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UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL
DEPARTAMENTO DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTBEIS, ECONMICAS E DA
COMUNICAO CURSO DE PS GRADUAO LATO SENSU EM CONTROLADORIA E GESTO
EMPRESARIAL
PLANO DE NEGCIOS PARA A IMPLANTAO DE UMA PIZZARIA(Trabalho de
Concluso de Curso)
Aluna: Eliete Ins Bonini Zamberlan
Iju-RS 2011
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ELIETE INS BONINI ZAMBERLAN
PLANO DE NEGCIOS PARA A IMPLANTAO DE UMA PIZZARIA
Trabalho de concluso apresentado no Curso de Ps Graduao Lato
Sensu em Controladoria e Gesto Empresarial do Depto de Estudos
Administrativos, Contbeis, Econmicos e da Comunicao da UNIJU.
Professora Orientadora: Ms. Euslia Paveglio Vieira
Iju-RS, Dezembro de 2011
3
Dedico este trabalho a meu esposo Tiago Zamberlan que de forma
especial e carinhosa me deu fora e coragem, me apoiando nos
momentos de dificuldades, e no mediu esforos para a realizao deste
meu grande sonho!!!
4
Agradecimentos
Agradeo primeiramente a Deus, por ser meu maior porto seguro, e
estar sempre no meu caminho, me iluminando e guiando nas escolhas
certas!
Aos meus pais Ari e Jurema, que so base de tudo para mim, e esto
sempre ao meu lado me dando fora, coragem, confiana, amor, e pelo
alicerce que sempre recebi!
Aos meus irmos Andr, Sidinei e Daniel, por serem meus
companheiros, amigos, e pelo carinho e momentos vividos juntos!
minha nona Maria, que nunca canso de agradecer pelo exemplo de
fora, coragem, perseverana e energia infinita de nunca
desistir!
A minha orientadora Euslia, meu muito obrigada pelo apoio,
pacincia, dedicao, disponibilidade e empenho em todo o processo do
trabalho!
A Uniju Universidade do noroeste do estado do RS!
. Enfim a todos que contriburam de forma direta ou indireta para
a concretizao deste trabalho!
Meu muito obrigada a todos!!!
5
SUMRIO
INTRODUO.......................................................................................................................10
1 CONTEXTUALIZAO DO
ESTUDO...........................................................................12
1.1 Definio do
Tema..............................................................................................................12
1.2 Caracterizao da
Organizao...........................................................................................12
1.3 Problematizao do Tema de
Estudo..................................................................................13
1.4
Objetivos.............................................................................................................................14
1.4.1Objetivo
Geral...................................................................................................................14
1.4.2 Objetivos Especficos
......................................................................................................14
1.5
Justificativa.........................................................................................................................14
2 REVISO
BIBLIOGRFICA.........................................................................................16
2.1
Controladoria......................................................................................................................16
2.2 Contabilidade
Gerencial......................................................................................................18
2.2.1 Evoluo da Contabilidade
Gerencial..............................................................................19
2.3 Plano de
Negcios...............................................................................................................20
2.3.1 Estrutura do Plano de
Negcios.......................................................................................23
2.3.2 Produtos e
Servios..........................................................................................................26
2.3.3 Anlise de
Mercado.........................................................................................................27
2.3.4 Estratgia do
Negcio.....................................................................................................28
2.3.5 Organizao e Gerncia do
Negcio...............................................................................28
2.3.6 Plano de
Marketing..........................................................................................................29
6
2.3.7 Plano
Financeiro.............................................................................................................29
2.3.7.1 Anlise de
Custo/Volume/Lucro.................................................................................29
2.3.7.2 Formao do Preo de
Venda.....................................................................................30
2.3.7.3 Apurao Margem de
Contribuio............................................................................32
2.3.7.4 Ponto de Equilbrio e Margem de Segurana
Operacional.........................................33 2.3.7.5
Fluxo de
Caixa............................................................................................................34
3
METODOLOGIA..............................................................................................................36
3.1 Metodologia da
Pesquisa..................................................................................................36
3.1.1 Classificao da
Pesquisa...............................................................................................36
3.1.1.1 Do Ponto de Vista da
Natureza..................................................................................36
3.2 Do Ponto de Vista dos
Objetivos.....................................................................................36
3.3 Quanto a Forma de Abordagem do
Problema..................................................................37
3.4 Procedimentos
Tcnicos....................................................................................................37
3.5 Plano de Coleta e Anlise de
Dados.................................................................................38
3.5.1 Instrumentos de Coleta de
Dados..................................................................................38
3.6 Plano de Anlise e Interpretao de
Dados......................................................................39
4. ELABORAO DE UM PLANO DE NEGCIOS PARA A IMPLANTAO DE UMA
PIZZARIA: ESTUDO
APLICADO.........................................................................40
4.1 Enunciado do
Projeto........................................................................................................40
4.1.2 Competncias dos
Responsveis....................................................................................40
4.1.3 Os produtos e as
Tecnologias.........................................................................................40
4.1.4 O Mercado Potencial - A
Oportunidade........................................................................41
4.1.5 Elementos de
Diferenciao...........................................................................................41
4.1.6 Previso de
Vendas........................................................................................................41
4.1.7 Rentabilidade e Projees
Financeiras...........................................................................41
4.1.8 Necessidade de
Financiamento......................................................................................41
4.2 A
Empresa.........................................................................................................................42
4.2.1 A
Misso........................................................................................................................42
4.2.2 Os Objetivos da
Empresa...............................................................................................42
7
4.2.3 Estrutura Organizacional e
Legal....................................................................................42
4.2.4 Sntese das Responsabilidades da Equipe
Dirigente.......................................................44
4.2.5 Plano de
Operaes.........................................................................................................44
4.2.6 As
Parcerias.....................................................................................................................45
4.3 O Plano de
Marketing........................................................................................................45
4.3.1 Anlise do
Mercado........................................................................................................46
4.3.2 Estratgias de
Marketing................................................................................................48
4.4 Plano
Financeiro.................................................................................................................49
4.4.1 Investimento
Inicial.........................................................................................................49
4.4.2 Projeo de
Resultados....................................................................................................71
4.4.3 Projeo do Fluxo de
Caixa.............................................................................................72
4.4.4 Ponto de
Equilbrio..........................................................................................................77
4.4.5 Anlise dos
Investimentos...............................................................................................78
CONCLUSO........................................................................................................................82
BIBLIOGRAFIA....................................................................................................................85
8
LISTA DE QUADROS
Quadro 1. Estrutura do Plano de
Negcios...............................................................................25
Quadro 2. Elementos para o Clculo do
Markup......................................................................31
Quadro 3. Oportunidades e Ameaas/ Pontos Fortes e Pontos
Fracos.....................................47 Quadro 4. Descrio do
Investimento
Inicial............................................................................50
Quadro 5. Poltica de
Investimento...........................................................................................51
Quadro 6. Investimento
Total...................................................................................................51
Quadro 7. Investimentos Pr
Operacionais............................................................................51
Quadro 8. Custo de Fabricao das
Massas..............................................................................52
Quadro 9. Molho
Base..............................................................................................................53
Quadro 10. Pizza Presunto e
Queijo.........................................................................................53
Quadro 11. Pizza
Calabresa......................................................................................................54
Quadro 12. Pizza Milho
Verde.................................................................................................54
Quadro 13. Pizza
Portuguesa....................................................................................................55
Quadro 14. Pizza
Atum.............................................................................................................55
Quadro 15. Custo Mdio das Pizzas
Simples...........................................................................55
Quadro 16. Pizza Quatro
Queijos.............................................................................................56
Quadro 17. Frango com
Catupiri..............................................................................................56
Quadro 18. Pizza
Bacon............................................................................................................57
Quadro 19. Pizza
Califrnia......................................................................................................57
Quadro 20. Pizza
Strogonoff....................................................................................................57
Quadro 21. Custo Mdio das Pizzas
Tradicionais....................................................................58
Quadro 22. Pizza Fil
Mignon..................................................................................................58
Quadro 23. Pizza Tomate
Seco.................................................................................................59
Quadro 24. Pizza
Camaro........................................................................................................59
Quadro 25. Pizza Nozes e Leite
Condensado...........................................................................59
Quadro 26. Pizza Chocolate com
Morango..............................................................................60
Quadro 27. Custo Mdio das Pizzas
Especiais.........................................................................60
9
Quadro 28. Custo por
Cliente...................................................................................................60
Quadro 29. Venda de Pizzas Cenrio
Pessimista......................................................................62
Quadro 30. Venda de Pizzas Cenrio
Ideal...............................................................................63
Quadro 31. Venda de Pizzas Cenrio
Otimista.........................................................................64
Quadro 32. Venda de Bebidas Cenrio
Pessimista...................................................................65
Quadro 33. Venda de Bebidas Cenrio
Ideal...........................................................................65
Quadro 34. Venda de Bebidas Cenrio
Otimista......................................................................65
Quadro 35. Forma de
Recebimentos.........................................................................................66
Quadro 36. Capital de
Giro.......................................................................................................67
Quadro 37. Necessidade de
Emprstimo..................................................................................67
Quadro 38. Custos Fixos Operacionais
Mensais......................................................................68
Quadro 39. Custo com
Depreciao.........................................................................................69
Quadro 40. Custo com
Pessoal.................................................................................................69
Quadro 41. Custo com Mo de Obra
Direta.............................................................................70
Quadro 42. Custo com Mo de Obra por
Pizza........................................................................70
Quadro 43. Demonstrao do
Resultado..................................................................................71
Quadro 44. Projeo do Fluxo de Caixa Cenrio
Pessimista....................................................72
Quadro 45. Projeo do Fluxo de Caixa Cenrio
Ideal............................................................74
Quadro 46. Projeo do Fluxo de Caixa Cenrio
Otimista.......................................................75
Quadro 47. Ponto de Equilbrio Cenrio
Pessimista.................................................................77
Quadro 48. Ponto de Equilbrio Cenrio
Ideal..........................................................................77
Quadro 49. Ponto de Equilbrio Cenrio
Otimista....................................................................78
Quadro 50. Lucratividade Cenrio
Pessimista..........................................................................78
Quadro 51. Lucratividade Cenrio
Ideal...................................................................................78
Quadro 52. Lucratividade Cenrio
Otimista.............................................................................79
Quadro 53: Rentabilidade Cenrio
Pessimista..........................................................................79
Quadro 54: Rentabilidade Cenrio
Ideal...................................................................................79
Quadro 55: Rentabilidade Cenrio
Otimista.............................................................................80
Quadro 56: Tempo de Retorno Cenrio
Pessimista..................................................................80
Quadro 57: Tempo de Retorno Cenrio
Ideal...........................................................................80
Quadro 58: Tempo de Retorno Cenrio
Otimista.....................................................................80
10
INTRODUO
O ideal de todo o empreendedor ver seu negcio bem sucedido e com
isso a concretizao de seus sonhos. Mas para isso acontecer, alm de
muito entusiasmo e determinao, necessrio a organizao, idias,
estratgias e atitudes. Desse modo o plano de negcios entra como uma
pea fundamental na gesto. Por meio dele, o gestor pode medir as
incertezas e riscos que ir enfrentar, poder fazer previses, projees
e identificar as melhores oportunidades e saber como
aproveit-las.
Assim, o presente trabalho pretende esboar um plano de negcios,
cuja idia central estruturar o mesmo pra a implantao de uma
pizzaria, onde o gestor levado a pensar bem sobre os vrios fatores
que envolvem o seu negcio, realizando um planejamento bem detalhado
antes de iniciar a atividade.
Inicialmente, este trabalho, apresenta a contextualizao do
estudo, onde consta a definio do tema, do problema e dos objetivos,
tendo como objetivo geral desenvolver um plano de negcios que
proporcione informaes contbeis e econmicas na implantao de uma
pizzaria, dispondo assim de informaes para o gestor, qualificando o
gerenciamento e desenvolvimento do negcio, seguido dos objetivos
especficos e da justificativa. Tambm a metodologia utilizada
durante a realizao do estudo proposto.
No captulo dois, apresenta-se a reviso bibliogrfica, baseada na
pesquisa em livros, sites, artigos e publicaes de que trata o tema
dando embasamento terico ao estudo. No captulo trs, apresenta-se a
elaborao detalhada do plano de negcios para a implantao da
pizzaria, ou seja, o estudo aplicado, como funcionar na prtica a
pizzaria, os produtos, o
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mercado potencial, a empresa, os objetivos, enfim, todo
detalhamento, bem como os clculos realizados e as projees para o
negcio, demonstrando a viabilidade econmica financeira do
mesmo.
E por fim, apresenta-se a concluso do estudo seguido da
bibliografia utilizada no desenvolvimento no desenvolvimento do
mesmo.
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1 CONTEXTUALIZAO DO ESTUDO
O captulo um deste estudo apresenta a definio do tema, problema,
caracterizao da empresa que foi desenvolvido o plano de negcios,
objetivos e justificativa, as quais esto relacionadas na
seqncia.
1.1 Definio do Tema
Frente s vrias opes do exerccio do profissional da
contabilidade, saber elaborar projetos, projees, planos de
viabilidade para si ou para seus clientes muito importante e
desafiador, pois precisa buscar outros conhecimentos, tais como,
vendas, mercado, preos, marketing, anlises de viabilidade que nem
sempre atua diariamente com esses assuntos. Neste sentido, o estudo
tem como tema, desenvolver um plano de negcios para a implantao de
uma pizzaria.
1.2 Caracterizao da Organizao
A pizzaria vai ser montada em um prdio prprio, localizado no
Bairro So Geraldo de Iju ao lado da sede acadmica da Uniju, onde h
bastante circulao de pessoas, ou seja, pessoas que trabalham no
comrcio, estudantes, famlias, enfim, a todos que alm de saborear de
um delicioso rodzio de pizzas podero tambm encontrar um espao para
descanso ou descontrao.
A empresa ser de pequeno porte, com capacidade para atender
aproximadamente 100 pessoas ao dia, que ter o expediente das 18:00
hs at as 24:hs, nas quartas, quintas e sextas feiras, e nos sbados
e domingos, dias de maior movimentao das 19:00 hs at a uma hora da
manh.
Para isto se concretizar, ser necessria a contratao inicial de
sete funcionrios, sendo uma pessoa para o caixa, uma pessoa que
fique atendendo e acomodando as pessoas quando chegam nos lugares
que estaro disponveis, duas pessoas para servir as pizzas como
tambm a bebida, duas pessoas que iro trabalhar na cozinha, ou seja,
no local onde sero preparadas e assadas as mesmas e uma auxiliar de
limpeza.
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O investimento inicial ser de aproximadamente R$ 100.000,00,
para compra de mveis, materiais, louas, enfim, o que for necessrio
para o negcio.
Os fornecedores sero preferencialmente da regio para que o
atendimento seja rpido e tambm com menor custo na compra dos
produtos, sempre levando em considerao a qualidade dos mesmos que
sero utilizados na fabricao das pizzas.
A empresa ser constituda de dois scios, e o principal
diferencial vai ser na qualidade no atendimento como tambm do
produto a ser oferecido, ou seja, no ser mais uma simples pizzaria,
mas sim, um local onde as pessoas possam sair satisfeitas e com
vontade de voltar mais vezes.
1.3 Problematizao do Tema de Estudo
Muitos so os caminhos que podem nos levar ao sucesso, ou muitas
vezes, a possibilidades de falhas. Para que isso no acontea de
fundamental importncia identificar nas empresas os aspectos
relevantes no ramo e de que forma atuam no mercado.
O plano de negcios entra como pea de fundamental importncia
neste, e como em tantos outros ramos de negcio, que no podem mais
ser simplesmente abertos ou montados, e sim, precisam ser bem
estruturados quanto forma a operar, suas estratgias, seu plano de
conquistar uma fatia do mercado, e tambm, as projees de despesas,
receitas e resultados financeiros.
Baseado nesta estrutura de plano de negcios pretende-se montar
uma pizzaria de pequeno porte, com capacidade de atender at 100
clientes no dia, com o diferencial na qualidade do produto e nos
servios prestados.
Neste sentido, questiona-se: De que forma a elaborao de um plano
de negcios pode contribuir na preveno e reduo dos riscos e
incertezas inerentes a implantao de uma pizzaria?
14
1.4 Objetivos
Os objetivos do presente trabalho dividem-se em: geral com o
desenvolvimento de um plano de negcios para a implantao de uma
pizzaria, e especficos apresentando os passos de como se desenvolve
o mesmo.
1.4.1 Objetivo Geral
O objetivo geral deste estudo desenvolver um plano de negcios
que proporcione informaes contbeis e econmicas referente implantao
de uma pizzaria.
1.4.2 Objetivos Especficos
Revisar a literatura sobre plano de negcios; Caracterizar o
negcio a ser implantado; Elaborar o plano de vendas, marketing;
Calcular os gastos para implantao do negcio; Avaliar a viabilidade
contbil, econmica; Analisar os riscos e incertezas da implantao da
pizzaria.
1.5 Justificativa
Quando se inicia os estudos para a implantao de qualquer negcio,
torna-se de fundamental importncia a elaborao de um plano que nos
remeta a um planejamento, visando identificar todas as variveis que
possam interferir na futura atividade de que se pretende.
A importncia de estudar plano de negcios tem o objetivo de
fornecer aos scios informaes para a gesto do negcio por meio dos
dados implantados e analisados.Um plano de negcios um resumo
escrito do que voc espera conseguir em seu negcio e como pretende
atingir este objetivo. Ele deve conter metas e objetivos claros,
com uma explicao de como voc pretende administrar seus recursos, ou
seja, suas instalaes, equipamentos e funcionrios, bem como, suas
finanas, para atingir estas metas e objetivos (STONE, 2001, p.
03).
15
Cada vez mais nota-se que no mais possvel trabalhar de forma
sonhadora envolvendo valores que em qualquer atividade so
expressivos e no permitem que sejam mal utilizados, para tanto se
torna necessrio os empresrios ou scios estarem acompanhando as
transformaes que ocorrem no mercado, para identificar o que o
cliente quer e se o fornecedor est correspondendo, alm de melhor
desenvolver a atividade.
Desse modo, identificou-se que o plano de negcios deve ser visto
como uma parte do processo do planejamento, pois ele nunca se
completa, ou seja, uma srie de fatores pode torn-lo desatualizado
causando inadimplncia dos clientes, custos aumentados ou
inesperados.
Assim, na implantao da pizzaria, o desenvolvimento deste estudo
pode se transformar em uma importante ferramenta para minimizar e
reduzir riscos e incertezas neste mercado de atual concorrncia, e
pode transformar uma simples oportunidade em um grande sucesso.
Para a universidade e para o curso de Cincias Contbeis mais uma
fonte de pesquisa a todos os interessados na rea de plano de
negcios bem como na implantao do mesmo.
Para mim, concluinte do curso de ps graduao lato sensu em
controladoria e gesto empresarial, um momento de intensificar os
conhecimentos na rea contemplada construdos durante o curso de
graduao e aperfeioado na pos graduao, sendo uma oportunidade de
construir uma ferramenta que pode ser utilizada no futuro como meu
prprio negcio.
16
2
REVISO BIBLIOGRFICA
Neste capitulo, apresenta-se a reviso bibliogrfica, baseada na
pesquisa em livros, artigos, sites, entre outros, que deram
sustentao terica para entendimento do assunto, servindo como base
para a elaborao do estudo de caso.
2.1 Controladoria.
A controladoria teve surgimento como uma resposta ao processo
evolutivo natural das organizaes no incio do sculo XX, onde se
fundamentava uma nova gesto caracterizada pela delegao de
autoridade e responsabilidade em muitas companhias. A partir desta
disseminao de gestores, o empresrio passa a ter a necessidade de
mais checagem e demonstraes para controle interno, onde surge o
papel do controle contbil que d incio a controladoria.
Para Roehl-Anderson e Bragg (2004), o papel inicial da
controladoria era muito simples: a equipe da controladoria tinha
como principal funo o processamento das transaes que apoiavam as
operaes do negcio. Isso exigia uma grande equipe burocrtica
gerenciada por um pequeno corpo de pessoas treinadas em tcnicas de
processamento de transaes. Nesse ambiente, a imagem estereotipada
de um controller introvertido debruado sobre uma calculadora e uma
pilha de papis era bastante pertinente.
Para Kanitz (1976, p.5), os primeiros controladores foram
recrutados entre os homens responsveis pelo departamento de
contabilidade ou ento pelo departamento financeiro da empresa. Os
contadores e administradores financeiros tornaram-se aptos a
exercer as atividades iniciais de controladoria, pois possuam uma
viso mais ampla da entidade.
Mas, conforme Schmidt e Santos (2006), essa funo burocrtica
sofreu grandes mudanas nas ltimas dcadas, especialmente em funo dos
avanos tecnolgicos, da globalizao econmica, do avano do nvel da
concorrncia e de uma nova viso das funes de gerenciamento nas
organizaes, em que a criao de valor para o negcio passa a ser uma
das principais metas organizacionais. Contudo, para o entendimento
das funes da controladoria, fundamental que se tenha presente o que
uma organizao dentro de um contexto sistmico.
17
Este entendimento traduz que o controller deve conhecer o
contexto em que a empresa est inserida, identificando as variveis
macroeconmicas, que podem direta ou indiretamente impactar no
processo decisrio dos gestores, como informaes sobre os principais
fornecedores de recursos materiais, humanos, financeiros,
tecnolgicos, entre outros, bem como os principais consumidores dos
produtos e servios dessa organizao.
A no-adoo dessa viso de cadeia de valor, segundo Shank e
Govindarajan (1997), pode levar a empresa a adotar algumas falhas
de compreenso de gesto, especialmente de custos, pois a anlise dos
custos sem essa viso de cadeia de valor comea muito tarde e termina
muito cedo, pois, tradicionalmente, so considerados como despesas
os custos no diretamente associados com a produo que ocorrem
durante as fases de desenvolvimento do produto e suporte logstico
do ciclo de vida; portanto: No inclui a anlise do custeio do ciclo
de vida do produto; No d ateno aos custos ps-vendas; No analisa a
fase de projeto dos produtos; No analisa o ambiente empresa. Assim,
identifica-se que a maior dificuldade na atuao do controller a
obrigao de conhecer com grande profundidade o mercado em que a
organizao est inserida, alm do conhecimento dos vrios subsistemas
que compem a organizao, pois ser considerado o responsvel pela
gerao de informaes para os vrios gestores desses subsistemas.
Assim, dever acompanhar durante um perodo razovel de tempo,
acompanhando os processos decisrios, ou fazendo parte integrante
desses processos.
Conforme Schimidt e Santos (2006, p.48) as principais funes da
controladoria, diante desse cenrio globalizado, podem ser definidas
como sendo:* estabelecer, manter e sistematizar um integrado plano
de operao consistente com os objetivos da companhia (misso); *
gerenciar o risco operacional atravs da administrao dos sistemas de
controles internos; * preparar, analisar e interpretar o que ser
disponibilizado no sistema de informaes que servir de base para os
administradores, no processo de tomada de deciso e superviso da
preparao das demonstraes externas que serviro de reporte para o
governo, acionistas, instituies financeiras, fornecedores e pblico
em geral; * desenvolver, estabelecer e manter sistemas de
contabilidade societria, de custos e gerencial para todos os nveis
de companhia, incluindo
18
corporao, divises, fbricas e unidades para registro das
atividades para adequado controle interno e com suficiente
flexibilidade para fornecer informaes necessrias para a administrao
e controle dos negcios. * supervisionar impostos, federais,
estaduais, locais e internacionais, incluindo o relacionamento com
os agentes e autoridades governamentais; manter um relacionamento
apropriado com auditores internos e externos, instituir programas
de seguro, cobertura e provises; desenvolver e manter sistemas e
procedimentos; supervisionar as funes de tesouraria; instituir
programas de relaes com investidores e financiadores etc.
Assim, entende-se que para exercer a funo de controller
necessrio ter conhecimento da atividade para poder execut-la
adequadamente, como tambm interao e liderana acompanhar a dinmica
do processo e da exata dimenso do negcio para o qual est recebendo
total confiana. A atuao nessa rea no se pode comparar a um modismo,
e nem restringir a uma funo especfica, pois, para que um processo
de gesto se complete, o profissional, deve ter viso ampla, atuando
e controlando todas as reas da organizao.
O ato de executar est baseado no conjunto de elementos que se
completam: liderana, fixao de objetivos, planejamento, implementao
de aes, controle, avaliao de estoques, custos, preo de venda,
consecuo de metas, financeira, qualidade e, fundamentalmente, o
controller deve ter conhecimento de Contabilidade, sabendo us-la
como instrumento de informao e de apoio, ou seja, requerem
habilidades interpessoais, conhecimento de si prprio e de sua
capacidade, habilidade na utilizao da tecnologia para concretizar
as metas, traduzindo um conjunto de informaes tcnicas para uma
linguagem de negcio e de deciso. No basta querer ser, necessrio,
sim, estar preparado para saber ser e executar a funo com
conhecimento, disciplina e convico.
2.2 Contabilidade Gerencial
A contabilidade, mesmo nas economias mais simples, uma atividade
fundamental na vida econmica, pois necessrio manter a documentao
dos ativos, das dvidas e das negociaes com terceiros. Assim, usa-se
a contabilidade gerencial para descrever as atividades dentro das
organizaes, pois com recursos escassos, temos que escolher s
melhores alternativas e para isto fazem-se necessrios os dados
contbeis.
Contabilidade gerencial o ramo da contabilidade que tem por
objetivo fornecer instrumentos aos administradores de empresas que
os auxiliem
19
em suas funes gerenciais. voltada para a melhor utilizao dos
recursos econmicos da empresa, atravs de um adequado controle dos
insumos efetuado por um sistema de informao gerencial, Crepaldi
(1998 p.18).
Por meio da contabilidade gerencial o contador pode oferecer a
administrao mais segurana em tomar as melhores decises estratgicas
para o longo prazo, fornecendo informaes teis relevantes que
facilitaro encontrar as respostas certas para as questes
fundamentais, cujo enfoque ser no que dever ser feito de imediato e
mais tarde. Assim, fundamental que o contador gerencial seja
proativo, com dados pertinentes e oportunos com essas questes mais
relevantes. Segundo Padoveze apud Associao Nacional dos Contadores
dos Estados Unidos (2000, p. 27) define contabilidade gerencial
como:A Contabilidade Gerencial o processo de identificao, mensurao,
acumulao, anlise, preparao, interpretao e comunicao de informaes
financeiras utilizadas pela administrao para planejamento, avaliao
e controle dentro de uma organizao e para assegurar e contabilizar
o uso apropriado de recursos.
Para Lopes de S (1977, p. 29) descreve que A contabilidade
gerencial um conjunto de conhecimentos contbeis organizado para
observar o objeto da cincia contbil sob o aspecto administrativo,
notadamente sob os da tomada de decises e poltica do governo da
riqueza aziendal.
Pode-se dizer ento que a contabilidade gerencial est voltada
nica e exclusivamente para a administrao da empresa, procurando
suprir informaes que se encaixem de maneira vlida e efetiva no
modelo decisrio do gestor.
2.2.1 Evoluo da Contabilidade Gerencial
Segundo FEAUSP (2011), o campo da atividade organizacional
abarcado pela contabilidade gerencial foi desenvolvido atravs de
quatro estgios reconhecveis:
Estgio 1: antes de 1950, o foco era na determinao do custo e
controle financeiro, atravs do uso de tecnologias de oramento e
contabilidade de custos;
20
Estgio 2: por volta de 1965 o foco foi mudado para o
fornecimento de informao para o controle e planejamento gerencial,
atravs do uso de tecnologias tais como anlise da deciso e
contabilidade por responsabilidade;
Estgio 3: por volta de 1985, a ateno foi focada na reduo do
desperdcio de recursos usados nos processos de negcios, atravs do
uso de tecnologias de anlise do processo e administrao estratgica
dos custos
Estgio 4: por volta de 1995, a ateno foi mudada para a gerao ou
criao de valor atravs do uso efetivo dos recursos, atravs do uso de
tecnologias tais como exame dos direcionadores de valor ao cliente,
valor para o acionista e inovao organizacional.
O Contador gerencial deve ter uma formao bastante ampla,
inclusive com conhecimentos das tcnicas, ou pelo menos dos
objetivos ou resultados que podem ser alcanados com mtodos
quantitativos. Deve entender de conceitos de microeconomia e saber
observar como os administradores reagem forma e ao contedo dos
relatrios contbeis. Mas somos sabedores que no existe a funo de
contador gerencial, ele pode ser o Contador de custos, o prprio
contador geral ou o diretor financeiro.
Segundo Padoveze (2000, p. 22) a principal caracterstica do
contador gerencial :Saber tratar, refinar e apresentar de maneira
clara, resumida e operacional dados esparsos contidos nos registros
da contabilidade financeira, de custos, etc., bem como juntar tais
informes com outros conhecimentos no especificamente ligados rea
contbil, para suprir a administrao em seu processo decisrio.
2.3. Plano de Negcios
O plano de negcios um documento utilizado para descrever um
empreendimento e o modelo de negcio que o sustenta, ou seja, no
caso das empresas, como ela crescer e ir obter os lucros. A
elaborao do mesmo deve ser gerenciada para gerar empresas
competitivas. Assim, envolve um processo de aprendizagem e
autoconhecimento, e ainda, permite ao empreendedor ou gerente
situar-se em seu ambiente de negcio. A empresa lucrar mais se
planejar adequadamente.
21
Para Ansoff e Mcdonnell (1993), houve uma evoluo dos desafios
das empresas conforme a evoluo do mercado, alguns setores tiveram
maior evoluo que outros conforme o ambiente no qual operam, devido
a alguns fatores como: saturao de mercados, aumento da concorrncia
global, mudanas polticas, presses sociais, entre outros. Assim, as
empresas, no podem basear seus planos futuros em respostas bem
sucedidas de desafios passados e cada empresa precisa diagnosticar
sua configurao prpria de desafios, ameaas e oportunidades para
projetar suas prprias estratgias. Dornelas (2005, p. 93)
complementa um negcio bem planejado ter mais chances de sucesso que
aquele sem planejamento, na mesma igualdade de condies.
O plano de negcios deve ser encarado como um estudo prvio do
negcio. Ele geralmente um conceito novo para a grande maioria das
pessoas que criam sua prpria empresa, pois freqentemente, no existe
um estudo prvio acerca do empreendimento. No mximo buscam-se
informaes generalizadas sobre a atividade e levantam-se os custos
principais do investimento para o incio das operaes.
Portanto, pode-se dizer que o plano de negcios necessita
informaes resumidas a um investidor ou completo, mostrando os
objetivos macros do empreendimento, investimentos, mercado, retorno
sobre o investimento, dependendo do objetivo e necessidade de quem
vai receber o documento. O mesmo deve trazer os dados claros,
atualizados e precisos sobre a empresa. Geralmente este estudo
elaborado com a inteno de obter algum crdito em banco ou agente
financeiro, mas este deve ser o guia da prpria empresa.
Conforme Jian apud DORNELAS (2005, p.107), o plano de negcios
pode ser:
Plano de Negcios Completo: utilizado quando se pleiteia uma
grande quantidade de dinheiro, ou se necessita apresentar uma viso
completa empreendedorismo. Pode variar de 15 a 40 pginas mais
materiais anexo. Plano de Negcios Resumido: utilizado quando se
necessita apresentar algumas informaes resumidas a um investidor,
por exemplo, com o objetivo de chamar sua ateno para que ele lhe
requisite um Plano de Negcios Completo. Devem mostrar os objetivos
macros do empreendimento, investimentos, mercado, e retorno sobre o
investimento e dever focar as informaes especficas requisitadas.
Geralmente varia de 10 a 15 pginas. Plano de Negcios Operacional:
muito importante para ser utilizado internamente na empresa pelos
diretores, gerentes e funcionrios. excelente para alinhar os
esforos internos em direo aos objetivos
22
estratgicos da organizao. Seu tamanho pode ser varivel e depende
das necessidades especficas de cada empreendimento em termos de
divulgao junto aos associados e colaboradores.
Poucos empresrios sabem elaborar um plano de negcios com
objetividade, mas fazendo este trabalho com certeza ir aumentar o
conhecimento que o empresrio ter do seu prprio negcio.
Conforme http://www.sebrae.com.br, acesso em 16/05/2011, h vrios
modelos de elaborar um plano de negcios para o empreendimento.
Todos, porm, devem contar com os seguintes conceitos bsicos:
a) Perfil da empresa: descrio da empresa, razo social, estrutura
organizacional, localizao, parcerias, impostos, servios
terceirizados, e outros. b) Produtos e servios: detalhamento dos
produtos e servios, modo de produo, ciclo de vida, fatores
tecnolgicos envolvidos, pesquisa e desenvolvimento, pblico-alvo, se
detm marca e/ou patente de algum produto. c) Anlise de mercado: o
momento de passar a limpo tudo o que foi pesquisado por meio de
pesquisa de mercado, buscas na internet, anlise da concorrncia,
consultas e dados do IBGE e de associaes que estejam ligadas ao
negcio sobre todos os pormenores que influenciaro a atuao da
empresa. d) Plano de marketing: apresentao de como a empresa
pretende vender seu produto ou servio e conquistar seus clientes,
manter o interesse do mercado e aumentar a demanda. Deve abordar
quais sero os mtodos de comercializao, diferenciais do produto ou
servio para o cliente, poltica de preos, projeo de vendas, canais
de distribuio e estratgias de promoo, comunicao e publicidade. e)
Plano financeiro: mostra em nmeros todas as aes planejadas da
empresa e as comprovadas, por meio de projees futuras (quanto
precisa de capital, quando e com que propsito) de sucesso do
negcio. Projetar o fluxo de caixa em at cinco anos, ponto de
equilbrio, necessidades de investimento, lucratividade prevista,
prazo de retorno sobre investimentos.
Segundo DORNELAS (2005, p.99), atravs do plano de negcios h
possibilidade de: Entender e estabelecer diretrizes para o negcio;
Gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomar decises acertadas;
Monitorar o dia a dia da empresa e tomar aes corretivas quando
necessrio; Conseguir financiamentos e recursos junto a bancos,
governo, SEBRAE, investidores, capitalistas de risco, etc;
Identificar oportunidades e transform-las em diferencial
competitivo para a empresa; Estabelecer uma comunicao interna
eficaz na empresa e convencer o pblico externo (fornecedores,
parceiros, clientes, bancos, investidores, associaes, etc).
23
Com a abertura da economia brasileira, mais e mais empresas
comearam a ser exposta a competio internacional e, aos poucos o
plano de negcio deixa de ser um instrumento das grandes corporaes e
passa a ser adotado para qualquer empreendimento que queira ser
competitivo e se manter no mercado.
Quanto ao tamanho do plano de negcios, no existe uma quantidade
exata de pginas, o que se recomenda escrever o plano de negcios de
acordo com as necessidades do pblico-alvo.
2.3.1 Estrutura de um Plano de Negcios
A estrutura do Plano de Negcios, conforme www.sebrae.com.br
acesso 16/05/2011 o
Plano de Negcios composto por vrias sees que se relacionam e
permitem um entendimento global do negcio de forma escrita e em
poucas pginas. Como j foi mencionado, este padro de estrutura de um
Plano de Negcios foi definido com base em estudos e observao de
Planos de Negcios de empresas reais. Assim, acredita-se que esta
estrutura proposta est adequada ao propsito deste manual, que foca
esse pblico alvo.
Cada seo est explicada em detalhes visando tornar a tarefa de
escrever o Plano de Negcios de sua empresa mais simples e
organizada. A seguir, encontra-se uma descrio sucinta de cada uma
das sees do Plano de Negcios.
1. Capa - A capa, apesar de no parecer, uma das partes mais
importantes do Plano de Negcios, pois a primeira coisa que
visualizada por quem l o seu Plano de Negcios, devendo, portanto,
ser feita de maneira limpa e com as informaes necessrias e
pertinentes. 2. Sumrio - O Sumrio deve conter o ttulo de cada seo
do Plano de Negcios e a pgina respectiva onde se encontra. 3.
Sumrio Executivo - O Sumrio Executivo a principal seo do seu Plano
de Negcios. Atravs do Sumrio Executivo que o leitor decidir se
continua ou no a ler o seu Plano de Negcios. Portanto, deve ser
escrito com muita ateno, revisado vrias vezes e conter uma sntese
das principais informaes que constam em seu Plano de Negcios. Deve
ainda ser dirigido ao pblico alvo do seu Plano de Negcios e
explicitar qual o objetivo do Plano de Negcios em relao ao Leitor
(ex.: requisio de financiamento junto a bancos, capital de risco,
apresentao da empresa para potenciais parceiros ou clientes etc.).
O Sumrio
24
Executivo deve ser a ltima seo a ser escrita, pois depende de
todas as outras sees do plano para ser feita. 4. Planejamento
Estratgico do Negcio - A seo de planejamento estratgico onde voc
define os rumos de sua empresa, sua situao atual, suas metas e
objetivos de negcio, bem como a descrio da viso e misso de sua
empresa. a base para o desenvolvimento e implantao das demais aes
de sua empresa. 5. Descrio da Empresa - Nesta seo voc deve
descrever sua empresa, seu histrico, crescimento/faturamento dos
ltimos anos, sua razo social, impostos, organizacional, localizao,
parcerias, servios terceirizados etc. 6. Produtos e Servios - Nesta
seo do seu Plano de Negcios voc deve descrever quais so seus
produtos e servios, como so produzidos, ciclo de vida, fatores
tecnolgicos envolvidos, pesquisa e desenvolvimento, principais
clientes atuais, se detm marca e/ ou patente de algum produto etc.
7. Anlise de Mercado - Na seo de Anlise de Mercado, voc dever
mostrar que conhece muito bem o mercado consumidor do seu
produto/servio (atravs de pesquisas de mercado): como esto
segmentado, as caractersticas do consumidor, anlise da concorrncia,
a sua participao de mercado e a dos principais concorrentes, os
riscos de negcio etc. 8. Plano de Marketing - O Plano de Marketing
apresenta como voc pretende vender seu produto/servio e conquistar
seus clientes, manter o interesse dos mesmos aumentar a demanda.
Deve abordar seus mtodos de comercializao, diferenciais do
produto/servio para o cliente, poltica de preos, projeo de vendas,
canais de distribuio e estratgias de promoo/comunicao e
publicidade. 9. Plano Financeiro - A seo de finanas deve apresentar
em nmeros todas as aes planejadas de sua empresa e as comprovaes,
atravs de projees futuras (quanto precisa de capital, quando e com
que produto), de sucesso do negcio. Deve conter itens como fluxo de
caixa com horizonte de 3 anos, balano, ponto de equilbrio,
necessidades de investimento, lucratividade prevista, prazo de
retorno sobre investimentos etc. 10. Anexos - Esta seo deve conter
todas as informaes que voc julgar relevantes para o melhor
entendimento de seu Plano de Negcios. Por isso, no tem um limite de
pginas ou exigncias a serem seguidas. A nica informao que voc no
pode esquecer-se de incluir a relao dos curriculum vitae dos scios
da empresa. Voc poder anexar ainda informaes como fotos de
produtos, plantas de localizao, roteiro e resultados completos das
pesquisas de mercado que voc realizou material de divulgao de seu
negcio, folders, catlogos, estatutos, contrato social da empresa,
planilhas financeiras detalhadas etc. estrutura
25
Para melhor exemplificar segue o quadro resumido: Quadro 1:
Estrutura de um Plano de Negcios1.SUMRIO EXECUTIVO 1.1 ENUNCIADO DO
PROJETO 1.2 COMPETNCIA DOS RESPONSVEIS 1.3 OS PRODUTOS E A
TECNOLOGIA 1.4 O MERCADO POTENCIAL A OPORTUNIDADE 1.5 ELEMENTOS DE
DIFERENCIAO 1.6 PREVISO DE VENDAS 1.7 RENTABILIDADE E PROJEES
FINANCEIRAS 1.8 NECESSIDADES DE FINANCIAMENTO A EMPRESA 2.1 A MISSO
2.2 OS OBJETIVOS DA EMPRESA Situao planejada desejada O foco 2.3
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E LEGAL Descrio legal Estrutura funcional,
diretoria, gerncia e staff Descrio da unidade fabril 2.4 SNTESE DAS
RESPONSABILIDADES DA EQUIPE DIRIGENTE 2.5 PLANO DE OPERAES
Administrao Comercial Controle de qualidade Terceirizao Sistemas de
gesto 2.6 AS PARCERIAS 3. O PLANO DE MARKETING 3.1 ANLISE DE
MERCADO O setor Oportunidades e ameaas A clientela Segmentao A
concorrncia Fornecedores 3.2 ESTRATGIA DE MARKETING O produto A
tecnologia e o ciclo de vida Vantagens competitivas Planos de
pesquisa & desenvolvimento Preo Distribuio Promoo e publicidade
Servios ao cliente (venda e ps-venda) Relacionamento com os
clientes 4. O PLANO FINANCEIRO
26
4.1 INVESTIMENTO INICIAL 4.2 PROJEO DOS RESULTADOS 4.3 PROJEO DE
FLUXO DE CAIXA 4.4 PROJEO DO BALANO 4.5 PONTO DE EQUILIBRO 4.6
ANLISE DE INVESTIMENTOS Tempo de retorno de investimentos Playback
Taxa interna de retorno Valor atual lquido Fonte: Dolabela (1999,
p.144-145).
2.3.2 Produtos e Servios. Os pontos importantes que constituem o
plano de negcios dos produtos e servios so: Preo e custo: So os
gastos que a empresa ter para produzir o produto, sobre o total
desse custo normalmente se coloca a margem de lucro. O preo de
venda do produto importante saber que no necessariamente pode ser
estabelecido a partir do custo do produto, mas sim, para definir o
preo precisamos saber quanto o mercado est disposto a pagar por
determinado produto, mesmo que seja inferior ao seu custo para o
fabricante. Podemos definilo ento a partir do qual um produto pode
ser lucrativo e definir um cenrio segundo o qual se processariam as
vendas.
Margem bruta: a relao entre o lucro bruto (total das vendas
menos o custo das mercadorias vendidas) e o total das vendas.
Atravs desta possvel analisar em quanto tempo podero ser
recuperados os investimentos feitos para a empresa operar.
Volatilidade de produtos e servios: Nos dias atuais cada vez
menor o intervalo de tempo entre o surgimento de uma inovao
tecnolgica e a sua utilizao em novos produtos e servios. Como
tambm, a cincia vem produzindo inovaes tecnolgicas a um ritmo cada
vez maior. Assim, entendemos que um projeto para o lanamento de um
produto ou servio deve prever um retorno rpido do investimento,
pois o perodo de vida til est cada vez menor, significando uma
volatilidade cada vez maior.
A cada dia surgem mais oportunidades para a utilizao de inovaes
tecnolgicas, possibilitando o surgimento de novos empreendimentos,
e ao mesmo tempo ameaando a existncia de empreendimentos j
consolidados pela obsolescncia de seus produtos ou servios.
27
Portanto, necessrio a necessidade constante de investimentos das
empresas que querem se manter na dianteira do mercado. No entanto,
os custos dessa utilizao tecnolgica devem ser pagos pelos
consumidores em prazos cada vez mais curtos.
2.3.3 Anlise do Mercado.
Nesta parte do plano de negcios, segundo Salim et all (2005),
deve constar uma anlise completa dos mercados, dos concorrentes,
dos parceiros e das alianas estratgicas, dentro do possvel
segmentar e avaliar as formas de abordagem para cada um dos grupos
de interesse.
Podem ser considerados como itens importantes para a anlise do
mercado:Buscar ferramentas para projetar o mercado, quando for de
menor amplitude possvel realizar projees com menos rigor estatstico
utilizando, por exemplo, entrevistas, mala-direta, publicaes
especializadas, visitas e feiras e exposies, relatrios e
estatsticas publicadas, internet. Quando for um mercado com maior
amplitude ser necessrio procurar instituies com o nvel ferramental
adequadas; Quando houver a possibilidade de segmentao de mercado,
selecionar, escolher os critrios adequados para a segmentao (nvel
econmico, tipo de negcio, tipos de necessidades de clientes,
localizao geogrfica, por produtos, por padres de compras
identificados); Caracterizar os concorrentes pela fatia de mercado
que detm, por exemplo, vrios concorrentes, sem um lder de mercado,
mercado pulverizado, pouco poder de retaliao ou poucos concorrentes
onde dois detm mais que 50% funcionando como reguladores do mercado
em relao a preos e formas de pagamento; Qual a forma de vender o
produto, direta ao cliente final? Existem revendedores
intermedirios? Como est dividido o mercado comprador? Qual o poder
de barganha em relao aos clientes?; Descobrir qual a sensibilidade
do mercado em relao a preos, a prazo de entrega, ao prestgio da
marca, s caractersticas do produto, ao suporte ao cliente, ao
treinamento oferecido, a qualidade extrnseca do produto; Anlise da
concorrncia em relao s caractersticas importantes do produto, por
exemplo: preo de venda, qualidade, logstica, valor de manuteno;
necessrio avaliar o comportamento dos clientes, o mtodo mais
indicado para realizar tal tarefa e atravs de uma pesquisa de
mercado, embora o pequeno e mdio empresrio tenha poucos recursos
para desempenhar tal tarefa, uma segunda opo seria segmentar por
regio e buscar publicaes j existentes ou atravs de publicaes j
relacionadas ao assunto; Da interpretao das informaes da pesquisa
do mercado, formar argumentos de venda que so argumentaes que
enfatizam os pontos fortes do produto junto aos seus clientes.
28
2.3.4 Estratgia do Negcio
Para Salim et al (2005), na fase estratgica do negcio devem
estar os resultados de anlise das diversas informaes obtidas sobre
o mercado, os servios e os produtos oferecidos, as necessidades e
preferncias do cliente.
A partir das informaes obtidas ser necessrio identificar as
oportunidades e ameaas do ambiente de negcio, os pontos fortes e
fracos em relao aos concorrentes e em relao ao ambiente interno,
quais as dificuldades que podem atrapalhar o alcanar das metas.
Com esses elementos podero ser traadas as estratgias do negcio,
aonde a organizao quer chegar e como vai agir para chegar at seus
objetivos. Na composio da estratgia do negcio devem ser vistos os
seguintes pontos: Quais os segmentos do mercado que sero
trabalhados e por qu? Existe algum caso de sucesso que possa ser
analisado dentro da mesma atividade ou em atividades afins? possvel
trabalhar dentro de um nicho de mercado? Quais as possveis
barreiras de entrada e sada? Qual o posicionamento sobre os
concorrentes em relao ao preo, posicionamento, caractersticas do
produto, mercado alvo, e publicidade? Quais as possveis ou j
existentes alianas estratgicas?
2.3.5 Organizao e Gerncia do Negcio
Trata-se de como a empresa vai funcionar, ou seja, como vai ser
sua organizao para cumprir os objetivos do negcio e a estratgia
estabelecida. Cuidando necessariamente so importantes as reas de
venda e de produo para obter os clientes e os contratos de servios,
e tambm de fabricar construir e entregar o contratado aos clientes,
obtendo assim aceitao e satisfao com os resultados alcanados.
Neste ponto deve ser definida a equipe de gerncia e quadros
quantitativos de pessoal necessrio com a descrio de cargos, perfil
profissional desejado, autoridades e funes, definir tambm regras
claras e delegao de poder e fazer um plano de pessoal, que vem a
serem os critrios para recrutamento, seleo, treinamento, avaliao de
desempenho, remuneraes, benefcios e por fim, possibilidades de
progresso funcional e salarial.
29
2.3.6 Plano de Marketing
O plano de marketing a parte mais difcil de formular a estratgia
geral dos negcios, pois sem uma boa estratgia o negcio pode
fracassar, independentemente de serem boas ou no as outras partes
da estratgia.
Este assunto muito amplo, pois se precisa levar em conta os
clientes e mercados, os produtos e servios, preos, publicidade e
local. Tambm se devem levar em conta as expectativas do consumidor,
que pode estar preparado em alguns casos para pagar um preo alto
por um produto de qualidade, ou em outras circunstncias, pode estar
somente procurando pela opo mais em conta.
Para Dolabela (1999, p. 150) o plano de marketing deve
identificar as oportunidades de negcios mais promissoras para a
empresa e esboar como penetrar em mercados identificados, como
conquist-los e manter posies.
2.3.7 Planejamento Financeiro
O Planejamento financeiro a ltima parte do plano de negcios,
famoso por fazer a prova dos nove do negcio, pois nele que se junta
todas as despesas, desde as iniciais para constituir a base do
negcio, at aquelas que estaro sendo feitas em plena fase
operacional para mant-lo vivo e com funcionamento regular das
atividades de venda e produo. Tambm, sero alinhadas as receitas
obtidas com a venda dos produtos, servios e solues e assim avaliar
como fica o conjunto e qual o saldo disso tudo. Para Dolabela (2000
p. 172):A parte financeira do Plano de Negcios um conjunto de
informaes, controles e planilhas de clculos que, sistematizadas em
diferentes documentos contbeis, compem as previses referentes
operao e servem como ferramentas gerenciais para o planejamento
financeiro da empresa.
2.3.7.1 Anlise do Custo, Volume e Lucro Um dos instrumentos da
rea de custos que podem ser utilizados nas decises gerenciais a
anlise de custo/volume/lucro. Tal expresso abrange os conceitos
de
30
margem de contribuio, ponto de equilbrio e margem de segurana,
cujo conhecimento de fundamental importncia para os gestores de
custos em virtude do nmero de benefcios informativos que
proporcionam. Conforme Bruni e Fam (2004, p.240), a identificao e a
distino dos gastos conforme sua variabilidade em variveis e fixos
torna-se muito mais importante do que a mera separao entre custos e
despesas, por exemplo. A relao entre custos fixos e variveis
consiste em importante etapa na anlise de formao de preos e projees
de lucros obtidos a diversos nveis possveis de produo e vendas.
2. 3.7.2 Formao do Preo de Venda
Uma das decises mais importantes enfrentadas hoje por
administrodores a determinao do preo de venda do seu produto, pois
os mesmos numa economia de mercado competitivo, so determinados
pela lei da oferta e da procura, sendo o preo consequncia da sua
utilidade at a sua apresentao final em termos de embalagem.
Conforme Bruni e Fam (2004, p.350), a tarefa de determinar preos
de venda influenciada por mltiplos fatores, relativos aos custos ou
aos valores percebidos. Alguns dos principais fatores associados ao
processo de formao de preos podem ser apresentados como:a)
Capacidade e disponibilidade de pagar ao consumidor: devem ser
analisados o poder da compra e o momento que o cliente deseja ou
pode pagar. No caso das vendas a prazo, os encargos financeiros
devem ser includos nos preos; b) Qualidade/tecnologia do produto em
relao s necessidades do mercado consumidor: empresa precisa definir
claramente qual seu mercado de atuao e desenvolver produto ideal
para os clientes certos; c) Existncia de produtos substitutos a
preos mais vantajosos: preos relativamente elevados podem
incentivar o surgimento ou ampliao da concorrncia; d) Demanda
esperada do produto: o planejamento das vendas futuras do produto -
que fortemente influeciada pelo preo que se deseja praticar; e)
Nveis de produo e/ou vendas em que se pretende ou que se pode
esperar: em decorrncia da existncia de gastos fixos, o volume de
produo e vendas fundamental na determinao de custos e preos
previstos; f) Mercado de atuao do produto: quanto mais pulverizado
for o mercado, menor ser a capacidade das empresas de fixar os
preos; g) Controle de preos impostos por por rgos no
governamentais: na exisncia de controles mais rgdos, obviamente
menor ser a flexibilidade de fixao de preos por parte das
empresas;
31
h) Custos e despesas de fabricar, administrar e comercializar o
produto: custos e despesas devem ser reconhecidos a fundo,
principalmente a distino entre gastos indiretos e fixos associados
a estrutura da empresa; dos gastos variveis identficados nos
produtos; i) Ganhos e perdas de gerir o produto: gastos associados
a investimentos de natureza permanente ou em capital de giro,
incluindo o custo de opurtunidade dos recursos empregados nas
operaes.
Portanto a fixao do preo de venda no cabe esclusivamente ao
setor de custos ou marketing, e sim o dirigente verdadeiro vai ter
de pesar bem as informes e usar o bm senso, sua experincia e sua
sensibilidade para tomar a deciso final, levando em considerao o
custo efetivo de aquisio, despesas de comercializao, despesas
gerais e o lucro.
O mtodo de formao de preos mais tradicional consiste em calcular
o custo total unitrio do produto e acrescentar uma margem de lucro,
tambm chamada markup. Deve ser calculado de forma a gerar a taxa de
retorno desejada sobre o investimento prprio da empresa. No preo de
venda incidem alguns encargos (impostos, comisses, etc.), isto
precisa ser levado em conta no processo de clculo do preo que por
este motivo no ser a simples aplicao do markup sobre o custo.
Num processo de formao de preos mais rigoroso, outros ajustes so
necessrios, como prazo de pagamento concedido pelos fornecedores,
prazo de pagamento concedido aos clientes, prazo de recolhimento de
impostos incidentes sobre o preo.
O modelo bsico de precificao com base no markup sobre o custo
considera os seguintes elementos:
Quadro 2: Elementos para Clculo do Markup. ELEMENTOS Custo total
unitrio % de encargos sobre vendas % markup sobre o custo Preo de
venda Fonte: Instituto de estudos Financeiros (IEF) (2009) SMBOLO C
E M P
Neste modelo bsico, o preo de venda calculado a partir do
seguinte raciocnio: o preo de venda menos os encargos sobre vendas
deve ser igual ao custo de produo/operao
32
mais a margem de lucro desejada. A representao dessa igualdade a
partir dos elementos e respectivos smbolos apresentados antes so a
seguinte:
P - P.E = C + C.M Colocando P e C em evidncia, temos: P(1- E) =
C(1 + M) O valor de P ser: P = C(1 + M) (1-E)
2.3.7.3 Apurao da Margem de Contribuio
A margem de contribuio significa para a empresa que cada unidade
vendida, a empresa lucrar determinado valor e multiplicado pelo
total vendido, teremos a contribuio, marginal total do produto.A
margem de contribuio conceituada como a diferena entre a receita e
a soma de custos e de despesas variveis, tem a finalidade de tornar
bem mais fcil e visvel a potencialidade de cada produto, mostrando
como cada um contribui para primeiramente, amortizar os gastos
fixos e depois formar o lucro propriamente dito, conforme (MARTINS,
1990, p. 166).
Este estudo fundamental para fins gerenciais, pois a partir do
seu clculo e valor pode-se saber se os custos e as despesas
variveis j esto pagas, e assim determinar o giro de um determinado
produto. Tambm pode decidir se um segmento de comercializao deve
continuar ou no, avaliar as alternativas de reduo de preos e
descontos para alavancar as vendas, mas no esquecer dos cusos
fixos. Conforme Kopak (2004, p.3), entre as vantagens e
desvantagens do conhecimento das margens de contribuies das
divises, linha de produo e de produtos pode ser destacadas os
seguintes:a) um instrumento para avaliar a viabilidade de aceitao
de pedidos em condies especiais. Por exemplo: quando existem
restries de matria-prima ou horas de trabalho disponveis ou por
preos e quantidades diferentes dos praticados; b) Ajudam o gestor a
decidir que produtos devem merecer maior esforo de venda ou
colocados em planos secundrios ou simplesmente
33
tolerados pelos benefcios de vendas que possam trazer a outros
produtos; c) So essenciais para auxiliar os gestores a decidirem se
um segmento produtivo (ou de comercializao) deve ser abandonado ou
no; d) Podem ser usadas para avaliar alternativas quanto a redues
de preos, descontos especiais, campanhas publicitrias especiais e
uso de prmios para aumentar o volume de vendas. As decises desse
tipo so determinadas por uma comparao dos custos adicionais,
visando ao aumento na receita de venda. Quanto maior for o ndice de
margem de contribuio, melhor a oportunidade de promover vendas.
Quanto mais baixo o ndice, maior ser o aumento do volume de vendas
necessrio para recuperar os compromissos de promover vendas
adicionais; e) A margem de contribuio auxilia os gestores a
entenderem a relao entre custos, volume, preos e lucros,
fundamentando tecnicamente as decises de venda; f) Basear o clculo
dos preos de venda somente com dados da margem de contribuio pode
resultar em valores que no cubram todos os custos necessrios para
manter as atividades em longo prazo; g) til para tomada de decises
de curto prazo, mas pode levar o gestor a menosprezar a importncia
dos custos fixos.
O estudo da margem de contribuio elemento fundamental para
decises de curto prazo. Alm disso, possibilita anlises objetivando
a reduo dos custos, bem como polticas de incremento de quantidade
de vendas e reduo dos preos unitrios de venda dos produtos ou
mercadorias.
2.3.7.4 Ponto de Equilbrio e Margem de Segurana Operacional
Em determinadas ocasies, o gestor necessita saber qual o volume
de atividades o suficiente para que a empresa no tenha prejuzo. Ou,
ainda, qual o nvel de produo (vendas) deve ser atingido para que a
empresa alcance o lucro desejado pelos acionistas. Estas indagaes
so respondidas pela equao do ponto de equilbrio.
O ponto de equilbrio uma conseqncia direta do comportamento dos
custos diante do volume da atividade. Eis o conceito mais simples
do ponto de equilbrio: o ponto da atividade da empresa no qual no h
lucro nem prejuzo, isto , o ponto em que a receita igual ao custo
total. Alm do ponto de equilbrio, a empresa obter lucros, aqum do
ponto de equilbrio, a empresa ter prejuzos (LEONE, 2000,
p.377).
34
O ponto de equilbrio proporciona muitas vantagens, como o fato
de que a partir dele o gestor poder ter uma noo de quantas unidades
dever ser vendida para se obter determinado montante de lucro, e
tambm os reflexos que ter no resultado da empresa se aumentar os
custos fixos, alm de poder analisar qual seria a conseqncia de um
determinado desconto no preo de venda, e ainda, com um aumento ou
diminuio no preo da venda, saber como ficar o resultado.
Consiste na quantia ou ndice das vendas que excedem o ponto de
equilbrio da empresa. Representa o quanto as vendas podem cair sem
que a empresa incorra em prejuzo, podendo ser expressa em
quantidade, valor ou percentual. Pode ser calculada em quantidade,
em unidades monetrias ou em percentual (BRUNI e FAM, 2004, p..
262).
Percebe-se a quantidade de unidades que a empresa tem de vender
alm do ponto de equilbrio, ou seja, aps cobrir todas as despesas
fixas e o custo da aquisio de mercadorias. Com isso, o contador
gerencial pode fazer diferentes anlises, onde preciso melhorar o
desempenho, qual o produto que pode fazer promoes e em que montante
vai afetar o resultado da empresa, e assim por diante.
2.3.7.5 Fluxo de Caixa
Fluxo de caixa o instrumento que controla e informa todas as
situaes financeiras de uma determinada empresa, auxiliando nas
tomadas de decises, identificando sobras e faltas no caixa,
permitindo a empresa planejar suas aes futuras.
Conforme Dolabela (1999, p. 237) uma ferramenta adequada para um
bom controle financeiro de curto prazo denomina-se fluxo de caixa,
ou seja, um acompanhamento das entradas e sadas de recursos
financeiros no caixa da empresa.
O controlador de fluxo de caixa necessita de uma viso geral
sobre todas as funes da empresa, como: pagamentos, recebimentos,
compras de matria-prima, compras de materiais secundrios, salrios e
outros, por que necessrio prever o que se poder gastar no futuro
dependendo do que se consome hoje.
35
O fluxo de caixa poder ser feito pelo mtodo direto ou indireto:
no mtodo direto divulgam-se os principais componentes dos
recebimentos e pagamentos de caixa em termos brutos, pelo
ajustamento das vendas, custo das vendas e outras rubricas, e no
mtodo indireto consiste em ajustar o resultado lquido do exerccio
dos efeitos das transaes que no sejam a dinheiro, acrscimos e
diferimentos relacionados com recebimentos ou pagamentos futuros e
contas de proveitos ou de custos relacionados com fluxos de caixa
respeitantes s atividades de financiamento e investimento.
36
3 METODOLOGIA
3.1 Metodologia da Pesquisa.
Pode-se definir a metodologia como a explicao minuciosa,
detalhada e rigorosa de toda a ao desenvolvida no mtodo (caminho)
do trabalho de pesquisa, do instrumental utilizado (questionrios,
entrevista etc.), do tempo previsto, da equipe de pesquisadores e
da diviso do trabalho, das formas de tubulao e tratamento de dados,
enfim, de tudo aquilo que se pode utilizar no trabalho de
pesquisa.
3.1.1 Classificao da Pesquisa
Conforme Gill (1999), cada pesquisa social, naturalmente, tem
objetivo especfico. Contudo, possvel agrupar as mais diversas
pesquisas em certo nmero de grupamentos amplos. Assim, distingue
trs nveis de pesquisa: descrio, classificao e explicao. E as
pesquisas classificam-se em trs grupos: estudos exploratrios,
estudos descritivos e estudos que verificam hipteses causais.
3.1.1.1 Do Ponto de Vista da Natureza
Este trabalho de acordo com Gil (1999) do ponto de vista de sua
natureza classifica-se pela pesquisa aplicada, devido apresentar
muitos contatos com a pesquisa pura, pois enriquece com o
desenvolvimento, com as descobertas, tendo como caracterstica
fundamental o interesse na aplicao, utilizao e conseqncias prticas
do conhecimento, preocupando-se com o desenvolvimento da teoria
universal. Segundo Boaventura (2004, p.56), classifica-se pesquisa
aplicada por gerar conhecimentos teis a soluo de problemas
sociais.
3.2 Do Ponto de Vista dos Objetivos
Os objetivos do tema abordado se classificam como pesquisa
exploratria, de acordo com Gil (1999, p.43), que tem como principal
finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idias,
tendo em vista, a formulao de problemas mais preciosos ou hipteses
pesquisveis para estudos posteriores, apresentando mais rigidez no
planejamento. Envolve
37
entrevistas no padronizadas e estudos de casos. Proporciona uma
viso geral, de tipo aproximativo, acerca de determinado fato.
Na pesquisa descritiva, conforme Silva (2003, p. 65) tem como
objetivo principal descrio das caractersticas de determinada
populao ou fenmeno, estabelecendo relaes entre as variveis. A
coleta dos dados nesse tipo de pesquisa possui tcnicas
padronizadas, como questionrio e a observao sistemtica. So inmeros
os estudos que podem ser classificados sob este ttulo e uma de suas
caractersticas mais significativas est na utilizao de tcnicas
padronizadas e coleta de dados. Tambm aquelas que visam descobrir a
existncia de associaes entre variveis. As pesquisas descritivas
juntamente com as exploratrias so as que habitualmente realizam os
pesquisadores sociais preocupados com sua prtica.
3.3 Quanto a Forma de Abordagem do Problema
Classifica-se como pesquisa qualitativa por considerar que h uma
relao dinmica entre mundo real e sujeito, a interpretao dos
fenmenos e a atribuio de significados so bsicas nessa pesquisa. O
ambiente natural a fonte direta para coleta de dados e o
pesquisador o instrumento-chave. E classifica-se como descritiva,
conforme Collis e Hussey (2005), pois descreve o comportamento dos
fenmenos. Os pesquisadores tendem a analisar seus dados
indutivamente, o processo e seu significado so os focos principais
da abordagem.
3.4 Quanto aos Procedimentos Tcnicos
Do ponto de vista de seus procedimentos tcnicos conforme Gil
(1999) classifica-se como uma pesquisa bibliogrfica, desenvolvida a
partir de material j elaborado, principalmente de livros e artigos
cientficos. Sua principal vantagem reside no fato de permitir ao
investigador a cobertura de uma gama de fenmenos muito mais ampla
do que aquela que poderia pesquisar diretamente. A pesquisa
bibliogrfica tambm indispensvel em estudos histricos, no havendo
outra maneira de conhecer os fatos passados. Classifica-se tambm
pelo levantamento de dados que se caracterizam pela interrogao
direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer.
38
E como estudo de caso por ser estudo profundo e exaustivo de um
ou de poucos objetos, de maneira a permitir o seu conhecimento
amplo e detalhado, investigando um fenmeno atual dentro do seu
contexto da realidade. Tambm chamado de mtodo monogrfico, permite
mediante a anlise de casos isolados ou de pequenos grupos, entender
determinados fatos. O caso da pizzaria se enquadra de acordo com
Gil (1999) que parte do princpio de que o estudo de um caso em
profundidade pode ser considerado representativo de muitos outros,
ou mesmo de todos os casos semelhantes. Estes casos podem ser
indivduos, instituies, grupos, comunidades, etc
3.5 Plano de Coleta e Anlise de Dados
O plano de coleta de dados ocorreu mediante visitas, com
entrevistas despadronizadas ou no-estruturadas junto s empresas que
se classificam como pizzarias, conversas com os proprietrios, como
tambm com o pblico que as freqenta, anlise de dados, observao nos
processos.
3.5.1 Instrumentos de Coleta de Dados
De acordo com Silva & Menezes (2000), a definio do
instrumento de coleta de dados depende dos objetivos que se
pretende alcanar com a pesquisa e do universo a ser investigado. Os
instrumentos de coleta de dados tradicionais so:
Observao: sistemtica - tem planejamento, realiza-se em condies
controladas para responder os propsitos pr-estabelecidos No
participante: O pesquisador presencia o fato, mas no participa
Individual: realizada por um pesquisador. Na vida real: registro de
dados medida que ocorrem.
Entrevistas: a obteno de informaes de um entrevistado sobre
determinado assunto ou problema. Foi utilizada a entrevista
despadronizada ou no estruturada, pois no existe rigidez do
roteiro, podendo explorar mais amplamente algumas questes. Foram
realizadas visitas em diferentes pizzarias, com entrevistas aos
proprietrios e gerentes das mesmas.
39
3.6 Plano de Anlise e Interpretao de Dados.
O plano de anlise e interpretao de dados a parte mais importante
de um trabalho, pois atravs dela que o pesquisador interpreta os
dados coletados e os transforma em anlises, e por meio dela obter o
entendimento dos fatos ocorridos e previses dos mesmos.
Neste estudo as anlises se constituram em consolidaes tericas,
pesquisa de mercado, marketing e vendas, como tambm a elaborao do
custo do negcio, e a anlise da viabilidade contbil econmica do
mercado do trabalho geral proposto.
40
4. ELABORAO DE UM PLANO DE NEGCIOS PARA A IMPLANTAO DE UMA
PIZZARIA: Estudo Aplicado
O presente estudo trata da elaborao de um plano de negcios, bem
como anlises Contbeis e Econmicas de viabilidade para a implantao
de uma pizzaria na cidade de Iju.
4.1 Enunciado do Projeto. A implantao da pizzaria em estudo se
constitui em produzir pizzas simples, tradicionais e especiais que
sero produzidas com vrios tipos de sabores e novas receitas, e com
um atendimento especial para os clientes em geral. A pizzaria
inicialmente de pequeno porte, mas estar sempre buscando
crescimento frente ao mercado, conquistando pblicos de todas as
idades e classes sociais.
4.1.2 Competncias dos Responsveis.
Neste ponto precisa ser definida a equipe de gerncia e quadros
quantitativos de pessoal necessrio com a descrio de cargos,
autoridades e funes, definir tambm regras claras e delegao de poder
e fazer um plano de pessoal, que vem a serem os critrios para
recrutamento, seleo, treinamento, avaliao de desempenho,
remuneraes, benefcios e por fim, possibilidades de progresso
funcional e salarial. Controlar os gastos e receitas, administrar o
negcio bem como seus funcionrios obtendo assim aceitao e satisfao
com os resultados alcanados.
Desse modo a empresa ser constituda por dois scios, e sete
funcionrios, como caixa, um atendente, dois garons, dois
pizzaiolos, e tambm uma auxiliar de limpeza. No decorrer do
trabalho esto especificadas as tarefas de cada um.
4.1.3 Os Produtos e Tecnologia.
Os produtos sero elaborados com toda a qualidade, sero os
melhores sabores e massas do mercado, atendendo e satisfazendo o
gosto do cliente. Para isto ser utilizada tecnologias em mquinas e
equipamentos, na busca de inovaes desse tipo de produto,
41
matrias primas diferenciadas, buscando sempre satisfazer o
cliente, reduzindo o custo e aumentando a margem de lucro do
negcio.
4.1.4 O Mercado Potencial: a oportunidade.
Nosso mercado potencial sero os estudantes dos cursos da Uniju,
as pessoas do comrcio em geral e as famlias principalmente do
municpio de Iju, que aps o horrio de trabalho bem como da aula,
podem desfrutar de um delicioso rodzio de pizzas, alm de um lugar
para descanso e descontrao.
4.1.5 Elementos de Diferenciao.
Os nossos pilares de diferenciao sero os produtos que sero
oferecidos, com novas receitas, melhor qualidade, ambiente
qualificado, bem como, o bom atendimento a toda a clientela.
Buscando sempre inovaes para uma melhor excelncia no atendimento e
satisfao do consumidor.
4.1.6 Previso de Vendas.
A previso inicial de vendas ser dividida em trs cenrios lgicos,
ou seja, em cenrio pessimista, ideal e otimista, sendo em torno de
100 pessoas atendidas ao dia, devem ser produzidos em mdia 600
pedaos no cenrio pessimista, 1000 pedaos no ideal e 1300 pedaos no
otimista.
4.1.7 Rentabilidade e Projees Financeiras.
Conforme quadros na seqncia.
4.1.8 Necessidade de Financiamento.
Os scios tero R$ 50.000,00 de recursos prprios para a abertura
do negcio e R$ 50.000,00 tero a necessidade de financiar.
42
4.2 A empresa.
A pizzaria ser constituda de dois scios com 50% do capital
social cada, ter a tributao do Simples e contar com sete
funcionrios divididos em um caixa, uma pessoa que fique atendendo e
acomodando as pessoas quando chegam aos lugares que estaro
disponveis, duas pessoas para servir as pizzas como tambm bebida, e
duas pessoas que iro trabalhar na cozinha, ou seja, no local onde
sero preparadas e assadas as mesmas, e tambm uma auxiliar de
limpeza.
O empreendimento de investir neste ramo porque se acreditou em
ser um negcio onde a demanda por esse produto sempre esteve
atrelado ao comrcio local que tem um bom giro no mercado
independente da situao financeira, e foi pensando que sempre
teremos um crescimento populacional e que se tem a necessidade de
mais pizzarias de boa qualidade e atendimento. O principal ponto a
demanda, suficiente para justificar a implantao desta nova
pizzaria.
4.2.1 A Misso.
Preparar pizzas com carinho e cuidado aos clientes e gerar um
negcio nico e diferenciado, proporcionando lucratividade e
satisfao.
4.2.2 Os Objetivos da Empresa.
Situao planejada desejada: Crescer estruturadamente de forma
segura, visando fidelizao da marca, fornecendo o melhor produto
possvel.
O foco: o foco ser os estudantes e famlias do municpio de Ijui e
regio.
4.2.3 Estrutura Organizacional e Legal.
Descrio legal: De inicio dever ter a licena de funcionamento, a
vistoria da vigilncia sanitria e do corpo de bombeiros. A Pizzaria
ser registrada na Junta Comercial e legalizada como uma Sociedade
Limitada, pois esta a forma jurdica mais adequada de sociedade
empresria para explorao de empreendimentos de micro, pequeno e mdio
porte
43
e ser tributada pelo Simples. Aps o registro vai se escolher o
nome da empresa, providenciar os documentos necessrios para a
abertura, o contrato social, registro do CNPJ na Receita Federal,
obteno da Inscrio Estadual na Secretaria da Fazenda e a inscrio na
prefeitura municipal, e por fim a contratao de empregados. Tambm
ser cumprida ainda uma srie de obrigaes acessrias exigidas pelas
legislaes fiscais, trabalhistas, previdencirias e empresariais,
tais como escriturao e registro de livros fiscais e contbeis,
emisso de nota fiscal, entrega da declarao de imposto de renda de
pessoa jurdica, adotar Livro, Fichas ou Sistema Eletrnico para
controle da jornada de trabalho, entre outros.
Estrutura funcional, diretoria, gerncia e staff: a estrutura
funcional ser composta por poucos funcionrios, mas com atendimento
gil e eficaz, sendo que os scios sero a prpria gerncia, ter ainda o
caixa, atendente, dois garons e dois pizzaiolos e uma auxiliar de
limpeza conforme fluxograma a seguir:
SCIO A
SCIO B
ATENDENTE
PIZZAIOLO 1
PIZZAIOLO 2
CAIXA
AUXILIAR DE LIMPEZA GAROM 1 GAROM 2
Figura 01: Organograma da empresa Fonte: Dados conforme
pesquisa
Descrio da unidade fabril: a Pizzaria ser montada prxima a sede
da Unijui em prdio prprio. Inicialmente ter capacidade para atender
aproximadamente 100 pessoas ao dia, que ter o expediente das
18h00min at as 24h00min, nas quartas, quintas e sextas feiras, e
nos sbados e domingos, dias de maior movimentao das 19h00min at a
uma hora da manh, com pizzas de sabores simples, tradicionais e
especiais.
44
3.2.4 Sntese das Responsabilidades da Equipe Dirigente. Dentre
as responsabilidades conforme descrito adiante, se dar em
organizar, controlar, planejar, entre outros.
3.2.5 Plano de Operaes. Administrao: A Gesto administrativa ser
sempre planejada antecipadamente nas aes que iro acontecer durante
o ms. A empresa conta com dois scios, onde um deles encarregado por
cuidar da parte interna, e na qualidade do atendimento aos
clientes, tambm ser feito reunies com os funcionrios para saber
como est o atendimento a estes clientes. Este scio ficar responsvel
para cuidar das finanas internas, controlando assim o estoque de
produtos necessrios para produzir as pizzas e fazendo um
acompanhamento do lucro previsto. O mesmo ter a responsabilidade
para controlar movimentos de caixa, pagamentos e entradas extras.
Emitir relatrios e consultas dos produtos vendidos, por perodo,
calcular comisso dos garons, entre outros. Vai ser estruturado um
cadastro de clientes onde ser enviada uma mensagem e para alguns
mais especiais um telefonema para convid-los aos rodzios mais
especiais que iro acontecer. Comercial: Na Gesto comercial, o foco
est voltado para a imagem da empresa, como fazer para os clientes
indicarem a mesma a seus amigos. Tambm estar integrado parte
administrativa para avaliar os investimentos a serem feitos, saber
o quanto pode gastar. A empresa ter o outro scio disponvel para se
dedicar a esta rea. O mesmo ter a responsabilidade de divulgar os
eventos que iro acontecer, atravs de contatos nas rdios, som de
rua, entrega de flyers, entre outros. Tambm temos a idia de fechar
pacotes de rodzios com funcionrios de empresas com preos acessveis.
Identificar atravs de visitas a empresas parceiras sobre a
qualidade do atendimento prestado. Criao de eventos especiais nas
datas especifica Ex: Dia dos namorados, pais, mes, crianas,
feriados e finais de semanas.
Controle de qualidade: a pizzaria ter inspeo da vigilncia
sanitria. O pizzaiolo deve realizar os exames clnicos e
laboratoriais, a fim de detectar molstias infecto contagiosas,
notadamente daquelas transmissveis aos alimentos atravs do seu
manipulador. Os funcionrios utilizaro uniforme adequado (de
preferncia de cor clara), touca protegendo
45
totalmente os cabelos, no utilizar aliana, anel, brincos,
relgio, e possuir bons hbitos de higiene (lavar as mos, fazer a
barba, no falar sobre o alimento). Os recheios devem ser colocados
em recipientes plsticos em pequenas quantidades, a fim de reduzir o
tempo de exposio do recheio em temperatura ambiente. Iremos
utilizar utenslios de alumnio ou inox, manter as gavetas de massa
limpas e sem sobras de massas para o dia seguinte.
Terceirizao: no haver
Sistemas de gesto: Todo e qualquer negcio para ter sucesso
necessrio uma boa gesto, para que o mesmo se concretizar no basta,
no entanto, acreditar que s o produto a ser oferecido suficiente
para garantir o sucesso do negcio. preciso planejar, porque o
investimento alto, e so necessrias mquinas, equipamentos e capital
de giro. Para isto, o sistema de gesto deve estar integrado em
todas as fases, buscando inovaes, parcerias, produtos
diferenciados, entre outros, mas a cada dia o desejo que o negcio
tenha cada vez mais xito.
de suma importncia que se tenha um bom sistema de custos, para
saber se o negcio est sendo vivel ou no, se o preo do produto
oferecido est dentro do mercado, e se as margens apresentadas so
satisfatrias ou no. Tudo isso se consegue atravs de uma
contabilidade bem feita, e com o controle de tudo o que est
acontecendo.
3.2.6 As Parcerias.
Estaremos sempre em contato com as Instituies de Ensino da regio
(Universidades, ex. Uniju), empresas, tambm com o SEBRAE e SENAC e
com outros profissionais da rea para estarmos sempre aprimorando
nosso negcio e tornando-o assim com melhor qualidade para satisfao
dos clientes.
3.3 O Plano de Marketing.
O plano de marketing ser composto da anlise do mercado, do
setor, as oportunidade e ameaas, pontos fortes e fracos, a
clientela, a concorrncia e os fornecedores.
46
3.3.1 Anlise de Mercado. A pizza conhecida quase no mundo
inteiro, mas nem na Itlia to popular quanto no Brasil. Gostosa,
fcil de preparar, barata e com grande variedade de sabores, um dos
pratos mais procurados no pas. Essa preferncia fez com que se
expandissem os negcios de pizzaria em quase todas as regies do
Brasil.
Para este negcio se concretizar no basta, no entanto, acreditar
que s a pizza suficiente para garantir o sucesso do negcio. preciso
planejar, porque o investimento alto, e so necessrias mquinas,
equipamentos e capital de giro. Por ser um prato apreciado por
todas as classes sociais, as oportunidades de negcios surgem em
todos os bairros. Por isso precisamos estar atentos e conscientes
que no d certo montar uma casa de luxo em um bairro pobre e nem o
contrrio. Precisamos saber o desejo dos clientes e procurar atender
da melhor forma possvel.O setor: Cada scio ser responsvel por sua
rea. Um deles encarregado por cuidar
da parte interna, e na qualidade do atendimento aos clientes.
Este scio ficar responsvel para cuidar das finanas internas,
controlando assim o estoque de produtos necessrios para produzir as
pizzas e fazendo um acompanhamento do lucro previsto. O mesmo ter a
responsabilidade para controlar movimentos de caixa, pagamentos e
entradas extras. Emitir relatrios e consultas dos produtos
vendidos, por perodo, calcular comisso dos garons, entre outros. E
o outro, ter a responsabilidade de divulgar os eventos que iro
acontecer, atravs de contatos nas rdios, som de rua, entrega de
flyers, entre outros e tambm com a criao de eventos na pizzaria, ou
seja, estar mais ligado com a parte comercial.Oportunidades e
ameaas: Riscos existem, como em todo negcio. No nosso caso, os
maiores riscos esto na falta de bons pizzaiolos (os
especialistas na preparao do prato) e na dificuldade de montar uma
pizzaria com algo a mais, que a diferencie da concorrncia.
O quadro abaixo especifica melhor:
47
Quadro 3: Oportunidades e Ameaas/ Pontos Fortes e Pontos Fracos.
Oportunidades Demanda de mercado Fcil acesso Qualidade do produto
Pontos Fortes Produtos Padronizados Alta variedade de produtos
Produtos de valor agregado Fonte: Dados conforme pesquisa. Como
todo negcio tem tambm o lado positivo, no caso do ponto comercial
ser de fcil acesso, em prdio prprio da famlia, reduzindo o custo
com o aluguel, com demanda de mercado e contamos com uma variedade
de produtos a oferecer de alto padro, ou seja, de qualidade no
produto. A clientela: Nossos clientes so todas as pessoas que
gostam de uma deliciosa pizza, ou um delicioso rodzio de pizzas,
com um amplo trabalho de divulgao das mesmas, focando os estudantes
e famlias do municpio. Segmentao: sero pizzas de tamanho pequeno,
mdio e grande. Ameaas Concorrncia Preo Capital de giro Pontos
Fracos Necessidade de treinamento Alta concorrncia Marca
desconhecida
A concorrncia: nossos principais concorrentes so as pizzarias do
prprio municpio.
Fornecedores: Os fornecedores sero preferencialmente da regio
para que o atendimento seja rpido e tambm com menor custo na compra
dos produtos, sempre levando em considerao a qualidade dos mesmos
que sero utilizados na fabricao das pizzas.
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3.3.2 Estratgia de Marketing.
O produto: Com relao ao produto tem que ser de boa qualidade
para o cliente voltar mais vezes. Vai se optar por massas finas,
nos especializando em uma variada quantidade de sabores, utilizando
o forno a lenha para proporcionar aos clientes pizzas mais
saborosa. A tecnologia e o ciclo de vida: as pizzas fabricadas tero
prazo de validade de no mximo dois dias, pois sero fabricadas
apenas para servir no local.
Vantagens competitivas: uma das grandes vantagens ser o prdio
prprio no tendo despesas com aluguel e tambm o ponto onde est
localizado.
Planos de pesquisa & desenvolvimento: Sempre estaremos em
constante pesquisa de novos sabores e massas como tambm nossos
funcionrios com cursos para melhor produzir e atender a
clientela.
Preo: Os preos sero praticados de acordo com os custos obtidos,
conciliados com preos da concorrncia com prazos iguais ou
inferiores aos dos nossos fornecedores, inicialmente os pagamentos
sero aceitos somente em dinheiro ou carto de dbito. Distribuio: no
haver.
Promoo e publicidade: Inicialmente ser colocada nossa propaganda
em programas de rdio local e na regio, sero utilizados tambm
folders, banners e panfletos como forma de distribuio e divulgao na
cidade e na regio, chamando com isso a ateno da populao, e
convidando a todos a conhecer nossa pizzaria para sabore-las e
ficar com vontade de voltar outras vezes. Servios ao cliente (venda
e ps-venda): Este negcio no somente fazer pizza, mas satisfazer as
necessidades dos nossos clientes na totalidade dos servios
agregados pizza. Pode-se assim dizer: oferecer ao cliente uma tima
pizza, no a que est no cardpio e sim, a que o cliente desejar, uma
pizza saborosa e quente, um atendimento receptivo, a existncia e
facilidade de troco, um preo justo, a existncia de servios
complementares como refrigerantes, cervejas, vinhos, o nosso
telefonema sugerindo uma pizza, ofertas e
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promoes, uma relao com o cliente, trat-lo pelo nome, conhecer
suas preferncias, entre outros.
Relacionamento com os clientes: as empresas, sejam elas do porte
da pizzaria ou de um porte maior, podero atingir melhor seus
objetivos de marketing de relacionamento com seus clientes, com
investimento financeiro adequado e resultados mensurveis,
possibilitando melhorias e a fidelizao dos clientes, que, por
estarem satisfeitos, aumentaro gradativamente o consumo dos
produtos e servios da empresa, em um relacionamento recproco de
vantagens e de ganhos mtuos e necessrios para ambas as partes,
clientes e fornecedores. Portanto, iremos manter estratgias de
fidelizao com os clientes, e conseqentemente manter