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Universidade de Braslia
Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade
Departamento de Administrao
Curso de Graduao em Administrao a distncia
JAILSON DRIO DE LIMA
Anlise dos Estilos de Lideranas do Gestor Pblico
em uma Agncia Reguladora
Braslia DF
2011
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JAILSON DRIO DE LIMA
Anlise dos Estilos de Lideranas do Gestor Pblico
em uma Agncia Reguladora
Monografia apresentada a Universidade de Braslia (UnB) como
requisito parcial para obteno do grau de Bacharel em
Administrao.
Professor Orientador: Ms. Thiago Gomes
Nascimento
Braslia DF
2011
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LIMA, Jailson Drio. Uma Anlise dos Estilos de Lideranas do
Gestor Pblico em uma Agncia Reguladora / Jailson Drio de Lima.
Braslia: 2011. 72 f.: il.
Monografia (bacharelado) Universidade de Braslia,
Departamento de Administrao EaD, 2011.
Orientador: Prof. Ms. Thiago Gomes Nascimento, Departamento de
Administrao.
1. Liderana Estilos de Liderana. 2. Gestor Pblico. 3.
Administrao Pblica. I. Ttulo.
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JAILSON DRIO DE LIMA
Anlise dos Estilos de Lideranas do Gestor Pblico
em uma Agncia Reguladora
A Comisso Examinadora, abaixo identificada, aprova o Trabalho de
Concluso do Curso de Administrao da Universidade de Braslia do
(a) aluno (a)
Jailson Drio de Lima
Ms. Thiago Gomes Nascimento
Professor-Orientador
Titulao, Nome completo, Titulao, nome completo
Professor-Examinador Professor-Examinador
Braslia, 03 de dezembro de 2011.
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O desafio das lideranas est em perceber o
surgimento da fora da mudana e em acompanhar
o seu movimento.
Willis Harmman
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RESUMO
O presente trabalho tem como principal objetivo identificar o
estilo de liderana dos gestores pblicos da Agncia Nacional de
Transportes Aquavirios ANTAQ, que atuam na funo de lderes, com base
na Teoria dos Estilos de Liderana de Kurt Lewin, que os classifica
em democrtico, autoritrio e liberal (laissez-faire). Esta pesquisa
visa tambm verificar os problemas e desafios enfrentados pelos
gestores pblicos da ANTAQ no desempenho da funo de lder. Alm disso,
tentar oferecer alternativas que possam contribuir para a melhoria
da liderana e gesto das organizaes pblicas. Os dados foram
coletados por meio de um questionrio do tipo lpis e papel, entregue
pessoalmente aos servidores da Agncia Aquaviria que ocupam posio de
liderana. Os resultados da pesquisa mostram que os gestores da
ANTAQ, na tomada de deciso, seguem uma tendncia de liderana
democrtica, mas podendo atuar de forma autocrtica e liberal,
conforme a situao, o que revela uma tendncia do estilo de liderana
situacional. Entretanto, o estilo de liderana mais evidente mesmo o
democrtico. Palavras-chave: Liderana. Estilos de Liderana. Gestor
Pblico.
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SUMRIO
1 INTRODUO
.....................................................................................................
6
1.1
Contextualizao...........................................................................................
7 1.2 Formulao do problema
..............................................................................
8 1.3 Objetivo Geral
...............................................................................................
9 1.4 Objetivos Especficos
....................................................................................
9 1.5 Justificativa
...................................................................................................
9
2 REFERENCIAL TERICO
.................................................................................
11
2.1 Diferena entre Lder e Gerente
.................................................................
14 2.2 Atributos do Lder
........................................................................................
16 2.3 Evoluo da Teoria de Liderana
............................................................... 19
2.4 Estilos de Liderana de Kurt Lewin
.............................................................
22
2.4.1 Liderana autocrtica
...........................................................................
22
2.4.2 Liderana democrtica
.........................................................................
23
2.4.3 Liberal (laissez-faire)
............................................................................
25 2.5 Nova Administrao Pblica e Gestor Pblico Contemporneo
................ 26
3 MTODOS E TCNICAS DE PESQUISA
......................................................... 32
3.1 Caracterizao da organizao, setor ou rea
........................................... 32 3.2 Populao e
amostra ou participantes do estudo
....................................... 33 3.3 Caracterizao dos
instrumentos de pesquisa
........................................... 33 3.4 Procedimentos de
coleta e de anlise de dados
......................................... 34
4 RESULTADOS E DISCUSSO
.........................................................................
35
4.1 Caractersticas pessoais
.............................................................................
35 4.2 Caractersticas de formao profissional
.................................................... 36 4.3
Caractersticas quanto experincia profissional
....................................... 37
5 Consideraes finais
..........................................................................................
58
6 REFERNCIAS
..................................................................................................
60
7 ANEXOS
............................................................................................................
63
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6
1 INTRODUO
O atual cenrio mundial caracterizado pelas rpidas mudanas
sociais,
polticas e econmicas. Segundo Matias-Pereira (2009), o processo
de globalizao,
apoiado pelas mudanas de paradigmas, est provocando importantes
mudanas
nos mbitos local, nacional, regional e mundial. Essas
transformaes esto
acontecendo, de forma intensa, nos campos poltico, econmico,
social, cultural,
ambiental e tecnolgico nas ltimas trs dcadas.
Hoje, o desafio que surge a implementao de um Estado
inteligente, que
possa ser ferramenta para o desenvolvimento nacional. As mudanas
de
paradigmas no campo tecnolgico, econmico, poltico e
socioambiental esto
refletindo fortemente na noo de servios pblicos no mundo
contemporneo
(MATIAS, 2009, p. 10). O crescimento populacional, a
dinamicidade da economia e
os avanos tecnolgicos tm aumentado a demanda por mais e melhores
servios
pblicos. O Estado tem buscado implementar um novo modelo de
governana
pblica exercendo um papel mais proativo, estratgico e
democrtico.
Para isso, as organizaes pblicas tm tentado se modernizar,
espaos
hierarquizados, aos poucos e gradativamente, so substitudos por
organizaes
estruturadas de forma mais horizontal, com crescente participao
cidad na
formulao, na implementao, na avaliao e no controle de polticas
pblicas.
Novas incurses orientadas modernizao do estado, centradas na
adoo de modelos de gesto pblica que visam enfatizar a noo de
resultado, assim como de instrumentos gerenciais tpicos do
management, leadership e do mundo corporativo vm caracterizando a
gesto pblica
brasileira (OLIVEIRA; SANTANNA; VAZ; 2010, p. 1453).
Com base nesses movimentos, surgem novas questes que precisam
ser
melhor compreendidas. , portanto, necessrio que essas
transformaes venham
acompanhadas de anlises mais profundas sobre os estilos de
lideranas exercidos
dentro das organizaes pblicas, pois o desempenho dessas
organizaes se
reflete em toda a sociedade.
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7
A presente pesquisa busca identificar o estilo de liderana mais
evidente
exercido pelo Gestor Pblico Contemporneo de uma Autarquia Pblica
Federal, a
Agncia Nacional de Transporte Aquavirios ANTAQ, com atuao na
regulao e
fiscalizao do setor de transportes aquavirios, verificar os
obstculos e desafios
enfrentados por esses gestores, e assim proporcionar
alternativas para melhorar a
gesto dessa organizao, alm de aumentar o conhecimento a respeito
do tema
tratado no mbito da Administrao Pblica, fornecendo subsdios para
novas
pesquisas. Este estudo baseado no modelo terico de Kurt Lewin. A
partir dessa
teoria, os estilos de liderana so classificados em autoritrio,
democrtico e liberal
(laissez-faire).
1.1 Contextualizao
A tarefa de unir, motivar e organizar pessoas para o alcance de
objetivos
sempre esteve presente na histria da humanidade. O tema liderana
muito
importante no mbito das organizaes e sempre recebeu muita ateno
nos mais
diversos campos do conhecimento humano, desde a administrao
cientfica at os
dias de hoje, pois os lderes so responsveis por catalisar as
energias da equipe de
trabalho, de forma a atingir metas ou superar obstculos
organizacionais.
Atualmente, a liderana um dos assuntos mais abordados e notvel
o
crescimento no nmero de obras acadmicas, seminrios e conferncias
sobre o
tema, pois este impactante no desempenho das organizaes
contemporneas.
Com a intensidade e a velocidade que as transformaes esto
ocorrendo no campo
organizacional, econmico e social, faz-se necessrio que as
organizaes tenham
gestores e colaboradores com habilidades de liderana capazes de
encaminhar as
organizaes no rumo dessas mudanas. Portanto, a liderana
mostra-se um
componente essencial no mundo dos negcios, mas tambm na esfera
pblica e na
vida pessoal.
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8
1.2 Formulao do problema
As organizaes pblicas exercem o papel de indutoras do
crescimento
econmico e social, com fim de promover o bem comum da sociedade.
Estas
organizaes devem buscar a flexibilidade e adaptao dinmica que
ocorre na
sociedade onde esto inseridas.
Conforme Matias-Pereira (2009), atualmente o Estado tem a funo
de
ampliar, de forma sistemtica, as oportunidades individuais,
institucionais e
regionais, e para cumprir esse papel, a Administrao Pblica deve
atuar com
eficincia, eficcia e efetividade em favor da sociedade. Nas
ltimas dcadas, a
Administrao Pblica brasileira tem tentando mudar sua forma de
gesto dos
negcios pblicos de um modelo burocrtico para um mais gerencial,
onde tenta
adaptar prticas adotadas no setor privado.
O mesmo autor refora que para melhorar o desempenho dos
governos,
necessrio passar pela formao de equipes de trabalho
comprometidas com as
instituies e com as misses primordiais do Estado, especialmente
com a
prestao de servios de qualidade populao e com a gerao de
estmulos ao
desenvolvimento econmico do pas.
Segundo Behmer (2005), o lder um agente de mudanas, que
exerce
influncia sobre colaboradores, desempenhando um papel importante
nas
transformaes. Na atuao do gestor, importante que ele adapte os
estilos de
liderana, pois o processo de gesto organizacional pode ser
afetado por eles.
Deve-se levar em conta o ambiente em que a empresa est inserida
e o tipo
de atitude do grupo de colaboradores. Assim, a importncia do
estilo de liderana e
a necessidade de se verificar como o gestor de uma organizao
pblica atua, leva
a uma indagao:
Qual o estilo de liderana exercido pelo Gestor Pblico
Contemporneo em
uma Autarquia Pblica Federal, Agncia Nacional de Transportes
Aquavirios
ANTAQ, com atuao na regulao e fiscalizao do setor de
transportes
aquavirios?
-
9
1.3 Objetivo Geral
Identificar o estilo de liderana mais evidente exercido pelo
Gestor Pblico
Contemporneo do setor pblico federal de uma agncia
reguladora.
1.4 Objetivos Especficos
Descrever caractersticas do perfil e do tempo de experincia
profissional
dos gestores da ANTAQ;
Identificar as caractersticas da equipe liderada pelos gestores
da ANTAQ;
Descrever como os gestores da ANTAQ exercem a tomada de deciso
no
cotidiano e a atitude da equipe na viso dos gestores da
ANTAQ;
Descrever como os gestores da ANTAQ se comunicam com a
equipe;
Verificar os problemas e desafios enfrentados pelos gestores da
ANTAQ
no desempenho da funo de lder;
Caracterizar o estilo de liderana dos gestores da ANTAQ;
Oferecer alternativas que possam contribuir para a melhora da
liderana e
gesto da organizao pblica.
1.5 Justificativa
A presente pesquisa encontra justificativa em uma possvel
contribuio para
a melhoria da gesto da organizao, ao revelar qual o estilo de
liderana os
gestores esto aplicando em sua atuao durante o cotidiano dentro
da agncia
reguladora.
Alm disso, a presente pesquisa amplia o conhecimento sobre a
temtica da
liderana e de sua configurao no mbito do setor pblico
brasileiro, e gera
subsdios a problematizaes e, nessa direo, ao delineamento de
novos temas e
linhas de pesquisa sobre a liderana na esfera pblica.
-
10
A elevada nfase em estudos envolvendo o setor privado e,
portanto, a carncia de estudos mais amplos e crticos sobre a
temtica da liderana no setor pblico torna a demanda por contribuies
tericas sobre o tema, nesse mbito, ainda mais significativa
(OLIVEIRA et al., 2010, p. 1461).
Portanto, este estudo visa identificar o estilo de liderana
adotado pelos
servidores pblicos da Agncia Nacional de Transportes Aquavirios
ANTAQ, que
atuam na funo de comando, tendo como fundamento os estilos de
liderana
descritos por Kurt Lewin, classificados em autocrtico,
democrtico e liberal (laissez-
faire).
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11
2 REFERENCIAL TERICO
Atualmente, exige-se das organizaes pblicas mais
dinamicidade,
transparncia e uma alta capacidade de adaptao s mudanas, pois
essas
instituies incentivam o crescimento econmico e social, a fim de
garantir o bem
estar da sociedade. Diante disso, as organizaes pblicas
brasileiras buscam
adotar cada vez mais prticas gerenciais utilizadas na esfera
privada, tais como
criatividade, liderana empreendedora, inovao gerencial, gesto
por
competncias, contratos de gesto, dentre outras. O quadro 1
apresenta algumas
dessas iniciativas e mecanismos.
INICIATIVAS E PROJETOS CARACTERIZAO
Projeto Bolses Organizacionais
Esto sendo criados departamentos e
organizaes que apresentam processos
e estruturas particulares, mais flexveis,
que buscam atender a demandas
pontuais do Estado, a citar o
planejamento e controle oramentrio.
Merecem destaque as Secretarias de
Planejamento e Gesto, nas quais as
polticas e processos no seguem os
padres tradicionais do governo.
Programa de Capacitao da
Sociedade Civil
Alguns estados esto se engajando em
capacitar agentes da sociedade civil para
o controle sobre as aes pblicas, em
especial oramentrias.
Gesto por Projetos e Resultados
Sobretudo no estado de Minas Gerais, a
gesto est se fundamentando em
chamados resultados finalsticos.
Buscam-se definir metas e polticas
pblicas cujos desempenhos possam ser
mais bem avaliados, por meio do uso
intensivo de prticas da gesto de
projetos. O monitoramento sistemtico
desses projetos tem garantido grandes
ganhos em eficincia, principalmente com
-
12
relao gesto fiscal.
Sistemas de Remunerao Varivel
Ao encontro dessa gesto por projetos e
resultados j so adotados sistemas de
remunerao varivel, vinculada
produtividade das pessoas. Esse
mecanismo considerado importante
meio de incentivo, ao premiar e punir as
pessoas de acordo com as metas
individuais e coletivas.
Gesto por Competncias
Alguns estados esto promovendo a
gesto por competncias nas
organizaes, por meio da certificao
dos cargos pblicos. Nesse processo, os
rgos fazem o mapeamento das
competncias de determinado cargo e
submetem os gestores pblicos a
processos seletivos para o recrutamento.
A certificao busca definir, de maneira
clara, as responsabilidades,
competncias individuais e a educao
continuada dos cargos, contribuindo,
assim, para a oferta de servios de maior
qualidade.
Planejamento Estratgico
Ainda pouco utilizada a prtica de se
realizar o planejamento estratgico nos
estados, de maneira conjunta entre os
mais variados rgos e gestores, para
definir o plano com a direo, objetivos e
metas que se pretende alcanar. Essa
iniciativa passou a ocorrer, por exemplo,
no estado do Rio de Janeiro, havendo
sido considerada importante pelos
gestores pblicos entrevistados.
Quadro 1 - Iniciativas e projetos inspirados no setor privado
Fonte: (OLIVEIRA et al., 2010, p. 1469)
Nesse sentido, o gestor pblico com um perfil de lder ganha
importncia
nessa fase de transio para uma nova Administrao Pblica. Os
gestores
governamentais, portanto, tornaram-se pea fundamental para a
reforma
-
13
Administrativa do Estado Brasileiro [] de formao de quadros
burocrticos
estveis e qualificados com o perfil gerencial (MACHADO, 2003, p.
3).
Assim compreender os passos da liderana, dentro das
organizaes
pblicas, extremamente importante, pois os lderes so peas-chave
nas
instituies, principalmente nas pblicas, j que as atividades
destas tm um vasto
alcance em toda a sociedade, possibilitando a gerao de um bem
estar coletivo.
Mello (2004) argumenta que a liderana um tema muito amplo e
bastante
estudado, e que desperta o interesse das organizaes e de
pesquisadores ligados
rea do comportamento organizacional. Antes de prosseguir a fundo
nesta
proposta de estudo, faz-se necessrio ater-se a alguns aspectos
conceituais sobre
liderana.
Neste sentido, sero abordados alguns conceitos adotados na
literatura
sobre o conceito de liderana, os quais assinalam que:
uma interao entre dois ou mais membros de um grupo que
frequentemente envolve a estruturao de uma situao e as percepes e
expectativa dos membros. Os lderes so agentes de mudana pessoas
cujos atos afetam outras pessoas mais do que outras pessoas afetam
os atos deles (BASS, 1990, p.19-20).
Sob outro ponto de vista, Maximiano (2007) diz que a liderana
ocorre
quando h lderes que induzem seguidores a realizar certos
objetivos que
representam os valores e as motivaes desejos e necessidades,
aspiraes
expectativas - tanto dos lderes quanto dos seguidores
(MAXIMIANO, 2007, p. 289).
Para Tannenbaum, Wescheler, Massarick (1972, p. 3) [...]
liderana a
influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida, atravs
do processo de
comunicao, para consecuo de objetivos comuns.
Hunter (2000) aponta que o lder tem que conquistar as pessoas,
envolv-las
de forma que coloquem seu corao, mente, esprito e excelncia a
servio de um
projeto.
Liderar envolve relacionamento, objetivos, valores e motivaes,
e,
principalmente, a influncia entre o gestor e os colaboradores.
Os conceitos
-
14
apresentados a seguir buscam mostrar, de forma sucinta, a
liderana como meio de
influenciar pessoas.
Fleishman (1973) ensina que o ato de liderar envolve a esfera
interpessoal, e
orientado por um processo de comunicao visando alcanar alguma
meta.
Robbins (1999) aponta que:
Liderana envolve um processo de influncia, as diferenas tendem a
centrar-se em torno de se a liderana deve ser no-coercitiva (o
oposto de usar autoridade, recompensas e castigo para exercer
influncia sobre os seguidores) e se distinta de gerenciamento
(ROBBINS, 1999, p. 219).
Pode-se perceber que a ideia central de liderana gira em torno
da influncia
do lder sobre os liderados. A liderana no existe no isolamento,
ou seja, no h
lderes sem seguidores. Essa relao entre o lder e seus seguidores
provoca uma
interao dupla que flui em direes opostas e gera confiana mtua
(MORAES,
2006, p. 57). Assim, o lder precisa do grupo tanto quanto o
grupo necessita dele;
logo, uma relao de mo dupla.
Figura 1 - Ideia Central de Liderana Fonte: (SILVA, 2009,
p.19).
2.1 Diferena entre Lder e Gerente
Cabe destacar que liderana no tem o mesmo significado de
gerenciamento.
So papeis distintos, entretanto complementares. Lderes e
gerentes so tipos de
pessoas muito diferentes, eles diferem em motivao, histria
pessoal e no modo de
pensar e agir (ROBBINS, 1999, p. 219).
-
15
J Maximiano (2007) fala que:
A liderana permeia todas as atividades gerenciais e no uma
atividade isolada. Todas as tarefas que envolvem persuaso,
negociao, motivao e, de forma geral, relaes humanas, sempre tm
contedo de liderana, mesmo aquelas que no esto relacionadas com a
conduo da equipe (MAXIMIANO, 2007, p. 39).
Behmer (2005, p.15) traz um quadro que aponta diferenas entre
gerentes e
lderes:
GERENTES LDERES
Gerentes tendem a adotar atitudes
impessoais, s vezes at passivas,
em relao a metas.
Gerentes tendem a ver o trabalho
como um processo de
possibilidades envolvendo algumas
combinaes de pessoas e ideias,
interagindo para estabelecer
estratgias e tomar decises.
Gerentes preferem trabalhar com
pessoas: eles evitam atividades
solitrias, porque elas os tornam
ansiosos. Eles relacionam-se com
as pessoas, de acordo com o papel
que esto representando numa
sequncia de acontecimentos ou
num processo de tomada de
deciso.
O bom gerenciamento traz ordem e
consistncia ao se projetarem
planos formais, planejar estruturas
organizacionais rgidas e
acompanhar os resultados dos
planos.
Lderes tm uma atitude
pessoal e ativa em relao a
metas.
Lderes trabalham em posies
de alto risco na verdade, eles
esto, em geral,
temperamentalmente dispostos
a buscar risco e perigo,
sobretudo quando a
oportunidade e a recompensa
parecem altas.
Lderes, que esto interessados
em ideias, relacionam-se com
as pessoas de maneira mais
intuitiva e com empatia.
Liderana lidar com mudana.
Lderes estabelecem direo
desenvolvendo uma viso de
futuro; ento eles incluem as
pessoas, comunicando a elas
essa viso e inspirando-as a
vencerem obstculos.
Quadro 2 - Caractersticas de Gerentes e Lderes Fonte: (BEHMER,
2005, p. 15, apud ROBBINS, 1999, p. 219).
-
16
Ento percebe-se que a liderana uma caracterstica que o gestor,
ou
gerente pblico, deve possuir para o exerccio de suas atribuies
cotidianas dentro
das organizaes pblicas.
2.2 Atributos do Lder
Os atributos so caractersticas que tornam o lder diferente dos
demais
indivduos. Silva (2009) argumenta que os atributos do lder
interferem no seu
desempenho. Os atributos de um lder so a juno de caractersticas
individuais e
prprias. O citado autor aponta os atributos que podem
contribuir, positiva ou
negativamente, no desempenho do lder, conforme quadro
abaixo:
Atributos
positivos
Caractersticas Atributos
negativos
Caractersticas
Lder
Motivado
O lder motivado
automotiva-se, ele se
satisfaz ao atingir as
metas tanto pessoais,
quanto da organizao.
Lder
Controlador
O lder controlador, ao
agir de forma
exacerbada, foge do
objetivo original e passa
a contribuir
negativamente para a
organizao.
Lder
Disciplinado
O lder disciplinado
inspira
comprometimento com
a organizao e d
bom exemplo aos
seguidores.
Lder
Conformado
O lder conformado
submete-se s normas
do grupo sem questionar,
sem se esforar para
mudar, o que atinge a
organizao de forma
negativa.
Lder
Determinado
O lder determinado
decidido, fixa seus
objetivos e possui
determinao suficiente
para alcan-los.
Lder
Intransigente
O lder intransigente no
faz concesso,
intolerante e traz efeitos
negativos para a
organizao.
-
17
Lder
Inovador
O lder inovador muito
positivo para a
organizao, pois utiliza
a criatividade para lidar
com situaes de
mudana e incerteza.
Lder
Impulsivo
O lder impulsivo age
pela emoo, no usa a
racionalidade e isso gera
insegurana na equipe.
Lder
Negociador
O lder negociador
contribui positivamente
para a organizao,
pois possui habilidades
para lidar corretamente
com objetivos e com
problemas envolvendo
pessoas.
Lder
Competitivo
O lder competitivo tem
sua essncia similar do
lder controlador, mas
seu exagero pode
prejudicar a organizao.
Quadro 3 Atributos dos Lderes Fonte: (PRPRIO AUTOR, 2011).
Mediante o exposto, no que se refere aos atributos positivos,
notrio
salientar que tais caractersticas se mostram fundamentais, para
que se consiga
liderar uma equipe de forma eficiente e eficaz. Nessa linha,
para que um gestor
mantenha seu corpo funcional motivado no exerccio de suas funes
dirias, ele
precisa primordialmente sentir assim, automotivando-se
constantemente, visto que
sua posio determinante no alcance das metas organizacionais
(GOMES, 2009).
J no caso da disciplina, entende-se ser imperativa sua presena
no perfil de
um lder, uma vez que ela inerente ao cumprimento dos objetivos
dirios, bem
como obedincia s regras e normas de conduta presentes em toda e
qualquer
instituio. Alm disso, deve-se levar em considerao o fato de que
o gestor
representa um exemplo a ser seguido pelos liderados e a
disciplina consiste em
requisito fundamental a cada membro da equipe (FACCIOLI,
2008).
Sabe-se que a determinao uma das caractersticas que fazem o
indivduo
alcanar uma posio de liderana, tendo em vista que o impulsiona a
conquistar os
objetivos que ele j tem bem definidos. Logo, este um atributo
que agrega valor a
todo lder perante sua equipe.
Da mesma forma, um lder inovador contribui para o crescimento
da
organizao, pois possui flexibilidade para solver problemas e
lidar com situaes
-
18
imprevistas, alm de no se intimidar diante de mudanas, dado seu
perfil criativo e
proativo (QUINN; Thompson; Faerman; Mac; Grath; 2003).
Por conseguinte, a capacidade de negociao tambm um atributo
positivo
esperado de um lder, considerando-se que, em ambientes
corporativos, essa
dinmica facilmente vivenciada. Portanto, um lder negociador
precisa ser focado
e, conforme o que se pretende negociar, ser objetivo, enrgico e
seguro do assunto
tratado, a fim de ser bem sucedido (CHIAVENATO, 2006).
Indo de encontro aos atributos positivos, tm-se os negativos,
cujas
caractersticas pode comprometer o desempenho da liderana em
relao a seus
subordinados, principalmente quanto aos resultados esperados
pela organizao.
Nessa vertente, pode-se encontrar gestores nos quais a
necessidade de controlar se
sobressai s demais, fazendo com que seu nvel de exigncia
prejudique sua
funo, mesmo que ele tenha um grande potencial profissional
(MASSAPINA, 2008).
No caso de um indivduo conformado, depreende-se que este no o
mais
indicado a liderar um grupo, visto que se mostra inerte diante
de quaisquer
situaes, sem esboar nenhuma reao, aceitando tudo
passivamente.
Ao contrrio do conformado que tudo aceita, h o intransigente
cujo perfil de
quem apresenta relutncia em ceder, mostrando-se incompreensivo e
intolerante
com a equipe a ele subordinada. Esta postura inflexvel tem
significativa capacidade
de desestabilizar a equipe, fazendo com a mesma tenha um
desempenho aqum do
esperado (KFOURI, 2006).
Tambm com conotao negativa, a impulsividade pode fragilizar
uma
liderana, considerando que o agir sem pensar torna-se um
comportamento
recorrente, pois o lder impulsivo movido pela emoo, com
dificuldade em
racionalizar. Assim, o lder impulsivo facilmente perde a
confiana e a credibilidade
junto aos liderados (ZAGO, 2009).
Considerado um atributo negativo, a competitividade tambm pode
ser
positiva, desde que livre de exageros, pois um lder competitivo
possui grande
capacidade para contornar situaes, revertendo um panorama
aparentemente
desfavorvel, por no desistir com facilidade de suas metas
organizacionais.
Contudo, caso no haja equilbrio e bom senso na administrao da
competitividade,
-
19
esta pode mostrar-se altamente danosa, uma vez que o lder passa
a competir com
seus prprios liderados (CAVALCANTI et al., 2006).
2.3 Evoluo da Teoria de Liderana
Para melhor compreenso do tema em tela, necessrio traar um
breve
histrico a respeito do seu estudo. Tratar-se- aqui como evoluiu
a Teoria de
Liderana, que teve incio com a Teoria dos Traos, a qual aponta
que o lder
dotado de qualidades superiores que o diferenciam de seus
seguidores. Conforme
essa teoria, o lder j nasce lder, dotado de caractersticas de
personalidade
especiais que facilitariam o exerccio da liderana, e no seria
possvel torn-lo lder
atravs de treinamento e desenvolvimento pessoal.
Moraes (2009) relata que:
Os primeiros estudos sobre liderana foram realizados prximos
dcada de 50 no sculo XX e constituram-se em tentativas de se
identificar as caractersticas relativas aos traos individuais dos
lderes. Ao procurar demonstrar as caractersticas pessoais inerentes
queles que eram lderes, pressupunham, previamente, que tais
indivduos possuam caractersticas diferenciadas daquelas que no se
situavam em postos de liderana (MORAES, 2009, p. 46).
Behmer (2005 apud ROBBINS, 1999) diz que a Teoria dos Traos ou
das
Caractersticas
[...] aborda as caractersticas intrnsecas de cada pessoa e busca
identificar atributos de personalidade, sociais, fsicos e
intelectuais, comuns nas pessoas que so consideradas lderes. Ela
defende que as caractersticas de um lder so inatas e que, portanto,
a pessoa nasce ou no com ela (BEHMER, 2005 apud ROBBINS, 1999, p.
15).
-
20
Segundo Mello (2004), essa inclinao baseou os estudos desde o
incio do
sculo XX at o final dos anos 40. Embora a Teoria dos Traos tenha
contribudo,
de forma significativa, para as pesquisas cientficas, outras
abordagens tiveram de
ser adotadas, pois o lder no o mesmo e no atua sempre da mesma
forma.
Conforme Mello (2004), as pesquisas nesse mbito chegaram
concluso de
que apenas alguns traos aumentam as chances de sucesso como
lder, mas
nenhum deles determinante efetivo da liderana. Assim, essa
abordagem no
conseguiu explicar o fenmeno da liderana.
Aps a abordagem da Teoria dos Traos, novas pesquisas buscaram
explicar
a liderana pelas aes do lder, ou seja, pelo comportamento dos
indivduos na
atuao da liderana. Essa tendncia ficou conhecida como Teoria
Comportamental:
Essa teoria teve grande importncia para o desenvolvimento do
processo decisrio, uma vez que prega que todo o indivduo toma
decises baseando-se nas informaes que recebe do ambiente de
trabalho e processando-as de acordo com suas convices, assumindo
atitudes e opinies em todas as circunstncias (SILVA, 2009, p.
51).
O enfoque nas caractersticas pessoais do lder, onde ele teria
uma habilidade
ou potencialidade inata, parte do pressuposto de que a
produtividade, a motivao e
a qualidade do desempenho dos colaboradores so derivadas da
forma como o lder
se situa e do que ele faz (MELLO, 2004).
Esta teoria parte do princpio de que os comportamentos podem
ser
aprendidos e que as pessoas, por meio de tcnicas de
desenvolvimento pessoal,
podem ser treinadas nos comportamentos de liderana e assim
exerc-la de forma
eficaz.
A Teoria Contingencial surge aps a abordagem comportamental. Com
a
evoluo dos estudos, mostrou-se que o sucesso da liderana era
complexo e no
dependia apenas dos traos ou de alguns comportamentos do lder.
Mello (2004)
fala que a Teoria Contingencial traz uma outra perspectiva em
que o lder no deve
ter um melhor estilo, mas sim um estilo eficaz para cada
situao.
Behmer (2005) aponta que:
-
21
Essa teoria defende que os estilos de liderana tm efeitos
diferentes dependendo da situao; ento, para um lder ter sucesso,
ele deveria apresentar a caracterstica ideal para determinado tipo
de situao (BEHMER, 2005, p.16).
A Teoria Contingencial busca definir o estilo de liderana mais
adequado e
eficaz a determinada situao, a partir dos fatores situacionais
mais relevantes. Os
estudiosos da Teoria Contingencial defendem que no existem
estilos de liderana
universalmente adequados.
Maximiano (2007) diz que a essncia das teorias da liderana
situacional a
ideia de que, para ser eficaz, o estilo tem que ser apropriado
situao
(MAXIMIANO, 2007, p. 299). Portanto, o fundamento das teorias
situacionais que a
eficcia do lder est em sua capacidade de atuar e de se adequar
conforme a
situao.
Hoje tais teorias buscam, a partir de esquemas pr-estabelecidos,
encaixar
estilos de liderana, baseando-se na observao real das
caractersticas da
personalidade ou no comportamento do dia a dia.
1900 Teoria dos Traos ou das Caractersticas
Lder possui caractersticas inatas.
1940 Teoria Comportamental
Lder tem determinados comportamentos especficos.
(voltado para tarefas X voltado para pessoas)
1960 Teorias Contingenciais
Liderana dependendo da situao (Liderana Situacional).
Delegar, participar, vender, mandar.
1990 Teorias Contemporneas
Quadro 4 - Evoluo das Teorias de Liderana Fonte: (BEHMER, 2005,
p.14).
Contudo, pode se observar que liderar est to diretamente ligado
ao
processo de comando quanto funo administrativa. Segundo Jacobsen
(2006), o
gestor, na funo de comando, deve apresentar habilidade de
relacionamento capaz
de agrupar interesses e diminuir os conflitos dentro da empresa,
ser transparente,
objetivo e sintonizado com as estratgias organizacionais, ser
aceito pelos
colaboradores e conseguir influenciar os que esto sob seu
comando.
-
22
O gestor, quando exercendo a funo de comando, pode apresentar
diversos
estilos de lideranas. Kurt Lewin (1890-1947) sugere trs estilos
de liderana: o
democrtico, o autocrtico e o liberal (laissez-faire).
2.4 Estilos de Liderana de Kurt Lewin
2.4.1 Liderana autocrtica
Jacobsen (2006) argumenta que a liderana autocrtica autoritria,
no
levando em considerao a vontade, as opinies e nem a viso dos
colaboradores.
Nesse mesmo sentido, Silva (2009, p. 54) coloca que o lder
autocrtico
autoritrio, pessoal e centralizador: [] ele toma as decises e
informa o grupo o
que deve fazer, supervisionando cerradamente. O lder dominador e
pessoal nos
elogios e muito crtico em relao equipe liderada.
J Maximiano (2000) aponta que, quanto maior a concentrao de
autoridade
na figura do lder, mais autocrtico ser seu estilo. Para ele,
autocracia o estilo de
liderana em que o poder de tomar decises est concentrado nas mos
de um
lder.
Assim, Nogueira (2005) ressalta que:
Na liderana autocrtica, o comportamento do grupo mostra forte
tenso, frustrao e, sobretudo, agressividade de um lado e, de outro,
nenhuma espontaneidade, nem iniciativa, nem formao de grupos de
amizade. Normalmente o trabalho s se desenvolve com a presena do
lder (NOGUEIRA, 2005, p.138).
Jacobsen (2006) argumenta que:
[...] esse estilo de comando encontra fortes resistncias na
sociedade contempornea, notadamente, nos agrupamentos sociais em
que o grau de informao e de socializao do conhecimento mais
acentuado (JACOBSEN, 2006, p. 44).
-
23
Figura 2 - Um Lder Autocrtico Fonte: (MAXIMIANO, 2007, p.
294).
2.4.2 Liderana democrtica
J o estilo de liderana democrtico, conforme Jacobsen (2006),
exige do
gestor uma confiana total nos seus pares, participao no processo
de deciso,
comunicao aberta entre os colaboradores e o comando, e amplo
incentivo e
motivao, assim permitindo uma interao mais participativa dos
colaboradores da
empresa na gesto da organizao.
A caracterstica central desse estilo a de construir o processo
decisrio com base nas opinies e vises partilhadas entre os atores
sociais nele envolvidos. A grande vantagem da aplicao do estilo de
liderana democrtica, no processo de conduo de organizaes de produo
ou mesmo de grupos de interesses afins, a possibilidade de
despertar o interesse e o compromisso coletivo (JACOBSEN, 2007, p.
45).
Para Nogueira (2005), ser participativo, ouvir os colaboradores
e ser
orientador so caractersticas de um lder democrtico. Para
Cavalcanti (2006), o
lder democrtico envolve seus colaboradores nos processos
decisrios, incentiva a
participao de todos, procura delegar autoridade e usa feedback
como uma forma
de treinamento de seus subordinados.
-
24
Para Maximiniano (2000), quanto mais os colaboradores de uma
organizao
ou grupo influenciarem nas decises, mais democrtico o estilo de
liderana do
lder.
Democracia, liderana participativa e liderana orientada para as
pessoas so nomes que indicam algum grau de participao dos
funcionrios no poder do chefe ou em suas decises. Quanto mais as
decises do lder forem influenciadas pelo grupo, mais democrtico o
comportamento do lder (MAXIMINIANO, 2000, p. 295).
Silva (2009) diz que:
O lder democrtico pode ser considerado aquele que rene mais
equilbrio em suas aes e decises, pois ele prefere no optar por
atitudes extremistas, levando em considerao todas as informaes
adquiridas antes de se chegar a uma deciso (SILVA, 2009, p.
58).
Figura 3 - Um Lder Democrtico Fonte: (MAXIMIANO, 2007, p.
295).
-
25
2.4.3 Liberal (laissez-faire)
Nesse estilo de liderana, o lder interfere pouco nas decises do
grupo. Ele
proporciona liberdade completa para as decises dos colaboradores
ou dos
indivduos. O lder liberal no faz nenhuma tentativa para regular
o curso dos
acontecimentos; ele tem uma absoluta falta de participao.
Maximiano (2000) traz aspectos positivos referentes a esse
estilo de
liderana, apontando que:
No caso dos comportamentos liberais, o lder transfere sua
autoridade para os liderados, conferindo-lhes o poder de tomar
decises. Ser liberal implica deciso de abdicar deliberadamente do
poder de tomar determinadas decises, que so delegadas aos liderados
(MAXIMIANO, 2000, p. 406).
J Nogueira (2005) aponta aspectos negativos, afirmando que:
Embora a atividade do grupo possa ser intensa, a produo pode ser
inferior desejada. As tarefas se desenvolvem ao acaso, com muito
tempo em discusses voltadas mais para o aspecto pessoal do que
relacionadas com trabalho (NOGUEIRA, 2005, p. 139).
O quadro a seguir mostra um comparativo entre os estilos de
liderana de
Kurt Lewin:
AUTOCRTICA DEMOCRTICA LIBERAL
(LAISSEZ-FAIRE)
a) O lder fixa as
diretrizes, sem qualquer
participao do grupo.
a) As diretrizes so
debatidas e decididas pelo
grupo, estimulado e
assistido pelo lder.
a) H liberdade total para
as decises grupais ou
individuais, mnima
participao do lder.
a) O lder determina as
providncias para a
execuo das tarefas,
cada uma por vez, na
medida em que se
tornam necessrias e de
modo imprevisvel para o
grupo.
b) O grupo esboa as
providncias para atingir o
alvo e pede
aconselhamento do lder,
que sugere alternativas
para o grupo escolher. As
tarefas ganham novas
perspectivas com os
debates.
b) A participao do lder
limitada, apresentando
apenas materiais variados
ao grupo, esclarecendo
que poderia fornecer
informaes desde que as
pedissem.
-
26
c) O lder determina a
tarefa que cada um deve
executar e o seu
companheiro de trabalho.
c) A diviso das tarefas
fica a critrio do grupo e
cada membro tem
liberdade de escolher
seus companheiros de
trabalho.
c) A diviso das tarefas e
escolha dos colegas fica
totalmente a cargo do
grupo.
d) O lder dominador e
pessoal nos elogios e
nas crticas ao trabalho
de cada membro.
d) O lder procura ser um
membro normal do grupo,
em esprito. O lder
objetivo e limita-se aos
fatos nas crticas e nos
elogios.
d) O lder no avalia o
grupo, nem controla os
acontecimentos. Apenas
comenta as atividades,
quando perguntado.
Quadro 5 - Os estilos de liderana de Kurt Lewin Fonte:
(CHIAVENATO, 2003, p. 155).
Esta pesquisa se props a seguir o modelo adotado por Kurt
Lewin,
classificados em autocrtico, democrtico e liberal
(laissez-faire).
2.5 Nova Administrao Pblica e Gestor Pblico Contemporneo
Os lderes so definidos como agentes de mudanas e, tendo em vista
as
mudanas que vm passando a Administrao Pblica brasileira, para
acompanhar
todas as transformaes que esto ocorrendo no cenrio mundial e
local, faz-se
necessrio fazer um breve histrico sobre as reformas da
Administrao Pblica
brasileira e sua evoluo, visando contextualizar o ambiente onde
o gestor pblico
exerce sua liderana, e tambm compreender seu papel como lder e a
importncia
do estilo de liderana exercido por ele dentro das transformaes
da gesto pblica
(BASS, 1990).
A gesto pblica brasileira vem passando por transformaes desde
1930. Na
era Vargas, o Estado brasileiro procurou ter organizaes
burocrticas, conforme o
entendimento de Max Weber.
[...], pois tal instituto, imaginado por Max Weber, era para
otimizar, agilizar e conferir rotinas Administrao Pblica, a fim de
fazer com que os trabalhos se tornassem mais cleres e os servidores
pblicos mais profissionais, com conhecimento e competncia para
administrar a mquina administrativa e livre dos males do nepotismo
(WAGNER, 2011, p. 69).
-
27
O fundamento central desse modelo de administrao estava na
transparncia, na constncia de conhecimento tcnico, nas funes
definidas, nos
atos formais e na hierarquizao de cargos e da estrutura
organizacional.
A burocracia uma forma de organizao humana que se baseia na
racionalidade, ou seja, a adequao dos meios aos fins pretendidos,
com o intuito de garantir a mxima eficincia possvel no alcance
desses objetivos [...] A burocracia a organizao eficiente por
excelncia. E para conseguir essa eficincia, precisa-se detalhar
antecipadamente como as coisas devero ser feitas (WAGNER, 2011, p.
69).
Tal modelo foi adotado como mecanismo para acabar com o
patrimonialismo
e clientelismo, e preparar o Estado brasileiro para exercer um
papel impulsionador
do desenvolvimento social e econmico (PEREGRINO, 2009).
Pode-se destacar, como pontos importantes desse perodo, a criao
do
Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP), que tinha
como meta
implementar um novo modelo de administrao baseado no controle e
na
centralizao das tomadas de deciso, alm da implantao da Fundao
Getlio
Vargas, criada para capacitar a mo-de-obra da Administrao Pblica
brasileira.
Mas esse modelo mostrou-se ineficiente e incapaz de acompanhar
a
dinamicidade econmica e social, devido a sua rigidez,
racionalizao e sua
despreocupao com os resultados obtidos pelas organizaes pblicas.
Weber
notou que, com o passar do tempo, as regras burocrticas tendem a
se enfraquecer
gradativamente (WAGNER, 2010, p. 69).
Matias-Pereira (2009), a respeito das organizaes pblicas
fundamentadas
na burocracia Weberiana, coloca que:
perceptvel que a Administrao Pblica tende a reagir de forma
lenta e insatisfatria s mudanas econmicas e sociais que se
processam sua volta, tornando mais acentuadas suas distores e
ineficincias (MATIAS-PEREIRA, 2009, p. 51).
-
28
Conforme Carneiro (1999), nas dcadas de 1950 e 1960, o Estado
brasileiro
buscou solues gerenciais mais dinmicas para o aparelho estatal.
No governo de
Juscelino Kubitscheck, foram realizadas reformas setoriais
tangenciando as
estruturas convencionais de governo; nesse perodo, foram criados
o Banco Central,
a Petrobrs e a Companhia Siderrgica Nacional. Em 1967, foi
publicado o Decreto-
Lei n 200/67, buscando a descentralizao da mquina estatal e
visando uma maior
mobilidade da mquina pblica.
Segundo Costa (2008), o Decreto-Lei 200/67 estabelecia um modelo
hbrido
(burocrtico e gerencial), com capacidade proposta de intervir na
vida social e
econmica do pas. Esse decreto reconhecido como um marco na
histria recente
da Administrao Pblica brasileira. Atravs dele, foi possvel a
edio da Lei
Orgnica da Administrao Federal que trouxe cinco princpios para a
Gesto
Pblica brasileira: planejamento, coordenao, descentralizao,
delegao de
competncia e controle.
Este instrumento jurdico definia o enquadramento das autarquias,
empresa pblica, sociedade de economia mista e fundao pblica.
Enquanto as fundaes, autarquias, empresas pblicas e sociedades de
economia mista tinham como objetivo dar maior agilidade e
flexibilidade s aes do governo e melhor atender s demandas da
sociedade e do Estado, a administrao direta permanecia submetida
aos marcos do modelo burocrtico, formal e legal (PEREGRINO, 2009,
p. 17).
Conforme Peregrino (2009), j nas dcadas de 1960 e 1970, no
houve
grandes avanos na Administrao Pblica, devido instalao do regime
militar.
Em 1986, pode-se destacar a criao da Escola Nacional de
Administrao Pblica
ENAP, visando ao incremento e profissionalizao da mquina
administrativa
brasileira. Em 1988, com o retorno dos civis ao governo, que tem
como marco a
Constituio Federal do Brasil de 1988 e a volta da democracia, o
Estado brasileiro
continuou buscando um modelo de Administrao Pblica hbrido
(burocrtico-
gerencial), com mecanismos de controle e reduo de formalismo, e
estmulo
descentralizao.
A Administrao Pblica brasileira , segundo Costa (2008),
caracterizada por
movimentos de centralizao e descentralizao, pelo convvio de
modelos
burocrticos incompletos e modelos gerenciais, portanto
hbridos.
-
29
A Constituio de 1988 produziu algumas medidas modernizadoras
na
Administrao Pblica brasileira, como a diminuio da distncia entre
a
administrao direta e indireta, mas encontrou barreiras no forte
aparato burocrtico
para implement-las. Nesse perodo, destaca-se a institucionalizao
de um nico
regime de trabalho para todos os servidores - Regime Jurdico
nico - (Lei 8112/90).
Esta lei procurou valorizar o mrito e a transparncia na gesto de
alguns servidores
da Administrao Pblica federal.
Em meados da dcada de 1990, tenta-se construir um novo modelo
de
Estado, com mais democracia e transparncia, agilidade e tambm
mais eficiente.
Empreende-se uma reforma que, visando subtrair o Estado da cena
econmica e
racionalizar sua ao, busca melhorar a qualidade do gasto pblico,
e tambm
atender as demandas da sociedade em um mundo globalizado.
J em anos mais recentes (a partir da segunda metade da dcada de
1990), houve uma alterao das condies histricas, pois, de um lado,
se acentua o fenmeno da globalizao e assim, as organizaes e o
prprio Estado tiveram que se adequar a este novo contexto de
concorrncia internacional e, de outro, aprofunda-se a crise do
modelo taylorista-fordista de organizao do trabalho sem, no
entanto, seu desaparecimento (SILVA, 2009, p. 51).
De acordo com Abrucio (2007), o Governo Collor (1990/1992)
realizou cortes
abruptos de pessoal e construiu uma campanha difamatria e
desagregadora do
servio pblico. Pode-se notar que a histria da Administrao Pblica
brasileira
marcada por vrias reformas. J em 1995, foi estabelecido o Plano
Diretor da
Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE, 1995), com os seguintes
objetivos:
a) redefinir os objetivos da Administrao Pblica, que passaria a
estar voltada
para o cidado-cliente;
b) aperfeioar as funes e instrumentos de coordenao,
formulao,
implementao e avaliao de polticas pblicas;
c) avaliar as polticas pblicas;
d) flexibilizar as normas e simplificar os procedimentos;
e) instituir um novo desenho das estruturas descentralizadas;
e,
f) aprofundar a profissionalizao dos funcionrios.
-
30
Sua implantao encontrou um Estado profundamente
centralizado,
burocrtico e formalista, contendo restries constitucionais
descentralizao e
aos mecanismos gerenciais.
Na esfera econmica, o PDRAE (1995) tinha como estratgias o
abandono do
protecionismo e a liberao da economia para entrada de bens de
consumo e
capitais importados. Tinha como metas a reduo da participao do
Estado como
ente executor de polticas pblicas e prestador de servios,
mantendo-se no papel
de regulador ou promotor destes servios e polticas.
O PDRAE (1995) props que fossem realizados trs Projetos Bsicos:
o
primeiro visava oferecer basicamente o suporte tcnico implantao
dos dois
outros; o segundo criava as Agncias Autnomas, sejam elas
Agncias
Executivas ou Agncias Reguladoras e, finalmente, o terceiro
visava implantar as
PDRAE (1995), propondo as denominadas Agncias Executivas.
Segundo Costa
(2008), o PDRAE defendia o ajuste fiscal; a reforma econmica
orientada para o
mercado que aumentasse a capacidade de competio internacional do
Pas; a
reforma da previdncia; a criao de novos instrumentos de poltica
social; e a
reforma do aparelho do Estado.
De Paula (2005) assinala que o PDRAE (1995) seguiu as
recomendaes do
FMI, Banco Mundial e Banco Interamericano que, atravs do
Consenso de
Washington, prescreviam para os pases endividados: realizar o
ajuste estrutural do
dficit pblico; reduzir a presena do Estado; acabar com as
restries ao capital
externo; abrir o Pas s instituies financeiras internacionais;
desregulamentar a
economia; reestruturar o sistema previdencirio; aumentar o
investimento em
infraestrutura bsica; e fiscalizar o gasto pblico.
Neste perodo, tentou-se implantar uma nova Administrao Pblica
baseada
em resultados, com a convivncia de princpios da Administrao
Pblica burocrtica
e com alguns princpios bsicos da administrao gerencial, trazida
do ambiente
empresarial.
-
31
PERODO MARCO HISTRICO CARACTERSTICAS
PRINCIPAIS
A partir de 1930 Reforma Administrativa na
Era Vargas
Fortalecimento do
Estado-Nacional
A partir de 1967 Reforma Administrativa do
Decreto-Lei n 200/67
Descentralizao
administrativa
A partir de 1988 Promulgao da
Constituio Federal
de 1988
Centralizao
administrativa e
autonomia
a estados e municpios
De 1995 at os
dias atuais
Reforma Gerencial Readequao dos
modelos
organizacionais e
difuso de uma cultura
gerencial
Quadro 6 - Algumas transformaes ocorridas no aparelho estatal
brasileiro, de 1930 at os dias atuais.
Fonte: (SILVA, 2008, p. 49)
Atualmente, o Governo Federal vem buscando transformar as
instituies
pblicas em instituies geis, menos hierarquizadas e com forte
compromisso de
seu corpo de servidores, tendo como meta a busca de resultados
reconhecidos
pelos cidados. Resultados que a sociedade entende como de
interesse pblico.
O perfil de liderana, ora proposto aos gestores dessas
instituies, deve
basear-se em conhecimentos, habilidades e atitudes que conduzam
profunda
transformao e consolidao dos processos de mudana ento
propostos.
Sendo a liderana uma caracterstica desejada no perfil do gestor
pblico
contemporneo, faz-se mister a compreenso do estilo de liderana
exercido por ele
neste contexto complexo que se apresenta atualmente, pois ele um
grande agente
de mudanas e transformaes dentro da Administrao Pblica, e sua
atuao
reflete sobre toda a sociedade.
-
32
3 MTODOS E TCNICAS DE PESQUISA
Esta pesquisa visa revelar o estilo de liderana exercido, no
cotidiano, pelos
servidores pblicos da ANTAQ em posio de comando. Para isso, a
pesquisa a ser
empregada ser de natureza qualitativa e carter descritivo.
Conforme Zanella
(2006), a pesquisa qualitativa fornece o conhecimento da
realidade social, por meio
dos significados dos participantes envolvidos na pesquisa,
permitindo uma
interpretao mais profunda dos acontecimentos sociais e a captao
de dados que
seriam de difcil acesso. Da mesma forma, Gil (2002) aponta que o
objetivo da
pesquisa descritiva a exposio de caractersticas de determinadas
populaes ou
fenmenos.
3.1 Caracterizao da organizao, setor ou rea
A organizao que ser objeto desta pesquisa uma Autarquia
Pblica
Federal, Agncia Nacional de Transportes Aquavirios ANTAQ, com
sede em
Braslia/DF.
Criada em 5.6.2001, pela Lei n 10.233, a ANTAQ regula e
fiscaliza as
atividades porturias e o transporte aquavirio, atuando sobre as
navegaes
martima e fluvial, os portos organizados, os terminais porturios
privativos e o
transporte aquavirio de cargas e de passageiros. Conforme a Lei
n 10.233/2001
(lei de criao), alterada pela MP n 2.217-3/2001, e com a Lei n
11.518/2007, a
ANTAQ tem por objetivo implementar as polticas formuladas pelo
Conselho
Nacional de Integrao de Polticas de Transporte, pelo Ministrio
dos Transportes e
pela Secretaria Especial de Portos da Presidncia da
Repblica.
Instalada em 17 de fevereiro de 2002, a ANTAQ possui quatro
superintendncias (Portos, Navegao Martima e de Apoio, Navegao
Interior e
Administrao e Finanas). Atualmente, a agncia conta com
aproximadamente 400
(quatrocentos) colaboradores divididos entre a sede em Braslia e
mais 14 escritrios
regionais espalhados pelo pas. Tem entre as suas
competncias:
-
33
a) elaborar e editar normas e regulamentos relativos a
atividades de prestao de
servios e explorao da infraestrutura de transportes
aquavirios;
b) publicar os editais e celebrar contratos de concesso para
explorao de portos;
c) autorizar empresas de navegao martima e interior para a
explorao do
servio de transporte de cargas e passageiros;
d) fiscalizar os entes regulados do setor.
3.2 Populao e amostra ou participantes do estudo
O universo formado pelo conjunto de servidores de uma Agncia
Reguladora do ramo de transportes aquavirios, que atuam na funo
de comando e
gesto, como diretores, superintendentes, gerentes e
coordenadores. Para a
presente pesquisa, foi selecionada uma amostra intencional
(RICHARDSON, 1999,
p. 161), que englobou 50 (cinquenta) servidores que desempenham
a funo de
comando e gesto em uma Agncia Reguladora de Transportes
Aquavirios.
Foi necessria a restrio de servidores que atuam como gerentes,
pois,
conforme ensina Maximiano (2007), quando se aborda a temtica da
liderana,
permeia-se todas as atividades gerenciais, no ocorrendo de forma
isolada. Mostra-
se, portanto, a necessidade de se estudar os gestores, j que so
os potenciais
lderes da organizao que ser estudada.
3.3 Caracterizao dos instrumentos de pesquisa
A coleta de dados foi realizada por meio de um questionrio
elaborado e
validado por Silva (2009), adaptado organizao onde foi realizada
a pesquisa
direcionada aos servidores da Agncia Aquaviria que exercem a
funo de lder. O
questionrio foi construdo para atender aos objetivos especfico,
contendo 20
questes, 14 questes fechadas, 1 uma questo complementar, 1
questo com
tabela com 15 sub-itens, 4 questes abertas. Para tanto, os
gerentes responderam a
-
34
questes que tratam do modelo de liderana proposto por Kurt Lewin
classificado em
autoritrio, democrtico e liberal (laissez-faire), bem como
responderam a um Termo
de Consentimento Livre e Esclarecido.
3.4 Procedimentos de coleta e de anlise de dados
Foram distribudos 50 questionrios; desse total, retornaram 31
questionrios.
Assim, participaram da pesquisa 31 sujeitos, o que totaliza 62 %
do universo que foi
investigado.
A coleta de dados ocorreu por meio de um questionrio
semi-estruturado, do
tipo lpis - papel, entregue aos participantes da pesquisa, os
quais levaram at 30
minutos para respond-la. Aps a coleta dos dados, eles foram
compilados e
exportados para uma planilha do Microsoft Excel 2007; em
seguida, os dados foram
organizados e dispostos de acordo com as variveis propostas para
a pesquisa.
Aps isso, os dados foram analisados e contabilizados em
porcentagens e depois
foram representados em grficos e tabelas, para melhor
entendimento das
informaes coletadas. Para anlise dos dados, foi desenvolvida uma
anlise
descritiva.
-
35
4 RESULTADOS E DISCUSSO
Para realizar o exposto no objetivo geral e nos especficos, foi
feita a anlise
dos resultados obtidos em 31 questionrios que foram respondidos
pelos gestores
pblicos da Agncia Aquaviria que exercem a funo de lder.
As questes de 1 a 6 levantaram informaes a respeito da idade,
sexo,
escolaridade. Isso foi importante para se obter informaes sobre
a formao e
experincia profissional de cada gestor.
4.1 Caractersticas pessoais
Idade dos respondentes
Grfico 1 - Representao das Idades dos Respondentes
A anlise desta questo mostrou que 6% dos respondentes tm idade
entre
31 e 34 anos; 10% tm idade entre 26 e 30 anos; 16% possuem idade
entre 35 e 41
anos; e 68% esto na faixa acima de 42 anos.
-
36
Sexo
Grfico 2 - Representao do gnero dos respondentes
Em relao ao sexo, 87% dos gestores so do sexo masculino,
enquanto que
13% dos respondentes so do sexo feminino.
4.2 Caractersticas de formao profissional
Escolaridade dos respondentes
Grfico 3 - Escolaridade dos respondentes
-
37
A questo 3 traz informao sobre a escolaridade dos respondentes.
Dentre
os respondentes, 97% responderam ter curso superior e 3%
responderam ter ensino
mdio.
Grfico 4 - Representao de Ps-Graduao
Dentre os que tm ensino superior, 85% informaram possuir, alm do
curso
superior, mais um curso de especializao; 5% informaram ter
mestrado; e 10%
possuem o doutorado. Isso mostra que a ANTAQ possui um corpo
tcnico
qualificado.
4.3 Caractersticas quanto experincia profissional
Instituio onde trabalham os respondentes
A questo 4 foi elaborada com o objetivo de saber o nome da
instituio para
qual os participantes da pesquisa trabalham. A totalidade dos
respondentes trabalha
na ANTAQ.
-
38
Tempo de servio na instituio atual
Grfico 5 - Representao do tempo de servio na instituio atual
Os resultados referentes ao tempo de servio na instituio atual
apontam
que a maior parte dos respondentes (36%) tem de 3 a 6 anos de
servio. Entre os
demais, 23% respondentes responderam ter entre 9 e 12 anos de
servio; 19%
possuem entre 0 e 3 anos de servio; 19% tm entre 6 e 9 anos de
servio; e 3%
tem tempo de servio acima de 12 anos.
Tempo de servio como Gestor
Grfico 6 - Representao do tempo de servio como Gestor.
-
39
A questo 6 trouxe informaes sobre o tempo de servio dos
respondentes,
exercendo a funo de Gestor. Justifica-se essa questo para saber
quanto tempo
de experincia o respondente possui em cargo de liderana.
Dentre os respondentes, 42% responderam ter entre 0 e 3 anos de
tempo de
servio como gestor; 23% assinalaram de 3 a 6 anos no desempenho
de servio
como gestor; 19% responderam possuir entre 9 e 12 anos como
gestor; 6%
responderam de 6 a 9 anos no desempenho da funo de gestor; e 10%
disseram
ter de 12 a 20 anos de tempo de servio como gestor.
Tamanho da equipe do Gestor.
Grfico 7 Representao do tamanho da equipe do Gestor.
A questo 7 trouxe informaes sobre o tamanho da equipe onde o
Gestor
est atuando.
Dentre os respondentes, 32% responderam ter uma equipe de 1 a
4
colaboradores; 26% assinalaram ter uma equipe com 8 a 12
integrantes; 23%
apontaram que tm uma equipe entre 12 a 18 colaboradores; 13%
responderam ter,
em sua equipe, de 4 a 8 colaboradores; e 6% responderam ter
acima de 18
colaboradores integrando sua equipe.
-
40
Colaboradores subordinados diretamente ao Gestor.
Grfico 8 Representao do tamanho da equipe do Gestor.
As resposta analisadas demonstram que 42% tm de 1 a 4
pessoas
diretamente subordinadas a eles; 23% tm entre 4 e 8
colaboradores diretamente
sob seu comando; 23% responderam ter de 8 a 12 pessoas
subordinadas a eles
diretamente; 6% tm como subordinados diretos de 12 a 18
colaboradores; e 6%
tm como subordinados diretos acima de 18 colaboradores.
Atributos da personalidade dos Gestores
Na questo 9, foram analisados os atributos de personalidade dos
Gestores,
com base no quadro comparativo de atributos de liderana
positivos e negativos de
Silva (2009).
ATRIBUTOS POSITIVOS ATRIBUTOS NEGATIVOS
Lder Motivado Lder Controlador
Lder Disciplinado Lder Conformado
Lder Determinado Lder Intransigente
Lder Inovador Lder Impulsivo
Lder Negociador Lder Competitivo
Fonte: (SILVA, 2009, p. 109).
-
41
Foram apresentados aos respondentes 5 atributos de personalidade
positiva
e negativa, aleatoriamente, sem estarem separados por positivos
e negativos,
permitindo que os respondentes escolhessem, de forma aleatria, 5
atributos entre
os 10.
Grfico 9 Representao atributos da personalidade dos
Gestores.
Motivado 24 80%
Negociador 21 70%
Controlador 5 17%
Disciplinado 23 77%
Competitivo 7 23%
Determinado 17 57%
Conformado 1 3%
Inovador 17 57%
Intransigente 1 3%
Impulsivo 7 23,00%
A maioria dos respondentes optou pelos atributos positivos: 80%
dos
respondentes optaram pelo atributo motivado; 70% optaram pelo
atributo
negociador; 77% optaram pelo atributo disciplinado; 57% optaram
pelo atributo
determinado; e 57%, pelo atributo inovador.
-
42
J em relao aos atributos negativos, 23% optaram pelo atributo
controlador;
23% optaram pelo atributo competitivo; 23%, pelo atributo
impulsivo; 3% optaram
pelo atributo conformado; e 3%, pelo atributo intransigente.
Caractersticas de liderana
Na questo 10, foram analisadas as caractersticas de liderana
dos
respondentes, a partir dos conceitos de lder autocrtico,
democrtico e liberal
(laissez-faire) de Kurt Lewin (1939), caracterizado por
Chiavenato (2003, p. 125).
Esta questo foi elaborada com o objetivo de conhecer e
identificar o estilo de
liderana utilizado pelos servidores pblicos da ANTAQ, em posio
de comando, no
seu cotidiano com a equipe. A questo 10 contm 15 itens com
situaes que
envolvem a tomada de deciso no dia a dia, sendo que 5 delas
representam o estilo
do lder autocrtico, 5 do lder democrtico e 5 do lder liberal,
conforme o quadro
abaixo:
Democrtico Autocrtico Liberal
Considera as sugestes da
equipe?
Diz a eles o que fazer,
como fazer e quando?
Confia na capacidade de
julgamento da equipe para
realizar tarefas?
Consulta a equipe para
resoluo de conflitos?
Toma todas as decises
sem consult-los?
Permite que sua equipe
desempenhe as tarefas
sem sua participao?
Aceita mudanas
propostas por sua equipe?
Acompanha
cuidadosamente a equipe
na realizao das tarefas?
Permite que sua equipe
resolva problemas sem
sua interveno?
Insiste para que a equipe
melhore seu desempenho?
Aplica algum tipo de
punio no caso de a
equipe cometer erros?
Permite que a equipe
estabelea seu prprio
ritmo de trabalho?
Est disposto a ajudar sua
equipe a aumentar seu
potencial?
Tem a ltima palavra nas
decises?
Prefere no interferir no
trabalho da equipe?
-
43
Os conceitos dos trs estilos de liderana de Kurt Lewin
(1939),
caracterizados por Chiavenato (2003), de forma sucinta, podem
ser diferenciados,
ressaltando-se que, enquanto o autocrtico preza por uma gesto
autoritria e
centralizadora, assumindo todas as responsabilidades pela tomada
de deciso sem
qualquer participao do grupo, o lder democrtico acredita no
potencial coletivo de
seus liderados que, por sua vez, so motivados a assumir
responsabilidades e
participar de um processo decisrio devidamente orientado pelo
lder.
Logo, o lder democrtico estimula a liberdade e a participao da
equipe,
porm esses atributos so exercidos de maneira assistida, portanto
liderada pelo
gestor, sem que ele imponha distino hierrquica, mas mantenha um
controle
positivo e a responsabilidade sobre os resultados (CHIAVENATO,
2003).
Observa-se que, no caso do lder liberal, este tambm d liberdade
a sua
equipe, porm, neste caso, ele opta por participar minimamente
das decises da
equipe, bem como dos processos cuja responsabilidade final tambm
lhe
conferida, ou somente participa se isso lhe for solicitado pelos
subordinados
(CHIAVENATO, 2003).
Considera as sugestes da Equipe?
Grfico 10 Representao do item 1 da questo 10.
-
44
Em relao ao item 1, 97% dos respondentes disseram aceitar as
sugestes
da equipe, inclusive esta uma tendncia do lder democrtico,
conforme
supracitado. Apenas 1 (3%) alegou no aceitar as sugestes de sua
equipe.
Confia na capacidade de julgamento da equipe para realizar
tarefas?
Grfico 11 Representao do item 2 da questo 10.
O item 2 deixou claro uma tendncia de liderana liberal entre
os
respondentes, pois quase a totalidade de respondentes (97%)
alegou confiar na
capacidade de julgamento da equipe para realizar tarefas.
Diz a eles o que fazer, como fazer e quando?
Grfico 12 Representao do item 3 da questo 10.
-
45
Com relao ao item 3, os respondentes mostraram ter uma forte
caracterstica do lder autocrtico, ao responderem que costumam
dizer equipe o
que fazer, como fazer e quando. Conforme os resultados obtidos,
a maioria, ou seja,
81% dos respondentes assumem essa postura, enquanto apenas 19%
no agem
dessa forma.
Toma todas as decises sem consult-los?
Grfico 13 Representao do item 4 da questo 10.
No item 4, a maioria dos respondentes (90%) afirmou tomar todas
as
decises consultando a equipe, e apenas 10% assinalaram que tomam
as decises
sem consultar a equipe. O item revelou uma caracterstica do lder
democrtico,
conforme Kurt Lewin (1939), dentre os respondentes, o contrrio
do item anterior.
Acompanha cuidadosamente a equipe na realizao das tarefas?
Grfico 14 Representao do item 5 da questo 10.
-
46
No item 5, 77% dos respondentes acompanham cuidadosamente a
equipe na
realizao das tarefas. Esta caracterstica revela um lder com
estilo autocrtico, pois
os estilos democrtico e liberal permitem que a equipe tenha
liberdade no
desempenho das tarefas.
Permite que sua equipe desempenhe as tarefas sem sua
participao?
Grfico 15 Representao do item 6 da questo 10
O item 6 revela que a maior parte dos respondentes (81%) segue o
estilo
liberal, ao permitir que a sua equipe desempenhe as tarefas sem
sua participao, o
que vai de encontro ao item 5; 19% dos respondentes mantiveram o
estilo de
liderana autoritrio, em conformidade com o item 5.
Aplica algum tipo de punio no caso da equipe cometer erros?
Grfico 16 Representao do item 7 da questo 10.
-
47
No item 7, 90% dos respondentes disseram no aplicar nenhum tipo
de
punio, caso a equipe cometa erros. Conforme Silva (2009), o
estilo de liderana
autocrtico aquele a favor de punies, mas, na literatura, no h um
estilo de
liderana que no aplique punies. Ento este item no permite
distinguir o estilo
de liderana por falta de embasamento terico.
Permite que sua equipe resolva problemas sem sua interveno?
Grfico 17 Representao do item 8 da questo 10
No item 8, 94% dos respondentes demonstraram seguir o estilo de
liderana
liberal; 6% disseram no permitir que sua equipe resolva
problemas sem sua
interveno. Este item est em concordncia com os itens 2 e 6, ao
revelar
novamente o estilo liberal dos respondentes, quando se trata de
liberdade de ao
da equipe.
Consulta a equipe para resoluo de conflitos?
Grfico 18 Representao do item 9 da questo 10
-
48
No item 9, 94% dos respondentes alegaram consultar a equipe para
a
resoluo de conflitos, ficando clara a adoo do estilo democrtico.
Apenas 6%
assinalaram seguir o estilo autoritrio.
Permite que a equipe estabelea seu prprio ritmo de trabalho?
Grfico 19 Representao do item 10 da questo 10
No item 10, 77% assinalaram que permitem que a equipe estabelea
seu
prprio ritmo de trabalho. Isso revela que os respondentes
preferem seguir o estilo
liberal, quando se refere liberdade de ao da equipe, em
conformidade com os
itens 2, 6 e 8.
Aceita mudanas propostas por sua equipe?
Grfico 20 Representao do item 11 da questo 10
-
49
No item 11, 94% dos respondentes assinalaram serem unnimes
quanto a
aceitarem as mudanas propostas pela equipe. Apenas 6% falaram o
contrrio.
Desta forma, este item revelou que a maioria adota o estilo
democrtico para esta
situao, concordando com os itens 1, 4 e 9.
Tem a ltima palavra nas decises?
Grfico 21 Representao do item 12 da questo 10.
No item 12, as respostas tiveram um equilbrio maior entre o sim
e o no: 68%
dos respondentes assinalaram ter a ltima palavra nas decises, o
que caracteriza o
estilo autocrtico de liderar; e 32% alegaram no seguir este
estilo de liderana.
Insiste para que a equipe melhore seu desempenho?
Grfico 22 Representao do item 13 da questo 10.
-
50
No item 13, a maioria, 94% dos respondentes, alegou insistir que
a equipe
melhore seu desempenho nas tarefas. Isso demonstra
caractersticas do estilo de
liderana democrtico.
Prefere no interferir no trabalho da equipe?
Grfico 23 Representao do item 14 da questo 10.
No item 14, 71% dos respondentes alegaram no interferir no
trabalho da
equipe, o que mostra que eles adotam o estilo de liderana
liberal.
Est disposto ajudar a equipe aumentar seu potencial?
Grfico 24 Representao do item 15 da questo 10.
Este ltimo item revela que a maioria dos respondentes (97%) est
disposta a
ajudar sua equipe a aumentar o prprio potencial; logo,
demonstram agir da mesma
forma que os lderes democrticos.
-
51
Analisando os 15 itens da questo 10, os estilos de liderana que
tiveram
maior porcentagem (a proporo dessas porcentagens foi feita em 15
por 100) nas
respostas, em cada um dos questionamentos (itens) apresentados,
ficaram
representados conforme a tabela abaixo:
Estilo de liderana Itens %
Democrtico 6 (40%)
Liberal 5 (33,3%)
Autoritrio 3 (20%)
No foi possvel identificar 1 (6,6%)
Portanto, a anlise das questes acima revela que o estilo de
liderana mais
adotados pelos gestores da ANTAQ tende a ser o estilo
democrtico
Maior concentrao das decises
Grfico 25 Representao da concentrao das decises.
Dezesseis respondentes (52%) assinalaram que a maior parte das
decises
fica concentrada no gestor; 35% dos respondentes afirmaram que
as decises
partem da equipe; e 13% responderam outras opes de concentrao
das
decises, assinalando que a deciso se concentra em ambos.
-
52
Principais atividades realizadas como lder da equipe.
Grfico 26 Representao das principais atividades realizadas como
lder da equipe.
Dentre as atividades realizadas como lder da equipe, as mais
citadas pelos
respondentes foram: 42%, dialogar com a equipe para motiv-la nas
realizaes das
tarefas; 35%, cobrar resultados e distribuir tarefas. Os demais
respondentes (23%)
no citaram as atividades desenvolvidas enquanto lderes de sua
equipe.
Principal atitude da atitude da equipe
Grfico 27 Representao da principal atitude da equipe.
Com relao atitude da equipe, 71% dos respondentes alegam que
sua
equipe tem atitude cooperativa; 19% assinalaram que sua equipe
tem atitude pr-
ativa; 3% apontaram que sua equipe tem atitude obediente; e 6%
optaram por
marcar a opo Outra. Neste caso, um respondente afirmou que sua
equipe
negociadora e o outro disse ser ela questionadora.
-
53
Meios de comunicao utilizados com a equipe
No intuito de revelar os meios de comunicao mais utilizados
pelos
respondentes em relao equipe, foram elaboradas as opes de
resposta abaixo:
E-mail, recados por escrito ou por meio de documentos emitidos
por voc;
Reunies, encontros formais no trabalho ou fora dele;
Individualmente (somente para a pessoa que ter que
realizar);
Outras (de livre preenchimento).
Mas vrios respondentes escolheram mais de uma opo, mostrando
que
eles diversificam bastante os meios de comunicao para com sua
equipe. As
respostas foram as seguintes:
E-mail, recados por escrito ou por documentos emitidos por voc.
16 53%
Reunies, encontros formais no trabalho ou fora dele. 18 60%
Individualmente (somente para a pessoa que ter que realizar). 17
57%
Outra. 0 0%
Como as pessoas podem marcar mais de uma caixa de seleo, ento
a
soma das percentagens pode ultrapassar 100%.
Relacionamento do lder com a equipe
Grfico 28 Representao.
-
54
No relacionamento entre lder e sua equipe, 52% alegaram ter uma
tima
relao entre lder e liderado; 42% apontaram tem uma boa relao com
sua equipe;
3% disseram ter um pssimo relacionamento com a equipe; e 3%
optaram por
marca a alternativa Outro, mas sem revelar o tipo de
relacionamento.
Utilizao da poltica de incentivos
Grfico 29 Representao da utilizao da poltica de incentivos.
Dentre os respondentes, 71% responderam que aplicam e utilizam
poltica de
incentivos no seu dia a dia com a equipe; e 26% alegaram no
aplicar poltica de
incentivo com a equipe.
Aplicao da poltica de incentivos pelos lderes
Tambm foi solicitado aos respondentes que descrevessem como
eles
aplicam essa poltica em seu cotidiano.
-
55
Grfico 30 Representao da aplicao da poltica de incentivos pelos
lderes.
Dentre os respondentes, 48% alegaram, como poltica de incentivo,
proferir
elogios pelas tarefas bem realizadas; 16% relataram aplicar
folgas e dispensas de
trabalho como poltica de incentivos; e 36% assinalaram que no
praticam nenhuma
poltica de incentivo.
Atitudes do lder em relao ao mau desempenho da equipe
Grfico 30 Representao da atitude do lder em relao ao mau
desempenho da equipe.
.
-
56
Em relao a como o lder age quando algum da equipe no atende s
suas
expectativas no desempenho das tarefas, 77%, ou 24 dos
respondentes, alegaram
dialogar individualmente com o servidor na busca de solues; 2,
ou 7%,
assinalaram que buscam a melhoria atravs de treinamento e
capacitao; 1 (3%)
respondeu que age cobrando a execuo das tarefas, sem deixar
escolhas para o
servidor; e apenas 1 (3%) alegou no ocorrer esse tipo de situao
com ele.
Conforme a literatura, pode-se observar que a maioria dos
respondentes
tende para o estilo democrtico de liderana.
Principais problemas enfrentados pelo lder
Problemas e desafios Nmero de respondentes %
Falta de pessoal 5 23%
Falta de motivao da equipe 4 13%
Conflito de opinies e conhecimento 9 29%
Falta de ferramentas para estimular a
equipe
1 3%
Falta de tempo para planejamento
das atividades e impreviso das
demandas
1 3%
Inexperincia e falta de disciplina dos
servidores
1 3%
Ser ouvido pela equipe 1 3%
Falta de comprometimento de altos
dirigentes
1 3%
Cumprimento de prazos e metas 1 3%
No responderam 3 10%
No enfrentam problemas 2 7%
TOTAL 31 100
A maioria, 9 respondentes, ou 29%, alegaram que tm, como maior
desafio
ao liderar a equipe, o conflito de opinies e conhecimento; 5
deles (23%)
responderam que o maior desafio era a falta de pessoal; 4
pessoas (13%) alegaram
-
57
como maior problema a falta de motivao da equipe; e apenas 2
respondentes
(7%) alegaram no enfrentar problemas. Os demais respondentes
alegam
problemas diversos.
Comentrios complementares dos respondentes
Os respondentes tiveram uma ltima questo para fazerem algum
comentrio
que achassem importante para complementar a pesquisa.
A maioria no realizou nenhum comentrio, 27 respondentes, ou
87%,
entretanto 4 gestores (13%) contriburam apresentando mais
algumas opinies
sobre motivao e liderana. Elas foram transcritas abaixo:
Hoje acredito que o grande problema conseguir manter a equipe
motivada. A motivao fundamental para o desempenho das funes,
contudo o resultado individual depende no somente de fatores
internos, mas principalmente de fatores estranhos ao gestor ou que
dele no dependem. o caso de problemas particulares que acabam
interferindo na produo do servidor. No que depender do gestor, deve
ser aplicado de forma equnime, pois todos saem ganhando. Um exemplo
disso a manuteno de um ambiente de trabalho no mnimo prazeroso de
se estar, climatizado, sem rudos e com bom relacionamento
interpessoal. A liderana emana dos liderados e o lder deve ser
eleito pelos liderados. O lder aquele que assume mais
responsabilidades pelos resultados da equipe. Dois lemas devem
estar presentes no grupo de trabalho: 1) Em vez de criar problemas,
[...] crie solues; 2) Na dvida, no ultrapasse, [...], mas tambm no
fique parado.
As opinies acima foram bastante importantes para a pesquisa, por
revelarem
que os gestores da ANTAQ se preocupam com a questo da liderana e
esto
empenhados em manter suas equipes motivadas.
-
58
5 Consideraes finais
A presente pesquisa contribuiu para destacar a importncia da
liderana nas
organizaes pblicas. Contribuiu tambm para apontar o gestor
pblico como lder
dentro das instituies pblicas.
Em geral, os gestores da Agncia Nacional de Transportes
Aquavirios, que
atuam com lderes, possuem, na maioria, idade acima de 42 anos e
pertencem ao
sexo masculino. A maior parte deles possui curso superior;
dentre estes, a maioria
tem especializao, apontando uma organizao com um quadro bem
qualificado.
A maioria dos respondentes, na posio de liderana, tem pouco
tempo de
servio na agncia aquaviria (3 a 6 anos), e pouca experincia como
gestor, pois a
maioria tem de 0 a 3 anos como lder.
O lderes da da ANTAQ revelaram dar mais importancia aos
atributos
positiovos como ser uma pessoa motivada, disciplinada,
determinada, negociadora e
inovadora.
Grande parte dos gestores da ANTAQ tem, em sua equipe, de 1 a 4
pessoas
diretamente subordinadas a ele. Apesar de um nmero pequeno, isso
no impede
que as habilidades de lder sejam desenvolvidas em seu
cotidiano.
Levando em considerao a tomada de deciso dos gestores da
amostra, foi
verificado que os gestores da ANTAQ seguem uma tendncia mais
democrtica de
liderana. Foi constatado tambm que eles no agem seguindo um
mesmo padro,
podendo atuar de forma autocrtica, democrtica e liberal,
conforme a situao, o
que revela uma tendncia de liderana situacional que leva em
considerao
caractersticas da equipe.
Atravs dos dados obtidos na pesquisa, verificou-se que a maior
parte das
decises fica concentrada no lder, confirmando a existncia das
caractersticas de
um lder autocrtico. Os dados da pesquisa tambm revelaram que as
atividade que
os gestores da amostra desenvolvem, com maior frequncia, esto
relacionadas
com a motivao e o dilogo com a equipe para a realizao das
tarefas, deixando
claro caractersticas do lder democrtico.
-
59
Conforme os dados obtidos na amostra da pesquisa, a principal
atitude da
equipe baseada na cooperao, onde a mesma atua de forma
compartilhada no
desempenho das tarefas.
Os gestores da amostra revelaram que procuram diversificar no
contato com
a equipe, e assim transmitir seus comandos na realizao de
tarefas, atravs de
reunies, conversas individuais e e-mails.
Os dados da amostra revelaram que o relacionamento com a
equipe
considerado timo por mais da metade dos respondentes.
Em relao poltica de incentivos aplicada, pelos gestores da
amostra,
quando a equipe tem sucesso, os dados obtidos revelaram que a
maioria adota
elogios pelo sucesso alcanado. No entanto, quando ocorre o
diferente, estes
preferem dialogar individualmente com os integrantes da equipe,
confirmando uma
tendncia ao estilo democrtico.
Os gestores da amostra, no desempenho da funo de lder, revelaram
que
enfrentam muitos desafios que vo desde conflitos de opinies e
conhecimento
falta de pessoal, falta de motivao da equipe, falta de
ferramentas para estimular a
equipe, inexperincia e falta de disciplina dos servidores, e
tambm pouco tempo
para o planejamento das atividades. Estes problemas geram
obstculos no
desempenho da liderana.
Percebe-se que o gestor pblico contemporneo, diante dos desafios
e
dificuldades, vem aprimorando suas habilidades de liderana. Os
resultados obtidos
sugerem que a liderana j uma caracterstica dos gestores pblicos
da amostra
pesquisada. Eles demonstram ter habilidades de liderana e que
procuram trabalhar
para que a equipe se encontre motivada, alm de estabelecer uma
boa
comunicao com seus colaboradores, para uma melhor interao e
desempenho
do grupo.
Esta pesquisa est restrita ao mbito da ANTAQ e aos respondentes
da
amostra, o que possibilitou chegar a uma concluso sobre o estilo
de liderana dos
gestores da Agncia Aquaviria, sugerindo-se que o estilo mais
evidente o
democrtico.
Uma das limitaes da presente pesquisa que ela envolveu um
nmero
pequeno de respondentes. Sugere-se, como tema de futuras
pesquisas, a
-
60
expanso da pesquisa, abrangendo outras agncias reguladoras para
uma anlise
comparada, que aborde um nmero maior de participantes e utilize
um metodo
quantitativo.
6 REFERNCIAS
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61
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