UNIVERSIDADE DA REGIÃO DA CAMPANHA – URCAMP CENTRO DE CIÊNCIAS DA ECONOMIA E INFORMÁTICA CURSO DE ADMINISTRAÇÃO A GESTÃO DO MARKETING PARA RETENÇÃO DE CLIENTES NO ENSINO SUPERIOR: UM ESTUDO DE CASO NA UNIVERSIDADE DA REGIÃO DA CAMPANHA – CAMPUS BAGÉ RAFAEL SAMPAIO VELLINHO Bagé 2010
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UNIVERSIDADE DA REGIÃO DA CAMPANHA – URCAMP
CENTRO DE CIÊNCIAS DA ECONOMIA E INFORMÁTICA CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
A GESTÃO DO MARKETING PARA RETENÇÃO DE CLIENTES NO ENSINO SUPERIOR: UM ESTUDO DE CASO NA UNIVERSIDADE DA REGIÃO DA
CAMPANHA – CAMPUS BAGÉ
RAFAEL SAMPAIO VELLINHO
Bagé
2010
RAFAEL SAMPAIO VELLINHO
A GESTÃO DO MARKETING PARA RETENÇÃO DE CLIENTES NO ENSINO SUPERIOR: UM ESTUDO DE CASO NA UNIVERSIDADE DA REGIÃO DA
CAMPANHA – CAMPUS BAGÉ
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como pré-requisito para titulação a Bacharel em Administração, ao Centro de Ciências da Economia e Informática da Universidade da Região da Campanha, sob orientação da Profa M. Sc. Rita Luciana Saraiva Jorge
Bagé
2010
RAFAEL SAMPAIO VELLINHO
A GESTÃO DO MARKETING PARA RETENÇÃO DE CLIENTES NO ENSINO SUPERIOR: UM ESTUDO DE CASO NA UNIVERSIDADE DA REGIÃO DA
CAMPANHA – CAMPUS BAGÉ
MONOGRAFIA
Obtenção do Título de Bacharel em Administração
UNIVERSIDADE DA REGIÃO DA CAMPANHA (URCAMP) CENTRO DE CIÊNCIAS DA ECONOMIA E INFORMÁTICA (CCEI)
Grau Final: _________
Data de Defesa: ____/____/____
_____________________ Examinador 1
_____________________ Titulação
_____________________ Assinatura
_____________________
Examinador 2
_____________________
Titulação
_____________________
Assinatura
Data de Aprovação: ____/____/____
À minha noiva Maira, pelo amor incondicional e pelo exercício
de paciência durante as horas empenhadas neste Trabalho de
Conclusão de Curso.
AGRADECIMENTOS
A Deus, por ter tornado tudo isso possível e sempre ter depositado sobre
mim suas bênçãos para que eu pudesse concluir essa fase tão especial da minha
vida.
Aos meus pais Leila e José Vitor, pela vida que me deram e pelos exemplos
de administradores sérios e comprometidos.
Aos meus avós Talita, Valdemar e Paulo. A primeira por sempre ter me
mostrado que o estudo e o conhecimento são os bens mais importantes que
possuímos e os últimos pelos exemplos de empreendedorismo e determinação.
Ao Prof. Ênio Nocchi, falecido no corrente ano, por ter acreditado no meu
potencial desde o primeiro dia de aula.
Aos professores do curso de Administração, pelos ensinamentos
transmitidos durante toda a minha jornada nesta universidade e que me ajudaram a
construir grande parte dos conhecimentos para a minha vocação profissional.
Aos colegas e amigos Taiane, João Ulysses, Jussiê e Joyce, pela
companhia e pelas conversas durante as aulas.
A todos os colegas que tive durante o curso, pelos momentos de convívio e
pelo muito que aprendi, mesmo sem saberem que me ensinaram.
À minha orientadora, Prof.ª Rita Jorge, pela oportunidade que me deu de ter
feito este trabalho tão importante para minha formação acadêmica e para a
mudança de rumos em nossa universidade.
Aos professores, colegas e amigos que se dispuseram a ajudar-me na
árdua tarefa de colher os dados desta pesquisa.
A todos o meu muito obrigado. Saibam que foram essenciais para o meu
engrandecimento pessoal e profissional.
"A mudança não assegura necessariamente progresso, mas o
progresso implacavelmente requer mudança."
Henry S. Commager
RESUMO
Este trabalho foi realizado na Universidade da Região da Campanha (URCAMP) e tem como tema a evasão de alunos no ensino superior, bem como as práticas de retenção que podem ser adotadas para evitá-la. O estudo teve como objetivo verificar se a gestão de marketing da URCAMP – Campus Bagé para retenção de clientes está adequada ao seu público-alvo e se constituiu em uma pesquisa exploratória e descritiva, e ainda um estudo de caso. Ao longo do trabalho foram utilizados questionários, entrevista e análise bibliográfica, que permitiram dar a dimensão do assunto no Brasil, em Bagé e especificamente na universidade estudada. Após a análise dos resultados observou-se que a URCAMP não acompanhou como deveria a evolução do mercado e que possui muitos pontos que devem ser revistos a fim de permitir sucesso na retenção de seus clientes.
Palavras-chave: Marketing; planejamento estratégico; retenção de clientes;
evasão; instituições de ensino; e ensino superior.
ABSTRACT
This work was performed at Universidade da Região da Campanha (URCAMP) and features the dropout of students in higher education and the retention practices that can be taken to avoid it. The study aimed to determine whether the URCAMP’s (Campus Bage) marketing management to customer retention is suitable for your target audience, and was incorporated in an exploratory and descriptive research, and even a case study. Throughout the work were used questionnaires, interviews and literature review, which have given the size of the subject in Brazil, Bage and specifically at the university studied. After analyzing the results, this author observed that URCAMP not followed as should the market trends and that has many points that should be reviewed to enable your success in retaining customers.
INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 1.1 PROBLEMA ........................................................................................................1.2 JUSTIFICATIVA ..................................................................................................1.3 OBJETIVOS ........................................................................................................1.3.1 Objetivo Geral .................................................................................................1.3.2 Objetivos Específicos ....................................................................................1.4 METODOLOGIA.. ...............................................................................................1.5 ESTRUTURA DA MONOGRAFIA ...................................................................... 2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA .................................................................... 3 REVISÃO DE LITERATURA .................................................................................3.1 MARKETING .......................................................................................................3.2 CONCEITOS CENTRAIS DE MARKETING .......................................................3.2.1 Mercados-alvo e segmentação .....................................................................3.2.2 Necessidades e desejos ................................................................................3.2.3 Valor ................................................................................................................3.2.4 Troca ................................................................................................................3.2.5 Mix de marketing ............................................................................................3.3 ORIENTAÇÃO DE MARKETING .......................................................................3.3.1 Mercado-alvo ..................................................................................................3.3.2 Necessidades dos clientes ...........................................................................3.3.3 Marketing integrado .......................................................................................3.3.4 Lucratividade ..................................................................................................3.3.5 Orientação de marketing na prática .............................................................3.4 ESTUDO DO MERCADO ...................................................................................3.4.1 Análise do mercado consumidor ..................................................................3.4.2 Comportamento do consumidor ...................................................................3.5 SATISFAÇÃO, VALOR E RETENÇÃO DO CLIENTE .......................................3.6 MARKETING DE RELACIONAMENTO .............................................................3.7 MARKETING DE SERVIÇOS .............................................................................3.8 MARKETING EDUCACIONAL ........................................................................... 4 METODOLOGIA ....................................................................................................4.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA .................................................................4.2 DELINEAMENTO ................................................................................................
4.2.1 Objetivo “a”.....................................................................................................4.2.2 Objetivo “b” ”..................................................................................................4.2.3 Objetivo “c” ”...................................................................................................4.2.4 Objetivo “d” ”..................................................................................................4.2.5 Objetivo “e” ”...................................................................................................4.2.6 Quadro de objetivos e instrumentos de pesquisa ...................................... 5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ..........................................5.1 PANORAMA DO ENSINO SUPERIOR ..............................................................5.1.1 Ensino superior no Brasil ..............................................................................5.1.2 Mercado de ensino superior em Bagé .........................................................5.2 OCUPAÇÃO DE VAGAS DE ENSINO NA URCAMP – CAMPUS BAGÉ .........5.2.1 Evolução do número de matrículas ..............................................................5.2.2 Evasão de alunos na universidade ..............................................................5.2.3 Número de disciplinas por aluno ..................................................................5.3 GESTÃO DO MARKETING E RETENÇÃO DE CLIENTES NA URCAMP .......5.3.1 Entrevista com o Pró-Reitor de Administração ..........................................5.3.2 Plano de Desenvolvimento Institucional .....................................................5.4 A URCAMP PELOS ALUNOS ............................................................................5.4.1 Visão da URCAMP pelos alunos ...................................................................5.4.2 Preocupação da URCAMP com a qualidade de ensino e atendimento ....5.4.3 Atendimento das necessidades dos alunos ...............................................5.4.4 Visão dos alunos sobre as políticas de retenção da universidade ...........5.4.5 Relação custo/benefício do curso superior na URCAMP ......................... 5.4.6 Grau de satisfação .........................................................................................5.4.7 Análise da pesquisa com os alunos ............................................................ 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................6.1 ANÁLISE DO MARKETING E DA RETENÇÃO DE CLIENTES NA URCAMP 6.2 SUGESTÕES À UNIVERSIDADE ...................................................................... REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... APÊNDICE A ............................................................................................................APÊNDICE B ............................................................................................................APÊNDICE C ............................................................................................................
Segundo Philip Kotler (2002), de nada adianta conquistar novos clientes se
não puder retê-los. Aplicando essa teoria à realidade atual das instituições de ensino
superior (IES), notamos que um dos seus principais problemas é justamente a
dificuldade na retenção dos alunos.
Devido à grande concorrência existente no mercado, há uma forte tendência
dessas organizações em direcionar seus esforços de marketing na captação de
novos clientes, deixando de lado, porém, as políticas no sentido de manter os
acadêmicos já conquistados, o que culmina em altas taxas de evasão. Desse modo,
identificando que essa é uma realidade comum em várias universidades, surge a
dúvida se as práticas de marketing dessas organizações relacionadas à retenção de
clientes estão sendo uma preocupação e se estão de acordo com o mercado. Como
conseqüência deste questionamento, e objetivando entender e sugerir soluções para
o problema, se propôs um estudo sobre o assunto, utilizando como objeto uma
universidade de nossa região, a Universidade da Região da Campanha (URCAMP).
Neste trabalho, através de pesquisas de caráter exploratório e descritivo,
será identificada, em especial, qual a realidade do mercado sobre o assunto e quais
são as práticas mercadológicas da instituição para reter seus alunos. Serão
apresentados, entre outros, as tendências do setor, dados estatísticos da
universidade referentes ao assunto e o perfil do acadêmico.
Após a apresentação dos resultados dos trabalhos bibliográficos e de
campo, será mostrado o cruzamento dos dados, feito de maneira conveniente e
proveitosa, acompanhado da análise da adequação das práticas de retenção de
clientes da universidade com o seu público-alvo.
11 1.1 PROBLEMA
A gestão de marketing da URCAMP – Campus Bagé aplicada à retenção de
clientes está de acordo com as teorias consagradas e adequada à realidade de seu
público-alvo?
1.2 JUSTIFICATIVA
De maneira geral, as instituições de ensino superior têm dificuldades em
reter seus alunos durante toda a duração do curso. Por algum motivo, os alunos que
entram nessas organizações, ao longo de suas jornadas, trancam suas matrículas
ou as deixam de renovar e, em muitos dos casos, diminuem gradativamente o
número de disciplinas por semestre.
Na URCAMP não é diferente, podendo-se considerar que a primeira
conseqüência desse comportamento é a diminuição do efetivo matriculado em cada
disciplina, fazendo com que a arrecadação da instituição diminua, enquanto os
gastos para manter cada uma delas se mantêm praticamente inalterados. Como
aconteceria em qualquer empresa, dependendo do nível de evasão, essa situação
acaba gerando graves problemas à administração financeira da universidade,
contribuindo para uma gradual diminuição de sua capacidade de produzir resultados.
Paralelamente, conforme as teorias mercadológicas existentes, com a perda dos
clientes que já havia conquistado, a instituição deixa de atender o princípio máximo
do marketing, qual seja o estabelecimento de trocas que satisfaçam necessidades
de ambas as partes: objetivos individuais e organizacionais.
Sendo assim, o tema desenvolvido nesta pesquisa se mostra de extrema
relevância, não só para a URCAMP, mas também para as demais instituições de
ensino superior.
1.3 OBJETIVOS 1.3.1 Objetivo Geral
Verificar, através do confronto das teorias mercadológicas existentes com a
prática empresarial, se a gestão de marketing da URCAMP – Campus Bagé para
retenção de clientes está adequada ao seu público-alvo.
12 1.3.2 Objetivos Específicos
a) Identificar a realidade do mercado do ensino superior no Brasil e na região de
Bagé em relação à retenção de clientes;
b) Obter dados estatísticos da URCAMP – Campus Bagé quanto à ocupação
das vagas de ensino;
c) Identificar as políticas de gestão de marketing da URCAMP – Campus Bagé
no que tange a retenção de clientes;
d) Identificar as opiniões e o nível de satisfação dos acadêmicos em relação à
URCAMP – Campus Bagé;
e) Analisar o marketing e a retenção de clientes na URCAMP – Campus Bagé.
1.4 METODOLOGIA
A presente pesquisa se classifica como exploratória e descritiva, além de
ser um estudo de caso. Foram utilizados diversos instrumentos de pesquisa e planos
de coleta de dados, os quais serão apresentados logo adiante.
1.5 ESTRUTURA DA MONOGRAFIA
Este trabalho de conclusão segue a seguinte estrutura:
No capítulo 1 são abordados o problema da pesquisa, sua justificativa e os
objetivos, gerais e específicos, os quais balizaram o estudo. No capítulo seguinte, o
segundo, se apresenta a caracterização da empresa, a fim de situar o leitor a
respeito do local em que se desenvolveu o trabalho em questão. Já o terceiro
capítulo, consiste na apresentação de uma revisão de literatura, para a qual foram
realizadas pesquisas prévias a fim de aprofundar conhecimentos teóricos,
essenciais para dar a dimensão do tema e permitir a análise dos resultados
encontrados. No quarto capítulo é estabelecida a metodologia da pesquisa, através
da sua caracterização, delimitação da população e amostra e definição do plano de
coleta, dos instrumentos de pesquisa e dos procedimentos para análise dos
resultados. Após, o capítulo quinto mostra a apresentação e análise dos resultados,
exibindo os principais dados colhidos e a sua análise sumária. No último capítulo, o
sexto, serão mostradas as considerações finais do autor com base na pesquisa,
além de propostas de melhoria que poderiam ser acatadas pela universidade.
13 2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
A Universidade da Região da Campanha (URCAMP) é uma instituição
gaúcha de ensino superior instalada no sudoeste do Rio Grande do Sul. Possui seu
campus sede na cidade de Bagé e ainda sete câmpus universitários em cidades da
região: Alegrete, Caçapava do Sul, Dom Pedrito, Itaqui, São Borja, São Gabriel e
Sant’Ana do Livramento. A universidade é filantrópica, não possuindo assim fins
lucrativos, sendo todas as receitas geradas pelas suas atividades reinvestidas na
própria instituição. Tem sua origem na Fundação Universidade de Bagé, criada em
1969, porém foi reconhecida como universidade somente no ano de 1989, após um
longo processo de crescimento e amadurecimento (UNIVERSIDADE DA REGIÃO
DA CAMPANHA, 2009?).
A URCAMP tem alto comprometimento com o desenvolvimento regional, se
caracterizando como uma universidade que busca oferecer ensino a todas as
camadas da população da região e não apenas àqueles que, formalmente,
freqüentam os bancos universitários. Pela sua conduta voltada à comunidade, se
caracteriza como uma universidade comunitária, fazendo parte da Associação
Brasileira das Universidades Comunitárias (ABRUC) e do Consórcio das
Universidades Comunitárias Gaúchas (COMUNG). Tem por finalidade promover o
ensino, a pesquisa e a extensão, buscando a conquista de sua maturidade
institucional (UNIVERSIDADE DA REGIÃO DA CAMPANHA, 2009?).
A URCAMP – Campus Bagé possui atualmente 21 cursos de graduação,
tendo atuação também em pós-graduação e ensino fundamental.
14 3 REVISÃO DE LITERATURA
3.1 MARKETING “Marketing é uma palavra de origem inglesa, derivada de market, que
significa mercado. É utilizada para expressar a ação voltada para o mercado”
(COLOMBO, 2004). Explicando mais detalhadamente, o marketing considera que o
cliente (ou o mercado) deve estar situado no “centro” da empresa, fazendo com que
todos os esforços da organização girem em torno da satisfação de suas
necessidades, desejos e demandas. Kotler (2000) definiu marketing como "a arte e a
ciência da escolha de mercados-alvo e a captação, manutenção e fidelização de
clientes por meio da criação, da entrega e da comunicação de um valor superior
para o cliente”. Ou seja, estudar o mercado a fim de deixá-lo satisfeito e mantê-lo fiel
o máximo de tempo possível.
O marketing é o responsável por avaliar as oportunidades de satisfação de
desejos e de atividades que estimulem a troca (SCHEWE e SMITH, 1982), porém,
não sugere benefícios apenas aos clientes, mas também às organizações. A
essência do marketing é o desenvolvimento de trocas, onde organizações e clientes
participem de transações destinadas a trazer benefícios para ambos (CHURCHIL E
PETER, 2000). Como ocorre em qualquer negociação, ambas as partes devem sair
satisfeitas, a fim de fazer valer a pena a troca feita e possibilitar outras futuras.
Podemos afirmar, portanto, que a base do marketing é a orientação para o mercado,
considerando o atendimento de suas necessidades como o objetivo primordial para
o qual está voltada toda a organização, sem esquecer-se, no entanto, do
atendimento dos objetivos organizacionais da empresa.
Além de ser arte e ciência, o marketing também pode ser um departamento
dentro das empresas. Nesse caso, o departamento de marketing, conforme conclui
Kotler (2000), atua com a função integradora do cliente com os demais
departamentos, tais como Produção, Finanças e Recursos Humanos. Nesse caso, o
marketing identifica, através de suas ferramentas, as necessidades e desejos do
consumidor, repassando-os aos diversos setores da empresa a fim de possibilitar o
constante realinhamento com o mercado.
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3.2 CONCEITOS CENTRAIS DE MARKETING 3.2.1 Mercados-alvo e segmentação
“Uma empresa raramente consegue satisfazer a todos em um mercado”
(KOTLER, 2000). Assim, é necessário que a empresa defina qual “fatia” do mercado
irá atender. Segmentar um mercado significa escolher um grupo de consumidores,
com necessidades homogêneas, para o qual a empresa poderá fazer uma oferta
mercadológica, podendo se definir o público através de características geográficas,
demográficas, socioeconômicas, entre outras.
É importante então que as empresas tenham bem definido e segmentado o
seu mercado, a fim de possibilitar um melhor atendimento das necessidades e
desejos dos clientes.
3.2.2 Necessidades e desejos
Descobrir quais são as necessidades e desejos dos clientes e como fazer
para atendê-los se constitui na principal busca dos profissionais de marketing.
“Necessidades descrevem exigências humanas básicas. As pessoas precisam de
comida, ar, água, roupa e abrigo para poder sobreviver. Elas também têm uma
necessidade muito grande de recreação, educação e entretenimento”. (KOTLER,
2000). Já os desejos surgem quando as necessidades “são dirigidas a objetos
específicos capazes de satisfazê-las” (KOTLER, 2000). Um bom exemplo é uma
pessoa que necessita de comida e deseja um hambúrguer.
3.2.3 Valor
Quando percebido pelo cliente, é o que faz um produto ou serviço alcançar
o êxito. O valor pode ser definido como “a razão entre o que o cliente recebe e o que
ele dá. O cliente recebe benefícios [funcionais e emocionais] e assume custos
[monetários, de tempo, de energia e psicológicos]” (KOTLER, 2000) [grifo do autor].
Se identificar que os benefícios são maiores que os custos perceberá valor naquela
oferta, o que poderá fazê-lo aceitá-la em detrimento de outra, ou mesmo voltar a
comprá-la.
16 3.2.4 Troca
Troca é uma das maneiras que uma pessoa pode obter algo. Segundo
Kotler (2000), ela “envolve a obtenção de um produto desejado de alguém
oferecendo-se algo em troca”. Para que o potencial de troca possa existir, cinco
condições são essenciais:
1. Que existam pelo menos duas partes.
2. Que todas as partes possuam algo que possa ter valor para as outras
partes.
3. Que todas as partes tenham capacidade de comunicação e de entrega.
4. Que todas as partes estejam livres para aceitar ou recusar a oferta de
troca.
5. Que todas as partes acreditem ser adequado participar da negociação.”
A troca, nesse sentido, passa a ser um processo de criação de valor, pois
normalmente deixa ambas as partes satisfeitas. Aplicando-se o conceito ao
marketing, este tem como um dos objetivos principais provocar uma resposta
comportamental da outra parte, fazendo-a aderir à determinada troca.
3.2.5 Mix de marketing
O composto mercadológico, composto de marketing, marketing mix ou
simplesmente 4Ps (quatro pês) foi formulado primeiramente por Jerome McCarthy,
em 1960. Trata do conjunto de pontos de interesse para os quais as organizações
devem estar atentas se desejam perseguir seus objetivos de marketing. Para
McCarthy (apud KOTLER, 2000), o composto é dividido em 4 grupos amplos, os
quais são:
Produto, do inglês product
Preço, do inglês price
Praça (ou local), do inglês place
Promoção, do inglês promotion
Cada um dos componentes do mix de marketing deve ser trabalhado pelas
empresas a fim de proporcionar aos clientes certos benefícios. Nesse sentido,
Robert Lauterborn (apud KOTLER, 2000) sugeriu que os 4Ps do vendedor
correspondem aos 4Cs dos clientes, conforme Figura 1:
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4Ps 4Cs
Produto
Preço
Praça
Promoção
Cliente (solução para o)
Custo (para o cliente)
Conveniência
Comunicação Figura 1 – Relação entre 4Ps e 4Cs. Fonte: Robert Lauterborn (apud KOTLER, 2000)
Em resumo, para Kotler (2000), “empresas vencedoras serão as que
conseguirem atender às necessidades dos clientes [produto], de maneira econômica
[preço] e conveniente [praça], com comunicação efetiva [promoção]”.
3.3 ORIENTAÇÃO DE MARKETING
Os esforços de marketing de uma empresa devem ser guiados por uma
filosofia de marketing. Ou seja, a organização deve determinar qual orientação de
mercado irá seguir. Dentre os exemplos de orientações para o mercado, segundo
Kotler (2000), podemos elencar cinco: orientação de produção, orientação de
produto, orientação de vendas, orientação de marketing e orientação de marketing
societal.
Diferentemente das três primeiras – as quais se orientam com base
somente em determinados quesitos, tais como baixos custos de produção, inovação,
vendas ou promoção – “a orientação de marketing adota uma perspectiva de fora
para dentro” (KOTLER, 2000). Nessa filosofia, é o mercado que determina todas as
ações da empresa que, em resposta, foca na criação, entrega e comunicação de
valor para o cliente. Agindo assim, a organização não fica adstrita a determinados
departamentos, flutuando sempre no sentido de atender à demanda do mercado.
Para Kotler (2000), “a orientação de marketing baseia-se em quatro pilares:
mercado-alvo, necessidades dos clientes, marketing integrado e lucratividade”.
3.3.1 Mercado-alvo
A escolha cautelosa do público que a empresa quer atender é um dos
primeiros passos para o início das atividades de marketing, sendo portando a base
para as ações decorrentes. “As empresas têm maiores chances de se saírem bem
quando escolhem seus mercados-alvo com cuidado e preparam programas de
marketing customizados” (KOTLER, 2000). Portanto, não escolher bem os clientes
18 ou não delimitar corretamente o público, geram problemas para a organização, que
terá dificuldades em criar estratégias mercadológicas para atendê-los, resultando em
um marketing ineficaz.
3.3.2 Necessidades dos clientes
“Uma empresa pode identificar seu mercado-alvo, mas falhar em
compreender com exatidão as necessidades dos clientes” (KOTLER, 2000). De
nada adianta terem-se definidos os clientes se a empresa desconhecer o que
querem. Portanto a organização deve envidar esforços também no sentido de
buscar conhecer cada vez mais aquele a quem serve. Ferramentas como pesquisas
de mercado, tabulação de dados de compras e a simples observação direta são
fundamentais para que os setores de marketing consigam enxergar dentro da mente
dos consumidores.
Apesar de aparentar simplicidade, “compreender as necessidades e os
desejos dos clientes nem sempre é uma tarefa fácil” (KOTLER, 2000), pois muitas
vezes nem mesmo eles têm plena consciência do que querem ou gostam, ou o
quanto querem e o quanto gostam; ou mesmo têm em sua mente apenas a solução
para o problema, sem saber o produto que lhes trará a solução. O profissional de
marketing deve, portanto, ter como objetivo conhecer mais sobre o cliente do que ele
mesmo sabe, agindo muitas das vezes com pró-atividade – pensando nas
necessidades que os clientes podem vir a ter no futuro – ou mesmo com criatividade
– descobrindo e produzindo soluções que os clientes não pediram, mas às quais
respondem com entusiasmo (KOTLER, 2000).
3.3.3 Marketing integrado
A existência de uma área voltada ao marketing dentro das empresas, bem
como a definição dos clientes e a identificação de suas necessidades e desejos, é
algo extremamente importante, mas é apenas a primeira parte do trabalho de voltar
a organização para o mercado. Essas fases dão, na verdade, subsídios para que se
possa estabelecer objetivos e desenvolver um planejamento das estratégias e ações
para a empresa.
O processo de efetivamente trabalhar na busca pelo atendimento ao cliente
passa pela integração entre os diversos setores da empresa. Nesse caso, “quando
todos os departamentos da empresa trabalham em conjunto para atender aos
19 interesses dos clientes, o resultado é o marketing integrado” (KOTLER, 2000) [grifo
do autor], que é um dos fatores preponderantes para o sucesso.
Kotler (2000) estabelece que o marketing integrado ocorre em dois níveis. O
primeiro se refere à integração entre as diversas funções de marketing – vendas,
propaganda, atendimento (...) – as quais devem trabalhar em conjunto, sendo
coordenadas do ponto de vista do cliente. Em segundo lugar, “o marketing deve ser
incorporado pelos outros departamentos” (KOTLER, 2000), fazendo-os igualmente
“pensar no cliente”, e é justamente nesse ponto que surge o fator crítico do processo
em muitas organizações. O marketing, em geral, é visto como um departamento
como qualquer outro dentro da organização. No entanto, conforme Kotler (2000), o
marketing deve ser encarado como “uma orientação que abrange toda a empresa” e
não apenas como um departamento. A empresa pode até ter um setor que cuida das
ações mercadológicas (pesquisa, propaganda, publicidade, atendimento, etc), mas o
setor de marketing em si, que cuida do permanente realinhamento da empresa com
o mercado, deve estar acima de todos os demais, servindo de base para a tomada
de decisões da empresa. A fim de fazer com que os demais setores deixem o ego
de lado e aceitem essa realidade, deve ser, entre outros, explanada a situação
dentro da empresa, estimulando por exemplo a integração através do trabalho em
equipe entre todos os departamentos (KOTLER, 2000).
3.3.4 Lucratividade
Como item derradeiro da orientação de marketing, surge a lucratividade,
mas não como objetivo principal das organizações. O objetivo principal, como já dito,
deve ser o atendimento das necessidades dos clientes. Mas com um trabalho
estruturado e bem realizado, o objetivo de alcançar resultados positivos para a
empresa passa a ser uma conseqüência. Sendo assim, na orientação de marketing,
se “começa com um mercado bem definido, focaliza as necessidades dos clientes,
coordena todas as atividades que os afetarão e produz lucros satisfazendo-os”
(KOTLER, 2000) [grifo do autor].
3.3.5 Orientação de marketing na prática
Segundo Kotler (2000), “a maioria das empresas não adota a orientação de
marketing até ser levada a fazê-lo pelas circunstâncias”. Quando se sentem
20 pressionadas a mudar o rumo, sob pena de se extinguirem, buscam novas formas
de alcançar o sucesso.
Vários acontecimentos podem levar as empresas a redirecionar seu
posicionamento, tais como o declínio nas vendas, crescimento lento, concorrência
crescente, entre outros. No entanto essa tarefa têm se mostrado altamente
dificultosa, em geral por aversão à mudança dos próprios funcionários da empresa.
Resistência às políticas mercadológicas, aprendizagem lenta e esquecimento rápido,
segundo Kotler (2000) são os três maiores obstáculos encontrados.
3.4 ESTUDO DO MERCADO 3.4.1 Análise do mercado consumidor
Considerando que os esforços de marketing estão voltados para o
atendimento das necessidades dos clientes, torna-se essencial a análise profunda
do mercado consumidor. A análise de mercado é primeira etapa do planejamento de
marketing, a qual possibilita o conhecimento pela administração de suas motivações,
necessidades e preferências. O resultado desse vasto estudo é o que norteará a
empresa na busca por estratégias a fim de atingi-los.
A análise do mercado pode ser feita através dos conhecimentos empíricos
dos gestores e funcionários da organização. É comum também se utilizar pesquisas
de mercado, tais como questionários e entrevistas, a fim de colher os dados
necessários à correta identificação de seus clientes. São usados, ainda, em certas
situações, testes gratuitos com produtos ou serviços, tais como test-drive em
automóveis.
Desvendando os segredos do mercado, a estrutura da demanda para bens
econômicos e serviços acaba sendo antecipada (COBRA, 1997), fazendo com que
seja produzido exatamente aquilo que o cliente necessita. Dessa maneira, evita-se
criar produtos e serviços caducos ou que nada interessam aos consumidores.
3.4.2 Comportamento do consumidor
O comportamento do consumidor é um dos campos mais complexos da
teoria de Marketing. Isso se deve ao fato de reunir contribuições provenientes de
várias áreas do conhecimento, tais como a Psicologia, a Sociologia, a Antropologia
Social e a Economia (ROCHA e CHRISTENSEN, 1999). Como tudo que envolve a
21 mente humana, é difícil de ser explicado, mensurado e nem sempre segue
tendências. Porém, existem muitos estudos que, unidos ao pensamento
mercadológico, passam a tentar explicar o comportamento do consumidor no que diz
respeito ao processo de compra de um indivíduo. Segundo Kotler (2000), os
estágios do processo de decisão de compra de um consumidor seguem a seguinte
ordem: reconhecimento do problema, busca de informações, avaliação de
alternativas, decisão de compra e comportamento pós-compra. Cada um desses
estágios é influenciado por diversas variáveis, sejam elas internas ou externas, que
fazem um indivíduo ter uma opinião ou outra acerca de um produto ou serviço e do
nível de satisfação que ele lhe trará ou trouxe.
3.5 SATISFAÇÃO, VALOR E RETENÇÃO DO CLIENTE Muitos pensam que a função principal do marketing é a captação de
clientes. Basta ter uma boa comunicação com o público e vender bem o seu “peixe”
que está tudo garantido. Mas atrair novos clientes é somente o primeiro passo no
processo de marketing. O fator crítico é manter este cliente (MCDONALD et al,
2001). Sendo assim, a principal finalidade do marketing deve ser fazer a
organização pensar em função do cliente, buscando as melhores formas de atendê-
lo. Para isso, é fundamental a busca constante pela sua satisfação, que por sua vez
passa pela percepção de valor pelo consumidor.
A definição de valor já foi citada anteriormente, sendo considerado como a
razão entre os benefícios que o cliente terá com a compra e os custos a que terá
que submeter-se, fator primordial para que decida aderir àquela troca. Com base
nessa definição, chegamos ao conceito de satisfação:
“Satisfação consiste na sensação de prazer ou desapontamento
resultante da comparação do desempenho (ou resultado) percebido de um produto em relação às expectativas do comprador” (KOTLER, 2000)
Ou seja, quando estuda a relação custo x benefício de um produto ou
serviço, o cliente estabelece para si expectativas, as quais serão em seguida
comparadas com o efetivo resultado percebido. A probabilidade de satisfação – e
consequente repetição da compra – depende de a oferta atender ou não a essa
expectativa de valor (KOTLER, 2000). Com isso, é nítido que a satisfação é função
de desempenho e expectativas percebidos:
22
“Se o desempenho não alcançar as expectativas, o cliente ficará
insatisfeito. Se o desempenho alcançar as expectativas, o cliente ficará satisfeito Se o desempenho for além das expectativas, o cliente ficará altamente satisfeito ou encantado (KOTLER, 2000).
Portanto, de nada adianta o profissional de marketing ter idéias fantásticas
para atrair os clientes se os mesmos se depararem com produtos ou serviços de
qualidade duvidosa, ou mesmo que não atendam às suas expectativas. Isso
ocorrendo, apesar de ter buscado a troca com a percepção de que nela havia valor,
o cliente sentir-se-á extremamente desapontado, não atingindo um nível adequado
de satisfação.
A conseqüência imediata desses acontecimentos surge na fidelidade do
consumidor, o qual deixará de ser cliente da empresa ou, no mínimo, comprará com
menos freqüência, além dos danos que podem ser causados na imagem da
organização pela divulgação das experiências ruins de um consumidor para outros.
Outra conseqüência da constante insatisfação percebida pelos consumidores é a
alta taxa de rodízio de clientes na organização. A empresa se esforça para atraí-los,
mas freqüentemente os perde, precisando sempre “correr atrás do prejuízo”. Isso
acaba se tornando um ciclo vicioso, fazendo com que se pense somente na atração
de clientes, já que passa a ser uma necessidade iminente para a saúde da
organização.
Em relação ao tema, Kotler (2000) aborda a relação entre atração e retenção
de clientes da seguinte maneira:
Estima-se que atrair um cliente novo pode custar até cinco vezes
mais do que agradar um já existente. E pode custar 16 vezes mais levar um novo cliente ao mesmo nível de lucratividade do cliente perdido. A retenção de clientes é, portanto, mais importante do que a atração de clientes. (KOTLER, 2000)
Em resumo, o administrador de marketing deve ter como objetivo número
um de marketing reter os clientes, através da entrega de um alto valor e da
superação de expectativas, os quais são a chave para se gerar um grande nível de
fidelidade. Um cliente altamente satisfeito permanece fiel por mais tempo, compra
mais conforme o aperfeiçoamento dos produtos e fala de maneira favorável da
empresa, além de dar menos atenção a marcas e propaganda concorrentes
(KOTLER, 2000).
23
A tarefa, no entanto, de manter os clientes satisfeitos não é somente dos
profissionais de marketing. Como já dito, é preciso existir um marketing integrado na
organização, de maneira que todos os departamentos igualmente pensem no
cliente, entendendo a importância de satisfazê-lo e, conseqüentemente, retê-lo.
Conforme Kotler (2000), “nem mesmo o melhor departamento de marketing do
mundo seria capaz de vender produtos de má qualidade ou que não atendam às
necessidades de ninguém”. Afinal,
“o departamento de marketing só pode ser eficaz em empresas
onde os vários departamentos e funcionários tenham projetado e implementado um sistema de entrega de valor ao cliente superior ao da concorrência.” (KOTLER, 2000)
3.6 MARKETING DE RELACIONAMENTO
Uma das melhores ferramentas para atingir a fidelização dos clientes e a
sua retenção é o marketing de relacionamento, já que boa parte da satisfação
sentida pelos clientes é gerada por um relacionamento bem feito com a empresa.
Para Martins (2007), se fosse possível tratar as ferramentas de marketing
separadamente, certamente o autor elegeria o relacionamento como a mais
poderosa delas, em especial no setor de serviços.
Segundo McKenna (1997),
“o marketing de relacionamento tem como objetivo estabelecer
relacionamentos mutuamente satisfatórios de longo prazo com partes-chave – clientes, fornecedores, distribuidores –, a fim de ganhar e reter sua preferência e seus negócios no longo prazo” [grifo do autor].
Sendo assim, não basta realizar trocas satisfatórias pontuais; a relação
deve perpetuar-se no tempo de maneira a manter constantemente a percepção de
valor entre as partes envolvidas. Kotler (2000) complementa dizendo que “o
marketing de relacionamento estabelece sólidas relações econômicas, técnicas e
sociais entre as partes”, reduzindo “o dinheiro e o tempo investidos nas transações”,
o qual pode possibilitar inclusive que as transações deixem de ser negociadas de
tempos em tempos e passem a ser rotineiras.
Segundo Kotler (2000), os clientes estão exigindo cada vez mais qualidade
e serviço superiores, além de alguma customização, percebendo menos diferenças
reais entre produtos e mostrando menor fidelidade a marcas. Isso tudo faz com que
24 as empresas tenham que se adaptar, maximizando as ações para “segurar” seus
clientes. Nesse sentido, muitas têm procurado repensar filosofias, conceitos e
ferramentas de gestão, fazendo emergir ou reforçando temas antes não tão
trabalhados. Kotler (2000) conceitua o marketing de relacionamento da seguinte
maneira:
“Deixar de se concentrar em transações para se preocupar com a
construção de relacionamentos lucrativos de longo prazo com os clientes. As empresas concentram-se em seus clientes, produtos e canais mais lucrativos.”
Gummesson (2010), ampliando o tema para as diversas relações que
podem existir no mercado – cliente, fornecedor, concorrente, etc – já possui uma
definição, como o autor mesmo diz, “mais genérica” ao tema: “O marketing de
relacionamento é a interação das redes de relacionamentos”. McKenna (1997)
destaca a importância dessas relações, considerando-as como essencial ao
desenvolvimento da fidelidade do consumidor e à rápida aceitação de novos
produtos e serviços no mercado.
Para criar esse vínculo com o cliente é necessário utilizar-se de um conjunto
de estratégias de marketing voltadas exclusivamente para esse fim. Esse ramo
mercadológico nada mais é do que o convite do cliente para dentro da empresa,
estreitando os laços entre organização e consumidor por meio de uma cadeia de
valor (GORDON, 1998). O ponto principal do marketing de relacionamento é o
diálogo direto e próximo com os clientes, criando uma forma de conhecê-los e
também atribui importância ao tema da seguinte maneira:
Estabelecer o marketing de relacionamento é imprescindível,
numa perspectiva de conceber o marketing de fora para dentro. Ele deve começar com um mercado bem definido, centrado nas necessidades dos consumidores, coordenando todas as atividades de marketing, produzindo o que os consumidores desejam, satisfazendo-os e obtendo lucros.
Uma das tarefas do marketing de relacionamento é verificar constantemente
o nível de satisfação, consultando o cliente regularmente. Essa ferramenta auxilia e
muito a empresa a obter um feedback do seu esforço. Feedback é o retorno dado
pelas pessoas a tudo o que é ofertado pela empresa, seus produtos e serviços e
25 também a satisfação do consumidor. O feedback é o elo de ligação entre todos os
processos de marketing, estratégias e o mercado.
A partir dessa afirmação, podemos concluir que o feedback realimenta a
empresa com dados relativos às suas próprias ações, trazendo informações úteis
para se realizar o realinhamento com o mercado. Entretanto, para Kotler (2000),
“ouvir não é o bastante. A empresa deve reagir às reclamações rápida e
construtivamente”, respondendo com presteza às informações obtidas e buscando
sempre estudar e sanar os problemas existentes.
Outra ferramenta utilizada pelas empresas para “relacionar-se” com seus
clientes é a criação de um banco de dados de clientes. Esse banco, estruturado
através de software adequado e voltado às necessidades reais da organização, tem
a função principal de coletar e armazenar dados que possam ser utilizados pelo
setor de marketing para conhecer e atender melhor os clientes. Kotler (2000) faz a
seguinte abordagem acerca do tema:
Banco de dados de clientes: deixar de coletar dados de vendas e
passar a elaborar um data warehouse rico em informações sobre compras, preferências, demografia e lucratividade de clientes individuais. As empresas podem ‘garimpar dados’ em seus bancos de dados para detectar diferentes agrupamentos de necessidades de clientes e fazer ofertas diferenciadas a cada agrupamento.
Com um data warehouse bem formatado, a empresa passa a trabalhar com
informações individualizadas de cada cliente, procurando atendê-lo da maneira que
lhe seja mais satisfatória e conveniente.
Assim, a base de um relacionamento bem feito, e conseqüentemente
duradouro, é o sólido conhecimento do mercado e o seu desdobramento correto em
estratégias para atingir o cliente. Sem conhecer o consumidor, não há como
personalizar a comunicação e sem planejamento não é possível aplicar nenhuma
estratégia para este fim. Com um relacionamento qualificado, a retenção de clientes
é apenas uma conseqüência.
3.7 MARKETING DE SERVIÇOS
A teoria e a prática do marketing se desenvolveram inicialmente associadas
a produtos físicos. No entanto, uma das maiores tendências dos últimos anos tem
sido o crescimento em altas proporções do setor de serviços (KOTLER, 2000). A
26 partir desse crescimento, iniciaram-se estudos de marketing associados a esse
setor, que possui muitas particularidades quando comparado ao setor de bens
tangíveis.
Podemos definir serviço da seguinte maneira:
Serviço é qualquer ato ou desempenho, essencialmente
intangível, que uma parte pode oferecer a outra e que não resulta na propriedade de nada. A execução de um serviço pode estar ou não ligada a um produto concreto (KOTLER, 2000).
Os serviços, segundo Kotler (2000), apresentam quatro características
principais:
Intangibilidade: Os serviços são intangíveis. Não podem ser vistos, sentidos,
ouvidos, cheirados ou provados antes de serem adquiridos. Para tangibilizar em
suas mentes o serviço, os compradores procuram por sinais ou evidências da sua
qualidade, tais como instalações, pessoas, equipamentos, material de comunicação,
símbolos e preços.
Inseparabilidade: Os produtos são produzidos e consumidos
simultaneamente e a pessoa encarregada de prestar o serviço é parte dele. Além
disso, muitos serviços ainda são executados na presença do cliente, gerando
interação entre ambas as partes.
Variabilidade: Como dependem de quem os fornece e de onde e quando
são fornecidos, os serviços são altamente variáveis. Como os compradores
conhecem essa variabilidade, freqüentemente se informam com outros compradores
antes de decidirem por um prestador de serviços. A fim de diminuir a variação do
serviço e zelar pela sua qualidade, as empresas podem tomar três providências:
investir em bons processos de contratação e treinamento; fazer padronizações no
processo de execução do serviço; e realizar o acompanhamento da satisfação do
cliente.
Perecibilidade: Serviços não podem ser estocados. Essa característica pode
ser um problema quando a demanda pelos serviços é oscilante, fazendo com que o
fato do prestador ficar “parado”, sem realizar o seu serviço, seja tempo – e dinheiro –
perdido. Determinadas ações podem diminuir o desequilíbrio entre oferta e
demanda, como preços mais atraentes em períodos de baixa, utilização de períodos
27 de baixa para treinamentos e oferecimento de serviços complementares nos
períodos de pico.
Quando falamos em bens, a abordagem dos 4Ps funciona muito bem.
Porém, no caso de serviços existem outros fatores que também precisam ser
analisados. Booms e Bitner (apud Kotler, 2000), sugeriram 3Ps adicionais para o
marketing de serviços:
Pessoas: Como os serviços em geral são fornecidos por pessoas, a
seleção, o treinamento e a motivação podem fazer uma grande diferença na
satisfação dos clientes.
Prova física: A qualidade dos serviços pode ser demonstrada por meio de
prova física e apresentação. Constituem provas físicas todos aqueles elementos que
permitam tangibilizar o serviço, tais como aparência, estilo de tratamento com
clientes, limpeza, velocidade, instalações, etc.
Processo: formato, estilo, maneira como se executa o serviço.
Em se tratando de serviços que acompanham produtos, em geral, eles
podem ser usados como uma forma de a empresa se posicionar no mercado,
podendo acontecer de maneira positiva ou negativa. Segundo Serrentino (2007), o
posicionamento de uma marca não se faz por desejo interno da empresa e, sim, se
forma na mente dos consumidores. Serrentino afirma então que o serviço como
elemento de agregação de valor sempre fez parte, por exemplo, do universo do
varejo e que o fenômeno recente diz respeito aos serviços entendidos como
extensão do negócio, gerador de receita e de contribuição.
Assim como ocorre com os produtos, para Lovelock e Wright (2006), “O
primeiro passo na definição de uma estratégia de serviço é concentrar-se nas
necessidades dos clientes”. Os serviços, quando aplicados de forma planejada,
resultam em diversos benefícios para a organização, pois se transformam em
grandes aliados para a fidelização do cliente, a qual é objetivo de toda a
organização.
3.8 MARKETING EDUCACIONAL
O termo Marketing Educacional (ou Escolar) é relativamente novo. Porém,
esse conceito nada mais é do que o marketing que conhecemos aplicado em
instituições de ensino, buscando principalmente atrair e reter alunos nas escolas. A
28 principal tarefa dessa ramificação mercadológica é profissionalizar os conceitos de
marketing, especificamente de serviços, aplicando-os junto ao seu público-alvo.
As instituições educacionais passaram a ter consciência de Marketing
quando seus mercados começaram a mudar. Até então, Marketing era visto como
algo ligado ao lucro empresarial, distante, portanto, das instituições que não visam
lucro (KOTLER e FOX, 1994). Segundo Kotler (2000), algumas instituições de
ensino, no passado, enfrentavam uma demanda tão alta ou um nível de
concorrência tão baixo que não viam necessidade de utilizar técnicas de marketing.
É nítido então que, como em qualquer outro mercado, as instituições devem se
adaptar ao mercado, buscando, no caso das que trabalham com ensino,
profissionalizarem-se no que diz respeito ao marketing.
Porém não é só o marketing que é fraco nas instituições de ensino.
Segundo Braga (2002) em pesquisa realizada por investidores internacionais, foi
constatado um “baixíssimo nível de profissionalismo na gestão” nas IES brasileiras.
Ou seja, os gestores dessas organizações se preocupavam somente com o ensino,
que não é menos importante, mas esquecendo-se de que tinham uma empresa nas
mãos. Para Lopes (2005), à medida que o ritmo de mudanças se acelera, as
instituições educacionais não podem mais confiar em suas antigas práticas de
negócios para manter a prosperidade e a vantagem competitiva no mercado atual
em que se encontram. Assim, buscam a cada dia novos conceitos, principalmente
mercadológicos, a fim de destacar-se junto ao seu público. Las Casas (2008) aborda
o tema da seguinte maneira:
“Devido à acirrada concorrência desencadeada a partir das
alterações do governo no sistema educacional, que permitiu uma maior facilidade do registro de universidades e maior exigência do estudante brasileiro em razão da pressão do concorrido mercado de trabalho, surgiu a necessidade de se desenvolver e aplicar técnicas mercadológicas para conquistar segmentos de mercado em diferentes áreas de conhecimento.”
Uma peculiaridade das instituições ensino é que elas fazem parte de um
grande sistema que é a educação, tão problemática no caso brasileiro. Nessa
condição, a elas é creditada muita responsabilidade, já que têm influência direta no
desenvolvimento social. Sendo assim, a instituição deve procurar, constantemente,
uma harmonia entre os interesses dos alunos e da sociedade na qual está inserida,
29 tendo sempre em vista a sua responsabilidade social (KOTLER e ROBERTO, 1992),
tarefa essa que deve ser gerenciada pelo marketing da instituição.
Um dos grandes problemas combatidos pelo marketing educacional é a
evasão no ensino superior, que é um velho conhecido dos gestores e professores
das instituições acadêmicas brasileiras. A saída de alunos, devido à sua
importância, tem sido encarada com seriedade pelos gestores dessas organizações,
porém às vezes de maneira errada. Para Colombo (2004), “é muito comum
encontrar administradores educacionais que, preocupados com a diminuição do
número de matrículas, resolvem ‘apelar’ para o marketing, imaginando que com
apenas uma ação conseguirão aumentar o número de alunos”. No entanto, é certo
que essa tarefa não é das mais simples. Para obter sucesso no combate à evasão é
preciso tratá-la como um insucesso institucional, fazendo com que as ações sejam
precedidas de cuidadosos estudos e planejamento integrado. No desequilíbrio entre
os esforços de captação e os esforços de retenção, percebe-se um clássico caso de
“miopia mercadológica” (Levitt, 1960), em que a universidade prioriza e intensifica a
busca por novos alunos, sem ações efetivas para controlar a perda desses alunos
durante o seu vínculo com a instituição.
Os níveis de evasão podem ser diferentes na comparação entre diversos
cursos de uma mesma IES e os motivos para sua ocorrência, podem ser diversos. É
possível separá-los em dois grupos bem claros: o grupo dos que não são causados
pela instituição (ou seja, motivos pessoais dos alunos) e o grupo dos que são
causados pela instituição. Logicamente, os primeiros não são controláveis pela
escola, portanto podem ser chamados de “causas naturais”. O segundo grupo, no
entanto, deve ser freqüentemente estudado. A evasão causada pela instituição pode
ser decorrente dos seguintes fatores:
- currículos inchados e desatualizados;
- poucos programas de integração acadêmica ou de nivelamento;
- centros de orientação inexistentes ou ineficazes;
- professores e coordenadores que não utilizam testes iniciais para
conhecerem a turma, além de não se sentirem responsáveis pelo sucesso do aluno;
- pouca possibilidade de transferência;
- pouca relação entre teoria e prática.
30 4 METODOLOGIA
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA Para Gil (2002), pode-se definir pesquisa como o procedimento racional e
sistemático que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são
propostos. A pesquisa é desenvolvida mediante o concurso dos conhecimentos
disponíveis e a utilização cuidadosa de métodos, técnicas e outros procedimentos
científicos.
Para se encontrar a solução do problema proposto, primeiramente foi
necessário identificar qual o tipo de pesquisa mais adequado. Sendo assim, levando
em consideração os objetivos deste trabalho e utilizando-se a classificação dos tipos
de pesquisa elencados por Köche (1997), concluiu-se que a presente pesquisa se
classifica como exploratória e descritiva.
Tendo em vista a necessidade de ser conhecer mais sobre o tema,
anteriormente aos trabalhos de campo propriamente ditos, foi necessário realizar
uma pesquisa exploratória. Segundo Gil (1999), a pesquisa exploratória é utilizada
para realizar um estudo preliminar do principal objetivo da pesquisa que será
realizada, ou seja, familiarizar-se com o fenômeno que está sendo investigado, de
modo que a pesquisa subseqüente possa ser concebida com uma maior
compreensão e precisão. Uma pesquisa é considerada de natureza exploratória,
quando esta envolve levantamento bibliográfico, entrevistas com pessoas que
tiveram ou têm experiências práticas com o problema pesquisado e análise de
exemplos que estimulem a compreensão. As técnicas tipicamente utilizadas para a
pesquisa exploratória são estudos de caso, observações ou análises históricas, e
seus resultados fornecem geralmente dados qualitativos ou quantitativos. Além
disso, a pesquisa exploratória avalia quais teorias ou conceitos existentes podem ser
aplicados a um determinado problema ou se novas teorias e conceitos devem ser
desenvolvidos. Esse conceito é resumido por Gil (2002), da seguinte forma:
“As pesquisas exploratórias têm como objetivo proporcionar maior
familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a construir hipóteses. Pode-se dizer que estas pesquisas têm como objetivo principal o aprimoramento de idéias ou a descoberta de intuições.”
31
Dando prosseguimento aos trabalhos de pesquisa foi necessário realizar
trabalhos de campo, a fim de coletar dados e informações para descrever o
ambiente que se estudou, atividade essa que se caracteriza como uma pesquisa
descritiva. Esse tipo de pesquisa, diferentemente da anteriormente citada, se utiliza
de instrumentos de coleta de dados para identificar padrões, comportamentos e
características. Segundo Gil (2002), a pesquisa descritiva tem como objetivo
primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno
ou, então, o estabelecimento de relações entre variáveis. Sua finalidade é observar,
registrar e analisar os fenônemos sem, entretanto, entrar no mérito de seu conteúdo.
Na pesquisa descritiva não há interferência do investigador, que apenas procura
perceber, com o necessário cuidado, a freqüência com que determinado fenômeno
acontece. Foi necessária a pesquisa descritiva para se colher insumos para a
análise específica da realidade da URCAMP, para posteriomente se cruzar os dados
a fim de atingir o objetivo da pesquisa.
Além de exploratório e descritivo, o presente trabalho também se
caracteriza como estudo de caso, já que sua aplicabilidade total se restringe apenas
à URCAMP – Campus Bagé. A aplicação em outras universidades e demais setores
pode ser realizada apenas subsidiariamente.
4.2 DELINEAMENTO A fim de obter o resultado esperado do trabalho, as atividades de pesquisa
se desenvolveram com foco nos objetivos específicos.
4.2.1 Objetivo “a” - Identificar a realidade do mercado do ensino superior no Brasil e na região de Bagé em relação à retenção de clientes
Buscando atingir o primeiro objetivo específico, foi feita uma garimpagem
eminentemente bibliográfica, buscando livros, artigos, trabalhos acadêmicos e
demais fontes de consulta. A idéia desta fase da pesquisa foi agregar o máximo de
conhecimento sobre o assunto, descobrindo se era um tema relevante nas
universidades e mensurando a dimensão do problema. Nesse momento também se
buscou informações relativamente à cidade de Bagé e região, as quais foram
coletadas através de entrevista com o Pró-Reitor de Administração da URCAMP –
Campos Bagé (Apêndice B). As informações e dados estatísticos levantados foram
compilados, analisados e, após, selecionados, dentro da importância para a
32 pesquisa, sendo transformados em um panorama o qual será apresentado no
capítulo seguinte.
4.2.2 Objetivo “b” - Obter dados estatísticos da URCAMP – Campus Bagé quanto à ocupação das vagas de ensino
O segundo objetivo foi trabalhado através da solicitação dos dados também
ao Pró-Reitor de Administração, os quais foram consultados pelo professor no banco
de dados da universidade. Foram verificados os seguintes dados:
a) Quantitativo de alunos matriculados, ingressos e formandos nos
últimos 11 semestres nos cursos de graduação oferecidos (2005/2 a
2010/2)
b) Número de matrículas em disciplinas e número de alunos no semestre
atual (2010/2)
Os dados relativos ao item “a” foram buscados na tentativa de enxergar, em
estatísticas, como está a situação de ocupação de vagas na universidade, bem
como a sua evolução nos últimos anos. Após a coleta, os dados foram organizados
em tabelas e, posteriormente, em gráficos, conforme a conveniência do autor, sendo
submetidos à análise posterior.
Os dados do item “b” culminaram na média de disciplinas por aluno em cada
curso, as quais foram, em seguida, submetidas a uma análise comparativa com a
situação que seria ideal, ou seja, os alunos cursando todas as disciplinas de seu
semestre. O resultado foi representado graficamente, a fim de facilitar a visualização
e, após, analisado.
4.2.3 Objetivo “c” - Identificar as políticas de gestão de marketing da URCAMP – Campus Bagé no que tange a retenção de clientes
Relativamente ao terceiro objetivo, o pesquisador trabalhou no sentido de
identificar como a URCAMP enxerga a questão do marketing de maneira geral e a
retenção de clientes especificamente e de que maneira tem se envolvido com o
tema. Buscou-se através de entrevista (Apêndice B), também com o Pró-Reitor de
Administração, fazer um diagnóstico da universidade na ótica de uma empresa que
tem a necessidade, como qualquer outra, de reter os seus clientes. A entrevista foi
estruturada a fim de possibilitar o levantamento das informações mais pertinentes
possíveis. Todas as informações recebidas foram analisadas e, as que tiveram
33 importância para a pesquisa, foram utilizadas para constituir o relatório da gestão do
marketing e da retenção de clientes da universidade, conforme se verá na
apresentação dos resultados. Também foi observado o Plano de Desenvolvimento
Institucional da universidade, o qual foi analisado e apresentado de maneira similar.
4.2.4 Objetivo “d” - Identificar as opiniões e o nível de satisfação dos acadêmicos em relação à URCAMP – Campus Bagé
Na coleta de dados junto aos universitários, existiram dois objetivos
intrínsecos, já que trabalharam o perfil e a satisfação dos alunos. Ambos tiveram
como base as teorias relativas ao marketing de relacionamento, buscando conhecer
o público que freqüenta a universidade e receber um feedback dos serviços
prestados. O público-alvo dessa fase foram os alunos matriculados no 2º semestre
do ano de 2010 nos cursos oferecidos pela URCAMP – Campus Bagé e se
desenvolveu da seguinte forma:
4.2.4.1 Definição da população
Segundo Lakatos e Marconi (2001) “Universo ou população é o conjunto de
seres animados ou inanimados que apresentam pelo menos uma característica em
comum”. A delimitação do universo ou população consiste em explicitar que
pessoas, coisas ou fenômenos serão pesquisados, enumerando suas características
comuns como sexo, faixa etária, organização a que pertence ou comunidade onde
vive. O universo dessa fase é a própria população-alvo.
Para se chegar ao efetivo da população, foi feita a solicitação junto ao Pró-
Reitor de Administração, chegando ao quantitativo constante na Figura 2.
CENTRO ACADÊMICO TOTAL DO CENTRO CURSO TOTAL DO
CURSO
Centro de Ciências Rurais 475 Agronomia 92 Medicina Veterinária 383
Centro de Ciências Jurídicas 500 Direito 500 Centro de Ciências Exatas e Ambientais 175 Arquitetura & Urbanismo 123
Administração 362 Ciências Contábeis 112 Sistemas de Informação 103
TOTAL DE ALUNOS 2.916 --- 2.916 Figura 2 – População da pesquisa. Fonte: dados primários (SAIG, 2010)
4.2.4.2 Cálculo da amostra
Tendo em vista a escassez de recursos (tempo, energia, recursos
econômicos...), não seria viável realizar a pesquisa com todos os elementos da
população. Dessa maneira os indivíduos selecionados para colaborarem com a
pesquisa foram definidos por amostragem.
O tipo de amostragem escolhido foi a amostragem estratificada, que é
utilizada quando há possibilidade de criação de subconjuntos dentro da população,
como é o caso dos cursos da universidade. Como houve interesse do pesquisador
em garimpar os dados por curso, já que tal forma traria mais benefícios, houve
necessidade dos elementos da amostra serem proporcionais ao número de
elementos de cada subconjunto, fazendo com que a amostragem estratificada fosse
a mais adequada.
Para determinação do tamanho da amostra, foi utilizada a fórmula de
Barbetta (2007), conforme abaixo:
Onde,
35
E0= erro amostral tolerável n0= primeira aproximação para o tamanho da amostra N= tamanho da população (número de elementos) n= tamanho da amostra (número de elementos)
Para aplicar-se a fórmula, inicialmente foi definido o erro amostral, sendo
que o mesmo ficou estabelecido no valor de 5%. A razão da escolha é o fato do
estudo em questão procurar mostrar tendências de comportamento e não uma
precisão detalhada de quantificação. Além disso, caso o erro amostral fosse menor,
traria uma amostra muito grande, inviável para ser aplicada em uma pesquisa desse
porte.
Logo em seguida, já com os valores da população e do erro amostral, foram
aplicadas ambas as fórmulas supracitadas, sendo encontrada a seguinte amostra
para a pesquisa:
n = 352
Para se buscar o tamanho da amostra por curso, foi calculado qual o
percentual da população a que correspondia a amostra encontrada, através da
seguinte fórmula:
Percentual = 352 . 2.916
O cálculo obteve como resultado o percentual de 12,07%, o qual foi aplicado
no total de alunos matriculados em cada curso. As amostras encontradas estão
Evasão -708 -483 -348 -176 -178 -221 -109 -257 -144 -331 -295,5 Figura 24 – Cálculo do número de evadidos. Fonte: dados primários
A fim de facilitar o entendimento do cálculo, temos o seguinte exemplo:
Em 2005/2 formaram-se 221 alunos. Em 2006/2 (semestre seguinte),
ingressaram 581 alunos. A diferença entre ingressos e formandos, portanto, é
positiva, no valor de 360 alunos, o que aumentaria nesse valor o número de
matriculados na universidade. Porém, comparando-se o número de matriculados
entre 2005/2 e 2006/1, (4265 e 3917, respectivamente), vemos que houve
diminuição de 348 alunos, mostrando que houve evasão. Para chegar ao número de
evadidos, subtraímos a diferença entre ingressos e formandos (360) da diferença
das matrículas (-348), resultando em um número de 708 negativo, ou seja, evasão
de 708 alunos. Neste caso, a evasão na transição entre os semestres foi tão grande
que, além de compensar o eventual aumento gerado pelo número de ingressantes,
ainda fez diminuir o número de alunos da universidade.
Com o cálculo acima, chegamos ao número de evasão na transição entre
cada semestre analisado, resultados estes que estão apresentados na Figura 25.
Como se pode notar, tal como o número de formandos, por resultar em redução do
número de matriculados, a quantidade de evadidos também foi mostrada com sinal
negativo, a fim de facilitar a observação do gráfico.
54
Figura 25 – Evolução do número de evadidos. Fonte: dados primários
Observando os números, vemos que apesar do número de ingressos quase
sempre ter superado o número de formandos (linha ingressos-formandos com valor
positivo), o que isoladamente resultaria em aumento do número de alunos, a evasão
entre os períodos letivos quase sempre compensou aqueles números, resultando
em uma média de 295,5 alunos evadidos por semestre, o que representa, em média,
8,16% de evasão por período letivo.
Desconsiderando as três primeiras transições, as quais, por apresentarem
número de evadidos extremamente altos (-700, -483 e -348), notadamente baixam a
média do período, encontramos uma média de 202,3 alunos evadidos por semestre,
representando, em média, 6,08% de evasão por período, que ainda pode ser
considerada uma alta taxa, dada a realidade atual da URCAMP de ter dificuldades
em aumentar seus índices de ingressantes.
Através do gráfico, podemos observar ainda que, após uma significativa
redução da evasão entre 2006/1 e 2007/2 e de uma relativa estabilidade entre
2007/2 e 2008/2, a partir da transição do 1º para o 2º semestre de 2008, a evasão
entrou em uma oscilação, indicando maior saída de alunos no meio do ano do que
na virada do ano. Além disso, observamos que essa oscilação caminha no sentido
do aumento da evasão, constituindo entre 2008/1-2008/2 e 2010/1-2010/2 um
crescimento de quase 50% na evasão de alunos (de 221 para 331).
A fim de deixar claras as constatações feitas, a Figura 26 sobrepõe as
principais variáveis.
55
Figura 26 – Sobreposição da evasão com os dados de matrículas. Fonte: dados primários
No gráfico mencionado, conforme já dito, é possível visualizar que, sozinha,
a diferença entre ingressos e formandos elevaria o número de alunos em cada
semestre, sendo quase sempre positiva. O que faz esse quantitativo de deslocar no
sentido contrário, o da redução, é a evasão de alunos. Assim, com base nas
informações lidas através dos dados apresentados e analisando o gráfico acima, é
possível chegar à conclusão que a evasão contribuiu de forma efetiva para a
redução do número de matrículas na universidade nos últimos anos, mostrando
também uma grave tendência de crescimento de suas taxas.
5.2.3 Número de disciplinas por aluno
O que ocorre muito também nas instituições de ensino superior, além da
evasão é a redução de disciplinas cursadas por cada aluno. Ou seja, os alunos
continuam na universidade, porém reduzem a sua carga horária, deixando de fazer
todas as disciplinas por semestre, gerando perda de receitas pela instituição.
Na pesquisa realizada com os alunos da universidade, uma das questões foi
a seguinte:
-800
-600
-400
-200
0
200
400
Ingressos - Formandos
EVASÃO
Diferença de matrículas
56
Questão 10 – Em geral, costuma fazer todas as disciplinas por semestre?
Os resultados encontrados são os constantes na Figura 27:
Figura 27 – Disciplinas por semestre. Fonte: dados primários
Conforme se observa, a grande maioria dos alunos indagados respondeu
que costuma cursar todas as disciplinas por semestre. Aos alunos que alegaram, em
geral, não cursarem todas as disciplinas, foi perguntado o porquê, sendo
encontradas as respostas constantes na Figura 28:
Justificativa Percentual de ocorrência Limitações financeiras 58,67% Falta de tempo 10,67% Coincidência de horários 12,00% Porque não daria vencimento 5,33% Sem justificativa 18,67%
Figura 28 – Justificativas de não cursar todas as disciplinas. Fonte: dados primários
Assim, ao menos relativamente à URCAMP, é possível considerar que as
causas para a esse tipo de fenômeno são as acima citadas. A essas justificativas,
segundo experiência empírica do autor, pode ser acrescentada ainda mais uma: a
disciplina deixada de cursar por faltar ao aluno outra disciplina que é pré-requisito
seja por não tê-la feito ou mesmo por não ter sido nela aprovado.
Além da pesquisa junto aos alunos, também foi realizado um levantamento
junto à universidade sobre o número de disciplinas por aluno, encontrando o
resultado constante na Figura 29, que é um misto de dados da universidade com
TOTAL 2.946 14.582 5,0 52,3 8,4 6,2 80,29% Figura 29 – Número médio de disciplina por alunos. . Fonte: dados primários e secundários (SAIG, 2010)
A coluna “número de alunos” se refere ao número de alunos matriculados
nos cursos no semestre atual. Já a coluna “número de matrículas em disciplinas” se
refere à quantidade total de matrículas realizadas para cada curso, ou seja, se um
aluno está cursando 4 disciplinas, soma-se esse valor para ele, e assim
sucessivamente. Com esses dados, dividindo os números da segunda coluna pelos
da primeira é possível calcular o número médio de disciplinas por aluno para cada
curso, constante na coluna “número de disciplinas/aluno”.
Apesar de esse dado ser interessante para a análise de ocupação de cada
aluno relativo às disciplinas, ele não permite a comparação entre dois ou mais
cursos, pois cada um deles possui diferentes quantidades de disciplinas por
semestre. Assim, o autor resolveu realizar novo cálculo, através do levantamento do
58 número de disciplinas de cada curso e do número de semestres. Dividindo-se o
primeiro pelo segundo, se encontra a média de disciplinas por semestre que o aluno
de cada curso teria, caso cursasse todas as cadeiras (situação ideal). O resultado
dessa divisão encontra-se na coluna “número médio de disciplinas/semestre”. Esse
resultado foi utilizado como base de cálculo para identificar qual o percentual médio
de cada aluno no número de disciplinas (última coluna da tabela), conforme
constante na tabela acima e exposto na Figura 30.
Figura 30 – Percentual médio de ocupação sobre a situação ideal. Fonte: dados primários
Podemos então visualizar que dez cursos, quase 50% do total da
universidade, possuem média inferior a 80% das disciplinas por semestre, ou seja,
de cada cinco disciplinas que deveriam ser cursadas no semestre pelos alunos, em
média uma não está sendo realizada.
É sabido que, pela forma do cálculo, este não é um dado totalmente preciso,
devendo ser usado apenas para uma visão geral da ocupação dos alunos de cada
curso. No entanto, apesar disso pode-se concluir que grande parte dos alunos não
cursa todas as disciplinas por semestre, seja quais forem os motivos dessa
ocorrência.
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
59 5.3 GESTÃO DO MARKETING E RETENÇÃO DE CLIENTES NA URCAMP
5.3.1 Entrevista com o Pró-Reitor de Administração
Segundo o Pró-Reitor de Administração da URCAMP – Campus Bagé,
Professor João Paulo Lunelli, na instituição existe a mentalidade de que a
universidade, para fins de gestão, deve ser encarada como uma empresa
convencional, tratando o ensino como negócio. Porém, existe também a consciência
de que, por ter como objetivo o desenvolvimento regional, deve manter as atividades
comunitárias e filantrópicas. O fato de ser filantrópica, no entanto, não muda em
nada a maneira de se realizar a gestão do marketing da instituição, devendo a
universidade, segundo o professor, “melhorar a agressividade junto ao mercado,
utilizando todas as ferramentas de marketing disponíveis”. Abaixo estão elencadas
as principais características da URCAMP no tocante ao marketing e a retenção de
clientes, informações essas passadas pelo Prof. Lunelli:
a) Não existe um departamento de marketing, nem setor destinado
especificamente a esse fim. O que existe é um misto de comunicação e
marketing;
b) A universidade possui um Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI),
o qual é utilizado como planejamento estratégico, com estabelecimento
de missão, visão, objetivos e estratégias. No entanto, pelo desequilíbrio
financeiro existente atualmente, têm muitas dificuldades em cumprir o
planejado;
c) A universidade não possui um Plano de Marketing, estando o
planejamento dessa área incluído no PDI da universidade;
d) A URCAMP não possui um plano de marketing voltado especificamente
à retenção de clientes. Existem, porém, ações voltadas a esse fim,
através do oferecimento de descontos aos alunos;
e) Existe, na universidade, integração entre as pró-reitorias e demais
departamentos para execução dos objetivos e estratégias estabelecidos;
f) A URCAMP possui um banco de dados com informações relativas aos
alunos, atuais e evadidos. O sistema chama-se SAIG (Sistema de
Acesso a Informações Gerenciais) e vem sendo utilizado desde o início
dos anos 2000, com constantes atualizações. Entre os dados constantes
no sistema estão: perfil dos alunos, dados sobre número de matrículas,
60
ingressos e formandos, número de disciplinas por aluno, quantidade de
pagantes, entre outros;
g) A URCAMP utiliza seu banco de dados na tomada de decisões e nas
estratégias da empresa, inclusive para realização de projeções;
h) É aplicado, sistematicamente, o questionário de avaliação institucional,
que se constitui em pesquisas de satisfação com alunos, professores e
funcionários e permite a constante identificação das suas necessidades
e as principais demandas;
i) A universidade tem problemas na aplicação das teorias de marketing de
relacionamento, principalmente pela falta de uniformização de
procedimentos;
j) Os índices de evasão de alunos e número de matrículas têm sido alvo
de análise constante, realizando a universidade todos os esforços
possíveis para frear a tendência de perda de alunos;
k) A quantidade de alunos matriculados e a quantidade de disciplinas por
aluno têm trazido dificuldades financeiras para a universidade, sendo a
falta de capacidade de pagamento dos acadêmicos um dos principais
problemas;
l) Como reação aos índices de evasão e à diminuição das matrículas, a
cada semestre, novas ações têm sido materializadas, mas com efeito
nem sempre satisfatório;
m) A estratégia da URCAMP para diminuir a evasão de alunos tem sido
aumentar a oferta de bolsas e auxílios, ações estas que tem
apresentado resultado duvidoso. Os descontos não se mostram
eficientes para o aumento do número de alunos e, conseqüentemente, o
aumento das receitas;
n) A universidade tem investido em cursos de pós-graduação, a fim de
aumentar as suas receitas e manter os alunos que se formaram na
graduação;
o) A instituição tem difundido entre os diversos colaboradores e professores
a mentalidade de que os alunos são clientes e que devem ser tratados
como tal, porém é uma área que ainda apresenta problemas;
p) A universidade se preocupa com a qualidade, tendo como premissa
básica manter um corpo docente qualificado, além de estar sempre
61
melhorando as condições de atendimento ao aluno, principalmente
laboratórios e biblioteca.
q) Para fazer frente à nova realidade do mercado de ensino superior em
Bagé, com a presença das novas instituições, a universidade acredita
que deve preocupar-se principalmente com a qualidade, oferecendo
alternativas de financiamento e programas de auxílios.
5.3.2 Plano de Desenvolvimento Institucional
O Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) é um documento exigido
pelo Ministério da Educação e Cultura (MEC) que serve como planejamento
estratégico das instituições de ensino superior. Nele é definida a sua missão, bem
como as estratégias para atingir suas metas e objetivos.
O PDI vigente da URCAMP foi elaborado para o qüinqüênio 2010-2014 e
consta no sítio eletrônico da universidade na internet para livre acesso do público.
Após a análise do mesmo, podem ser tiradas as seguintes conclusões,
relativamente ao marketing e à retenção de clientes:
a) Apesar de o documento ter estabelecido a missão e a visão da
universidade e ter traçado objetivos e metas para o seu
desenvolvimento, não existe a pormenorização dos mesmos, através do
estabelecimento de estratégias e ações estratégicas que possibilitem
realmente colocar na prática o que foi traçado pela instituição.
b) Não há o estabelecimento de objetivos e estratégias voltados à retenção
dos clientes.
5.4 A URCAMP PELOS ALUNOS
Como já falado neste trabalho, uma das causas da evasão de clientes em
qualquer empresa é a insatisfação dos mesmos, seja quais forem as suas causas.
As questões utilizadas para mensurar as opiniões dos acadêmicos da URCAMP –
Campus Bagé, bem como seu nível de satisfação, constam no Apêndice A, números
11 a 16, e estão apresentadas a seguir.
A fim de delimitar a ocorrência das respostas para os diversos perfis de
alunos existentes na universidade, para cada questão foi feito também o cruzamento
com as questões iniciais do questionário, referentes a curso, semestre, idade, setor
profissional, cidade e posse de bolsa ou financiamento. Para simplificar a
62 apresentação e tendo em vista que, com relação ao tema deste estudo, interessa
somente os dados negativos, os quais podem gerar evasão, nos gráficos
apresentados para estes cruzamentos constam apenas os índices de ocorrência das
respostas negativas. Os gráficos de cruzamento constam no Apêndice C e a análise
feita sobre cada um deles consta logo abaixo, agrupada segundo as perguntas.
5.4.1 Visão da URCAMP pelos alunos
Questão 11 – Como vê a URCAMP?
Relativamente a essa questão, aos alunos foram oferecidas três opções de
resposta, as quais se encontram na Figura 31, juntamente com a sua ocorrência na
pesquisa.
Figura 31 – Como vê a URCAMP? Fonte: dados primários
É possível observar que a grande maioria dos alunos (66,23%) considera
que a universidade se encontra ainda em desenvolvimento, em uma jornada junto à
busca de qualidade no ensino. No entanto, existe também um dado preocupante:
12,25% dos acadêmicos acreditam que a URCAMP é “uma universidade fraca e
sem qualidade no ensino”. Para qualquer empresa, seja ela instituição de ensino ou
não, esse pode ser considerado um sinal de futura evasão.
Na análise dos cruzamentos da presente questão com o perfil dos alunos,
foram retiradas as seguintes conclusões:
12,25%
66,23%
12,25%
9,27% Uma universidade forte e com qualidade no ensino
Uma universidade buscando qualidade no ensino
Uma universidade fraca e sem qualidade no ensino
Não respondeu
63
a) Cursos de Pedagogia, C. Contábeis, Administração e Direito com maior
incidência de resposta negativa (27,78%, 21,43%, 20,45% e 18,33%,
respectivamente). Esses cursos fazem elevar a média da URCAMP, pois
os demais tem incidência dessa resposta inferior ao índice de 12,25%
apresentado pela universidade;
b) Alunos do 1º e 2º semestre com menor incidência de resposta negativa
(6,80%), menos da metade dos índices apresentados pelos demais
semestres, todos acima de 14%;
c) Maior taxa de incidência de resposta negativa em acadêmicos entre 22 e
25 anos (14,77%) e com mais de 30 (16,28%), que fizeram elevar a
média da URCAMP;
d) Entre os funcionários públicos federais, 36% enxergam a universidade
de forma negativa, índice quase três vezes superior à média da
universidade (12,25%);
e) Alunos da cidade de Pinheiro Machado apresentaram índice de 33,33%
de respostas negativas. As demais permaneceram próximas à média
geral ou abaixo;
f) Maior incidência de resposta negativa naqueles alunos que disseram
possuir FIES (25%) e naqueles que alegaram cursar alguma disciplina
grátis (20%);
g) Dentre os alunos que alegaram possuir bolsa, 42,86% dos possuidores
de convênio com o exército tiveram resposta negativa. Aqueles que
possuem PROPEN tiveram índice também alto, porém um pouco inferior,
33,33%.
5.4.2 Preocupação da URCAMP com a qualidade de ensino e atendimento
Questão 12 – Você considera que a URCAMP se preocupa com a qualidade do ensino e do atendimento aos alunos?
Relativamente a essa questão, aos alunos foram oferecidas duas opções de
resposta, as quais se encontram na Figura 32, juntamente com a sua ocorrência na
pesquisa.
64
Figura 32 - Você considera que a URCAMP se preocupa com a qualidade do ensino e do atendimento aos
alunos? Fonte: dados primários
A maior parte dos alunos (75,83%) considera que a URCAMP têm como
preocupação a qualidade do ensino e do atendimento aos acadêmicos. Porém, o
índice de resposta negativa, na opinião deste autor, deve ser encarado como alto,
muito acima do ideal. Ora, por ser uma universidade séria e comprometida, todos
sabemos que a URCAMP têm a qualidade do ensino e o atendimento como
preocupação constante. Porém, não é essa a fotografia que 22,19% dos alunos
estão fazendo. Se considerarmos que o aluno arca com custos para estudar
(dinheiro, tempo, etc), caso ele considere que sua instituição não pensa em
qualidade, estará seriamente inclinado a abandoná-la.
No cruzamento com o perfil dos acadêmicos, foram tiradas as seguintes
informações dos gráficos.
a) Houve grande incidência de resposta negativa nos cursos de
Comunicação Social e Agronomia (acima de 50%). Engenharia Civil,
Arquitetura & Urbanismo, Direito e Pedagogia tiveram esses índices
entre 25% e 35%;
b) Os alunos do 1º e 2º semestre, igualmente à questão anterior,
apresentaram menor taxa de resposta negativa;
c) A incidência de resposta negativa aumenta conforme a idade dos
acadêmicos;
75,83%
22,19%
1,99%
Sim
Não
Não respondeu
65
d) Funcionários públicos federais também têm mais incidência de resposta
negativa (44%);
e) Os possuidores de convênio com o exército e bolsa pelo PROPEN tem
altas taxas de resposta negativa (42,86% e 33,33%).
Aos alunos que responderam negativamente à questão, foi perguntado o
porquê, sendo encontradas diversas respostas diferentes, as quais foram agrupadas
segundo sua natureza. Constam abaixo as principais justificativas surgidas:
a) Problemas com professores, aulas e avaliações (29,85%):
- Falta e atraso de professores
- Falta de aulas
- Liberação antes do término das aulas
- Problemas de didática
- Falta de atualização, experiência prática e qualificação dos professores
- Professores descompromissados e descomprometidos
- Métodos de avaliação ruins
- Método de ensino sem planejamento
- Alunos não se sentem motivados a assistir às aulas
b) Problemas com a reitoria ou gestão da universidade (10,45%);
- Não pagamento dos professores, o que reflete no ensino
- Falta de interesse
c) Problemas com instalações ou infra-estrutura:
- Falta de instalações adequadas
- Falta de equipamentos para as aulas
d) Problemas de ouvidoria:
- Universidade não ouve as reclamações dos alunos
5.4.3 Atendimento das necessidades dos alunos
Questão 13 – De maneira geral, suas necessidades são atendidas pela URCAMP?
Relativamente a essa questão, aos alunos foram oferecidas duas opções de
resposta, as quais se encontram na Figura 33, juntamente com a sua ocorrência na
pesquisa.
66
Figura 33 - De maneira geral, suas necessidades são atendidas pela URCAMP? Fonte: dados primários
Como pode ser observado, 79,47% dos alunos responderam que suas
necessidades, de maneira geral, são atendidas pela URCAMP. Porém, 18,54%
consideram que suas necessidades não são atendidas. Como pode ser visto, a
questão não traz um meio-termo. Portando, pode-se concluir que, aqueles que
responderam negativamente, acreditam que a maior parte de suas necessidades
não é atendida, podendo estas ser relativas ao ensino, serviços, conforto, entre
outros. As informações tiradas do cruzamento da questão com o perfil dos alunos
são as seguintes:
a) Metade dos alunos do curso de Comunicação Social respondeu
negativamente;
b) Os cursos de Agronomia, Engenharia Civil e Enfermagem tiveram
índices de resposta negativa acima de 29%;
c) Os alunos dos semestres iniciais (1º e 2º) dos cursos novamente tiveram
os índices mais baixos de resposta negativa, 13,59%;
d) Os acadêmicos com até 18 anos tiveram os menores índices negativos
(9,38%) e os alunos com idade entre 26 e 30 anos, tiveram os maiores
índices (27,91%);
e) Os empresários e autônomos tiveram os maiores índices de não
atendimento das necessidades, 28,57%;
79,47%
18,54%
1,99%
Sim
Não
Não respondeu
67
f) 50% dos alunos com FIES disseram não ter suas necessidades
atendidas;
g) Um quarto dos alunos que são funcionários ou dependentes de
funcionário disseram não serem atendidos pela universidade.
Aos alunos que responderam negativamente à questão, foi perguntado o
porquê, sendo encontradas diversas respostas diferentes, as quais foram agrupadas
segundo sua natureza. Constam abaixo as principais justificativas surgidas:
a) Problemas com o ensino, professores e aulas (23,21%):
- Falta de aulas
- Liberação antes do término das aulas
- Falta de qualidade no ensino
- Didática ruim
- Falta de comunicação entre professores e alunos
- Preparação aquém no necessário para enfrentar o mercado de trabalho
b) Problemas com instalações ou infra-estrutura (21,43%):
- Falta de instalações adequadas
- Falta de equipamentos para as aulas
- Laboratórios mal equipados
- Biblioteca fraca, com livros em pouca quantidade e desatualizados
5.4.4 Visão dos alunos sobre as políticas de retenção da universidade
Questão 14 – Como classifica o esforço feito pela universidade para manter os alunos existentes?
Para essa pergunta foram oferecidas cinco opções de resposta, as quais
tiveram a sua ocorrência apresentada na Figura 34.
Como é possível observar, mais da metade dos alunos considerou que o
esforço da universidade para manter seus alunos é “Ótimo” ou “Bom”. Porém,
38,08% dos acadêmicos consideraram ser “Regular” esse esforço, provavelmente
considerando que a URCAMP deveria fazer mais nesse sentido. “Ruim” foi a
resposta de 5,30% dos entrevistados.
68
Figura 34 - Como classifica o esforço feito pela universidade para manter os alunos existentes? Fonte:
dados primários
Considerando serem negativas as respostas “Regular” e “Ruim” o
cruzamento dos diversos perfis foi feito com essas duas opções de resposta, sendo
tiradas as seguintes informações:
a) 83,33% dos alunos de Comunicação Social consideram o esforço da
universidade “Regular” ou “Ruim”;
b) Os maiores índices da resposta “Ruim” foram nos cursos de Arquitetura
& Urbanismo (20%), Agronomia (18,18%) e Nutrição (14,29%);
c) Os alunos dos semestres finais (7º em diante) tiveram os maiores
índices de respostas “Regular” ou “Ruim” (60,81%) e, junto com os
alunos dos 3º e 4º semestres, obteve índices de resposta “Ruim” acima
de 8%;
d) Os alunos com mais de 30 anos apresentaram os piores resultados, com
46,51% de resposta “Regular” e 6,98% de resposta “Ruim”;
e) Os funcionários públicos federais apresentaram os piores resultados,
com 16% de resposta “Ruim”;
f) Todas as respostas “Ruim” partiram de alunos de Bagé e Dom Pedrito
as quais tiveram, respectivamente 47,64% e 48% de ocorrências de
“Regular” ou “Ruim”;
g) Os alunos com FIES e aqueles que fazem disciplinas gratuitamente
tiveram, respectivamente, 12,50% e 14,29% de resposta “Ruim”;
8,28%
47,68%
38,08%
5,30%
0,66%
Ótimo
Bom
Regular
Ruim
Não respondeu
69 5.4.5 Relação custo/benefício do curso superior na URCAMP
Questão 15 – Se for analisar a relação custo / benefício, nas condições atuais, vale a pena fazer um curso superior na URCAMP?
A esse questionamento, os acadêmicos escolheram entre duas alternativas,
as quais estão representadas na Figura 35 com o seu percentual de ocorrência.
Figura 35 - Se for analisar a relação custo / benefício, nas condições atuais, vale a pena fazer um curso
superior na URCAMP? Fonte: dados primários
Como se pode notar, nessa questão houve um percentual extremamente
alto de alunos que consideraram que os benefícios em fazer o seu curso superior na
URCAMP não compensam os custos, sejam eles de qualquer natureza. Esse índice
de 33,44% representa cerca de 1/3 de todos os acadêmicos da universidade.
Realizando a comparação com as demais questões de opinião e satisfação
realizadas, essa foi a que apresentou o pior resultado.
Após análise nos gráficos de cruzamento com os diversos perfis de
acadêmicos, identificam-se as seguintes informações:
65,23%
33,44%
1,32%
Sim
Não
Não respondeu
70
a) Quatro cursos apresentaram percentual de resposta negativa igual ou
superior a metade de seus acadêmicos: Engenharia Civil (66,67%),
Comunicação Social (58,33%), Arquitetura & Urbanismo (53,33%) e
Fisioterapia (50%);
b) O percentual de resposta negativa aumenta conforme os alunos estão
mais adiantados em seus cursos. Os alunos a partir do 7º semestre
foram os que apresentaram o maior índice (39,19%);
c) Os acadêmicos que somente estudam e os funcionários públicos
federais são os que mais respostas negativas apresentaram (41% e
40%, respectivamente);
d) Os alunos que não possuem bolsa tiveram 46,28% de resposta negativa,
sendo esse o grupo que teve maior incidência dessa resposta;
e) Dentre os bolsistas, aqueles que as têm pelo PROPEN e pelo DCE
apresentaram os mais altos índices de resposta negativa (66,67% e
50%, respectivamente).
5.4.6 Grau de satisfação
Além de questões específicas de opinião dos acadêmicos da URCAMP, os
mesmos também foram questionados sobre seu grau de satisfação em relação a
cinco quesitos, apresentados a seguir. Além da exibição dos dados gerais da
universidade, para estes questionamentos também foi feito cruzamento com os
cursos, a fim de identificar quais os cursos que apresentam maiores índices de
respostas negativas. Em linhas gerais, houve uma incidência muito alta de alunos
que não estão nem satisfeitos nem insatisfeitos (entre 22% e 33% das respostas
obtidas).
5.4.6.1 Curso (currículo, coordenação, atividades de pesquisa e extensão, etc)
Com relação ao curso, a Figura 36 mostra a distribuição das respostas.
Como se pode notar, nos dados gerais da universidade, a grande maioria dos
acadêmicos respondeu de maneira positiva, sinalizando que estão Satisfeitos ou
Totalmente Satisfeitos. No entanto, somando-se as repostas menos favoráveis
chega-se a soma de 7,94% taxa esta a qual se deve dar atenção. Detalhando as
repostas, na Figura 37 as temos por curso.
71
Figura 36 – Nível de satisfação com o curso. Fonte: dados primários
Figura 37 – Nível de satisfação com o curso – respostas negativas por curso. Fonte: dados primários
Como se pode observar, em alguns cursos existem índices de insatisfação
importantes, superiores a média da universidade. Cursos como Agronomia,
Engenharia Civil, Comunicação Social, Arquitetura & Urbanismo e Enfermagem na
soma das duas respostas de insatisfação (Insatisfeito e Totalmente Insatisfeito),
obtiveram percentuais superiores a 10%.
5.4.6.2 Professores
Na variável “professores”, a média geral da URCAMP foi semelhante aos
índices encontrados para o item anterior (curso), e está apresentada na Figura 38.
10,26%
59,27%
22,52%
6,95%
0,99%
Totalmente Satisfeito
Satisfeito
Nem Satisfeito Nem Insatisfeito
Insatisfeito
Totalmente insatisfeito
0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%
URC
AM
PA
dmin
istr
ação
Agro
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Urb
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C. B
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S. d
e In
form
ação
Vete
riná
ria
Tota
l ger
al
Nem Satisfeito Nem Insatisfeito
Insatisfeito
Totalmente insatisfeito
72
Figura 38 – Nível de satisfação com os professores. Fonte: dados primários
No cruzamento com os cursos, os índices foram os apresentados na Figura
39. Nesta análise, se destacam os índices de insatisfação dos cursos de Engenharia
Civil, Veterinária e Direito, os quais, somadas as duas respostas negativas,
obtiveram índices de, respectivamente, 33,33%, 12% e 11,67%.
Figura 39 - Nível de satisfação com os professores – respostas negativas por curso. Fonte: dados primários
5.4.6.3 Gestão da universidade
Nas respostas de satisfação sobre a gestão da universidade, encontramos
dados extremamente preocupantes, como pode ser visto na Figura 40.
10,93%
57,62%
24,17%
6,62%
0,66%
Totalmente Satisfeito
Satisfeito
Nem Satisfeito Nem Insatisfeito
Insatisfeito
Totalmente insatisfeito
0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%
URC
AM
PA
dmin
istr
ação
Agr
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Urb
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C. B
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gia
S. d
e In
form
ação
Vet
erin
ária
Tota
l ger
al
Nem Satisfeito Nem Insatisfeito
Insatisfeito
Totalmente insatisfeito
73
Figura 40 – Nível de satisfação com a gestão da universidade. Fonte: dados primários
Os alunos que se declararam Insatisfeitos ou totalmente insatisfeitos
representam 23,84% do total. Essas respostas, além de serem preocupantes,
conforme conclusão do autor, mostram claramente o envolvimento dos alunos com a
universidade, não apenas no ensino, mas também na área administrativa, ocorrência
típica em uma instituição que tem envolvimento direto com a sua região. Os índices
de satisfação, somados, não passam de 44,71%.
Figura 41 - Nível de satisfação com a gestão da universidade – respostas negativas por curso. Fonte: dados
primários
4,64%
40,07%
31,46%
17,22%
6,62%
Totalmente Satisfeito
Satisfeito
Nem Satisfeito Nem Insatisfeito
Insatisfeito
Totalmente insatisfeito
0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%
URC
AM
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Nem Satisfeito Nem Insatisfeito
Insatisfeito
Totalmente insatisfeito
74
Conforme Figura 41, a maior incidência de insatisfação ocorreu nos cursos
de Comunicação Social, Engenharia Civil, Agronomia e Direito, com 30% ou mais na
soma das duas repostas, destacando-se o primeiro, que obteve 58,34%, e o curso
de Agronomia, onde 27,27% dos alunos se declararam totalmente insatisfeitos.
5.4.6.4 Serviços prestados ao aluno
Com relação aos serviços, conforme a Figura 42, também houve nos dados
gerais da universidade grande ocorrência de resposta negativas, totalizando 15,90%
das respostas.
Figura 42 – Nível de satisfação com os serviços ao aluno. Fonte: dados primários
Figura 43 – Nível de satisfação com os serviços ao aluno – respostas negativas por curso. Fonte: dados
primários
5,30%
46,69%32,12%
13,91%
1,99%
Totalmente Satisfeito
Satisfeito
Nem Satisfeito Nem Insatisfeito
Insatisfeito
Totalmente insatisfeito
0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%
URC
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S. d
e In
form
ação
Vet
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ária
Tota
l ger
al
Nem Satisfeito Nem Insatisfeito
Insatisfeito
Totalmente insatisfeito
75
Dentro dos cursos (Figura 43), destacam-se os de Engenharia Civil,
Agronomia e Comunicação Social, todos apresentando mais de 30% de ocorrência
nas duas repostas negativas, sendo que o primeiro totalizou 50% de respostas
dessa natureza.
5.4.6.5 Instalações
Dentre as cinco variáveis submetidas à pesquisa de grau de satisfação, a
que mostrou maior número de ocorrências negativas foi aquela referente às
instalações da universidade, dados estes apresentados na Figura 44.
Figura 44 – Nível de satisfação com as instalações. Fonte: dados primários
Conforme pode ser observado, no total apenas 36,09% dos acadêmicos
declarou estar satisfeito ou totalmente satisfeito com as instalações, enquanto
32,78% disseram estar insatisfeitos ou totalmente insatisfeitos. Além disso, essa
também foi a variável que apresentou o maior índice da resposta “Totalmente
Insatisfeito” (8,61%).
Dentre os cursos da universidade, conforme Figura 45, os que
apresentaram os piores resultados foram Comunicação Social, Arquitetura &
Urbanismo, Nutrição e Sistemas de Informação, todos acima de 40% de respostas
negativas.
3,64%
32,45%
31,13%
24,17%
8,61%
Totalmente Satisfeito
Satisfeito
Nem Satisfeito Nem Insatisfeito
Insatisfeito
Totalmente insatisfeito
76
Figura 45 – Nível de satisfação com as instalações – repostas negativas por curso. Fonte: dados primários
5.4.7 Análise da pesquisa com os alunos
Analisando de maneira geral as diversas questões propostas aos
acadêmicos da URCAMP – Campus Bagé, podem ser tiradas as seguintes
conclusões:
a) Alguns cursos se destacaram negativamente, apresentando resultados
ruins em várias das questões propostas. Os cursos que mais se
destacaram negativamente, na ordem do número de destaques, foram:
Comunicação Social (8), Engenharia Civil (7), Agronomia (6), Arquitetura
& Urbanismo (5) e Direito (4);
b) O funcionalismo público federal foi o setor profissional que mais se
destacou com respostas negativas;
c) Dentre os bolsistas, os possuidores de bolsa através do PROPEN e de
convênio com o exército apresentaram as maiores quantidades de
destaques por resposta negativa, juntamente com os alunos possuidores
de FIES;
d) Os percentuais de respostas negativas aumentam conforme a idade dos
acadêmicos;
e) Os percentuais de respostas negativas aumentam conforme os alunos
avançam em seu curso, sendo que os acadêmicos dos 1º e 2º semestres
apresentaram os maiores índices de respostas positivas;
f) Quase metade dos alunos que não possuem nenhum tipo de bolsa, na
relação custo/benefício, considera não valer a pena o curso superior na
0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%
URC
AMP
Adm
inis
traç
ãoA
gron
omia
Arqu
it. e
Urb
an.
C. B
ioló
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dago
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S. d
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form
ação
Vet
erin
ária
Tota
l ger
al
Nem Satisfeito Nem Insatisfeito
Insatisfeito
Totalmente insatisfeito
77
URCAMP. Ou seja, acreditam que os custos (principalmente financeiros)
não são compensados pela formação que recebem;
g) Houve uma considerável quantidade de reclamações sobre professores,
aulas e avaliações, bem como sobre instalações e infra-estrutura dos
cursos.
78 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
6.1 ANÁLISE DO MARKETING E DA RETENÇÃO DE CLIENTES NA URCAMP Após a pesquisa realizada, no confronto do resultado encontrado com a
teoria mercadológica, chega-se às seguintes conclusões:
a) A URCAMP hoje pertence a um grande grupo de instituições de ensino
superior do Brasil que não acompanharam a evolução do seu mercado
como deveriam. Falta à universidade parar para pensar num novo rumo
a ser seguido, baseado em dados concretos e norteado por um
planejamento adequado;
b) A inexistência de um departamento de marketing na universidade para
lidar especificamente com as questões referentes à identificação de
necessidades e demandas do mercado, acompanhamento do nível de
satisfação dos clientes e retenção de alunos provavelmente em muito
contribui para as dificuldades de retenção dos alunos;
c) A URCAMP se encontra hoje em um ciclo vicioso, onde os poucos
investimentos em marketing são causados pela falta de recursos
financeiros. Estes, por sua vez, em boa parte têm como causa a
diminuição do número de alunos, a qual poderia ser amenizada com
investimentos em marketing;
d) Conforme análise da evolução do número de matrículas, ingressos e
formandos, a evasão é uma das grandes responsáveis pela redução do
número de alunos na universidade nos últimos anos.
e) Considerando que o abandono dos cursos e a diminuição de alunos é
um grande problema enfrentado pela universidade, o PDI deveria
contemplar objetivos e estratégias específicas para retenção de alunos;
f) Tendo em vista que a iniciativa de oferecimento de bolsas e descontos
aos alunos não tem se mostrado suficiente, é necessário concentrar
esforços para achar novas maneiras de evitar a evasão.
g) A URCAMP está com a sua imagem extremamente prejudicada junto
aos alunos, sendo que muitos a consideram uma universidade fraca e
que não se preocupa com qualidade do ensino e do atendimento, além
de muitos deles acreditarem que não vale a pena realizar os cursos que
oferece.
79 6.2 SUGESTÕES À UNIVERSIDADE
Norteado pelas teorias de gestão e mercadológicas consagradas, baseado
no trabalho realizado e ciente, porém, das limitações desta pesquisa, o autor tomou
a liberdade de elaborar um rol de sugestões que poderiam ser acatadas pela
universidade para aprimorar a retenção de seus acadêmicos:
a) Criação de um departamento de marketing, com atuação em toda a
URCAMP – Campus Bagé, a fim profissionalizar dentro da universidade
esta área tão importante da gestão, de tamanho adequado ao porte da
universidade, que tenha como principais funções a análise constante do
mercado – incluindo ambientes como econômico, demográfico e social –
identificação de demandas e necessidades existentes, desenvolvimento
de pesquisas de satisfação e avaliação institucional, definição e controle
de estratégias de marketing, controle de ingressos e evasão,
comunicação, entre outras;
b) Incentivo à participação das diversas pró-reitorias na definição de
estratégias para combate à evasão;
c) Criação de um plano de combate à evasão, através do estabelecimento
de objetivos, metas e estratégias relacionadas ao tema, que force a
universidade a enfrentar o assunto. Essas definições deveriam ser
incluídas no PDI da universidade;
d) Conscientização de professores e funcionários da importância de tratar
adequadamente os alunos, os considerando como clientes. Os
professores devem ser treinados nesse sentido, pois a “hora da verdade”
ocorre com eles. Portando, devem saber o que fazer para satisfazer e
reter os clientes;
e) Implementação de práticas relacionadas ao controle de qualidade dos
serviços oferecidos pela universidade, tais como ensino e atendimento;
f) Levantamento de necessidades relativas à estruturação dos cursos;
g) Estudo exaustivo da redução do número de matrículas observada nos
últimos semestres, para se descobrir principalmente suas reais causas e
definir maneiras de pelo menos estabilizar esse número;
h) Identificação do perfil dos alunos que mais evadem (idade, bolsista ou
não, semestre, curso, etc.);
80
i) Aprofundamento das pesquisas desenvolvidas neste trabalho, com a
identificação do porquê de alguns grupos apresentarem mais dados
positivos ou negativos nas perguntas de opinião e satisfação;
j) Implantação de sistema de controle de evasões, através da criação de
“óbices burocráticos”, que permita à universidade saber o porquê da
saída de alunos e possa evitá-la a tempo. Uma prática que poderia
funcionar seria a necessidade do aluno conversar com o coordenador de
curso previamente à solicitação de evasão. Se o aluno evadir na
transição entre dois semestres, ou seja, não realizar a rematrícula,
poderia se estabelecer um contato por telefone para saber os motivos da
evasão e tentar resgatá-lo;
k) Implantação de controle do número de disciplinas cursadas por aluno,
evitando que acadêmicos deixem de fazer todas as disciplinas
disponíveis para ele no semestre. Ao observar a rematrícula de um aluno
nessas condições, a universidade poderia convencê-lo a fazer todas as
disponíveis, custeando, por exemplo, metade de uma disciplina, para
que o aluno faça o semestre completo;
l) Implantação de maior controle sobre quem está recebendo a bolsa e se
realmente é necessitado, tendo em vista que a estratégia de
oferecimento de bolsas e descontos, segundo o Prof. Lunelli, não tem se
mostrado eficiente;
m) Ampliação de cursos de pós-graduação na universidade, a qual parece
ser uma boa estratégia para manter os clientes após a formação e
aumentar as receitas;
n) Ampliação da divulgação do FIES na universidade, que é uma excelente
alternativa de financiamento, a juros baixos, para quem não pode arcar
momentaneamente com os custos do ensino superior;
o) Estudo das seguintes hipóteses do autor:
- A evasão pode estar ocorrendo com mais ênfase nos
semestres iniciais, particularmente após o 2º semestre, pois os
índices de satisfação são piores após este período letivo,
indicando que, alguns alunos podem já ter evadido;
- A evasão ao longo dos semestres de um curso não deve ser
linear. Provavelmente deve formar uma curva gráfica. Isso pode
81
ocorrer porque ela possivelmente diminui bastante após a
primeira metade do curso, já que muitos alunos já passam a
considerar que vale mais a pena finalizar o curso do que
abandoná-lo. Deve existir um ponto em que a evasão aumenta
ao longo do curso e outro em que passa a diminuir. Se a
hipótese se confirmar, seria interessante montar um sistema de
auxílio voltado para esse trecho dos cursos em que a evasão
ocorre com mais freqüência;
- A evasão entre alunos que não possuem bolsa provavelmente
deve ser maior, dadas as dificuldades financeiras dos
acadêmicos de ensino superior de Bagé;
- Muitos bolsistas podem ser alunos que não mais necessitam
do auxílio. Podem ter saído, por exemplo, da situação em que
estavam quando o receberam, causando perda de receitas pela
universidade e impedindo que alunos realmente necessitados
ingressem na universidade;
- Muitos ex-alunos podem não fazer os cursos de pós-graduação
disponíveis por desconhecimento, já que não há muita
divulgação dos mesmos entre os formandos (experiência
empírica obtida pelo autor no curso de Administração).
82
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AZEVEDO, Abaeté. Marketing de Resultados. São Paulo: M. books, 2004; BARBETTA, Pedro Alberto, Estatística Aplicada às Ciências Sociais. 7ªed. Florianópolis: Ed da UFSC, 2007. BRAGA, Ryon. Cenário Atual do Mercado de Ensino Superior na Visão do Marketing Educacional. São Paulo: ABMES, 2002 CHURCHIL, Gilbert A.; PETER, J. Paul. Marketing: Criando Valor para o Cliente. São Paulo: Saraiva, 2000. COBRA, Marcos. Marketing Básico: Uma Perspectiva Brasileira. 4ªed. São Paulo: Atlas, 1997. COLOMBO, Sonia Simões. Gestão Educacional: Uma Nova Visão. Porto Alegre: Artmed, 2004. GIL, Antonio Carlos. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. São Paulo: Atlas, 1999 __________. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 2000. GIULIANI, Antonio Carlos. Marketing em um Ambiente Globalizado. São Paulo: Cobra Editora e Marketing, 2003. GORDON, Ian. Marketing de Relacionamento: Estratégias, Técnicas e Tecnologias para Conquistar Clientes e Mantê-los para Sempre. São Paulo: Futura, 1998. GUMMESSON, Evert. Marketing de Relacionamento Total. Porto Alegre: Bookman, 2010 KÖCHE, José Carlos. Fundamentos de Metodologia Científica: Teoria da Ciência e Prática da Pesquisa. 14ªed. Petrópolis: Vozes, 1997. KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 10ªed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.
83 KOTLER, Philip; FOX, Karen F. A. Marketing Estratégico para Instituições Educacionais. São Paulo: Atlas, 1994. KOTLER, Philip; ROBERTO, Eduardo L. Marketing social. Rio de Janeiro: Campus, 1992. LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing Educacional: Da Educação Infantil ao Ensino Superior no Contexto Brasileiro. São Paulo: Saint Paul Editora, 2008 LEVITT, Theodore. Marketing myopia. Harvard Business Review, Jan./Feb. 1960. LOPES, Ruchell Cintra. Estratégias de marketing com foco nas necessidades dos consumidores. Franca: Uni-Facef, 2005. LOVELOCK, Christopher; WRIGHT, Lauren. Serviços: marketing e gestão. São Paulo: Saraiva, 2006. MCDONALD, Malcolm; CHRISTOPHER, Martin; KNOX, Simon; PAYNE, Adrian. Clientes, os Verdadeiros Donos da Empresa: Como construir uma organização orientada para o mercado. São Paulo: Futura, 2001. MCKENNA, Regis. Marketing de Relacionamento: Estratégias Bem-Sucedidas para a Era do Cliente. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997. MARTINS, Marcos Amancio P. Gestão Educacional: Planejamento Estratégico e Marketing. Rio de Janeiro: Brasport, 2007. ROCHA e CHRISTENSEN. Marketing: Teoria e Prática no Brasil. 2aed Edição. São Paulo: Atlas, 1999. SCHEWE, Charles D.; SMITH, Reuben M. Marketing: conceitos, casos e aplicações. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1982. SERRENTINO, Alberto. Inovações no Varejo. São Paulo: Saraiva, 2007. UNIVERSIDADE DA REGIÃO DA CAMPANHA. Plano de Desenvolvimento Institucional. [Bagé]: [S.ed.], [2009?].
84
APÊNDICE A – Questionário com os alunos
1- Qual o seu curso? ___________________________________________ 2- Qual semestre está cursando? (semestre em que cursa a maioria das disciplinas)
a) 1º ou 2º semestre b) 3º ou 4º semestre c) 5º ou 6º semestre d) A partir do 7º semestre
3- Qual a sua idade? a) Até 18 anos b) 19 a 21 anos c) 22 a 25 anos d) 26 a 30 anos e) Mais de 30 anos
4- Em que setor profissional atua? a) Estagiário (empresa pública ou particular) b) Empresário/autônomo c) Empregado de empresa particular d) Funcionário público federal e) Funcionário público estadual f) Funcionário público municipal g) Somente estudo
5- Qual a renda mensal total aproximada em sua família? a) Até R$ 546,57 b) Entre R$ 546,58 e R$ 1.639,71 c) Entre R$ 1.639,72 e R$ 3.279,42 d) Entre R$ 3.279,43 e R$ 5.465,70 e) Acima de R$ 5.465,70
6- Qual o número de pessoas na sua família que vive com essa renda?
7- Mora em qual cidade? a) Aceguá b) Bagé c) Candiota d) Dom Pedrito e) Hulha Negra f) Pinheiro Machado g) Outra: ____________________________________
8- Possui algum tipo de bolsa ou financiamento? a) Sim, PROUNI b) Sim, PROESC c) Sim, FIES d) Sim, convênio com o exército e) Sim, faço (____) disciplina(s) de graça (nº de
disciplinas) f) Sim, outra: ____________________________ g) Não
9- Porque decidiu fazer curso superior? (marque somente uma resposta)
a) Porque acredito que o curso superior é importante para a realização profissional em qualquer área
b) Porque quero seguir na carreira acadêmica c) Somente por causa do diploma de curso superior,
porque abre mais portas e propicia um salário melhor
d) Pressão familiar para prosseguir nos estudos e fazer um curso superior
e) Outro: ___________________________________
10- Em geral, costuma fazer todas as disciplinas por semestre?
a) Sim b) Não. Por quê? _____________________________
_________________________________________ 11- Como vê a URCAMP?
a) Uma universidade forte e com qualidade no ensino b) Uma universidade buscando qualidade no ensino c) Uma universidade fraca e sem qualidade no ensino d) Não respondeu
12- Você considera que a URCAMP se preocupa com a qualidade do ensino e do atendimento aos alunos?
a) Sim b) Não. Por quê? ____________________________
_________________________________________
13- De maneira geral, suas necessidades são atendidas pela URCAMP?
a) Sim b) Não. Por quê? __________________________
_________________________________________
14- Como classifica o esforço feito pela universidade para manter os alunos existentes?
a) Ótimo b) Bom c) Regular d) Ruim
15- Se for analisar a relação custo x benefício, nas condições atuais, vale a pena fazer um curso superior na URCAMP?
a) Sim b) Não
16- Qual o seu grau de satisfação em relação aos itens abaixo? (MARQUE, PARA CADA ITEM, UM “X” NA COLUNA REFERENTE AO SEU NÍVEL DE SATISFAÇÃO)
ASPECTOS SITUAÇÃO
Totalmente Satisfeito Satisfeito Nem Satisfeito
Nem Insatisfeito Insatisfeit
o Totalmente Insatisfeito
Curso (currículo, coordenação, atividades de pesquisa e extensão, etc)
Professores Gestão da Universidade Serviços prestados ao aluno Instalações
17-Existe algo (NÃO COMENTADO NO QUESTIONÁRIO) que queira relatar em relação à universidade que poderia ser melhorado? ____________________________________________________________________________________________________
APÊNDICE B – Entrevista com o Pró-Reitor de Administração
Nº PERGUNTA
1 Em sua opinião como gestor de uma universidade, qual a realidade do mercado de ensino superior na cidade de Bagé e região?
2 A URCAMP possui um banco de dados com informações relativas aos alunos? 3 Esse banco de dados é utilizado na tomada de decisões e nas estratégias da empresa?
4 Acredita que as universidades, para fins de gestão, devem ser tratadas como empresas convencionais?
5 Acredita que o fato da URCAMP ser uma entidade filantrópica, sem fins lucrativos, muda em alguma coisa a gestão de marketing da universidade?
6 Existe um departamento de marketing na universidade?
7 A universidade possui um planejamento estratégico, com estabelecimento de missão, visão, objetivos e estratégias? Está conseguindo cumpri-lo?
8 Poderia relatar quais são, atualmente, os principais pontos fracos e fortes e as principais oportunidades e ameaças para a URCAMP?
9 A universidade possui um plano de marketing em geral? 10 A universidade possui um plano de marketing voltado especificamente à retenção de clientes?
11 Existe na URCAMP integração entre as pró-reitorias e demais departamentos para execução dos objetivos e estratégias estabelecidos?
12 A universidade possui em seu banco de dados o perfil dos seus clientes?
13 São feitas pesquisas de satisfação com alunos dos cursos de graduação para obter o feedback das práticas da universidade?
14 A URCAMP tem buscado identificar constantemente as necessidades dos alunos? 15 O marketing de relacionamento é aplicado na universidade? Como? 16 URCAMP tem controlado os índices de evasão de alunos e número de matrículas? 17 Como tem reagido de imediato aos índices levantados?
18 A quantidade de alunos matriculados e a quantidade de disciplinas por aluno têm trazido dificuldades financeiras para a universidade?
19 O que a URCAMP tem feito na prática para diminuir a evasão de alunos? 20 A URCAMP busca formas de manter o aluno mesmo após a formação? 21 A URCAMP proporciona algum tipo de desconto no valor das mensalidades? 22 A oferta de descontos tem sido uma boa estratégia?
23 Existe entre os diversos colaboradores e professores da URCAMP a mentalidade de que os alunos são clientes e que devem ser tratados conforme orientam as teorias existentes sobre o tema?
24 Como o senhor encara a qualidade nas instituições de ensino superior? Na URCAMP ela costuma ser uma preocupação de todos os funcionários e professores?
25 Em relação ao surgimento da Universidade Federal do Pampa (UNIPAMPA): Ela é encarada como uma parceira ou uma concorrente?
26 Ela é uma ameaça à sobrevivência da URCAMP?
27 Quais são as políticas da URCAMP para fazer frente à nova realidade com a presença da novas instituições de ensino superior em Bagé e região?
86
APÊNDICE C – Gráficos de apoio
Questão 11
Figura 46 – Como vê a URCAMP? – cruzamento com curso. Fonte: dados primários
Figura 47 – Como vê a URCAMP? – cruzamento com semestre. Fonte: dados primários
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
URC
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Uma universidade fraca e sem qualidade no ensino
0,00%
2,00%
4,00%
6,00%
8,00%
10,00%
12,00%
14,00%
16,00%
18,00%
Uma universidade fraca e sem qualidade no ensino
87
Figura 48 – Como vê a URCAMP? – cruzamento com idade. Fonte: dados primários
Figura 49 – Como vê a URCAMP? – cruzamento com setor profissional. Fonte: dados primários
0,00%2,00%4,00%
6,00%8,00%
10,00%12,00%14,00%16,00%18,00%
Uma universidade fraca e sem qualidade no ensino
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
Uma universidade fraca e sem qualidade no ensino
88
Figura 50 – Como vê a URCAMP? – cruzamento com cidade. Fonte: dados primários
Figura 51 – Como vê a URCAMP? – cruzamento com posse de bolsa ou financiamento. Fonte: dados
primários
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
Uma universidade fraca e sem qualidade no ensino
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
Uma universidade fraca e sem qualidade no ensino
89
Figura 52 – Como vê a URCAMP? – cruzamento com tipo de bolsa. Fonte: dados primários
Questão 12
Figura 53 – Você considera que a URCAMP se preocupa com a qualidade do ensino e do atendimento aos
alunos? – cruzamento com curso. Fonte: dados primários