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ELIZER PEDROSA DE ALMEIDA
TCNICAS DE ANLISE DE RISCO APLICADAS PLANEJAMENTO E PROGRAMAO DE
PROJETOS DA
CONSTRUO CIVIL
Dissertao apresentada ao Curso de Ps-Graduao em Engenharia Civil
daUniversidade Federal Fluminense, comorequisito parcial para
obteno do Grau deMestre. rea de Concentrao: Produo Civil
Orientador: Prof. Miguel Luiz Ribeiro Ferreira, D. Sc.
NITERI2005
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Livros Grtis
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Milhares de livros grtis para download.
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2
ELIZER PEDROSA DE ALMEIDA
TCNICAS DE ANLISE DE RISCO APLICADAS PLANEJAMENTO E PROGRAMAO DE
PROJETOS DA
CONSTRUO CIVIL
Dissertao apresentada ao Curso de Ps-Graduao em Engenharia Civil
daUniversidade Federal Fluminense, comorequisito parcial para
obteno do Grau deMestre. rea de Concentrao: Produo Civil
Aprovada em de de 2005.
BANCA EXAMINADORA
_________________________________________________Professor
Miguel Luiz Ribeiro Ferreira, D. Sc. Orientador
Universidade Federal Fluminense
_________________________________________________Professor
Carlos Alberto Pereira Soares, D. Sc.
Universidade Federal Fluminense
_________________________________________________Professor Jos
Alberto Barroso Castaon, D. Sc.
Universidade Federal de Juiz de Fora
NITERI2005
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3
DEDICATRIA
Deus, acima de tudo, que foi quem meproporcionou condies a estar
aqui.
Aos meus pais, Eber e Corina, peloincentivo, amor e compreenso
da minhaausncia em suas vidas neste tempo.
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4
AGRADECIMENTOS
Meu agradecimento a Deus, por ter sido presente em cada deciso
tomada, e sem omesmo, nada seria possvel. Eu o agradeo e o louvo
por isso, por tudo que sou eprincipalmente, por tudo que Ele pra
mim.
Ao Professor Miguel Luiz Ribeiro Ferreira por ter se mostrado
mais do que umorientador, e sim um exemplo de responsabilidade com
o trabalho cientfico. Por suapacincia e incansvel reviso deste
trabalho, meu sincero agradecimento, pois sem osmesmos, a confeco
do mesmo no seria possvel.
Ao Professor Orlando Celso Longo, pela imensa ajuda prestada no
apenas nacondio de Coordenador do Curso, mas acima de tudo como um
professor,companheiro e amigo.
minhas amigas da Ps Graduao, Leonor da Cunha Mastela e Marcela
CristinaSantana. Por estarem presente em quase todos dos momentos
alegres, eprincipalmente dos momentos de dificuldades que vivemos
juntos. Agradeo a elas nos por esta ajuda, mas tambm por me darem
esse enorme privilgio de conviver juntosneste perodo e construir
essa amizade to sincera.
Aos demais amigos do curso, entre tantos, Jalson Alves, Sabrina
Gasner, RondineyBonin e Leila Florin, pelo apoio, pela amizade e
colaborao na confeco do trabalho
Ao amigo Paulo Roberto Martins Oliveira pelo apoio tecnolgico
durante todo operodo de estudo.
A todos funcionrios e professores do Curso de Ps Graduao em
EngenhariaCivil; em especial, Clarice, Glucia e Cssia que sempre
estiveram solcitas a nossasnecessidades, contribuindo assim em
muito para o desenvolvimento desta dissertao.
A tantos outros amigos que fiz nesta cidade, aos que deixei em
outras cidades, masque sempre estiveram prximos em pensamentos, a
meus irmos, cunhadas, sobrinhose demais familiares que mesmo sem
saberem como, contriburam de forma importantepara meu sucesso nesta
trajetria.
A CAPES pelo auxlio financeiro para o desenvolvimento desta
dissertao.
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5
Rir arriscar-se a parecer boboChorar arriscar-se a parecer
sentimental
Querer algum arriscar-se ao compromissoExpressar sentimentos
arriscar-se ao desprezo
Expor seus sonhos frente s pessoas arriscar-se ao ridculoAmar
arriscar-se a no ser correspondido
Adiantar-se na presena de adversidades arriscar-se a falhaMas,
os riscos devem ser enfrentados, porque o maior perigo na vida no
arriscar-se a nada
A pessoa que no arrisca nada, no faz nada, no tem nada,
nadaPoder evitar o sofrimento, mas no poder aprender, sentir,
modificar, crescer ou amar
um escravo aprisionado por suas incertezas e inseguranasSomente
a pessoa que se arrisca livre
Autor desconhecido
Tudo tem o seu tempo determinado,e h tempo para todo o propsito
debaixo do cu.
Ecles.3:1
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6
SUMRIO1.
INTRODUO...........................................................................................................14
1.1 APRESENTAO
................................................................................................14
1.2 CENRIO
ATUAL.................................................................................................15
2 METODOLOGIA DA PESQUISA
...............................................................................20
2.1
INTRODUO......................................................................................................20
2.2
JUSTIFICATIVA...............................................................................................21
2.3 RELEVNCIA
..................................................................................................21
2.4 OBJETO DA PESQUISA
.................................................................................22
2.5 OBJETIVO DA
PESQUISA..............................................................................23
2.6 ESCOLHA DO MTODO DE PESQUISA
.......................................................24
2.7 REALIZAO DA
PESQUISA.........................................................................25
2.8 CRITRIOS DE ENCERRAMENTO DA
PESQUISA.......................................26
2.9 ORGANIZAO DOS RESULTADOS
............................................................27
3. GERENCIAMENTO DE
PROJETOS.........................................................................28
3.1
INTRODUO......................................................................................................28
3.2 PROJETO COMO
EMPREENDIMENTO.........................................................28
3.3 GERENCIAMENTO DE
PROJETOS...............................................................29
3.4 CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
................................................................31
3.5 MODELOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
......................................33
3.5.1 MODELO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO TRADICIONAL
..............34
3.5.2 MODELO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO
CONTEPORNEO........34
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7
3.6 GESTO DE RISCOS
.....................................................................................35
3.6.1 RISCOS EM
PROJETOS.............................................................................36
3.6.2 FONTES DE RISCO
....................................................................................38
3.6.3 TCNICAS DE IDENTIFICAO DE RISCO
..............................................39
3.6.4 GERENCIAMENTO DE
RISCOS.................................................................39
3.6.5.1 Riscos Importantes nas fases do processo da Gerncia de
Risco .......42
3.6.5.2.1Riscos importantes na fase de
Identificao.........................................43
3.6.5.2.2Riscos importantes nas fases de Planejamento e
Avaliao.............44
3.6.5.2.3Riscos importantes na fase de Gerenciamento
.................................45
4. PLANEJAMENTO E
PROGRAMAO....................................................................48
4.1
INTRODUO.................................................................................................48
4.2
DEFINIES........................................................................................................49
4.3 TCNICAS E FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO E PROGRAMAO
.......51
4.3.1 ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO (EAP)
.........................................51
4.3.2 TCNICAS DE REDE
..................................................................................53
4.3.2.1 REDES DE ATIVIDADES EM SETAS (AES)
.........................................53
4.3.2.1.1 REDE PERT/CPM
............................................................................54
4.3.2.2 REDES DE ATIVIDADES EM NS (AEN)
..............................................59
4.3.2.3 REDES DE ATIVIDADE GENERALIZADAS
...........................................59
4.3.3 GRFICO DE GANTT OU GRFICO DE BARRAS
......................................60
4.3.3.1 EXEMPLO DA UTILIZAO DO GRFICO DE
GANTT.........................62
4.3.4 STATUS-INDEX (SI)
......................................................................................63
4.3.5 TEMPO X CUSTO
.........................................................................................64
4.3.6 NIVELAMENTO DE RECURSOS
..................................................................66
4.3.7 LINHA DE BALANO (LOB) OU DO TEMPO-CAMINHO
.............................67
4.3.8 REDE DE
PETRI............................................................................................71
4.3.8.1 Grfico de Ocorrncia
...........................................................................72
4.3.8.2 Extenses do Modelo de Rede de Petri
Bsico.......................................73
4.3.9 CURVA S
.......................................................................................................74
4.3.9 Time and Priority Allocation ou TAPAS
......................................................76
4.3.10 SOFTWARES
..............................................................................................79
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8
4.3.10.1 MICROSOFT PROJECT
.......................................................................80
4.4
CONCLUSES.....................................................................................................81
5. TCNICAS DE ANLISE DE RISCO APLICADAS PLANEJAMENTO E
PROGRAMAO DE PROJETOS DA CONSTRUO
CIVIL.....................................83
5.1
INTRODUO......................................................................................................83
5.2 TCNICAS DE ANLISE DE RISCO APLICADAS PLANEJAMENTO E
PROGRAMAO DE PROJETOS DA CONSTRUO CIVIL
..................................85
5.2.1 TCNICAS QUALITATIVAS
..........................................................................85
5.2.1.1 Anlise
Histrica......................................................................................85
5.2.1.2 What-If / Checklist"
.................................................................................87
5.2.1.3 rvore De Causas
...................................................................................90
5.2.1.4
Fuzzy.....................................................................................................93
5.2.1.5 Anlise Multicritrio
...............................................................................94
5.2.2 TCNICAS
QUANTITATIVAS........................................................................99
5.2.2.1
Pert-Risco................................................................................................99
5.2.2.1.1 Exemplo de
Aplicao.....................................................................104
5.2.2.1.2 Uso otimizado das folgas dos
eventos............................................107
5.2.2.2 rvore De Deciso
..............................................................................111
5.2.2.3 Simulao De Monte Carlo (SMC)
......................................................114
5.2.2.3.1MMC como ferramenta de anlise de risco em planejamento
e
programao aplicada a
contratos.................................................................120
5.2.2.4 Anlise De
Sensibilidade.....................................................................121
5.2.2.5 Anlise De
Probabilidade....................................................................126
5.2.3 TCNICAS
QUALI-QUANTITATIVAS........................................................129
5.2.3.1 rvore de
Falhas.................................................................................129
5.2.3.2 Anlise De
Deciso.............................................................................133
5.2.3.3
AHP.....................................................................................................135
5.2.4
SOFTWARES.............................................................................................138
5.2.5.1 Ferramentas dos Softwares
................................................................139
5.2.5.1.1Redes de Atividades
Generalizadas................................................139
5.2.5.1.3Netbuild
...........................................................................................147
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9
5.3
CONCLUSES..............................................................................................148
6.
CONCLUSES........................................................................................................152
BIBLIOGRAFIA
...........................................................................................................155
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10
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 3.1: Fases do Processo de
Gerenciamento................................. 31
FIGURA 4.1: Esforo hh dispensado nas fases do
projeto........................ 49
FIGURA 4.2: Representao de uma atividade no
PERT/CPM................ 54
FIGURA 4.3: Rede de Atividades
Generalizadas....................................... 60
FIGURA 4.4: Grfico CUSTO X
TEMPO.................................................... 66
FIGURA 4.5: Grfico de Linhas de
Balano............................................... 69
FIGURA 4.6: Rede de
Petri........................................................................
72
FIGURA 4.7: As cinco opes da curva
S................................................. 76
FIGURA 5.1: Exemplo de rvore de
Causas............................................. 90
FIGURA 5.2: Representao de um problema de
deciso........................ 94
FIGURA 5.3: Curva de Distribuio
Normal............................................... 97
FIGURA 5.4: Curva Normal que ilustra exemplo
dado............................... 103
FIGURA 5.5: Exemplo de Cronograma
PERT............................................ 105
FIGURA 5.6: Mudana do tempo dependente do custo com o uso da
folga
atividade....................................................................
107
FIGURA 5.7: Representao de uma rvore de
Deciso.......................... 109
FIGURA 5.8: Modelagem Estocstica da Simulao de Monte
Carlo....... 112
FIGURA 5.9: rvore de Falhas com escala de
probabilidade.................... 124
FIGURA 5.10: Estrutura Bsica da rvore de
Falhas................................... 126
FIGURA 5.11: Tarefa em loop e arco
terminal........................................... 135
FIGURA 5.12: Rede
simples.........................................................................
139
FIGURA 6.1: O Tringulo de
Ferro..............................................................146
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11
LISTA DE QUADROS
QUADRO 3.1: Diferenas entre Risco e
Incerteza....................................... 36
QUADRO 3.2: Definies de Risco em
projetos.......................................... 37
QUADRO 3.3: Categorias Principais de
Risco............................................. 38
QUADRO 3.4: Tcnicas de Identificao de Riscos -
Caractersticas
Gerais...................................................................................
40
QUADRO 3.5: Modelos de Gerenciamento de
Risco................................... 41
QUADRO 4.1: Percentual de Utilizao das Tcnicas de
Gerenciamento
de Projetos para diferentes
Aplicaes................................ 57
QUADRO 4.2: Metodologia de utilizao do mtodo de Nivelamento
de
Recursos...............................................................................
63
QUADRO 4.3: Etapas de aplicao do mtodo da Linha de
Balano.......... 70
QUADRO 5.1: Diferenas entre as Escolas Cientficas de
Multicritrio...... 93
QUADRO 5.2: Quadro de resultados do
exemplo........................................ 103
QUADRO 5.3: Caminhos de entradas e sadas das redes de
atividades
Generalizadas.......................................................................
133
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12
RESUMO
Os riscos a que esto submetidos os empreendimentos da indstria
da construoesto cada vez mais alarmando seus investidores. Com
clientes mais exigentes, tantono custo de um empreendimento civil,
quanto no seu prazo para execuo e entrega,as empresas construtoras
tm iniciado uma busca pela reduo nos erros destasestimativas. Esta
busca, hoje, conseguida via a aplicao de tcnicas que
viabilizamanalisar os riscos aos quais o empreendimento estar
submetido. O presente trabalhoenfoca a aplicao especfica das
tcnicas de anlise de riscos que se aplicam aosprocessos de
programao e/ou o planejamento de um projeto da construo civil.
Paratanto, utiliza-se de uma pesquisa bibliogrfica com o objetivo
de organizar esistematizar o conhecimento acumulado existente sobre
o assunto. O estudo traz umacontribuio para as prticas de
engenharia e pesquisadores das tcnicas, uma vezque se pretende
difundir o uso das mesmas e organizar de forma sistematizada
oconhecimento e estudo j feito das tcnicas correlacionadas gesto de
prazos. Otrabalho colabora tambm na ampliao de uma linha de
pesquisa que est sendodesenvolvida junto ao Programa de Ps-Graduao
em Engenharia Civil daUniversidade Federal Fluminense, visando o
Gerenciamento de Riscos.
Palavras chave: risco, anlise de risco, planejamento,
programao
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13
ABSTRACT
The risks that the construction industry enterprises are
submitting are alarming itsinvestors even more. With more demanding
customers, not only on the civil enterprisecost, as well as on its
term of execution and delivery, the construction companies
havebegun searching for a reduction of the estimates errors. This
search, nowdays, isobtained by the application of techniques that
makes possible the risk analysis which theenterprise will be
submitting. The current work focuses on the specific application of
therisk analysis techniques that are applicable to the programming
processes and/or to theplanning of a civil construction project.A
bibliography research is used with the objective to organize and
systematize theaccumulated knowledge that exists about the subject.
The study brings a contribution tothe engineering practices and to
the techniques researches, once that it is intended thatthe use of
those practices be diffused and that the knowledge and studies be
organizedin a systematized way which were already done from the
techniques correlated to theterm management. The work also
contributes to the enlargement of a research line thathas been
developed together with the program of post-graduation of Civil
Engineering ofthe Fluminense Federal University, aiming the risks
management.
Key Words: Risk, Risk Analysis, Planning, Programming
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14
1. INTRODUO
1.1 APRESENTAO
O mundo dos negcios no mais uma extenso do passado, e sim um
conjunto inteiramente novo de situaes com as quais temos de
aprender a conviver e
que precisamos dominar.
Michael Kami
Um grande desafio apresentado atualmente s organizaes:
transformaes
polticas, sociais e econmicas cada vez mais aceleradas exigem
constantes
adaptaes por parte das empresas e representam srias ameaas
sobrevivncia
destas.
Segundo estudos do Sebrae (Servio Brasileiro de Apoio s Micros e
Pequenas
Empresas), cerca de 50% das empresas no conseguem passar do
primeiro ano de
vida e aps cinco anos apenas 20% sobrevivem, sendo as principais
causas do
insucesso os fatores externos empresa e a conjuntura econmica1.
Alguns destes
fatores freqentemente citados como responsveis pelo alto ndice
de mortalidade das
empresas so: concorrncia mais acirrada, saturao mais rpida do
mercado, avano
tecnolgico, maior abertura dos mercados, etc.
Dentro deste contexto, torna-se importante a criao e utilizao de
estratgias
de adaptao s novas condies de mercado, dado que as organizaes no
so
1 (Seu Negcio na Nova Era, 1994)
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15
autnomas e sofrem a influncia deste ambiente. O entendimento das
modificaes do
ambiente torna-se imperativo para a sobrevivncia de qualquer
indstria, inclusive a da
Construo Civil. A Construo Civil carrega o estigma de ser um dos
setores mais
atrasados na economia, principalmente no que se refere construo
de edifcios.
Observa-se um hiato considervel entre as prticas das empresas da
construo e as
demais indstrias.
Face a este entendimento de busca a novas posturas estratgicas,
no cenrio
brasileiro diversas empresas do ramo j iniciaram mudanas,
visando atender as
necessidades dos clientes e/ou despertar novas necessidades.
Como resultado desta
mudana ambiental descrita anteriormente, o setor entra na era da
competitividade com
empresas buscando pela qualidade e produtividade como forma de
sobrevivncia,
forando as demais a seguirem suas trilhas, assim, o mercado dos
empreendimentos
civis apresenta-se cada vez mais competitivo.
1.2 CENRIO ATUAL
Com a populao brasileira crescendo taxa mdia de 2,6 % ao ano2
nas ltimas
dcadas (para uma taxa de 2,5%, a populao duplica a cada 28
anos), traz consigo
um dficit habitacional de 5,6 milhes de unidades residenciais,
isso sem considerar a
existncia de sub-habitaes que eleva o dficit marca de 12 milhes
de unidades3. O
crescimento da construo propriamente dita de edificaes e outros
empreendimentos
comerciais, industriais, obras do tipo social (escolas, creches
e hospitais) que esto
ligados diretamente no crescimento populacional, como tambm as
construes
pesadas (hidreltricas, rodovias entre outros empreendimentos de
grande porte), alm
2 Fontes: IBGE, Anurios Estatsticos do Brasil; Ltat du Monde,
1995. Dados do perodo entre asdcadas de 40 e 80, o que corresponde
hoje populao economicamente ativa.
3 Dados do ano de 1995. Em 2000, o dficit habitacional
brasileiro, levantado pelo IBGE, para famliascom renda de at trs
salrios mnimos, de 84%. Famlias entre trs e dez salrios mnimos tm
14%de dficit habitacional e, para as famlias com renda superior a
dez salrios, o dficit cai para 2%.
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16
dos diversos servios de imobiliria, servios tcnicos de construo
e atividades de
manuteno de imveis, algo patente diante de todos esses
nmeros.
Em 2000, a Fundao Joo Pinheiro, de Minas Gerais, quantificou em
6,6
milhes a necessidade de novas residncias em todo o Pas. Com
isso, o atual governo
investe no Plano de Habitao Social para o perodo de 2004-2005,
apostando ser este
o ano da construo civil, mediante os investimentos e incentivos
dispensados ao setor.
Hoje, cerca de 70% de todos os investimentos feitos no Pas
passam pela cadeia da
construo civil. A atividade definida como construbusiness
participa na formao do
Produto Interno Bruto (PIB) do Pas com cifras significativas da
ordem de 13,5%, dos
quais 8% so da construo propriamente dita. A moradia dita ser
prioridade neste
governo, onde j em 2003, por meio de todos os seus programas
habitacionais, o
governo pretendia financiar aproximadamente 360 mil unidades
habitacionais com
investimento de R$ 5,3 bilhes.
Paralelo a todo este crescimento surge a indstria da construo
como uma
poderosa alavanca para o desenvolvimento, impactando a produo,
os investimentos,
o emprego e o nvel geral de preos, pois esta indstria tem
importante participao no
PIB, possuindo extraordinria capacidade de realizao de
investimento, contribuindo
tambm para a balana comercial e gerando empregos. As indstrias
da construo
esto crescendo e se multiplicando, e principalmente,
especializando-se em seus
setores para sobreviverem num mercado competidor. E o que tem
servido de diferencial
para estas empresas justamente o fato de dominarem as
ferramentas que as auxiliam
em seus empreendimentos, assim como aquelas que assegurem para
as empresas,
credibilidade e lucro.
A indstria da construo civil brasileira na busca destas novas
tecnologias e
aprimoramento de seus princpios vem se espelhando no que o
mercado internacional
prope e se utiliza. As novas tendncias esto em volta do custo,
prazo e qualidade
que satisfaam as necessidades pr-estabelecidas no projeto, mas
hoje j se sabe que
associado a isso vem o risco de no cumprimento destes requisitos
que se apresenta
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17
como um objeto de estudo contnuo para os pesquisadores, a fim de
que os
investidores tenham sob controle estes riscos associados a seus
investimentos.
Nesse novo ramo da engenharia civil, hoje conhecido como
gerenciamento ou
gesto de riscos, encontramos as ferramentas para aferir controle
sobre os riscos
associados aos custos, prazos e qualidade. O presente trabalho
objetiva-se em estudar
e pesquisar a utilizao de tais tcnicas de anlise de risco
aplicadas gesto de
prazos dos empreendimentos civis.
Esse trabalho apresenta-se como uma continuidade do trabalho de
MORANO
(2003) onde se verifica o estudo das tcnicas de anlise de risco
aplicadas no retorno
sobre o investimento (anlise lucro/prejuzo), confirmando a
importncia do tema e
colaborando para a consolidao de uma linha de pesquisa nesta rea
que est sendo
desenvolvida junto ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia Civil
da
Universidade Federal Fluminense.
Busca-se aqui apresentar uma compilao bibliogrfica dos
trabalhos
desenvolvidos na literatura nacional e internacional sobre o
assunto, estabelecendo-se
o que chamamos de estado da arte. De forma abreviada, nos
pargrafos a seguir
apresentamos o escopo de cada um dos captulos do presente
trabalho.
No captulo 2, Metodologia da Pesquisa, apresentamos ao leitor
aquilo que
justifica este trabalho, assim como a importncia do assunto
dentro do contexto a que
est inserido. Para assegurar um ideal mtodo de pesquisa,
descreve-se o objeto e
objetivo da pesquisa, assim como a justificativa da metodologia
utilizada e seu critrio
de encerramento. Sucintamente aborda-se como foi realizada a
pesquisa e como foram
organizados e tratados os resultados encontrados pela mesma.
Em Gerenciamento de Projetos, o captulo 3 da dissertao,
inicia-se a
construo de um referencial terico para compreenso do estudo
sobre o assunto, a
fim de proporcionar um entendimento bsico sobre os princpios da
Gesto de Projetos,
que vale ressaltar, no tema desta dissertao, mas apenas
apresenta os elementos
principais desta rea do sistema de gerenciamentos. Apresenta-se
neste captulo a
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18
compreenso do termo projeto como um empreendimento do setor da
construo.
Conceitua-se gerenciamento de projetos, identificando os modelos
existentes hoje no
mercado para o mesmo (tradicional e contemporneo), apresentando
tambm o ciclo de
vida de um projeto na viso de diversos autores. Finaliza o
captulo com a abordagem
do gerenciamento de riscos, conceituando o assunto,
identificando as fontes de riscos,
e suas tcnicas de identificao.
No captulo 4, Planejamento e Programao, prossegue-se na construo
do
referencial terico da dissertao, mas agora abordando esta etapa
do sistema
construtivo, denominado planejamento, sob a qual estar sujeita
as aes de risco que
podem ser analisadas, mensuradas e controladas pelas tcnicas
descritas no captulo
seguinte. Aponta-se neste captulo, alm destas ferramentas de
planejamento e
programao encontradas no mercado, as definies do termo, bem como
a diferena
entre planejamento e programao. As tcnicas descritas neste
captulo so a EAP
(Estrutura Analtica do Projeto), Tcnicas de Rede, Grficos de
Gantt, Redes PERT
(Program Evaluation and Review Technique) e CPM (Critical Path
Method), anlise
Tempo x Custo, Linha de balano, rede de Petri e os softwares de
planejamento
disponveis hoje no mercado.
O captulo 5 constitui-se do estudo das tcnicas de anlise de
risco aplicadas
planejamento e programao de projetos da construo civil,
apontando cada
ferramenta de planejamento e programao sobre a qual a tcnica se
aplica. As
tcnicas esto subdividas em trs categorias. So elas, tcnicas
qualitativas ( Anlise
Histrica, What-If / Checklist, rvore De Causas, Lgica Fuzzy e
Anlise Multicritrio,
sendo que estas duas ltimas tcnicas no sero abrangidas de forma
completa nesse
estudo, pois para tanto consumiria tempo demasiado, indisponvel
para a concluso
desta dissertao), Tcnicas Quantitativas (Pert-Risco, Redes de
Atividades
Generalizadas, rvore De Deciso, Simulao De Monte Carlo, Anlise
De
Sensibilidade e Anlise De Probabilidade) e Tcnicas
Quali-Quantitativas (rvore de
Falhas, Anlise De Deciso e AHP -Analytic Hierarchy Process).
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http://www.pdfpdf.com/0.htm
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19
No captulo 6 sero apresentadas as principais concluses deste
trabalho, bem
como sugestes de novas pesquisas que venham a corroborar com o
desenvolvimento
da linha de pesquisa pleiteada nessa instituio.
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2 METODOLOGIA DA PESQUISA
2.1 INTRODUO
Na cincia existe a necessidade de utilizar-se de uma ferramenta
para aquisio
e construo do conhecimento, que se denomina mtodo cientfico! A
fim de se
estruturar melhor o trabalho cientfico, seguimos todo o
planejamento da metodologia
adotada. Na elaborao de uma pesquisa necessrio saber onde
encontrar e como
consultar recursos que subsidiem um embasamento terico para a
execuo de um
trabalho cientfico.
O planejamento da metodologia utilizada neste trabalho o foco
deste captulo,
abordando as etapas da pesquisa cientfica, como a escolha do
tema, o problema
especfico a ser estudado, sua relevncia cientfica e/ou social,
como tem sido
enfrentado o mesmo, o estado da arte (reviso da literatura), o
tratamento a ser
dispensado ao problema, a metodologia a ser empregada, formao
dos conceitos,
busca do melhor enfoque terico; descries, explicaes e previses;
a coleta de
dados e a anlise e interpretao dos mesmos.
Ainda incipiente no pas o nmero de empresas que adotam o estudo
da
aplicao das tcnicas de anlise de risco, mas seguindo-se a uma
tendncia mundial,
as empresas que fizerem uso das mesmas, estaro acrescentando um
diferencial
competitivo importante em seus negcios. O presente trabalho
enfoca a aplicao
especfica das tcnicas de anlise de riscos que se aplicam aos
processos de
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http://www.pdfpdf.com/0.htm
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21
programao e/ou o planejamento de um projeto da construo civil.
Cabe ressaltar,
que neste projeto pretende-se desenvolver uma pesquisa
bibliogrfica com o objetivo
de organizar e sistematizar o conhecimento acumulado existente
sobre o assunto.
2.2JUSTIFICATIVA
Sabe-se que algumas indstrias da construo brasileira,
principalmente as de
grande porte (construo de hidreltricas, plataformas, etc), j
fazem uso das tcnicas
de anlise de risco, principalmente no uso das tcnicas que
analisam o retorno sobre o
investimento. A utilizao das tcnicas que analisam o risco de no
cumprimento dos
prazos feita de forma menos abrangente, principalmente, nas
indstrias da
construo de mdio e pequeno porte. Isso se deve falta de informao
dos
profissionais, ou eventuais dificuldades de se encontrar um
estudo mais detalhado de
tais tcnicas. Tentando suprir esta deficincia do mercado
brasileiro, este trabalho vem
propor uma compilao de informaes sobre as tcnicas que recaem
sobre as
ferramentas de planejamento e programao da construo civil.
Por outro lado, esta pesquisa complementa o trabalho
desenvolvido por
MORANO (2003), que visou aplicao das tcnicas de anlise de risco
do ponto de
vista do retorno sobre o investimento, colaborando para a formao
de uma linha de
pesquisa nesta rea.
2.3RELEVNCIA
O tema proposto, as tcnicas de anlise de risco aplicadas sobre o
planejamento
e programao das obras da construo civil, h de trazer uma
contribuio para as
prticas de engenharia no sentido de auxiliar os gerentes de
projetos e os gerentes de
risco4 na obteno de um controle sobre o cronograma de seus
empreendimentos. O
4 Profissional recente do mercado brasileiro, podendo atuar em
diversas frentes, como marketing, finanas, produto,consumidor, e na
prpria imagem da organizao.
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http://www.pdfpdf.com/0.htm
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22
trabalho tambm vem auxiliar aos pesquisadores das tcnicas e
ferramentas de anlise
de riscos, uma vez que se pretende difundir o uso das mesmas e
organizar de forma
sistematizada o conhecimento e estudo j feito das tcnicas
correlacionadas gesto
de prazos.
Espera-se tambm que esta dissertao colabore na ampliao desta
linha de
pesquisa que est sendo desenvolvida junto ao Programa de
Ps-Graduao em
Engenharia Civil da Universidade Federal Fluminense, difundindo
o conhecimento
terico do assunto.
2.4OBJETO DA PESQUISA
De acordo com Morano (2003) os riscos a que esto sujeitos os
projetos da
construo civil podem ser divididos em 3 categorias, sobre as
quais as tcnicas de
anlise de risco incidem. So elas:
Riscos considerados aplicados sobre a confiabilidade estrutural
da instalao,
tambm denominado de risco tcnico;
Riscos relacionados gesto de prazos do empreendimento;
Riscos relacionados ao retorno sobre o investimento.
O objeto desta dissertao a utilizao das tcnicas de anlise de
risco em
empreendimentos da construo, priorizando seu foco nas tcnicas
que so aplicadas
sobre as ferramentas de planejamento e programao adotadas nos
empreendimentos
da construo civil.
Duas tcnicas em especficos, no sero abordadas aqui devidas
suas
complexidades o que aumentariam substancialmente o prazo de
concluso desta
pesquisa. As tcnicas Fuzzy e de Anlise Multicritrio sero
abordadas de modo
superficial, uma vez que as mesmas se aplicam anlise de risco em
planejamento e
programao. Vale ressaltar aqui tambm que estas tcnicas, embora
aplicadas
anlise de risco, no foram desenvolvidas com tal objetivo,
podendo ser utilizadas em
vrias outras reas.
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http://www.pdfpdf.com/0.htm
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23
2.5OBJETIVO DA PESQUISA
No ambiente da competitividade para qual o setor da construo
civil caminha,
difcil conceber um dirigente empresarial que no se preocupa em
conhecer e usar dos
instrumentos financeiros, que, por um lado, podem auxiliar a
resolver os problemas
relacionados exposio de riscos de uma empresa e, por outro lado,
podem alavancar
posies com atrativas promessas de lucros, levando as empresas a
assumirem riscos
cada vez maiores. Conhecer e controlar esses riscos so
imprescindveis ao gerente de
risco.
O entendimento das principais tcnicas de avaliao constitui um
amplo campo
de pesquisa e desenvolvimento, que cresce a cada ano com a
introduo de
tecnologias no mercado, forando o desenvolvimento, criao e
adaptao de
ferramentas modernas que possibilitem a tomada de decises
rpidas. Para que o
mercado da construo civil se torne mais competitivo, frente aos
avanos da
globalizao e a conseqente competio internacional, necessria
uma
especializao em novas estratgias e produtos para atender s
emergentes
necessidades do mercado em todos os setores da economia.
Com esse intuito, determina-se o atual estgio em que se encontra
a aplicao
das tcnicas de anlise de risco, no tocante gesto de prazos, j
que se considera
esta uma aplicao contempornea importante no mercado mundial, e
que representa
significativamente o desenvolvimento de uma organizao. Definido
assim o objetivo
principal desta pesquisa, sendo este, estabelecer o estado da
arte das tcnicas de
anlise de risco aplicadas planejamento e programao, busca-se
estabelecer a
compreenso geral a respeito de cada tcnica, assim como apontar e
discutir as
principais polmicas sobre sua utilizao por vrios autores, caso
venham a existir. De
uma forma simplificada, busca-se responder nesta dissertao a
seguinte pergunta:
Quais so as tcnicas de anlise de risco em projetos de construo
que so aplicadas
sobre as ferramentas de planejamento e programao e como elas so
utilizadas?.
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http://www.pdfpdf.com/0.htm
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24
Com os resultados deste trabalho, pretende-se construir um
referencial terico
das determinadas tcnicas que viro a servir s empresas como
ferramentas de auxlio
para aplicao na anlise de investimentos de projetos de construo,
assim como na
tomada de deciso dos investimentos das mesmas.
2.6ESCOLHA DO MTODO DE PESQUISA
Uma pesquisa cientfica para ser bem sucedida deve antes de tudo
ser tambm
bem planejada, obedecendo a normas de metodologias consagradas
pela cincia.
A pesquisa proposta neste trabalho compreende em uma compilao de
textos e
pesquisa bibliogrfica desenvolvida atravs de uma reviso da
literatura baseada nas
publicaes de livros, artigos e peridicos, teses, dissertaes e
outros documentos
pertinentes que se faam necessrios.
Como o assunto deste trabalho quase que em sua totalidade
encontrado em
literatura estrangeira, o mtodo proposto considerado adequado,
uma vez que se
busca reunir o conhecimento acumulado sobre tais tcnicas.
De acordo com Morano (2003) apud Vergara5 (2000) a pesquisa
bibliogrfica
consiste num estudo sistematizado desenvolvido com base em
material publicado em
livros, revistas, jornais, redes eletrnicas, isto , material
acessvel ao pblico em geral.
J a pesquisa de compilao definida por Eco (1992) como uma
pesquisa onde o
estudante busca apenas demonstrar haver compulsado criticamente
a maior parte
literatura existente, sendo capaz de exp-la de maneira clara,
harmonizando os vrios
pontos de vista, oferecendo assim uma viso panormica do
assunto.
Trabalhando de acordo com os mtodos supra citados, organiza-se o
referencial
terico para entendimento das tcnicas de anlise de risco, assim
como sua aplicao
no mercado da construo civil, especificando o uso das tcnicas
que incidem sobre o
planejamento e a programao das obras civis.
5 VERGARA, S.C. Projetos e Relatrios de Pesquisa em Administrao.
3 ed. So Paulo: Atlas, 2000, 92p.
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http://www.pdfpdf.com/0.htm
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25
2.7REALIZAO DA PESQUISA
Um referencial terico necessrio ser elaborado, uma vez sendo
necessrios os
conceitos de alguns princpios que viro a corroborar para o
esclarecimento completo
do tema proposto. Estes conceitos abordaro, entre outros, o
gerenciamento de risco,
planejamento e programao, tcnicas e ferramentas de anlise de
risco, com pesquisa
voltada literatura clssica sobre o assunto. Esta reviso ser
baseada em publicaes
de livros, artigos, teses e demais documentos pertinentes ao
assunto.
Os meios utilizados a fim de alcanar o objetivo final deste
trabalho, concentra-se
na pesquisa de bibliografias especficas que colaboram de forma
particular para o
desenvolvimento do tema, servindo de base para o estudo em
questo.
Ser dada nfase no objeto da pesquisa, que so as tcnicas de
anlise de risco
relacionadas gesto de prazos, a fim de apontar as diferenas de
concepes que
existam dos autores pesquisados. A pesquisa utilizar como mtodo
a combinao de
palavras chave, abrangendo um perodo dos ltimos 10 anos.
Pretende-se realizar esta
pesquisa nas bibliotecas das Universidades e Instituies que se
faam necessrias,
preferencialmente, situadas na regio do Grande Rio, assim como
fontes peridicas de
informao como revistas cientficas, papers, etc. Documentos
disponveis na Internet
tambm sero consultados, para os quais se utilizar do banco de
dados como o
INDEX, BIDS, SCIENCE DIRECT, COMPENDEX e Peridicos CAPES.
As palavras chaves para a pesquisa nos bancos de dados acima
citados sero:
risk analysis, anlise de risco, risk Project, risco em projetos,
risk construction risco
em construo, risk analysis Project, tcnicas de anlise de risco,
Anlise Histrica,
what-If / Checklist, rvore de Causas, Pert-Risco, Anlise de
Deciso, Anlise se
Sensibilidade, Anlise Multicritrio, rvore de Deciso, Anlise e
Probabilidade,
Simulao de Monte Carlo, Fuzzy.
Combinando com estas palavras as palavras Planejamento
planning,
programao programming, schedule, prazo stated period.
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26
2.8CRITRIOS DE ENCERRAMENTO DA PESQUISA
Para o encerramento da pesquisa bibliogrfica ser utilizada a
combinao de dois
critrios. O primeiro deles, o critrio adotado por Eisenhart
(1999)6 para a construo
da teoria quando se utiliza o mtodo de estudo de caso, que ser
adaptado a este
trabalho de pesquisa, que conforme Morano (2003) apud Eisenhart
(1999), diz o
seguinte:
Dois resultados so importantes parapromovermos o encerramento da
pesquisa:quando paramos de acrescentar casos equando paramos de
fazer a reiterao entre osdados e a teoria (...) pesquisadores
devemparar de adicionar casos quando a saturaoterica for
obtida...
A partir do princpio da saturao terica se far uma adaptao ao
tipo de
pesquisa que aqui foi proposto, estabelecendo-se que esta ser
atingida no momento
em que as referncias bibliogrficas verificadas no apresentarem
quaisquer polmicas
ou abordagens divergentes sobre o assunto. Nesse instante, a
pesquisa ser dada por
encerrada.
O segundo critrio utilizado em combinao com o primeiro, de
acordo com o que foi
estabelecido por Morano (2003) rege que durante o perodo de
realizao da pesquisa
bibliogrfica, se aps o cruzamento de informaes das consultas s
obras de
referncia e fichrios, no se verificar a existncia de fontes que
venham a contribuir
com nenhuma informao nova s j conseguidas ou que os dados
pesquisados
tornam-se repetitivos, tm-se por encerrada a pesquisa.
6 EISENHART, K. Building Theories From Case Study Reserch.
Academy of Management Review. V14.199
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2.9ORGANIZAO DOS RESULTADOS
Para facilitar a pesquisa, no que tange aplicao e utilizao das
tcnicas a que
dispomos estudar, utilizou-se de um processo que tem seu sucesso
confirmado por
alguns trabalhos como o de Morano (2003), constitudo dos
seguintes passos:
Inicia-se a pesquisa partindo-se da consulta de obras
recentes;
Anotar as referncias destas obras, catalogando-as por ordem
alfabtica;
Pesquisar paralelamente os fichrios das bibliotecas e centros
de
documentao;
Separar e estudar as referncias de cada tcnica levantada;
Confeccionar fichas de leitura das principais referncias
contendo objeto,
objetivo, pontos importantes, idia principal dos autores e
citaes que
contribuam para o desenvolvimento da dissertao;
A partir desta fichas, j com seus assuntos catalogados e
estudados, parte-se para
a redao do texto que estar favorecido aps este processo.
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3. GERENCIAMENTO DE PROJETOS
3.1 INTRODUO
A prtica do gerenciamento vem sendo cada vez mais divulgada nos
ltimos
dias, embora muitas obras habitacionais ainda sejam executadas
por meio de um
sistema de gerenciamento informal. Um gerenciamento eficaz, que
interligue os
diversos projetos de um empreendimento como o projeto
arquitetnico com os de
instalaes ou estrutural, assim como interconecte os recursos
humanos, materiais,
equipamentos entre outros, trocando informaes com os demais
integrantes do
processo de criao, de primordial importncia no processo de
execuo do
empreendimento para que o mesmo venha a satisfazer os objetivos
do contratante e
contratado.
As prticas de gerenciamento nos revelam que com uma Equipe de
Projeto
aprimorada e um Gerente de Projeto experiente, qualidade e
produtividade so
alcanadas no empreendimento, tendo-se um produto desejado dentro
dos parmetros
de prazo, custo e riscos previamente estabelecidos.
3.2PROJETO COMO EMPREENDIMENTO
Para entendermos melhor o gerenciamento de projetos, se faz
necessrio
primeiro entendermos o que venha a ser um projeto, definido como
um
empreendimento. Uma definio fornecida pela NBR ISO 8402 diz que
um projeto um
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29
processo nico, constituindo de um grupo de atividades
coordenadas e controladas
com datas para incio e trmino, empreendido para alcance de um
objetivo
conforme requisitos especficos, incluindo limitaes de tempo,
custo e recurso. De
acordo com LIMMER (1997), projeto caracterizado como um conjunto
de realizaes
fsicas, que compreende desde a concepo inicial de uma idia at a
sua
concretizao, traduzidas por um empreendimento em operao ou
pronto para
funcionar.
Os projetos envolvem o desenvolvimento de algo que nunca foi
feito antes e que
, portanto nico, na indstria da construo caracterizam-se por ser
de durao
relativamente curta e com produto final fixo, mas no rotineiro.
Segundo FERREIRA
(2003) um produto ou servio pode ser nico, mesmo considerando
que j tenha sido
uma infinidade de produtos ou servios de sua categoria.
3.3GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O projeto exige para sua realizao recursos humanos e materiais,
como
equipamentos, sendo necessrio desenvolver alguns esforos no
sentido de alcanar o
objetivo pretendido. A equipe de projeto que coordena as
atividades, o plano de
implementao do projeto, sistemas de informaes, mecanismos de
controle e de
tomada de deciso, formao de banco de dados, so alguns dos
esforos cabveis ao
gerente do projeto, a fim de se atingir o objetivo do
projeto.
Segundo LIMMER (1997), gerenciamento de projetos a coordenao
eficaz e
eficiente dos recursos de cada processo do projeto, atendendo a
parmetros
preestabelecidos de prazo, custo, qualidade e risco.
Gerenciar um projeto aplicar conhecimentos, habilidades e
tcnicas para
projetar atividades que visem atingir ou exceder as necessidades
e expectativas das
partes envolvidas, com relao ao projeto, equilibrando as
demandas de escopo, prazo,
custo, qualidade, expectativas das partes, entre outras
necessidades de um
empreendimento. A gerncia assegura tambm que o projeto seja
planejado em todas
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as suas fases, com mecanismos de controle que permitem uma
interferncia caso seja
necessrio para minimizar impactos sobre prazos e custos,
sobretudo, permitindo
antecipar decises gerenciais que venham garantir o
desenvolvimento do projeto dentro
do que foi planejado.
A interao uma caracterstica forte da gerncia de projetos que
aborda um
conjunto de processos interligados. Os processos individuais so
ligados por suas
entradas e sadas. PMI (2000)7 considera que o gerenciamento de
projetos ocorre em
torno de seu ciclo de vida e ao longo de cada sub-processo seu.
Estes processos so
descritos em termos de Entradas (fatores que influenciaro o
processo), Ferramentas e
Tcnicas (mecanismos aplicados s entradas para criar as sadas) e
Sadas (fatores
resultantes do processo). Estes documentos os itens documentveis
esto interligados
entre si, de forma que o resultado ou sada de um grupo torna-se
a entrada para outro,
e assim subseqentemente.
O PMI (2000) organiza estes processos do gerenciamento de
projetos em cinco
grupos (cada um deles contendo seus sub-processos):
Processo de Iniciao: reconhecer que um projeto ou fase de um
projeto
deve ser iniciado e se comprometer em execut-lo.
Processo de Planejamento: planejar para se atingir objetivos
que
determinam a existncia do projeto.
Processos de Execuo: coordenar pessoas e demais recursos
para
realizar o plano.
Processos de Controle: assegurar que os objetivos do projeto
esto sendo
atingidos, atravs de monitorao, avaliao e aes corretivas
quando
necessrias.
Processos de Encerramento: Formalizar a aceitao do projeto ou
fase de
forma organizada.
7 Project Management Institute
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http://www.pdfpdf.com/0.htm
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31
Figura 3.1: Fases do Processo de GerenciamentoFonte: LIMMER
(1997)
3.4CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
As empresas ou organizaes que trabalham no desenvolvimento de
projetos,
usualmente os dividem em vrias fases visando um melhor controle
operacional. Esse
conjunto de fases, ou estgios bsicos, conhecido como ciclo de
vida do projeto. Este
ciclo vai definir o incio e fim do projeto.
LIMMER (1997) define estes quatro estgios bsicos como sendo
concepo,
planejamento, execuo e finalizao.
No primeiro estgio, de concepo do projeto, definida a
necessidade de
implantao do projeto, seguindo-se da verificao de sua
viabilidade tcnica e
econmica.
No planejamento ser desenvolvido um plano de projeto que servir
de diretriz
para a implementao, contendo desenhos, especificaes, cronogramas
e
oramentos. Nesse estgio so empregadas determinadas tcnicas para
mensurar
cronogramas e oramentos, tcnicas estas expostas um risco de
no-cumprimento de
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32
metas desejadas. O objetivo dessa dissertao reunir em uma s
bibliografia, as
ferramentas que auxiliam na anlise do risco, aplicadas s tcnicas
de planejamento e
programao.
No estgio de execuo se estabelece uma estrutura organizacional
para
gerenciar e implementar o projeto, adquirir recursos, garantir a
qualidade, materializar
componentes fsicos do projeto, e ainda, avaliar e analisar o
progresso alcanado e as
modificaes do projeto.
KERZNER (1998) j divide o ciclo de vida de um projeto de acordo
com a viso
sistmica, subdividindo-o nas fases: conceitual, de definio, de
produo, operacional
e de desmonte.
Na fase Conceitual avalia-se a idia preliminar e a viabilidade
do projeto. Na fase
de Definio feito o refinamento dos elementos abordados na fase
conceitual, como
detalhamento de projetos arquitetnicos e de instalaes. Na Produo
verifica-se a
execuo e concluso do projeto. Na etapa Operacional, o projeto j
est em atividade,
em funcionamento pleno como foi concebido. Finalmente, na fase
de Desmonte, os
esforos do sistema total so avaliados e servem como recurso para
fases Conceituais
de novos projetos e sistemas.
VALERIANO (1998) prope para o ciclo de vida do projeto a
subdiviso:
Fase Conceitual: Inclui atividades que compreendem desde a idia
inicial do
produto ou projeto, passando pela elaborao de uma proposta at
sua aprovao.
Fase de Planejamento e Organizao: O projeto detalhado e
organizado com
mincias que permitam a organizao e controle do mesmo.
Fase de Implementao: Nesta etapa, os trabalhos da equipe de
projeto, so
empreendidos, sob a coordenao e liderana do gerente de projeto.
Os trabalhos
desta fase prosseguem at a obteno do objetivo, compreendendo a
execuo das
tarefas e controle da mesma.
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http://www.pdfpdf.com/0.htm
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Fase de Encerramento: realiza a transferncia dos resultados do
projeto, com a
aceitao do cliente, seguida de uma avaliao geral do projeto,
terminando com a
desmobilizao dos meios e recursos postos disposio o projeto.
Finalmente, o ciclo de vida do projeto de construo civil, de
acordo com PMI
(2000), define as fases de viabilidade, planejamento e projeto,
produo e adaptao.
Na primeira, tm-se a formulao do projeto, seus estudos de
viabilidade,
formulaes e aprovaes de estratgias, bem como a deciso sobre a
continuidade ou
no do projeto em questo. Seguindo-se a fase de Planejamento e
Projeto, onde se
tem a definio do projeto bsico, estimativa de custos e
cronogramas, termos
contratuais e planejamento detalhado. Na fase de Produo, se
processa a fabricao
propriamente dita, assim como a execuo das obras civis e de
instalaes, e seus
testes. Na fase de Adaptao e Lanamento fazem-se os testes finais
de manuteno.
As instalaes esto substancialmente concludas ao final desta
etapa.
Os ciclos de vida dos projetos apresentam nomes similares, de
acordo com seus
autores, e mesmo tendo um resultado de trabalho tambm similar,
eles no so
idnticos, apresentando variaes significativas.
3.5MODELOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Existem vrios modelos para gerenciamentos de projetos, como
descritos no
artigo Metodologias de Gerenciamento de Risco em Projetos de
Morano e Ferreira
(2003). Neste item busca-se apenas fazer uma abordagem geral do
assunto para situar
o leitor em termos das vises apontadas pelos autores, com
respeito aos modelos
existentes atualmente. Aqueles que buscarem uma abordagem mais
detalhada devero
consultar a obra citada.
As metodologias para Gerenciamento de Projetos que se seguem
para os
modelos propostos so a Tradicional e a Contempornea.
PDF Creator - PDF4Free v2.0 http://www.pdf4free.com
http://www.pdfpdf.com/0.htm
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34
3.5.1 MODELO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO TRADICIONAL
Este modelo considera as aes de gerenciamento durante o ciclo de
vida do
projeto. Este o fator preponderante que diferencia este modelo
do Contemporneo.
Como descrito no item anterior, o Ciclo de Vida do Projeto varia
de acordo com seu
idealizador. Como este modelo de Gerenciamento de Projeto tem
como seu principal
idealizador Valeriano (2001), o ciclo de vida sobre o qual as
aes de gerenciamento
estaro atuando, ser o ciclo de vida do projeto apresentado pelo
mesmo autor, que
compreende as fases: Fase Conceitual, Fase de Planejamento e
Organizao, Fase de
Implementao e Fase de Encerramento.
No caso especfico do gerenciamento de risco, Valeriano (2001)
define que as
aes consistiro em processos sistemticos de identificao, anlise e
avaliao dos
riscos, e ainda no estabelecimento de respostas adequadas aos
mesmos.
3.5.2 MODELO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOCONTEPORNEO
No modelo contemporneo, as aes previstas no processo de
gerenciamento
de projetos devem ser conduzidas levando-se em conta tanto o
ciclo de vida do projeto,
quanto os sub-processos de gesto, que abrangem o processo global
de gesto de
projetos. Entre os modelos que se enquadram nesta categoria de
Gerenciamento de
Projeto, citam-se os modelos propostos pelo PMBOK-PMI (2000),
Kerzner (1998) e
outros autores.
A gesto de projeto considerada como sendo um conjunto de
sub-processos
interligados entre si, como descritos no item 3.3. Estes
sub-processos onde as aes de
gerenciamento do projeto atuam so: processo de gesto da
qualidade, processo
estratgico, processo de gerenciamento de interdependncias,
processos relacionados
ao escopo, processos relacionados ao tempo, processos
relacionados ao custo,
processos relacionados aos recursos, processos relacionados ao
pessoal, processos
relacionados comunicao e processos relacionados aquisio.
PDF Creator - PDF4Free v2.0 http://www.pdf4free.com
http://www.pdfpdf.com/0.htm
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35
3.6GESTO DE RISCOS
Como conceituado anteriormente (Morano, 2003), a gesto de risco
constitui um
processo do gerenciamento. Os riscos a que esto sujeitos os
projetos da construo
civil podem ser divididos em 3 categorias:
Riscos considerados aplicados sobre a confiabilidade estrutural
da
instalao;
Riscos relacionados gesto de prazos do empreendimento;
Riscos relacionados ao retorno sobre o investimento.
O risco tratado aqui se distingue do conceito de incerteza,
variando de acordo
com o que proposto pelos autores pesquisados. Esta distino est
abordada no
quadro abaixo.
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36
DEFINIESAutor INCERTEZA RISCO
Flanagan &Norman(1993)
Situao em que no existem dados histricos ou reaisque possam
medir a probabilidade da ocorrncia de umdeterminado evento, uma vez
que ela ser medida pelaopinio pessoal baseada nas informaes
disponveis.
Situao em que os dadosexistem e podem sermensurados.
Raftery(1994)
No h como estimar, fazendo-se apenas a descrio deum determinado
cenrio onde no possvelquantificao, baseando-se em opinies,
resultando naanlise de uma probabilidade subjetiva.
quantificvel, podendo-seavaliar estatisticamente atravsdo clculo
da probabilidadeobjetiva, baseada na anlise dedados reais ou
histricos.
Kerzner(1998) No existe avaliao da probabilidade.
Determinado atravs daprobabilidade da suaocorrncia.
Jaafari apudMorano(2003)
Desconhecimento da probabilidade da ocorrncia de umevento.
Exposio de perda ou ganhocaso um determinado eventoocorra.
Kassai apudRodrigues(2001)
Incerteza um risco que no pode ser avaliado O Risco uma
incerteza quepode ser medida
Chapman, C.& Ward, S.(2001)
Variao da probabilidade e dos impactos associados acada evento
de incerteza. A probabilidade da ocorrnciada incerteza pode ser
estimada e a extenso do seuimpacto calculada.
-
Apeland, S.;Aven, T. &Nielsen, T.apud Morano(2003)
Ocorrncia de um evento futuro e o valor real daprobabilidade da
sua ocorrncia A incerteza pode serquantificvel segundo o autor,
quando se adota umaproposta epistmica (quantificar a incerteza com
base naprobabilidade subjetiva) para anlise dos riscos.
-
Quadro 3.1: Diferenas entre Risco e IncertezaFonte: do AUTOR
3.6.1 RISCOS EM PROJETOS
O conceito de Risco em um projeto, conforme Morano (2003), segue
duas
tendncias bsicas para sua definio. De acordo com a primeira
tendncia risco a
probabilidade da ocorrncia de um evento com resultado indesejvel
ao previsto, e a
segunda define que risco a exposio econmica de perda ou ganho,
relacionadas s
variaes do projeto que influenciam de maneira adversa no custo
final, prazo e
qualidade do mesmo. As definies so expostas no quadro 3.2.
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-
37
N. AUTOR DEFINIO DE RISCO
1 (BIRCH apud AKINTOYE &MACLEOD, 1997,p.32)
"Risco pode ser descrito como a combinao da ameaa queocorre
quando duas situaes se sobrepem. A ameaaconsiste em que alguma
coisa tenha efeito adverso dasatividades da organizao".
2 (BUFAIED apud AKINTOYE &MACLEOD,1997,p.31)
"Descreve o risco em relao construo, como sendo avariao no
processo do projeto da construo, cuja variaodos resultados causa
incerteza tanto para o custo final,durao e qualidade do
projeto."
3 (CHAPMAN apudRAFTERY,1994,p.6)
"Risco pode ser definido como uma possvel exposioeconmica de
perda ou ganho financeiro, prejuzo ou danofsico, ou atraso como
consequncia da incerteza associadaao curso da ao de um determinado
evento."
4 (JAAFARI,2001,p.89)"Risco definido como a exposio perda ou
ganho, ou aprobabilidade da ocorrncia de perda ou ganho
multiplicadapor sua respectiva magnitude."
5 (KERZNER,1998,p.869)"Risco a medio da probabilidade e das
suasconsequncias, quando os objetivos do projeto no
foremalcanados."
6 (LAPPONI 2000,p.322)"Risco prprio so provenientes da disperso
e/ou dos errosdas estimativas do projeto ou de outras causas que no
foramantecipadas na construo do fluxo de caixa. O risco prprioafeta
somente o projeto de investimento."
7 (LIMMER,1997,p.141)"Risco pode ser definido como a perda
potencial resultante deum incidente futuro, sendo geralmente
subestimado antes dasua ocorrncia e superestimado depois".
8 (MASON & MOAVENZADEH apudAKINTOYE &
MACLEOD,1997,p.31)"Consideram o risco somente com relao exposio
sperdas".
9(PMBOK Guide PMI - PROJECTMANAGEMENT INSTITUTE BODY
ofKNOWLEDGE,2000,p.127)
"Risco definido como um evento ou condio incerto que, seocorrer
ter efeitos positivos ou negativos no objetivo doprojeto".
10(PORTER, HEALEY, PERRY, HAYESapud AKINTOYE &
MACLEOD,1997,p.31)
"Risco definido como a exposio econmica de perda ouganho
originria do envolvimento dos processos daconstruo".
11 (PRITCHARD, 1997, p.7)"Risco definido como a probabilidade da
ocorrncia de umevento indesejado e a significncia da consequncia
dessaocorrncia (um evento com a sua probabilidade e o
seuimpacto)".
12 (RAFTERY, 1994, p.5)"O risco e incerteza caracterizam situaes
onde existe apossibilidade do resultado real de um evento em
particular,desviar-se do valor previsto e estimado".
13 (VALERIANO, 2001, p.264) " a possibilidade de ocorrncia de um
resultado indesejvel,como consequncia de um evento qualquer".
14 (WIDEMAN, 1992, p.1-3)"Risco do projeto a consequncia
acumulada dapossibilidade da ocorrncia incerta que afeta de
maneiraadversa os objetivos do projeto".
Quadro 3.2: Definies de Risco em projetosFonte: MORANO
(2003)
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38
Raftery (1994) divide os riscos em quatro categorias que vo
definir se grau de
importncia do risco ir depender se sua probabilidade de
ocorrncia e impacto
causado ao empreendimento. So elas:
1 ALTA PROBABILIDADE ALTO IMPACTO
2BAIXA
PROBABILIDADE ALTO IMPACTO
3 ALTA PROBABILIDADE BAIXO IMPACTO
4BAIXA
PROBABILIDADE BAIXO IMPACTO
Quadro 3.3: Categorias Principais de RiscoFonte: adaptado de
RAFTERY (1994)
Mediante estas probabilidades de exposio ao risco, o autor prope
trs tipos
de atitudes que os gerentes de projetos podem vir a tomar frente
ao risco:
Averso ao risco,
Neutralidade ao risco e
Ousadia frente ao risco.
Em cada uma destas atitudes o gerente de projeto opta por uma
preferncia de
no arriscar, de indiferena ou de assumir os riscos a que esto
expostos
determinada atitude.
3.6.2 FONTES DE RISCO
As fontes de riscos nos empreendimentos podem ser classificadas
como
externas ou internas.
As fontes externas so aquelas que resultam em situao adversa
prevista em
projeto; isso com a ocorrncia de um evento externo que no pode
ser controlado,
sendo classificado como previsvel ou imprevisvel. Entre outros
exemplos desta
modalidade de fonte, citam-se a instabilidade poltico e
scio-econmica; condies
climticas e ecolgicas; ausncia ou desconhecimento tecnolgico e
disponibilidade de
matria-prima e da mo de obra.
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39
As fontes internas so fontes que permitem uma previso e controle
dos
especialistas que a analisam. Morano (2003) as classificam em
falha ou ausncia de
uma adequada avaliao preliminar e posteriormente detalhada do
projeto; falta de
planejamento; falhas nos cronogramas de prazos e oramentos de
custos, deficincias
em relao compra e estoque de material e aquisio de mo-de-obra;
ineficincia da
organizao e sua equipe de trabalhado devido falta de comunicao
interna; falta de
domnio tecnolgico e especializao; e falha na regularizao legal
de documentaes
pertinentes ao projeto.
3.6.3 TCNICAS DE IDENTIFICAO DE RISCO
Essas tcnicas utilizadas para identificar o risco a que est
exposto determinado
projeto so ferramentas que auxiliam o gerente de projeto para
detectar as fontes desse
risco, e tomarem atitudes de preveno ou correo.
Entre as tcnicas, Ferreira apud Chapman (2003) enumera as
seguintes tcnicas
correlacionadas no quadro 3.4 da pgina seguinte.
3.6.4 GERENCIAMENTO DE RISCOS
O gerenciamento de risco em projetos se desenvolve de acordo com
o modelo
que lhe proposto. Os modelos variam de acordo com seus autores e
MORANO (2003)
os descreve em seu artigo intitulado de Modelos de Gerenciamento
de Risco em
Empreendimentos, onde na pesquisa feita, ela encontra treze
modelos distintos para o
gerenciamento de riscos, como mostra o quadro 3.5. Embora
utilizando metodologias
diferentes, os modelos buscam trs princpios fundamentais:
Objetivos do gerenciamento de Risco;
Focalizao das Aes do Gerenciamento de Riscos;
Ciclo de Gerenciamento de Riscos.
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40
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41
Quadro 3.4: Tcnicas de Identificao de Riscos - Caractersticas
GeraisFonte: do autor
METODOLOGIAS DE GERENCIAMENTO DE RISCO
FASES
MODELOSIDENTIFICAO AVALIAO AES DEPREVENO
CONTROLE DASAES DE
PREVENO
WIDEMAN Identificao do risco Avaliao do risco Aes depreveno
Documentao
FLANAGAN& NORMAN
Identificao eclassificao do risco Anlise de risco
Aes depreveno Atitudes face as risco
RAFTERY Identificao do risco Anlise de risco Aes depreveno -
PRITCHARD Planejamento do risco Avaliao do risco Aes
deprevenoControle das aes de
preveno
KERZNER Identificao dos riscos Quantificao dosriscosAes
depreveno
Aes de controle edocumentao
VALERIANO Planejamento eidentificao dos riscos
Avaliao equantificao dos
riscos
Aes depreveno Controle dos riscos
ISSO 10006 Identificao dos riscos Avaliao dos
RiscosDesenvolvimento
das aes depreveno
Controle das aes depreveno
PRAMDefinio, Focalizao
e Identificao dosRiscos
Estruturao,estimativa, avaliao
e planejamento.
Responsabilidadedos investidores e
planejamentoGerenciamento
PMI Identificao dos riscos Quantificao dosriscos
Desenvolvimentodas aes de
preveno
Controle das aes depreveno
CONSERV Identificao dos riscos Anlise dos Riscos Controle
dosRiscos Controle dos Riscos
GSRPlano de
gerenciamento do riscoe Identificao do risco
Anlise do riscoDefinio dotratamento
estratgico do risco
Planejamento dasrespostas ao risco
CRM Identificao dos riscosAnlise ,
planejamento e ocaminho dos riscos.
Aes depreveno ao risco
execuo de controle,informaes edocumentao
Quadro 3.5: Modelos de Gerenciamento de RiscoFonte: MORANO
(2003)
Uma das propostas de modelos de gerenciamento do risco,
denominada de
Project Risk Management (PRM), no consta no quadro acima por no
se tratar de uma
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42
metodologia e sim uma demonstrao do desdobramento do
gerenciamento de riscos
em projetos em vrias etapas das metodologias apresentadas.
As metodologias apresentadas esto fundamentadas nos diferentes
modelos de
gerenciamento de riscos que esto diretamente influenciados pelas
duas metodologias
existentes para gesto de projetos.
Segundo Morano (2003), embora os modelos estudados apresentem
cada um
uma metodologia particular, os princpios que regem a formulao de
cada uma das
etapas propostas para cada metodologia possuem uma mesma
estrutura bsica,
abrangendo a fase de Identificao de Risco, Avaliao de Risco, Aes
de Preveno
contra os Riscos e Controle das Aes de Preveno.
3.6.5.1 Riscos Importantes nas fases do processo da Gerncia
deRisco
Qualquer que sejam as limitaes, o sucesso das avaliaes de
probabilidade/impacto do risco associado uma reflexo no sentido
de se indicar riscos
importantes em cima de outros menos importantes, e talvez, fazer
isto relativamente de
um modo rpido e simples. A inteno dar uma ateno mais minuciosa
aos riscos
altamente avaliados pela equipe de projeto. Essa avaliao mais
consistente dos riscos
um obstculo, em termos de uma anlise mais detalhada, ou em
termos de respostas
subseqentes.
Para se explorarem esses riscos ditos importantes, so
necessrios
considerarem as tarefas que levam necessidade do gerenciamento
de risco. Ward
(1999) descreve estas tarefas em termos de seis fases do
processo, resumidas abaixo:
Definir o projeto;
Focalizar o desempenho;
Identificao de riscos, e possveis respostas;
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43
Avaliao que envolve estruturao e propriedade dos riscos e
respostas,
estimao de incerteza e avaliao de implicaes;
Planejamento indicado e pr-ativo e planos de contingncia de
reao;
Gerenciamento das respostas planejadas, monitorando e
controlando os
desenvolvimentos alm de revisar os planos quando necessrio.
As perguntas de quais riscos so importantes surge nas quatro
ltimas fases, e
em repeties por estas quatro fases em intervalos ao longo do
ciclo de vida de projeto.
3.6.5.2.1 Riscos importantes na fase de Identificao
dito freqentemente que os riscos reais em qualquer projeto so os
nicos que
voc no identifica. Isto sugere um amplo esforo para identificar
fontes potenciais de
risco e assim reduzir as chances de se descuidar das reas
importantes de risco. A
nfase deveria ser ento em gerar uma lista inclusiva de riscos em
lugar de buscar
identificar um jogo limitado de riscos fundamentais
prematuramente.
Durante a identificao dos riscos h uma tendncia natural para
omitir alguns
riscos por serem considerados imediatamente que seus impactos so
de uma natureza
secundria. Nisso existe algum perigo :
1. podem ser negligenciados problemas aparentemente secundrios
que no
tm uma resposta efetiva;
2. podem ser subestimados os valores combinados de riscos
aparentemente
secundrios em grandes nmeros.
Quando um risco identificado inicialmente, pelo menos uma
resposta deve
estar implcita para descrever o impacto deste risco
identificado, no faa nada e aceite
o risco, denominada de resposta de falha. Uma considerao
preliminar de respostas
pode oferecer algumas pistas importncia relativa a identificao
dos riscos. Por
exemplo, alguns riscos de grandes impactos em resposta a uma
reao no faa
nada, pode ter respostas efetivas e confiveis que podem ser
prontamente
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44
implementadas. Tais riscos so menos problemticos que riscos para
os quais so
identificadas apenas respostas parcialmente efetivas ou para os
quais podem ser
requeridos investimentos e esforos de formulao de resposta
significante.
3.6.5.2.2 Riscos importantes nas fases de Planejamento e
Avaliao
Na fase de Avaliao, uma avaliao de riscos importante na tomada
de
deciso pelos gerentes de projeto, que tm de decidir:
1. se explorar riscos particulares em mais ou menos detalhe;
2. quanto tempo investir em desenvolvimento de respostas a
riscos particulares;
3. quanto vale o recurso investido em respostas a riscos
particulares.
A fase de Avaliao deveria comear com tentativas para estruturar
os dados
sobre os riscos e respostas da fase de Identificao prvia. O
objetivo disto melhorar
o entendimento da importncia relativa de fontes diferentes de
risco, dando respostas
identificadas, explorando completamente as interaes entre as
atividades do projeto,
risco e respostas, e testar as suposies implcitas em todos os
passos anteriores. Isto
pode conduzir para um refinamento de respostas existentes e
incita o desenvolvimento
de novas respostas, mais efetivas. Fracassar no reconhecimento
das caractersticas
estruturais importantes do risco de projeto pode trazer danos
irreparveis. Por exemplo,
se so relatados os impactos adversos de duas ou mais fontes de
risco como positivas,
tais circunstncias precisam ser apreciadas. Riscos de pequenos
impactos
necessariamente no devem ser descartados como sem
importncia.
Um olhar de insignificncia para as inter-dependncias entre
riscos tambm pode
conduzir perda de oportunidades. Por exemplo, algumas respostas
para riscos
particulares podem servir como respostas gerais medida em que
eles possam lidar
com um set inteiro de riscos, possivelmente todos os riscos at
aquele ponto do
projeto, inclusive riscos que no foram identificados. importante
reconhecer as
oportunidades fornecidas por tais respostas gerais, e o valor de
investir recursos em
tais respostas.
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45
Os esforos para explorar interaes entre atividades do projeto,
riscos e
respostas, so necessrios para avaliar a importncia relativa de
fontes diferentes de
risco a fim de guiar a anlise de risco subseqente e o esforo do
gerenciamento.
Chapman (1998) sugere que possa ser til identificar alguns
riscos formalmente como
secundrio, e os eliminar mais adiante (considerando seus
impactos desprezveis), ou
os colecionar junto em uma categoria que trata os riscos de
forma coletiva. Com isso,
restaria apenas um pequeno resduo de riscos a ser tratados em
separado. Esta
distino pode ajudar a determinar o nvel de esforo empregado em
anlise adicional
de riscos particulares e o desenvolvimento mais detalhado de
planos de resposta
associados.
Como um princpio geral, o maior impacto potencial sua
probabilidade de
ocorrncia, e mais recursos, tempo e esforos deveriam ser
empregados no
gerenciamento do risco associado, e em identificar e desenvolver
respostas efetivas.
3.6.5.2.3 Riscos importantes na fase de Gerenciamento
O Gerenciamento est relacionado a monitorar mudanas em exposio
de risco
e implementar respostas planejadas. So as caractersticas de
respostas planejadas
que influenciam a intensidade com que so gerenciados e
monitorados riscos
particulares ativos.
Na fase de Gerenciamento existe a importncia da necessidade dos
riscos
serem avaliados em uma dimenso de tempo como tambm uma dimenso
de impacto.
Os riscos podem ser mais ou menos importantes na discrio
empregada nas fases de
Identificao e de Avaliao, mas agora o uso efetivo do tempo de
gerenciamento
requer que o risco e suas respostas associadas tambm assumam um
ranking de
prioridade, refletindo tendncias em cada risco, e sua urgncia de
respostas
associadas.
A questo da urgncia importa no nvel de tempo pressionado por
detrs de um
determinado risco e suas respostas associadas. As preocupaes so
em torno de
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http://www.pdfpdf.com/0.htm
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46
quanto tempo levar para se identificar e implementar um curso de
ao, e quanto
tempo leva para se tomar uma deciso.
Em qualquer ponto no tempo, alguns riscos muito altos de impacto
podem
requerer ateno menos urgente que alguns riscos de baixo impacto.
Alguns riscos
podem surgir a qualquer hora e podem ocorrer periodicamente em
torno do ciclo de
vida do projeto. Tais riscos requerem ateno contnua a menos que
uma ao efetiva
seja feita para os remover em seu processo de entrada. Alguns
riscos podem ser mais
provveis de acontecer dentro de um curto prazo, em uma fase
iminente dos trabalhos
do projeto. Outros riscos podem ser improvveis de acontecer at
uma fase posterior no
projeto, com a possibilidade de ao para gerenciar o risco no
futuro imediato de uma
forma mais passiva.
A urgncia pode ser suavizada no escopo do projeto pela ao dos
stop-gap8
que podem ganhar tempo para anlise adicional e poderiam adiar o
desenvolvimento
oneroso de recursos. Claro que a urgncia estar reduzida se os
riscos forem
identificados em uma fase mais cedo. Haver mais tempo ento para
identificar, avaliar,
planejar as respostas, e normalmente assim a gama de possveis
respostas ser mais
larga e com maior efeito.
O que pode ter se parecido com um risco pequeno, sem
importncia
inicialmente, pode se desenvolver em seu prprio domnio ou
interagir com outros
fatores para ameaar impactos maiores que j foram reconhecidos.
Isto sublinha o
perigo de confiar em uma nica e inicial identificao de riscos
importantes, com ou
sem o emprego das grades de impacto de probabilidades para
classificar os riscos.
Um aspecto importante de se priorizar os riscos na fase de
Gerenciamento
envolve o monitoramento de tendncias em identificar riscos e
processos na
implementao de respostas. A importncia relativa de riscos
inevitavelmente muda
com o um progresso do projeto por uma variedade de razes e estas
mudanas
precisam ser localizadas. Por exemplo, quando o projeto progride
e o plano de projeto
8 intervalos de interrupo momentnea do projeto. Traduo do
autor.
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47
revisado, riscos que j foram abrangidos ou evitados podem ser
eliminados de uma
considerao adicional e avaliaes da faixa de confiana de
desempenho de projeto
devem contrair, a menos que sejam enfrentados novos riscos. Este
processo est
progredindo e pode ser til, especialmente se a equipe for
experiente, mas a chance de
alcanar um ajuste estvel ou se encontra melhorando.
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48
4. PLANEJAMENTO E PROGRAMAO
4.1INTRODUO
Como descrito na introduo desta dissertao, busca-se aqui agrupar
as
tcnicas de anlise de risco que so aplicadas sobre as tcnicas de
planejamento e/ou
programao de um empreendimento da construo civil. Para tanto,
neste capitulo
objetiva-se conceituar planejamento, assim como descrever as
tcnicas utilizadas
para tal.
Planejamento uma etapa do processo construtivo constitudo de
cinco fases
distintas: previso, planejamento em si, tomada de deciso, ao
racional e objetiva e
finalmente, controle. A figura 4.1 mostra o grfico que
representa as fases de um
empreendimento, abordando o planejamento, associadas ao esforo
despendido
(homens-hora).
Adotado no Brasil na dcada de quarenta em funo do
desenvolvimento
industrial verificado neste perodo, o planejamento e controle de
projetos passaram a
ser utilizados de forma mais direta e levados ao emprego no
gerenciamento da
execuo de obras de grande porte. Embora existente no Brasil
desde essa dcada,
muitas obras ainda so executadas de forma artesanal
(planejamento informal) sem
garantia de cumprimento de prazo previamente estabelecido assim
como sem
obedincia aos projetos e oramentos ora definidos.
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49
FASE I FASE II FASE III FASE IV
CONCEPO PLANEJAMENTO EXECUO TRMINO
Figura. 4.1: Esforo hh dispensado nas fases do projetoFonte:
adaptado de STUCKENBRUCK(1981) apud BRAUNIGER
Segundo BRAUNIGER (1999), os conflitos e tenses vividos pelo
gerente de
projeto so sempre inevitveis em qualquer tipo de gerncia de
empreendimentos,
cabendo a este profissional conduzi-los de forma a minimizar o
efeito negativo gerado
por eles, utilizando para isso de ferramentas como planejamento
e controle. Esse
mesmo autor ainda define que a tcnica de planejamento
permite:
Definir a organizao para executar a obra; tomar decises; alocar
recursos;integrar e coordenar esforos de todos os envolvidos;
assegurar boacomunicao entre os participantes da obra; suscitar a
conscientizao dosenvolvidos para prazos, qualidade e custos;
caracterizar a autoridade dogerente; estabelecer um referencial
para controle e definir uma diretriz para oempreendimento.
Na fase de planejamento ser desenvolvido um plano de projeto que
servir de
diretriz para a sua implementao, contendo desenhos, plantas
completas,
especificaes de materiais, de equipamentos e tcnicas relativas a
sua execuo,
cronogramas, oramentos e diretrizes gerenciais.
4.2 DEFINIES
Ackoff9 apud Limmer (1997) diz que planejamento algo que fazemos
antes de
agir, isto , a tomada antecipada de decises.
9 ACKOFF, Russel L. A concept of corporate planing, New York,
Wiley Interscience, 1970.
60%
20%
15%5%TEMPO
ESFORO
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http://www.pdfpdf.com/0.htm
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50
Planejamento um processo de levantamento e anlise de informaes
e
tomada de decises antes dos eventos ou situaes que exigem a ao
(JOHNSON10
apud BRAUNIGER, 1989).
Limmer (1997) define planejamento como um processo por meio do
qual se
estabelecem objetivos, discutem-se expectativas de ocorrncias de
situaes previstas,
veiculam-se informaes e comunicam-se resultados pretendidos
entre pessoas, entre
unidades de trabalho, entre departamentos de uma empresa e,
mesmo, entre
empresas.
O planejamento de um projeto feito em nvel estratgico e ttico,
para s
posteriormente ser desenvolvido em nvel operacional,
constituindo-se ento em
programao.
Ainda segundo este autor, qualquer que seja o projeto, a
metodologia de
planejamento segue os seguintes passos:
Identificar as atividades a serem executadas atravs da anlise
dos
elementos e informaes disponveis;
Ordenar as atividades identificadas em uma seqncia lgica, em
funo
de metodologia e processo de execuo definidos para o
projeto;
Estabelecer marcos e objetivo;
Determinar a durao de cada atividade;
Determinar o prazo de execuo do projeto;
Alocar e nivelar recursos de mo-de-obra, materiais e
equipamentos e
reavaliar o prazo de execuo do projeto;
Determinar a estimativa bsica de custo do projeto;
Determinar o sistema de controle do projeto.
10 JOHNSON, Bruce B. Cenrios para o Planejamento Tecnolgico.In:
Revista da Administrao, So Paulo, SP,24(2), abr. /jun 1989,
94-99
PDF Creator - PDF4Free v2.0 http://www.pdf4free.com
http://www.pdfpdf.com/0.htm
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51
4.3 TCNICAS E FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO E PROGRAMAO
A partir da formao e composio de consrcios estrangeiros, a
absoro de
tcnicas de planejamento, de programao e de controle foram sendo
absorvidas no
pas, principalmente aquelas advindas com o desenvolvimento nos
Estados Unidos a
partir da segunda guerra mundial. O conhecimento e aplicao
destas tcnicas vm
sendo d