8/19/2019 TCC Gustavo - Modelo Final http://slidepdf.com/reader/full/tcc-gustavo-modelo-final 1/89 UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTÁBEIS, ECONÔMICAS E DA COMUNICAÇÃO CURSO DE PÓS GRADUAÇÃO LATO SENSU EM CONTROLADORIA E GESTÃO EMPRESARIAL ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIO PARA ANALISAR A VIABILIDADE ECONÔMICO- FINANCEIRA DE UMA MICRO-CERVEJARIA NO MUNICÍPIO DE CRUZ ALTA Pos graduando: GUSTAVO PEREIRA MACIEL Profª. Orientadora: Eusélia Paveglio Vieira IJUÍ (RS), abril, 2012
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ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIO PARA ANALISAR A VIABILIDADE
ECONÔMICO-FINANCEIRA DE UMA MICRO-CERVEJARIA NO MUNICÍPIO DE
CRUZ ALTA
Trabalho de conclusão de curso apresentadono Curso de Pós Graduação Lato Sensu emControladoria e gestão Empresarial doDepartamento de Ciências Administrativas,Contábeis, Econômicas e da Comunicação daUNIJUI, para obtenção do titulo de Especialistaem Controladoria e Gestão Empresarial.
2.4.2.3 Fornecedores .......................................................................................... 29 2.4.3 Plano de Marketing ................................................................................. 30
3 METODOLOGIA DO TRABALHO ........................................................... 48
3.1 Classificação da Pesquisa ..................................................................... 48
3.2 Plano de Coleta de Dados ...................................................................... 49 3.3 Instrumento de Coleta de Dados ........................................................... 50
4.5.3. Formação do Custo e do Preço ............................................................. 66
4.5.3.1. Mapa de localização dos Custos ........................................................... 72
4.5.4. Margem de Contribuição ........................................................................ 75
4.5.5. Ponto de Equilíbrio ................................................................................. 76
4.5.7. Fluxo de Caixa Projetado ....................................................................... 77
4.5.8. Demonstrativo de Resultado do Exercício, Lucratividade,Rentabilidade e Prazo de retorno do investimento .............................................. 79
Realizar um plano de negócios antes da abertura da empresa propriamente
dita é um meio em que o empreendedor tem de diminuir o risco do seu
empreendimento em não dar certo.
Um plano de negócio é um documento que descreve porescrito os objetivos de um negócio e quais passos devem serdados para que esses objetivos sejam alcançados,diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negócio
permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invés decometê-los no mercado, (ROSA, 2007, p.9)
Os empreendedores precisam, antes de iniciar as operações de sua empresa,
realizar um planejamento. Neste planejamento as empresas precisam responder
perguntas como: Quem são meus futuros clientes? Quem são meus futuros
concorrentes? Quem são meus futuros fornecedores? Como pretendo vender meu
produto? Quanto vou cobrar pelos meus produtos? O cliente está disposto a pagar
pelo preço que estipulei? Como funcionará os processos operacionais da empresa?
Qual o investimento inicial da empresa? A projeção de faturamento me trará a
rentabilidade desejada? Dentre outras perguntas inerentes ao seu planejamento.
Após a fase de planejamento da empresa, a empresa conseguirá responder, em
minha opinião, a principal pergunta: Vale a pena abrir o meu negócio?
Neste sentido, este estudo se propôs a elaborar um plano de negócio
detalhado para analisar a abertura de uma micro-cervejaria no Município de Cruz
Alta.
Inicialmente, o relatório apresenta a contextualização do estudo, envolvendo a
definição do tema, problema, objetivos e justificativa.
Posteriormente, no capítulo dois consta a revisão bibliográfica envolvendo a
controladoria, o plano de negócio, qual o significado de um plano de negócios, para
que serve um plano de negócio e quais as etapas de um plano de negócio, onde
Neste capitulo, apresenta-se a temática em estudo, seguido da definição da
área de conhecimento contemplada, do levantamento do problema de pesquisa, dos
objetivos e da justificativa.
1.1 Área de Conhecimento Contemplada
A controladoria é aplicada em todas as organizações que se utilizam de
instrumentos de gestão no gerenciamento de suas atividades.
Nesta linha, os empreendedores que pensam em abrir um negócio devem se
preocupar em aplicar esta área em suas futuras empresas a fim de controlar os
procedimentos por ele estipulado.
Diante dessa necessidade, surge o tema da pesquisa que é a estruturação de
um plano de negócios.
1.2 Problematização do Tema
A controladoria nas empresas está fortemente ligada à gestão da mesma,
pois segue a missão da empresa.
O plano de negócios é a etapa onde o empreendedor irá definir quem serão
os clientes, analisar os seus concorrentes e fornecedores, assim como elaborar osprocedimentos operacionais que todos os funcionários devem seguir para o correto
andamento da empresa, sem as quais comprometeria sua continuidade no mercado.
A elaboração de um plano de negócio não é uma unanimidade dos
empreendedores brasileiros. A maioria dos empreendedores abre a empresa num
impulso, numa necessidade de ter um negócio. Em outras vezes o empreendedor
tem um “sonho” e o coloca em prática. Nas duas situações, as chances da empresa
abertura diária de empresas levam o país a um PIB cada vez maior. No entanto, o
número de empresas que encerram suas atividades também são grandes.
Diante destes fatores pode-se dizer que o Brasil é um país de oportunidades,
mas que com a falta de conhecimento e interesse, a vida útil das empresas são
curtas. A elaboração do plano de negócios deveria ser realizado por todo e qualquer
empreendedor antes da abertura da mesma, visto que sua competitividade e
continuidade ficará fragilizada caso não tenha feito. Uma das vantagens em
estruturar um plano de negócios é que o mesmo poderá visualizar sua empresa
funcionando sem necessidade de investimentos maiores onde o mesmo trará aviabilidade econômico-financeira, assim como informações relevantes para alteração
de sua ideia.
Nesse trabalho, busca-se mostrar a importância de conhecer todos os
departamentos envolvidos e que não basta conhecer a fabricação do produto, mas
saber se terá mercado para compra-lo. A elaboração de um plano de negócio para
analisar a viabilidade econômico-financeira de uma micro-cervejaria no Município de
Cruz Alta é um trabalho onde vários setores podem ter por base a estruturação do
seu plano de negócio, adaptando-o para diversos segmentos, seja ele na indústria,
comércio, serviços ou agronegócios. Com isso, tem-se empresas mais competitivas,
podendo se firmar no mercado, agregando lucro para seu negócio, criarão novos
empregos com aumento de renda e, consequentemente, será elevado o padrão de
vida da população, assim como o PIB do país.
A escolha da área de plano de negócios justifica-se pela oportunidade deconhecer a estruturação de uma empresa como um todo, aprofundando
conhecimentos com a economia, a estrutura financeira de uma empresa, as
pesquisas de mercado, os procedimentos operacionais, o plano de marketing, assim
como aumentar o conhecimento pessoal, qualificando-me para os objetivos
profissionais futuros.
Sendo assim, de suma importância, este trabalho contribuí de forma
significativa para uma melhora na formação profissional, agregando amplos
Neste capitulo consta a revisão Bibliográfica, com o intuito de revisar e
aprofundar conhecimentos na área de estudo, com o objetivo de um maior
embasamento teórico e técnico do proponente para a realização das tarefas práticas
do trabalho de conclusão de curso.
2.1 Controladoria
Para Iudícibus e Marion (2002, p.53) a contabilidade tem por objetivo “... defornecer informação de natureza econômica, financeira e subsidiariamente, física, de
produtividade e social, aos usuários internos e externos à entidade objeto de
contabilidade”.
Baseado nesta definição identifica-se o quanto é importante o controle das
finanças e da contabilidade que, através de métodos e técnicas próprias, capta,
registra e acumula todos os fatos contábeis, sintetizando-os em demonstrativos para
posterior análise, cujo propósito maior é o evidenciar a situação patrimonial,
financeira e econômica da entidade e auxiliar no processo decisório.
2.1.1 Atualidade do Tema
Almeida et al (2001, p.344) fazem uma menção a uma contabilidade
tradicional voltada para o registro de fatos passados, inviável, atualmente, para
auxiliar os gestores no processo de tomada de decisão e garantir a continuidade das
organizações contextualizadas em um ambiente de alta competitividade no qual é
exigido a maximização do desempenho e do controle Gerencial. “Uma gestão com
foco na continuidade da organização não se faz extrapolando dados passados. Para
atingir os estados futuros desejados, há que se simular eventos futuros, visto que
decisões que se concretizarão no futuro são tomadas no presente”.
No contexto de evolução da prática contábil a controladoria é apresentadapelos referidos autores (2001, p.344) como uma evolução da contabilidade
tradicional podendo ser conceituada como um ramo do conhecimento humano que
apoiados da teoria contábil e numa visão multidisciplinar dos conteúdos é
responsável pelo estabelecimento de toda a base teórica e conceitual necessárias
pela estruturação, construção e manutenção de um sistema de informações que
guie os gestores no processo de tomada de decisão com o objetivo de otimizar o
desempenho da organização e garantir assim sua continuidade.
A controladoria não pode ser vista como um método, voltado ao como fazer. Parauma correta compreensão do todo, devemos cindi-la em dois vértices: o primeirocomo ramo do conhecimento responsável pelo estabelecimento de toda baseconceitual, e o segundo como órgão administrativo respondendo pela disseminaçãode conhecimento, modelagem e implantação de informações, conforme Almeida(2001, p.344).
2.1.2 Controladoria e o Significado
Oliveira apud Beuren (2002, p. 21) entende que a controladoria é: “[...] o
departamento responsável pelo projeto, elaboração, implementação e manutenção
do sistema integrado de informações operacionais, financeiras e contábeis de uma
determinada entidade, com ou sem fins lucrativos”.
2.1.3 Controladoria como Ferramenta de Gestão
A abordagem multidisciplinar, exposta nos conceitos de controladoria acima
evidenciados, está embasada no pressuposto de que o conhecimento apenas de
contabilidade não é mais suficiente para atender as funções da controladoria. Para
Kanitz apud Beuren (2002, p. 21),
Atualmente, o controlador se cerca de um verdadeiro batalhão de administradoresorganizacionais, psicólogos industriais, analistas de sistema, especialistas emcomputação, estatísticos e matemáticos que têm a tarefa de analisar e dirigir, a luz decada um dos seus campos de conhecimento, um volume de informações necessáriasao cumprimento da função da controladoria.
De acordo com Figueiredo apud Pinheiro et al (2004, p. 8), a controladoria
tem a missão de “... zelar pela continuidade da empresa, assegurando a otimização
do resultado global.” Apoiados na visão sistêmica da controladoria necessária para
atuar coordenando e apoiando o processo decisório das empresas, Almeida et al
(2001, p. 346) colocam que “a sua missão é a de assegurar a otimização do
resultado econômico da organização”.
Para atingir sua missão a controladoria tem estabelecido, uma série de
funções entre as quais citamos as evidenciadas por Perez et al apud Pinheiro et al
(2004, p. 8) que colocam que “... a função básica da Controladoria será garantir a
perfeita realização do processo de decisão-ação-informação-controle,
acompanhando e controlando as atividades da empresa.”
Para Padoveze (1996) a controladoria estratégica é a atividade que, atravésdo sistema de informação contábil, abastece os responsáveis pelo planejamento
estratégico da companhia com informações tanto financeiras quanto não-financeiras,
para apoiar o processo de análise, planejamento, implementação e controle da
estratégia organizacional.
Ainda conforme Padoveze (1996) a controladoria estratégica deve se
preocupar com aspectos relativos as mais variadas informações dos competidores,
financeiras e não-financeiras como: custos, rentabilidade dos produtos, informação
sobre os processo de gestão de preços de vendas, capacidade produtiva dos
concorrentes, satisfação dos clientes em relação à concorrência, motivos de
negócios perdidos, grau de satisfação dos empregados, dentre outros.
2.1.4 Qual o Papel do Controller nas Organizações
Perez et al apud Pinheiro et al (2004, p. 8) enfatizam que o controller será
responsável pela realização das seguintes atividades:
• Organização de um adequado sistema de informações gerenciais que permitem àadministração conhecer os fatos ocorridos e os resultados obtidos com as atividades;
• Comparação permanente entre o desempenho esperado e o real;• Classificação das causas e dos responsáveis pelas variações de estimativa e de
desempenho;• Identificação das causas e dos responsáveis pelas variações;• Apresentação de recomendações para a adoção de medidas corretivas.
Sob a ótica do sistema de gestão econômica, Almeida et al (2001, p. 350)
estabelecem que as funções da controladoria são as de subsidiar o processo de
gestão, apoiar a avaliação de desempenho dos gestores e do desempenho
econômico dos produtos e serviços, gerir os sistemas de informações e atender aos
agentes do mercado.
O papel do controller como estrategista organizacional fica evidente a partir
do papel que a mesma possui na organização. Sua missão é assegurar o resultado
planejado da empresa, através do processo de planejamento e controle dos
resultados empresariais.
2.2 Plano de Negócio
Um plano de negócio é uma descrição futura de seu empreendimento. É um
documento que descreve o que você planeja fazer, quais suas estratégias, qual
rumo a seguir. É um estudo minucioso de tudo que diz respeito ao negócio em
questão, suas relações, causas e efeitos.
A elaboração de um plano de negócio é um trajeto a ser seguido peloempreendedor para definir o caminho que a empresa irá seguir a partir do momento
de sua operacionalização. É um instrumento que irá medir se a ideia de negócio tem
viabilidade.
Plano de negócio é antes de tudo o processo definido a partir da ideia inicial
no planejamento. Um dos objetivos principais da elaboração de um plano de negócio
é a indicação da inviabilidade ou viabilidade do empreendimento. Para Chiavenatto
(2005, p. 128),
Plano de negócio é um conjunto de dados e informações sobre o futuroempreendimento, que define suas principais características e condições paraproporcionar uma análise da sua viabilidade e dos seus riscos, bem como parafacilitar sua implantação.
Essa é uma ferramenta utilizada pelos empreendedores, como empresários,
diretores, controller, e por qualquer pessoa que tenham uma visão de inovar, criar
algo novo ou modificar o que já existe, com intuito de ter a ferramenta como umguia, pois um roteiro de um plano de negócio não elimina os possíveis erros, mas
ajuda a enfrenta-los e direcionar melhor os seus esforços contribuindo para o
sucesso futuro da organização (CHIAVENATTO, 2005).
Filion e Dolabela (2000) descreve plano de negócio como uma ferramenta
que movimenta todos os aspectos da organização, ou seja, analisa a viabilidade de
cada área respondendo questões que compõem os elementos chaves para o
negócio, como concorrentes, fornecedores, clientes, localização e o mais
fundamental a “viabilidade financeira”. O plano de negócio não é apenas um
instrumento técnico. Ele é intrinsecamente vinculado ao seu criador, cujas
características pessoais irão determina-lo, visto que a criação de uma empresa é umprocesso humano.
Castro apud Salim (2009) relata que o plano de negócio é um documento que
contém a caracterização do negócio, sua forma de operar, suas estratégias, seu
plano para conquistar uma fatia do mercado e as projeções de despesas, receitas e
resultados financeiros. Além de ser um documento com todas as características
favoráveis e desfavoráveis, é um documento pronto para auxiliar todos os
departamentos da empresa, pois atende a todas as tomada de decisões
necessárias.
[...] o plano de negócio é uma ferramenta extremamente eficaz e proporcionaresultado internacionalmente comprovados tanto na concepção do negócio, quantona obtenção de recursos financeiros e gerenciamento do dia-a-dia da empresa(SEBRAE APUD CASTRO, 2009).
2.3 Para que serve a elaboração de um Plano de Negócio
A importância do plano de negócio está contida onde qualquer empreendedor
que queira transformar sonhos em realidade é necessário apenas que esse uso seja
feito não só com o fator racional e lógico, mas também que seja agregado o feeling
do administrador.
Muitas empresas ainda não entendem a necessidade e a importância de um
planejamento e, por isso, acabam fechando suas portas. A grande questão édescobrir porque o empreendimento não alcança o crescimento desejado, buscando
ferramentas para reverter o quadro e definindo novas estratégias. O planejamento
não garante o sucesso, mas serve, principalmente, para minimizar os erros e
otimizar as potencialidades e oportunidades. Para Chiavenatto (2005, p. 136):
O plano de negócio permite melhores condições para planejar, organizar, dirigir,avaliar e controlar o negócio [...] ele serve para retratar o início, o meio e o fim de umempreendimento. É imprescindível fazer revisões contínuas no plano de negócio paramantê-lo atualizado e dinâmico.
O plano de negócio teve origem nos Estados Unidos e seus objetivos iniciais
eram atrair fundos financeiros particulares. Ao longo deste tempo o objetivo tem
sofrido algumas alterações, e atualmente o plano de negócios vem sendo utilizadopara análise, estruturação e apresentação de viabilidade a atratividade dos negócios
de empresas, sejam elas consolidadas ou novas. Outro objetivo operacional do
plano de negócio é de poder beneficiar o aprimoramento da organização. O
desenvolvimento de um plano de negócio permite elaborar um documento que
promova o negócio da empresa para investidores e financiadores potenciais, como
conceitua Ashoka Empreendedores Sociais e McKinsey e Company (2001).
Um plano de negócio pode ser usado para se conseguir novos sócios e
investidores, para estabelecer parcerias com fornecedores e clientes ou mesmo
apresentado a bancos para a solicitação de financiamentos. Entretanto, o maior
usuário do plano de negócio é o próprio criador (Rosa, 2007).
2.4 Quais as etapas de um Plano de Negócio
Não existe um modelo padrão de plano de negócio. Basicamente o plano de
negócio deve ser estruturado de acordo com o segmento que irá ser desenvolvido. A
estruturação do plano de negócio deve ser a resposta para as perguntas: O que é o
negócio? Quais os principais produtos e/ou serviços? Quem serão seus principais
clientes, concorrentes e fornecedores? Onde está localizada a empresa? Qual o
montante de capital a ser investido na empresa? Qual será o faturamento mensal da
empresa? Qual o lucro que espera obter do negócio? Em quanto tempo espera que
Ao responder estas e outras perguntas, realizou-se uma estruturação básica
para que seja seguida:
2.4.1 Sumário Executivo
O Sumário Executivo é uma síntese do plano de negócio e, embora seja
apresentado no início do plano, é muito provável que será elaborado ao término dos
módulos principais. Isso porque será mais fácil selecionar e sintetizar os aspectos
mais relevantes. O Sumário Executivo vai oferecer ao interessado uma ideia geraldo projeto e seus aspectos mais relevantes de forma a despertar o interesse.
(FELIPINI, 2003, p. 6).
O Sumário Executivo deve ser escrito baseando-se no seu objetivo. Deve ser
direcionado ao seu Público-alvo de modo em que a parte interessada entenda seu
objetivo, seja ele a busca de investidores, financiamento bancário, fornecedores ou
clientes.
2.4.1.1 Principais pontos do Plano de Negócio
Os principais pontos do plano de negócio referem-se aos principais tópicos de
cada módulo. É sintetizar os departamentos da empresa, assim como o objetivo
central que o leva a descrever o plano de negócio.
2.4.1.2 Dados dos empreendedores e do empreendimento
Neste tópico se leva em consideração os dados dos responsáveis pela
administração do negócio. Poderá incluir o perfil dos administradores, com
conhecimentos, habilidades e experiências anteriores.
Quanto ao empreendimento, Dornelas (2005) relata que essa é a seção do
plano que você apresenta um breve resumo da organização da empresa, sua
história e sua situação atual. Mostrar o porquê da criação, qual o seu propósito, a
natureza dos serviços ou produtos fornecidos, como ela se desenvolveu ou
desenvolverá, qual é o seu modelo de negócio e os seus diferenciais.
Rosa (2007) lembra algumas orientações a serem identificadas antes da
abertura da empresa. A escolha de cada sócio: Analisar se os objetivos dos sócios
são os mesmos, tendo em vista o grau de ambição de cada um e a dimensão que
desejam para o negócio; Dividir as tarefas antes de montar a empresa, com campo
de atuação e horários de trabalho; Definir o valor de retirada de pró-labore, como
será feita a distribuição dos lucros e quanto será reinvestido na empresa;
Estabelecer o grau de autonomia de cada um e até que ponto um dos envolvidospode, sozinho, tomar decisões; Determinar se familiares poderão ser contratados e
quantos por parte de cada sócio. Sempre escolha funcionários e parceiros em
conjunto com os sócios; Determinar um sistema de sucessão; Escreva todos os
pontos que podem gerar atritos futuros em um contrato assinado pelos sócios;
Verifique se seu futuro sócio não possui restrições cadastrais ou pendências junto a
órgãos como Receita Federal, Secretaria do Estado da Fazenda e INSS.
2.4.1.3 Missão e Visão da Empresa
A missão e visão da empresa está intimamente relacionada as perguntas: O
que queremos? Porque queremos? E quando queremos?
A visão da empresa é um objetivo de longo prazo da empresa. É definir o que
será sua empresa no futuro em termos de importância, ou participação no mercado,ou desempenho. A intenção é deixar claro os macro objetivos da empresa de tal
forma que as atividades e ações desenvolvidos estejam em sintonia com esses
objetivos.
A missão é o papel que sua empresa precisa desempenhar junto aos seus
clientes. É interessante citar que são os clientes que farão com que a empresa
alcance a visão. Então a empresa deverá elaborar a missão a fim de que seus
Os setores da economia são agropecuária, indústria, comércio e serviços.
Para Rosa (2007, p.18), agropecuária são os negócios cuja atividade principal
diz respeito ao cultivo do solo para a produção de vegetais e/ou criação e tratamento
de animais. Indústria são as empresas que transformam matérias-primas em
produtos acabados, com auxílio de máquinas ou manualmente. Comércio são as
empresas que vendem mercadorias diretamente ao consumidor – comércio varejista – ou aquelas que compram do fabricante para vender para o varejo – comércio
atacadista. Serviços são as empresas cujas atividades não resultam na entrega de
mercadorias e, sim, no oferecimento do próprio trabalho ao consumidor.
2.4.1.5 Forma jurídica e enquadramento Tributário
Para que a empresa exista é necessário sua constituição formal. No entanto,você irá definir qual a forma jurídica, assim como o enquadramento tributário do
empreendimento. Segundo Rosa (2007, p. 19), a forma jurídica determina a maneira
pela qual ela será tratada pela lei, assim como o seu relacionamento jurídico com
terceiros.
Melchor (2004) lembra que o nosso código comercial de 1850 e o código civil
de 1926, que regulavam o direito das empresas mercantis e civis no Brasil até 11 de
janeiro de 2003, adotaram, como critério de divisão de empresas, as atividades
exercidas por elas, isto é, dispunham que a sociedade constituída com o objetivo
social de prestação de serviços (sociedade civil), tinham o seu contrato social
registrado no cartório de registro civil das pessoas jurídicas (exceto as sociedades
anônimas e casos específicos previstos em lei), enquanto que uma sociedade
mercantil, constituída com objetivo de exercer atividades de indústria e/ou comércio,
tinham seu contrato registrado social registrado nas juntas comerciais dos estados
(inclusive todas as sociedades anônimas e raras exceções previstas em lei, na área
de serviços). Tratamento semelhante era conferido às firmas individuais e aos
O novo Código Civil não traz a definição de autônomo, entretanto, o parágrafo
único do art. 966, nos revela quem não é considerado empresário, o que nos permite
afirmar que estes são os autônomos, (MELCHOR, 2004).
Não se considera empresário: aquele que exerce profissão intelectual, de naturezacientífica, literária ou artística, mesmo se contar com auxiliares ou colaboradores,salvo se o exercício da profissão constituir elemento de empresa. (Parágrafo único doart. 966, Cód. Civil).
(MELCHOR 2004, p. 4) cita que para definir sociedade, deve-se interpretar o
Código Civil:
Celebram contrato de sociedades as pessoas que reciprocamente se obrigam acontribuir com bens ou serviços, para o exercício de atividade econômica (um oumais negócios determinados) e a partilha, entre si, dos resultados. (Art. 981 eParágrafo Único, Cód. Civil)
Portanto, não é autônomo nem empresário (já que estes atuam
individualmente), mas sim uma autêntica sociedade, quando mais de uma pessoa,
com os mesmos propósitos e objetivos econômicos, se reúne para realização de
negócios em conjunto e partilham os resultados entre si.
Sociedade empresária é aquela que exerce profissionalmente atividade
econômica organizada para a produção ou circulação de bens ou de serviços,
constituindo elemento de empresa, conforme Melchor (2004). Desta forma, podemos
dizer que sociedade empresária é a reunião de dois ou mais empresários, para
exploração, em conjunto, de atividade econômica.
Sociedades simples são sociedades formadas por pessoas que exercem
profissão intelectual (gênero), de natureza científica, literária ou artística (espécies),
mesmo se contar com auxiliares ou colaboradores, salvo se o exercício da profissão
constituir elemento de empresa. Desta forma, sociedade simples é a reunião de
duas ou mais pessoas que reciprocamente se obrigam a contribuir com bens e
serviços, para o exercício de atividade econômica e partilha, entre si, dos resultados,
não tendo por objeto o exercício de atividade própria de empresário.
Os tipos de sociedade que o empreendedor deverá optar, previstas nalegislação brasileira são:
Existem várias maneiras de segmentar o mercado, sendo as mais usuais,
segundo Escarlate (2010, p 43):
• Segmentação geográfica: Dividir o mercado total em grupos com base na sualocalização (estado, cidade, região, bairro);
• Segmentação demográfica: Dividir o mercado com base em características dapopulação, como idade, renda, gênero, escolaridade, ocupação;
• Segmentação Psicográfica: Dividir o mercado com base em estilo de vida, atividades,interesses, opiniões.
Para empresas cujo o público-alvo são pessoas jurídicas, a segmentação
pode ser feita com base na área de atuação, na quantidade de lojas, escritórios ou
fábricas, na posição relativa no mercado, número de funcionários de cada unidade,faturamento médio mensal, tempo de mercado, principais produtos ou serviços
comercializados, dentre outros.
A busca de informações como essas é o ponto de partida para qualquer
negócio na visão do empreendedor, (ESCARLATE, 2010).
Ainda Escarlate (2010), lembra que após a definição do segmento de
mercado que se pretende atuar, o próximo passo é entrar na intimidade deste
segmento e estudar suas preferências, ou seja, as necessidade e desejo dos
clientes.
A diferença entre necessidade e desejo é que a necessidade refere-se a
aspecto básico para a sobrevivência humana, como roupa, comida, abrigo, enquanto
que desejo está ligado as manifestações de vontades do ser humano. Por exemplo o
desejo de ter um carro novo, um aparelho de televisão maior.
A principal diferença entre necessidades e desejos, e que vai definir diferentes açõesdo empreendedor junto a seus clientes, é que os desejos podem ser controlados,mudados ou mesmo postergados, as necessidades não. O negócio deve satisfazerum ou outro e essa diferença definirá ações distintas, como, por exemplo, diferentesestratégias de marketing e venda, (ESCARLATE, 2010, p. 45)
2.4.2.2 Concorrentes
A análise de concorrência é de suma importância em qualquer plano denegócio. A concorrência de uma empresa não se limita aos concorrentes diretos,
aqueles que produzem produtos similares aos da empresa. Devem ser considerados
também os competidores indiretos, aqueles que de alguma forma desviam a atenção
de seus clientes, (DORNELAS, 2005).
Normalmente, os negócios têm concorrentes diretos e/ou indiretos, que
oferecem os mesmos produtos e/ou produtos substitutos. Mas alguns
empreendedores não os veem como ameaça. Pelo contrário, entendem que um
mercado perfeito, onde há livre concorrência, funciona bem com a presença deles, e
que estuda-los é fundamental.
Algumas perguntas importantes devem ser feitas: O que faz o mercado
consumidor escolher entre empresas que oferecem produtos ou serviços iguais ou
semelhantes? O que leva meu cliente a ser meu cliente e não cliente de outros? O
que leva um cliente a escolher a outra empresa e não a minha? Quem são od
concorrentes? Onde estão localizados? Quantos são? O que oferecem? Como eles
se relacionam com os fornecedores? Uma dica na hora desse estudo é listar
algumas características de seus concorrentes e compara-las com as da sua
empresa, (ESCARLATE, 2010)
Tachizawa e Faria (2004) incluem o benchmarking como um importante
indicador para avaliar sua comparação com o mercado.
Benchmarking refere-se a um padrão ou ponto de referência relativo a resultados eprocesso, que representam as melhores práticas e desempenhos para atividadessimilares, dentro e fora da companhia. Informações competitivas referem-se adesempenhos relativos a concorrentes diretos, nos mercados de atuação da
organização, (TACHIZAWA E FARIA, 2004, p. 217)
O benchmarking competitivo pode ser utilizado como uma informação
estratégica para a empresa agir em relação ao seus principais concorrentes.
2.4.2.3 Fornecedores
Rosa (2007) define o mercado fornecedor como sendo todas as pessoas e
empresas que irão fornecer as matérias-primas e equipamentos utilizados para a
fabricação ou venda de bens e serviços. Qualidade, preço, compromisso e
• Maior facilidade na localização dos produtos pelos clientes na área de
vendas;
• Melhoria na comunicação entre setores e as pessoas.
Rosa (2007) ainda lembra que é necessário o empreendedor se há exigências
específicas quanto ao layout , conforme a legislação vigente para o tipo de negócio.
2.4.4.2 Capacidade de Produção/Serviço
Tachizawa e Faria (2004) citam que a gestão das atividades empresariais
relacionadas a produção, logística e operações industriais diz respeito a decisões a
serem tomadas quanto à cadeia produtiva/cadeia de agregação de valores da
empresa. O impacto dessas decisões em uma empresa depende diretamente do tipo
de empresa em que se atue. Dessa forma, se for uma empresa do setor de comércio
atacadista, em geral podem ser enfatizadas as decisões relacionadas a compras,
estocagem e expedição de produtos. Se for empresa do setor de serviços, o enfoque
deve ser relacionado a processo de criação e geração do serviço. No caso de
empresa pertencente ao segmento industrial, as decisões podem estar direcionadas
à programação da produção para fins de definir o que e quanto produzir em função
das vendas.
A capacidade de produção/serviços está diretamente relacionada a pesquisa
de potenciais clientes que se pretende atingir. Deve-se analisar a capacidade que se
pode produzir, no caso de indústria, da mesma forma em que analisa se a produçãogerada terá cliente suficiente, assim como se estes clientes irão comprar sua
produção.
Rosa (2007) lembra que o empreendedor deve ser realista e considerar
alguns fatores na hora de projetar a produção.
Seja realista e considere na projeção do volume de produção, de vendas ou deserviços, as suas instalações e maquinário, sua disponibilidade financeira, o
fornecimento de matérias-primas e/ou mercadorias e o tamanho do mercado, (ROSA,2007, p. 42).
de capital de giro é normalmente utilizado para a compra de estoque inicial de
matérias-primas e mercadorias, e para o pagamento de despesas fixas mensais,
como aluguel da loja, salários, pro labore , até que a empresa gere receitas para
pagá-los. Os investimentos pré-operacionais são recursos disponibilizados para, por
exemplo, realizar uma pesquisa de mercado, ou registrar a empresa.
Rosa (2007, p. 45) relata algumas dicas para e elaboração deste item do
plano de negócio, como:
•
Evitar imobilização desnecessária. Quando possível, alugar ao invés deconstruir ou comprar;
• Considerar a possibilidade de terceirizar algumas atividades, isso reduzirá a
necessidade de compra de máquinas e equipamentos;
• Realizar uma pesquisa junto aos fornecedores, negociando preço e condição
de pagamento;
• Ter um controle apurado de estoques, assim o empreendedor saberá qual o
momento certo para adquirir novos produtos;• Na formação de estoque, sempre dar preferência aos itens de maior giro;
• Defina uma política de venda, com prazos de recebimentos bem definidos
junto aos clientes.
2.4.5.2 Faturamento
Faturamento é a entrada de recursos que vem da venda de mercadorias ouprestação de serviços. Para conseguir projetar um faturamento dentro de um plano
de negócios é muito importante ter realizado as etapas anteriores, pois estará
interligado. O empreendedor poderá projetar um faturamento baseando-se pela
capacidade de produção/vendas/prestação de serviços, analisando a quantidade de
clientes que se pode atingir e o preço que o cliente está disposto a pagar. Desta
forma, o empreendedor terá dados que possa utilizar na elaboração de cenários:
pessimista, realista e otimista. As previsões de vendas devem ser baseadas naavaliação do potencial do mercado e na capacidade produtiva, (ROSA, 2007).
2.4.5.3 Fluxo de Caixa e necessidade de Capital de Giro
Capital de giro é o conjunto de recursos necessários para suportar a operação
do negócio durante um curto intervalo de tempo (normalmente entre 30 e 90 dias),
independentemente do seu volume de receitas. Portanto, é o capital que faz o
negócio “girar”, (ESCARLATE, 2010).
Para melhorar a gestão das empresas a atenuar a falta de capital de giro, que
normalmente é a principal dificuldade na condução das atividades das empresas,convém utilizar o fluxo de caixa como instrumento de planejamento e controle. É
uma forma eficaz de analisar o movimento financeiro da empresa evidenciando a
fatal diferença entre lucros e situação do caixa. Ou seja, uma empresa pode estar
obtendo altos lucros ao mesmo tempo em que está sem recurso financeiro no caixa
(e vice-versa), (TACHIZAWA e FARIA, 2004).
Através de Escarlate (2010), são elaborados algumas vantagens do fluxo de
caixa para o empreendedor:
• Controlar o capital de giro;
• Estudar a viabilidade de um projeto antes de sua execução;
• Identificar antecipadamente a necessidade de recursos;
• Dar credibilidade à administração do negócio;
• Identificar eventuais desvios em relação aos planos traçados;
• Prever possíveis aplicações para o excesso de fundos e o uso eficiente ereacional dos recursos disponíveis.
Por outro lado, na hipótese de falta de recursos as causas podem ser
diversas. As mais comuns são: vendas superestimadas, custos subestimados,
inadimplência e falta de sincronia entre o prazo concedido aos clientes e os prazos
Para a formação de preço de vendas deve-se analisar algumas variáveis.
Dentre elas, o planejamento estratégico é uma ferramenta fundamental para se
formar o preço de um produto. É através desta ferramenta que será definido as
metas de venda para se alcançar os indicadores, pesquisados a seguir, como os
custos diretos e indiretos, custos fixos e variáveis, custo de comercialização,
definição do mark up e da margem de contribuição e, assim, definir os indicadores
de viabilidade: Ponto de equilíbrio, lucratividade, rentabilidade e prazo do retornosobre o investimento.
2.4.5.5 Despesas e Custos
Despesas e custos têm a ver coma saída de recursos da empresa, e tanto um
quanto o outro podem ser fixos e variáveis. Contabilistas, administradores e
economistas têm conceituações bem específicas para cada um desses dois termos,
(ESCARLATE, 2010).
2.4.5.5.1 Custos Fixos
Custos fixos são aqueles que não dependem de quanto a empresa vende ou
produz, como por exemplo, aluguel, material de escritório, salários dos funcionários,
pro labore, honorários do contador, IPTU (Imposto Predial e Territorial Urbano),
água, luz, telefone, dentre outros. Em geral, são contas mensais, gastos com
regularidade. Os custos fixos têm relação indireta com a produção e/ou venda do
produto ou serviço.
Alguns custos podem variar entre fixos e variáveis dependendo do tipo do negócio.Por exemplo, em uma lavanderia, a água e a energia que são gastas para lavar epassar as roupas são parte do custo variável, enquanto que a água e a energiagastas no escritório dessa lavanderia são parte do custo fixo, (ESCARLATE, 2010, p.
Escarlate (2010) define o ponto de equilíbrio como um indicador de segurança
do negócio, pois revela o nível mínimo de produção e vendas necessário para a
cobertura dos custos do empreendimento. É o momento em que a empresa iguala
as receitas aos custos, ponto a partir do qual esta passará a ter lucro líquido.
O ponto de equilíbrio pode ser utilizado pelo administrador do negócio para
definir as metas de vendas, onde o mesmo poderá identificar uma margem de
segurança operacional, onde a meta de venda ultrapassa o ponto de equilíbrio.
2.4.5.7 Lucratividade
É um indicador de eficiência operacional, obtido sob a forma de valor
percentual, que indica o ganho de uma empresa sobre o trabalho que ela
desenvolve. Isto é, revela quanto a empresa obteve de lucro para cada real vendido.
É um dos principais indicadores econômicos, pois está relacionado à
competitividade. Se a empresa possui uma boa lucratividade, ela apresentará maiorcapacidade de competir, isso porque poderá investir mais em divulgação,
diversificação dos produtos ou serviços, aquisição de novos equipamentos, (ROSA,
2007).
Lucratividade = Lucro Líquido x 100
Receita de Vendas
2.4.5.8 Rentabilidade
É um indicador de atratividade do negócio, obtido sob a forma percentual.
Indica a eficiência global da empresa em gerar lucros, mediante o investimento
realizado em um determinado período. Ou seja, quanto o negócio gerou de lucros
para cada real nele investido, (ESCARLATE, 2010).
O percentual de rentabilidade é diretamente proporcional ao da lucratividade.
Na medida em que aumenta, o outro também cresce, e quanto maiores forem, mais
uma determinada projeção de faturamento. No entanto, a empresa terá este
faturamento?
Rosa (2007) recomenda ao empresário preparar cenários onde o negócio
tenha resultados pessimistas (queda nas vendas e/ou aumento nos custos) ou
otimistas (crescimento no faturamento e/ou diminuição das despesas). É a partir
deste momento que o empreendedor irá pensar em ações para evitar e prevenir-se
frente às adversidades ou potencializar situações favoráveis.
É neste momento em que o empreendedor deve considerar algumaspossibilidades (ROSA, 2007, p.74):
• Nos primeiros meses, as vendas serem menores que o previsto;
• O início das atividades ser um pouco mais demorado que o programado;
• Estratégias de marketing podem não surtir os efeitos esperados no curto
prazo;
• Necessidade de obter mais recursos financeiros que o previamente planejado;
• Possíveis reações de concorrentes.
2.4.8 Avaliação Estratégica
No planejamento estratégico deve ser dada ênfase a análise dos ambientes
externos e internos, onde se mede os riscos inerentes ao negócio, as oportunidades
de mercado identificadas, os pontos fortes da empresa e, ainda, os pontos fracos.
Só depois de uma análise ambiental criteriosa é que a empresa poderá estabelecer
seus objetivos, (DORNELAS, 2005).
É neste módulo do plano de negócios que se define os objetivos do negócio:
Que resultados você pretende alcançar? De que forma você irá alcança-lo? Qual o
interesse do empreendedor na abertura desta empresa?
Na avaliação estratégica da empresa é realizado a matriz F.O.F.A., que é uminstrumento de análise simples e valioso. Seu objetivo é identificar os pontos fortes e
A realização do Trabalho de Conclusão de Curso em Elaboração de um Plano
de Negócio para analisar a viabilidade econômico-financeira de uma Micro-cervejaria
no Município de Cruz Alta, é a busca de informações para o aperfeiçoamento da
aprendizagem e, com a aplicação prática, descobrir caminhos metodológicos para
novos conhecimentos. Desse modo, busca-se estabelecer um plano de coleta de
dados e posterior análise e interpretação.
3.1 Classificação da Pesquisa
Do ponto de vista de sua natureza, este trabalho trata-se de uma pesquisa
básica, pois segundo Silva e Menezes (2001, p. 20), “objetiva gerar conhecimentos
novos úteis para o avanço da ciência, sem aplicação prática prevista. Envolve
verdade e interesses universais”. Neste sentido, este trabalho se classifica comouma pesquisa básica, pois vai analisar a viabilidade econômico financeira de uma
micro-cervejaria no Município de Cruz Alta, onde todos podem acessar a pesquisa e
utilizar o trabalho para tomada de decisões.
Da mesma forma, do ponto de vista da natureza, este trabalho é uma
pesquisa aplicada, pois segundo Silva e Menezes (2001, p. 20), “objetiva gerar
conhecimentos para aplicação prática dirigidos à solução de problemas específicos.Envolve verdades e interesses locais”. Nesta linha, a pesquisa aplicada, pois tem
uma aplicação prática em alguns quesitos do plano de negócio, como a análise de
mercado.
O trabalho é uma pesquisa exploratória, descritiva e explicativa, pois segundo
Gil Apud Silva e Menezes (2001, p. 21), “a pesquisa exploratória visa proporcionar
maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a
constituir hipóteses; a pesquisa descritiva irá identificar as características dedeterminada população ou fenômeno; e a pesquisa explicativa irá identificar os
fatores que interferem ou condicionam a ocorrência dos fenômenos.” Com isso, o
estudo é uma pesquisa exploratória, pois foi buscado respostas a estruturação de
um plano de negócios.
É uma pesquisa descritiva, pois foi descrito as etapas na elaboração de um
plano de negócio. Também é uma pesquisa explicativa, pois mostra a viabilidade
econômico financeira para abertura de uma micro-cervejaria no Município de Cruz
Alta.
Quanto o ponto de vista dos procedimentos técnicos, o trabalho é umapesquisa bibliográfica, pois segundo Gil Apud Silva e Menezes (2001, p. 21), “é
quando se é elaborada a partir de material já publicado, constituído principalmente
de livros, artigos de periódicos e atualmente com material disponibilizado na
Internet”. Também é uma pesquisa documental, que, ainda Gil Apud Silva e
Menezes (2001, p. 21), “é quando a pesquisa for elaborada a partir de materiais que
não receberam material analítico”, identificados em dados obtidos para a análise da
viabilidade. O trabalho tem um levantamento de dados, segundo Gil Apud Silva e
Menezes (2001, p. 21) conceitua que é “quando a pesquisa envolve a interrogação
direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer”, como a análise de
mercado.
Do ponto de vista da forma de abordagem do problema, o trabalho é uma
pesquisa qualitativa, pois segundo Boaventura (2004), “é a fonte direta de dados no
ambiente natural, constituindo-se o pesquisador no instrumento principal”. Os dados
foram retirados de pesquisas já realizadas, assim como projeção de faturamentobaseando-se em perspectivas.
3.2 Plano de Coleta de Dados
No plano de coleta de dados não teve um roteiro pré-estabelecido para
levantar as informações. No levantamento de dados o pesquisador participou de
entrevistas informais com entidades pesquisadoras para colher material inerente aconclusão do trabalho. Nelas, o pesquisador solicitou informações referentes a
Segundo o IBGE, a população brasileira projeta uma taxa geral no
crescimento demográfico para os próximos cinco anos de 1,5% ao ano.
4.2.1. Clientes
A população total da região de Cruz Alta, representado pelos municípios de
Cruz Alta, Ijuí, Boa Vista do Cadeado, Boa Vista do Incra, Salto do Jacuí, Ibirubá,
Quinze de Novembro, Fortaleza dos Valos, Selbach, Tapera, Espumoso, Pejuçara,
Panambi, Condor, Santa Bárbara do Sul e Saldanha Marinho, a população é de276.918 habitantes, sendo 51,34% da população feminina e 48,66% masculina,
segundo dados do IBGE (2010).
Desta população, cerca de 70% são consumidores maiores de 18 anos.
A colonização nestas regiões são tipicamente italiana e alemã, etnias
conhecidas mundialmente por festas regionais. Nesta região não é diferente, onde
ocorrem diversos bailes de Chopp, assim como a famosa Festa Mundial conhecidapor Oktoberfest, que acontece em diversos municípios com colonização tipicamente
alemã. Esta fatia de mercado possui outros concorrentes, pois atraem um grande
número de apreciadores de cerveja.
O público-alvo que se pretende atingir pela futura empresa são os bailes de
chopp, as pequenas feiras típicas, assim como pequenos bares, conhecidos por
pub, onde se encontram um público exigente. Não descarta-se a hipótese de vender
para comércios varejistas ou distribuidores.
4.2.2. Concorrentes
O mercado das microcervejarias cresceu bastante nos últimos anos. Longe de
conseguir uma fatia considerável no mercado da bebida, devido as três grandes
(AMBEV, KAISER e SCHINCHARIOL) com fabricação de 90% do total brasileiro. No
entanto, como já comentado anteriormente, as microcervejarias estão interessadas
em uma fatia de mercado não explorada pelas grandes, pois requer um investimento
O produto elaborado pela futura empresa será a cerveja artesanal, com foco
em cliente exigentes. No entanto, existe um nicho de mercado a ser atendido com
um produto de qualidade, no entanto com produção de maior escala que são os
bailes de chopp e pequenas feiras.
Como existem inúmeras variedades de cervejas artesanais, a empresa
pretende dispor de um departamento de Pesquisa e Desenvolvimento voltado paraelaboração de outras variedades. No entanto, são pesquisas e não necessariamente
terá a produção, pelo menos na abertura da empresa.
4.3.2. Preço de Marketing
Para se atender um nicho de mercado exigente, a empresa fará a pesquisa
do preço financeiro (demonstrado no plano financeiro) e o confrontará com cervejasartesanais já existentes no mercado. O preço médio de cervejas artesanais no
mercado é entre R$ 4,99 e R$ 46,90, com venda no varejo. Para a participação em
feiras e bailes de chopp, pesquisou-se preços e identificou-se que as vendas são por
quantidades e não por unidade. Desta forma, analisou-se o preço/litro e chegou na
pesquisa a um valor de R$ 4,00/litro.
4.3.3. Estratégias de Promoção
Citando o ditado popular “quem não é visto não é lembrado”, com a futura
empresa não será diferente. Para se promover a empresa, a mesma desenvolverá
ações de promoção, voltadas para atingir o público-alvo.
Para as feiras e bailes de chopp, a empresa pretende desenvolver folderes e
material de visita a fim de apresentar o produto. Pode-se analisar a possibilidade de
entrar com um preço abaixo do concorrente com objetivo de divulgar a marca. Seria
Para os chamados pubs a empresa pretende apresentar o produto
diferenciado para degustação dos clientes a fim de firmar parcerias e divulgar o
produto. A apresentação será com garrafas mais elaboradas, assim como o rótulo
da marca diferenciado.
4.3.4. Canais de Distribuição
A forma com que a empresa pretende chegar aos seus clientes é uma equipe
de vendas focada em duas frentes: Bailes de Chopp e Feiras; e Bares (Pub). Há
uma terceira frente que será analisada ao longo da rentabilidade da empresa, quesão as empresas de e-commerce. Para esta, será elaborada um novo plano de
negócios não tratadas neste trabalho.
4.4. Plano Operacional
Para o processo produtivo da empresa, pesquisou-se quais etapas são
necessárias para a produção da cerveja.
Segundo o site <www.sodinheiro.info>, é necessário dividir a empresa em
quatro setores: Recepção e armazenagem de matéria-prima; Processamento;
Envase, rotulagem e armazenamento e área para degustação. Nesta futura empresa
será acrescentado outros quatros novos setores: Pesquisa e Desenvolvimento,
Qualidade, Expedição e Administração.
Os equipamentos necessários para a produção da cerveja são:
• Moinho;
• Caldeira de mostura e caldeira de fervura;
• Tina de filtro;
• Tanque água quente;
• Tanque de Glicol;
• Misturador de água quente/fria;• Trocador de calor;
As exigências legais específicas são listadas abaixo, retirado do site
<www.sodinheiro.info>:
As empresas que exploram a atividade de produção de cerveja ficam
obrigadas a respeitar o que rege o DECRETO No 2.314, de 4 DE SETEMBRO DE
1997, o qual regulamenta a Lei nº 8.918, de 14 de julho de 1994, que dispõe sobre apadronização, a classificação, o registro, a inspeção, a produção e a fiscalização de
bebidas. Além do registro da empresa que pode ou não adotar o regime da lei geral
das micro e pequenas empresas, qualquer atividade econômica deve respeitar o
código de defesa do consumidor (CDC - Lei nº 9.870/1999), pois ele estabelece uma
série de direitos e obrigações ao fornecedor e ao consumidor. A empresa deverá
atender a algumas regras, tais como: responsabilidade sobre o fornecimento dos
produtos e serviços, garantia da qualidade, rastreabilidade, entre outros. Outro
aspecto importante se refere ao rótulo do produto, o empresário deve verificar na
legislação as informações obrigatórias que o mesmo deve conter, tais como:
informações completas sobre os dados da empresa fabricante, número do registro
de licença, volume do produto, composição nutricional, número de lote, data
fabricação e data validade entre outras informações.
É importante lembrar que o empreendedor está sujeito a fiscalização sanitária
do estabelecimento e do produto. Apresenta-se a seguir algumas legislações que ofuturo empreendedor deve ter conhecimento: Ministério da Agricultura, Pecuária e
Abastecimento – MAPA : INTRUÇÃO DE SERVIÇO Nº 1, DE 28 DE JANEIRO DE
1977. Registro de Fabrica de Cerveja. PORTARIA Nº 879, DE 28 DE NOVEMBRO
DE 1975. Aprova as “Normas para Instalações e Equipamentos Mínimos para
Estabelecimentos de Bebidas e Vinagres”. INSTRUÇÃO NORMATIVA Nº 54, DE 05
DE NOVEMBRO DE 2001. Adota o Regulamento Técnico MERCOSUL de Produtos
de Cervejaria. Agência Nacional de Vigilância Sanitária – ANVISA:- DECRETO Nº2.314/97. Regulamenta a Lei nº 8.918, de 14 de julho de 1994, que dispõe sobre a
• Por último, a filtragem para a remoção da levedura, que em muitos casos não
é realizada justamente para conferir todo o sabor e qualidade das cervejas
artesanais.
4.4.4. Necessidade de Pessoal
Por se tratar de atividade extremamente técnica, é necessário o trabalho de
especialistas chamados mestres cervejeiros. Desta forma, será contratado um
engenheiro de alimentos, com especialização na área, assim como dois funcionáriospara a produção. Este engenheiro estará, em momentos ociosos de produção, a
frente do departamento de pesquisa e desenvolvimento. No administrativo o próprio
empreendedor estará analisando as informações e planejando o futuro da empresa.
Na área administrativa será contratado um estagiário. Na área de vendas, será
necessário duas pessoas, cada uma com um foco. O organograma está disposto a
A tabela a seguir mostra o mark up onde constam as variáveis que
influenciam na comercialização do produto, assim como o percentual de lucro que oempreendedor decidiu. É através do mark up que se define o preço através do
cálculo financeiro.
O índice de mark up divisor foi aplicado ao custo total do produto, definido na
tabela 13, onde se define o preço ideal de comercialização.
Tabela 14: Custos de comercialização e margem de lucro desejada
A presente pesquisa se propôs a descrever as etapas de um plano de
negócios, assim como estruturar estas etapas para uma micro-cervejaria no
Município de Cruz Alta. Desta forma, pode se conhecer o quanto é importante este
planejamento prévio para realmente analisar se é um negócio viável ou não. A
pesquisa se propôs, também, a identificar a viabilidade econômico-financeira e
analisar os resultados obtidos através dos cálculos financeiros e mercadológicos.
Através da análise dos dados pesquisados, a abertura de uma micro-
cervejaria é viável, considerando apenas a análise do cálculo financeiro. No entanto,
a presente pesquisa não teve o intuito de dramatizar uma empresa com viabilidade,
mas que pudesse ser inviável ou que exigisse uma nova criteriosa pesquisa de
mercado para buscar a melhor solução e torná-la viável.
A produção de Cervejas do tipo Lager em garrafas do long neck é um fatorpositivo deste negócio, pois além de mostrar um custo baixo em relação ao preço de
venda sugerido, aumenta cada vez mais os apreciadores de bebida de qualidade.
Quanto a produção de barris de 50 litros de Cerveja Pilsen, a pesquisa mostrou um
alto custo de produção, inviabilizando sua comercialização do público-alvo definido,
e mesmo definindo preço ideal de mercado, o barril se tornaria caro e ficaria difícil a
penetração no mercado de feiras e bailes, pois já existem concorrentes com preços
menores e produção maiores.
Desta forma, conclui-se com esta pesquisa que na situação realista de
mercado, a empresa é inviável visto que, mesmo com a venda dos barris de Cerveja
Pilsen, a empresa teria um retorno do capital investido somente em 15 anos, assim
como um ponto de equilíbrio mostra que deve-se comercializar 81% da produção