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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO PAULO

UNIVERSIDADE ABERTA DO BRASIL

CONFLITOS NA EQUIPE DE ENFERMAGEM DO PROGRAMA DE SAÚDE DA

FAMÍLIA NO INTERIOR DE SÃO PAULO

Projeto de Pesquisa apresentado como Trabalho

de Conclusão do Curso de Especialização em

Gestão em Enfermagem modalidade à Distância

Aluno: Elielma de Paula Silva

Orientador: Profa.Dra. Isabel Cristina Kowal Olm Cunha

São Paulo

2014

CONFLITOS NA EQUIPE DE ENFERMAGEM DO PROGRAMA DE SAÚDE DA

FAMÍLIA NO INTERIOR DE SÃO PAULO

DESCRITORES: Enfermagem, conflito, relações interprofissionais, gestão em

saúde.

2

I. INTRODUÇÃO

Na historia da humanidade a sociedade vem passando por inúmeras

transformações sociais, tecnológicas, industriais e politicas, em saúde os avanços

científicos e tecnológicos são fenomenais vindo transformar o ambiente de trabalho,

tornando-os hostil e competitivo com maior probabilidade de geração de conflitos.

Os valores, a missão e visão é quem definem as politicas de gestão de uma

organização. Sua falta de clareza produzem lacunas sobre o direcionamento dos

colaboradores (1).

A interdependência de pessoas em atividades laborais vem merecendo

atenção dos estudiosos a fim de compreender como se dão e como podem ser

minimizados os conflitos dela decorrentes (2).

Os antigos modelos de gestão ensinavam que os conflitos eram prejudiciais

às organizações, e assim eram por vezes ignorados uma vez que era difícil resolve-

los. Atualmente os modelos de gestão contemporâneos os veem como um

fenômeno inevitável dentro das instituições organizacionais, devendo ser

gerenciados de forma adequada a fim de promover mudanças, resolvendo ou

minimizando-os (1).

O gerente necessita possuir habilidades para conduzir a equipe de forma

imparcial, demonstrando respeito e credibilidade para que os liderados desenvolvam

seu potencial de desempenho. No entanto para um eficaz desempenho na execução

das atividades, os colaboradores devem possuir qualidades e habilidades para

desempenharem funções específicas sendo o gerente responsável pelo

desenvolvimento da equipe.

O gerenciamento de pessoas é uma árdua área dentro da gestão, pois está

intrinsicamente ligado à solução de problemas com e entre pessoas, relacionados à

falta de compromissos, absenteísmo, apatia e conflitos. A equipe tem uma melhor

3

atuação quando os profissionais trabalham focados em um objetivo comum,

devendo este ser claro, assim como o papel que deverá ser desempenhado por

cada membro desta equipe, bem como suas atribuições (3). O trabalho administrativo

se dá por meio de diversas interações, opiniões pouco coerentes, informações

imperfeitas e parciais, e, inevitavelmente o cotidiano do gerente volta-se para

soluções imediatas de problemas, realidade bem distante da antiga ideia de

“organização” direcionada para compreensão administrativa controlada e

uniformizada (1). O gerente deve possuir uma visão global e única sobre sua atuação,

tendo como base para sua pratica a missão e os objetivos da organização. Pois

ninguém consegue prestar um bom atendimento ou realizar um serviço com

qualidade, sem entender o que esta fazendo, qual a finalidade e importância do que

esta realizando (2).

O trabalho em saúde se dá em ambientes de convívio social intenso, o que os

torna mais complexos e propícios para o surgimento de desentendimentos os quais

em sua grande maioria são oriundos de privilégios, necessidades de articulação de

saberes, interesses diferentes e relações de poder o que exige maior atenção por

parte do gerente. Quando esta situação não é gerenciada de maneira correta torna-

se conflituosa, gerando queda da qualidade e produtividade prejudicando a todos os

membros da equipe e a organização (4).

A Saúde da Família (SF) surgiu em 1994, criado pelo Ministério da Saúde

(MS) com a proposta de reorganizar a Atenção Primária – AP no país, tendo como

prioridade garantir à população do Sistema Único de Saúde (SUS) os princípios de

territorialização, intersetorialidade, longitudinalidade no cuidado, equidade e co-

responsabilização pela comunidade priorizando os grupos populacionais (5). No inicio

foi criado com a denominação de Programa Saúde da Família (PSF), e,

posteriormente, já em sua fase de consolidação passou a ser denominada de

Estratégia Saúde da Família (ESF). A SF foi um marco para o SUS, pois foi uma

ruptura nos modelos antigos de comportamento passivo, realizado por ações

pontuais das Unidades Básicas de saúde (UBS), passando a enxergar o individuo

como sujeito singular, inserido em um contexto amplo formado pela família e

comunidade. O PSF foi desenvolvido em vários municípios e através dos seus

4

resultados foi ampliado, consolidando-se como política pública para a saúde.

Surgindo como um novo modelo para a reorientação do modelo assistencial a

saúde. Configurou-se mediante a implantação das equipes multiprofissionais

levando em consideração as especificidades da população, a capacidade da

instalação, o quantitativo populacional e as vulnerabilidades da população local (5-,7).

A equipe do PSF é composta minimamente por um Enfermeiro, um Médico

Generalista, um Auxiliar de Enfermagem, seis ou mais Agentes Comunitários de

Saúde, podendo ser acrescidos outros profissionais de acordo com a demanda,

características e organização dos serviços de saúde locais, devendo estar

identificados com uma proposta de trabalho criativa, com iniciativa de trabalho em

grupos e atividades comunitárias (5,6). Posteriormente foi incluída a equipe de Saúde

Bucal (SB), composta pelo cirurgião dentista e do auxiliar de consultório dentário

(ACD) ou técnico de higiene dental (THD). No entanto apenas a partir de 1998 os

dados das equipes de SF passaram a ser registradas oficialmente através da

implantação do Sistema de Informação da Atenção Básica (SIAB) (5).

Estas equipes ficam responsáveis pelo cadastramento e acompanhamento de

um número definido de famílias, localizados em sua área geográfica. Essa

responsabilidade pelo acompanhamento das famílias coloca para as Equipes Saúde

da Família a necessidade de ultrapassar os limites definidos classicamente para

atenção básica no Brasil. As principais ações da ESF são promoção da saúde,

prevenção de doenças, recuperação e reabilitação dos agravos e manutenção da

saúde da comunidade (6). A ESF vem estruturando os sistemas municipais de saúde

e provocando um importante movimento reordenador nos modelos de atenção do

SUS, buscando racionalizar a utilização dos demais níveis assistenciais, produzindo

resultados positivos nos indicadores de saúde da população assistida, tendo

alcançado proporções jamais vistas no Brasil. Segundo o Departamento de Atenção

Básica (DAB) do Ministério da Saúde, em 2009 seus resultados chegaram a: 30.328

equipes de SF implantadas em um total de 5.251 Municípios, cobrindo 50,7% da

população brasileira, visto por este prisma pode parecer pouco, devido ser pouco

mais da metade da população do Brasil, no entanto isso corresponde a cerca de

96,1 milhões de pessoas com um investimento acima de cinco milhões (7).

5

No PSF a atuação do enfermeiro foi definida considerando não apenas a

necessidade de gerenciar equipes de agentes comunitários, técnicos e auxiliares de

enfermagem, mas também a dos recursos necessários à prestação da assistência.

Todavia esta gestão na prática tem se mostrado de difícil operacionalização (8). Ao

enfermeiro de PSF cabem as atividades gerenciais, de coordenação, supervisão,

treinamento e comando da equipe. Como gerente da assistência ele deve ser

gerador de conhecimento através do desenvolvimento de competências,

introduzindo inovações e definindo responsabilidades da sua equipe. Quanto às

habilidades inerentes ao enfermeiro gestor do PSF este deve ser aberto às

mudanças, ser comunicativo, ter criatividade, saber escutar, tentando prever os

conflitos antes que aconteça ser aberto ao diálogo, o conhecimento isolado não é

útil, sendo assim o gerente necessita assumir atitudes de humildade para aprender

com outras pessoas, contribuindo com o seu conhecimento para o crescimento e

desenvolvimento da equipe (2).

O enfermeiro necessita ser um gerente para conciliar suas atribuições

privativas com as administrativas e assim elaborar planos de cuidados dentro da

equipe, planejar e implementar métodos de trabalho, participar das mudanças

estruturais da unidade, dar parecer técnico sobe materiais e equipamentos e

manter a equipe atualizada e capacitada através da educação continuada. Outro

aspecto a ser destacado é que o enfermeiro gestor necessita trabalhar com seus

membros da equipe, mantendo-os em continua capacitação técnico-cientifico,

valorizando o potencial técnico dos colaboradores, promovendo-os continuamente

no desempenho de suas atribuições e estimulando-os a praticar assistência

personalizada e individualizada. Tem por função ainda ser o agente propulsor de

mudanças, incitando o desenvolvimento e autoconfiança dos profissionais, sendo

flexível e agindo com imparcialidade a fim de fortalecer a compreensão entre os

profissionais para que o ambiente de trabalho seja estimulante, seguro e de fácil

operacionalização. Para isso, no entanto a enfermeira necessita desenvolver a

capacidade essencial de solucionar problemas, sendo necessário adquirir

sensibilidade para identifica-los, localizá-los e intervir tão logo perceba o conflito (3).

6

Acredita-se que o enfermeiro seja capaz de desempenhar o papel gerencial

dentro de uma perspectiva participativa onde os objetivos são alcançados pelo

esforço coletivo, não pelos esforços individuais. O panorama atual demonstra que o

desenvolvimento da competência gerencial do enfermeiro é uma tarefa complexa,

visto que na maioria das universidades o foco ainda esta voltado para a excelência

do desenvolvimento técnico (9).

Ha necessidade dos enfermeiros adquirirem posições mais articuladas

institucionalmente e, neste sentido faz-se imperativo a reavaliação dos projetos

político-pedagógicos das escolas de enfermagem a fim de implementarem

estratégias de participação e mediação grupal visando o desenvolvimento gerencial

do futuro enfermeiro. Nas organizações atuais a gestão de pessoas as considera

como o capital principal para o alcance de resultados e metas, dando especial

atenção para o clima interno, priorizando a qualidade do relacionamento. É sabido

que esse relacionamento no trabalho é um processo complexo, tendo em vista que

cada pessoa tem seu modo pessoal de agir devido às ligações por laços

profissionais, afetivos, amizades e afinidades, condicionados por inúmeras atitudes

recíprocas, levando o colaborador a conviver com maior ou menor habilidade com

seus colegas de trabalho (2).

O conflito e a área da saúde

Os conflitos surgem quando os profissionais se colocam frente às posições

antagônicas, partindo de percepções e ideias divergentes, no entanto essas são

inevitáveis e necessárias para o grupo. Sendo assim eles possuem caráter positivo

para a organização, por serem fatores provocantes de mudanças tanto pessoais

como grupal e institucional. No entanto quando não conduzidos de forma correta

podem interferir de maneira negativa, desmotivando os profissionais . Dentre as

fontes que desencadeiam os conflitos as mais comuns são: problemas relacionados

à comunicação, estrutura organizacional, disputa de papéis, recursos escassos, mal-

entendidos/ achismo e o não comprometimento profissional (8).

7

O conflito o que invade a agenda de quem faz a gestão e o incomoda, pois

são os comportamentos que exigem tomada de providencias imediatas como os

conflitos abertos caracterizados por briga entre funcionários, discussões entre

funcionários e clientes, reclamações dos clientes, não devendo ser esquecidos

também os conflitos encobertos circulantes nos bastidores, na “rádio corredor” que

não conseguem nos sistemas de gestão mais tradicionais ocupar a agenda da

direção, sendo intrínseco e inerradicável da vida organizacional (10).

As teorias administrativas: Estruturalismo, Behaviorismo, Enfoque sistêmico e

Enfoque Contingencial afirmam que um conjunto de fatores como ruídos, iluminação,

ventilação dentre outros, prejudicam a produtividade, por alteram o bem estar do

colaborador, uma vez que quando não encontram condições adequadas a qualidade e a

produtividade serão reduzidas. Já a Teoria Comportamental procura identificar fatores para

motivar as pessoas no ambiente laboral, onde os mesmos são classificados em fatores

motivacionais e higiênicos. Com relação aos fatores higiênicos, encontram as condições

físicas e ambientais, partindo do pressuposto que a desmotivação ocorria quando estas

encontravam-se abaixo do nível aceitável. Quando a beleza do lugar desperta prazer, esta

representa um agente de animação para os colaboradores. A qualidade da estética

proveniente de reformas físicas reflete de maneira positiva no imaginário tanto dos

colaboradores quanto dos usuários (1). O quadro 1 abaixo procura sintetizar a abordagem

que as diferentes teorias administrativas fizeram sobre o conflito.

Quadro 1: Abordagem do conflito em algumas teorias administrativas(1)

Estruturalismo Behaviorismo Enfoque Sistêmico Enfoque ContingencialO conflito é estudadocomo um processosocial básico nasorganizações.

O conflito é estudadocomo um processointrínseco aosprocessos decisórios.

O conflito é estudadocomo intrínseco àsorganizações.

O conflito é estudadocomo inevitável àorganização.

O conflito é visto como um dilema diante da escolha de alternativas que implicam em perdas.

O conflito é visto comoum colapso dos mecanismos decisórios.

O conflito é visto como uma incongruência entre expectativas e desempenhos relativos a papéis e funções.

O conflito é visto como produto de processos de integração/diferenciação.

A origem do conflito decorre dos objetivos organizacionais contrapondoOrganização x pessoal;Coordenação x comunicaçãoDisciplina x competência;Planejamento x iniciativa.

A origem do conflito é individual, organizacional ou interorganizacional.

A origem do conflito é organizacional envolvendo os sistemas ou decorre dos papéis.

A origem do conflito éinterdepartamentaldiante da integração deestruturas diferenciadas.

A determinação doconflito está na faltade ajustamento entre a

A determinação doconflito decorre defatores

A determinação doconflito estárelacionada a fatores

A determinação doconflito está no processode integração, uma vez

8

ordem imposta pelaorganização formal eas pressões sobre osindivíduos.

organizacionais,ambientais e defatores pessoaisrelativos a objetivos epercepções.

organizacionais,pessoais einterpessoais.

que não é racional enem automático.

As consequências doconflito não são apenas negativas, mas fontes de mudanças organizacionais.

A percepção de conflitos conduz à solução do problema, persuasão,negociação e à reação nas políticas organizacionais.

Os conflitos afetam o funcionamento do sistema pela conseqüência no desempenho dos indivíduos.

Como conseqüência dos conflitos têm-se dificuldades organizacionais que devem ser superadas.

A intervenção é específica para cada tipo de conflito e a solução gera novos conflitos.

O tipo de intervenção depende da natureza do conflito e dos seus determinantes.

Não há prescrição deintervenções, ospróprios sistemasdevem buscarmecanismos deequacionamentos dosconflitos.

As formas deintervenção são diversase estratégicas, diante dopressuposto de que hásempre possibilidade dese encontrar a melhoralternativa de solução.

De acordo com o Dicionário Brasileiro Globo, conflito é definido como

“pendência, luta, choque, embate de pessoas que lutam, conflito de interesses,

disputa, antagonismo” (11). A definição de conflito presume a existência de objetivos

não compartilhados, o desejo de um determinado membro da equipe em atingir

objetivos em tempos diferentes ou evitar que outros o façam (3). É ainda

caracterizado como discordâncias entre duas ou mais pessoas, envolvendo

percepções, valores, sentimentos ou posicionamentos contrario. No sentido de gerar

crescimento eles são uma necessidade absoluta de estimulo as organizações. O

conflito pode ser tanto positivo quanto negativo, o que define é como ele será

conduzido (12).

O conflito é um evento inerente à interação humana, percebido no momento

em que as partes envolvidas se deparam com um processo cíclico de frustrações.

Estas ocorrem em virtude da inadequada interpretação ou incompreensão de

interesses ou necessidades dos atores envolvidos no problema, fazendo com que

cada um interprete a situação com seu próprio ponto de vista (4).

O conflito na equipe também pode ser expresso por aumento das críticas,

implicâncias ou discussões entre membros da equipe, podendo ainda ser definido

como discórdias internas, sentimentos entre duas ou mais pessoas, resultantes de

diferenças quanto a ideias e valores, assumindo efeitos negativos quando

negligenciados. Quando o mesmo surge desestabiliza e desorganiza a equipe,

9

prejudicando a qualidade da assistência ao cliente. Em estudo realizado pela

American Management Association descobriu-se que os gestores de enfermagem

gastam, atualmente, uma média de 20% de seu tempo lidando com os conflitos e

que habilidades de administração de conflitos são classificados como de igual

importância ou mais importante que o planejamento, a comunicação, a motivação e

a tomada de decisão. Quando não demonstrado abertamente, o conflito pode levar a

insatisfação reduzindo a quantidade e a qualidade do trabalho (13).

Os conflitos se subdividem em três principais categorias: intrapessoal, interpessoal e intergrupal (3), onde:

Conflito intrapessoal: Ocorre com o próprio indivíduo, onde o mesmo trava

uma batalha interna a fim de esclarecer valores ou seus desejos contraditórios.

Conflito interpessoal: ocorre entre duas ou mais pessoas cujas metas,

valores e crenças são diferentes. O individuo que passa por este conflito pode

vivenciar oposição na comunicação horizontal, ascendente ou diagonal.

Conflito intergrupal: ocorre entre dois ou mais grupos de pessoas,

organizações ou departamentos.

No atual contexto, o enfermeiro tem se empenhado nas instituições de saúde,

para o desenvolvimento das atividades administrativas inerentes à gerência, não

mais como um trabalho subdividido, centrado apenas nas funções, mas sim um

trabalho articulado, integrado e compartilhado com os demais serviços, numa

relação de troca e ajuda mútua, envolvendo os diversos colaboradores da equipe e

da rede de cuidados (14). Os conflitos ocorrem pelas mais variadas causas, sendo

decorrentes de problemas funcionais, dependentes de instancias superiores, de

politicas articuladas de saúde e recursos humanos, exigindo dos enfermeiros

posições mais articuladas institucionalmente, estão ainda relacionados ainda a falta

de clareza da missão e os objetivos da organização; ao modelo adotado pelo setor,

a inadequação do ambiente físico, as contratações de recursos humanos

diferenciadas, ao processo ineficaz de comunicação, as dimensões da liderança e

mudança do exercício de poder. Os conflitos também ocorrem devido a postura

autoritária e centralizadora do enfermeiro junto a equipe, cabendo ao mesmo adotar

modelos de gestão mais eficaz, já que apesar dos conflitos serem inerentes no

10

cotidiano, geram situações perturbadoras e desgastante levando o gerente a

solucioná-los as custas do stress e desgaste emocional (1).

“Apesar da mudança de paradigma proposta pelas teorias contemporâneas

da administração, as quais estão pautadas na organização do trabalho em equipe,

redução das linhas hierárquicas e intensa comunicação horizontal observa-se que

na maioria das instituições, a enfermagem ainda reproduz nas suas relações, a

herança do estilo da gerência clássica”. Tornando mais complexo o serviço da

coordenação, exigindo do enfermeiro ainda mais habilidades de negociação e

comunicação (8). As organizações de saúde apresenta-se como uma malha

intrincada e variável com ampla gama de serviços e categorias multiprofissionais,

vinculados a diversificados processos e mecanismos corporativistas definindo

responsabilidades e avaliando resultados. Esses fatores levam a compreensão da

gestão contemporânea onde os interesses individuais e grupais disputam a

hegemonia levando inevitavelmente aos conflitos requerendo negociação e

negociadores (1).

Os conflitos associados ao profissional médico, não são apenas de natureza

técnica, mas de fortes razões socioeconômicas e de status, já que alguns médicos

mantêm uma pratica independente nos mesmos serviços onde os demais

profissionais usualmente possuem o status de empregado, o que contribui para

aumento da distância entre os dois grupos, no entanto a igualdade de respeito deve

emergir e ser cultivada, embora isto ainda não seja uma realidade. Para tanto a

comunicação é de fundamental importância fortalecendo-se nas relações entre os

colaboradores que interagem, trocam ideias, opiniões emitindo e recebendo

mensagens (13).

Estratégias para o Gerenciamento dos Conflitos

Para gerenciar os conflitos deve-se ampliar a compreensão dos problemas,

aumentar as alternativas de resolução, atingindo desta forma um consenso

maleável e um verdadeiro compromisso para tomada de decisão. Para gerenciá-los

de maneira eficaz o enfermeiro precisa rever paradigmas adotando um estilo de

gestão contemporânea, nesta o gerente possui perfil flexível, trabalha com

11

imprevistos e divide o poder com a equipe nas tomadas de decisões (10). Os

enfermeiros mais novos possuem tendências de gestão contemporânea são

democráticos e participativos, no entanto ao se inserirem nas organizações acabam

por aderir aos modelos clássicos, já que a assistência é funcional e burocratizada (1).

Ao enfrentar as situações conflituosas enfermeiro precisa minimizá-las,

dialogando de maneira participativa, deste modo certamente o conflito resultará em

inovação, criatividade e crescimento para a equipe (12). Ao administrar o conflito, o

enfermeiro juntamente com sua equipe devem identificar o foco e analisar sua

origem, empregando esforços conjunto para eliminá-lo ou minimizar seus danos

prevenindo nova ocorrência. Se o agravo decorrente do conflito não puder ser

solucionado o gerente deve encaminhá-lo ao diretor, ou ainda ao Comitê de

Agravos, cujo mesmo deve ser composto pelo diretor, enfermeiros além de

colaboradores dos recursos humanos. Estes membros estudarão o e farão

recomendações ao gerente (1).

Para que a negociação seja bem sucedida dependerá do conhecimento das suas

três fases (15):

1- Preparação: o gerente precisa se inteirar bem sobre o assunto a ser

negociado, verificar quanto e quando poderá ceder, bem como quais

estratégias serão utilizadas para a conquista do objetivo.

2- Mesa de negociação: é chegado o momento de colocar a estratégia em

pratica, criando um clima propicio, apresentando propostas e fazendo

concessões, evitando o impasse.

3- Controle e Avaliação: ao termino da negociação atentar para que o acordo

seja cumprido, sendo assim este acordo deverá ser registrado formalmente e

ambas as partes deverão assinar o mesmo.

Se o conflito é inerente ao relacionamento interpessoal o mesmo não deve

ser encarado de forma negativa, pois muitas das formas conflituosas apresentam-se

como sinalizadora e propulsoras de mudanças, necessitando ser discutido de

maneira construtiva, buscando alternativas, visando melhorar as relações no

trabalho (12). Saber ouvir ativamente e demonstrar interesse pela pessoa e pelo

12

assunto é fundamental para se administrar o conflito, aliados a isto esta a faceta de

saber perguntar, pois “quem pergunta conduz a conversa” (13).

Algumas competências auxiliam o enfermeiro e qualquer gestor a resolverem

conflitos no ambiente de trabalho. Dentre elas destacamos: comunicação, liderança,

confrontação, e a própria negociação.

Comunicação

A comunicação é o elo que liga uma pessoa a outra, promove o

relacionamento, se não há coparticipação entre os emissores e receptores em busca

de soluções, não haverá crescimento interpessoal e mudanças comportamentais (12).

A Teoria das Relações Humanas diz que a participação dos colaboradores nas

decisões e tarefas favorece a comunicação entre administrador e colaborador, esta

além de criar uma linguagem comum, integra as pessoas favorecendo o

reconhecimento do outro. A comunicação é característica fundamental do trabalho

em equipe, perpetua-se nas conversas, no convívio, nas discussões de casos,

estreitam vínculos gerando um relacionamento de confiança, ela é um veiculo que

faz o trabalho fluir. Falha em seu processo são responsáveis pela maioria dos

conflitos, seja por excesso como nos casos das fofocas seja pela comunicação

impressa afixada nos murais, que nem sempre chegam aos receptores (1).

A comunicação eficaz resulta na resolução dos problemas interpessoais,

através da troca de ideias, por expressar sentimentos, compartilhar a tomada de

decisão, realização de objetivos, a formação de equipe e crescimento pessoal (3).

Quando ela é franca e direta evita as discordâncias e conflitos, facilitando a

compreensão da equipe sobre as causas evitando-se os conflitos. Estes por sua vez

não devem ser ignorados, ha que se enfrenta-lo sem brigas (1). O enfermeiro

reconhece que muitas vezes o processo de comunicação torna-se difícil,

preocupado com a equipe busca trabalhar esta comunicação e o relacionamento

interpessoal procurando estabelecer canais de entendimento (12).

Liderança:

13

O líder eficaz detém habilidades para influenciar seus subordinados, fazendo

com que sejam leais e comprometidos . Estilos autoritários e paternalistas de

liderança geram mais conflitos que o participativo. A comunicação é ferramenta

primordial para o líder, este precisa comunicar-se com clareza, focado na ação

coletiva, ser menos hierarquizado e individualista, mantendo transparência em suas

ações, investindo no poder da equipe que lidera, fortalecendo o grupo e valorizando

as competências individuais (1).

O líder possui atributos onde destacam-se: visão holística da equipe e do

ambiente laboral, é competente, dedicado, gentil e honesto consigo e com os outros;

possui credibilidade, responsabilidade, determinação e transparência, sabe

entusiasmar e manter sob controle as reações emocionais para direcionar as

pessoas mas acima de tudo ele é humilde e atribui as realizações a equipe “nós

fizemos ao invés de eu fiz”(15). Sabe escolher a melhor estratégia para gerenciar o

conflito, mediante cada situação. A escolha dependerá da situação conflituosa, a

urgência, o poder e status dos envolvidos bem como a maturidade das partes (3). O

sucesso da equipe dá-se através do bom relacionamento entre o líder o os

colaboradores (13).

Confrontação

A confrontação é uma batalha de difícil resolução, e exige do enfermeiro uma

maior carga de energia, pois trabalha com as discordâncias onde as ideias e os

sentimentos são expostos abertamente, não há vencedor nem perdedor, ambos

tornam-se colaboradores(15). Necessita de maior preparo emocional tanto do

mediador quanto das partes envolvidas. Requer que o mediador seja neutro,

confiável e apto para solucionar o desenrolar do conflito sem interferir. Existem dois

tipos de confrontação (1):

Na confrontação construtiva, todos os problemas são colocados na mesa, e

resolvidos através do consenso. As partes se motivam para resolução de forma

positiva evitando a batalha e arrogância, trabalhando com a verdade e ambas as

partem ganham. No entanto precisa ser planejada, já que pode degenerar em

conflito.

14

Confrontação por meio de dominação: é caracterizado por uma furiosa

agressão verbal, muito utilizada pelos supervisores, onde apenas ele vence. Os

conflitos não são resolvidos, apenas reprimidos através do poder.

Negociação

A maneira mais comum e adequada para a resolução dos conflitos é através

da negociação, onde as propostas são feitas e depois negociadas. Isso

proporcionará uma melhor atuação da enfermeira junto a sua equipe, levando a

identificação e avaliação de problema posterior, considerando os fatores diretos e

indiretos e a comunicação das partes envolvidas. Para se chegar a um acordo

aceitável ambos os interesses precisam ser levado em consideração. Além disso, o

gerente precisa entender e reconhecer que cada membro da equipe possui

competências e potencialidades, nunca esquecendo que cada categoria possui suas

competências ético legais que necessitam ser respeitadas (13). Para a condução dos

conflitos na instituição é necessário a utilização das seguintes estratégias (16):

• Confrontação – colocar as partes envolvidas frente a frente para tentar

resolver o conflito;

• Abrandamento – procura minimizar os conflitos entre as partes ao enfatizar os

interesses comuns.

• Negociação – concilia as diferenças entre as partes fazendo com que cada

um abra mão de alguma coisa.

• Evitar o conflito – o gerente evita polêmicas ao manipular os processos

organizacionais e emocionais, constituindo equipes que possuem objetivos e

pontos de vista comuns.

• Retirada – o gerente evita confrontar, esquece o problema, deixando que o

conflito resolva por si só.

• Peso da autoridade – a decisão final fica a cargo de uma autoridade

competente.

É fundamental a mediação do conflito de maneira eficaz, encontrando a

solução mais adequada, porém o mediador deve ter credibilidade, agir com

15

imparcialidade, conhecer a situação, ter flexibilidade, linguagem clara, mantendo

lealdade e confidencialidade no processo (8). Cabe ao enfermeiro gestor à tarefa de

administrar os conflitos, para isto deverá conhecer e aplicar as quatro estratégias,

escolhendo-a de acordo a problemática identificada, são elas (15):

1. Acomodação: nesta estratégia os problemas são encobertos, com intuito de

resgatar a harmonia entre o grupo, no entanto como o mesmo ficou implícito,

por não ter sido administrado poderá voltar à tona a qualquer hora,

acompanhado pela sobrecarga emocional nele depositada.

2. Dominação: esta estratégia é a disputa pelo poder, onde prevalece a decisão

de quem possui maior representatividade, não dando margem para

negociação, sendo assim um terá que perder para que o outro vença.

3. Compromisso: nesta modalidade, cada parte envolvida precisa ceder um

pouco, renunciando as questões de menor relevância, focando a negociação

para a essência do conflito, o restante ficará para trás sendo e será

negociado em uma oportunidade futura.

4. Solução interativa dos problemas: esta modalidade visa a busca por

alternativas para satisfazer ambas as partes.

Os gerentes de enfermagem precisam estar atentos, conhecendo o

temperamento, o comportamento e prevendo as reações individuais de cada

membro da equipe frente as mais variadas problemáticas, para gerenciar o conflito

na hora exata em que ele ocorre, garantindo assim uma assistência de excelência

para a clientela atendida em sua área de abrangência (4).

Para gestão satisfatória do conflito, se faz necessário entender seu processo,

sendo que esse ocorre em cinco estágios (15):

1- conflito latente: ocorre devido condições favoráveis ao surgimento de

conflitos, ou seja, as situações ainda não ocorreram, mas propiciam

condições para o surgimento.

2- conflito percebido: é algo que as partes envolvidas percebem o que esta

sucedendo.

3- conflito sentido: é quando o conflito se torna emoção.

16

4- conflito manifesto: representado por um estágio onde se manifestam atos em

busca de soluções para resolução.

5- consequência do conflito: avalia como o mesmo foi solucionado. Se resolvido

de maneira coerente e racional, onde ambas as partes foram favorecidas ou

obtiveram seus propósitos, afirma-se que o conflito foi bem administrado. No

entanto, se ocorrer o contrário e as questões ficarem reprimidas, poderá a

situação conflituosa ressurgir de forma branda, acarretando com isso um

maior desgaste emocional, caracterizando que o conflito não foi administrado

de forma satisfatória.

Neste contexto conflituoso que são as relações nos serviços de saúde, e mais

focadamente neste estudo no Programa de Saúde da Família, indaga-se porque

esses conflitos ocorrem, será que as atribuições não estão claras ou será que a

mudança da coordenação suscitaram os mesmos?

II. OBJETIVOS

Identificar os conflitos entre os componentes da equipe de trabalho de um

PSF no interior paulista.

Indicar as habilidades/ competências requeridas ao enfermeiro gestor na

mediação destes conflitos.

17

III. MÉTODO

Tipo de Estudo

Será realizado um estudo descritivo exploratório com abordagem quantitativa.

Local do Estudo

Realizado em um PSF da zona urbana na cidade de Cordeirópolis no Estado

de São Paulo. Nesta cidade, sua população é predominantemente jovem e

economicamente ativa. Cabe ainda ressaltar que a população tem a unidade de

saúde como uma conquista, já que a mesma iniciou seus trabalhos rudimentarmente

em um anexo da escola infantil do bairro. Fundada em 2006, a unidade iniciou seus

trabalhos como unidade básica de saúde, posteriormente em fevereiro de 2010

transformou-se no Programa saúde da família. Funcionando das sete as dezessete

horas de segunda a sexta-feira.

Sua área de abrangência conta atualmente com 4 micro áreas, com um total

de 613 famílias cadastradas, perfazendo um total de 2.144 pessoas. Em seu quadro

profissional a equipe é composta por dezesseis profissionais, sendo uma médica

especialista em PSF, uma enfermeira coordenadora especialista em PSF, três

técnicas de enfermagem, quatro Agentes Comunitário de Saúde (ACS), um

recepcionista, uma colaboradora de higienização, contando também com equipe de

Saúde bucal, composta por um cirurgião dentista adulto, uma cirurgiã dentista

pediátrica e uma Auxiliar de Consultório Dentário, conta ainda com uma pediatra e

uma ginecologista que prestam atendimento ambulatorial. Todos foram contratados

através de concurso público/processo seletivo, estando subordinados à Secretaria

Municipal de Saúde.

Sua estrutura física apesar de aparentemente boa, não supre as

necessidades da demanda do atendimento. Vem passando por reforma, o que

contemplará em parte suas necessidades. Seu prédio conta com 2 andares, onde no

piso superior funciona a sala dos ACS, de reunião e coordenação, em seu piso

inferior estão consultórios clínico, ginecológico e dentário, banheiros feminino,

masculino e de pacientes, salas de vacina, de inalação, de curativos, farmácia,

18

enfermagem, copa, central de esterilização, deposito de materiais de limpeza,

recepção e sala de espera.

Coleta de Dados

A coleta de dados dar-se-á nos meses de fevereiro a junho através de

questionário semiestruturado, a ser respondido pelos participantes da pesquisa.

Os critérios de inclusão foram todos os 16 funcionários que de forma

voluntaria aceitarem participar da pesquisa, após tomarem conhecimento de seu

conteúdo, assinando o TCLE (Anexo A) e respondendo ao Instrumento de Pesquisa

(Apêndice). Quem não se enquadrar nesses critérios serão excluídos.

Aspectos Éticos

O projeto de pesquisa obedecerá a Resolução nº 466/2012 do Conselho

Nacional de Saúde (CNS) que traz novas definições para as pesquisas com seres

humanos. Assim, será encaminhado para autorização da Secretaria Municipal de

Saúde (Anexo B), sendo posteriormente inserido na Plataforma Brasil, onde o

mesmo decidirá e encaminhará para o Comitê de Ética em Pesquisa que julgar

pertinente. Todos os respondentes assinarão o Termo de Consentimento Livre e

Esclarecido-TCLE (Anexo A).

Tabulação e Análise dos Dados

Os dados dos questionários serão transferidos para planilha eletrônica e

analisados com auxílio da estatística descritiva. Os resultados serão apresentados

sob a forma de quadros e tabelas. Após conclusão da pesquisa, a pesquisadora

compromete-se a fornecer devolutiva dos resultados alcançados tanto aos

profissionais da unidade pesquisada quanto a Secretaria Municipal de Saúde.

19

IV. CRONOGRAMA

O presente projeto propõe-se a ser executado conforme o cronograma a seguir.

ETAPAS2013 2014

N D J F M A M J J A S O

Levantamento bibliográfico e construção do projeto

X X X X

Encaminhamento e Aprovação do projeto (CEP/ instituição).

X X

Pré-Teste do instrumento de coleta de dados / correção

X X

Coleta de dados X X X

Tabulação e análise dos dados

X X

Elaboração do Relatório Final

X X X

20

V. PLANILHA ORÇAMENTÁRIA

Este projeto tem a seguinte proposta para aplicação de recursos em sua execução.

CATEGORIA: material de escritório

ITENSQUANTIDA

DE

VALOR UNITÁRIO

(R$)

VALOR TOTAL (R$)

Sulfite A4 01 pacote com 500fls

14,39 14,39

Cartucho de tinta- Impressora (Preto) 01 44,90 44,90

Pasta Plástica 30mm com Aba 01 3,79 3,79

Envelopes A4 20 0,39 7,80

Caneta esferográfica- azul 08 1,00 8,00

Grampeador de mesa – 20 folhas 01 6,59 6,59

Grampos para grampeador (caixa) 01 1,39 1,39

Encadernação simples 01 12,00 12,00

SUBTOTAL 98,86

CATEGORIA: Transporte.

ITENSQUANTIDADE

VALOR UNITÁRIO

(R$)

VALOR TOTAL (R$)

Gasolina 30 litros 3,05 91,50

SUBTOTAL 91,50

FINANCIAMENTO TOTAL DA PESQUISA

CATEGORIAS VALOR TOTAL (R$)

Material de escritório 98,86

Transporte 91,50

TOTAL GERAL DO INVESTIMENTO 190.36

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VI. REFERÊNCIAS

1. Agostini R. O conflito como fenômeno organizacional: identificação e abordagem na equipe de enfermagem de um hospital público [Tese mestrado]. Universidade de São Paulo, Escola de Enfermagem de Ribeirão. Ribeirão Preto, 2005.

2. Benito GAV, Becker LC. Atitudes gerenciais do enfermeiro no programa saúde da família: visão da equipe saúde da família. Rev. bras. enferm. Junho 2007, 60 (3): 312-316. [Citado em: 22 dez 2013]. Disponível em: http://dx.doi.org/10.1590/s0034-71672007000300012

3. Seixas APR, Silva E, Sauthier M. A importância do enfermeiro no gerenciamento de conflitos entre a equipe de enfermagem no centro de terapia intensiva. [Citado em: 17 nov 2013]. Disponível em: http://www.cbecenf.com.br/anaiscofen/pdf9/0021.pdf.

4. Silva GS, Diniz BG, Rosa VG. Administração de conflitos: análise de percepções de enfermeiros gerentes. [Citado em: 03 jan 2014]. Disponível em: http://pesquisa.bvsalud.org/portal/resource/pt/bde-24877.

5. Ministério da Saúde (BR). Saúde da família no Brasil : uma análise de indicadores selecionados: 1998 2005/2006 / Ministério da Saúde, Secretaria de Atenção à Saúde, Departamento de Atenção Básica – Brasília, 2008.

6. Ministério da Saúde(BR). Saúde da Família: uma estratégia para a reorientação do modelo assistencial. Brasília, 1997. (MS. Informes Técnicos).

7. Ministério da Saúde (BR): Equipe de Informática. Departamento de Atenção Básica – Brasília – DF [Citado em: 15 jan 2014]. Disponível em: http://dab.saude.gov.br/atencaobasica.php.

8. Spagnol CA, Santiago GR, Campos BMDO, Badaró MTM, Vieira JS, Silveira APDO. Situações de conflito vivenciadas no contexto hospitalar: a visão dos técnicos e auxiliares de enfermagem. Rev. Esc. Enferm. USP 2010, 44(3), 803-811. Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/reeusp/v44n3/36.pdf.

9. Weirich CF, Munari DB, Mishima SM, Bezerra ALQ. O trabalho gerencial do enfermeiro na rede básica de saúde. Rev.Texto & Contexto - enferm. [citado em: 09 fev 2014]. Disponível em: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=71411706007.

10. Camargo MC. As dificuldades do enfermeiro na administração de conflitos. UNISA - Universidade de Santo Amaro. [Citado em: 06 jan 2014]. Disponível em: http://unisa.br/pesquisa/arquivos/livro_12_congresso.pdf#page=617.

22

11. Fernandes F, Luft CP, Guimarães FM. Dicionário Brasileiro Globo. 49º ed. - São Paulo: Globo, 1998.

12. Cecílio LCO. É possível trabalhar o conflito como matéria-prima da gestão em saúde?. Cad. Saúde Pública, 2005, vol.21, n.2[ Citado em: 17 dez 2013 ]. Disponível em: http://dx.doi.org/10.1590/S0102-311X2005000200017.

13. Spagnol CA, L´Abbate S. Conflito organizacional: considerações teóricas para subsidiar o gerenciamento em enfermagem. Ciência, Cuidado e Saúde, 9(4), 822-827. [citado em: 16 jan 2014]. Disponível em: http://eduemojs.uem.br/ojs/index.php/CiencCuidSaude/article/view/7721.

14. Stumm, EMF, Maçalai RT, Kirchner RM. (2006). Dificuldades enfrentadas por enfermeiros em um centro cirúrgico. [ Citado em: 20 dez 2013]. Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/tce/v15n3/v15n3a11.pdf.

15. Prochnow AG, Leite JL, Erdmann AL, Trevisan MA. O conflito como realidade e desafio cultural no exercício da gerência do enfermeiro. Rev. esc. enferm. USP. 2007, vol.41, n.4, pp. 542-550. [Citado em: 17 nov 2013]. Disponível em: http://dx.doi.org/10.1590/S0080-62342007000400002.

16. Corradi EM, Zgoda, LTRW, Paul MDFB. (2008). O gerenciamento de conflitos entre a equipe de enfermagem. Cogitare Enferm Jan/Mar 2008; 13(2):184-93.

23

VII. ANEXOS

ANEXO A:Termo de Consentimento Livre e Esclarecido

Caro (a) colega

Você esta sendo convidado a participar do projeto de pesquisa denominado “CONFLITOS NA EQUIPE DE ENFERMAGEM DO PROGRAMA DE SAÚDE DA FAMÍLIA NO INTERIOR DE SÃO PAULO”, sendo realizado pela pesquisadora Elielma de Paula Silva e da orientadora Profa. Dra. Isabel Cristina Kowal Olm Cunha.

O presente estudo tem por finalidade buscar meios para apontar caminhos para solucionar ou minimizar os conflitos dentro da equipe de um PSF do interior de São Paulo. Com a gestão eficaz dos conflitos espera-se criar um clima favorável entre os membros da equipe refletindo para a qualidade total da assistência à comunidade, segundo os preceitos da missão e visão da Secretaria Municipal de Saúde. A pesquisa será realizada com a equipe do PSF, composto por Agentes Comunitários de Saúde, Auxiliar de Consultório Dentário, Auxiliar de Serviços Gerais, Cirurgiões Dentistas, Médicos, Recepcionista e Técnicos de Enfermagem.

Para participar da pesquisa você deverá tomar ciência deste Termo de Consentimento Livre e esclarecido TCLE) tendo participação voluntaria e não remunerada. O instrumento de pesquisa dar-se-á através de questionário semiestruturado. Em nenhum momento da pesquisa você será identificado. Em hipótese alguma, será solicitado dados que possam identificá-lo. Os dados da pesquisa serão publicados e utilizados somente para fins científicos e acadêmicos.

Sua participação na pesquisa não prevê custos nem ganhos financeiros, também não serão utilizados quaisquer artifícios que ofereçam riscos a sua integridade física, moral ou de imagem.

A pesquisa trará benefícios não somente para o meio cientifico e acadêmico, mas para melhoraria das relações interpessoal entre os membros da equipe de PSF, favorecendo não apenas os profissionais, mas também a comunidade local.

Você poderá deixar de participar da pesquisa em qualquer fase.Se houver duvidas relacionada a pesquisa, entrar em contato com a

pesquisadora Elielma de Paula Silva, através dos telefones: (19)91888574 e (19) 3546 0504 e-mail: [email protected].

Assinatura do profissional____________________ Data / /

Declaro que obtive de forma apropriada e voluntária o Consentimento Livre e Esclarecido deste profissional para a participação neste estudo.

Assinatura do responsável pelo estudo_____________ Data / / Anexo B

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Pedido de autorização à Instituição para realização da pesquisa

Cordeirópolis, 25 de novembro de 2013

Exmo. Sra Dra Kelen Cristina Rampo Carandina

Secretária Municipal de Saúde

Prezada Senhora

Aproveito a oportunidade para cumprimentá-la cordialmente e solicitar vossa

autorização para proceder à coleta de dados junto aos funcionários desta instituição

de saúde USF Silvina Ferreira Pereira. Como aluna do Curso de Especialização em

Gestão em Enfermagem, estou desenvolvendo uma pesquisa intitulada

“CONFLITOS NA EQUIPE DE ENFERMAGEM DO PROGRAMA DE SAÚDE DA

FAMÍLIA NO INTERIOR DE SÃO PAULO”, que objetiva analisar as relações

conflituosas entre os diversos membros da equipe de PSF, que objetiva analisar as

relações conflituosas entre os diversos membros da equipe de PSF e quais

habilidades são requeridas ao enfermeiro gestor na mediação destes conflitos.

Para vossa análise encaminho o projeto de pesquisa e os instrumentos que

nortearão esta coleta. Coloco-me ainda à disposição para maiores esclarecimentos,

caso V.Sa. a autorize, nos contatos:

Telefones 19-9 91888474 – 3546 0504

E-mails: [email protected]

Na certeza de vossa aquiescência, antecipadamente agradeço.

_____________________Pesquisadora Elielma de Paula Silva

VIII. APÊNDICE

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Apêndice 1 – INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

Parte A – Dados de Identificação do Respondente

1. Idade: ____ anos Sexo: ( ) M ( ) F Estado Civil : _______________________

2. Formação : Graduação/Profissionalização em (ano) _____________ Especialização sim ( ) não ( ) área : _______________________ Especialização sim ( ) não ( ) área : _______________________ Especialização sim ( ) não ( ) área : _______________________ Mestrado sim ( ) não ( ) área : _______________________ Doutorado sim ( ) não ( ) área : _______________________3. Outro sim ( ) não ( ) área :

_______________________Cargo atual :_Turno: ( ) Manhã ( ) tarde ( ) Noite

4. Quanto tempo atua neste cargo?: ( ) 06 meses a 01 ano ( ) 01 ano a 03 anos ( ) Mais de 03 anos

5. Quanto tempo trabalha na Instituição? ( ) 06 meses a 01 ano ( ) 01 ano a 03 anos

( ) Mais de 03 anos

6. Possui outro trabalho? ( ) Sim ( ) Não

B. Dados sobre a Pesquisa

7. Como se da a organização para a realização do trabalho? ( )Em equipe ( ) Individual ( ) O gerente determina

8. Existe algum conflito devido a organização do trabalho? ( ) Sim ( ) Não

9. Você percebe cooperação entre os membros da equipe? ( ) Sim ( ) Não

10. Você conhece a filosofia, os objetivos, Missão, Visão e Valores da Secretaria Municipal de Saúde?

( )Não ( )Sim Se sim, descreva de forma simples. ______________________________________________________________________________________________________________________________________________

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11. Você poderia descrever a finalidade/responsabilidade desta equipe para com a população?__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

12. O que você entende por conflitos? Discorra de forma breve.

13. Você já entrou em conflito com algum colega em seu local de trabalho? ( ) Sim ( ) Não

14. Quais os principais conflitos que você vivencia em seu local de trabalho? ( ) Discussões ( ) Brigas

( ) Divergência de opiniões

15. Quais estratégias foram utilizadas para gerenciar os conflitos? ( ) Confrontação ( ) Negociação ( ) Abrandamento ( ) Negociação ( ) Evitar o conflito ( ) Retirada

16. Ficou satisfeito com o desfecho do mesmo? ( ) Sim ( ) Não Se não, porque ?

17. Você poderia discorrer sobre como os conflitos deveriam ser administrados?

18. Você acredita que os conflitos desestruturam ou fortalecem as relações intergrupal?

19. Este agiu sobre você de que forma? ( )Motivadora ( ) desmotivadora ( )indiferente

20. Você percebe que as relações pioram ou melhoram após a administração do conflito:

21. Quais estratégias considera obter melhor resultado? Explique:_______________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________

22. Alguma vez já utilizou o peso da autoridade para resolver conflitos:

( ) sempre ( ) nunca ( ) as vezes

23. Você acredita que esta estratégia resolve ou apenas mascara os conflitos?

27

Explique:________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

24. Você se considera preparado para resolver conflitos no seu ambiente de trabalho? ( ) Sim ( ) Não ( ) Em parte Explique:_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

25. Você teve preparo específico para resolver conflitos ?( ) Não ( ) Sim Como ? ____ tive aula e treinamento na Graduação

____ tive aula em curso de especialização

____ recebi treinamento no serviço

____ fiz um curso específico

____outro: ____________________________________

26. Quais competências necessárias para o enfermeiro administrar os conflitos? Discorra brevemente:

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

27. O que você sugere para que os enfermeiros possam se tornar mais efetivos na forma

de resolver os conflitos no ambiente de trabalho?

__________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

28. Assinale uma das opções que represente sua opinião sobre a frase

Em relação à aos conflitos que ocorrem no seu ambiente de trabalho, você considera que:

Concordo plenamente

Concordo Discordo Discordo completamente

Eles ocorrem com muita frequênciaEles sempre tem uma causa ligada à chefiaEu procuro não me envolver para resolver o conflitoEles são resolvidos de maneira satisfatória.

28

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