TCC_JorgeFonseca-GE26-v2-Final-20141124

FGV Management

MBA em Gestão Empresarial

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO

Implantação de Balanced Scorecard

Elaborado por:

JORGE MANUEL JESUS TERESA FONSECA

Trabalho de Conclusão de Curso de

MBA em Gestão Empresarial

Prof. Orientador:

Júlio de Carvalho

Recife

Novembro/2014

Trabalho de Conclusão de Curso 2

JORGE MANUEL JESUS TERESA FONSECA

IMPLANTAÇÃO DE BALANCED SCORECARD

Apoio à tomada de decisão

Marcus Vinicius Quintella Cury – Coordenação do MBA

Júlio de Carvalho – Professor Orientador

Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado ao curso MBA em Gestão

Empresarial de Pós-Graduação lato sensu,

Nível de Especialização, do Programa FGV

Management como pré-requisito para a

obtenção do título de Especialista TURMA

GE26

Recife – PE

2014


O Trabalho de Conclusão de Curso

IMPLANTAÇÃO DE BALANCED SCORE CARD

Apoio à tomada de decisão

Elaborado por Jorge Manuel Jesus Teresa Fonseca e aprovado pela

Coordenação Acadêmica foi aceito como pré-requisito para a obtenção do

título de especialista com o curso de MBA em Gestão Empresarial, curso

de Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização, do Programa FGV

Management.

Data da aprovação: _____ de ______________ de 2014

__________________________________________________________

Coordenação Acadêmica

Marcus Vinicius Quintella Cury

__________________________________________________________

Professor orientador

Prof. Júlio de Carvalho

TERMO DE COMPROMISSO

O aluno Jorge Manuel Jesus Teresa Fonseca, abaixo-assinado, do

Curso MBA em Gestão Empresarial do Programa FGV Management,

realizado nas dependências da instituição conveniada Faculdade Nova

Roma, no período de Abril de 2013 a Outubro de 2014, declara que o

conteúdo do trabalho de conclusão de curso intitulado: Implantação de

Balanced Score Card – Apoio à tomada de decisão, é autêntico, original, e

de sua autoria exclusiva.

Recife, _____ de ___________ de ________

(Assinatura)


SUMÁRIO

SUMÁRIO .............................................................................................................. 5

RESUMO ................................................................................................................. 8

1 INTRODUÇÃO .................................................................................................. 9

2 DESENVOLVIMENTO ..................................................................................... 10

2.1 Apresentação do BSC ...................................................................... 10

2.1.1 Conceito Base do BSC ................................................................. 10

2.1.2 Objetivo do BSC ............................................................................ 11

2.1.3 Surgimento e Evolução do Conceito ............................................. 13

2.1.4 Pontos fracos do BSC ................................................................... 16

2.1.5 Principais benefícios do BSC ........................................................ 17

2.2 Aplicabilidade do BSC à Ecoprime ................................................. 18

2.2.1 Razões para instituir o BSC na Ecoprime ..................................... 18

2.2.2 Casos de Estudo Comparativos .................................................... 20

2.2.2.1 Resultados Alcançados .......................................................... 21

2.2.2.2 Custo de Implantação do BSC ................................................ 22

2.2.3 Escolha do Software de BSC ........................................................ 23

2.2.4 Modelos alternativos ao BSC ........................................................ 23

2.3 A Estrutura do BSC .......................................................................... 24

2.3.1 Componentes do BSC .................................................................. 24

2.3.2 Princípios básicos do BSC ............................................................ 26

2.3.2.1 Mobilizar a Mudança por meio da Liderança Executiva .......... 26

2.3.2.2 Traduzir a Estratégia em Termos Operacionais ..................... 27

2.3.2.3 Alinhar a Organização à Estratégica ....................................... 28

2.3.2.4 Transformar a Estratégia em Tarefa de Todos ....................... 29

2.3.2.5 Converter a Estratégia em Processo Contínuo ....................... 29

2.3.3 Perspectivas do BSC .................................................................... 30


2.3.3.1 Perspectiva financeira ............................................................. 31

2.3.3.2 Perspectiva dos clientes ......................................................... 35

2.3.3.3 Perspectiva dos processos internos ....................................... 38

2.3.3.4 Perspectiva do aprendizado e crescimento ............................ 42

2.4 Implantação do BSC na Ecoprime .................................................. 45

2.4.1 Etapas de Modelagem do BSC ..................................................... 45

2.4.1.1 Etapa 1 - Arquitetura do programa de medição ...................... 45

2.4.1.2 Etapa 2 - Definição de objetivos estratégicos ......................... 46

2.4.1.3 Etapa 3 - Escolha e elaboração dos indicadores .................... 48

2.4.1.4 Etapa 4 - Elaboração do plano de implementação ................. 50

2.4.2 Calendário de Execução ............................................................... 51

2.4.3 Aspectos críticos na implementação do BSC................................ 52

3 CONCLUSÃO .................................................................................................. 55

4 BIBLIOGRAFIA ................................................................................................ 56

5 APÊNDICES .................................................................................................... 58

5.1 APÊNDICE 1: Ambiente de negócios .............................................. 58

5.1.1 Introdução ..................................................................................... 58

5.1.2 Dinâmica do Jogo ......................................................................... 59

5.1.3 Modelo de Negócio – Características do Mercado ........................ 63

5.1.4 Modelo de Negócio – Características do Processo e do Produto . 67

5.1.5 Modelo de Negócio – Pessoas...................................................... 71

5.1.6 Modelo de Negócio – Finanças ..................................................... 72

5.1.7 Modelo de Negócio – Informação disponível ................................ 74

5.2 APÊNDICE 2: Análise das decisões tomadas ................................ 75

5.2.1 Introdução ..................................................................................... 75

5.2.2 Análise do ambiente de negócios ................................................. 75

5.2.3 Posicionamento estratégico .......................................................... 79

5.2.4 Decisões da Diretoria .................................................................... 81

5.2.4.1 Decisões de Marketing e Estratégia de Vendas ..................... 81

5.2.4.2 Decisões tomadas na Produção ............................................. 83


5.2.4.3 Decisões tomadas no Produto ................................................ 85

5.2.4.4 Decisões tomadas nos Recursos Humanos ........................... 86

5.2.4.5 Decisões tomadas de investimento e seus resultados ........... 88

5.2.5 Análise da Concorrência ............................................................... 91

5.2.6 Conclusão ..................................................................................... 94


RESUMO

O Balanced Scorecard (BSC), desenvolvido por Kaplan e Norton em 1992,

resultou da necessidade de captar toda a complexidade da performance da

organização e tem sido ampla e crescentemente utilizado em empresas e

organizações. Dentre suas contribuições estão a composição e a visualização de

medidas de performance que reflitam a estratégia de negócios da empresa. O BSC

resume, em um único documento, indicadores de performance em quatro

perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado, e crescimento.

Com esta perspectiva, realizou-se um trabalho de revisão da literatura sobre o

tema e apresentou-se um estudo de aplicabilidade e um plano de implantação do BSC

na empresa Ecoprime, empresa que produz e comercializa o produto Eco Solar no

ambiente de simulação de Jogos de Negócios da FGV.

Neste documento são apresentados os conceitos do BSC, estratégias e

indicadores como componentes do cenário para a implementação do BSC e os passos

para a definição e criação de estratégias, objetivos, indicadores e posterior associação

desses indicadores aos objetivos empresariais da Ecoprime.

Este documento presta-se a orientar a próxima Diretoria da Ecoprime a usar o

BSC como forma de alcançar melhorias de produtividade e eficiência, bem como para

avaliação de custos e benefícios financeiros, estratégicos e operacionais.

Palavras-chave: Estratégia, Avaliação de Desempenho, Balanced Scorecard,

Ecoprime, Jogos de Negócio.


1 INTRODUÇÃO

Uma contabilidade organizada, por ser baseada apenas em valores do

passado, não reflete as capacidades e ações que produzirão valor para o futuro.

Assim, possuir apenas informação gerada pela contabilidade financeira não é

suficiente para uma gestão eficaz. De forma análoga, os indicadores financeiros são

insuficientes por si só, pois não informam se a empresa está a aumentar vantagem

competitiva e se está a melhorar o relacionamento com os clientes e fornecedores. É

por isso necessária a adoção de ferramentas de avaliação e de mensuração de

performance da estratégia implementada, tal como o Balanced Scorecard (BSC).

Para Kaplan e Norton (2001), o BSC é um método de clarificação, comunicação

e alinhamento; define objetivos estratégicos que permitem atingir a visão (clarificando

o significado de cada um deles) e quantificar as metas a atingir. Assim, a estratégia é

descrita, compreendida e executada, permitindo gerir e obter resultados, apoiando as

tomadas de decisão através da identificação de quais os passos a seguir para atingir

tais objetivos.

É precisamente esse o tema do presente documento: conhecer, avaliar e

planejar a implantação do BSC na empresa Ecoprime, com o objetivo de facilitar o

processo de tomada de decisão no contexto organizacional.

Este documento, para além desta introdução, encontra-se organizado em mais

quatro capítulos e dois apêndices. O primeiro capítulo é dedicado à apresentação do

BSC, nomeadamente o conceito base, os objetivos, a história, as vantagens e os

pontos fracos. O segundo capítulo analisa a aplicabilidade do BSC na Ecoprime,

comparando casos de estudo, custos, ferramentas e alternativas. O terceiro capítulo

explica em detalhe a estrutura e princípios do BSC. Finalmente, o quarto capítulo

apresenta o plano de implantação do BSC na Ecoprime. Relativamente aos

apêndices, o primeiro resume as regras dos Jogos de Negócio da Fundação Getúlio

Vargas (FGV) e o segundo descreve as decisões tomadas pela equipe de Diretores

da empresa Ecoprime durante a simulação da turma GE26 de Recife em 2014.


2 DESENVOLVIMENTO

2.1 Apresentação do BSC

2.1.1 Conceito Base do BSC

BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que pode ser traduzida como

Indicadores Balanceados de Desempenho. O termo Indicadores Balanceados se dá

ao fato da escolha dos indicadores de uma organização não se restringirem

unicamente no foco econômico-financeiro. As organizações também se utilizam de

indicadores focados em ativos intangíveis como: desempenho de mercado junto a

clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovação e tecnologia. Isto

porque a somatória destes fatores alavancará o desempenho desejado pelas

organizações, consequentemente criando valor futuro.

Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo,

entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendências e

ocorrências, e ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este

conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão

estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira

equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma, contribui para que as empresas

acompanhem o desempenho financeiro, monitorando simultaneamente o progresso

na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para

o crescimento futuro.

A partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC

permite descrever a estratégia de forma muito clara, por intermédio de quatro

perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento.

Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relação de causa e efeito.

Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizações

do setor privado, público e em ONGs no mundo inteiro e foi escolhido pela renomada


revista Harvard Business Review como uma das práticas de gestão mais importantes

e revolucionárias dos últimos 75 anos (referência 2012).

As experiências de aplicação do BSC revelam que executivos utilizam o BSC

não apenas como um instrumento de medida do desempenho organizacional, mas

também como ferramenta de gestão, sendo também utilizado para estabelecer metas

individuais e de equipes, remuneração, alocação de recursos, planejamento,

orçamento, feedback e aprendizagem estratégica.

BALANCED SCORECARD

O QUE É? O QUE NÃO É?

Sistema de gestão de desempenho estratégico

para a organização

Uma ferramenta de comunicação para clarificar a

estratégia global

Uma forma de equilibrar visões financeiras e não

financeiras

Um processo evolutivo

Um sistema de aumento de responsabilização

Um compromisso de mudança

Uma forma de alinhar a visão da organização com

os recursos humanos e financeiros e com as

operações diárias

Uma ferramenta de

medição de desempenho

para o controlo da

produtividade individual

Um novo sistema de

medição de desempenho

Uma divisão das medidas

de desempenho atuais em

quatro categorias

Um projeto

Fácil

Fonte: Nørreklit (2003), Niven (2006), Epstein e Manzoni (1997), Pinto (2007) e Santos (2006)

2.1.2 Objetivo do BSC

O principal objetivo do BSC é o alinhamento do planejamento estratégico com

as ações operacionais da empresa. Esse objetivo é alcançado pelas seguintes ações:

Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia - É frequente as organizações

possuírem uma visão e estratégias que não são devidamente esclarecidas e

discutidas. A clarificação e tradução da visão estratégica pelos membros da


organização facilita o seu sucesso. O Balanced Scorecard ajuda a esclarecer

as ações a empreender para definir o mapa estratégico através de uma

sequência de relações causa e efeito entre resultados e vetores de

desempenho. Este método também contribui para a criação de consensos entre

os gestores da visão e estratégia da organização.

Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas - Comunicar e

interligar objetivos e indicadores estratégicos, pois o comprometimento dos

colaboradores com a organização só existe quando as metas que visam obter

se encontram alinhadas com os objetivos e expectativas dos gestores. Se o

sucesso da organização depende dos objetivos estratégicos da organização

serem atingidos, tal meta só se afigura possível quando os colaboradores os

conhecem e reconhecem como seus. O colaborador esforçar-se-á na mesma

medida e proporção em que conhecer as intenções estratégicas da empresa e

se rever nelas. A estratégia de comunicação poderá sustentar-se no próprio

canal interno de comunicação, como por exemplo: a intranet, newsletters, etc.

Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas - os gestores

devem identificar metas desafiantes para os seus funcionários, definir

processos internos, planejar o desempenho financeiro e o crescimento. A

definição de objetivos conduz à mensuração dos mesmos comprometendo os

colaboradores na redução do tempo de execução das tarefas, na introdução

consolidada de produtos no mercado e no aumento da sua capacitação e

competências.

Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico - permite monitorizar

continuamente a organização, girando à volta de quatro questões/visões:

Perspectiva Financeira: Como é que aparecemos aos nossos acionistas?

Perspectiva de Clientes: Como é que os clientes nos vêm?

Perspectiva de processos internos: Em que temos de ser excelentes?

Perspectiva de aprendizagem e crescimento: Como podemos melhorar e

criar valor?

Responder aos desafios colocados por estas quatro questões permite ajustar

continuamente a estratégia e mudá-la quando necessário. A resposta permanente a


estas quatro questões permite realizar uma mensuração simultaneamente financeira

e não financeira, inerente ao sistema de informação expandido a todos os níveis da

organização. Equilibra indicadores externos para acionistas e indicadores internos de

processos, inovação, aprendizagem e crescimento; equilibra os resultados do esforço

passado e os indicadores dos desempenhos futuros; equilibra indicadores

quantificáveis e indicadores subjetivos de desempenho.

2.1.3 Surgimento e Evolução do Conceito

O início dos estudos que deram origem ao balanced scorecard remonta aos

anos 90, quando o Instituto Nolan Norton, uma unidade de pesquisa da KPMG,

patrocinou um estudo de um ano com diversas empresas, intitulado “Measusing

performance in the organization of the future”, cuja motivação surgiu da crença de que

os métodos existentes de avaliação do desempenho empresarial, em geral apoiados

nos indicadores contábeis e financeiros, estavam prejudicando a capacidade das

empresas de criar valor econômico para o futuro. David Norton, executivo principal do

Nolan Norton, foi o líder do grupo, que teve Robert Kaplan como consultor acadêmico.

Kaplan já era conhecido no meio acadêmico por suas publicações a respeito de

critérios de mensuração, como o custeio ABC (COOPER & KAPLAN, 1988, 1991).

Representantes de dezenas de empresas, de diversos setores da economia,

reuniram-se a cada dois meses durante o ano de 1990, com a finalidade de

desenvolver um novo modelo de medição de desempenho.

Um dos casos analisados foi o da empresa Analog Devices, que utilizava um

Scoredcard corporativo, contendo, além de várias medidas financeiras tradicionais,

outras medidas de desempenho não-financeiras. “As discussões em grupo levaram a

uma ampliação do Scoredcard, que se transformou no que chamamos ‘Balanced

Scoredcard’, organizado em torno de quatro perspectivas distintas – financeira, do

cliente, interna e de inovação e aprendizado.

O nome refletia o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazos, entre

medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendência e ocorrências


e entre perspectiva interna e externa de desempenho. (...) A conclusão do estudo, em

dezembro de 1990, documentou a viabilidade e os benefícios deste sistema de

medição estratégica” (KAPLAN & NORTON, 1997).

As conclusões desse estudo foram sintetizadas em um artigo publicado na

Harvard Business Review – HBR (janeiro-fevereiro de 1992), com o título “The

Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance”. Na época, diversos

executivos solicitaram a ajuda dos autores para implementar o conceito em suas

empresas, ainda com a visão de que se tratava de um sistema de indicadores. Os

trabalhos iniciais reforçaram a ideia da vinculação das medidas do Balanced

Scoredcard à estratégia organizacional. Tais constatações levaram ao lançamento de

mais um artigo na HBR (1993) “Putting the Balanced Scorecard to Work”.

Em meados de 1993, NORTON era o principal executivo da Renaissance

Solutions Inc., empresa que tinha como um dos principais serviços a consultoria

estratégica baseada no BSC como veículo para facilitar a tradução e implementação

de estratégias. “As experiências realizadas revelaram que executivos arrojados

utilizavam o BSC não apenas para esclarecer e comunicar a estratégia, mas também

para gerenciá-la. Na realidade, o BSC deixou de ser um sistema de medição

aperfeiçoado para se transformar em um sistema gerencial essencial (...), [usado]

como a principal ferramenta organizacional para importantes processos gerenciais:

estabelecimento de metas individuais e de equipe, remuneração, alocação de

recursos, planejamento, orçamento, feedback e aprendizados estratégicos.

Resumimos essa evolução em um terceiro artigo, “Using the Balanced Scorecard as

a Strategic Management System” (KAPLAN & NORTON, 1997).

Com base nos três artigos publicados, na experiência adquirida e atendendo

às solicitações de passar informações complementares sobre como construir e

implementar o BSC, os autores lançaram em 1996 o livro “A Estratégia em Ação:

Balanced Scorecard”. No prefácio, entretanto, já manifestavam o sentimento de não-

completeza e a impressão de que o conceito ainda tinha muito por evoluir (KAPLAN

& NORTON, 1997).


Quatro anos mais tarde, após a criação, em 1998, da Balanced Scorecard

Collaborative - BSCOL, empresa de consultoria e capacitação exclusivamente focada

no assunto; inúmeras outras experiências da aplicação do conceito em organizações

de vários segmentos de atuação; e de diversos outros artigos publicados, os autores

confirmaram o sentimento demonstrado no primeiro livro em uma segunda publicação

do gênero, “A Organização orientada para a estratégia (The Strategy Focused

Organization)”: “sob todos os aspectos, a previsão se mostrou de grande clarividência.

Desde 1996, temos sido testemunhas do crescimento e da prosperidade do primeiro

conjunto de adeptas do Balanced Scorecard, que utilizaram a nova ferramenta como

elemento central dos respectivos sistemas e processos gerenciais. (...) As adotantes

em todo o mundo incluem organizações grandes e pequenas, industriais e de serviços,

maduras e em rápido crescimento, dos setores público e privado, voltadas para o lucro

e sem fins lucrativos. (...) Constatamos que as empresas adeptas estavam usando o

BSC para a solução de um problema muito mais importante do que a mensuração do

desempenho na era da informação. A questão, da qual francamente não estávamos

conscientes quando concebemos de início o BSC, consistia em como implementar

novas estratégias” (KAPLAN & NORTON, 2000).

Nessa nova publicação os autores enfatizam a necessidade de que o BSC não

seja um fim em si mesmo, mas, sim, a ferramenta de gestão sob a qual orbita um novo

modelo organizacional: a “Organização Orientada para a Estratégia”. “Os executivos

das organizações adotantes aplicavam o Balanced Scorecard para alinhar as

unidades de negócio, as unidades de serviço compartilhado, as equipes e os

indivíduos em torno de metas organizacionais gerais. Em consequência, os processos

gerenciais críticos – planejamento, alocação de recursos, orçamento, relatórios

periódicos e reuniões de gerentes – se concentravam em torno da estratégia. Nesse

contexto, visão, estratégia e recursos fluíam de cima para baixo; implementação,

inovação, feedback e aprendizado refluíam de baixo para cima, a partir das linhas de

frente e da retaguarda dos escritórios. Como esse novo foco, alinhamento e

aprendizado, as organizações exibiam desempenho extraordinário e não linear. O

todo realmente se transformava em muito mais que a soma das partes” (KAPLAN &

NORTON, 2000).


2.1.4 Pontos fracos do BSC

O BSC apresenta as seguintes fraquezas comumente identificadas:

1. Relações de causa e efeito unidirecionais e muito simplistas;

2. Não separa causa e efeito no tempo;

3. Ausência de mecanismos para validação;

4. Vínculo entre estratégia e a operação insuficiente;

5. Muito internamente focado;

6. Ausência de uma base histórica suficiente para análise de um indicador

pode levar a conclusões imprecisas.

Apesar de apresentar suas limitações, o planejamento estratégico ainda é um

instrumento poderoso e altamente utilizado nas organizações, principalmente se

aliado ao balanced scorecard.

Pesquisas anuais realizadas pela BAIN & COMPANY procuram verificar quais

as ferramentas de gerenciamento mais usadas no Brasil e no mundo e o grau de

satisfação dos gestores quanto a elas. De acordo com os resultados brasileiros (vide

Tabela seguinte), o planejamento estratégico é a ferramenta de gerenciamento mais

usada nas empresas no Brasil e a segunda colocada em satisfação (o número que

aparece na coluna “satisfação” representa uma nota de 1 a 5).

Já o balanced scorecard se mostra como uma ferramenta recente, porém em

franca expansão. Seu uso, que era de 30% em 2000, aumentou para 56% em 2001.

Em termos de satisfação, aparece como a quarta colocada, com uma nota de 4,29 em

um máximo de 5.

Ferramenta Uso Satisfação

Planejamento estratégico 91% 4,39

Aferição da satisfação do cliente 84% 4,17

Benchmarking 83% 4,06

Segmentação de clientes 80% 4,09

Remuneração por desempenho 77% 4,35

Missão/visão 74% 4,27

Estratégias de crescimento 70% 3,83


Ferramenta Uso Satisfação

Gestão pela qualidade total (TQM) 67% 4,41

Gestão do relacionamento com o cliente (CRM) 67% 4,05

Alianças estratégicas 66% 3,94

Terceirização 65% 3,96

Planejamento de cenários 63% 4,18

Integração da cadeia de fornecimento 59% 4,25

Balanced scorecard 56% 4,29

Análise de valor para o acionista 56% 4,24

Gestão do conhecimento 50% 3,76

Competências essenciais 49% 3,76

Gestão baseada em atividades (ABM) 46% 4,04

Redução do tempo de ciclo 45% 4,11

Reengenharia 33% 4,17

Marketing um a um 29% 4,08

Equipes de integração e fusões 22% 4,27

Análise de opções reais 17% 4,29

Corporate venturing (incubação de negócios) 16% 4,00

Análise de ruptura de mercado 2% 4,00

Fonte: adaptado de BAIN & COMPANY, 2002:140-141

2.1.5 Principais benefícios do BSC

Em pesquisa conduzida pela BSCOL por meio de seu sítio da internet, mais de

300 respondentes de diversos setores de atuação (aproximadamente 50% usuários

do BSC) listaram os principais benefícios do balanced scorecard (DOWNING, 2000).

A razão mais frequente citada, que motiva as pessoas a adotarem o BSC, é o

alinhamento da organização com a estratégia. Dois terços dos respondentes

indicaram que este foi um objetivo.

Outro item que reforça o alinhamento estratégico como um dos fatores mais

preponderantes na decisão de se implementar o BSC é a busca de sinergia

organizacional. Isso é particularmente interessante quando se nota que a maioria dos

respondentes havia usado o BSC por menos de seis meses à época da pesquisa.


Os outros dois itens mais respondidos, construir um sistema de gestão

estratégica e vincular a estratégia com planejamento e orçamento, dizem respeito

diretamente às falhas do planejamento estratégico e aos objetivos da administração

estratégica, mostrando o foco do BSC na correção dessas falhas. Ainda segundo a

pesquisa, praticamente 50% dos respondentes colocaram que almejam, com este

instrumento, definir metas, priorizar iniciativas e alinhar os indivíduos com a estratégia.

Razões para implementar o BSC (DOWNING, 2000)

2.2 Aplicabilidade do BSC à Ecoprime

2.2.1 Razões para instituir o BSC na Ecoprime

São descritas em seguida dez razões pelas quais se considera importante a

instituição do BSC na empresa Ecoprime.

1. O BSC faz da estratégia a agenda central da empresa, permitindo a

otimização do negócio.

2. Cria um forte foco na estratégia corporativa, o que possibilita uma visão

geral tanto do que ocorre na empresa quanto nos processos que podem ser

aprimorados.


3. A área de Recursos Humanos tem a oportunidade de mostrar seu valor de

parceiro estratégico do negócio, pois se torna um dos grandes responsáveis

pelo sucesso do BSC.

4. O Balanced Scorecard prioriza os projetos, os investimentos da empresa

sempre com base no orçamento estratégico, ou seja, na realidade da

companhia.

5. Esse sistema mobiliza todas as pessoas para agirem com criatividade, de

acordo com a orientação da estratégia da companhia.

6. Quando instituído pela empresa, ocorrem mudanças positivas no

desempenho, na motivação e no comportamento dos profissionais, pois

todos são envolvidos no processo.

7. Existe uma comunicação clara entre líderes e liderados, prática

indispensável ao êxito do processo.

8. Ocorre o alinhamento das ações das equipes, uma vez que todos podem

acompanhar o alcance ou a superação de metas estabelecidas.

9. Estímulo à disseminação do conhecimento. Uma vez que o BSC convida

todos a participarem do processo, é fundamental que as informações sejam

compartilhadas de forma eficaz.

10. Fortalecimento da visão, da missão e dos objetivos da empresa. Isso ocorre

porque o BSC sempre se centraliza na estratégia da companhia e a

identidade, a cultura organizacional passa a ser constantemente difundida.

Hoss (2011), citando Kaplan e Norton (1996), afirma que o Balanced Scorecard

deve traduzir a missão e a estratégia de uma organização em objetivos e medidas

tangíveis, de acordo com a máxima: “Não é possível medir aquilo que não se

consegue descrever”, como pode ser visto na figura seguinte.


Tradução da missão em resultados estratégicos.

Fonte: Kaplan e Norton (2001) traduzido por Hoss (2011)

2.2.2 Casos de Estudo Comparativos

Esta seção discute os resultados alcançados pelas algumas empresas no

processo de implantação do BSC.

As nove empresas da tabela seguinte (resultado comparativo da implantação

do BSC em nove organizações) apresentaram suas experiências em fóruns

especializados (Soares Júnior, 2003).


Legenda: X =presente no processo; NI = não identificado na fonte de pesquisa; I = presente no processo

de forma incipiente ou como intenção. Fonte: palestras apresentadas durante o evento I Fórum

Balanced Scorecard Brasil, em São Paulo, em agosto/2002 e BSC Exhibition, em Belo Horizonte, em

11/10/2002. (Soares Júnior, 2003).

2.2.2.1 Resultados Alcançados

Sobre os benefícios mais relevantes do BSC, houve uma convergência de

opiniões entre os casos estudados, indicando que, até esse momento, seu maior valor

para a empresa é a clareza para permitir às pessoas priorizarem. Ou seja, o


alinhamento e direção, em que todas as forças são usadas para competir lá fora e não

dentro da organização. As palavras-chave para descrever os benefícios são:

transparência, pró-atividade, focalização, alinhamento e relacionamento.

Por último, deve-se ressaltar que todas as organizações estudadas deram

preferência por associar ganhos de natureza qualitativa ao projeto. Evitaram, assim,

até o momento, o recurso a padrões e métodos de análise econômico-financeira

tradicionais para avaliar a viabilidade do investimento no projeto BSC. Isso ocorre,

principalmente, porque as implantações estão ainda no início. Mas pode-se dizer que

o BSC é visto como útil, entre os entrevistados, para mobilizar pessoas, integrar

processos e auxiliar a perseguir os direcionamentos já preconizados.

2.2.2.2 Custo de Implantação do BSC

Não foi possível mensurar monetariamente os custos associados ao projeto de

BSC. Mas, segundo os relatos, estes custos estão associados às horas das pessoas

que participam do projeto, investimentos em consultoria, material de divulgação,

logística para os workshops de equipes e, sobretudo, aos gastos em recursos de

tecnologia de informação.

Em relação a esse último ponto, investimento em softwares específicos para o

projeto, observou-se que as organizações não apresentam um comportamento

homogêneo.

Algumas iniciaram os investimentos em tecnologia de informação no começo

do projeto, a despeito de ainda utilizarem, em grande escala, os recursos de planilhas

eletrônicas e softwares de apresentação de slides. Outras organizações,

conscientemente, nos estágios iniciais, fizeram a opção pelos recursos de planilha e

apresentação, auxiliadas, ou não, na medida em que o projeto ganhava consistência,

por alguma adaptação de sistemas já utilizados. Elas deixaram a escolha e

implantação de softwares específicos para o momento em que o projeto vier a precisar

de apoio para seu crescimento. Os recursos de tecnologia de informação mais citados

são: MS Excel, MS Power Point, além dos sistemas ERP, CRM e BI.


2.2.3 Escolha do Software de BSC

Diversas empresas provedoras de softwares desenvolveram módulos de seus

sistemas de business intelligence de acordo com a lógica do BSC. Destes, algumas

foram certificados pela BSCOL como realmente aderentes ao método (BSCOL, 2003):

Empresa Software Casos no Brasil

Cognos Cognos Metrics Manager

CorVu CorStrategy™ Copesul

Crystal Decisions Crystal Decisions' Balanced Scorecard Solution

Fiber FlexSI Eletrosul, Banco do Brasil, Vesper

Gentia Open Ratings Balanced Scorecard Telefonica, Telesp

Hyperion Hyperion Performance Scorecard (HPS) Petrobras, Brasil Telecom, Gerdau

InPhase PerformancePlus™

Oracle Oracle Strategic Enterprise Management Alcoa, Embrapa, Receita Federal

Peoplesoft PeopleSoft Balanced Scorecard CST

SAP SAP Strategic Enterprise Management Unibanco, Siemens, Suzano

SAS SAS Strategic Performance Management BNDES, Accor

Softwares certificados em BSC. Fontes: BSCOL (2003), COOPER (2003), HERZOG (2003),

SYMNETICS (2002, 2003), FIBER CONSULTING (2003), GENTIA (2003), PEOPLESOFT (2003),

VISION (2003)

2.2.4 Modelos alternativos ao BSC

Existem diversos modelos conceituais na literatura de administração e

contabilidade que se assemelham ou se complementam ao BSC.

Modelo de balanced scorecard de Maisel;

Pirâmide da performance;

PEMP;

Tableau de Bord;

Gerenciamento pelas diretrizes;

O Balanced Scorecard numa Autarquia Local;


Sustainability Scorecard - SSC;

Strategic Activity System - SAS.

2.3 A Estrutura do BSC

2.3.1 Componentes do BSC

O BSC é composto pelos componentes descritos em seguida:

Mapa estratégico

Descreve a estratégia da empresa através de objetivos relacionados entre si e

distribuídos nas quatro dimensões (perspectivas).

Objetivo estratégico

O que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da organização.

Implica a tradução da visão de futuro em objetivos organizados em relação de causa

e efeito, de forma clara (mapa estratégico ou mapa da estratégia). O mapa da

estratégia auxilia a fazer com que todos os indivíduos na organização entendam a

estratégia e como transformar ativos intangíveis em resultados tangíveis (KAPLAN &

NORTON, 2000b).

Indicador

Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo. Qualquer

indicador deve cumprir os seguintes requisitos:

Ser claro, transmitir informação clara e confiável sobre o evento a analisar;

Fácil de obter, mediante o acesso intuitivo a um sistema de informática;

Coerente com os fins estabelecidos, com a Visão e Missão da

organização, medindo e controlando os resultados alcançados;

Adequado e oportuno, estando disponível para a tomada de decisão;


Ter a sua unidade de medida corretamente identificada: números

absolutos (n.º), percentagens (taxas de crescimento, pesos) (%), dias,

horas, valores;

Ter um responsável designado capaz de atuar sobre os indicadores;

Meta

O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários. Trata-se do nível

de desempenho esperado ou a taxa de melhoria necessária para cada indicador. As

metas estratégicas deverão ser “quebradas” ao longo do tempo, permitindo uma

evolução do desempenho relacionado ao objetivo estratégico.

Plano de ação

Programas de ação-chave necessários para se alcançar os objetivos.

Associados às metas dispostas ao longo do tempo, planos de ação e projetos deverão

ser estabelecidos a fim de viabilizar seu alcance.

Componentes e terminologia do balanced scorecard. Fonte: BSCOL (2000).


2.3.2 Princípios básicos do BSC

O Mapa de Estratégia procura orientar a organização para a estratégia, por

meio de cinco princípios:

1. Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva;

2. Traduzir a estratégia em termos operacionais;

3. Alinhar a organização à estratégia;

4. Transformar a estratégia em tarefa de todos;

5. Converter a estratégia em processo contínuo.

Estes princípios constituem as melhores práticas de uma organização

focalizada na estratégia. Estes princípios estão detalhadamente desenvolvidos na

obra de Robert S. Kaplan e David P. Norton “Organização orientada para a estratégia”,

Editora Campus, 10.ª edição, 2001.

Princípios da empresa com base na estratégia. Fonte: Norton & Kaplan (2001)

2.3.2.1 Mobilizar a Mudança por meio da Liderança Executiva

Constitui o princípio determinante e catalisador para todo o processo de

mudança, porquanto os outros se concentram nas ferramentas, no referencial, e nos

Balanced

Scorecard

Estratégia

Mobilizar a mudança por meio da liderança

executiva

Converter a estratégia em

processo contínuo

Transformar a estratégia em

tarefa de todos

Alinhar a organização à

estratégia

Traduzir a estratégia em

termos operacionais


processos de respaldo do Balanced Scorecard. A estratégia exige mudanças em

praticamente todas as unidades e níveis da organização e demanda, trabalho em

equipa para a coordenação das mudanças, cujo promotor deve ser a alta liderança da

organização.

Segundo Kaplan & Norton (2000), o sucesso da implementação do BSC nas

empresas não resulta somente do lançamento de novos produtos ou serviços, de

grandes investimentos de capital ou mesmo de absorção de novos ativos intangíveis,

mas, sobretudo, consiste no envolvimento de toda a equipe da empresa pois, para

obter os resultados extraordinários, é essencial explorar e investir nos ativos tangíveis

e intangíveis já existentes na empresa. Este princípio compreende a construção do

Scorecard estratégico, dos objetivos e atividades que possam traduzir

verdadeiramente a estratégia.

Na implementação do BSC usa-se o “Mapa de Estratégia” para descrever e

comunicar a estratégia de maneira coerente e criativa. Este sistema é definido como

uma estrutura lógica e abrangente que se utiliza na descrição da estratégia, sendo um

ponto de referência comum e compreensível na sua tradução por toda a empresa.

O processo de tradução da estratégia em objetivos operacionais começa com

a construção do Mapa de Estratégia que por defeito já define quatro perspectivas

(financeira, cliente, processos de negócio interno e aprendizado e crescimento), e

para cada uma delas é definido os objetivos estratégicos, indicadores e metas. Este

processo envolve toda equipe de trabalho da empresa principalmente a Alta Direção

para descrever e comunicar a missão, a estratégia por todas as unidades de negócio

da empresa.

2.3.2.2 Traduzir a Estratégia em Termos Operacionais

Este princípio baseia-se na elaboração do Mapa de Estratégia, como

referencial geral para a descrição e implementação da estratégia. Os mapas

estratégicos e o Balanced Scorecard cuidam das deficiências dos sistemas de

mensuração dos ativos tangíveis, e portanto, os elos de mensuração das relações


causa e efeito nos mapas estratégicos mostram como os ativos intangíveis se

transformam em resultados (financeiros) tangíveis.

Este princípio é essencial para garantir o alinhamento de todas unidades de

negócio da empresa aos objetivos estratégicos desta. É importante, portanto,

promover a sinergia em toda a empresa, ou seja transmitir a visão e os objetivos por

todos os funcionários da mesma, de forma que estes possam estar cientes dos

objetivos a alcançar para o sucesso da mesma.

Para se superar as barreiras funcionais nas empresas orientadas para

estratégias deve-se criar mecanismos eficazes de comunicação e tentar estabelecer

a conexão dos diferentes órgãos à estratégia, por meio de temas e objetivos comuns

que permeiam os seus scorecards.

2.3.2.3 Alinhar a Organização à Estratégica

Este princípio dá destaque à sinergia como meta mais abrangente do projeto

organizacional, na medida em que as organizações compõem-se de diferentes

unidades de estrutura, cada uma com sua própria estratégia. Para que o desempenho

organizacional seja superior à soma das partes, as estratégias individuais devem ser

conectadas e integradas de forma coerente.

Neste princípio é essencial referenciar que para a realização das atividades na

empresa é importante que todos os funcionários da empresa tenham conhecimento e

percebam a estratégia para que possam efetuar de forma adequada as suas

atividades, de modo a contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos da mesma.

Neste sentido o BSC é utilizado com o objetivo de estimular toda organização a

executar a estratégia, por meio da comunicação, da educação e da sinergia.

Por vezes a difusão da estratégia pela empresa pode não ser o melhor

caminho, devido a fuga de informações estratégicas para a concorrência. Mas não há

como implementar a estratégia, de forma eficaz, se os funcionários da empresa não

tiverem conhecimento sobre ela.


2.3.2.4 Transformar a Estratégia em Tarefa de Todos

Este princípio procura o envolvimento e o comprometimento de todos para a

materialização da estratégia. As organizações focalizadas na estratégia exigem que

todos os funcionários compreendam e encarnem a estratégia e conduzam suas

tarefas quotidianas de modo a contribuir para o êxito da mesma.

A maioria das empresas concentram as suas atividades em corrigir e comparar

desempenhos ultrapassados, e desta forma deixam de discutir as estratégias e, até

mesmo de as implementar. Elas necessitam de um processo duplo de gestão da

estratégia, que permita que o administrador conteste e reflita se os objetivos traçados

no decorrer do lançamento da estratégia ainda continuam válidos.

É necessário neste caso ao adoptar o BSC, que se integre a estratégia ao

planeamento, aos custos, aos sistemas de relatórios e às reuniões da gerência, ou

seja, é essencial implementar um processo de gestão estratégica e reuniões mensais

ou trimestrais para se discutir o BSC e avaliar a estratégia a fim de se obter sucesso

na implementação de uma estratégia e sua transformação em processo contínuo.

2.3.2.5 Converter a Estratégia em Processo Contínuo

Este princípio combina a gestão táctica, que na maioria das organizações se

resume apenas a isso, à gestão estratégica, numa abordagem contínua. O processo

de gestão da estratégia recomendado é o chamado “processo de loop duplo”, que

integra a gestão táctica (orçamentos financeiros e avaliações mensais) e a gestão

estratégica num único processo ininterrupto e contínuo.

Neste princípio é essencial o comprometimento da alta direção na mudança

contínua motivada pela implementação do BSC na empresa e que geralmente envolve

todas as unidades de negócio da mesma para que a estratégia possa ser

implementada com sucesso.

O BSC não é um projeto de mensuração, mas sim um programa de mudança

que abrange praticamente todas as unidades de negócio da empresa. Se, as pessoas

do escalão mais alto da empresa não liderarem o processo de mudança, a

implementação será um fracasso.


A equipa deve ser mobilizada para dar início ao processo, e chegar-se a um

consenso sobre o porquê que são essenciais as mudanças. Em seguida inicia-se com

o processo de liderança com o objetivo de orientar a mudança, e é também nesta fase

em que se definem, demonstram e reforçam os novos valores culturais da empresa e

estimula-se a rotura das tradicionais estruturas de poder. Por fim implementa-se o

novo sistema de gestão, isto é, o sistema de gestão estratégica que institucionaliza os

novos valores culturais e define as novas estruturas para o novo sistema.

2.3.3 Perspectivas do BSC

O BSC decompõe a estratégia de uma maneira lógica, baseando-se em

relações de causa e efeito, vetores de desempenho e relação com fatores financeiros.

É decomposto em objetivos, indicadores, metas e iniciativas, nas quatro

dimensões de negócio:

Financeira;

Clientes;

Processos internos;

Aprendizado e crescimento.

As perspectivas de negócio do balanced scorecard (KAPLAN & NORTON, 1996:76)


Tais perspectivas respondem a quatro perguntas (KAPLAN & NORTON, 1996):

Para ter sucesso financeiro, como devemos nos mostrar aos nossos

acionistas?

Para atingir nossa visão, como devemos nos mostrar para nossos clientes?

Para satisfazer nossos acionistas e clientes, em quais processos devemos

ser excelentes?

Para atingir nossa visão, como manteremos nossa habilidade de mudar e

melhorar?

O Balanced Scorecard coloca a visão (“para onde iremos”) e a estratégia

(“como iremos”) no centro do processo gerencial. O BSC estabelece objetivos e

assume que as pessoas deverão adotar quaisquer comportamentos e ações que

forem necessárias para os atingir.

2.3.3.1 Perspectiva financeira

PORTER (2000) explicita que o retorno sobre investimento no longo prazo é o

ponto de partida para se chegar a uma boa estratégia. O desempenho de qualquer

empresa é motivado pela rentabilidade derivada do negócio e da posição que a

companhia ocupa no âmbito de sua competência principal.

FREZATTI (2001) expande a discussão colocando o foco no valor da

organização e riqueza dos acionistas acima do retorno sobre o investimento. Destaca

que o desenvolvimento da contabilidade gerencial apresentou progresso ao longo do

tempo, de acordo com a seguinte evolução:

1. Foco no volume de vendas e faturamento. Espelhava percepção de falta

de controle sobre outros elementos da atividade. O referencial era a

atividade comercial. Em algumas organizações essa visão ainda é a única

existente.

2. Foco na margem bruta e operacional. Avanço sensível em termos de

controle, o que exige uma certa estruturação contábil para que possa ser

desenvolvido.


3. Foco no lucro líquido. A organização passa a se preocupar com a geração

de resultado para poder distribuir ao acionista, bem como se apercebe que

a estrutura de capital tem papel significativo sobre o resultado final da

operação.

4. Foco no retorno sobre o investimento. Percebe-se uma importante

mudança em decorrência da percepção de controle não só sobre a

operação, mas também sobre os recursos que tornam viável tal operação.

5. Foco no valor. A partir desse momento, além de se preocupar com o

resultado obtido pela entidade e os recursos requeridos para as operações

daí derivadas, a organização se preocupa com o efetivo impacto sobre o

valor da entidade. Tal dimensão tem nuanças de curto e longo prazo, o que

torna a abordagem ainda mais difícil de ser compreendida.

Para KAPLAN & NORTON (1997), os objetivos financeiros servem de foco para

as outras perspectivas do BSC. Qualquer medida deve fazer parte de uma cadeia de

relações de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro.

O scorecard deve contar a história da estratégia, começando pelos objetivos

financeiros de longo prazo e relacionando-os às ações que precisam ser tomadas em

relação aos clientes, processos internos e, por fim, pessoas e sistemas, a fim de que,

em longo prazo, seja produzido o desempenho econômico.

FREZATTI (2001) acrescenta que “o indicador financeiro de longo prazo

permite monitorar os vários elementos, servindo de elo entre o plano estratégico e o

orçamento anual. (...) Na definição dos objetivos de longo prazo, ao menos um

indicador financeiro deve ser estabelecido pelos executivos, a fim de proporcionar

condições de monitorar o desenvolvimento das operações sob a perspectiva de

unificação do entendimento dos eventos econômicos”.

Os objetivos financeiros podem diferir consideravelmente em cada ciclo de vida

de uma empresa, podendo variar de acordo com a estratégia que a unidade de

negócio deseja seguir (CAMPOS, J., 1998). KAPLAN & NORTON (1997) simplificam

as estratégias genéricas financeiras em três fases, com objetivos financeiros bem

diferentes entre elas:


Crescimento: as empresas em crescimento encontram-se nos estágios

iniciais de seus ciclos de vida. Possuem produtos e serviços com

significativo potencial de crescimento. Para aproveitar esse potencial,

devem comprometer recursos consideráveis, a fim de desenvolver e

aperfeiçoar novos produtos e serviços; construir e ampliar instalações de

produção; gerar capacidades operacionais; investir em sistemas,

infraestrutura e rede de distribuição e alimentar e desenvolver o

relacionamento com os clientes. As empresas que se encontram nesta fase

podem até operar com fluxos de caixa negativos e baixas taxas de retorno

sobre o capital investido. Os objetivos financeiros globais para as empresas

na fase de crescimento serão os percentuais de crescimento da receita e

de aumento de vendas para determinados mercados, grupos de clientes e

regiões.

Sustentação: espera-se que essas empresas mantenham a participação

de mercado e, talvez, consigam aumentá-la um pouco a cada ano. Os

projetos de investimento serão direcionados mais para aliviar

estrangulamentos, ampliar a capacidade e buscar a melhoria contínua, em

lugar dos longos investimentos de retorno a longo prazo e da opção de

expansão feitos na fase de crescimento. A maioria das empresas na fase

de sustentação estabelece objetivos financeiros relacionados à

lucratividade.

Colheita: em empresas em colheita não se justificam mais investimentos

significativos. Apenas o suficiente para manter equipamentos e

capacidades, não para ampliar ou gerar novas capacidades. Qualquer

projeto de investimento deve ter período de retorno muito definido e curto.

A meta principal é maximizar o fluxo de caixa em benefício da empresa.

Portanto, o desenvolvimento do Balanced scorecard deve ter início com um

intenso diálogo entre o executivo principal da unidade de negócio e o diretor financeiro

da empresa sobre a categoria financeira e os objetivos específicos da unidade. Esse

diálogo identificará o papel da unidade de negócios dentro do portfólio da empresa

(KAPLAN & NORTON, 1997).


De acordo com as três fases supracitadas, são sugeridos três temas financeiros

que norteiam a estratégia empresarial:

Crescimento e mix de receita: refere-se à ampliação da oferta de produtos

e serviços, conquista de novos clientes e mercados, mudança do mix de

produtos e serviços para itens de maior valor agregado e modificação dos

preços de produtos e serviços.

Redução de custos e melhoria de produtividade: refere-se a iniciativas

no sentido de baixar os custos diretos de produtos e serviços, reduzir os

custos indiretos e compartilhar recursos com outras unidades de negócio.

Utilização de ativos / estratégia de investimento: refere-se à redução dos

níveis de capital de giro necessários para sustentar um determinado volume

e mix de negócios. Também se refere à melhor utilização da base de ativo

fixo para aumentar o retorno gerado pelos ativos financeiros e físicos.

Para CAMPOS, J. (1998), as medidas de desempenho financeiro indicam se a

estratégia da empresa e sua implementação e execução estão contribuindo para a

melhoria dos resultados. Dadas as três fases do ciclo de vida da empresa e os três

temas estratégicos, KAPLAN & NORTON (1997) sugerem os indicadores mais

comuns para cada uma das nove possibilidades.

Temas Estratégicos

Aumento e mix de receita Redução de custos e aumento da produtividade

Utilização de Ativos

Estr

até

gia

Cre

scim

en

to Aumento da taxa de vendas

por segmento

Percentual da receita gerado

por novos produtos, serviços

e clientes

Receita / funcionário Investimento (percentual

de vendas)

Su

ste

nta

ção

Fatia de clientes e contas-alvo

Vendas cruzadas

Percentual da receita gerado

por novas aplicações

Lucratividade por clientes e

linhas de produto

Custos versus custos dos

concorrentes

Taxas de redução de

custo

Despesas indiretas

(percentual de vendas)

Índices de capital de giro

(ciclo de caixa a caixa)

Retorno financeiro por

categoria-chave de ativo

Taxa de utilização do

ativo


Temas Estratégicos

Aumento e mix de receita Redução de custos e aumento da produtividade

Utilização de Ativos

Co

lheit

a Lucratividade por clientes e

linhas de produtos

Percentual de clientes não

lucrativos

Custos unitários (por

unidade de produção, por

transação)

Retorno

Rendimento

(throughput)

Fonte: KAPLAN & NORTON (1997)

KAPLAN & NORTON (1997) enfatizam que, independente dos temas de

aumento de receita, produtividade e uso dos ativos, os objetivos financeiros oferecem

os elos de ligação necessários entre as quatro perspectivas do BSC. OLVE et al.

(2001) corroboram quando colocam que essa perspectiva deve mostrar os resultados

das escolhas estratégicas feitas sob as demais, ao mesmo tempo em que estabelece

vários objetivos de longo prazo.

2.3.3.2 Perspectiva dos clientes

CAMPOS, J. (1998) afirma que a satisfação e retenção do cliente e o foco no

mercado são as forças que impulsionam as organizações que desejam sobreviver e

progredir. O maior princípio é o respeito pelo valor da satisfação do cliente em todos

os momentos e pelo conhecimento de como coletar, analisar e utilizar as informações

dos clientes e do mercado com vista a incrementar os negócios.

Esta perspectiva descreve as formas nas quais o valor deve ser criado para os

clientes, como sua demanda por esse valor deve ser satisfeita e os motivos pelos

quais o cliente vai querer pagar por ele (OLVE et al., 2001) Essa perspectiva permite

que as empresas alinhem suas medidas essenciais de resultados relacionados aos

clientes – satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade – com segmentos

específicos de mercado. A perspectiva dos clientes do BSC traduz a missão e a

estratégia da empresa em objetivos específicos para segmentos focalizados que

podem ser comunicados a toda a organização.

Além disso, permite a clara identificação e avaliação das propostas de valor

dirigidas a esses segmentos. Para KOTLER (1994), valor entregue ao consumidor é


a diferença entre o valor total esperado e o custo total do consumidor obtido. Valor

total esperado pelo consumidor é o conjunto de benefícios previsto por determinado

produto ou serviço.

As propostas de valor são os vetores para as medidas essenciais de resultados

na perspectiva dos clientes (KAPLAN & NORTON, 1997). Ela descreve a combinação

única de produto, preço, serviço, relacionamento e imagem que o negócio oferece aos

clientes. A proposição de valor determina os segmentos de mercado almejados pela

estratégia e a maneira como a organização se diferenciará nos segmentos-alvo em

relação à concorrência” (KAPLAN & NORTON, 2000).

KALLÁS (2002) destaca a complementaridade da abordagem da proposta de

valor com a teoria microeconômica do comportamento do consumidor proposta por

LANCASTER (1966). Esta nova teoria da demanda, que mantém a utilização dos

conceitos de utilidade e curva de indiferença (DOUGLAS, 1992), abandonou os

conceitos tradicionais, assumindo que os consumidores buscam utilidade não dos

produtos, mas, sim, das características ou atributos que estes venham a apresentar.

Por exemplo, um automóvel é desejado não somente pelas suas características

físicas – sua composição de materiais como aço, plástico e outros – mas pelo serviço

que o mesmo proporciona – transporte, conforto, conveniência, prestígio, segurança

e privacidade. Dessa forma, a demanda por um produto é uma demanda derivada, no

sentido em que resulta dos desejos de vários atributos. O automóvel, no exemplo

citado, apenas apresenta esses atributos.

Embora as propostas de valor variem de acordo com o setor de atividade,

KAPLAN & NORTON (1997) observam a existência de um conjunto comum de

atributos, divididos em três categorias:

Atributos dos produtos ou serviços: abrangem a funcionalidade do

produto ou serviço, seu preço e qualidade.

Relacionamento com os clientes: refere-se à entrega do produto ou

serviço ao cliente, inclusive a dimensão do tempo de resposta e entrega e

o conforto do cliente na relação de compra.


Imagem e reputação: reflete os fatores intangíveis que atraem um cliente

para a empresa. Através da publicidade e qualidade dos produtos e serviços

oferecidos, algumas empresas conseguem a fidelidade dos clientes.

Modelo genérico da proposta de valor (adaptado de KAPLAN & NORTON, 1997:79)

Segundo KAPLAN & NORTON (1997), o grupo de medidas essenciais de

resultados dos clientes deriva das propostas de valor e é comum a todos os tipos de

empresa. Inclui indicadores de:

Participação de mercado: reflete a proporção de negócios num

determinado mercado (em termos de clientes, valores gastos ou volume

unitário vendido).

Retenção de clientes: controla, em termos absolutos ou relativos, a

intensidade com que uma unidade de negócios retém ou mantém

relacionamentos contínuos com seus clientes.

Captação de clientes: mede, em termos absolutos ou relativos, a

intensidade com que uma unidade de negócios atrai ou conquista novos

clientes ou negócios.

Satisfação de clientes: mede o nível de satisfação dos clientes de acordo

com critérios específicos de desempenho dentro da proposta de valor.

Lucratividade de clientes: mede o lucro líquido de cliente ou segmentos,

depois de deduzidas as despesas específicas necessárias para sustentá-

los.


Perspectiva do cliente – medidas essenciais (KAPLAN & NORTON, 1997)

CAMPOS, J. (1998) resume a perspectiva do cliente, colocando que a

estratégia deve indicar quem são os clientes e como a organização cria valor para

eles, ou que imagem as pessoas que trabalham na organização devem ter de seus

clientes. Esta perspectiva deve responder às seguintes perguntas:

O que distingue a nossa contribuição da dos nossos concorrentes?

Quem são nossos clientes?

Qual é o principal valor que podemos oferecer e que desejamos seja

percebido pelos nossos clientes?

A correta identificação dos objetivos da perspectiva do cliente e atributos da

proposta de valor direcionam a escolha dos objetivos da dimensão de processos

internos (KALLÁS, 2002).

2.3.3.3 Perspectiva dos processos internos

Esta perspectiva é, basicamente, uma análise dos processos internos na

organização. A análise sempre inclui a identificação dos recursos e das capacidades

necessárias para elevar o nível interno de qualidade. Contudo, cada vez mais

frequentemente, os elos entre os processos internos da companhia e os de outras,

das companhias colaboradoras, estão muito unidos, a ponto de exigirem que também

sejam considerados (OLVE et al., 2001).


Para KAPLAN & NORTON (1997), os sistemas de medida de desempenho da

maioria das empresas focalizam a melhoria dos processos operacionais existentes.

No Balanced Scorecard, recomenda-se que os executivos definam uma cadeia de

valor completa dos processos internos que tenha início com o processo de inovação

(identificação das necessidades atuais e futuras dos clientes e desenvolvimento de

novas soluções para essas necessidades), prossiga com os processos de operações

(entrega dos produtos e prestação de serviços aos clientes existentes) e termine com

o serviço de pós-venda (oferta de serviços que complementam o valor proporcionado

aos clientes pelos produtos ou serviços de uma empresa).

O conceito da cadeia de valor foi estudado por diversos autores. Para

WOMACK & JONES (1998), só o cliente final pode definir o valor, motivo pelo qual se

mostra importante o estudo de cada atividade da cadeia. FINE (1999) cita o velho

aforismo de que uma cadeia ou corrente é apenas tão forte quanto seu elo mais fraco,

colocando a importância de considerar a cadeia da qual a empresa faz parte como

atividade fundamental para a formulação da estratégia. Para PORTER (1996), a

cadeia de valores de uma empresa e o modo como ela executa atividades individuais

é um reflexo de sua história, de sua estratégia, de seu método de implementação e

da economia básica das próprias atividades.

HAMEL & PRAHALAD (1995) sugerem três grandes processos genéricos para

se estudar a cadeia de valor de uma empresa: inventar, fabricar e entregar. KAPLAN

& NORTON (1997) adaptam o desenho de uma cadeia de valor genérica:

Inovação: o processo da inovação tem dois componentes. No primeiro,

realizam-se pesquisas de mercado para identificar seu tamanho, a natureza

das preferências dos clientes e os pontos de preço para cada produto ou

serviço. Feito isso, deve-se idealizar mercados e oportunidades

inteiramente novos para os produtos e serviços que a empresa pode

fornecer. HAMEL & PRAHALAD (1995) identificam diversos casos em que

a inovação foi fundamental para o alcance de benefícios econômicos

tangíveis.


Operações: o processo de operações representa a onda curta da criação

de valor nas empresas. Ele tem início com o recebimento do pedido de um

cliente e termina com a entrega do produto ou a prestação de serviço. Esse

processo enfatiza a eficiência, regularidade e pontualidade da entrega dos

produtos e serviços aos clientes.

Pós-venda: o serviço de pós-venda inclui garantia e conserto, correção de

defeitos e devolução e processamento dos pagamentos.

Modelo da cadeia de valor para os processos internos (KAPLAN & NORTON, 1997)

A identificação dos processos críticos por meio do desenho da cadeia de valor

permite a seleção dos indicadores de desempenho que melhor meçam os processos

críticos. Entretanto, os sistemas de contabilidade e custos tradicionais podem não

estar preparados para medir os indicadores com a visão de processos. KAPLAN &

NORTON (1997) enfatizam que, em geral, a análise de custos baseados em

atividades (ABC costing) permite que as empresas meçam o custo de processos que,

justamente com a medição da qualidade e do tempo de ciclo, oferecem parâmetros

importantes. À medida que as empresas utilizarem a melhoria contínua (como a TQM)

ou a melhoria descontínua (como a reengenharia ou o redesenho dos processos de

negócios) de processos internos importantes, os três conjuntos de medidas –

baseados em custos, qualidade e tempo – oferecerão dados que indicarão se as

metas desses programas de melhoria estão sendo alcançadas.

O quadro seguinte reúne alguns dos possíveis indicadores de desempenho que

podem ser considerados em um Balanced Scorecard na perspectiva processos

internos.


Processo Tipo de medida

Medida ou Indicador

Processo de Inovação

Pesquisa básica e aplicada

Percentual de vendas gerado por novos produtos

Percentual de vendas gerado por produtos proprietários

Lançamento de novos produtos vs. concorrentes

Lançamento de novos produtos vs. Planejamento

Capacidade técnica do processo de produção

Tempo de desenvolvimento da próxima geração de produtos

Lucro operacional (5 anos) sobre custo de desenvolvimento

Desenvol-vimento de Produtos

% volume de produção com sucesso para cada subprocesso

Tempo de ciclo para cada subprocesso

Custo de cada subprocesso

Time to market (tempo de introd. de novos produtos no mercado vs. concorrentes)

Introdução de novos produtos

Tempo de equilíbrio do lançamento do produto (similar ao pay back)

Margem bruta de novos produtos

Processo de operações

Medidas de tempo

Tempo de ciclo

Alternativas para o início do ciclo:

1. o pedido do cliente é recebido

2. o pedido ou lote de produção é programado

3. as matérias-primas são solicitadas

4. as matérias-primas são recebidas

5. a produção é iniciada

Alternativas para o final do ciclo:

1. a produção é concluída

2. o pedido está pronto para o despacho

3. o pedido é despachado

4. o pedido é recebido pelo cliente

Tempo de armazenamento inicial, final e em processo

Eficácia do ciclo de produção (tempo de processamento / tempo de throughput)

Medidas de qualidade

Taxa de defeito em peças por milhão (por processo)

Índice de acerto da produção

Desperdício

Perdas

Retrabalho

Devoluções

Percentual de processos sob controle estatístico


Processo Tipo de medida

Medida ou Indicador

Custo Custo de cada subprocesso (via ABC costing)

Serviço pós-venda

Tempo Tempo de ciclo solicitação do cliente até resolução final

Qualidade % de solicitações atendidas com uma visita

Custo Custo dos recursos utilizados

2.3.3.4 Perspectiva do aprendizado e crescimento

Para CAMPOS, J. (1998), os gestores, quando avaliados apenas em relação a

resultados imediatos, sentem dificuldade em justificar investimentos na capacitação

de seu pessoal, modernização dos sistemas ou melhoria dos processos. Os gastos

feitos com tais investimentos são contabilizados no período correspondente à

despesa, tornando-se alvo fácil para quem necessita alcançar resultados no curto

prazo.

A quarta e última perspectiva do Balanced scorecard desenvolve objetivos e

medidas para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional, procurando

atenuar o problema supracitado. Os objetivos estabelecidos nas outras três

perspectivas – financeira, do cliente e dos processos internos – revelam onde a

empresa deve se destacar para obter um desempenho excepcional. Os objetivos da

perspectiva de aprendizado e crescimento oferecem a infraestrutura que possibilita a

consecução de objetivos ambiciosos nas outras três perspectivas. São os vetores de

resultados excelentes nas três primeiras perspectivas do BSC (KAPLAN & NORTON,

1997).

A habilidade de uma organização para inovar, melhorar e aprender relaciona-

se diretamente com seu valor. Em outras palavras, somente por meio de sua

habilidade para lançar novos produtos, criar mais valor para seus clientes e melhorar

sua eficiência operacional uma empresa consegue penetrar em novos mercados e

aumentar receitas e margens, crescendo e aumentando valor para o acionista

(KAPLAN & NORTON, 1996).

A elaboração do Balanced scorecard revela três categorias de objetivos para a

perspectiva aprendizado e crescimento (KAPLAN & NORTON, 1997):


Capacidades dos funcionários: para KAPLAN & NORTON (1997), uma

das mudanças mais radicais no pensamento gerencial dos últimos anos foi

a transformação do papel dos funcionários. Quase todo o papel de rotina foi

automatizado: operações de produção controladas por computador

substituíram os trabalhadores por processamento mecânico e operações de

montagem padronizadas; e as empresas de serviço estão cada vez mais

permitindo o acesso direto dos clientes ao processamento de transações

por intermédio de avançados sistemas de comunicação e informação. Além

disso, fazer o mesmo trabalho repetidamente, com o mesmo nível de

eficiência, não é mais suficiente para o sucesso organizacional, dados os

crescentes níveis de competitividade exigidos pelo novo contexto mundial.

Essa mudança exige grande reciclagem dos funcionários, para que suas

mentes e capacidades criativas sejam mobilizadas no sentido dos objetivos

organizacionais.

Capacidade dos sistemas de informação: a motivação e as habilidades

dos funcionários podem ser necessárias para o alcance das metas de

superação nas perspectivas dos clientes e dos processos internos. Para que

os funcionários se desempenhem com eficácia no ambiente competitivo de

hoje, precisam de excelentes informações – sobre os clientes, os processos

internos e as consequências financeiras de suas decisões.

Motivação, empowerment e alinhamento: mesmo funcionários

habilitados, que dispõem de excelente acesso às informações, não

contribuirão para o sucesso organizacional se não forem motivados a agir

no melhor interesse da empresa, ou se não tiverem liberdade para decidir

ou agir. Por isso, o terceiro vetor dos objetivos de aprendizado e

crescimento focaliza o clima organizacional para motivação e iniciativa dos

funcionários.

O Quadro seguinte lista algumas medidas que podem ser usadas nas três

categorias supracitadas. Assim como o Quadro dos indicadores da Perspectiva de

Indicadores Internos, os indicadores não esgotam as possibilidades, pois existem


diversas alternativas para sua seleção, dependendo apenas da criatividade dos

“arquitetos” do BSC.

Categoria Medida ou Indicador

Capacidade dos funcionários

Satisfação dos funcionários

Retenção dos funcionários

Produtividade por funcionário

Lucratividade por funcionário

Índice de cobertura de funções estratégicas

Tempo necessário para que os funcionários existentes atinjam os patamares de competência exigidos

Capacidade dos sistemas de informação

Índice de cobertura de informações estratégicas

Percentual de processos que oferecem feedback em tempo real sobre qualidade, tempo e custo

Percentual de funcionários que lidam diretamente com clientes e têm acesso on-line às informações referentes a eles

Motivação, empowerment e alinhamento

Número de sugestões por funcionário

Número de sugestões por funcionário implementadas

Medida da meia vida (tempo necessário para que um processo melhore 50%)

Taxa de melhorias efetivas nos processos críticos

Índice de alinhamento das metas pessoais com o BSC

Mind share da compreensão da nova visão e estratégia

Pesquisa interna sobre o desenvolvimento de equipes

Nível de ganhos compartilhados

Número de projetos integrados

Utilização do controle de perdas

Percentual de planos de negócios desenvolvidos pelas equipes

Percentual de equipes com incentivos compartilhados

Percentual de todos os projetos com participação do cliente nos ganhos

Percentual de projetos nos quais foram obtidos ganhos potenciais

Percentual de projetos com incentivos individuais de equipes vinculados ao sucesso do projeto

Fonte: adaptado de KAPLAN & NORTON, 1997

Diferentemente do que ocorre com as outras perspectivas, pode-se oferecer

um número muito menor de exemplos concretos de medidas para a perspectiva

aprendizado e crescimento: “verificamos que muitas empresas já possuem excelentes

pontos de partida no tocante a medidas específicas para os seus objetivos financeiros,


dos clientes, de inovação e de processos operacionais. Mas no que se refere a

indicadores específicos relativos à habilidade dos funcionários, disponibilidade de

informações estratégicas e alinhamento organizacional, as empresas praticamente

ignoram a medição dos resultados ou dos vetores dessas capacidades. Essa lacuna

é frustrante, já que uma das metas mais importantes para a adoção do Balanced

scorecard como ferramenta de gestão e controle é promover o crescimento das

capacidades individuais e organizacionais” (KAPLAN & NORTON,1997).

Segundo esta visão, tal ausência não representa uma limitação da ferramenta.

Reflete, na realidade, o limitado progresso da maioria das empresas na vinculação de

funcionários, sistemas de informação e alinhamento organizacional aos seus objetivos

estratégicos. A abordagem sugerida é a de se usar comentários como alternativa,

quando não houver medidas desenvolvidas disponíveis.

2.4 Implantação do BSC na Ecoprime

2.4.1 Etapas de Modelagem do BSC

O processo de modelagem do Balanced Scorecard na Ecoprime será baseado

nas seguintes etapas padrão (KAPLAN & NORTON, 1997):

Etapa 1: Arquitetura do Programa de Medição

Etapa 2: Definição dos Objetivos Estratégicos

Etapa 3: Escolha e Elaboração dos Indicadores

Etapa 4: Elaboração do Plano de Implementação

2.4.1.1 Etapa 1 - Arquitetura do programa de medição

O grande objetivo desta etapa é promover uma compreensão e uma análise

crítica dos direcionadores de negócio e da visão de futuro. Um segundo objetivo é

resgatar as diretrizes estratégicas, analisando sua coerência com os direcionadores

de negócio e visão de futuro.


Trata-se de um diagnóstico de fundamental importância, pois todo o trabalho

de definição de objetivos e indicadores requer insumos do planejamento estratégico.

Outro objetivo associado a essa etapa de trabalho é capacitar a equipe interna,

disponibilizada pela organização para um processo contínuo de análise da estratégia

organizacional.

Nessa etapa inicial, também devem ser realizadas as seguintes atividades:

1. Selecionar a unidade organizacional adequada: a maioria das

corporações é bastante diversificada, e a construção de um scorecard em

nível corporativo pode ser uma tarefa inicial complexa. Caso se opte por

iniciar em uma unidade de negócios, esta deve ter atividades de uma cadeia

de valores completa: inovação, operações, marketing, vendas e serviços.

Essa unidade terá seus próprios produtos e clientes, operações de

marketing e canais de distribuição e instalações de produção. Deverá ser

uma unidade onde seja relativamente fácil criar medidas agregadas de

desempenho financeiro, sem as complicações (e discussões) associadas a

alocações de custos e transferências de preços de produtos e serviços entre

unidades organizacionais.

2. Identificar as relações entre a unidade de negócios e a corporação:

definida e selecionada a unidade, o arquiteto deve analisar o

relacionamento da unidade com outras, além da estrutura divisional e

corporativa.

2.4.1.2 Etapa 2 - Definição de objetivos estratégicos

As atividades desta etapa implicam alocar os objetivos estratégicos nas quatro

dimensões do BSC, correlacionando-as entre si. Nesse processo poderão ou não

surgir lacunas no inter-relacionamento, que deverão ser eliminadas ou preenchidas a

partir de novas discussões e análises do planejamento estratégico da organização.

O intuito do Balanced scorecard é o de “contar a história da estratégia da

empresa”. As quatro dimensões apresentadas (financeira, cliente, processos internos

e aprendizagem e crescimento) se constituem suficientes para a maioria das


empresas. Entretanto, em casos particulares, não só a ordem das dimensões pode

ser alterada, como também novas dimensões podem ser agregadas.

Outro ponto importante desta etapa é a necessidade de se dividir os objetivos

em grandes temas estratégicos. Para KAPLAN & NORTON (2000), os temas

estratégicos refletem a visão dos executivos quanto ao que deve ser feito

internamente para a obtenção de resultados estratégicos. Como tal, os temas

tipicamente se relacionam com os processos de negócio internos.

Para se realizar esta etapa, as seguintes atividades devem ser realizadas

(KAPLAN & NORTON, 1997):

3. Primeira série de entrevistas: o arquiteto prepara o material básico do

BSC, bem como os documentos internos sobre a visão, a missão e a

estratégia da empresa e da unidade. Esse material é fornecido a cada alto

executivo. Após a análise do material pelos executivos, devem ser

realizadas entrevistas individuais de aproximadamente 90 minutos com

cada um deles. Nelas, o arquiteto e sua equipe obtêm informações sobre os

objetivos estratégicos e as ideias preliminares da empresa para as medidas

do Balanced scorecard, abrangendo as quatro perspectivas. As entrevistas

cumprem vários objetivos importantes, alguns óbvios, outros menos

evidentes. Os objetivos explícitos são comunicar o conceito do BSC aos

executivos, responder às dúvidas que têm sobre o conceito, obter

informações iniciais sobre a estratégia organizacional e saber como isso se

traduz em objetivos e medidas para o scorecard. Os objetivos implícitos

incluem o início do processo de indução da empresa a pensar em traduzir a

estratégia e os objetivos em medidas operacionais tangíveis, conhecer

melhor as possíveis preocupações dos principais interessados em relação

ao desenvolvimento e à implementação do scorecard e identificar conflitos

potenciais entre os participantes, quer em seus pontos de vista com relação

à estratégia e aos objetivos, quer em nível pessoal ou interfuncional.

4. Sessão de síntese: realizadas todas as entrevistas, o arquiteto e outros

membros da equipe de projeto reúnem-se para discutir as respostas


obtidas, destacar questões importantes e preparar uma relação preliminar

de objetivos e medidas que servirão de base para a primeira reunião com a

equipe da alta administração. O resultado da sessão de síntese deve ser

uma lista e uma classificação de objetivos nas quatro perspectivas.

5. Workshop Executivo 1: o arquiteto marca e realiza uma reunião com a

equipe da alta administração para dar início ao processo de geração de

consenso em relação ao scorecard. Durante o workshop, o arquiteto facilita

um debate de grupo sobre as declarações de missão e estratégia, até que

seja alcançado um consenso. O grupo passa, então, a responder às

perguntas referentes às quatro perspectivas de negócio (ou mais, se for o

caso) de forma sequencial. Ao final da reunião, a equipe executiva terá

identificado um número reduzido de objetivos estratégicos para cada

perspectiva, uma descrição detalhada e uma lista de indicadores potenciais.

Após a reunião, o arquiteto prepara e distribui um documento sintetizando

suas conclusões na forma do mapa estratégico.

2.4.1.3 Etapa 3 - Escolha e elaboração dos indicadores

“O objetivo essencial da seleção de indicadores específicos para o BSC é a

identificação dos indicadores que melhor comuniquem o significado da estratégia.

Como cada estratégia é única, cada scorecard deve ser único e conter vários

indicadores únicos” (KAPLAN & NORTON, 1997).

Um grande desafio na definição de indicadores-chave é estimular e

desenvolver a cultura de avaliação de desempenho estratégico. Considerando esse

grande objetivo, os indicadores deverão ser definidos em número necessário para

monitorar e avaliar a estratégia da organização. Na medida em que se consegue

monitorar esse conjunto limitado de métricas, a organização terá condições de

acrescentar novos indicadores ao longo do tempo, não recaindo no risco de definir um

conjunto incontrolável de variáveis que não poderão ser implementadas.

Nesta etapa ocorre a identificação de indicadores de tendência (indicam a

tendência de resultados futuros – ex.: investimentos em pesquisa e desenvolvimento)

e de resultado (indicam os efeitos de ações realizadas – ex.: lucro) que medem


diretamente cada objetivo estratégico. KAPLAN & NORTON (2000a) recomendam a

utilização de um número limitado de métricas balanceadas de tendência e resultado a

fim de viabilizar o processo de monitoramento e controle. Outra preocupação é a

disposição balanceada desses indicadores nas quatro dimensões do Balanced

scorecard. Com base na experiência do desenvolvimento de diversos scorecards,

KAPLAN & NORTON (2000) sugerem que tenham de 20 a 25 indicadores.

SCHWARZ (2000:7) verifica em pesquisa que em empresas brasileiras não

segmentadas por unidades de negócio, o número de indicadores é ligeiramente maior

do que tal recomendação.

Para cada indicador definido, mapeia-se sua origem de dados, ou seja, quais

entidades da organização serão responsáveis pelo fornecimento de informações

associadas a cada métrica. A etapa em questão também objetiva a definição de planos

de implementação para indicadores cujos dados ainda não existem na organização.

É necessário, nesta etapa, que cada indicador seja detalhadamente descrito para que

sua medição siga um critério único e padronizado ao longo do tempo. Como atributos

do detalhamento, destacam-se nome, descrição do indicador, escalas, benchmarks,

frequência de mensuração, polaridade (maior-melhor, maior-pior), fonte de dados,

responsável pela mensuração e outros.

Esta etapa compreende as seguintes atividades:

6. Reuniões com subgrupos: o arquiteto trabalhará com subgrupos

individuais durante várias reuniões para:

a. Refinar a descrição dos objetivos estratégicos, de acordo com as

intenções expressas no primeiro workshop executivo.

b. Para cada objetivo, identificar o indicador ou indicadores que melhor

captam e comunicam sua intenção

c. Para cada indicador proposto, realizar seu detalhamento e identificar

as fontes das informações necessárias e as ações para tornar essas

informações acessíveis.


d. Para cada perspectiva, identificar as relações críticas entre seus

indicadores, bem como entre ela e as outras perspectivas do

scorecard.

7. Workshop Executivo 2: um segundo workshop, envolvendo a equipe da

alta administração, seus subordinados diretos e um maior número de

gerentes de nível médio, debate a visão, a estratégia e os objetivos e

indicadores experimentais da organização para o BSC. O resultado dos

subgrupos deve ser apresentado pelos executivos integrantes dos mesmos,

nunca pelo arquiteto ou por consultores internos ou externos. As

apresentações ajudarão a criar a sensação de “posse” dos objetivos e

indicadores e comprometimento com todo o processo de desenvolvimento

do BSC. Os participantes, numa sessão plenária ou em grupos de trabalho,

comentam os indicadores propostos e começam a desenvolver um plano de

implementação.

2.4.1.4 Etapa 4 - Elaboração do plano de implementação

Uma vez definidos os indicadores associados aos diferentes objetivos

estratégicos, definem-se metas, planos de ação e responsáveis, a fim de direcionar a

implementação da estratégia. Como atividade final, priorizam-se esses projetos e

planos de ação no tempo, de acordo com a disponibilidade de recursos existentes

para a operacionalização dos mesmos. Essa priorização facilita o monitoramento e

controle dos projetos.

Nesta etapa também é definido todo o processo de monitoramento e controle

da estratégia da organização, incluindo-se a definição da frequência de realização de

reuniões de cúpula, os procedimentos para a comunicação de correções de rumo e

redefinições estratégicas, os mecanismos para automatizar a coleta de dados e a

visualização dos indicadores ao longo do tempo (para esta finalidade, pode-se lançar

mão de softwares específicos, concebidos de acordo com o conceito do BSC) e o

desdobramento do Balanced scorecard em níveis tático e operacional.

Para esta etapa, as seguintes atividades são necessárias:


8. Desenvolver o plano de implementação: Uma nova equipe, em geral

composta pelos líderes de cada subgrupo, formalizará as metas de

superação e desenvolverá um plano de implementação para o Balanced

scorecard. Esse plano deve incluir a maneira como os indicadores se ligam

aos bancos de dados e sistemas de informação, comunicando o BSC a toda

a organização e incentivando e facilitando o desenvolvimento de métricas

de segundo nível para as unidades descentralizadas.

9. Workshop Executivo 3: A equipe executiva reunir-se-á uma terceira vez

para chegar à decisão final sobre a visão, os objetivos e indicadores

desenvolvidos nos dois primeiros workshops, e para validar as metas de

superação propostas pela equipe de implementação. O workshop executivo

também identificará programas de ação preliminares para alcançar as

metas. Esse processo normalmente termina com o alinhamento das várias

iniciativas de mudanças da unidade aos objetivos, indicadores e metas do

BSC. Até o final do workshop, a equipe executiva deverá chegar a um

acordo em relação a um programa de implementação que terá por objetivo

comunicar o BSC aos funcionários, integrá-lo à filosofia gerencial e

desenvolver um sistema de informações que o sustente.

10. Finalizar o plano de implementação: “Para criar valor, o Balanced

scorecard deve ser integrado ao sistema gerencial da organização.

Recomendamos que os executivos comecem a utilizá-lo no prazo de 60

dias. É óbvio que um plano de implementação progressiva precisará ser

desenvolvido, mas podemos utilizar as ‘melhores informações disponíveis’

no intuito de focalizar a ação gerencial sobre as prioridades do scorecard.

Com o tempo, os sistemas de informações gerenciais serão ajustados ao

processo” (KAPLAN & NORTON, 1997).

2.4.2 Calendário de Execução

O projeto de introdução do scorecard poderá durar 16 semanas. Nem todo esse

tempo será ocupado com as atividades do scorecard. O cronograma será, em grande


parte, determinado pela disponibilidade dos executivos para entrevistas, workshops e

reuniões de subgrupos (KAPLAN & NORTON, 1997).

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Atividades

I. Arquitetura do programa de medição

1. Escolha da unidade organizacional

2. Identif. relações entre a unidade e a corporação

II. Definição dos objetivos estratégicos

3. Entrevistas da primeira etapa

4. Sessão de síntese

5. Workshop Executivo: primeira etapa

III. Escolha dos indicadores estratégicos

6. Reuniões dos subgrupos

7. Workshop Executivo: segunda etapa

IV. Elaboração do Plano de Implementação

8. Desenvolvimento do plano de implementação

9. Workshop Executivo: terceira etapa

10. Finalização do Plano de implementação

Cronograma típico para o balanced scorecard (KAPLAN & NORTON, 1997:323)

Ao final do cronograma do projeto, os executivos e gerentes da unidade de

negócios deverão ter esclarecido e chegado a um consenso em relação à tradução

da estratégia em objetivos e indicadores específicos para as quatro perspectivas,

definidas em um plano de implantação destinado a consolidar o scorecard, incluindo,

talvez, novos sistemas e responsabilidades para a captação e comunicação de seus

dados, além de terem compreendido bem os processos gerenciais que serão

alterados em consequência da posição central que os indicadores do BSC passaram

a ocupar nos sistemas gerenciais da organização (KAPLAN & NORTON, 1997).

2.4.3 Aspectos críticos na implementação do BSC

De acordo com Kaplan e Norton (2000), Mercer (1999) e Schneiderman (1999),

diversas empresas encontraram dificuldades na implementação do BSC, com o uso


significativo de recursos humanos e financeiros, sem os resultados desejados. Kaplan

(1999) anuncia que "desenvolver e implementar um sistema de gerenciamento BSC

numa empresa não é uma iniciativa das mais simples". Para melhor entender a

complexidade apontada por Kaplan, este capítulo procura conjugar as principais

dificuldades encontradas em termos globais, conforme a revisão de literatura, para

criar e compor um guia para o desenvolvimento da pesquisa.

Um dos problemas mais comuns diz respeito ao envolvimento do gerente nível

sênior, a partir do momento em que os executivos passam a delegar toda a estratégia

do processo de implementação ao nível hierárquico intermediário. Kaplan (1999)

argumenta que estes gerentes intermediários podem não estar preparados para

entender a estratégia nem o projeto do BSC como um todo, não tendo nem a

autoridade nem o conhecimento dos processos necessários para o sucesso da

implementação. Estes autores também se referem ao comprometimento da gerência

como fator tão importante como conhecimento e autoridade. Além disso, Kaplan

(1999) enfatiza que a posição da alta administração deve ser a de dividir funções e

responsabilidades, de forma a evitar o isolamento durante a implementação do BSC.

Kaplan (1999) diz, "O resultado final desta autoconfiança excessiva é que os

processos de tomada de decisão, em níveis superiores, não mudam". Ele também

destaca o ponto de vista de Norton a respeito da divisão de responsabilidades: "tirar

a estratégia da mão de 10 e passar para 10 mil" (Kaplan, 1999). Para alcançar o

propósito da empresa como um todo, Kaplan (1999) sugere atribuir os scorecards da

empresa gradualmente, distribuindo o esforço da implementação e também ajustando

e refinando os objetivos e necessidades em todos os setores da empresa.

Segundo Kaplan (1999), uma parte significativa do conjunto total de medidas

do BSC não está disponível nos primeiros meses de implementação do processo. No

entanto, isto não deve ser considerado um verdadeiro problema. Porém, em vez de

se deter em detalhes sem fim em busca de um começo perfeito, as empresas

deveriam começar pela utilização de medidas de BSC e promover uma contínua

melhoria para esta abordagem. Kaplan (1999) afirma: "o scorecard não é um evento

único - é um processo de gerenciamento contínuo." Carvalho e Laurindo (2003)

alertam ainda que a implementação do BSC anda junto com o gerenciamento por


processos, se a empresa ainda não mapeou seus processos críticos, vai demorar para

estabelecer as métricas nesta perspectiva.


3 CONCLUSÃO

O Balanced Score Card (BSC) foi criado para solucionar o problema de

comunicação do planejamento da empresa como um todo, visando utilizar uma visão

holística da administração em benefício do seu planejamento estratégico. Foi

escolhido pela Harvard Business Review como uma das práticas de gestão mais

importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos, revelando-se uma ferramenta

capaz de atender às necessidades de gerenciamento em cenários econômicos em

constante mutação.

O BSC permite olhar para os indicadores que realmente importam, aqueles que

apoiam a construção da vantagem competitiva e que contribuem para eliminar a falha

relatada por Niven (2008): “92% das empresas não reportam indicadores relevantes

sobre o seu desempenho”. O BSC permite também discutir o desempenho relatado

pelos indicadores e analisar as opções para melhorar esse desempenho, contribuindo

para eliminar uma outra falha relatada por Niven (2008): “85% das equipas de gestão

gastam menos de 1 hora por mês a discutir a estratégia”.

O BSC, de acordo com Campos (2001), não traz qualquer conceito novo, mas

repensa temas antigos, chamando a atenção para pontos que estavam esquecidos

ou mal compreendidos, mostrando a vinculação entre pontos vitais que não estavam

claramente articulados. Assim, as indicações deste texto deverão ser entendidas

como passo para uma jornada plena de aprimoramento na arte de administrar.

O processo de elaboração de um BSC deve ser desenvolvido de acordo com

as características de cada organização. Não existe uma sequência padrão, devendo

ser adaptada conforme a aplicação, e assim também deve ser o caso da implantação

do BSC na Ecoprime.

Espera-se que o BSC venha a fazer parte das ferramentas utilizadas pelos

próximos Diretores da Ecoprime para gerirem de maneira eficiente a empresa e para

continuarem a construir uma organização de grande sucesso.


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WOMACK, J. P. A mentalidade enxuta nas empresas: elimine o desperdício e

crie riqueza


5 APÊNDICES

5.1 APÊNDICE 1: Ambiente de negócios

Nesta seção, é apresentada uma visão geral do simulador SDE e sua dinâmica.

São apresentadas os recursos disponíveis e as regras gerais de funcionamento do

mercado, do modelo do negócio, as variáveis de decisão envolvidas e os critérios de

avaliação de desempenho utilizados.

5.1.1 Introdução

O SDE simula um oligopólio de 7 empresas que competem entre si por

aproximadamente 2 anos (8 trimestres), explorando 3 regiões com um produto

inovador, o ECO SOLAR – Economizador Solar de Energia.

A direção de cada uma dessas empresas é assumida por um grupo de diretores

que irão competir tomando decisões estratégicas e táticas.

No início, após diagnóstico do ambiente de negócios, as empresas definem

objetivos econômicos e de mercado, para o longo prazo (visão de futuro da empresa),

sendo vencedora a que mais se aproximar dos objetivos estabelecidos.

Todas as empresas iniciam em condições idênticas e recebem dos investidores

o projeto do ECO SOLAR – Economizador Solar de Energia e um capital inicial. O

produto foi desenvolvido por um cientista que, após pesquisar o mercado com um

protótipo, concedeu a investidores o direito de exploração. Fundos de investimentos

capitalizaram as empresas igualmente, com $2.500.000,00, investimento mínimo

estabelecido pelo cientista concedente do direito de exploração.

No ambiente da indústria do SDE as empresas irão produzir e vender o ECO

SOLAR. É uma inovação, um bem de consumo durável, e será o único produto

produzido pelas empresas. A versão original do ECO SOLAR, nível 1 de qualidade,

está disponível na área de produção. No desenvolvimento do cristalino que possibilita


projeto, o pesquisador descobriu um novo semicondutor produzir células fotovoltaicas

mais eficientes que as tradicionais baseadas no silício e cádmio, superior até mesmo

às de segunda geração baseadas em arsenieto de gálio. A partir dessa nova célula, o

pesquisador desenvolveu o ECO SOLAR, constituído de mini painel solar, transdutor

e bateria, montado em gabinete de fibra. Além do baixíssimo custo dos materiais

utilizados, duas propriedades caracterizam a inovação: a acumulação eficiente de

energia solar e o compartilhamento simultâneo da rede elétrica. Tais propriedades

resultaram numa aplicação muito interessante do ECO SOLAR como utilidade

doméstica. Ele é, basicamente, um redutor do consumo de energia elétrica quando

conectado entre a tomada elétrica e qualquer aparelho elétrico.

Com dinâmica característica, o SDE, através dos relatórios gerenciais

projetados, permite a análise de sensibilidade dos resultados econômicos e

financeiros aos diferentes planos de decisões. Após o término dos ciclos trimestrais é

possível verificar os resultados reais da empresa em seus relatórios confidenciais e

avaliar como está evoluindo a estratégia em direção aos objetivos de longo prazo.

5.1.2 Dinâmica do Jogo

Com as empresas iniciando em condições idênticas em termos de capital e de

projeto do único produto que irão produzir e vender, o jogo evolui através de 4 etapas:

1. Preparação: Apresentação do jogo e do modelo do negócio.

2. Planejamento: Elaboração do planejamento em três fases: diagnóstico,

macro estratégia e estratégias funcionais. Projeta a empresa para 2 anos

de operação, avaliando o retorno potencial da estratégia frente às

expectativas dos fundos investidores.

3. Implementação: Implementação da estratégia planejada, em ciclos

sucessivos de decisões e resultados que representam trimestres,

considerando os relatórios de resultados, as notícias disponíveis e

promovendo os ajustes necessários.


4. Avaliação: Ao final da simulação, a avaliação qualitativa do

desempenho permite compreender os conceitos envolvidos, os acertos

e os erros da estratégia. A avaliação quantitativa dos resultados

apresenta a pontuação e ranking das empresas.

Para vencer, a direção da empresa deve tomar decisões consistentes, em

ciclos trimestrais, que conduzam a empresa para os objetivos estratégicos

estabelecidos na visão de futuro da empresa, no início da simulação. A ideia central é

maximizar o desempenho da empresa, relativamente aos concorrentes,

especialmente nos objetivos prioritários.

São 21 decisões empresariais, de curto, médio e longo prazo, distribuídas em

5 áreas: Estratégia; Produção; Marketing; Pessoas e Finanças. Algumas decisões são

tomadas uma única vez, no início da simulação, e outras podem ser tomadas em todos

os períodos. Seguem, agrupadas por área funcional, as descrições da natureza de

cada decisão. Exceto a visão, na área de estratégia, os detalhes de cada área de

decisão serão apresentados no Modelo do Negócio.

Área Decisão

Estratégia Missão Razão de existir da empresa e deve ser definida pela

equipe de diretores no planejamento.

Visão A abordagem estratégica utilizada na simulação é a

do planejamento com dois conjuntos de decisões: as

decisões-fins e as decisões-meios. Os fins

constituem os objetivos de longo prazo e os meios

as políticas que conduzirão a empresa para os fins

estabelecidos.

Capacidade Inicial 54

Localização Região de mercado escolhida pela empresa (1, 2

ou 3) para instalação da única fábrica autorizada

pelos investidores.


Área Decisão

Expansão de

Capacidade

Adicional de capacidade que deseja incorporar a

partir do trimestre seguinte. Deve respeitar o lote

mínimo de 500 unidades e o máximo de 30.000

unidades.

Produção Compra de Matéria

Prima

Pedido de compra de matéria prima, em unidades,

para ser recebida no período seguinte e utilizada

na produção.

Programação de

Produção

Quantidade de ECO SOLAR que deseja produzir

no período seguinte.

Marketing Pesquisa &

Desenvolvimento

Valor investido em P&D no período para tentar

obter melhoramentos no produto.

Propaganda Gastos opcionais por região de mercado e por

trimestre.

Preço de Venda Preço que a empresa deseja praticar no período,

podendo ser diferente por região e por período.

Distribuição de

Vendedores

Distribuição dos vendedores disponíveis pelas

regiões de mercado que a empresa deseja atuar.

Previsão de

Vendas

Previsão das unidades que a empresa espera

vender nas regiões de mercado, considerando o

estoque disponível, a demanda projetada para o

período, o mix de marketing implementado e o

provável marketing da concorrência.

Ordem de Entrega Estabelece em que ordem os mercados regionais

devem ser atendidos quando a disponibilidade de

ECO SOLAR não é suficiente para atender,

plenamente, a demanda das regiões.

Pessoas Contratação de

Operários

Número de operários contratados e treinados no

período.

Contratação de

vendedores

Número de vendedores contratados e treinados no

período.

Demissão de

Operários

Número de operários demitidos pela empresa no

período.


Área Decisão

Demissão de

Vendedores

Número de vendedores demitidos pela empresa no

período.

Comissão de

Vendedores

Taxa percentual sobre a receita de vendas que

deve ser paga aos vendedores a título de

comissionamento.

Finanças Aplicação

Financeira

Valor investido no banco, ao longo do período em

curso, que volta acrescido dos juros para o caixa

da empresa, automaticamente, no período

seguinte.

Empréstimos Valor tomado junto ao banco, ao longo do período

em curso, que é devolvido pela empresa,

automaticamente no período seguinte. Os juros

também são automaticamente pagos pela empresa

no período seguinte. Há também os Empréstimos

Automáticos que, na prática, não é uma decisão da

empresa. Quando o fluxo de caixa resulta

deficitário em determinado período, o banco

automaticamente cobrirá o "rombo de caixa".

Factoring Valor em duplicatas a receber que a empresa

deseja vender para factoring. Trata-se de uma

alternativa ao empréstimo com taxa de mas, com

juros pagos no próprio período da operação.

Dentro desta abordagem, a Visão corresponde às decisões-fins. São dois

conjuntos de objetivos de longo prazo: um compreende 6 objetivos, 3 econômicos e 3

de mercado, em relação aos quais a empresa estabelece prioridades através da

atribuição de pesos; o outro é constituído de três indicadores gerais de desempenho

que possuem o mesmo peso para todas as empresas.

Na tabela a seguir, são apresentados os objetivos, os pesos atribuíveis e quais

os critérios utilizados na avaliação quantitativa (Ranking) do desempenho das

empresas.


OBJETIVOS

PESO

CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO

DE MERCADO

12 a 18

Liderança de mercado na região 1 2 a 8 Média da parcela de mercado (últimos 4 períodos).

Liderança de mercado na região 2 2 a 8

Liderança de mercado na região 3 2 a 8

ECONÔMICOS E FINANCEIROS

12 a 18

Liderança em faturamento 2 a 8 Acumulado da receita de vendas de toda simulação.

Liderança em lucratividade das

vendas

2 a 8 Lucratividade final lucro líquido/receita de vendas.

Liderança em crescimento do

património

2 a 8 O valor do patrimônio líquido no final da simulação.

SUBTOTAL 30

INDICADORES DE EXCELÊNCIA 15 (PESOS IGUAIS PARA TODAS AS EMPRESAS)

Liderança em liquidez corrente 5 Ativo circulante/passivo circulante, balanço final.

Liderança em grau de

endividamento

5 Percentagem do passivo sobre o ativo total.

Liderança em qualidade das

previsões

5 Diferença acumulada - previsões e vendas reais.

TOTAL GERAL DE PESOS

45

O total de pesos atribuíveis na etapa de planejamento é igual a 30 e poderão

ser alterados sem penalidade nos períodos 1 e 2. Com penalidade (reduzindo o total

de pesos de 30 para 28) apenas no período 6. Os pesos serão a base de avaliação

da empresa no final da simulação.

5.1.3 Modelo de Negócio – Características do Mercado

Regiões

O mercado tem três regiões com características diferentes, que recebem visitas

de vendedores próprios das empresas:

Região 1: Tem a menor população comparada às demais, o que resulta

em menor quantidade comprada, entretanto, é a região que possui a

maior renda "per capita".


Região 2: No que diz respeito ao tamanho e a renda da população, a

região pode ser considerada intermediária em relação às demais.

Região 3: Possui a maior população, porém com renda média mais

baixa em relação às demais regiões. A alta densidade demográfica,

mesmo com renda mais baixa, acaba por gerar grande demanda

quantitativa.

Demanda

As regiões de mercado também são diferentes em relação ao perfil da

demanda. Pesquisa realizada nos 4 trimestres do ano anterior mostrou o potencial do

mercado global e das regiões em particular, conforme quadro a seguir:

DEMANDA GLOBAL - Pesquisa ano anterior

Trimestre 1º 2º 3º 4º

Região 1 22.050 23.660 22.190 22.540

Região 2 42.630 60.620 57.890 38.920

Região 3 45.220 70.070 66.920 54.110

TOTAL 109.900 154.350 147.000 115.570

A demanda trimestral na região 1 é menor que as demais regiões, porém, mais

estável. Na região 2, a demanda pode ser considerada média em relação às demais.

Há uma variação sazonal, com volumes maiores nos trimestres 2 e 3. Finalmente,

com a maior demanda entre as três regiões do mercado global, a região 3 tem a

mesma sazonalidade verificada na 2, em alta nos trimestres 2 e 3, porém, um pouco

mais acentuada.

Os números apresentados pela pesquisa nos trimestres do ano anterior, para

as regiões e para o mercado global se aproximam da projeção para o primeiro ano de

vida das empresas. Esta é a demanda global a ser disputada pelo conjunto das

empresas que compõem o oligopólio do SDE.

A demanda captada pela pesquisa irá variar ao longo do tempo em função do

mix de marketing praticado pelas empresas. Caso, na média da indústria, os

investimentos em marketing forem fracos, a demanda tenderá a cair. Ao contrário, se


forem fortes, a demanda irá subir. Além disso, há também uma oscilação conjuntural

aleatória que poderá afetar a demanda, entre -1,5% e 1,5%.

A empresa que, por superdimensionamento de seu mix de marketing e/ou por

insuficiência de produção, deixar de atender aos pedidos obtidos, terá perda de

lealdade de clientes com redução da demanda futura.

Preço de Venda

A partir do 4º período, quando as vendas começam, as empresas deverão

decidir os preços de venda para cada região onde desejam atuar. Os preços podem

ser diferentes para cada uma das regiões e podem ser modificados a cada período,

conforme a conveniência estratégica para a empresa.

A demanda apresentada na pesquisa considera um preço do ECO SOLAR de

aproximadamente $ 110,00, valor que o mercado estaria disposto a pagar. Porém, são

as empresas que determinam o preço em cada região.

As regiões podem ser mais ou menos sensíveis a preço. Preços muito altos,

que excedam 25% acima do preço médio do mercado, provocam queda significativa

na demanda (o preço médio do mercado poderá ser ajustado pelo preço médio

anterior quando houver preços absurdamente altos ou apenas uma empresa na

região).

Preços mais baixos continuam atraindo crescentemente maior demanda, pois

a qualidade do produto está assegurada pelo seu projeto original. Esta atração

crescente tem um limite quando preços excessivamente baixos geram desconfiança

e o mercado para de comprar da empresa.

Os preços percebidos pelo mercado têm efeito intertemporal. Os preços

decididos no período da venda exercem o maior efeito, porém, os preços do período

anterior exercem o efeito memória e também influenciam a decisão de compra dos

clientes.


Propaganda

O mercado de propaganda irá atender as empresas com campanhas por região

de mercado. Uma campanha para o ECO SOLAR custará inicialmente de $ 3.000,00

a $ 27.000,00. Esses limites são por região e por trimestre.

No período em que é contratada a campanha de propaganda, para uma

determinada região, apenas o projeto e a aprovação das peças publicitárias ocorrem.

Nenhum efeito nas vendas poderá ser esperado. Embora a propaganda apresente um

efeito parcial no período seguinte, o efeito pleno nas vendas ocorre 2 períodos após

o investimento, desaparecendo em seguida.

Vendedores

As vendas são efetuadas com vendedores próprios. Em todos os períodos, a

partir do 4º, sua empresa deverá distribuir os "vendedores disponíveis" nas regiões de

mercado.

Para vender em qualquer região do mercado, a empresa deverá alocar pelo

menos 1 vendedor, senão, nada venderá. Naturalmente, desconsiderando-se os

demais fatores de marketing, quanto maior o número de vendedores maior demanda

poderá ser atraída. Entretanto, isso tem um limite, pois, a partir de um determinado

número de vendedores o mercado ficará saturado. Para o conjunto das empresas do

oligopólio, o limite máximo eficaz de vendedores no mercado é dado pela relação

1/480, ou seja, 1 vendedor para aproximadamente 480 unidades de ECO SOLAR

demandadas. Porém, a venda real de cada vendedor dependerá do tamanho da sua

equipe de vendas e do mix de marketing em cada região de mercado.

Além da quantidade, a motivação dos vendedores também interfere no volume

de vendas. Portanto, uma decisão relevante está relacionada a taxa de

comissionamento a ser paga sobre o faturamento da empresa.

Há possibilidade de vendedores demitirem-se, especialmente quando a

empresa perde vendas por falta de estoques. O vendedor que se demitir permanecerá

atuando ainda naquele período, podendo, a empresa, contratar e treinar seu substituto

enquanto ele cumpre o aviso prévio. Caso a empresa resolva demitir vendedores,


poderá fazê-lo. Os demitidos cumprem o aviso prévio e não mais estarão disponíveis

no período seguinte.

Transportes

O custo de transporte é diferente para cada trecho entre as regiões. A empresa

não pagará transportes para as unidades vendidas na região onde está instalada a

fábrica. Os custos logísticos poderão se alterar ao longo do tempo e, se isso

acontecer, serão informados no SDENEWS.

Distribuição

Eventuais faltas de estoque de produtos acabados podem resultar em não

atendimento da demanda nas regiões de mercado. Neste caso, a distribuição dos

estoques disponíveis poderá ser proporcional às demandas regionais ou atender a

uma ordem específica de distribuição, segundo decisão da empresa, na área de

Marketing.

5.1.4 Modelo de Negócio – Características do Processo e

do Produto

Para produzir o ECO SOLAR, as empresas do SDE construirão apenas 1

fábrica. A tecnologia de processo é inovadora e um único fornecedor de instalações

está habilitado e será contratado pelas empresas do setor.

Fábrica

As decisões da localização e da capacidade inicial de fabricação são as únicas

decisões obrigatórias e implementadas no 1º trimestre.

A fábrica será instalada em uma das regiões do mercado (1, 2 e 3) com

capacidade de produção mínima para 2.000 unidades e a máxima autorizada é de

30.000 unidades/trimestre, instaladas em módulos capazes de produzir 500 unidades

de ECO SOLAR.


O investimento para cada unidade de capacidade instalada custa $ 35,00,

pagos em três períodos sucessivos, a partir do 1º período, em parcelas de 50%, 25%

e 25% do valor investido, respectivamente, sem incidência de juros.

Expansões

A fábrica entra em operação no 3º trimestre, mas, a partir do 2º período

expansões podem ser feitas para aumentar a capacidade de produção. As expansões

efetuadas em um período entram em operação no período seguinte. As expansões

devem observar os módulos mínimos de 500 unidades e o máximo final de 30.000

unidades. O prazo de pagamento das expansões é diferente, a empresa irá

desembolsar 50% no período da decisão e 50% no período seguinte. Não há perda

de capacidade real de produção, apenas a depreciação contábil que será de 2,5% ao

trimestre.

Programação da produção

A partir do segundo período, a produção deverá ser programada. A produção é

processada no período seguinte a programação e os produtos estarão disponíveis

para venda dois períodos após a programação. O lead time da produção é

relativamente longo. Num período programa- se a produção e compra-se a matéria

prima; no período seguinte, realiza-se a produção; e no outro os produtos estarão

disponíveis para a venda.

Compras de matéria prima

Para produzir 1 unidade de ECO SOLAR são necessárias 3 unidades/kits da

matéria prima básica. O custo por unidade de matéria prima básica é de $ 10,00, no

primeiro período. Para os demais períodos, o preço da MP dependerá das forças de

mercado. O preço anunciado pelo fornecedor é válido para todas as regiões de

mercado.

O pagamento da matéria prima comprada será em três parcelas: 20% - 40% -

40%. A primeira parcela é paga antecipadamente no momento do pedido, a segunda,

no período seguinte quando a empresa recebe a matéria prima e a terceira, dois

períodos a após o pedido.


Almoxarifado

A empresa poderá optar por manter estoques de segurança ou praticar o just-

in-time. Estoques de MP parados no almoxarifado tem custo de armazenagem de $

1,50 por unidade. A matéria prima básica utilizada na produção entra na fórmula de

cálculo do custo do produto pelo custo médio unitário do estoque consumido.

Fornecedor

Um fornecedor único e monopolista abastece as empresas do SDE com a

matéria prima básica. Parte do que ele oferta vem do mercado externo e outra parte

é produzida internamente no País.

A oferta total de matéria prima básica regular ao trimestre, que deverá ser

mantida em médio prazo, é de 420.000 unidades, uma média de 60.000 por empresa.

Quando a oferta for insuficiente em relação a demanda global das empresas, a

entrega será proporcional aos pedidos.

O fornecedor exige pedido antecipado, para entregar a matéria prima no

período seguinte, quando a empresa poderá utilizar na produção. Portanto, a compra

de matéria prima deve ser realizada no máximo até o 2º período, para receber no 3º

e iniciar a produção do primeiro lote de ECO SOLAR. O pedido máximo que o

fornecedor aceitará é o correspondente a duas vezes a necessidade da empresa.

Operários

Cada unidade produzida de ECO SOLAR utiliza 1,5 horas de Mão-de-Obra

Direta (MOD). A MOD padrão será contratada e demitida pela área de gestão de

Pessoas e um operário típico trabalhará 480 horas ao trimestre. Os operários são

contratados e treinados no período 2 e iniciam a produção no período 3.

Custo de produção

O custeio da produção é o custeio direto. Entram no custo do produto apenas

os custos variáveis, a matéria-prima básica (3 unidades) e a MOD (1,5 horas).


O custo fixo de produção trimestral é contabilizado como despesa do exercício,

a partir do 3º trimestre, indiferentemente ao volume efetivamente produzido, variando

conforme a capacidade de produção como mostrado na tabela a seguir.

As unidades programadas para produção no período anterior são processadas,

transferidas para o depósito e vendidas no período atual. Estoques remanescentes

permanecem no depósito para venda no período seguinte.

Depósito

O estoque de produtos acabados, que fica no depósito, disponível para venda,

não acarreta custos de armazenagem. Quando ocorre a venda, as unidades são

deduzidas do estoque e contabilizadas no resultado do período pelo custo médio

ponderado.

Pesquisa e Desenvolvimento

Todas as empresas iniciam com o projeto do ECO SOLAR com a qualidade

básica, nível 1. Com investimentos em P&D poderão incrementar a qualidade até o

nível 6. O progresso pode ocorrer 1 nível de cada vez e depende do investimento feito

pela empresa e de um resultado aleatório que representará a criatividade e a sorte da

empresa em seus projetos de P&D.

Cada nível de qualidade contribui para o aumento de atratividade no mercado.

Quando há avanço, o melhoramento é incorporado a todas as unidades disponíveis

no depósito. A partir daí, a empresa pode iniciar novo ciclo de acumulação de

investimentos para obter o próximo melhoramento e assim sucessivamente.

A empresa poderá investir quanto desejar. Como referência, investimentos

acumulados de $12.000,00, em determinado período, representam 5% da

probabilidade de conseguir um melhoramento no produto. Outra referência, quando

os investimentos acumulados atingem $102.000,00, as chances passam para 51%.

Portanto, quanto maior o investimento maior a chance de melhorar a qualidade.


5.1.5 Modelo de Negócio – Pessoas

A área de gestão de pessoas é responsável pela admissão, treinamento e

demissão de operários e vendedores. Também nesta área, a empresa decide quanto

deve pagar de comissão aos vendedores. Todas as decisões devem ser tomadas de

maneira articulada com as estratégias de produção e marketing. Todos os gastos com

operários e vendedores incorridos, como contratação, treinamento, salários,

comissões e demissões, entram no cálculo dos resultados (DRE) do próprio período,

mas, são pagos (Fluxo de Caixa) no período seguinte.

Operários

O número de operários deve ser decidido na área de produção, levando-se em

conta a estratégia e volume de produção programado, além do coeficiente técnico de

uso da MOD (1,5 horas de MOD para cada unidade de ECO SOLAR). Seguem os

parâmetros para as decisões relativas aos operários:

Vendedores

Um período antes de ir a campo, os vendedores deverão ser admitidos e

treinados. A equipe de vendas deve ser dimensionada conforme a estratégia de

marketing e os parâmetros de eficácia dos vendedores. Seguem os parâmetros para

as decisões relativas aos vendedores:

O custo de contratação e treinamento de cada vendedor é $ 4.500,00 incluindo

os salários do trimestre. A partir do período seguinte, cada vendedor receberá um

salário de $ 4.300,00 por trimestre.

Além do salário, os vendedores também recebem comissão sobre vendas.

Como pode ser observado na tabela, o piso da comissão estabelecido em convenção

coletiva é de 2% e a taxa máxima que poderá ser paga pela empresa é de 5%.

Demissões implicarão em custos de "recolocação" de $ 3.500,00. Os demitidos

permanecem em aviso prévio no período da demissão.

Variações nos parâmetros relativos aos vendedores, se houver, serão

informados pela Central de informações do SDE.


5.1.6 Modelo de Negócio – Finanças

Destaca-se que controles financeiros são fundamentais para uma boa gestão

empresarial. As projeções do fluxo econômico, representado pela DRE, e do

financeiro, pelo fluxo de caixa, associadas a processos de decisão adequados sobre

as alternativas de financiamento das operações, são indispensáveis para assegurar

níveis de rentabilidade satisfatórios.

A empresa financia suas operações com o capital disponível, receitas de venda

e operações no mercado financeiro.

Recebimento de vendas

A empresa pode vender, em determinado período, o eventual estoque

remanescente do período anterior mais a quantidade de ECO SOLAR que foi

processada no período anterior.

Os valores relativos às vendas realizadas serão recebidos com o seguinte fluxo:

50% no próprio período da venda, 30% no período seguinte e 20% posteriores ao da

venda.

A quantidade de ECO SOLAR vendida será conhecida quando da virada para

o período seguinte.

Empréstimos

Há o empréstimo de curto prazo, que pode ser obtido com taxa de 7% ao

trimestre. O limite de crédito é de 50% do valor do patrimônio líquido do período

anterior. Há, também, o empréstimo rotativo automático, previamente contratado, que

não possui limite de crédito.

Sempre que a empresa “estourar” o caixa, receberá automaticamente um

crédito rotativo. Neste caso, o crédito corresponderá ao valor do caixa descoberto e,

considerando cláusula contratual existente, será acrescido de $15.000,00 para

compor um caixa mínimo operacional positivo. O saldo de caixa mínimo operacional

de $15.000,00 é obrigatório apenas quando a empresa fica com o caixa descoberto e

utiliza o crédito automático. A taxa para esta operação é de 11% por trimestre.


Quaisquer dos empréstimos obtidos em um período são automaticamente

debitados no período seguinte, acrescidos dos juros. As informações sobre taxas de

juros estarão disponíveis em todos os períodos na coluna de indicadores do

SDENEWS.

Factoring de duplicatas a receber

Quando a empresa enfrentar dificuldades de caixa, as "contas a receber no

próximo período", poderão ser negociadas através do "factoring". Na prática, isto

significa antecipar em um período o recebimento das duplicatas.

Entretanto, sobre o valor de face das duplicatas negociadas, a empresa pagará

a taxa de deságio de 8%. Ou seja, recebe líquido, no próprio período de decisão, 92%

do valor das duplicatas.

Aplicações financeiras

Quando o fluxo de caixa projetado apresentar superávit, a empresa poderá

fazer aplicações financeiras de curto prazo. Recursos aplicados em um período serão

automaticamente creditados no período seguinte, acrescido dos juros de 4,5% e

contabilizados como receita financeira na Demonstração de Resultados. Não há

impostos na operação de aplicação financeira, os juros entram no resultado da

empresa e apenas os lucros são tributados pelo Imposto de Renda.

Despesas administrativas

A empresa incorrerá em despesas administrativas trimestrais que

correspondem a gastos gerais, como salário dos diretores e serviços de apoio, entre

outros. As despesas são contabilizadas com base em orçamento-padrão. Para o

primeiro trimestre de vida da empresa, o valor das despesas administrativas é de $

52.000,00.

Imposto de Renda e Falência Técnica

O Imposto de Renda de 30% ao trimestre, calculado sobre o lucro líquido do

período, compensados os eventuais prejuízos anteriores. O pagamento é no trimestre

seguinte.


Será considerada tecnicamente falida a empresa que acumular prejuízos

maiores que seu patrimônio líquido. Neste caso, seu resultado final será ajustado para

avaliação.

5.1.7 Modelo de Negócio – Informação disponível

A informação é insumo valioso para a gestão, qualifica a tomada de decisão e

reduz o nível de incerteza do ambiente. Diversas fontes de informações estão

disponíveis sobre os mercados, a concorrência e as tendências em relação ao

ambiente de negócios.

Relatórios gerenciais

É um conjunto de relatórios que possibilita acompanhar o desempenho da

empresa. São inúmeros relatórios tais como: Resultados Econômicos; Fluxo de Caixa;

Balanço Patrimonial; Produção e Estoques; Pessoas e Marketing e Vendas. Além

disso, a empresa conta com o relatório executivo que oferece uma visão sumária dos

principais resultados projetados em função das decisões tomadas no período.

Portal de notícias SDENEWS

O SDENEWS é um portal de notícias exclusivo da indústria do SDE. A cada

período, as empresas podem conhecer os indicadores de preços e custos, saber de

fatos relevantes que estão ocorrendo no ambiente e que podem afetá-las, além de

receber estímulos de agentes econômicos que desejam estabelecer contato e realizar

negócios.


5.2 APÊNDICE 2: Análise das decisões tomadas

5.2.1 Introdução

Após o diagnóstico do ambiente de negócios, cada empresa do oligopólio

definiu os objetivos econômicos e de mercado para o médio prazo. Este capítulo,

descreve qual foi a estratégia definida pela diretoria da empresa ECOPRIME,

apresentando ainda o conjunto de decisões tomadas ao longo dos 8 períodos em que

assumiu a gestão e os resultados alcançados.

A gestão da ECOPRIME foi assumida pela seguinte equipe:

Presidência: Nuno Maria

Diretoria Marketing e Comercial: Nuno Maria e Liziane Bosenbecker

Diretoria de Produção: Marcos Revorêdo Filho e Jorge Fonseca

Diretoria de Finanças: Jéssyca Galvão

Diretoria de Recursos Humanos: Renata Leão e Feliciano Lopez

5.2.2 Análise do ambiente de negócios

A diretoria da ECOPRIME antes de formular a sua estratégia realizou um

conjunto de análises ao ambiente de negócios, esperando, com essa avaliação, tomar

um conjunto de decisões estratégicas eficientes e que mais se adequem ao ambiente

de negócios onde vai operar.

Na análise das 5 forças de Porter, modelo destinado à análise da competição

entre empresas considerando cinco fatores, as "forças" competitivas do

microambiente, foi produzida a seguinte análise:


Poder de barganha dos

fornecedores: na análise

desta força, foi detectada

uma vulnerabilidade no

mercado muito significativa,

pois apenas existe um

fornecedor monopolista da

matéria prima e com

capacidade limitada para

atender o mercado. Desta

forma será necessário

garantir que a estratégia de

gerenciamento do estoque de matéria prima, avalie sistematicamente a

relação entre os custos de armazenamento de matéria prima e o efeito

potencial da quebra de abastecimento ou de aumento de preço.

Poder de barganha dos clientes: na análise desta força, foi observada

pelas condições de mercado, que o consumidor é sensível mas não é

reativo à diferenciação por preço ou qualidade do produto, permitindo aqui

um gerenciamento mais ambicioso na gestão de preço, que permitirá, com

uma qualidade de produto superior, aumentar também o preço para tentar

maximizar a rentabilidade obtida.

Rivalidade entre concorrentes: Sabendo-se que a fabricação e

comercialização do produto ECO SOLAR foi atribuída a 7 empresas,

espera-se uma concorrência muito agressiva no mercado entre estas

empresas. Esta diretoria assumirá uma revisão trimestral das condições de

mercado com a avaliação constante da capacidade de produção, preço e

qualidade do produto dos seus concorrentes, esperando poder antecipar

decisões e movimentos que permitam melhorar a sua eficiência em relação

aos seus concorrentes.

Figura 1. As 5 forças de Porter


Ameaça de produtos substitutos: Não foi encontrada uma alternativa no

mercado para o ECO SOLAR pelo que, a diretoria não assumirá, para já,

um risco associado a esta força.

Ameaça de novos entrantes: Sabendo-se que a fabricação e

comercialização do produto ECO SOLAR foi atribuída a 7 empresas, não

foi antecipada um risco imediato associado a esta força, devendo esta

diretoria tomar as decisões que lhe permitam consolidar uma posição de

dominância de mercado, que lhe permita por sua vez, minimizar o impacto

de novos entrantes no mercado.

No diagnóstico SWOT modelo destinado à análise dos pontos fortes e fracos,

oportunidades e ameaças, foi produzida a seguinte análise:

Pontos Fortes:

Capacidade financeira,

através da captação de valor

de investimento significativo

capaz de atender a um plano

de operacional forte

Possuir acordo com o

cientista autor do ECO

SOLAR para a

comercialização e produção

do ECO SOLAR

Pontos Fracos:

Dependência de mão de obra

qualificada, obrigando ao

treinamento dos operacionais e

comerciais que apresentam também

potencial de rotatividade

Custos logísticos significativos para a

distribuição de produto em outras

regiões que não a da implantação da

fábrica, levando a uma elevada

incidência do custo de transporte no

cálculo da margem de contribuição;

Dependência de um fornecedor de

matéria prima monopolista

Oportunidades:

Possibilidade de atuar nas

três regiões de mercado

Capacidade de

melhoramento do produto

através do departamento de

P&D

Ameaças:

Operação no mercado concorrencial

com um produto idêntico

Sazonalidade da demanda

Parte da matéria prima dependente

de importação do estrangeiro


Demanda potencial elevada O mercado possui grande

sensibilidade ao preço, pelo que,

quando o preço é muito acima do

preço médio, a demanda pode cair

fortemente.

Incerteza do retorno do investimento

em P&D;

De forma mais específica, para tomada de decisão da localização inicial da

planta de fabricação do produto, foi ainda produzida a seguinte análise:

Ameaças de posicionamento geográfico

A região 1 tem menos quantidade demandada em potencial;

Na região 3 existe uma variação acentuada da demanda em função da

sazonalidade, o que obriga a um melhor planejamento da produção;

Oportunidades de posicionamento geográfico

Na região 1, a renda per-capita é mais elevada, se traduzindo numa maior

capacidade de compra dos clientes potenciais;

Na região 3, o número de potenciais clientes é mais elevado, se traduzindo

numa maior quantidade de venda dos clientes potenciais;

A região 2 é mais equilibrada em renda e em quantidade demandada em

potencial;

Na região 1 existe maior previsibilidade da demanda que não depende da

sazonalidade;

A região 3 tem mais quantidade demandada em potencial;

A região 3 triplica as vendas da região 1;

As regiões 2 e 3 têm o dobro da demanda total da região 1, apesar da

sazonalidade;


5.2.3 Posicionamento estratégico

Concluída a análise do ambiente de negócios, a diretoria da ECOPRIME iniciou

a definição estratégica do seu posicionamento no mercado. Começou por definir a sua

missão e valores, partindo depois para a definição da visão da companhia,

estabelecendo os seus objetivos futuros de posicionamento no mercado.

Missão

Atuar e inovar no mercado de energias renováveis de forma rentável para

nossos investidores, assegurando a satisfação de nossos clientes e contribuindo para

a sustentabilidade e equilíbrio ambiental do nosso planeta através da introdução de

uma solução inovadora no mercado de produção de energia renovável.

Valores

Esta diretoria assumiu o seguinte conjunto de valores para a companhia:

Satisfação dos clientes e consumidores: buscar a melhoria continua

da qualidade e segurança dos produtos e serviços.

Ética e Integridade: honrar compromissos, agir com transparência e

honestidade, praticar o bem e respeitar a dignidade das pessoas.

Riqueza: gerar bens e serviços para o bem-estar e para a prosperidade

de clientes, acionistas, empregados, fornecedores e sociedade.

Responsabilidade ambiental e social: suprir energia segura, limpa,

confiável e efetiva em termos de custo, contribuindo para o

desenvolvimento econômico e social.

Inovação: agir com comprometimento, criatividade e dedicação.

Visão

Esta diretoria decidiu construir a planta na região 2. Pela análise realizada, a

região 2 é mais equilibrada em renda e em quantidade demandada em potencial, se

traduzindo em uma maior previsibilidade do negócio. Acresce a esta posição, que a


demanda global prevista para a Região 2 é a segunda maior e que a Região 2 é a

região que tem um menor custo de transporte (composto) para as outras regiões.

Tendo em conta esta decisão a empresa estabeleceu como objetivo prioritário

a liderança no mercado desta região. Tendo em conta o valor da demanda potencial

decidiu também apostar no crescimento em volume apostando como objetivo

prioritário a liderança na faturação. Apesar deste objetivo condicionar a rentabilidade,

por obrigar à prática de um preço tipicamente mais baixo, esta diretoria acreditou que

poderia, ainda assim, maximizar a lucratividade, seja pelo alcance de volumes

maiores de produção, seja por acreditar na diferenciação por qualidade do produto. A

lucratividade foi por isso um objetivo prioritário a par da liderança no faturamento.

Apesar desta definição de foco, não deixou de classificar como importantes a posição

na liderança de mercado na região 1 e 3 por esta ordem, onde, não sendo mercados

prioritários seriam indispensáveis para o alcance da liderança econômica e financeira

perante os concorrentes. Em resumo foram estes os pesos atribuídos a cada um dos

pontos da visão futura:

Objetivos estratégicos EcoPrime

Mercado na região 1 4



Faturamento 8

Lucratividade das vendas 6

Patrimônio líquido 2

Liquidez corrente 5

Grau de endividamento 5

Qualidade das previsões 5

Decorrente da visão de liderança de mercado a que se propõe e dos objetivos

de vendas ambiciosos, a ECOPRIME teve uma estratégia agressiva, estimando

vender uma quantidade acima da média de mercado. A demanda média por empresa

é de cerca de 18.800 unidades por trimestre. Assim, definiu inicialmente a sua

capacidade de produção em 25.000, próximo da capacidade máxima (30.000). Além


disso programou duas extensões, para alcançar a capacidade máxima, condicionadas

às informações que iria recolher do mercado e da capacidade dos seus concorrentes.

Capacidade inicial de produção: 25.000

Expansão - período 2 1.000 Relação oferta/demanda 0,66

Expansão - período 3 4.000 Relação oferta/demanda 0,78

5.2.4 Decisões da Diretoria

5.2.4.1 Decisões de Marketing e Estratégia de Vendas

A Diretoria de Marketing e Comercial definiu uma política de Marketing e

Comercial depois de uma análise aprofunda do modelo dos 4 P’s do Marketing:

Produto, Preço, Praça e Promoção. Cada uma destas dimensões foi analisada

olhando o ambiente global e o microambiente onde a ECOPRIME atua. Esta

discussão incluiu a análise às condicionantes impostas pelo fornecedor monopolista

de matéria-prima até ao ambiente global onde os outros concorrentes se integram e

onde foram analisadas, essencialmente, a localização, custos logísticos e a

capacidade de produção. No plano interno também foram analisados fatores

organizacionais que condicionaram a estratégia, nomeadamente na necessidade de

treinamento dos vendedores num produto que é inovador a todos os níveis.

Esta análise foi proveitosa e foi moldando a política de Marketing e Comercial

que se resume nas seguintes decisões relacionadas com o modelo dos 4 P’s:

Produto: Tendo em conta que todas as empresas no oligopólio partiam

de um produto com as mesmas características, a ECOPRIME decidiu

investir em pesquisa e desenvolvimento para melhorar a qualidade do

produto e garantir um diferencial competitivo relativamente aos outros

concorrentes do mercado;

Promoção: A empresa investiu em propaganda mais fortemente nas

regiões 1 e 2 onde foi definido o foco comercial da empresa; Não deixou

de investir em propaganda na região 3 mas limitou os valores investidos


à necessidade de geração de demanda para escoamento da produção

para esta região;

Invest. acumulado médio da

indústria Invest. acumulado da

empresa

Região 1 72.257,14 108.000,00

Região 2 61.842,86 122.000,00

Região 3 37.000,00 29.000,00

Total 171.100,00 259.000,00

Preço: A ECOPRIME decidiu praticar um preço de venda diferenciado e

de acordo com a demanda e oferta entre a região 1 e 2, e a região 3.

Tentou captar demanda através de um preço ligeiramente mais baixo na

região 3. As regiões 1 e 2 com um maior investimento comercial (em

presença de vendedores e em propaganda) permitiu colocar um preço

mais elevado. Rapidamente foi observado uma escassez de produto

perante a demanda potencial de mercado e a oferta total. Desta forma a

ECOPRIME decidiu aumentar o preço de venda com o objetivo de

maximizar a rentabilidade da sua operação, face aos custos que foram

aumentando ao longo dos dois anos. Acabou por ser a empresa em

termos médios a praticar os preços mais elevados, não tendo porém sido

afetada por este fato nas suas vendas.

Preço médio da indústria Preço médio da empresa

Região 1 151,70 150,80

Região 2 145,94 156,00

Região 3 141,22 164,00

Praça: A empresa iniciou a sua operação distribuindo os vendedores em

função da sua capacidade de venda e dos objetivos de venda previstos

para cada região, em um rácio máximo de 480 unidades por vendedor,

garantindo com a Diretoria de Produção a existência de estoque para

manter estável a equipe de vendedores que é sensível à falta de estoque

para venda (porque diminui a comissão de venda). Quando a


concorrência iniciou o movimento de concentração de vendedores

apenas em algumas regiões a ECOPRIME, sentindo-se com a sua

posição de liderança ameaçada, também definiu em dois períodos,

limitar as suas vendas apenas em 2 regiões (primeiro na região 1 e 2 e

depois apenas na região 2 e 3). Esta estratégia resultou num

escoamento de produção direcionado para estes dois mercados indo de

encontro aos objetivos de maximização de faturamento e lucratividade,

ao mesmo tempo que assegurava a liderança na região 2 e muito boas

classificações na região 1 e 3 (2º e 3º lugar no ranking respetivamente).

As vendas previstas foram rapidamente o máximo da produção disponível

(30.000 unidades) sendo feita uma distribuição pelas várias regiões que beneficiou a

região 1 e 2, mas foi sempre percebido pela diretoria que haveria escassez de produto

no mercado para a demanda existente e gerada pelo mix de marketing das empresas.

5.2.4.2 Decisões tomadas na Produção

A diretoria de produção e logística teve como ponto principal planejar o estoque

de matéria-prima e produto acabado com o objetivo de atender o planejamento de

vendas. Atuou de forma participativa nas decisões da empresa, através da

compreensão do mercado e da busca pela melhoria contínua dos processos de

produção e logística.

Com uma estratégia ousada e um planejamento audacioso no primeiro ano, o

foco foi aumentar a capacidade produtiva com o objetivo de conquistar os mercados

das regiões 1 e 2.

No segundo ano, mais especificamente nos dois primeiros trimestres, optou por

uma compra maior de matéria-prima tendo em vista mitigar os riscos associados ao

fornecedor de matéria prima monopolista. As políticas adotadas foram sempre no

sentido de ampliar a capacidade produtiva e investir em um produto de alta tecnologia

e inovação para ter um diferencial competitivo e chegar ao final do primeiro ano a

produzir a capacidade total da fábrica. Para esta decisão contribuiu o fato de que os

concorrentes não tinham capacidade produtiva para absorver toda a demanda do


mercado. Com essa estratégia, além de buscar a liderança de mercado das regiões 1

e 2, estaríamos viabilizando a diluição dos custos fixos, reduzindo o custo do produto

e aumentando a lucratividade e indo de encontro aos objetivos prioritários.

Com relação ao modelo de compra e estocagem de matéria prima, optamos

inicialmente pelo conceito Just in time. Convencionamos que a matéria prima chegaria

ao local de produção somente no momento exato em que fosse necessário, ou seja,

os produtos somente seriam fabricados a tempo de serem montados, não existindo

estoque parado. Com essa outra política buscamos não ter custos de armazenagem

de matéria-prima, que eram significativos (15% do valor da matéria prima) mesmo

sabendo que poderíamos sofrer com alta dos preços/escassez dos referidos itens.

No segundo ano, a empresa apostou, basicamente, na manutenção da política

adotada nos quatro primeiros períodos para atender a demanda do mercado

consumidor. Sabendo que os riscos de alta dos preços ou escassez de matéria-prima

tinham grande probabilidade de ocorrer, optamos por mudar o modelo Just in time

para o de estocagem de matéria-prima estratégia que permitiu não ter quebras de

produção por este efeito ao longo do segundo ano ao contrário do que aconteceu na

generalidade dos nossos concorrentes. A ECOPRIME acabou assim por ficar entre as

empresas com maior disponibilidade de oferta de produto acabado do mercado. A

tabela apresentada abaixo resume a capacidade e programação de produção ao

longo dos dois anos:

Períodos 1 2 3 4 5 6 7 8

Demanda global 94.352 130.771 122.339 111.861 116.544 160.025 158.979 123.032

Estoque p/ venda 0 0 0 20.800 26.000 31.659 30.000 26.256

Capacidade prod. 25.000 25.000 26.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000

Programação T+1 0 20.800 26.000 30.000 30.000 30.000 30.000 28.800

Com o passar do 1º e 2º período observamos pela análise da capacidade da

concorrência que haveria espaço para aumentar a capacidade produtiva da fábrica.

Notamos que a soma das capacidades (oferta) de nossos concorrentes era menor que

a demanda total prevista no mercado. Com base nessas informações, expandimos

em 1.000 unidades a capacidade no 2º período e em 4.000 unidades no 3º período. A


partir do 4ª período conseguimos programar a produção para a capacidade máxima

de 30.000 unidades.

A tabela apresentada abaixo resume a programação de produção versus a

matéria prima disponível ao longo dos dois anos:

Períodos 3 4 5 6 7 8

Programação 20.800 26.000 30.000 30.000 30.000 30.000

MP disponível 62.400 78.000 86.059 145.078 170.293 98.293

Capacidade/necessidade 1 1 0,96 1,61 1,89 1,09

No 5º e 6º período devido a rumores de escassez de matéria-prima, optamos

por solicitar ao fornecedor 150.000 e 180.000 unidades de matéria-prima

respetivamente. Essa decisão teve como principal objetivo garantir que a fábrica não

parasse por falta dos insumos e consequentemente deixássemos de assegurar a

estratégia da empresa de ser líder nos mercados das regiões 1 e 2.

5.2.4.3 Decisões tomadas no Produto

Ficou claro desde a análise do ambiente de negócios que, partindo de uma

mesma base tecnológica, era essencial obter uma diferenciação relativamente aos

concorrentes do produto comercializado. Só assim poderia a ECOPRIME ambicionar

a liderança do mercado nos primeiros dois anos de operação, mas também assegurar

para a próxima equipe de gestão a capacidade de combate à concorrência que

também irá evoluir no mercado do ECO SOLAR. Com plena ciência desta realidade,

a ECOPRIME decidiu investir desde o primeiro momento em pesquisa e

desenvolvimento para melhorar a qualidade do produto e garantir um diferencial

competitivo relativamente aos outros concorrentes do mercado.

Sabendo que haveria alguma incerteza na obtenção de resultados, o nível de

investimentos foi porém moderado acabando por, ainda assim, ter obtido um resultado

superior na melhoria de qualidade do produto, perante um gasto muito inferior à média

do mercado. A tabela abaixo resume o investimento em P&D e os resultados desse

investimento.


Indústria Empresa

Investimento médio em P&D 54.553,57 Investimento médio em P&D 25.750,00

Nº médio de melhoramentos 3,57 Nº de melhoramentos obtidos 4

Tempo médio de obtenção 1,16 Tempo médio de obtenção 1,25

O conjunto de investimentos realizado permite classificar o ECO SOLAR na

matriz BCG de um produto “estrela” para um produto “vaca leiteira” atualmente, já que

requer baixo nível de investimento e a ECOPRIME conseguiu uma quota de mercado

que lhe permitiu ter um fluxo de caixa muito significativo depois do investimento inicial

na melhoria e na promoção para a angariação de quota de mercado.

Matriz BCG

5.2.4.4 Decisões tomadas nos Recursos Humanos

Para alcance dos resultados planejados, a Diretoria de RH buscou alinhar o

planejamento de produção às contratações, focando num processo de seleção

rigoroso, em treinamentos constantes dos operários de produção e dos vendedores.

Sua preocupação com a satisfação dos clientes internos e externos, fez com que ela

focasse fortemente em capacitação e pesquisas de satisfação interna constantes para

monitoramento e controle do clima organizacional. A Diretoria de RH sempre soube

que qualquer insatisfação por parte dos colaboradores podia gerar demissão o que

levaria a um grande prejuízo no planejamento de produção e consequentemente nas

vendas do ECOSOLAR.


A mão de obra afeta diretamente à produção é um dos componentes

fundamentais para produção da ECOPRIME e alcance de seus objetivos estratégicos

de longo prazo. O dimensionamento da força de trabalho da ECOPRIME ao longo dos

dois anos foi consistente, com mínimas variações que não tiveram impacto

significativo na produção e principalmente com ociosidade. A tabela abaixo apresenta

o número de operários da ECOPRIME.

Períodos 3 4 5 6 7 8

Operários necessários 65 82 94 94 94 94

Operários disponíveis 65 82 94 94 94 93

Operários ociosos 0 0 0 0 0 -1

De acordo com a estratégia e política de marketing, a Diretoria de RH

dimensionou o número de vendedores a serem contratados e atendeu perfeitamente

a expectativa da empresa. A Diretoria dimensionou sua equipe dentro da faixa de

mercado, proporcional à capacidade de vendas necessária, e principalmente dentro

da faixa de atuação eficaz de venda sempre alinhado a sua estratégia.

Nº médio trimestral de vendedores na indústria:

Nº médio trimestral de vendedores na empresa:

36 55

Demissões e negociações sindicais

Nos últimos períodos o número de operários e vendedores que pediram

demissão não prejudicou a produção e venda. Para recompor as equipes em tempo

hábil e não comprometer os objetivos, a ECOPRIME contratou e treinou de imediato

substitutos enquanto os demissionários cumpriam o aviso prévio.

Foi recebida no 5º período uma informação oriunda do SINDSDE – Sindicato

dos trabalhadores na indústria do SDE, com uma pauta de reivindicações recheada

de cláusulas econômicas. Inicialmente, o representante da Diretoria de RH da

ECOPRIME sentiu pelo clima reinante na assembleia da categoria que os

trabalhadores pareciam decididos a obter os benefícios ali deliberados e, portanto,

prontos para a luta. Com este sentimento, e para não prejudicar os objetivos de


liderança do mercado da ECOPRIME decidiu acatar as reivindicações dos

trabalhadores. Com esta decisão pretendia manter a paz social na empresa e

maximizar os níveis de motivação e empenho.

As condições que prevalecem a partir do 5º período foram as seguintes:

Item Custo adicional

Plano de Saúde 20.000 por período

Aumento dos salários 8% no segundo ano

Participação nos resultados 3%

Com esta decisão na negociação com o sindicato dos trabalhadores no 5°

período, tendo medido seus impactos na folha de pagamento junto ao financeiro, foi

possível continuar a perseguir os objetivos de liderança ambicionados pela

ECOPRIME com uma equipe motivada e feliz no trabalho trazendo resultados

financeiros positivos para todos.

5.2.4.5 Decisões tomadas de investimento e seus resultados

Tendo recebido dos investidores um capital inicial de 2.500.000 a ECOPRIME

decidiu investir fortemente no início da sua atividade para criar as condições ideais

para alcançar os seus objetivos, ainda que, só planejasse ter resultados positivos

acumulados após o primeiro ano de atividade. Apesar de ter programado obter um

retorno acumulado, ao final dos 2 anos de 62%, conseguiu com o conjunto de decisões

que foram aqui apresentadas, chegar ao valor de 215% de retorno acumulado para o

investimento realizado.

O Balanço patrimonial da ECOPRIME em três períodos chave é apresentado

em seguida.


A ECOPRIME decidiu investir um terço do seu capital inicial na construção da

planta com uma elevada capacidade produtiva, tendo decidido aplicar o restante valor

do capital nos períodos iniciais em aplicações financeiras que tiverem algum retorno

de juros. Prosseguindo com a sua estratégia chegou ao final do primeiro ano com um

funcionamento em pleno, na máxima capacidade de produção com venda da quase

totalidade da produção realizada no primeiro ano. Com este nível de atividade,

apresentava um resultado líquido muito próximo de zero, aproximando-se do ponto de

equilíbrio (break-even). Ao final do 2º ano os resultados gerados já ultrapassavam por

mais de 2 vezes o valor investido.

Na DRE detalhada para todos os períodos de avaliação ao longo dos dois anos,

apresentada abaixo, é possível ver um aumento crescente das vendas até ao período

7. No período 8, fatores externos limitaram a produção, resultando num decréscimo


das vendas em valor absoluto mas mantendo a lucratividade relativa no mesmo valor

alcançado no período 7 (33,5%).

Também na DRE podemos observar uma diminuição progressiva dos custos a

partir do período 6 que contribuiu para o alcance dos valores de lucro obtido.

No fluxo de caixa, a ECOPRIME, focou o seu planejamento na necessidade de

manter uma posição de liquidez confortável, apesar de ter, em duas situações

recorrido ao empréstimo automático, mas em valores pouco significativos. A partir do

período 6 garantiu a autonomia no financiamento, assegurando a aplicação de

excedentes de tesouraria ao mesmo tempo que assegura as necessidades de liquidez

para pagamento a fornecedores e de outras despesas com fundos próprios. A tabela

abaixo resume os fluxos de caixa da ECOPRIME ao longo dos últimos dois anos.


5.2.5 Análise da Concorrência

A concorrência da ECOPRIME no oligopólio do SDE consistiu em 5 empresas

que operaram no mesmo mercado. A sua maioria (3) escolheu também a região 2

para operar, resultando num ambiente fortemente concorrencial na disputa da

liderança da região na comercialização do ECO SOLAR. A tabela abaixo apresenta

a capacidade produtiva final de cada concorrente, sua região e a qualidade do produto

que comercializava ao final do 2º ano.

Empresa Região Capacidade produtiva final Qualidade do Produto

1 - Solar Bit 2 20,000 3

2 - EcoPrime 2 30,000 4

3 - Sustainability 2 18,000 6

4 - SOLARTEC 1 17,500 5

5 - SunTech 3 30,000 5


Empresa Região Capacidade produtiva final Qualidade do Produto

7 - Sun 7 2 22,500 1

A estratégia destas empresas foi sendo avaliada ao longo dos dois anos e

foram observadas suas movimentações e atuação dentro do mercado do SDE ao

longo dos vários períodos. No quadro abaixo, é apresentada uma análise ao perfil

apresentado por cada um dos concorrentes da ECOPRIME.

Empresa Estratégia observada

1 - Solar Bit

O mais forte concorrente da ECOPRIME na sua região e que disputou até ao

final do último período a liderança nesta região (a ECOPRIME ficou 1,3% acima

do share da SolarBit). Abdicou para isso de vender quase sempre em outras

regiões. Com preços relativamente mais baixos que a média, e também com

uma qualidade inferior do produto, conseguiu bons resultados por um controle

nos custos eficaz observado nos instrumentos financeiros publicados.

2 - EcoPrime -

3 - Sustainability

Empresa com alguma capacidade produtiva, atacou fortemente o mercado da

região 1 e 2. Foi um concorrente forte da ECOPRIME na sua região. Com o

produto com mais qualidade do mercado acabou por praticar um preço mais

baixo o que condicionou os seus resultados.

4 - SOLARTEC

A única empresa a localizar-se na região 1. Foi líder desta região e focou a sua

estratégia em assegurar este objetivo, abdicando de vender em outras regiões

na maior parte do tempo, e apenas tentando escoar algum excedente de

produção para a região 2. Tinha uma capacidade produtiva relativamente baixa

para conseguir outros objetivos, mas praticou um preço relativamente alto para

a sua região.

5 - SunTech

A única empresa a localizar-se na região 3. Foi líder desta região e focou a sua

estratégia em assegurar este objetivo, tentando escoar algum excedente de

produção para a região 1 e 2. Praticou um preço abaixo da média

principalmente para a região 3. Foi um dos mais fortes concorrentes da

ECOPRIME ao nível do mercado global pois tinha a par da ECOPRIME a maior

capacidade produtiva (30.000).

7 - Sun 7

Atuou de forma homogénea nas três regiões. Apesar de ter uma capacidade

produtiva relativamente elevada, não apostou na melhoria da qualidade do

produto. Acabou por ter apenas resultados de vendas interessantes na região

3.

Os resultados, na forma de balanço patrimonial dos concorrentes da ECOPRIME é

apresentado abaixo.


Após a ECOPRIME, surge destacada a SUNTECH com um resultado

acumulado muito significativo (cerca de 3 Milhões) e com um valor de vendas também

elevado. Depois da SUNTECH surgem os outros concorrentes com valores de

resultado acumulado entre 1,7 Milhões e 2,4 Milhões.

O resultado obtido pelas empresas na disputa pelo mercado das várias regiões

é apresentado abaixo.

Empresa

Parcela de mercado da Região 1

Posição Per. 5 Per. 6 Per. 7 Per. 8 Média

Solar Bit 19,0% 8,9% 14,0% 0% 10,5% 5

EcoPrime 22,7% 24,7% 33,5% 0% 20,2% 2

Sustainabilit 11,3% 13,3% 12,2% 32,0% 17,2% 3

SOLARTEC 30,4% 46,6% 29,6% 34,9% 35,4% 1

SunTech 9,4% 0% 6,4% 32,9% 12,2% 4

Sun 7 6,9% 6,3% 4,0% 0% 4,3% 6


Empresa


Posição Per. 5 Per. 6 Per. 7 Per. 8 Média

Solar Bit 26,7% 31,0% 25,9% 33,0% 29,2% 2

EcoPrime 32,4% 29,6% 29,2% 30,7% 30,5% 1

Sustainabilit 13,9% 13,4% 14,8% 16,5% 14,7% 3

SOLARTEC 0% 16,9% 14,3% 9,8% 10,2% 4

SunTech 14,5% 0% 7,2% 9,7% 7,8% 5

Sun 7 12,2% 8,8% 8,3% 0% 7,3% 6

Empresa


Pontos Per. 5 Per. 6 Per. 7 Per. 8 Média

Solar Bit 7,5% 0% 0% 0% 1,8% 5

EcoPrime 5,8% 20,6% 0% 29,3% 13,9% 3

Sustainabilit 7,6% 3,7% 13,2% 0% 6,1% 4

SOLARTEC 0% 0% 0% 0% 0% 6

SunTech 48,2% 49,4% 46,8% 33,6% 44,5% 1

Sun 7 30,6% 26,1% 39,8% 37,0% 33,4% 2

Nestes quadros é possível observar a seleção das regiões onde os

concorrentes da ECOPRIME focaram a sua atuação. Em particular, o principal

concorrente da ECOPRIME, SOLAR BIT, acabou por atuar apenas na região 1 e 2 ao

longo dos dois anos. No último período, abdicou inclusive de vender em qualquer outra

região além da região 2 para tentar alcançar essa liderança, mas não conseguiu

ultrapassar a ECOPRIME. A ECOPRIME conseguiu assim liderar o mercado global

com 24,80 % de share global do mercado.

5.2.6 Conclusão

O conjunto de decisões tomadas pela diretoria cessante da ECOPRIME

consolidou a empresa como líder absoluto do mercado de ECOSOLAR. A ECOPRIME


detém hoje 24,80% do mercado por análise dos valores alcançados no 2º ano da sua

atividade. A tabela abaixo apresenta os resultados globais do desempenho da

ECOPRIME relativamente à visão estratégica definida.

Objetivos Peso da Visão Posição Pontos Total

Liderança de mercado na região 1 4 2º 6 24



Liderança em faturamento 8 1º 7 56

Liderança em lucratividade de vendas 6 1º 7 42

Liderança em crescimento do PL 2 1º 7 14

Liderança em maior liquidez corrente 5 1º 7 35

Liderança em menor endividamento 5 1º 7 35

Liderança em qualidade de previsões de

venda 5 6º 2 10

Total 282

Comparativamente com os seus concorrentes, a ECOPRIME destacou-se no

primeiro lugar do ranking global como apresentado na tabela abaixo.

Posição Equipes Pontuação final

1 2 - EcoPrime 282

2 1 - Solar Bit 239

3 5 - SunTech 216

4 4 - SOLARTEC 209

5 3 - Sustainability 169

6 7 - Sun 7 160

As pontuações das empresas foram calculadas com base nos pesos definidos

pela visão estratégica de cada empresa apresentada abaixo.


Objetivo de Liderar

Pesos atribuídos pelas empresas

Solar

Bit

Eco

Prime

Sustai

nability

Solar

tec

Sun

Tech Sun 7

Mercado na região 1 4 4 5 8 3 2



Faturamento 8 8 4 2 6 2

Lucratividade das vendas 6 6 6 8 6 6

Patrimônio líquido 2 2 4 5 4 8

Liquidez corrente 5 5 5 5 5 5

Grau de endividamento 5 5 5 5 5 5

Qualidade das previsões 5 5 5 5 5 5

Fruto de uma ação concertada desta equipe de gestão, hoje a ECOPRIME é a

empresa mais forte do mercado de ECOSOLAR, com um nível de faturamento e

rentabilidade muito acima da média e que lhe dá mais armas para no futuro continuar

a ser líder de mercado.

O produto que hoje comercializa tem um nível de qualidade 4, em linha ou

superior à grande parte da oferta no mercado e uma posição firme no mercado das

três regiões onde poderá continuar a operar com rentabilidade.

Recomendações para a próxima equipe de gestão

A direção estratégica da empresa deve ser reavaliada à luz das novas

condições do mercado. Deve ser realizada uma análise das forças de microambiente

e reavaliar as oportunidades e ameaças que o mercado oferece. O planejamento da

produção e das vendas deve antecipar melhor os movimentos do mercado.

Ao nível do produto é recomendação desta diretoria, o relançamento do

investimento em P&D garantindo o alcance de novos níveis de qualidade que

permitam a diferenciação perante a concorrência.


Ao nível da política de marketing, manter uma constante análise dos 4P’s,

Produto, Preço, Praça e Promoção, para garantir a manutenção dos lugares de

liderança no mercado, tendo em conta que a demanda é sensível à variação de preço

sendo necessária uma política de preços mais ajustada aos preços praticados pela

concorrência nas várias regiões.

Ao nível da produção e mantendo-se a demanda crescente, reinvestir parte dos

resultados na construção de uma nova planta na Região 3 que permita atender esta

região sem custos logísticos. Deve ainda ser reavaliada o retorno à estratégia adotada

de não estocar matéria-prima (just in time) devendo ser avaliados aspetos conjunturais

do macroambiente, antecipando aumentos nos custos e definindo a estratégia que

maior grau de eficiência assegura.

Ao nível dos recursos humanos deve continuar a garantir a motivação e

acompanhar a produtividade e turnover da equipe, praticando, se possível para isso

técnicas da gestão de pessoas como avaliação de desempenho, treinamentos

adequados, pesquisas de satisfação anual e acordos coletivos satisfatórios para

ambas as partes.

TCC_JorgeFonseca-GE26-v2-Final-20141124

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fgv management mba

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teresa fonseca implantao