmente pode

ser visto como in-sensível às pessoas,durão, só pensa nonegócio, carrasco,

etc.”. Ao negociarcom um controlador,enfatize os aspectosrelacionados com aautonomia, ganhosde tempo, benefíciostangíveis propicia-dos pelo que vocêestá oferecendo.

No caso denegociar com um

apoiador, promovaa harmonia e eviteos conflitos. Adoteuma argumentaçãoconciliadora emostre que o quevocê oferece nãocausará prejuízos aninguém, mas simcrescimento e

ganhos para todos – em especial ganhosintangíveis.

O negociador analítico busca umconhecimento profundo sobreaquilo que está sendo negocia-do. Junqueira (2006) destaca que “o ana-lítico é aquele que adora fazer perguntas,obter o máximo de informações, coletartodas as informações possíveis, preocu-pando-se em ter disponíveis todas as in-

formações, os detalhes de cada empreen-dimento para ter certeza antes de iniciar

qualquer tarefa outomar qualquer de-cisão. Eventual-mente, este nego-cia-dor pode servisto como sendoper - fecc ionis ta ,deta-lhista em ex-

cesso, etc.”.

6.2 Apoiador

6.3 Controlador

6.4 Analítico


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6Estilos deNegociador


Como agir com um negociador analítico?Prepare-se muito bem para responder eesclarecer todo o tipo de perguntas. Montedossiês explicativos, forneça relatórios,exemplos, depoimentos comprobatórios,

resultados de pesquisas.

Conhecer os estilos de negociação éfundamental, mas outros fatores tambémdevem ser considerados para que oprocesso se desenrole satisfatoriamente.

Esses outros fatores você verá na próxima aula.

Dependendo da maneira como cadapessoa utiliza seu poder e interage nos processos de negociação, ela pode serclassificada em diferentes estilos, tais comocatalisador, apoiador, controlador ou analítico.No estilo catalisador, predominam aspectos

como criatividade, novas idéias e geração deoportu-nidades. No estilo apoiador, os sereshumanos são considerados como os maisimportantes no processo. No estilo controlador,

os aspectos de centralização e controle são dominantes. Já no estilo analítico, aprioridade consiste na coleta e análise das informações. Para cada estilo deve seradotada uma estratégia de abordagem.

ReflitaAnalise os diferentes aspectos relacionados com cada estilo e identifique aquele no

qual você mais se enquadra. Explique e dê exemplos de atitudes que caracterizam oseu estilo em uma negociação.


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Como Agir7Para cada objetivo a ser alcançado,cenário e estilo de negociadorexiste uma estratégia maisadequada que pode ser adotada. Você jáconferiu algumas recomendações decomo proceder na aula anterior. Agora,terá a oportunidade de se aprofundar

nessas abordagens. Ao final desta aulavocê dominará: outros fatores; desdobramentos.Portanto, parta para a açãoimediatamente!

Junqueira (2006) reconhece a im-portância da análise dos estilos denegociação, mas coloca que outrosfatores também devem ser considerados paraque a abordagem seja bem-sucedida. Dentreeles, destaca a confiança, que é construídaa partir de quatro fundamentos:credibilidade, coerência, diálogo eaceitação das diferenças. Junqueira (2006)

resume nas frases abaixo a postura para essesquatro tópicos.

Credibilidade“Eu cumpro o que prometo, faço o que digo,vale o fio do bigode.”

Coerência“Eu digo sempre as coisas que penso e nãosomente o que a outra parte gostaria de

ouvir, falo de acordo com o que acredito.”

Diálogo“Eu divido o quetenho com os outros,não escondo o jogo;abro o jogo quanto asentimentos, fatos,informações nãoc o n - f i d e n c i a i s ,acredito na

sinceridade, nãofaço jogo com asinformações queposso dividir, etc.”

Aceitação“Eu aceito que os outros tenhamcaracterísticas diferentes das minhas,seja no que diz respeito a ações,sentimentos, valores ou necessidades.

Procuro não julgar o próximo, não tenhoesse direito.”

7.1 Outros fatores


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28

7Como Agir


Oelemento “confiança” aparece

em cada um dos estilos denegociação de forma diferente.

Junqueira (2006) exemplifica: “no estilocontrolador, o grande problema em termosde confiança refere-se à aceitação; para ocatalisador o problema é o elementocredibilidade; para o analítico adificuldade é o diálogo; com o apoiador oproblema é coerência”.Os fatores que levam à construção da

confiança passam, necessariamente, peloprocesso de comunicação. Uma boanegociação envolve a capacidade de um

contato com o uso

adequado da lin-guagem, a escolhados meios corre-tos, da mensagemcerta e do moni-toramento do fee dbac k (res-posta), que são oselementos que in-tegram o processo

de comunicação.Como desenvolver a sua inteligêncialingüística? Isso você verá na próxima aula.

Embora o estilo do negociador sejadeterminante na condução do processode negociação, outros fatores devem serconsiderados, em especial a confiabilidade. Aconfiança é construída a partir de quatroelementos básicos: credibilidade, coerência,diálogo e aceitação das diferenças.A credibilidade consiste em realizar o que foiacordado; a coerência em agir conforme o quese pensa e diz; o diálogo em manter umacomunicação transparente e aberta; e a aceitação

das diferenças em não impor o próprio ponto de vista. Esses fatores manifestam-se deformas diferentes em cada um dos estilos de negociador: o controlador tem dificuldadesem tolerar o outro (falta aceitação); o catalisador nem sempre faz o que diz (faltacredibilidade); o analítico fica absorvido nos fatos, sem dar atenção às interpretações(falta diálogo); e o apoiador muitas vezes muda de idéia constantemente (faltacoerência).

ReflitaComo se constrói a confiança? Descreva algum episódio que você viveu no qual aconfiança foi rompida e tente detectar quais os fatores que levaram à quebra dessaconfiança.

7.2 Desdobramentos


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8.1 Importância da comunicação

Comunicação e Negociação8P ara fazer acontecer e ser bem-sucedido no mundo dos negóciosvocê tem que saber se comunicarcom seus superiores, colegas, colabo-radores e clientes. Isso significa não so-mente se expressar claramente, mas tam-bém adaptar sua mensagem às necessida-

des, preocupações, temperamento e mes-mo vocabulário das pessoas com quemterá contato, incluindo dominar técnicasde comunicação verbal e não-verbal. Aofinal desta aula você terá analisado: a importância da comunicação; o processo de negociação como

comunicação; as habilidades comunicativas.Aproveite e coloque suas habilidades em

ação para tirar o máximo proveito destaaula. Bons estudos!

Acomunicação é a base para

qualquer negociação. O processode comunicação é difícil porque

depende diretamente da subjetividade daspessoas e da percepção que elas têmdiante do mundo. Na verdade, aquilo queo emissor transmite poderá não serexatamente a mesma coisa que o receptorentende, porque a mensagem e o códigoutilizados sempre estarão sujeitos àinterpretação, fruto da percepção.


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30

8Comunicação eNegociação


“É necessário colocar uma dose de sensibilidade naquilo que se fala ese ouve. A sensibilidade se adquire com empatia, bom senso e respeito.Um modo de aprender a ter sensibilidade é perguntar a si mesmo:como eu reagiria no lugar da outra pessoa? Qual seria a melhor maneira

de dizer isso para mim mesmo? Como eu gostaria que me falassem arespeito de um comentário meu? As respostas a estas perguntasdeverão ajudar a formar sua própria estratégia de uso de sensibilidadeem uma situação delicada. No momento da comunicação é necessáriosaber usar as doses certas de razão e emoção diante daquilo que sefala.”

(Janaina A. Cibien; Letícia R. Bizca, 2005.)

No processo de negociação há umatransmissão e troca significativade mensagens. Os resultados

finais da negociação podem sersatisfatórios ou não, dependendo da formacomo é aplicada a comunicação. Para queesse processo ocorra da melhor maneirapossível, é importante preparar um roteirocuidadoso, abrangendo o conteúdo a serabordado e a escolha do código e do meio.Lembre-se que a comunicação é mais uminstrumento que você dispõe para ajudá-lo a encaminhar uma negociação comprocesso de ganha-ganha, permitindo quetodas as partes exponham seus pontos devista e apresentem seus argumentos enecessidades. Junqueira (2006) fazalgumas recomen-dações para otimi-zar

a comunicaçãonos processos denegociação: utilize mensa-

gens simples,objetivas;

seja claro; tenha convic-

ção.

C o m u n i c a ç ã o ,p e r c e p ç ã o ,sensações e negociação estão semprerelacionadas umas às outras, pois interageme se completam. Uma boa comunicaçãoevita interpretações errôneas .

8.3 Habilidades

Junqueira (2006) destaca três tiposde habilidades essenciais aonegociador para estabelecer um bomprocesso de comunicação: habilidades deconhecimento, interpessoais e técnicas.

Você vai conhecer as especificidades decada uma dessas habilidades a seguir,pois elas são fundamentais em todos os

processos de negociação.

8.2 Negociação e comunicação

Habilidade de conhecimentoSão as habili-dades que impli-cam em conhecero que está sendonegociado (assun-to, serviço, produ-to, etc.). Significaconhecer a men-

sagem a ser trans-mitida.


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31

8Comunicação eNegociação


Habilidades técnicasSão as habilidades envolvidas com oprocesso de negociação. Por exemplo: asfases do processo de negociação, saberplanejar uma negociação, estudar quem

é o outro e saber a melhor forma denegociar com a(s) pessoa(s) envolvida(s)no processo. Implica no domínio sobre omonitoramento acompanhado de todas asfases da negociação.

Comunicação e negociação são processosintimamente relacionados. Acomunicação é mais uma ferramenta queo negociador pode utilizar com sabedoria, sejaa comunicação verbal ou não-verbal. Amensagem transmitida, pode ser percebida comalguma distorção por parte do receptor, mas épossível reduzir tais problemas com o uso demensagens simples, claras e emitidas comconvicção. No processo, o negociador deveutilizar habilidades de conhecimento,interpessoais e técnicas. O conhecimento refere-

se ao entendimento sobre a mensagem (o que está sendo negociado), a habilidade

interpessoal é utilizada na escolha do código e do veículo (como será transmitida amensagem) e a técnica consiste em aprofundar-se no processo de negociação(monitorando o feedback , o retorno).

ReflitaVocê já enfrentou algum problema de negociação derivado de problemas decomunicação? Relate como foi. Nunca lhe aconteceu isto? Então, descreva como sãosuas habilidades de comunicação e como você se prepara para interagir com os outros.

Habilidades interpessoaisSão as habilidades relacionadas com oautoconhecimento e com o conhecimen-to sobre os outros integrantes do proces-so, tais como estilos de negociação, com-

portamentos, motivações, pontos fortes efracos, etc. Implica em dominar o códigoe saber escolher o melhor meio de comu-nicação.Além de habilidade em relacionar-secom os outros.


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Eliminando Ruídos9S e a negociação envolve umprocesso de comunicação, ela estásujeita a sofrer interferências. Emcomuni-cação, essas interferências sãochamadas de ruídos, que podem impedirque se obtenha os resultados desejados.No entanto, existem algumas técnicas que

são utilizadas para reduzir tais ruídos oucontorná-los. Este é o assunto que seráabordado nesta aula: técnicas para evitar ruídos; modelos de negociação.Aprofunde-se nestes conhecimentos eevite ruídos durante esta aula!

C láudio Goldberg (2006)relaciona algumas sugestõespara reduzir ou eliminar ruídosdurante as negociações. Desenvolva sua habilidade para

ouvir. Não fique monologando, pensando

no que vai responder ou perguntarantes mesmo de ouvir totalmente a

colocação do outro (é o queGoldberg chama de “duólogo”).

Prepare suas perguntas, coloqueperguntas significativas – você terá umretorno maior (praticamente o dobroem relação aos que não sabemperguntar).

Preste atenção nas respostas, pois elasorientarão o que você fará a seguir.

9.1 Técnicas para eliminar ruídos


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33

9EliminandoRuídos


Goldberg (2006) propõe aexistência de vários modelos denegociação, mas enfatiza a

necessidade de que devem ser adotadosaqueles em que a matriz utilizada é deganha-ganha (processos em que a soma édiferente de zero, como você viu na Teoriados Jogos). Evitar o uso de modelosbaseados no ganha-perde (soma zero) émuito importante. O problema éreconhecer quando o negociador estáutilizando a matriz ganha-perde. Presteatenção em alguns indicadores: uso de atrasos, mudanças de local e

outros aspectos de infra-estrutura, semconcordância prévia de todas as partes;

c o n c e s s õ e srealizadas semnenhum crité-rio;

atitudes autori-tárias.

Desenvolva suasformas de aborda-gem tendo emvista uma melhoradministração dotempo despendidonas negociações, organizando suasestratégias em função do que é prioritárioe do que é urgente, descartando aspectossem importância.

9.2 Modelos de negociação

‘ ’ U m a n e g o

c i a ç ã o o n d e

s e r e p r e s e

n t a u m a

e q u i p e é m a

i s d i f í c i l, p o i s

a l é m d e e x

i g i r o

a u t o c o n h e c i m

e n t o e o c o n

h e c i m e n t o s

o b r e

o o u t r o n e g

o c i a d o r, é n e

c e s s á r i o c o n

h e c e r

t a m b é m a

e q u i p e –

s u a s a t i t u d

e s e

c o m p o r t a m e

n t o s i r ã o i n t e

r f e r i r n o p r o c

e s s o,

p r o v o c a n d o

i n t e r p r e t a

ç õ e s e r e s

p o s t a s

m u i t a s v e

z e s n ã o d e s e

j a d a s.

A e q u i p e q u a n d o v a i p a

r a u m a n e g

o c i a ç ã o

t e m q u e e s

t a r a f i n a d a e m s

e u o b j e t i v o

e

e s t r a t é g i a.

E s c o l h a u m

d o s m e m b r o s p a r a

c o n d u z i r a n

e g o c i a ç ã o –

o s o u t r o s d

e v e m

e s t a r a t e n t o s

p a r a n ã o c o n

t r a d i z ê - l o, p o

i s i s t o

é f a t a l. I s s o

n ã o s i g n i f

i c a q u e d e v

e r ã o

p e r m a n e c e r

q u i e t o s e s

e m m o v i m e

n t a ç ã o

o u p a r t i c i p

a ç ã o : s e f

o s s e a s s i m

, n ã o

p r e c i s a r i a m

e s t a r p r e

s e n t e s. D e

v e r ã o

p a r t i c i p a r, m

a s s e m p r e

o b s e r v a n d o

q u a l o

m e l h o r m o m

e n t o p a r a a p

o i a r o l í d e r. ”

( D r. A l e x a n d

r e S i d n e y A

l e n c a r, n e g o

c i a d o r

d e c o n f l i t

o s a m b i e n t a

i s. )


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34

9EliminandoRuídos


Como a negociação envolve o processode comunicação, nela podem ocorrerruídos, fatores que prejudicam a respostadesejada. Com o uso de técnicas adequadas, épossível reduzir tais ruídos ou contorná-los.

Dentre tais técnicas, destacam-se a habilidadede ouvir (inclusive as respostas), a competênciade realizar perguntas adequadas e a capacidadepara evitar o uso de duólogos (quando duas oumais pessoas estabelecem monólogos paralelos).A construção de modelos de negociação

adequados a cada circunstância permite uma melhor administração do tempo,discriminando-se o que é prioritário, urgente ou irrelevante. Seja qual for o modelo,ele deve ser baseado na matriz de ganha-ganha. O emprego de modelos com somazero (ganha-perde) pode ser detectado pelo uso do autoritarismo, falta de coerênciaou transparência, bem como emprego de táticas desleais (mudanças de local, horários,etc.).

ReflitaQual o melhor modelo para uma negociação? Justifique sua resposta.


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Estratégias10Você já conhece os diferentesinterlocutores que estão nego-ciando. Já fez a avaliação doque está sendo negociado e do cenário deatuação, inclusive coletando informações

junto a especialistas. Analisou o processode comunicação que será adotado,

estabeleceu um roteiro de procedimentose está pronto para monitorar o feedback .É hora de escolher a melhor estratégia aser empregada. Com este conjunto deconhecimentos, você poderá optar poralgumas abordagens, tais como: barganhar; realizar negociações casadas; utilizar a técnica chinesa; fazer o leilão japonês;

empregar o tempo como tática; solução de problemas.Pronto para abordar mais esta aula? Entãoempregue bem o seu tempo e escolha amelhor estratégia.

NEGOCIAR É PRECISO

“Seja apaixonado pelo seu trabalho e tenha aintegridade de defender as suas idéias. Mas

também saiba quando fazer acordos.Sem paixão você não será levado a sério. [...] Masse você se transformar numa pessoa intransigente,

perderá oportunidades interessantes de serelacionar com outros de uma forma mais intensa.”

(Mel Newhoff, vice-presidente da Bozell Worldvide,in: EDLER, 2001, p. 65.)


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10Estratégias


Ocorre quando váriosnegociadores partici-pam do processo,mesmo estando emambientes diferentes,sem contato entre si.

As informações sãopassadas para todas aspartes, intermediando oprocesso.

Técnica chinesa

Solução de problemas

Nesta abordagem, você analisa o que está

sendo negociado e os diferentes pontos devista, buscando encontrar saídas inovadoraspara cada problema e desafio colocado. Ofoco é buscar atitudes de soma diferente dezero, como já foi enfatizado neste curso. Parasolucionar os problemas que surgem duranteas negociações, você pode utilizarinstrumentos como o Diagrama de Pareto,Espinha de Peixe, Histograma e outros.

TIPOS DENEGOCIAÇÃO

Barganha

Negociação casada

Leilão japonês

Consiste em forçar aoutra parte a uma

decisão, colocandono processo um

e l e m e n t oindesejado (o“mico”).

Ocorre quando se pretendeobter vantagens por seconhecer melhor o que estásendo negociado.Consiste em negociar umitem, desde que

outro sejaincluído nanegociação.

Consiste em utilizar o tempopara finalizar a negociação daforma que se deseja. Isso incluitornar a negociação mais lentaou mais rápida, provocarinterrupções que quebrem oritmo já estabelecido ou atémesmo promover umaparalisação brusca.

T a m b é mconsiste em

negociar umitem, desde que

o outro sejaincluído na ne-gociação.

O tempo como tática


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37

10Estratégias


Conhecendo os atores, o objeto denegociação, o cenário e o processo decomunicação, dentre outros aspectos, épossível selecionar estratégias de abordagempara otimizar os resultados que serão obtidos.Dentre elas, destacam-se as de barganha,negociação casada, técnica chinesa, leilão

japonês e uso do tempo. Barganhar implica emtentar obter alguma vantagem adicional;negociação casada significa incluir mais um itemcomo objeto de negociação; a técnica chinesa

consiste em agregar uma desvantagem na cena de negociação; no leilão japonês osatores não estão em contato presencial; o uso do tempo pode ser realizado para apressar,retardar, interromper ou estancar o processo de negociação; e na estratégia de soluçãode problemas, desafios são transformados em oportunidades.

Reflita

Quais são as estratégias de negociação que você mais utiliza? Com quais você obtémresultados mais positivos? Por quê?

“ T e n ha c o n s c

i ê n c ia d o q u e

q u e r e d o q u e p o d e

c o n s e g u i r n u m

a n e g o c ia çã o.

Nã o b u s q u e 1

0 0 %. S e

a l ca n ç o u 7 0 % o

u u m p e r c e n t ua

l p r ó x i m o, ta l v e

z ba s t e

pa ra sa t i s fa z

e r o o b j e t i v o i

n i c ia l. A va l i e

t o da s a s

p o s s i b i l i da d e

s a n t e s d e t o

ma r u ma d e c i

sã o d e

c o n t i n ua r n e g o

c ia n d o. ”

(A na C lá u d ia S

i q u e i ra d e l R e y

, d i r e t o ra c o m

e r c ia l. )


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Estratégias Criativas11A grande arma do negociador é acriatividade; é com ela que vocêconseguirá solucionar proble-mas de forma diferenciada, adequar mo-delos e abordagens às necessidades de seucotidiano. Mas como desenvolver acriatividade? Como empregá-la durante

as negociações? É o que você saberá aofinal desta aula, abordando: os referenciais criativos; como estimular sua criatividade.Utilize sua criatividade para aproveitaros conteúdos desta aula na sua vidapessoal e profissional.

M aria Inês Felippe (2006)coloca que o principalreferencial utilizado emqualquer negociação é o desenvolvimentodo pensamento, ou seja, das capacidadescognitivas, embora outras abordagens não

possam ser ignoradas (tais como aafetividade e os aspectos valorativos).Uma negociação proativa favorece oestabelecimento de novas conexões, abusca pela síntese relacionada a posturasantagônicas, a ruptura de paradigmasfortemente estabelecidos e a construçãode novos modelos mentais.

A autora ainda destaca que a pessoa cria-

tiva “possui uma postura sempre firme emrelação aos diversos problemas que en-

frenta. Não só nomundo corpora-tivo, como tambémna sua vida par-ticular, ela nãoquer fazer parte do

problema, mas simda solução, nãoquer ser mais umano meio de 2000 esim busca seu dife-rencial, move-se ao longo do tempo, ouseja, pensa sobre o que acontecerá com oseu trabalho daqui a um certo tempo”.

Mas como tornar-se uma pessoa criativa?

É isso que você verá a seguir.

11.1 Referências


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39

11EstratégiasCriativas


Existem muitas técnicas para

desenvolver a criatividade. Todaselas partem de um princípio básico:

o ser humano é criativo. Ele nasce criativo– e sua capacidade de criar e transformaro mundo é que lhe deu um diferencialcompetitivo, permitindo que sobrevivessea outras espécies maiores ou maisagressivas. No entanto, esta criatividade,com o passar dos anos, pode ser bloqueadapor vários fatores: bloqueios emocionais,

cognitivos e físicos. São bloqueios quesurgem ainda no ambiente familiar, depoissão reforçados no ambiente escolar e,finalmente, no local de trabalho. Medode rejeição ou insegurança de errar sãoalguns dos bloqueios mais comuns queimpedem a criatividade. Afinal, asociedade não dá prêmios para quem errae sim para quem acerta. Assim, existe umparadoxo difícil de ser superado:

criatividade implica em erro, aprendererrando – mas, ao mesmo tempo,incentiva-se que cada um busque errar omínimo, o que impede o surgimento denovas idéias, que eventualmente poderiamdar errado... Mas um negociador precisaestar aberto a novas idéias. Como? Confiraalgumas recomendações e adote aquelasque lhe parecerem mais eficientes.

Brainstorming

Também conhecida por “tempestade deidéias”. A tática, aqui, é gerar qualidadepela quantidade – quanto maior o núme-ro de soluções propostas, melhor. Paraaplicá-la, defina com clareza o problemaa ser enfrentado e comece a listar todasas idéias associadas que lhe vierem a men-te, sem censura nenhuma. Provoque idéi-

as por analogia, paradoxos, exemplos, etc.Depois de ter coletado um bom número

de sugestões, pas-

se à análise, des-cartando asinviáveis e deten-do-se naquelas quesão mais originaise realizáveis.Deri-ve outrasidéias da listagem

já colocada.

Advogado do diaboImagine-se no lugar do outro negociadorou de seu público-alvo. Liste todas asobjeções que serão feitas para suaproposta. Imagine todos os argumentosque ele poderá utilizar. A partir disto,reveja sua postura e suas colocações,ampliando as alternativas e os argumentos.

Mudança de ângulo

Ver um problema sob um novo ângulotambém é uma importante fonte geradorade idéias. O que para alguns é umproblema, para outros é um desafio quegera oportunidades. Procure quebrar suarotina para provocar novas conexões. Leia

jornais que nunca leu, assista outros canaisde televisão e programas que não costumaver. Ouça estilos diferentes de música,faça um trajeto inovador de casa para otrabalho. Alimente seu cérebro com novosestímulos.Existem muitos exemplos no mundoprofissional que apontam para o uso daimaginação como fonte para encontrar asolução para um problema.No filme Sociedade dos Poetas Mortos,quando o professor sobe na mesa e provocaos alunos a fazerem o mesmo, está dando

um exemplo de como é necessáriomodificar o ângulo pelo qual o mundo évisto.

11.2 Estimulando a criatividade


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11EstratégiasCriativas


Listagem de verbos

Após definir o problema e apontar umasolução, aplique uma listagem de verbospara imaginar novos caminhos. Entre os

mais utilizados, encontram-se: inverter,diminuir, aumentar, simplificar,

complicar, piorar, melhorar, substituir,agregar, girar, soltar, prender, fechar, abrir.

Aumente essa lista com novas sugestõesde verbos e adote-os para ampliar sua

criatividade, usando-os conforme ocenário de negociação que você estáenfrentando.

Acriatividade é, cada vez mais, pré-requisito para o sucesso profissional.Ela faz a diferença em qualquertrabalho a ser desenvolvido. Na negociação nãopoderia ser diferente, pois a criatividade permiteencontrar novos caminhos e soluções para alguns

impasses. Um negociador criativo consegue bonsresultados com a redução do estresse. Ele é parteda solução, e não do problema, adotando posturasque promovem novas conexões e lembrando quetodos são criativos – apenas, algumas pessoas

desenvolveram bloqueios ao longo da vida, que as impedem de serem inovadoras.Esses bloqueios podem ser emocionais, cognitivos ou físicos. Para rompê-los, existemvárias técnicas, dentre as quais se destacam: brainstorming (tempestade de idéias),bancar o advogado do diabo, mudanças de ângulo e listagem de verbos. Todas essastécnicas podem ser utilizadas com sucesso para provocar mudanças comportamentais.

ReflitaVocê se considera criativo? Por quê? Dê exemplos do uso da criatividade no seu dia-a-dia profissional.


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O Processo de Negociação12Depois de conhecer todos oselementos envolvidos em umanegociação, bem como asestratégias e táticas que podem serabordadas conforme os vários aspectosenvolvidos em cada negociação, chegouo momento de colocar em campo tudo

aquilo que você já conhece. É o momentoda negociação propriamente dita. Nestaaula, você conhecerá: o processo de negociação; etapas da negociação; fundamentos de abordagem.Portanto, hora de avançar em mais estaetapa.

Um processo é um conjunto devários segmentos encadeadosentre si, sendo que um segmentoé afetado e afeta o outro, que lhe antece-de ou que vem a seguir. O processo denegociação, portanto, é constituído porvárias etapas – começa bem antes do en-contro entre as partes e não termina quan-do o acordo ou a venda é fechada. Elecontinua além disso, inclusive para pre-parar novas negociações. Conforme ocaso, esse processo pode envolver dife-rentes etapas. Um processo de negocia-ção que envolve uma concorrência, porexemplo, é bem diferente do processo de

negociação de umitem específico,como o de am-pliação do tempode entrega de umproduto ou serviço.No entanto, de ma-neira genérica, esseprocesso pode serdividido em quatrograndes etapas: eta-pa preliminar, etapade condução, etapa de fechamento e etapade validação. Cada uma dessas etapas éintegrada por diferentes fases.

12.1 O processo


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12O Processo deNegociação


Confira, a seguir, as fases que constituem cadauma das etapas do processo de negociação,conforme proposto por Junqueira (2006).

12.2 As etapas

Etapa I: preparação

Coleta de dados, análise dos atores, cenário e objeto denegociação. Planejamento de estratégias e ações, definiçãodas margens de negociação.

Etapa II: conduçãoInclui a introdução, sondagem, exposição de argumentos econtra-argumentos e a confirmação do processo decomunicação envolvido na negociação.

Etapa III: fechamentoÉ o momento de concluir a negociação, reafirmando umprocesso de ganha-ganha, ou seja, de abordagens com somadiferente de zero.

Etapa IV: validaçãoApós o fechamento, existem vários procedimentos para avaliarnão só o resultado obtido, mas também o processo empregado.Essa avaliação deve ser consolidada em forma de memórias,que irão alimentar o conhecimento da organização e das pessoasenvolvidas nesta e em futuras negociações. Mesmo após aavaliação, um acompanhamento ( follow up) contínuo écolocado em prática, para fidelizar o cliente, abrir novaspossibilidades e reduzir as margens de erro naoperacionalização daquilo que foi acordado.


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Essas quatro etapas precisam ser

permeadas por alguns elementosfundamentais, dentre os quais se

destacam a flexibilidade, o uso do tempo,da informação e do poder (TIP).

FlexibilidadePara Junqueira (2006), flexibilidade é “acapacidade de considerar as necessidadesalheias pelo menos tão importantes quantoas nossas, bem como a predisposição para

mudanças, inovações, aprendizagem, etc.É também fundamental ao processo denegociação, à medida que buscamos comque a outra parte se predisponha a dialogarconosco”. O autor reforça que quando apessoa tem flexibilidade, consegue cederou mudar suas estratégias eposicionamentos no momento certo.Pessoas que focam só nos objetivos e nãose preocupam em flexibilizar o processo

apresentam mais dificuldades para atingiros resultados que desejam. Se a tática nãoestá funcionando, mude sua abordagem.Lembre-se que cada situação é única,embora possa apresentar semelhanças comexperiências passadas. Para necessidades

diferentes e respos-

tas diferentes,coloque em práticasua criatividade eutilize um proces-so de negociaçãoflexível.

TIPJunqueira (2006)considera, também, que o processo de

negociação envolve outros três elementosfundamentais: tempo, informação epoder – TIP. Conforme ele coloca, “anegociação sempre ocorre no tempo.Tenha cuidado com os prazos limites.Negociação implica em dar, obter e negarinformação. Negociação implica empoder, ou seja, em jogo de influências”.

Busque conhecer quais são seus pontos

fortes e quais os que necessitam demelhorias e faça isso também em relaçãoaos outros atores envolvidos no processo.Este é o início do seu planejamento, aetapa de preparação, que seráaprofundada na próxima aula.

“As negociações são realizadas para que determinados objetivossejam alcançados. Neste processo, cada parte envolvida define suamargem de negociação, ou seja, os dois limites extremos nos quaistransitarão. De um lado, a margem ótima, que representa a obtençãode tudo que está sendo pleiteado, considerado o melhor ponto. Deoutro, o mínimo aceitável, ou seja o limite que, se for ultrapassado,impedirá a negociação. É o ponto de impasse, que exigiráreformulação de posturas, atitudes e novas informações. Estabeleçasua margem de negociação antes de iniciar o processo, para poderfortalecer seus pontos.”

(Joel L. Richmon, advogado.)

12.3 Elementos fundamentais


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A negociação é um processo e, como tal,é constituída por várias etapas. Essasetapas não são fixas e estanques:encadeiam-se e apresentam uma flexibilidade,características de qualquer processo. Nas

negociações, esse processo começa muito antesda negociação propriamente dita e se prolongapara além do fechamento dos acordos oucontratos. As principais fases ou etapasenvolvidas são: preparação, condução, fecha-mento e validação. A preparação antecede a

negociação propriamente dita. A fase da condução é o momento em que os váriosinterlocutores interagem. O fechamento delimita a etapa em que esses atores tomamdecisões e as operacionalizam. A validação engloba o acompanhamento posterior, o follow up. Seja qual for a fase, é importante estar atento aos detalhes que fazem toda

a diferença: flexibilidade, gerenciamento do tempo, das informações e do exercíciodo poder. As pessoas que desenvolverem suas competências nessas áreas conseguirãorealizar processos de negociação em que a soma será sempre diferente de zero.

ReflitaAnalise uma negociação que você realizou, descrevendo seus procedimentos em cadauma das etapas do processo.


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Preparação13Francisco Bittencourt, consultor daMCV (2006), enfatiza que “dirigir-se ao ambiente de negociações sempreparo é, antes de tudo, um desrespeitoaos personagens da própria negociação.Isto enfraquece a dinâmica, comprometeo processo e reduz, significativamente, a

importância e o impacto dos resultados”.Para evitar agir de forma amadora, nestaaula você aprenderá: como preparar-se para umanegociação; o planejamento; cuidados extras.Preparado para mais esta aula? Planejebem seus estudos e descubra novoshorizontes para sua atuação profissional.

P ara Bittencourt (2006), apreparação começa com “o estudoe a pesquisa das fontes deinformação, o aprofundamento dos dados

disponíveis, capazes de fundamentar, deforma consistente, as estratégias e táticasda negociação, bem como a elaboraçãodas argumentações”. Lembre-se, também,que é importante preparar-se física ementalmente: muitas negociações podemse estender por longos períodos de tempo,e se você não estiver em forma, poderácomprometer o resultado final.

13.1 Preparando-se para a negociação


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13Preparação


Existem várias formas pelas quaisum profissional pode se auto-sabotar. Uma delas é participar deuma negociação sem ter realizado umplanejamento prévio. Após a coleta deinformações realizada e paralelamente aopreparo físico e mental, é necessárioorganizar o planejamento, muitas vezesnão elaborado com alegações de que“faltou tempo”. Lembre-se que o temponão falta, nem sobra: ele é administradoconforme as prioridades que você mesmocoloca. Dizer que não fez algo em funçãodo tempo disponibilizado, ou dedicado,ou que tinha para se preparar é confessarque não administrou bem o seu tempo, eum dos princípios da administração dotempo é o planejamento. Os imprevistosacontecem a todo o momento emqualquer negociação e, como colocaJunqueira (2006), “não estar preparadopara eles significa que não internalizouos princípios e procedimentos existentesem toda e qualquer negociação. Para isto,procure ser simples. Ser simples é difícil,ser complicado é mais fácil”. O excessode confiança também pode colocar tudoa perder pois, nesse caso, muitas pessoas

descuidam de alguns fundamentos edeixam de lado o planejamento, confiamna própria capacidade de improvisar.Para planejar, siga as recomendações aseguir. Colete as informações. Organize um índice, uma estrutura

que agrupará as informações. Faça um cronograma – lembre-se de

deixar margem para alguns

imprevistos.

Revise omaterial.

Elabore um“plano B” (al-t e r n a t i v a s )para suasabordagens.

Banque o ad-vogado do dia-bo em relaçãoao seu planeja-mento.

Solicite a opinião dos colegas sobre elee mantenha a mente aberta para incorpo-rar sugestões.

Lembre-se que o planejamento incluialguns itens fundamentais.

Tópicos do planejamento O objeto da negociação. Os objetivos. Os procedimentos. As estratégias e táticas a serem adotadas.

Especificações Regras com valores éticos. Limites máximos e mínimos a serem

negociados, incluindo possíveisconcessões.

Riscos envolvidos. Conhecimento das partes envolvidas. Conhecimento do cenário e

possibilidades. Definição de autoridade. Definição de prioridades, urgências,

grandes e pequenos itens. Atitudes e posturas.

13.2 O planejamento


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13Preparação


13.3 Cuidados extras

Junqueira (2006) em seu artigo

Negociação: inverdades perigosas,

pontua alguns dogmas que estãopresentes em qualquer planejamento de

negociação e que você deve evitar.

Cuidado para não internalizá-los em seumapa mental. Fuja destes riscos! “A maior pressão para fazer concessões

é sempre para meu lado, nunca do outro.” “O segredo de uma negociação está no

maior conhecimento possível de

estratégias e táticas, pois é isso quedetermina o sucesso.” “Uma boa metodologia está sempre

atrelada a determinado tipo denegociação (ou negócio): isso nuncamuda.”

“É impossível que duas partes saiamganhando – numa mesma negociaçãosempre haverá um perdedor.”

“Em negociação é mais importante

falar do que ouvir, o que o outro diznão é importante.”

“Existe umestilo ideal para

negociação – ésó encontrá-lo.”

“É importanteconhecer asfraquezas dooutro negocia-dor para poderusá-las durantea negociação. A melhor defesa é oataque.”

“A dimensão confiança não é impor-tante no processo de negociação,afinal, é só um negócio.”

“Maior flexibilidade prejudica anegociação, as coisas devem acontecercomo foi traçado, sem mudanças nomeio do caminho.”

Rompa com esses conceitos e reinvente oseu próprio processo de negociação parater sucesso.

A preparação para a negociação começacom o planejamento, que inclui coletae análise de dados, bem como aelaboração de um cronograma para que o tempopossa ser administrado. Além disso, é importanteque no planejamento conste um “plano B”, bemcomo as sugestões e recomendações dos colegasde trabalho. Outro fator que deve ser

cuidadosamente controlado é o excesso deconfiança, que estimula a improvisação. Onegociador deve se preparar, também, mental e

fisicamente para enfrentar qualquer tipo de cenário, inclusive negociações prolongadas.Alguns dogmas devem ser evitados, em especial aqueles de senso comum, tais como“numa negociação sempre existe um vencedor e um perdedor”, “flexibilidade é sinalde fraqueza”, “existe um modelo ideal de negociação”, “o importante é falar muitopara convencer” e outros desse gênero. Com criatividade é possível redesenhar osprocessos de negociação, criando um estilo próprio e flexível, que se adapte a cadacaso.

ReflitaDescreva como você se prepara para uma negociação, em especial nos aspectos físicose mentais. Quais as atitudes que adota?


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Condução14Chegou o momento de ficar frentea frente com os outrosintegrantes do processo denegociação. Como abrir as portas e entrarcom o pé direito? Existem algunscuidados que você pode ter para favorecero contato e incentivar estratégias de

ganha-ganha, em que todos conseguemalcançar os objetivos finais a que sepropuseram. Ao final desta aula vocêsaberá: como iniciar a negociação; a sondagem; formas positivas de tratamento.E para sondar os novos conhecimentos,inicie já esta aula.

T odos estão prontos para

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