Tecnicas de Negociacao

Eliana de Matos Rosenhaim e Ethel Scliar Cabral – Técnicas de Negociação

R E D E

SENAIDE EDUCAÇÃOA DISTÂNCIA

PFGE

PROGRAMA DE FUNDAMENTOS EM

a distânci@EMPRESARIALGESTÃO


Técnicas deNegociação


Alcantaro CorrêaPresidente do Sistema FIESC

Sérgio Roberto ArrudaDir etor Regional do SENAI/SC

Antônio José CarradoreDir etor de Educação e Tecnologia do SENAI/SC

Marco Antônio DociattiDir etor de Desenvolvimento Organizacional do SENAI/SC

João Roberto LorenzettDir etor do SENAI/SC - Florianópolis

Sandro Volpato FariaDir etor Adjunto do SENAI/SC - Florianópolis


Técnicas deNegociação

3a Edição

FEDERAÇÃO DAS INDÚSTRIAS DO ESTADO DE SANTA CATARINASERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL

DEPARTAMENTO REGIONAL DE SANTA CATARINA

Florianópolis2008

Eliana de Matos RosenhaimEthel Scliar Cabral


Ficha catalográfica elaborada por Luciana Effting CRB 14/937- Biblioteca do SENAI/SC Florianópolis

SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIALDepartamento Regional de Santa Catarinawww.sc.senai.br

R813tRosenhaim, Eliana de Matos

Técnicas de negociação / Eliana de Matos Rosenhaim,Ethel Scliar Cabral. 3 ed. – Florianópolis : SENAI/SC, 2008.

72 p. : il. color ; 28 cm (Programa de Fundamentos emGestão Empresarial).

Inclui bibliografia.Continuação da série: Programa de Capacitação em STT

1. Negociação. 2. Negociação (Administração deempresas). I. Scliar, Ethel Cabral. II. SENAI. DepartamentoRegional de Santa Catarina. III. Título. IV. Série

CDU 658.3

EQUIPE TÉCNICA

Beth SchirmerCoordenação Geral

Cristiane JaroseskiApoio Técnico

Diego de Castro VieiraCoordenação Técnica

Magrit Dorotea Döding Apoio Pedagógico

Angela Vergara SánchezMonitoria

Ethel ScliarDesigner Instrucional

Francisca RascheRevisão ortográfica

Ricardo ManhãesIlustrações

É autorizada a reprodução total ou parcial deste material por

qualquer meio ou sistema, desde que a fonte seja citada.


Sumário

1. A Negociação...............................................7

2. Os Atores...................................................12

3. Percepção...................................................15

4. Aspectos Fundamentais.............................18

5. O Poder......................................................21

6. Estilos de Negociador................................24

7. Como Agir .................................................27

8. Comunicação e Negociação.......................29

9. Eliminando Ruídos....................................32

10. Estratégias................................................35

11. Estratégias Criativas.................................38

12. O Processo de Negociação......................41

13. Preparação...............................................45

14. Condução.................................................48

15. Confirmação............................................52

16. Fechamento..............................................55

17. Avaliação..................................................58

18. Negociação por Telefone.........................61

19. Ética e Negociação..................................64

20. Os Sete Pecados Capitais.........................66

Referências....................................................70

7Eliana de Matos Rosenhaim e Ethel Scliar Cabral – Técnicas de Negociação

Você vive, hoje, em um mundoaltamente competitivo eglobalizado. Antes, você ou seu

cliente possuíam um leque mais restrito deopções para compra e venda. Fazercomparações de preço, qualidade e prazosde entrega era difícil e custava caro:deslocamentos, energia, conhecimento.Atualmente, com a Internet, tudo ficoumais simples e rápido. É mais fácil realizartais comparações a um toque de mouse!Por isso, os modelos de negociaçãotambém precisaram mudar, adequando-seàs novas demandas mercadológicas. Aofinal desta aula você conhecerá:l o conceito de negociação;l conflitos existentes;l dilemas;l mapas mentais.Agora, negocie um pouco de tempo ecomece já mais esta etapa rumo aoconhecimento.

A Negociação1

O conceito de negociar remonta a tempos antigos e está diretamente relacionadocom o conceito de troca: se alguém tem

alguma coisa que você deseja, para obtê-la vocêfornece em troca algo que aquela outra pessoatambém deseja. O conflito surge quando aintensidade desses desejos é diferente, ou seja,uma das partes considera que aquilo que tem aoferecer vale mais do que aquilo que ela deseja.Para equilibrar tais intensidades, as partes entramem negociação. Negociar é equilibrar os valoresdaquilo que está sendo trocado.

1.1 Conceito

A Negociação 1


A negociação não envolve somente valoresfinanceiros (é por isso que não se está utili-zando aqui os termos compra e venda).Pode envolver negociações de prazo,qualidade, responsabilidade social e muitomais. Ela também não ocorre somente entrepessoas, mas entre instituições, empresas,governos. É claro que são as pessoas que

entram em cena, mas, nesses casos, elasrepresentam identidades corporativas.

Os processos de negociação podemenvolver posturas de conflito -uma parte deseja obter da outra

o que quer e, para tanto, precisa dar algoem troca. Existem várias estratégias paraconquistar tal objetivo, e essas estratégiasvocê verá no decorrer deste curso.Negociar pode assumir um caráter de“explorar o outro”, “tirar proveito”,“ganância”, lucro – características que nãosão valorizadas. O modelo capitalista e demercado valoriza, justamente, o ganho e olucro, o “tirar proveito”. Assim, é comumse perceber, no convívio, pessoas que secolocam em um campo ou outro destas duasvisões de mundo. Existem as que “nãogostam de negociar” e as que “gostam denegociar”. Mas, na verdade, o ser humanovive negociando, a todo o momento e em todo

lugar, mesmo queinconscientemente. O bebê,quando chora, estánegociando: “Dê-me demamar que eu paro dechorar!” Ou seja, ele estáfazendo uma troca. Oprofessor também negocia:“Tire boas notas e vocêpassa de ano”. Funcionário e patrãoconstantemente estão negociando – e não setrata das negociações sindicais! Ofuncionário chega no horário, gera lucros e,em troca, recebe seu emprego e seu salário.E quem já não passou pela situação de sentirque dá mais do que recebe? Nesse caso, odilema da negociação se acentua.

Parece que os dilemas estão semprepresentes em qualquer negociação,apresentando alternativas que se

excluem. Isso gera tensões e, muitas vezes,paralisa as negociações, pois os envolvidos,têm medo de tomar uma decisão errada,abrindo mão de algo e se arrependendoposteriormente.

Para Cláudio Goldberg (2006) “anegociação é o processo de alcançarobjetivos buscando um acordo nassituações em que existam interessescomuns e conflitantes de se obter deoutras pessoas aquilo que se desejaatravés de um acordo”.

1.2 Conflitos

1.3 Dilemas

A Negociação 1


1 Você acredita que merece mais e melhor? qSIM qNÃO

2 Você se sente culpado sempre que conquista alguma coisa? qSIM qNÃO

3 Você tem dificuldade em dizer “não”? qSIM qNÃO

4 Você já se sentiu explorado ou enganado? qSIM qNÃO

5 Você comemora suas vitórias, mesmo que pequenas? qSIM qNÃO

6 Você é perseverante? qSIM qNÃO

7 Você é ambicioso? qSIM qNÃO

8 Você acha que “feliz é o homem que não tem camisa”? qSIM qNÃO

9 Você acha que as pessoas de sucesso tiveram sorte? qSIM qNÃO

10 Você prefere investimentos seguros, como a caderneta de poupança?qSIM qNÃO

11 Você prefere arriscar em ações? qSIM qNÃO

12 Você acha que quem se aposenta deve continuar trabalhando? qSIM qNÃO

Os dilemas envolvidos nas negociaçõespodem ser sintetizados na tabela ao lado,que posiciona pares antagônicos, conformecolocado por Maria Inês Felippe (2006).Por trás dos dilemas encontra-se o seumapa mental.

Como você viu, existem duasposturas básicas – e antagônicas– em relação às negociações. Uma

delas considera o ato de negociar como algodiretamente relacionado à matéria, àrealidade, que é passageira e negativa. Naoutra, encontra-se a visão capitalista, quereforça uma postura na qual a negociaçãoimpulsiona os ganhos, o progresso. É claroque essa divisão não é tão rígida assim,algumas vezes você pende mais para umlado ou para outro. Mas é o seu mapamental que determinará sua postura emrelação às negociações, pois o modelomental não só conforma sua visão demundo, como também a maneira como

você age. Osm o d e l o smentais sãoresultado dacultura na quala pessoa estáimersa.Faça as pergun-tas abaixo a simesmo paradescobrir qual omapa mentalque você possui e que orienta seucomportamento sempre que precisanegociar.

1.4 Mapas mentais

ATITUDES E DILEMAS

Cooperação Competição

Verdade Mentira

Curto prazo Longo prazo

Preto Branco

Ganhar Perder

A Negociação 1


Agora, confira pela tabela ao lado apontuação que você fez e o seu perfil denegociador.

Maioria ASe a maioria da sua pontuação foi “A”,seu mapa mental é de um negociadorcompetitivo e agressivo, você consideraque negociar é natural e com resultadospositivos.

Maioria BSe a maioria foi “B”, seu mapa mental éde um negociador que preferia nãonegociar, você considera essa atitudenociva e que só traz resultados negativos.

Seja qual for o caso, é importante que vocêatinja um ponto de equilíbrio: existe umaterceira postura, que foi desenvolvida porJohn von Neumann, na década de 1940, apartir de uma abordagem matemática.Desde 1970, seus conceitos vêm sendoaplicados para entender como os sereshumanos utilizam diferentes estratégiaspara obter aquilo que desejam – inclusivepor que não utilizam a cooperatividadequando essa seria o melhor caminho paraa conquista de resultados positivos. ATeoria dos Jogos leva em consideração atomada de decisões quando estão

envolvidas váriaspessoas simulta-neamente noprocesso – exata-mente o que ocorreem uma negocia-ção!

Existem possibi-lidades de jogosque são de somazero, ou seja, umapessoa vence eoutra perde. É ocaso em que vocêlucra quando o outro tem prejuízo. Masexistem possibilidades de jogos em que asoma não é zero, ou seja, você pode terlucros sem que os outros tenham prejuízo.

O seu mapa mental reforça suascrenças pessoais, as quais sãoconstruídas ao longo de suahistória, formadas a partir dainfância e desenvolvidas sócioe culturalmente conforme suasinterações com o meio ondevive. As crenças pessoais variam, assim,de cultura para cultura e conforme o períodohistórico, o que não significa que uma estejaerrada e outra certa. Simplesmente,possuem características diferentes.

Crenças pessoais

“Conheça suas crenças pessoais. Existe um princípio que diz: ‘quer você acrediteque pode, quer você acredite que não pode, você está certo’. Assim, tenha muitocuidado com as suas crenças e no que acredita. Seguem algumas crenças quefazem a diferença.l Considere tudo uma oportunidade, mesmo que em um primeiro momento

pareça uma ameaça.l Assuma responsabilidade pelas coisas que lhe acontecem, tudo traz um

aprendizado.l Os erros não representam fracasso, apenas uma fase e uma possibilidade de

quem arrisca, é tão somente feedback negativo. Os erros são uma boa fontede aprendizado.”

(José Augusto Wanderley, consultor do Instituto MVC, 2006)

GRADE DE PONTUAÇÃO

1 A B2 B A3 B A4 B A5 A B6 A B7 A B8 B A9 B A10 B A11 A B12 B A

Teoria dos JogosPara saber mais acesse:<http://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_dos_jogos>

SIM NÃO

A Negociação 1


Negociar é um processo. Envolve sempremais de uma parte, que busca umacordo para que ambas alcancem seus

objetivos próprios – conseguir o que a outra partetem, cedendo algo em troca. Negociar não implicanecessariamente em troca financeira (comprar/vender), pode incluir tempo, qualidade, atitudese comportamentos, por exemplo. As negociaçõesenvolvem dilemas, porque o ato de negociar estáassociado a duas posturas antagônicas: aquela quecondena as negociações, os ganhos e os lucros; e

a que valoriza esses aspectos. Essas posturas provocam conflitos em que atitudesantagônicas se chocam (curto/longo prazo, perder/ganhar, verdade/mentira, cooperação/competição, etc.). Tais dilemas são determinados pelos mapas mentais e crenças que apessoa possui. Ao conhecer os próprios mapas mentais e crenças, o indivíduo podetransformá-los para conquistar seus objetivos. É importante salientar que existe umaterceira postura, desenvolvida a partir da Teoria dos Jogos, que leva em conta resultadosdiferentes da soma zero (em que um ganha e outro perde). Pela Teoria dos Jogos, existemestratégias de cooperatividade em que o ganho não implica, necessariamente, no prejuízopara as outras partes.

ReflitaDescreva duas negociações em que você esteve envolvido: uma em que se consideroubeneficiado e outra em que se considerou prejudicado. Não precisam ser, necessariamente,negociações de preço – podem ser de prazo, aumento de salário, mudança do pedido deuma comida, alguma atividade de lazer (escolha de um filme, viagem), etc. Pense sobrecomo agiu em cada uma delas e o porquê de ficar com a sensação negativa ou positiva.O que você mudaria, em suas atitudes, para melhorar ou transformar tais negociações?


Os Atores2V ocê viu que o conceito de

negociação é um processo.Portanto, a negociação engloba

vários fatores: quem negocia, o que senegocia e onde se negocia. Esses fatoresirão afetar o seu comportamento e, por isso,é importante conhecê-los em profundidade.Ao final desta aula você descobrirá ascaracterísticas relacionadas:l aos negociadores;l ao objeto da negociação;l ao cenário.Bons negócios, quer dizer, bons estudos!

As pessoas podem negociar porinteresse próprio, ou seja, quan-

do aquilo que está em jogo afetadiretamente os envolvidos, ou podem ne-gociar em nome de terceiros – outras pes-soas, uma empresa, instituição ou até mes-mo um país. Em alguns casos, o negocia-dor pode ser apenas um intermediário, nãopossui autoridade para a decisão final. Issonão significa que deve ser ignorado, poisele, com certeza, influenciará o processo,já que foi escolhido como intermediário ourepresentante. É claro que o negociador nãodeseja decepcionar tais pessoas e esse as-pecto deve ser considerado. Além disso,lembre-se que qualquer negociador possuio que se chama uma equipe de apoio – sãoas pessoas que lhe dão suporte logístico eque também são importantes no processo.

Por exemplo:asses-sores,secre- tárias,pesqui-sadores.Rela-cionar-sebem com essaequipe facilita-rá todos osprocedimen-tose uma nego-ciação do tipoganha-ganha(diferente desoma zero: ninguém sairá prejudicado!).Conhecer a si mesmo e os outros negocia-dores implica desenvolver habilidades ecompetências relacionadas com psicologia,comunicação e inteligência interpessoal.

2.1 Negociadores

Os Atores 2


A lgumas negociações não sedesenvolvem como o esperadoporque os interlocutores, embora

conhecendo a si mesmo e os outros, nãoconhecem suficientemente aquilo quepretendem negociar. Estabeleça exatamenteas características do que está sendocolocado no palco das negociações. Esseconhecimento varia conforme o objeto-alvoda negociação. Pode implicar conhecerelementos técnicos, aspectos jurídicos,financeiros e outros do gênero. Muitasvezes, uma só pessoa não conseguirádetalhar tantos elementos. É nessa hora queentra em ação a equipe de negociação, cadaum com sua especialidade. No entanto, o

negociador oulíder da nego-ciação precisa,nesses casos, cui-dar também doe n t r o s a m e n t oentre os diferentescomponentes desua equipe, o quepode envolvernegociações inter-nas! Assim, or-ganize dois momentos de negociações: aendonegociação (negociação com opúblico interno) e a exonegociação(negociação com o público externo).

Mapeados as pessoas e o objetode negociação, é necessárioconhecer o ambiente onde o

processo negocial ocorrerá. Isso implicaem analisar aspectos relacionados aomacro-marketing. Quais são as variáveissocioculturais, as tecnologias, políticas,legislação, concorrência – para citar sóalguns elementos – que irão interferir nasnegociações? Uma coisa é negociar quan-do existe uma forte concorrência, ou pres-sões da sociedade civil organizada, ou ainterferência de leis. Outra, bem diferen-te, é negociar no ambiente interno daempresa, sem concorrentes ou longe dosolhares da imprensa. Ao conhecer o im-pacto de cada um desses elementos, vocêpoderá preparar melhor seus argumentosde negociação, sendo mais convincente

ao explorar bene-fícios valorizadospela outra parte.Isso é bem visívelquando se observa,por exemplo, asnegociações queenvolvem reduçãode impactosa m b i e n t a i s ,melhoria de usoenergético, elimi-nação do trabalho infantil, políticas afir-mativas para as minorias. Ressaltar taisaspectos é fundamental em negociaçõesque ocorrem em locais onde a responsa-bilidade social tornou-se moeda de trocaforte.

2.2 Objeto de negociação

2.3 Cenário

Os Atores 2


A s negociações envolvem um tripé queinclui os negociadores (pessoas), o queé negociado (objeto da negociação, que

pode ser tangível ou intangível) e o cenário danegociação. Em relação aos negociadores, éimportante o autoconhecimento (saber pontosfortes e fracos, estilos, comportamentos, mapasmentais e crenças) e o conhecimento do outro(poder de decisão, características, personalidade,equipe de apoio). Uma boa relação entre as partesinclui competências humanas (comunicação,

psicologia, inteligência interpessoal, etc.). Em relação ao objeto, é importante dominaraspectos técnicos, logísticos, legais, de custos, diferenciais, etc. Muitas vezes, énecessária uma equipe para cobrir todos esses fatores. Nesses casos, as negociaçõesenvolvem uma etapa preliminar: as negociações internas, ou seja, endonegociações.Finalmente, o negociador precisará analisar os aspectos ambientais, ou seja, os fatoresde marketing externo, não-controláveis, que terão impacto nos processos de negociação,tais como políticas, leis, aspectos socioculturais, tecnologias, concorrência, etc. Aimportância de cada uma dessas variáveis dependerá do objeto que está sendonegociado. O potencial do negociador cresce à medida que ele conhece profundamenteesses três aspectos.

ReflitaDescreva o ambiente de negociações em que você atua. Quais são os aspectos quemais se destacam e interferem quando você está oferecendo, entregando ou negociandoum produto, serviço, qualidade, prazos, etc.?


Percepção3Um dos primeiros aspectos a ser

analisado no processo denegociação, como você viu na

aula anterior, são as pessoas. Isso implicaem conhecer como as pessoas serelacionam, quais as percepções envolvidasnesse processo e como afetarão anegociação. Nesta aula você se deterásobre:l estímulo e percepção;l a primeira impressão;l visão x postura.Estimulado para mais esta aula? Então,perceba o quanto você descobrirá sobre

negociações!

Estímulo é tudo aquilo que provocauma resposta. Ou seja, quandovocê está negociando, responde

conforme os estímulos que recebe e quepodem ser internos ou externos. Por exem-plo, irá reagir de maneira diferente de-pendendo do jeito que seu interlocutorfalar, agir, se comportar. Dará uma ououtra resposta conforme o que lhe for ofe-recido. Mais: suas próprias motivaçõesinternas o levarão a se posicionar de di-ferentes maneiras, conforme as circuns-tâncias. As respostas incluem suas açõesaos estímulos: romper uma negociação,fechar, dar um sinal de aprovação, umsorriso, etc., tudo isso depende da suapercepção. É importante que você saiba,no entanto, que só o estímulo não deter-

mina a sua re-ação ou res-posta. Ela éderivada dasua percepçãosobre aqueleestímulo, ouseja, como vo-cê interpretauma dadareali-dade oufato. Um mes-mo estímuloprovocará diferentes reações em diferen-tes pessoas, conforme a percepção de cadauma. Num processo de negociação, porexemplo, seu interlocutor pode agir demaneira mais ríspida.

3.1 Estímulo e percepção

16

Percepção 3


Uma pessoa pode interpretar ou percebertal fato como um sinal de que a ofertaque fez não foi suficientemente tentadorae, então, reagir reformulando sua pro-posta. Outra pessoa, no entanto, podeinterpretar esse mesmo estímulo comoum sinal de que a pessoa sente-se descon-

Chama-se de “primeira impressão”a imagem que uma pessoa formasobre a realidade quando entra em

contato com ela sem nenhum conhecimentoprévio. A primeira impressão conduziráprocedimentos, respostas e conclusõesposteriores. A primeira impressão é muitoinfluenciada pelos mapas mentais que apessoa já possui, ou seja, pelas suas crençasque foram construídas a partir da infância.Dentre os fatores que interferem naformação da primeira impressão, pode-secitar: experiências passadas, expectativas,predisposições de comportamento naqueledeterminado momento, motivações e aprópria situação do encontro. Diante detodos esses fatores, a primeira impressãopode ser positiva ou negativa.

Primeira impr essão positivaA primeira impressão positiva pode sersíncrona (entre todas as partes envolvidas)ou assíncrona (algumas pessoas têm im-pressão positiva, outras negativa). No casode uma impressão positiva síncrona, a

fortável na situação ou no local. Assim,reage não mudando a proposta, mas omeio ambiente e o seu tom de fala. Éporque estímulos e percepções são tãoimportantes no processo, que a primeiraimpressão ganha um peso extra nasnegociações.

3.2 A primeira impr essão

tendência é que seforme uma relaçãode simpatia. Se forassíncrona, o rela-cionamento pode-rá se tornar difícile desagradável,gerando dificul-dades e até inter-ferindo no resul-tado final.

Primeira impr essão negativaDa mesma forma que ocorre no casoassíncrono, a primeira impressão negativaenvolvendo todos os integrantes do processode negociação poderá levar a uma rupturado processo se tais impressões não foremalteradas. A dificuldade aqui, no entanto,de promover uma mudança é maiscomplexa, pois todos já se posicionamnegativamente. Além disso, existe umatendência a que as pessoas procedam deforma tal para confirmar a opinião oujulgamento já estabelecido.

Essas visões formuladasrefletirão nas

posturas adotadas pelosnegociadores.

17

Percepção 3


Numa negociação, na qual secoloca em jogo a percepção dosatores em relação a um determinado

objetivo, muitas vezes as posições vão semodificando durante o processo, mas apercepção dos fatos continua sempre amesma. A visão original permanece intocada.Nesses casos, o resultado final é que deixa deexistir um comprometimento real com osucesso da negociação e com os acordosefetuados – a pessoa fica esperando umaoportunidade para retomar outra postura queconfirme sua visão original. É o casodaquelas negociações em que, em um dadomomento, alguém exclama:

“– Está vendo só?Eu não disse? Eunão avisei?”.Se alguém assumealguma postura ouatitude que chamaa atenção, nega-tiva ou positiva-mente, mesmoque isso sejadesconsi-deradono futuro, oregistro original permanece. A maneiracomo você se posiciona diante dos fatosirá definir a forma de comportamento queterá.

Estímulos, percepções e visão sãoelementos que terão impacto direto napostura assumida pelos negociadores nos

processos de interação. Tudo que provoca umareação da pessoa é um estímulo, mas um mesmoestímulo pode provocar diferentes reações,dependendo da percepção de cada um. Apercepção da realidade é decorrente do mapamental, dos fatores que formaram as pessoas(variáveis ambientais) e até mesmo de suaconstituição física. As pessoas, em um primeiro

contato, já formam uma visão da realidade, dos fatos e dos outros, visão essadeterminada, justamente, pela sua percepção. Seja negativo ou positivo (de formasíncrona ou assíncrona), esse primeiro contato trará impacto tanto ao processo quantoao resultado das negociações. É possível mudar as atitudes decorrentes dessa imageminicial, embora isso não seja tarefa fácil. A tendência é buscar comprovações quereforcem a primeira imagem formada.

ReflitaDe que forma as suas experiências anteriores interferem no resultado de seu trabalho,seja positiva ou negativamente?

3.3 Visão x postura


Aspectos Fundamentais4Qualquer negociação envolve

muitos fatores. Além daspessoas, do objeto (tangível ou

intangível) que é alvo da negociação e docenário, a percepção contribui fortementepara o desenrolar do processo. Apercepção, no entanto, também é resultadode uma série de fatores e, sendo assim, podeser modificada na prática diária. Ao finaldesta aula você conhecerá:l os fatores perceptuais (cognitivos,

afetivos e valorativos);l como modificar tais fatores;l como aproveitar este conhecimento na

prática das negociações.Sendo assim, mergulhe nesta aula e extraiao máximo valor destes novosconhecimentos.

A percepção, como você já viu,é afetada por diferentes fatores.Francisco Bittencourt, consultor

do MVC (2006), coloca que esses fatorespodem ser agrupados em três grandesblocos: cognitivo, afetivo e valorativo. Osfatores cognitivos são aqueles queenvolvem informações, conhecimento eraciocínio. Os fatores afetivos envolvemsentimentos, necessidades e motivações.Já os fatores valorativos incluem crenças,ideologias, ética e moral. Esse conjunto

4.1 Fatores perceptuais

de fatoressustenta aspercepções e,para mudaruma percep-ção, torna-sen e c e s s á r i oatuar em umdesses níveisou em mais deum deles. Mascomo fazê-lo?

19

AspectosFundament ais 4


Éo próprio Francisco Bittencourt que sugerealgumas alternativas para que você consiga rompercom percepções já sedimentadas. Para ele, é possível

modificar a cognição, a afetividade e os valores jáincorporados.

Mudanças cognitivas

Envolvem ampliar e modi-ficar conhecimentos, pro-mover o aprendizado con-tinuado. Cada vez quevocê questiona uma infor-mação dada como certa oupermi-te que outros ques-tionem o seu próprio co-nhecimento, está promo-vendo mudan- çascognitivas. Uma negocia-ção pode ser alterada sem-pre que novas abordagenssão colocadas no cenáriodo processo. Para mudar oencaminhamento de umanegociação você podedisponibilizar novas infor-mações para os outros ourever seus próprios conhe-cimentos.

Mudanças afetivas

Envolvem a capacidadede mudar o patamar da ne-gociação, incluindoaspec-tos emocionais erompendo com visõespreconcebidas não associ-adas ao conheci-mento.Isso amplia os benefíciosnão-tangíveis, reconhe-cendo necessidades e mo-tivações e desen-volvendohabilidades de empatia,ou seja, a capa-cidade decolocar-se no lugar do ou-tro.

4.2 Mudanças de percepção

Mudanças valorativas

Esse tipo de mudança émuito difícil de ser pro-movida, pois geralmente osvalores são associados àprópria identidade da pes-soa. No entanto, é impor-tante ressaltar que osvalores também se modi-ficam histórica e cultu-ralmente e são passíveis decrítica. Mesmo que vocênão consiga rever seusvalores, poderá tornar-seaberto para entender osvalores de outras pessoasque sejam diferentesdaqueles que vocêconsidera corretos.

OTIMIZANDO O PROCESSO

“Mudar significa transformar desafios emoportunidades e, para alcançar o sucesso, o melhor é

realizar mudanças em três patamares: cognição,afetividade e valoração. Eles poderão tornar o

processo de negociação mais eficiente e mais eficaz.”

(Nathaniel Ramos Costagrande, professoruniversitário.)

20

AspectosFundament ais 4


A aplicação das mudanças depercepção e do conhecimento dostrês aspectos envolvidos nos

processos de negociação (pessoas, objeto ecenário) significa, na prática, a implemen-tação de várias ações. Confira quais são elas.l Conhecer a si mesmo: abordagens, pontos

fortes e fracos, o que quer, pode e devenegociar (limites e flexibilidade).

l Conhecer os outros: motivações,necessidades, interesses (expressos ounão).

l Definir: objetivos, metas, prioridades,cronogramas.

l Selecionar: estratégias e alternativas.

l E s t i p u l a r :indicadores demonitoramentode sucesso (noprocesso e nosresultados).

Ao colocar em açãotais pontos, vocêperceberá que umdos componentesem destaque é opoder, que se encontra nos bastidores dequalquer negociação. Poder é o tema dapróxima aula. Até lá!

Por trás de qualquer negociação estãoatuando as percepções realizadas pelosparticipantes no processo. Os fatores que

influenciam tais percepções podem serclassificados em cognitivos, afetivos evalorativos. Fatores cognitivos englobam oconhecimento, as abordagens lógicas e aaprendizagem. Os fatores afetivos incluem osaspectos emocionais, a forma como as pessoasse relacionam, seja na família, no ambienteescolar, profissional ou social. Já os fatores

valorativos abrangem aspectos relacionados com ideologias, religião, moral e ética.Todos esses fatores podem ser modificados, alguns com maior ou menor grau dedificuldade, permitindo que o processo de negociação adquira novos contornos.Mudanças cognitivas significam a incorporação de novos conhecimentos. Mudançasafetivas significam a elaboração de novos laços de relacionamento. Mudançasvalorativas significam a alteração na visão de mundo ou, pelo menos, a abertura paraaceitar outras visões de mundo. Na prática, esses fatores serão utilizados para ampliaro conhecimento de si, do outro e do objeto em negociação, definir objetivos, metas,estratégias e abordagens, bem como para avaliar todos os procedimentos e o resultadoobtido.

ReflitaSelecione uma negociação na qual você tenha participado e descreva como os fatoresde cognição, afetividade e valoração tiveram impacto sobre a mesma.

4.3 Prática


5.1 Os primórdios

O Poder5A s negociações, geralmente,

envolvem disputas de poder. Opoder é capaz de se concentrar

em uma ou mais mãos. Pode estarassociado a um tipo de papel social eeconômico. É importante conhecer comoas relações de poder se deslocaram atravésdos tempos para entender a posição decada um dos campos de negociação naatualidade. Ao final desta aula vocêconhecerá:l o poder em suas origens;l o poder no mundo contemporâneo;l características do poder.Agora, siga em frente, porque o poderestá em suas mãos!

A té o início da Era Industrial, opoder estava concentrado emparcelas bem pequenas da

sociedade: aqueles que detinham oconhecimento (confinado a poucos quepodiam freqüentar as universidades ouingressar na Igreja), aqueles que detinhama autoridade (os governantes) e os quepossuíam a terra – fonte do podereconômico. Com a industrialização, osque detinham os meios de produção(máquinas e equipamentos) passaram aconquistar também sua parcela de poder.Do ponto de vista político, o povo poucoou nenhum poder tinha até então. Doponto de vista econômico, o consumidorera praticamente ignorado. Mas essasituação começou a mudar frente a algunsacontecimentos marcantes. Em relação aopoder político, a Revolução Francesa e a

R e v o l u ç ã oA m e r i c a n aforam marcosfundamentaisque determi-naram a ins-tauração doque se costumachamar da ge-ração dos di-reitos – políti-cos, sociais eh u m a n o s .Vários mecanismos foram instaurados paraevitar abusos de poder dos governantes,tais como instituição do voto, separaçãodos poderes (Legislativo, Executivo eJudiciário) e separação entre Igreja eEstado.

O Poder 5


5.2 Atualidade

Em relação à economia, a disseminaçãoda informação, com os modernos meiosde comunicação, e o acirramento daconcorrência começaram a propiciarmais espaço para que a voz do con-

sumidor – o cliente – fosse ouvida. Jánão se escuta mais a famosa frase deHenry Ford, que dizia: “O consumidorpode escolher a cor de carro que desejar,desde que seja preta!”.

Àmedida que o número de marcascompetindo entre si cresceu eque a disputa pelo cliente tornou-

se mais difícil, as empresas passaram ainvestir mais em pesquisas para conhecermelhor seu segmento de atuação. Paraconquistar seu alvo – seja o consumidorfinal, seja outra empresa para a qual vocêé um fornecedor – é necessário agregardiferenciais. São esses diferenciais querepresentarão fatores que poderão colocara balança a seu favor no momento danegociação. Mas lembre-se: diferencialnão é somente o que você pode oferecer eo concorrente não tem – é o que você podeoferecer, que o concorrente não apresentae o seu mercado deseja. Assim, o poderdesloca-se de quem oferece para quem

procura o produtoou serviço. É afamosa lei daoferta e da pro-cura: se a procuraé grande e a ofertapequena (comoocorria no períodopré-industrial),quem produz de-tém o poder. Se aoferta é maior doque a procura, a situação se inverte.A única saída para o negociador, nessecaso, é planejar estratégias. Este assuntoserá aprofundado na Aula 12 deste curso.A forma como o poder é utilizado defineo estilo de negociação.

PlanejarAnalisar e selecionarações, estabelecendo-asem ordem cronológica paraprever alternativas sempreque necessário.

(MEINBERG, 2006)

“Para planejar, o profissional de

negociação deverá desenvolver a

capacidade de captar dados e, de forma

assertiva, transformar estes dados em

informações úteis para a tomada de

decisão mais adequada se for ele quem

der a palavra final. Se não for ele, terá

que trazer esses dados para quem tem

esse poder, sobre qual melhor

alternativa perseguir para chegar ao

melhor resultado em uma negociação.”

(José Luiz Meinberg, consultor do

MVC, 2006.)

O Poder 5


Poder é a capacidade de provocarmudanças ou impedir que elasocorram, de acordo com a própria

determinação ou com o que se desejaalcançar. É a capacidade de realizar eexercer controle sobre pessoas, aconte-cimentos, situações e principalmentesobre si mesmo. Geralmente o poder estáassociado com relações de dominador edominado, apresentando conotaçõesnegativas. Mas nem sempre o poder éempregado para coagir, dominar, ma-nipular, corromper ou explorar. MarcioBamberg (2006) destaca as seguintescaracterísticas relacionadas com o poder:l “o poder é limitado. Não existe poder

absoluto;

l o poder é semprerelativo, em con-formidade comos diferentes mo-mentos;

l o poder pode serreal ou aparente;

l o poder existeaté o ponto emque é reconhe-cido como tal;

l o poder podeser utilizado sem ação;

l as relações de poder mudam após umperíodo de tempo;

l o exercício do poder está vinculado acusto e risco.”

As relações de poder sempre estão portrásdequalquer negociação. Essas rela-

ções modificaram-se com o passar dotempo. Antes, o poder de governo, o podereconômico e de conhecimento encontravam-senas mãos de poucos. Isso começou a mudar coma conquista de direitos políticos, sociais ehumanos. A separação dos três poderes, o voto,a disseminação do conhecimento e a aceleraçãodo processo de produção em massa(industrialização) permitiram a emancipação do

povo e do consumidor. Com mais concorrência e melhor informado, o cliente – seja ocliente final, pessoa física ou o cliente pessoa jurídica – passou a ter poder denegociação. A lei da oferta e procura mostra sua força e os negociadores precisamaprender a planejar, detectando aquilo que sua fatia de mercado deseja. Após pesquisar,definir objetivos, estratégias e rotas alternativas, o negociador pode oferecer diferenciaisque irão seduzir seu cliente. É claro que, sejam quais forem as partes de uma negociaçãoque se analise, sabe-se que o poder que elas possuem apresenta característicasespecíficas, tais como suas limitações, relatividade, temporalidade, custo x riscos,dentre outras.

ReflitaComo você utiliza o poder no seu dia-a-dia?

5.3 Características do poder


Estilos de Negociador6A forma como o negociador utiliza

seu poder e age nas diferentessituações com as quais irá se

defrontar define um estilo próprio deatuação. Além disso, é importanteconhecer o estilo dos outros atoresenvolvidos no processo de negociação,pois isso permite que você façaadequações aos seus procedimentos,otimizando o retorno que deseja obter. Ovice-presidente do Instituto MVC, L. A.Costacurta Junqueira (2006), classificaesses estilos em quatro tipos, que vocêconhecerá ao final desta aula:l catalisador;l apoiador;l controlador;l analítico.E seja qual for seu estilo de negociação,a hora é de mergulhar nos estudos.

Junqueira (2006) coloca que “esteestilo tende a ser extremamentecriativo, sempre com novas idéias,

novas oportunidades de investimentos,entusiasta dos grandes empreendimentos,empreendedor por natureza. É o homemdas novidades, das grandes decisões.Muitas vezes, este estilo pode ser vistocomo superficial, sonhador, irreal,estratosférico, de outro planeta, em suasdecisões e ações”.O que motiva esse negociador?Geralmente, a necessidade de ser

reconhecido.Se estivern e g o c i a n d ocom um catali-sador, procuredestacar os as-pectos relacio-nados com ino-vação e criati-vidade, e comoo que você ofe-rece irá provo-car a admi-ração de todos.

6.1 Catalisador

6Estilos deNegociador


Para Junqueira (2006), o apoiador“considera que as pessoas são maisimportantes que qualquer trabalho,

as pessoas acima de tudo; aprecia atuarsempre em equipe, procura agradar osoutros, fazer amigos. Às vezes, pode ser vistocomo incapaz de cumprir prazos,desenvolver projetos – mais como alguémdisposto a ajudar do que um empresário.Suas decisões são tomadas mais lentamentedo que os outros estilos tomariam e elesempre busca não melindrar ou sedesentender com a outra parte. Quer semprefazer o meio de campo, ficar e deixar todosbem”.

V ocê reconhece o estilocontrolador quando encontra umnegociador hiperativo.

Junqueira (2006) destaca algumascaracterísticas desse estilo de negociador:“é aquele que toma decisões rápidas, estásempre preocupado com o uso do seutempo – afinal, tempo é dinheiro – comredução de custos; nas discussões não fazrodeios, independente de onde e comquem esteja, vai direto ao assunto, éorganizado, conciso, objetivo, sua meta éconseguir resultados. Eventualmente pode

ser visto como in-sensível às pessoas,durão, só pensa nonegócio, carrasco,etc.”. Ao negociarcom um controlador,enfatize os aspectosrelacionados com aautonomia, ganhosde tempo, benefíciostangíveis propicia-dos pelo que vocêestá oferecendo.

No caso denegociar com umapoiador, promovaa harmonia e eviteos conflitos. Adoteuma argumentaçãoconciliadora emostre que o quevocê oferece nãocausará prejuízos aninguém, mas simcrescimento eganhos para todos – em especial ganhosintangíveis.

O negociador analítico busca umconhecimento profundo sobreaquilo que está sendo negocia-

do. Junqueira (2006) destaca que “o ana-lítico é aquele que adora fazer perguntas,obter o máximo de informações, coletartodas as informações possíveis, preocu-pando-se em ter disponíveis todas as in-formações, os detalhes de cada empreen-dimento para ter certeza antes de iniciar

qualquer tarefa outomar qualquer de-cisão. Eventual-mente, este nego-cia-dor pode servisto como sendoper- fecc ionis ta,deta-lhista em ex-cesso, etc.”.

6.2 Apoiador

6.3 Controlador

6.4 Analítico

6Estilos deNegociador


Como agir com um negociador analítico?Prepare-se muito bem para responder eesclarecer todo o tipo de perguntas. Montedossiês explicativos, forneça relatórios,exemplos, depoimentos comprobatórios,resultados de pesquisas.

Conhecer os estilos de negociação éfundamental, mas outros fatores tambémdevem ser considerados para que oprocesso se desenrole satisfatoriamente.

Esses outros fatores você verá na próxima aula.

Dependendo da maneira como cadapessoa utiliza seu poder e interage nos processos de negociação, ela pode ser

classificada em diferentes estilos, tais comocatalisador, apoiador, controlador ou analítico.No estilo catalisador, predominam aspectoscomo criatividade, novas idéias e geração deoportu-nidades. No estilo apoiador, os sereshumanos são considerados como os maisimportantes no processo. No estilo controlador,

os aspectos de centralização e controle são dominantes. Já no estilo analítico, aprioridade consiste na coleta e análise das informações. Para cada estilo deve seradotada uma estratégia de abordagem.

ReflitaAnalise os diferentes aspectos relacionados com cada estilo e identifique aquele noqual você mais se enquadra. Explique e dê exemplos de atitudes que caracterizam oseu estilo em uma negociação.


Como Agir7Para cada objetivo a ser alcançado,

cenário e estilo de negociadorexiste uma estratégia mais

adequada que pode ser adotada. Você jáconferiu algumas recomendações decomo proceder na aula anterior. Agora,terá a oportunidade de se aprofundarnessas abordagens. Ao final desta aulavocê dominará:l outros fatores;l desdobramentos.Portanto, parta para a açãoimediatamente!

Junqueira (2006) reconhece a im-portância da análise dos estilos denegociação, mas coloca que outros

fatores também devem ser considerados paraque a abordagem seja bem-sucedida. Dentreeles, destaca a confiança, que é construídaa partir de quatro fundamentos:credibilidade, coerência, diálogo eaceitação das diferenças. Junqueira (2006)resume nas frases abaixo a postura para essesquatro tópicos.

Credibilidade“Eu cumpro o que prometo, faço o que digo,vale o fio do bigode.”

Coerência“Eu digo sempre as coisas que penso e nãosomente o que a outra parte gostaria deouvir, falo de acordo com o que acredito.”

Diálogo“Eu divido o quetenho com os outros,não escondo o jogo;abro o jogo quanto asentimentos, fatos,informações nãoc o n - f i d e n c i a i s ,acredito nasinceridade, nãofaço jogo com asinformações queposso dividir, etc.”

Aceitação“Eu aceito que os outros tenhamcaracterísticas diferentes das minhas,seja no que diz respeito a ações,sentimentos, valores ou necessidades.Procuro não julgar o próximo, não tenhoesse direito.”

7.1 Outros fatores

28

7Como Agir


Oelemento “confiança” apareceem cada um dos estilos denegociação de forma diferente.

Junqueira (2006) exemplifica: “no estilocontrolador, o grande problema em termosde confiança refere-se à aceitação; para ocatalisador o problema é o elementocredibilidade; para o analítico adificuldade é o diálogo; com o apoiador oproblema é coerência”.Os fatores que levam à construção daconfiança passam, necessariamente, peloprocesso de comunicação. Uma boanegociação envolve a capacidade de um

contato com o usoadequado da lin-guagem, a escolhados meios corre-tos, da mensagemcerta e do moni-toramento dofeedback (res-posta), que são oselementos que in-tegram o processode comunicação.Como desenvolver a sua inteligêncialingüística? Isso você verá na próxima aula.

Embora o estilo do negociador sejadeterminante na condução do processode negociação, outros fatores devem ser

considerados, em especial a confiabilidade. Aconfiança é construída a partir de quatroelementos básicos: credibilidade, coerência,diálogo e aceitação das diferenças.A credibilidade consiste em realizar o que foiacordado; a coerência em agir conforme o quese pensa e diz; o diálogo em manter umacomunicação transparente e aberta; e a aceitação

das diferenças em não impor o próprio ponto de vista. Esses fatores manifestam-se deformas diferentes em cada um dos estilos de negociador: o controlador tem dificuldadesem tolerar o outro (falta aceitação); o catalisador nem sempre faz o que diz (faltacredibilidade); o analítico fica absorvido nos fatos, sem dar atenção às interpretações(falta diálogo); e o apoiador muitas vezes muda de idéia constantemente (faltacoerência).

ReflitaComo se constrói a confiança? Descreva algum episódio que você viveu no qual aconfiança foi rompida e tente detectar quais os fatores que levaram à quebra dessaconfiança.

7.2 Desdobramentos


8.1 Importância da comunicação

Comunicação e Negociação8P ara fazer acontecer e ser bem-

sucedido no mundo dos negóciosvocê tem que saber se comunicar

com seus superiores, colegas, colabo-radores e clientes. Isso significa não so-mente se expressar claramente, mas tam-bém adaptar sua mensagem às necessida-des, preocupações, temperamento e mes-mo vocabulário das pessoas com quemterá contato, incluindo dominar técnicasde comunicação verbal e não-verbal. Aofinal desta aula você terá analisado:l a importância da comunicação;l o processo de negociação como

comunicação;l as habilidades comunicativas.Aproveite e coloque suas habilidades emação para tirar o máximo proveito destaaula. Bons estudos!

A comunicação é a base paraqualquer negociação. O processode comunicação é difícil porque

depende diretamente da subjetividade daspessoas e da percepção que elas têmdiante do mundo. Na verdade, aquilo queo emissor transmite poderá não serexatamente a mesma coisa que o receptorentende, porque a mensagem e o códigoutilizados sempre estarão sujeitos àinterpretação, fruto da percepção.

30

8Comunicação eNegociação


“É necessário colocar uma dose de sensibilidade naquilo que se fala ese ouve. A sensibilidade se adquire com empatia, bom senso e respeito.Um modo de aprender a ter sensibilidade é perguntar a si mesmo:como eu reagiria no lugar da outra pessoa? Qual seria a melhor maneirade dizer isso para mim mesmo? Como eu gostaria que me falassem arespeito de um comentário meu? As respostas a estas perguntasdeverão ajudar a formar sua própria estratégia de uso de sensibilidadeem uma situação delicada. No momento da comunicação é necessáriosaber usar as doses certas de razão e emoção diante daquilo que sefala.”

(Janaina A. Cibien; Letícia R. Bizca, 2005.)

No processo de negociação há umatransmissão e troca significativade mensagens. Os resultados

finais da negociação podem sersatisfatórios ou não, dependendo da formacomo é aplicada a comunicação. Para queesse processo ocorra da melhor maneirapossível, é importante preparar um roteirocuidadoso, abrangendo o conteúdo a serabordado e a escolha do código e do meio.Lembre-se que a comunicação é mais uminstrumento que você dispõe para ajudá-lo a encaminhar uma negociação comprocesso de ganha-ganha, permitindo quetodas as partes exponham seus pontos devista e apresentem seus argumentos enecessidades. Junqueira (2006) fazalgumas recomen-dações para otimi-zar

a comunicaçãonos processos denegociação:l utilize mensa-

gens simples,objetivas;

l seja claro;l tenha convic-

ção.

Comun i cação ,p e r c e p ç ã o ,sensações e negociação estão semprerelacionadas umas às outras, pois interageme se completam. Uma boa comunicaçãoevita interpretações errôneas .

8.3 Habilidades

Junqueira (2006) destaca três tiposde habilidades essenciais aonegociador para estabelecer um bom

processo de comunicação: habilidades deconhecimento, interpessoais e técnicas.

Você vai conhecer as especificidades decada uma dessas habilidades a seguir,pois elas são fundamentais em todos osprocessos de negociação.

8.2 Negociação e comunicação

Habilidade de conhecimentoSão as habili-dades que impli-cam em conhecero que está sendonegociado (assun-to, serviço, produ-to, etc.). Significaconhecer a men-sagem a ser trans-mitida.

31

8Comunicação eNegociação


Habilidades técnicasSão as habilidades envolvidas com oprocesso de negociação. Por exemplo: asfases do processo de negociação, saberplanejar uma negociação, estudar quemé o outro e saber a melhor forma denegociar com a(s) pessoa(s) envolvida(s)no processo. Implica no domínio sobre omonitoramento acompanhado de todas asfases da negociação.

Comunicação e negociação são processosintimamente relacionados. Acomunicação é mais uma ferramenta que

o negociador pode utilizar com sabedoria, sejaa comunicação verbal ou não-verbal. Amensagem transmitida, pode ser percebida comalguma distorção por parte do receptor, mas épossível reduzir tais problemas com o uso demensagens simples, claras e emitidas comconvicção. No processo, o negociador deveutilizar habilidades de conhecimento,interpessoais e técnicas. O conhecimento refere-

se ao entendimento sobre a mensagem (o que está sendo negociado), a habilidadeinterpessoal é utilizada na escolha do código e do veículo (como será transmitida amensagem) e a técnica consiste em aprofundar-se no processo de negociação(monitorando o feedback, o retorno).

ReflitaVocê já enfrentou algum problema de negociação derivado de problemas decomunicação? Relate como foi. Nunca lhe aconteceu isto? Então, descreva como sãosuas habilidades de comunicação e como você se prepara para interagir com os outros.

Habilidades interpessoaisSão as habilidades relacionadas com oautoconhecimento e com o conhecimen-to sobre os outros integrantes do proces-so, tais como estilos de negociação, com-portamentos, motivações, pontos fortes efracos, etc. Implica em dominar o códigoe saber escolher o melhor meio de comu-nicação.Além de habilidade em relacionar-secom os outros.


Eliminando Ruídos9Se a negociação envolve um

processo de comunicação, ela estásujeita a sofrer interferências. Em

comuni-cação, essas interferências sãochamadas de ruídos, que podem impedirque se obtenha os resultados desejados.No entanto, existem algumas técnicas quesão utilizadas para reduzir tais ruídos oucontorná-los. Este é o assunto que seráabordado nesta aula:l técnicas para evitar ruídos;l modelos de negociação.Aprofunde-se nestes conhecimentos eevite ruídos durante esta aula!

Cláudio Goldberg (2006)relaciona algumas sugestõespara reduzir ou eliminar ruídos

durante as negociações.lllll Desenvolva sua habilidade para

ouvir.l Não fique monologando, pensando

no que vai responder ou perguntarantes mesmo de ouvir totalmente a

colocação do outro (é o queGoldberg chama de “duólogo”).

l Prepare suas perguntas, coloqueperguntas significativas – você terá umretorno maior (praticamente o dobroem relação aos que não sabemperguntar).

l Preste atenção nas respostas, pois elasorientarão o que você fará a seguir.

9.1 Técnicas para eliminar ruídos

33

9EliminandoRuídos


Goldberg (2006) propõe aexistência de vários modelos denegociação, mas enfatiza a

necessidade de que devem ser adotadosaqueles em que a matriz utilizada é deganha-ganha (processos em que a soma édiferente de zero, como você viu na Teoriados Jogos). Evitar o uso de modelosbaseados no ganha-perde (soma zero) émuito importante. O problema éreconhecer quando o negociador estáutilizando a matriz ganha-perde. Presteatenção em alguns indicadores:l uso de atrasos, mudanças de local e

outros aspectos de infra-estrutura, semconcordância prévia de todas as partes;

l c o n c e s s õ e srealizadas semnenhum crité-rio;

l atitudes autori-tárias.

Desenvolva suasformas de aborda-gem tendo emvista uma melhoradministração dotempo despendidonas negociações, organizando suasestratégias em função do que é prioritárioe do que é urgente, descartando aspectossem importância.

9.2 Modelos de negociação

‘’Uma negociação onde se representa uma

equipe é mais difícil, pois além de exigir o

autoconhecimento e o conhecimento sobre

o outro negociador, é necessário conhecer

também a equipe – suas atitudes e

comportamentos irão interferir no processo,

provocando interpretações e respostas

muitas vezes não desejadas.

A equipe quando vai para uma negociação

tem que estar afinada em seu objetivo e

estratégia. Escolha um dos membros para

conduzir a negociação – os outros devem

estar atentos para não contradizê-lo, pois isto

é fatal. Isso não significa que deverão

permanecer quietos e sem movimentação

ou participação: se fosse assim, não

precisariam estar presentes. Deverão

participar, mas sempre observando qual o

melhor momento para apoiar o líder.”

(Dr. Alexandre Sidney Alencar, negociador

de conflitos ambientais.)

34

9EliminandoRuídos


Como a negociação envolve o processode comunicação, nela podem ocorrerruídos, fatores que prejudicam a resposta

desejada. Com o uso de técnicas adequadas, épossível reduzir tais ruídos ou contorná-los.Dentre tais técnicas, destacam-se a habilidadede ouvir (inclusive as respostas), a competênciade realizar perguntas adequadas e a capacidadepara evitar o uso de duólogos (quando duas oumais pessoas estabelecem monólogos paralelos).A construção de modelos de negociação

adequados a cada circunstância permite uma melhor administração do tempo,discriminando-se o que é prioritário, urgente ou irrelevante. Seja qual for o modelo,ele deve ser baseado na matriz de ganha-ganha. O emprego de modelos com somazero (ganha-perde) pode ser detectado pelo uso do autoritarismo, falta de coerênciaou transparência, bem como emprego de táticas desleais (mudanças de local, horários,etc.).

ReflitaQual o melhor modelo para uma negociação? Justifique sua resposta.


Estratégias10V ocê já conhece os diferentes

interlocutores que estão nego-ciando. Já fez a avaliação do

que está sendo negociado e do cenário deatuação, inclusive coletando informaçõesjunto a especialistas. Analisou o processode comunicação que será adotado,estabeleceu um roteiro de procedimentose está pronto para monitorar o feedback.É hora de escolher a melhor estratégia aser empregada. Com este conjunto deconhecimentos, você poderá optar poralgumas abordagens, tais como:l barganhar;l realizar negociações casadas;l utilizar a técnica chinesa;l fazer o leilão japonês;l empregar o tempo como tática;l solução de problemas.Pronto para abordar mais esta aula? Entãoempregue bem o seu tempo e escolha amelhor estratégia.

NEGOCIAR É PRECISO

“Seja apaixonado pelo seu trabalho e tenha aintegridade de defender as suas idéias. Mas

também saiba quando fazer acordos.Sem paixão você não será levado a sério. [...] Masse você se transformar numa pessoa intransigente,

perderá oportunidades interessantes de serelacionar com outros de uma forma mais intensa.”

(Mel Newhoff, vice-presidente da Bozell Worldvide,in: EDLER, 2001, p. 65.)

36

10Estratégias


Ocorre quando váriosnegociadores partici-pam do processo,mesmo estando emambientes diferentes,sem contato entre si.As informações sãopassadas para todas aspartes, intermediando oprocesso.

Técnica chinesa

Solução de problemas

Nesta abordagem, você analisa o que estásendo negociado e os diferentes pontos devista, buscando encontrar saídas inovadoraspara cada problema e desafio colocado. Ofoco é buscar atitudes de soma diferente dezero, como já foi enfatizado neste curso. Parasolucionar os problemas que surgem duranteas negociações, você pode utilizarinstrumentos como o Diagrama de Pareto,Espinha de Peixe, Histograma e outros.

TIPOS DENEGOCIAÇÃO

Barganha

Negociação casada

Leilão japonês

Consiste em forçar aoutra parte a uma

decisão, colocandono processo um

e l e m e n t oindesejado (o“mico”).

Ocorre quando se pretendeobter vantagens por seconhecer melhor o que estásendo negociado.Consiste em negociar umitem, desde queoutro sejaincluído nanegociação.

Consiste em utilizar o tempopara finalizar a negociação daforma que se deseja. Isso incluitornar a negociação mais lentaou mais rápida, provocarinterrupções que quebrem oritmo já estabelecido ou atémesmo promover umaparalisação brusca.

T a m b é mconsiste em

negociar umitem, desde que

o outro sejaincluído na ne-gociação.

O tempo como tática

37

10Estratégias


Conhecendo os atores, o objeto denegociação, o cenário e o processo decomunicação, dentre outros aspectos, é

possível selecionar estratégias de abordagempara otimizar os resultados que serão obtidos.Dentre elas, destacam-se as de barganha,negociação casada, técnica chinesa, leilãojaponês e uso do tempo. Barganhar implica emtentar obter alguma vantagem adicional;negociação casada significa incluir mais um itemcomo objeto de negociação; a técnica chinesa

consiste em agregar uma desvantagem na cena de negociação; no leilão japonês osatores não estão em contato presencial; o uso do tempo pode ser realizado para apressar,retardar, interromper ou estancar o processo de negociação; e na estratégia de soluçãode problemas, desafios são transformados em oportunidades.

ReflitaQuais são as estratégias de negociação que você mais utiliza? Com quais você obtémresultados mais positivos? Por quê?

“Tenha consciência do que quer e do que pode

conseguir numa negociação. Não busque 100%. Se

alcançou 70% ou um percentual próximo, talvez baste

para satisfazer o objetivo inicial. Avalie todas as

possibilidades antes de tomar uma decisão de

continuar negociando.”

(Ana Cláudia Siqueira del Rey, diretora comercial.)


Estratégias Criativas11A grande arma do negociador é a

criatividade; é com ela que vocêconseguirá solucionar proble-

mas de forma diferenciada, adequar mo-delos e abordagens às necessidades de seucotidiano. Mas como desenvolver acriatividade? Como empregá-la duranteas negociações? É o que você saberá aofinal desta aula, abordando:l os referenciais criativos;l como estimular sua criatividade.Utilize sua criatividade para aproveitaros conteúdos desta aula na sua vidapessoal e profissional.

M aria Inês Felippe (2006)coloca que o principalreferencial utilizado em

qualquer negociação é o desenvolvimentodo pensamento, ou seja, das capacidadescognitivas, embora outras abordagens nãopossam ser ignoradas (tais como aafetividade e os aspectos valorativos).Uma negociação proativa favorece oestabelecimento de novas conexões, abusca pela síntese relacionada a posturasantagônicas, a ruptura de paradigmasfortemente estabelecidos e a construçãode novos modelos mentais.

A autora ainda destaca que a pessoa cria-tiva “possui uma postura sempre firme emrelação aos diversos problemas que en-

frenta. Não só nomundo corpora-tivo, como tambémna sua vida par-ticular, ela nãoquer fazer parte doproblema, mas simda solução, nãoquer ser mais umano meio de 2000 esim busca seu dife-rencial, move-se ao longo do tempo, ouseja, pensa sobre o que acontecerá com oseu trabalho daqui a um certo tempo”.

Mas como tornar-se uma pessoa criativa?É isso que você verá a seguir.

11.1 Referências

39

11EstratégiasCriativas


Existem muitas técnicas paradesenvolver a criatividade. Todaselas partem de um princípio básico:

o ser humano é criativo. Ele nasce criativo– e sua capacidade de criar e transformaro mundo é que lhe deu um diferencialcompetitivo, permitindo que sobrevivessea outras espécies maiores ou maisagressivas. No entanto, esta criatividade,com o passar dos anos, pode ser bloqueadapor vários fatores: bloqueios emocionais,cognitivos e físicos. São bloqueios quesurgem ainda no ambiente familiar, depoissão reforçados no ambiente escolar e,finalmente, no local de trabalho. Medode rejeição ou insegurança de errar sãoalguns dos bloqueios mais comuns queimpedem a criatividade. Afinal, asociedade não dá prêmios para quem errae sim para quem acerta. Assim, existe umparadoxo difícil de ser superado:criatividade implica em erro, aprendererrando – mas, ao mesmo tempo,incentiva-se que cada um busque errar omínimo, o que impede o surgimento denovas idéias, que eventualmente poderiamdar errado... Mas um negociador precisaestar aberto a novas idéias. Como? Confiraalgumas recomendações e adote aquelasque lhe parecerem mais eficientes.

Brainstorming

Também conhecida por “tempestade deidéias”. A tática, aqui, é gerar qualidadepela quantidade – quanto maior o núme-ro de soluções propostas, melhor. Paraaplicá-la, defina com clareza o problemaa ser enfrentado e comece a listar todasas idéias associadas que lhe vierem a men-te, sem censura nenhuma. Provoque idéi-as por analogia, paradoxos, exemplos, etc.Depois de ter coletado um bom número

de sugestões, pas-se à análise, des-cartando asinviáveis e deten-do-se naquelas quesão mais originaise realizáveis.Deri-ve outrasidéias da listagemjá colocada.

Advogado do diabo

Imagine-se no lugar do outro negociadorou de seu público-alvo. Liste todas asobjeções que serão feitas para suaproposta. Imagine todos os argumentosque ele poderá utilizar. A partir disto,reveja sua postura e suas colocações,ampliando as alternativas e os argumentos.

Mudança de ângulo

Ver um problema sob um novo ângulotambém é uma importante fonte geradorade idéias. O que para alguns é umproblema, para outros é um desafio quegera oportunidades. Procure quebrar suarotina para provocar novas conexões. Leiajornais que nunca leu, assista outros canaisde televisão e programas que não costumaver. Ouça estilos diferentes de música,faça um trajeto inovador de casa para otrabalho. Alimente seu cérebro com novosestímulos.Existem muitos exemplos no mundoprofissional que apontam para o uso daimaginação como fonte para encontrar asolução para um problema.No filme Sociedade dos Poetas Mortos,quando o professor sobe na mesa e provocaos alunos a fazerem o mesmo, está dandoum exemplo de como é necessáriomodificar o ângulo pelo qual o mundo évisto.

11.2 Estimulando a criatividade

40

11EstratégiasCriativas


Listagem de verbos

Após definir o problema e apontar umasolução, aplique uma listagem de verbospara imaginar novos caminhos. Entre osmais utilizados, encontram-se: inverter,diminuir, aumentar, simplificar,

complicar, piorar, melhorar, substituir,agregar, girar, soltar, prender, fechar, abrir.

Aumente essa lista com novas sugestõesde verbos e adote-os para ampliar suacriatividade, usando-os conforme ocenário de negociação que você estáenfrentando.

A criatividade é, cada vez mais, pré-requisito para o sucesso profissional.Ela faz a diferença em qualquer

trabalho a ser desenvolvido. Na negociação nãopoderia ser diferente, pois a criatividade permiteencontrar novos caminhos e soluções para algunsimpasses. Um negociador criativo consegue bonsresultados com a redução do estresse. Ele é parteda solução, e não do problema, adotando posturasque promovem novas conexões e lembrando quetodos são criativos – apenas, algumas pessoas

desenvolveram bloqueios ao longo da vida, que as impedem de serem inovadoras.Esses bloqueios podem ser emocionais, cognitivos ou físicos. Para rompê-los, existemvárias técnicas, dentre as quais se destacam: brainstorming (tempestade de idéias),bancar o advogado do diabo, mudanças de ângulo e listagem de verbos. Todas essastécnicas podem ser utilizadas com sucesso para provocar mudanças comportamentais.

ReflitaVocê se considera criativo? Por quê? Dê exemplos do uso da criatividade no seu dia-a-dia profissional.


O Processo de Negociação12Depois de conhecer todos os

elementos envolvidos em umanegociação, bem como as

estratégias e táticas que podem serabordadas conforme os vários aspectosenvolvidos em cada negociação, chegouo momento de colocar em campo tudoaquilo que você já conhece. É o momentoda negociação propriamente dita. Nestaaula, você conhecerá:l o processo de negociação;l etapas da negociação;l fundamentos de abordagem.Portanto, hora de avançar em mais estaetapa.

Um processo é um conjunto devários segmentos encadeadosentre si, sendo que um segmento

é afetado e afeta o outro, que lhe antece-de ou que vem a seguir. O processo denegociação, portanto, é constituído porvárias etapas – começa bem antes do en-contro entre as partes e não termina quan-do o acordo ou a venda é fechada. Elecontinua além disso, inclusive para pre-parar novas negociações. Conforme ocaso, esse processo pode envolver dife-rentes etapas. Um processo de negocia-ção que envolve uma concorrência, porexemplo, é bem diferente do processo de

negociação de umitem específico,como o de am-pliação do tempode entrega de umproduto ou serviço.No entanto, de ma-neira genérica, esseprocesso pode serdividido em quatrograndes etapas: eta-pa preliminar, etapade condução, etapa de fechamento e etapade validação. Cada uma dessas etapas éintegrada por diferentes fases.

12.1 O processo

42

12O Processo deNegociação


Confira, a seguir, as fases que constituem cadauma das etapas do processo de negociação,conforme proposto por Junqueira (2006).

12.2 As etapas

Etapa I: pr eparaçãoColeta de dados, análise dos atores, cenário e objeto denegociação. Planejamento de estratégias e ações, definiçãodas margens de negociação.

Etapa II: conduçãoInclui a introdução, sondagem, exposição de argumentos econtra-argumentos e a confirmação do processo decomunicação envolvido na negociação.

Etapa III: fechamentoÉ o momento de concluir a negociação, reafirmando umprocesso de ganha-ganha, ou seja, de abordagens com somadiferente de zero.

Etapa IV: validaçãoApós o fechamento, existem vários procedimentos para avaliarnão só o resultado obtido, mas também o processo empregado.Essa avaliação deve ser consolidada em forma de memórias,que irão alimentar o conhecimento da organização e das pessoasenvolvidas nesta e em futuras negociações. Mesmo após aavaliação, um acompanhamento (follow up) contínuo écolocado em prática, para fidelizar o cliente, abrir novaspossibilidades e reduzir as margens de erro naoperacionalização daquilo que foi acordado.

43



Essas quatro etapas precisam serpermeadas por alguns elementosfundamentais, dentre os quais se

destacam a flexibilidade, o uso do tempo,da informação e do poder (TIP).

FlexibilidadePara Junqueira (2006), flexibilidade é “acapacidade de considerar as necessidadesalheias pelo menos tão importantes quantoas nossas, bem como a predisposição paramudanças, inovações, aprendizagem, etc.É também fundamental ao processo denegociação, à medida que buscamos comque a outra parte se predisponha a dialogarconosco”. O autor reforça que quando apessoa tem flexibilidade, consegue cederou mudar suas estratégias eposicionamentos no momento certo.Pessoas que focam só nos objetivos e nãose preocupam em flexibilizar o processoapresentam mais dificuldades para atingiros resultados que desejam. Se a tática nãoestá funcionando, mude sua abordagem.Lembre-se que cada situação é única,embora possa apresentar semelhanças comexperiências passadas. Para necessidades

diferentes e respos-tas diferentes,coloque em práticasua criatividade eutilize um proces-so de negociaçãoflexível.

TIPJunqueira (2006)considera, também, que o processo denegociação envolve outros três elementosfundamentais: tempo, informação epoder – TIP. Conforme ele coloca, “anegociação sempre ocorre no tempo.Tenha cuidado com os prazos limites.Negociação implica em dar, obter e negarinformação. Negociação implica empoder, ou seja, em jogo de influências”.

Busque conhecer quais são seus pontosfortes e quais os que necessitam demelhorias e faça isso também em relaçãoaos outros atores envolvidos no processo.Este é o início do seu planejamento, aetapa de preparação, que seráaprofundada na próxima aula.

“As negociações são realizadas para que determinados objetivossejam alcançados. Neste processo, cada parte envolvida define suamargem de negociação, ou seja, os dois limites extremos nos quaistransitarão. De um lado, a margem ótima, que representa a obtençãode tudo que está sendo pleiteado, considerado o melhor ponto. Deoutro, o mínimo aceitável, ou seja o limite que, se for ultrapassado,impedirá a negociação. É o ponto de impasse, que exigiráreformulação de posturas, atitudes e novas informações. Estabeleçasua margem de negociação antes de iniciar o processo, para poderfortalecer seus pontos.”

(Joel L. Richmon, advogado.)

12.3 Elementos fundamentais

44



A negociação é um processo e, como tal,é constituída por várias etapas. Essasetapas não são fixas e estanques:

encadeiam-se e apresentam uma flexibilidade,características de qualquer processo. Nasnegociações, esse processo começa muito antesda negociação propriamente dita e se prolongapara além do fechamento dos acordos oucontratos. As principais fases ou etapasenvolvidas são: preparação, condução, fecha-mento e validação. A preparação antecede a

negociação propriamente dita. A fase da condução é o momento em que os váriosinterlocutores interagem. O fechamento delimita a etapa em que esses atores tomamdecisões e as operacionalizam. A validação engloba o acompanhamento posterior, ofollow up. Seja qual for a fase, é importante estar atento aos detalhes que fazem todaa diferença: flexibilidade, gerenciamento do tempo, das informações e do exercíciodo poder. As pessoas que desenvolverem suas competências nessas áreas conseguirãorealizar processos de negociação em que a soma será sempre diferente de zero.

ReflitaAnalise uma negociação que você realizou, descrevendo seus procedimentos em cadauma das etapas do processo.


Preparação13Francisco Bittencourt, consultor da

MCV (2006), enfatiza que “dirigir-se ao ambiente de negociações sem

preparo é, antes de tudo, um desrespeitoaos personagens da própria negociação.Isto enfraquece a dinâmica, comprometeo processo e reduz, significativamente, aimportância e o impacto dos resultados”.Para evitar agir de forma amadora, nestaaula você aprenderá:l como preparar-se para umanegociação;l o planejamento;l cuidados extras.Preparado para mais esta aula? Planejebem seus estudos e descubra novoshorizontes para sua atuação profissional.

Para Bittencourt (2006), apreparação começa com “o estudoe a pesquisa das fontes de

informação, o aprofundamento dos dadosdisponíveis, capazes de fundamentar, deforma consistente, as estratégias e táticasda negociação, bem como a elaboraçãodas argumentações”. Lembre-se, também,que é importante preparar-se física ementalmente: muitas negociações podemse estender por longos períodos de tempo,e se você não estiver em forma, poderácomprometer o resultado final.

13.1 Preparando-se para a negociação

46

13Preparação


Existem várias formas pelas quaisum profissional pode se auto-sabotar. Uma delas é participar de

uma negociação sem ter realizado umplanejamento prévio. Após a coleta deinformações realizada e paralelamente aopreparo físico e mental, é necessárioorganizar o planejamento, muitas vezesnão elaborado com alegações de que“faltou tempo”. Lembre-se que o temponão falta, nem sobra: ele é administradoconforme as prioridades que você mesmocoloca. Dizer que não fez algo em funçãodo tempo disponibilizado, ou dedicado,ou que tinha para se preparar é confessarque não administrou bem o seu tempo, eum dos princípios da administração dotempo é o planejamento. Os imprevistosacontecem a todo o momento emqualquer negociação e, como colocaJunqueira (2006), “não estar preparadopara eles significa que não internalizouos princípios e procedimentos existentesem toda e qualquer negociação. Para isto,procure ser simples. Ser simples é difícil,ser complicado é mais fácil”. O excessode confiança também pode colocar tudoa perder pois, nesse caso, muitas pessoasdescuidam de alguns fundamentos edeixam de lado o planejamento, confiamna própria capacidade de improvisar.Para planejar, siga as recomendações aseguir.l Colete as informações.l Organize um índice, uma estrutura

que agrupará as informações.l Faça um cronograma – lembre-se de

deixar margem para algunsimprevistos.

l Revise omaterial.

l Elabore um“plano B” (al-t e r n a t i v a s )para suasabordagens.

l Banque o ad-vogado do dia-bo em relaçãoao seu planeja-mento.

l Solicite a opinião dos colegas sobre elee mantenha a mente aberta para incorpo-rar sugestões.

l Lembre-se que o planejamento incluialguns itens fundamentais.

Tópicos do planejamentol O objeto da negociação.l Os objetivos.l Os procedimentos.l As estratégias e táticas a serem adotadas.

Especificaçõesl Regras com valores éticos.l Limites máximos e mínimos a serem

negociados, incluindo possíveisconcessões.

l Riscos envolvidos.l Conhecimento das partes envolvidas.l Conhecimento do cenário e

possibilidades.l Definição de autoridade.l Definição de prioridades, urgências,

grandes e pequenos itens.l Atitudes e posturas.

13.2 O planejamento

47

13Preparação


13.3 Cuidados extras

Junqueira (2006) em seu artigoNegociação: inverdades perigosas,pontua alguns dogmas que estão

presentes em qualquer planejamento de

negociação e que você deve evitar.

Cuidado para não internalizá-los em seumapa mental. Fuja destes riscos!l “A maior pressão para fazer concessões

é sempre para meu lado, nunca do outro.”l “O segredo de uma negociação está no

maior conhecimento possível deestratégias e táticas, pois é isso quedetermina o sucesso.”

l “Uma boa metodologia está sempreatrelada a determinado tipo denegociação (ou negócio): isso nuncamuda.”

l “É impossível que duas partes saiamganhando – numa mesma negociaçãosempre haverá um perdedor.”

l “Em negociação é mais importantefalar do que ouvir, o que o outro diznão é importante.”

l “Existe umestilo ideal paranegociação – ésó encontrá-lo.”

l “É importanteconhecer asfraquezas dooutro negocia-dor para poderusá-las durantea negociação. A melhor defesa é oataque.”

l “A dimensão confiança não é impor-tante no processo de negociação,afinal, é só um negócio.”

l “Maior flexibilidade prejudica anegociação, as coisas devem acontecercomo foi traçado, sem mudanças nomeio do caminho.”

Rompa com esses conceitos e reinvente oseu próprio processo de negociação parater sucesso.

A preparação para a negociação começacom o planejamento, que inclui coletae análise de dados, bem como a

elaboração de um cronograma para que o tempopossa ser administrado. Além disso, é importanteque no planejamento conste um “plano B”, bemcomo as sugestões e recomendações dos colegasde trabalho. Outro fator que deve sercuidadosamente controlado é o excesso deconfiança, que estimula a improvisação. Onegociador deve se preparar, também, mental e

fisicamente para enfrentar qualquer tipo de cenário, inclusive negociações prolongadas.Alguns dogmas devem ser evitados, em especial aqueles de senso comum, tais como“numa negociação sempre existe um vencedor e um perdedor”, “flexibilidade é sinalde fraqueza”, “existe um modelo ideal de negociação”, “o importante é falar muitopara convencer” e outros desse gênero. Com criatividade é possível redesenhar osprocessos de negociação, criando um estilo próprio e flexível, que se adapte a cadacaso.

ReflitaDescreva como você se prepara para uma negociação, em especial nos aspectos físicose mentais. Quais as atitudes que adota?


Condução14Chegou o momento de ficar frente

a frente com os outrosintegrantes do processo de

negociação. Como abrir as portas e entrarcom o pé direito? Existem algunscuidados que você pode ter para favorecero contato e incentivar estratégias deganha-ganha, em que todos conseguemalcançar os objetivos finais a que sepropuseram. Ao final desta aula vocêsaberá:l como iniciar a negociação;l a sondagem;l formas positivas de tratamento.E para sondar os novos conhecimentos,inicie já esta aula.

T odos estão prontos para sesentarem à mesa de negociações:informações coletadas, plane-

jamento realizado. Porém, algumasincógnitas podem surgir ao longo doprocesso, provocando tensão no ar,incógnitas que dificultarão e atrasarão asnegociações. Assim, a função da etapainicial é:l reduzir a tensão;l apresentar o objeto da negociação;l destacar os objetivos mútuos;l obter concordância.Como cumprir com essas funções?

Geralmente, utili-za-se uma aborda-gem de entrelaça-mento, ou seja,busca-se, no início,um tema comum atodos: comen-tários sobre umfato genérico, umapiada ou um pontojá conhecido, pre-viamente acordado. Lembre-se sempre deapresentar as pessoas presentes e envol-vidas no processo.

14.1 Superando a fase inicial

49

14Condução


comportamento igual. Demonstrarinteresse despertará mais motivação e,conse-qüentemente, um clima favorávelem relação ao que for apresentado. Ouça

com atenção.Audição ativa

Evite a chamadaaudição seletiva,em que a pessoaouve apenas o que

lhe interessa e ignorao que eventualmente se

encontra nas entrelinhas. Pratique aaudição ativa, f icando atento aosargumentos da outra parte. Casonecessário, adote a chamada audição deauxílio: solicitar esclarecimento àpessoa que está expondo, com perguntasdo tipo, “dê-me um exemplo”, ou “porque você acha isso?”.

14.3 Formas de tratamento

Após criar um clima de confiançae comprometimento, inicia-se aetapa de sondagem. Ela tem os

seguintes objetivos:l verificar a consistência do que foi

levantado durante a etapa depreparação;

l manter a atenção dos envolvidos,descobrindo novas necessidades eprioridades;

l reunir os pontos de concordância;l verificar se é viável prosseguir ou não

o encontro.É importante que esses objetivos sejamalcançados, pois eles orientarão as fasesposteriores. Muitas vezes a negociação éinterrompida nessa etapa – por exemplo,detecta-se que faltam informaçõesessenciais, ou pessoas que deveriam estar

presentes não com-pareceram, etc. Asondagem não éum “bombardeiode perguntas”como o próprionome o diz,é uma fase paradar continuidadeaosprocedimentosiniciais e detectaro chão onde se pisa e as perspectivas desucesso.Funciona para clarificar algunspontos, “limpando a área” para anegociação propriamente dita. As relaçõesinterpessoais são definidas nessa fase, porisso, é necessária toda atenção com asformas de tratamento.

A maneira como as pessoas setratam, em especial nos primeiroscontatos (lembre-se da

importância da primeira impressão,analisada na Aula 3), é fundamental parao processo de negociação. A seguir,algumas recomendações para que você crieum clima positivo durante o processo de

negociação.CordialidadeProcure levar emconta o tratamentodispensado à outra

parte: as pessoastendem a reagir da

mesma forma com que você procede. Setratar os outros com cordialidade, elestenderão a se comportar da mesma forma.Por outro lado, se tentar bancar o “esperto”,fará com que a outra parte assuma um

14.2 Sondagem

50

14Condução


AutoridadeExistem tratamentosdiferentes conformeo grau de autoridadeda pessoa com quem

você está tratando e oseu próprio grau de

autoridade. Como enfrentar limites deautoridade? Utilize uma das abordagensa seguir.l Consulta à autoridade superior: essa

atitude reduz as tensões, valoriza aargumentação empregada. Tambémprovoca um certo desgaste psicológicoe aumenta o tempo necessário paranegociar.

l Dizer não: recusar uma oferta com oargumento de que se necessitaconsultar os superiores é uma saída

honrosa. Permite ganho de tempo paranova análise dos fatos, reorganizaçãodas estratégias e coleta de informaçõescomplementares.

l Formar alianças: busque formarparcerias com quem tem autoridade.Sugira a inclusão de outras pessoas naequipe, reforçando o poder decisório.

l Alterar as regras: modifique oureduza as propostas para que seenquadrem no nível de decisão dos queestão presentes.

Uma boa condução das negociaçõeslevará a um fechamento no qual todossaem com sensação de ganho. Para isso, énecessário confirmar que osprocedimentos estão sendo bemrealizados. Esse assunto será aprofundadona próxima aula.

“No processo de negociação, não perca de vista alguns pontos quepodem contribuir para um fechamento satisfatório.Quando a outra parte está fortemente desejosa de negociar e 99% doprocesso já foi feito, por que perder a negociação?l Uma longa amizade pode ser incrementada cedendo um pouquinho

mais em algum ponto. É reconfortante sentir que o outro saiuganhando.

l Procure realizar as situações mais difíceis em ambientes do seudomínio (sua sala, por exemplo).

l Sempre que puder prepare um ambiente receptivo, pois isto poderáfacilitar o processo de negociação.”

(Luzia Ximenez de Andrade, gestora de conflitos.)

51

14Condução


A condução de uma negociaçãopropriamente dita, quando a pessoa sedefronta face a face com a outra parte,

envolve alguns cuidados. É necessário superar afase inicial, reduzindo as tensões e estabelecendoo pano de fundo da negociação (objeto negocial,objetivos em comum e obtenção daconcordância). Esse momento é caracterizadopor ações para “quebrar o gelo”. Logo a seguir,é realizada a sondagem, na qual são dissipadasdúvidas e a decisão de seguir – ou não! – com a

negociação é tomada. Em todos esses momentos, as relações vão sendo construídas apartir da forma como as pessoas se tratam. Cordialidade, audição ativa e conhecimentodos limites de autoridade envolvidos são fundamentais. A cordialidade é reflexoimediato das demonstrações de interesse e respeito. A audição ativa é obtida quando,de fato, presta-se atenção no que o outro tem a dizer. Os graus de autoridade variamconforme a situação e o objeto de negociação. Reportar-se a uma autoridade superiorpode ser uma boa estratégia para romper um clima defensivo ou conquistar mais tempo.Formar alianças e alterar as propostas também são outras estratégias a serem adotadasem função do grau de autoridade dos envolvidos. Amplie sua autoridade organizando

o ambiente da dfa

ReflitaVocê já enfrentou uma negociação na qual a outra parte não tinha poder de decisão?Como você se sentiu? Como agiu? Que alternativas de procedimento adotaria agora,com os novos conhecimentos adquiridos neste curso?

negociação e realizando o processo no seu próprio espaço.


Após as etapas anteriores e antesde chegar ao encerramento da negociação, é necessário

confirmar se o encaminhamento doprocesso está satisfatório. Se tudo correuconforme o planejado, a confirmação serápositiva, introduzindo a etapa defechamento. Por isso, a confirmação é tãoimportante. Nesta aula você descobrirá:lllll as características da confirmação;l os desafios;lllll a audição de observação.Pronto para confirmar a construção denovos conhecimentos? Então, siga emfrente!

Antes de fechar uma negociação, você precisa confirmar se o que foi acordado atende os objetivos

inicialmente propostos. Para isso, énecessário seguir alguns passos.l Confira se todos entenderam as carac-

terísticas da idéia, produto ou serviçoque está sendo proposto.

l Analise se a proposta resolve osproblemas que foram examinados nafase de sondagem.

l Verifique se essa solução trazbenefícios para as partes interessadas

e satisfará àsmotivações enecessidadesque foram dis-cutidas.

l Enfatize asconexões entreos desafiospropostos e assoluções quevocê apresenta.

Para concretizar essa seqüência de passosno momento da confirmação, vocêenfrentará alguns desafios.

Confirmação15

15.1 Características

53

15Confirmação


-

Existem dois desafios principais quevocê enfrentará não só nomomento da confirmação, mas

durante todo o processo de negociação.Eles podem ser resumidos em duaspalavras: objeções e resistências.

ObjeçõesÉ de se esperar que em algum ponto danegociação a outra parte comece alevantar objeções. Encare-as como umsinal positivo: significa que o outro ladoestá interessado, do contrário, não haveriasequer objeções. Aproveite esse momentopara fornecer mais informações e utilizeas objeções como trampolim para ofechamento.

ResistênciasResistir é algo natural. Afinal, você estátentando fazer com que a outra pessoamude seus pontos de vista ou aceite amargem de negociação que você está pro-pondo como ótima. As resistências podem

A audição de observação é muitoutilizada como instrumento paravencer objeções e resistências.

Ela consiste em utilizar perguntas erespostas estratégicas que reforçam o quea outra parte está colocando e permitemeliminar vários ruídos de comunicação.São expressões como “deixe-me ver seentendi direito”, que reforçam a audiçãoe permitem a observação. Você descobreonde está pisando e para onde seencaminha a negociação.Após ouvir as respostas dadas, você poderesumir os pontos de convergênciaalcançados, obtendo a concordância do

outro e superandosuas objeções eresistências. Utilizeas recomendações aseguir para tornarmais eficiente essaestratégia.

l Evite atacar aoutra parte.

l Inicie pelo maissimples para ir aomais complexo.

l Demonstre atitudes que façam a outraparte se sentir bem.

15.2 Desafios

15.3 Audição de observação

ser técnicas,cognitivas ouemocionais. Nocaso da resistên-cia técnica, forne-ça informaçõescomplementares,mais dados e ex-per imentaçõespráticas. No casoda resistênciacognitiva, a pes-soa não está en-tendendo aquilo que você coloca: mudeo código ou o meio utilizado. Por exem-plo, se sua argumentação é verbal, expe-rimente ilustrá-la com gráficos, vídeos, si-mulações. No caso de resistências emo-cionais, a saída pode ser uma mudançade ambiente ou, até mesmo, a introduçãode outro negociador no seu lugar.Para vencer objeções e resistências, vocêpode utilizar, também, a tática da audiçãode observação.

54

15Confirmação


A confirmação muitas vezes não évalorizada. No entanto, é nessemomento que os participantes podem

dirimir suas dúvidas, aprofundar conhecimentose eliminar ruídos de comunicação. É degraufundamental na construção de um processo denegociação positivo. Aproveite para examinartodos os ângulos e aspectos envolvidos nanegociação, os benefícios oferecidos e se há umclaro entendimento das questões relacionadasdireta e indiretamente com o objeto negocial.

São dois os desafios mais usuais durante a confirmação: objeções e resistências. Asobjeções sinalizam que há interesse da outra parte, mas ela não está confortável namargem em que se encontra. As resistências representam um bloqueio que é necessáriotranspor e que pode ser de ordem técnica, emocional ou cognitiva. A audição deobservação é uma ferramenta muito útil para superar tais resistências – ela enfatiza apostura de empatia, de entendimento, de ouvir de fato e colocar-se na pele do outro,ampliando as possibilidades de uma conversação exitosa.

ReflitaQuais são as objeções e resistências que você mais encontra na sua prática profissional?Que estratégias utiliza para superá-las? Elabore um plano B para empregar no lugardas abordagens que geralmente adota.


16.1 Recomendações

O fechamento num processo denegociação é a conclusão de todoo esforço desenvolvido na fase

de preparo. Embora pareça que essa etapaseja fácil, afinal, é o auge de um longotrajeto, ela apresenta suas própriaspeculiaridades. Alguns negociadores nãoconseguem o fechamento por medo derejeição ou fracasso. Fracassam porquetêm medo de fracassar! Para superar essese outros desafios você verá nesta aula:lllll recomendações para um bom

fechamento;l superando objeções na etapa final;l fontes de conflito.Que tal fechar com chave de ouro estaaula? Comece já!

Para encaminhar um bom fecha-mento, procure utilizar algumas dasrecomendações a seguir.

l Sugira uma data para a assinatura docontrato ou seu preenchimento:ninguém assumirá um compromisso amenos que isso lhe seja pedido.

l Faça perguntas sobre um pontopequeno, porém importante eespecífico. Exemplo: “– Gostaria queisso fosse desse modo”. Se a respostafor afirmativa, é um bom indicador deque a outra parte tomou a grandedecisão.

l Apresente op-ções positivas.Exemplo: “–Gostaria decomeçar nestaou na próximasemana?”.

l Utilize os prós econtras tambémpara o fecha-mento. De posse da lista de vantagense desvantagens, saliente a quantidadede pontos positivos em relação aosnegativos.

l Assessore a outra parte para queentenda e aceite seu ponto de vista.

Fechamento16

56

16Fechamento


Existem objeções típicas que surgem nomomento do fechamento.Geralmente, elas refletem uma das

posturas descritas a seguir.l Falta de conhecimento técnico.l Medo de uma decisão errada.l Dificuldade em relacionar custo e

benefícios.

l Falta de confi-ança em rela-ção à outra par-te.

l Pr ior idadesdiferentes.

Além destas ob-jeções, tam- bémexistem algunsaspectos queprovocam con-flitos.

Francisco Bittencourt, consultorsênior do Instituto MVC (2006),identificou as principais fontes de

conflito que podem impedir o fechamentode uma negociação.

l “Falha ou dificuldade na compreensãodo que foi dito.

l Desonestidade, omissão ou mentirasobre dados e informações e até mesmosobre produtos ou serviços.

l Negligência, descuido.l Apego exagerado às próprias opiniões

e posições sobre o assunto, sem levarem consideração a opinião do outro ouaté mesmo da empresa.

l Inexistência de limites a seremconsiderados na negociação – valetudo.

l Falta de disposição e habilidade paraenfrentar o conflito surgido durante aconversa.

l Medo do outro, insegurança ouincapacidade de utilização deargumentos eficazes.”

FONTE: Instituto MVC, (2006).

Como enfrentar tais objeções e conflitos?Com tato. Retorne à fase de confirmação.Um retrocesso significa, muitas vezes, umavanço!

Encare toda e qualquer objeção comosinal de interesse da outra parte. Após orecuo estratégico, aguarde a oportunidadepara retomar a etapa de fechamento.

16.3 Fontes de conflito

16.2 Objeções

57

16Fechamento


A etapa de fechamento é decorrência detodos os procedimentos anteriores. Seo processo foi bem encaminhado, ela

deveria acontecer de forma positiva, semnenhum problema. No entanto, é usual que,mesmo nessa hora, surjam algumas objeções eresistências. Geralmente, elas são motivadas porinseguranças da outra parte, em especial as decunho emocional (medo de críticas, rejeições,etc.), embora apareçam sob a forma dequestionamentos técnicos. Esses desafios

indicam que a outra parte está interessada, mas é hora de recuar para a fase deconfirmação, esclarecendo os pontos obscuros e resgatando a credibilidade e aconfiança. Com isso, é possível retomar o fechamento e precipitá-lo com o uso dealguns indutores (colocação de alternativas positivas, determinação de prazos, etc.).

ReflitaLevando em consideração os aspectos abordados nesta aula, como você descreve ofechamento das negociações em seu local de trabalho?


Avaliação17O processo de negociação não

termina quando as partesassinam o acordo, quando

realizam o processo de compra e vendaou atingem o objetivo a que se tinhamproposto. Ele continua no que se costumachamar de “pós-venda”, incluindo suportepara fidelização, abertura de novasnegociações e, principalmente, avaliaçãodos procedimentos e resultados obtidos,para que as partes possam aprimorar suasestratégias. Ao final desta aula vocêconhecerá:l procedimentos avaliativos;l a auto-avaliação;l a avaliação externa.E antes de avaliar esta aula, estude osconteúdos e faça a atividade proposta.

A avaliação do processo denegociação inclui comparar osresultados obtidos com aqueles

que eram pretendidos, bem como analisaros procedimentos adotados para que elespossam ser aprimorados. É importantepreparar uma matriz de análise para queos dados coletados nessa avaliação fiquemregistrados com o uso de indicadorescomuns a todos os envolvidos, evitandocolocações subjetivas que pouco valorterão para uma normatização dos

processos. É impor-tante construir duasou mais matrizesde análise, pois aavaliação envolvetanto uma auto-avaliação, quantouma avaliaçãoexterna.

17.1 Procedimentos

59

17Avaliação


A auto-avaliação é de grandeimportância para o negociador,pois o ajudará a manter

atitudes mais coerentes consigo mesmo ecom a outra parte. Nessa matriz, procureavaliar:l o grau de preparo para o processo de

negociação;l os aspectos

emocionais;l o

conhecimentotécnico;

l a postura pro-fissional.

Énecessária, também, umaavaliação da outra parte comrelação à atitude, estilos, postura,

política, relacionamento e filosofia queforam adotados no processo. Essa visão dooutro poderá ser obtida com pesquisas,enquetes e observação in loco. Osresultados servirão como subsídios parapreparar a equipe para negociações futuras,evitando erros passados e eventuaissurpresas.Para realizar avaliações produtivas,questione o seu posicionamento diariamen-

te, na procura denovas atitudes em a n t e n h a - s eaberto às críticas ea v a l i ç õ e srealizadas por seuscolegas, supe-riores e clientes.Você estará se ca-pacitando para agircom maturidadeemocional eintelectual nos processos de negociação.

17.2 Auto-avaliação

17.3 Avaliação externa

“Desenvolver a cultura da avaliação é um

processo fundamental para reduzir o Custo

Brasil. As avaliações permitem detectar

estrangulamentos, pontos críticos e apontam

para oportunidades de melhoria que se

transformam em valor agregado para a

competitividade. Perder o medo da avaliação e

entender a importância do uso de critérios e

indicadores faz parte do processo de

negociação.”

(Celina Campos, analista de sistemas.)

60Ethel Scliar Cabral e Eliana de Matos Rosenhaim – Técnicas de Negociação

O processo de negociação não terminacom o fechamento, ele continua nofollow up (acompanhamento) e nas

avaliações que devem ser realizadas para que aparticipação de cada um se aprimore.Crescimento continuado é o que se obtém coma análise crítica. As avaliações englobam tantoos procedimentos relativos à auto-avaliaçãoquanto a avaliação externa. Na auto-avaliação,cada um realiza uma reflexão sobre como atuoutécnica e emocionalmente em cada etapa do

ciclo de negociação, da preparação até a própria maturidade para avaliar e repensarestratégias. A avaliação externa é resultado de pesquisas junto aos outros participantes,bem como observações realizadas in loco. Essa avaliação trará aportes com outrospontos de vista sobre atitudes, comportamentos e estratégias que foram adotados, bemcomo o grau de satisfação sobre os resultados obtidos.

ReflitaQuais os indicadores e critérios que você costuma utilizar para avaliar o grau desucesso das negociações das quais participa? Por quê? Que alterações faria nas matrizesde avaliação utilizadas? Se você não possui uma matriz de avaliação, construa uma.

14Condução


Negociação por Telefone18Neste curso, o foco principal

concentrou-se nas negociaçõesque se processam quando todos

os integrantes interagem de formapresencial (com exceção da abordagemdo leilão japonês). No entanto, muitasnegociações são realizadas com o uso denovas tecnologias, em especial o telefonee a Internet. Nesta aula você seaprofundará nos fatores que devem serconsiderados nas negociações portelefone, descobrindo:l a preparação;l cuidados especiais.Preparado para mais esta aula? Então,mãos à obra!

Oprocesso de negociação aotelefone envolve todas as etapasjá descritas para os processos

presenciais. Mas, aqui, existem outrostópicos de preparação que devem serlevados em conta. Francisco Bittencourt,consultor sênior do Instituto MVC (2006),destaca alguns pontos importantes.l Selecione objetivos e prioridades de

real interesse. Descarte o supérfluo.l Seja objetivo. Preste atenção no que

fala, porque esse é o único meio queestará intermediando o processo decomunicação.

l Busque o máximo de informações

sobre a pessoacom quem vaifalar, para ade-quar sua lingua-gem e argumen-tação.

l Identifique pon-tos de conver-gência (o queinteressa a vocêe ao outro). Os pontos de convergênciatornam a negociação mais efetiva.

l Deixe em segundo plano os pontosdivergentes (o que interessa somentea você ou ao outro).

18.1 Preparação

62

18Negociação porTelefone


Bittencourt (2006) ainda ressaltaalguns cuidados especiais queprecisam ser tomados no contato

telefônico para evitar que o processo denegociação seja comprometido. Faça a simesmo as perguntas a seguir.l “Quais seriam as perguntas que o outro

negociador provavelmente me fará arespeito da negociação?

l Como deverei responder a ele, semcomprometer o processo?

l Quais são as perguntas que devo estarpreparado para fazer para agilizar oprovável acordo ou fechamento donegócio?

l Qual deve ser o tom de voz, aexpressão verbal a ser adotada, ocaminho a ser levado durante aconversa e quais as expressões que não

devo utilizar,pois podemprejudicar ouinterferir nanegociação?

l Devo utilizara p e l o semocio-nais,permitin-do aooutro fazeruma idéiafantasiosa do que está sendo dito? Oudevo optar pela ar-gumentação lógi-ca com um foco mais conceitual dostemas?”

FONTE: Instituto MVC, (2006).

Esses procedimentos ajudarão em umanegociação por telefone mais ágil eprodutiva. Lembre-se, é claro, deincorporar todos os outros aspectos jáabordados neste curso.

18.2 Cuidados especiais

Guarde os pontosinsignificantes (o que nãointeressa a nenhum dosdois lados) para eventualuso durante o processo ouno futuro.

“A negociação pelo telefone exige do negociador uma

atenção especial sobre a impossibilidade de enxergar o

outro.

l Ouça mais as palavras que a pessoa, entenda o que

o outro diz.

l Ouça o conteúdo mais que as palavras, entenda o

todo e não as partes.

l Ouça mais o verdadeiro significado que o conteúdo,

entenda o que o outro está falando ou querendo.

l Ouça mais sua experiência interna que o significado

intelectual, às vezes intelectualizamos demais alguns

processos sem necessidade.”

(Francisco Bittencourt, consultor sênior do Instituto

MVC, 2006. Disponível em:

<http://www.institutomvc.com.br/insight86.htm>)

63

18Negociação porTelefone


A s negociações por telefone exigem,além dos cuidados envolvidos emqualquer processo de negociação,

algumas habilidades específicas. Nesse tipo denegociação é comum haver um aumento nosruídos de comunicação. É preciso imaginar evisualizar o que não está sendo visto – de ambosos lados. Enriquecer os argumentos e alinguagem verbal com exemplos e redundânciasfornecerá um panorama mais concreto parareduzir os eventuais problemas e discordâncias.

Os principais cuidados – além do preparo de uma “árvore” ou roteiro de contatoflexível – envolvem ficar atento ao vocabulário, ao tom de voz e ao monitoramentodo feedback, evitando interromper a pessoa que fala e tirar conclusões precipitadas.Uma boa dica é praticar a escuta ativa.

ReflitaQuais os principais desafios que você encontra para realizar negociações por telefone?Como poderá superá-los ou aprimorar suas técnicas?


Ética e Negociação19O processo de negociação envolve

não somente o que está sendonegociado e onde está se

negociando. Ele envolve pessoas e,portanto, aspectos subjetivos, tais comoaspirações e ambições. Muitas vezes umanegociação falha porque, no momentofinal, são relacionados aspectos éticos,envolvendo procedimentos de decisão,autoridade, relacionamentos, informaçãoe conhecimento. Nesta aula você se deterásobre:l o conceito de ética, el como construir uma negociação

com bases éticas.Bons estudos!

Ética é uma área da Filosofia. Aética refere-se ao estudo daciência da moral.

Enquanto a ética vai investigar o porquêalgo é considerado correto ou incorreto,a moral define o que é julgado bom oumau, aceitável ou inaceitável. Ou seja,não existe uma conduta ética universal –o conceito de comportamentos que asociedade condena ou valoriza variaconforme o tempo e o espaço. Porexemplo: o conceito de “roubo” implicano conceito de “propriedade privada” –mas a propriedade privada não é algo queexistiu sempre, em todas as épocas ecivilizações. Assim, para definir o que éuma negociação conduzida dentro dasnormas da moralidade, você precisaconhecer as regras que vigoram naquelegrupo com o qual estará negociando.

As organizaçõestambém possuemseus próprios valo-res, que são defini-dos em suas polí-ticas, em sua mis-são – na sua culturaorganizacional. Aorepresentar umaempresa, entidadeou organização (ouaté mesmo um país), é importante quevocê transmita os valores que sãoendossados pelo grupo que você estárepresentando.Alguns valores são, hoje, consideradoscomo parte integrante dos procedimentosque os negociadores devem empregar.Esses valores serão discriminados aseguir.

19.1 Conceito

65

19Ética eNegociação


Uma negociação ética é construídasobre valores que, hoje, sãosocialmente aceitos. Aqui estão

destacadas 12 dessas posturas que vocêprecisa respeitar para obter sucesso.1. Mantenha a transparência das

informações.2. Não agrida, ameace ou chantageie.3. Não utilize propaganda enganosa.4. Não prometa o que não pode cumprir.5. Aceite as diferenças.6. Seja sincero.7. Mantenha a coerência.

8. Realize e aceitecríticas constru-tivas.

9. Busque o cres-cimento susten-tado.

10.Procure atenderos interesses detodas as partes.

11.Não utilize ar-gumentos depoder.

12.Cuide de si para poder cuidar dos outros.

Nenhuma negociação é duradoura se nãofor estabelecida em bases éticas. A éticaestá diretamente relacionada com a

moral – ela estuda o porquê das pessoas agiremde um jeito ou de outro, por exemplo. Éimportante lembrar que a moral não é absoluta,ela varia conforme a época, o lugar, o contexto.Antes de negociar, é importante conhecer asdiretrizes normativas de moralidade e ética quenorteiam o grupo e a comunidade na qual onegociador irá atuar. Atualmente, a governança

corporativa e a responsabilidade social vêm sendo cada vez mais valorizadas. Estaética empresarial fundamenta-se em 12 preceitos que incluem a transparência, o respeitoao outro, a responsabilidade, a honestidade, a coerência e a cidadania. Lembre-se quepara cuidar dos outros é necessário que você cuide de si.

ReflitaVocê já enfrentou alguma situação em que ações antiéticas estavam em jogo? Comovocê procedeu? Quais são os valores dos quais não abre mão e quais aqueles em queadmite certa flexibilidade? Você concorda que “no amor, na guerra e nos negóciosvale tudo”?

19.2 Bases éticas


Os Sete Pecados Capitais20Para finalizar este curso, você

conhecerá os sete pecados capitaisque podem colocar a perder

qualquer negociação. Fuja deles como odiabo foge da cruz! Para evitar cair nestastentações, cuja abordagem foi elaboradapor Marco Aurélio Ferreira Vianna,presidente do MVC, concentre-se naúltima etapa deste curso, que abordará:l os sete pecados da negociação.Depois, faça a avaliação para consolidarseus conhecimentos.

Muitos negociadores caem neste pecado por dois motivos: superestimam seus conhe-cimen-

tos ou não conseguem administrar o tem-po. Para evitar essas duas armadilhas, te-nha em mente que sempre há algo a apren-der, que nunca uma pessoa domina tudosobre tudo. Com isso, você evitará a ar-rogância que leva à improvisação, a qualderruba muitos negociadores talentosos.Em relação ao tempo, lembre-se que otempo também é o mesmo para todos –24 horas. Cada um distribui estes 1.440minutos conforme seu próprio interesse,critérios e prioridades. Portanto, a falta

de tempo relacio-na-se com a ques-tão de priorida-des. Se você con-sidera planejardesnecessário,nunca terá tempopara isso. Resul-tado: sem plane-jamento, confian-te no seu poder deimprov isação,acabará sendo pego de surpresa em situa-ções desagradáveis, que poderia ter evi-tado.

20.1 Improvisação

67

20Os Sete PecadosCapit ais


Uma boa pergunta é metade docaminho para uma boa resposta.Evite perguntas fechadas, que

provocarão respostas monossilábicas (sim/não). Faça perguntas abertas, cujasrespostas agregarão informações novas.Alguns negociadores não gostam deformular perguntas: têm medo dasrespostas que poderão ouvir. Outros, pelomesmo motivo, formulam perguntasrotineiras, cujas respostas já conhecem enão exigirão uma escuta ativa. Além disso,para formular uma boa pergunta, énecessário conhecer o assunto, e saber

separar o que éi m p o r t a n t edaquilo que não é,essa tarefa nemsempre é fácil.Uma boa perguntafornecerá dadosvaliosos que en-riquecerão suaa rg u m e n t a ç ã oposterior, forne-cerá pistas paraque você entendamelhor seu público, interagindo com elecom mais eficiência e eficácia.

Para negociar, mais do que entendero outro é necessário colocar-se emseu lugar. Isto é empatia: a

capacidade de sentir, perceber, enxergar epensar como o outro. É uma capacidadebem difícil de desenvolver, pois exigesensibilidade e coragem para colocar aspróprias posturas em suspensão. A falta deempatia é um pecado capital que leva aoenrijecimento de posições e, muitas vezes,

à completa rupturada negociação, poiscada parte con-sidera a outra comoum estranho, uminimigo que deveser derrotado e como qual não existenenhum ponto deidentificação.

Não confunda o uso de estratégiase táticas éticas com o empregode “golpes baixos”. Você pode

ser esperto e ganhar uma batalha, masdificilmente chegará ao final dasnegociações em uma posição sólida. Porexemplo: planejar, utilizar o tempo,informações e poder são instrumentosválidos, desde que empregados comtransparência. Já a espionagem,chantagem, argumentação tendenciosa e

outros são consi-derados truques,raramente aceitospelas partes envol-vidas. Eles rompemcom os fundamen-tos da confiança e,a longo prazo, pre-judicam os resul-tados de qualquernegociação.

20.3 Falta deempatia

20.4 Uso de truques e artimanhas

20.2 Não estar preparado para perguntar

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Este pecado envolve diminuir,enfraquecer e atacar a outra parte.Ressaltar o que o outro possui de

negativo pode provocar reações ines-peradas, inclusive o fechamento denegociações que futuramente serãorevistas. Além disso, lembre-se queninguém é per-feito, com certeza vocêtambém possui seus pontos fracos easpectos negativos. Gostaria de vê-losexpostos em público? Pois então, não façao mesmo com a parte com a qual está

A falta de flexibilidade condenamuitos negociadores à perdição.Elês têm medo de alterar

comportamentos, rever propostas e atémesmo objetivos, pois não querem parecer“fracos”. Não confunda fraqueza comflexibilidade. Flexibilidade significa quevocê sabe ser criativo, sabe adaptar-se a

negociando. Vocêprovocará táticasv i n g a t i v a s ,prejuízos em futurasnegociações e atémesmo uma con-quista de poucovalor. Uma nego-ciação de ganha-ganha não provocaprejuízos para nenhum dos lados.

novos cenários,informações e ne-cessidades. Mudesempre que sentirque isso é impor-tante e evitefracas-sar ou serderru-bado pelateimosia.

Negociadores que se envolvem emum processo atrás do outro,atentos somente aos resultados

obtidos, sem pensar como ou por queconquistaram esta ou aquela vitória, comoou por que enfrentaram algumadificuldade, desafio ou derrota, estãoimpedindo seu próprio crescimento.

20.7 Não saber avaliar

Avaliar os processos eos resultados, aprendera monitorar o feedbackfornece os elementospara que você estejasempre se superando econquistando novosobjetivos.

20.5 Desvalorização da outra parte

20.6 Rigidez de conduta

(Adaptado por Ethel Scliar Cabral, de J. B. VILHENA,Os 7 pecados capitais do negociador. Disponível em:

<http://www.institutomvc.com.br/insight72.htm#mat1>.)

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Existem sete pecados capitais que onegociador deve evitar sempre, sem sedeixar cair em tentação: a improvisação,

não saber perguntar, falta de empatia, usartruques e artimanhas, desvalorizar a outra parte,ser rígido e não saber avaliar. Cometer qualquerum desses pecados pode tornar a negociação uminferno. Aplique os conhecimentos adquiridosneste curso e transforme o processo denegociação em um verdadeiro paraíso.

ReflitaQuais os pecados capitais que você mais se depara na sua atividade profissional? Quemedidas pode tomar para não cair nessas tentações? Faça uma lista de possíveis açõese providências a serem adotadas no seu dia-a-dia.

E agora que você finalizou este curso,prepare-se para novos desafios!


Referências

BAMBERG, M. A ponte. Disponível em: <http://www.marciobamberg.com.br/

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em: <http://www.institutomvc.com.br/costacurta/artFB_Percepcao_Atitude.htm>.

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institutomvc.com.br/Insight%2018.htm>. Acesso em: 05 mar. 2006.

Referências


“O sucesso é uma questão de se dar o valor exatopara as coisas. Ou seja, escolher a direção certa para

sua vida, sua empresa, seus investimentos ou ascompanhias que você terá ao longo da viagem; ahabilidade de acessar corretamente a realidade é

essencial.”

(Bert Newman, CEO, The Newman Co., Im EDLER,2001, p. 176.)

Tecnicas de Negociacao

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