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ESTRUCTURA Y DISEO ORGANIZACIONAL
INTRODUCCIN
La historia de la humanidad podra trazarse a travs del
desarrollo de las organizaciones
sociales. Las primeras organizaciones fueron la familia y
pequeas tribus nmadas; luego
se establecieron las villas permanentes y las comunidades
tribales. Ms tarde se crearon el
sistema feudal y las naciones. Esta evolucin de las
organizaciones se ha acelerado en los
ltimos aos.
Adems los Patrones en el consumo, las actitudes y los valores de
la sociedad, la cultura
misma, los perfiles Demogrficos y los estilos de vida, las
motivaciones y otros muchos
factores, determinan la silueta de los mercados y por lo tanto a
las empresas. Y es
precisamente en este sentido en el que una adecuada correlacin
entre la estrategia, el
diseo organizacional y la estructura adquiere importancia
radical, puesto que ella ayuda a
las empresas a adaptarse mejor, as puede aprovechar las
oportunidades y resistir las
amenazas que el entorno les plantea.
Las empresas conscientes de que el trabajo humano organizado y
tecnificado es la base de
la eficiencia en sus actividades, independientemente de la
naturaleza de estas (fabriles,
comerciales, universitarias, bancarias, hoteleras,
gubernamentales, etc.), han puesto
especial inters en la organizacin como parte fundamental del
proceso administrativo.
Toda empresa consta necesariamente de una estructura
organizacional o una forma de
organizacin de acuerdo a sus necesidades (teniendo en cuenta sus
fortalezas), por medio
de la cual se pueden ordenar las actividades, los procesos y en
si el funcionamiento de la
empresa. Es importante conocer qu clase de estructuras
organizacionales utilizan las
diferentes empresas, saber porque y cmo funcionan, que ventajas
y desventajas poseen,
que inters persiguen cada una de ellas y si se acomodan a las
necesidades de las
organizaciones, de esta manera, el trabajo desarrollado abarca
los aspectos ms importantes
de cada una de las estructuras de organizacin empresarial, su
aplicacin y saber diferenciar
adecuadamente las caractersticas de cada una de ellas para poder
ser aplicadas a las
necesidades de las empresas en la actualidad.
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1. LA ORGANIZACIN
La palabra organizacin puede emplearse con dos significados
diferentes:
Como unidad o entidad social
En este sentido, la palabra organizacin es toda empresa humana
creada
intencionalmente para alcanzar objetivos determinados. Las
empresas constituyen
un ejemplo de organizacin social. Desde este punto de vista, la
organizacin puede
concebirse desde dos aspectos:
a. La organizacin formal
Se basa en la divisin racional del trabajo y la diferenciacin e
integracin de
los miembros, de acuerdo con algn criterio establecido por
aquellos que tienen
en sus manos el proceso decisorio. Es la organizacin planeada:
la que est en el
papel. Generalmente es aprobada por la direccin y comunicada a
todos
mediante los manuales de la organizacin, las descripciones de
cargos, los
organigramas, las normas y reglamentos, etc. En otros trminos,
es la
organizacin formalizada oficialmente.
b. La organizacin informal
Es la que surge espontnea y naturalmente entre las personas que
ocupan
posiciones en la organizacin formal, y a partir de las
relaciones como
ocupantes de cargos. Se forma a partir de las relaciones de
amistad y del
surgimiento de grupos informales que no aparecen en el
organigrama ni en
ningn otro documento formal. De este modo, la organizacin
informal est
constituida por interacciones y relaciones sociales entre
personas que ocupan
ciertas posiciones de la organizacin formal.
ASPECTOS ORGANIZACIN
FORMAL
ORGANIZACIN
INFORMAL
Duracin Confinada al horario de
trabajo
Puede prolongarse hasta los
periodos de descanso o el
tiempo libre de las personas
Localizacin Se circunscribe a un local
fsico determinado
Puede ocurrir en cualquier lugar
Los asuntos Asuntos exclusivos de la
empresa
Se extiende a todos los intereses
comunes de las personas
involucradas.
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Como funcin administrativa y parte del proceso
administrativo
La organizacin es una actividad bsica de administracin: sirve
para agrupar
personas y estructurar todos los recursos organizacionales, con
el fin de alcanzar los
objetivos propuestos.
La organizacin depende de la planeacin, la direccin y el control
para formar el
denominado proceso administrativo, que constituye el
encadenamiento e
interrelacin de todas las funciones administrativas. Mediante la
organizacin, la
empresa rene e integra sus recursos, define la estructura de los
rganos que
debern administrarlos, establece la divisin de trabajo mediante
la diferenciacin,
proporciona los medios de coordinar las diferentes actividades
mediante la
integracin, define los niveles de autoridad y responsabilidad,
etc.
El diseo organizacional
La palabra diseo denota una forma, patrn estructura o algo
semejante utilizado
por la empresa para alcanzar uno o ms objetivos. El diseo
organizacional, que
estudia la superestructura organizacional de la empresa y los
procesos utilizados
para que funcione, refleja la configuracin estructural de la
empresa y su
funcionamiento.
El diseo organizacional tiene como finalidad:
Lograr la coherencia entre objetivos y propsito
organizacionales
Ejecutar la estrategia
Alcanzar la misin, objetivos y metas
Construir una organizacin efectiva y con mejor rendimiento
Mejorar la toma de decisiones.
Cuando el diseo organizacional no es adecuado a las necesidades
de la empresa,
son frecuentes las reorganizaciones y restructuraciones.
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2. LOS CUATRO REQUISITOS DEL DISEO ORGANIZACIONAL
El diseo organizacional contribuye de cuatro maneras diferentes
a la organizacin; es
decir, procura atender cuatro requisitos fundamentales.
Como estructura bsica
La estructura bsica define como se dividir la tarea de la
empresa (a travs de la
especializacin vertical, llamada jerarqua, y de la
especializacin horizontal
llamada departamentalizacin), as como el formato de organizacin
ms adecuado
al negocio de la empresa. En consecuencia, la estructura bsica
se refiere a los
aspectos estticos de la organizacin y corresponde a una
radiografa del cuerpo
organizacional donde estn representados los rganos y partes que
componen la
organizacin.
Como mecanismo de operacin
Es para indicar a los miembros de la empresa lo que deben y lo
que no deben hacer,
por medio de descripciones de cargos. De esta manera, el
mecanismo de operacin
se basa en la existencia de normas y reglamentos y define los
aspectos dinmicos
de la organizacin y se refleja a travs de los manuales de la
organizacin o de las
rutinas y procedimientos.
Como mecanismo de decisin
Establece el proceso de toma de decisiones para encontrar
consonancia entre los
objetivos globales de la organizacin y los objetivos especficos
de cada uno de los
rganos o equipos que la componen. Este mecanismo define el poder
tomar
decisiones dentro de la organizacin. Corresponde a la
distribucin del poder y a la
jerarqua de autoridad para tomar decisiones dentro de la
organizacin.
Como mecanismo de coordinacin
Consiste en cmo debe armonizar e integrar la organizacin sus
diferentes partes,
en funcin de la divisin del trabajo organizacional. Es la
bsqueda de la
integracin para compensar la diferenciacin de la tarea
organizacional. Es un
medio de aglutinar y unir las diversas partes de la organizacin,
para lograr la
integracin y la sinergia como un todo.
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3. LA FUNCIN DE ORGANIZACIN
La funcin de organizacin es la parte del proceso de
administracin que comprende el
establecimiento de una estructura intencional de roles para las
personas de una empresa o
de una organizacin para asegurar que se identifican todas la
tareas necesarias para lograr
los objetivos y que estas se ordenan y asignan de la forma
adecuada para realizarlas.
La organizacin como funcin administrativa se identifica con el
concepto de diseo
organizativo, es decir, con todo el conjunto de actividades
necesarias para configurar una
estructura organizativa eficiente. En tal sentido, el diseo
organizacional se puede definir
como un proceso de ordenacin de las caractersticas estructurales
de la organizacin, para
conseguir o mejorar su rendimiento, el cual pone de relieve que
la creacin de la estructura
formal debe fundamentarse en unos principios reguladores,
conformes a la razn de ser de
la propia organizacin.
Cuestiones principales que se abordan en esta funcin:
o Especializacin. Cmo dividir el trabajo de una organizacin y
definir las tareas?
o Amplitud de direccin. Qu nmero de personas debe supervisar
cada directivo?
o Departamentalizacin. Segn qu criterios agrupar las tareas en
departamentos?
o Jerarqua. Cmo distribuir la autoridad para ejecutar las tareas
a travs de los
distintos niveles de la organizacin?
o Delegacin. Quin ser responsable de la ejecucin de las
tareas?
o Centralizacin. Cmo controlaremos las acciones de las
personas?
o Coordinacin. De qu manera garantizaremos la unidad de
actuaciones de las
unidades y departamentos?
o Grupos. Se estimulara el afn individual o el espritu de
equipo?
o Formalizacin. En que se basaran las actuaciones y
evaluaciones; en el apego a
normas y procedimientos o los resultados?
Las respuestas a todas estas preguntas son importantes, ya que
su conjuncin surgir un
tipo de estructura diferente. Al igual que ocurre con las
personas, aparecern estructuras
planas o altas; flexibles o rgidas; dinmicas o estticas;
complejas o simples; autoritarias o
participativas.
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4. FASES DEL PROCESO ORGANIZATIVO
Para dotar de organizacin a una empresa es preciso seguir una
serie de pasos:
1. Determinar claramente la actividad que se va a realizar; esto
es, qu vamos a hacer.
2. Efectuar la divisin de esta actividad.
3. Ordenar las divisiones y sealar las personas que se
responsabilizarn de cada una
de ellas
4. Establecer los medios materiales y humanos que requiera cada
divisin, fijando el
papel de cada uno de ellos.
5. Implantar un sistema de comunicacin que permita que las
distintas partes de la
organizacin tengan la informacin necesaria para tomar las
decisiones de su
competencia.
6. Fijar un sistema de control. Las organizaciones interactan
siempre en un entorno
muy cambiante al que han de adaptarse constantemente; por ello,
la funcin
organizativa no finaliza nunca. En esta fase se comprueba que la
organizacin
funciona como se haba previsto, introducindose los ajustes
necesarios para su
mejora.
5. INSTRUMENTOS DE LA ORGANIZACIN
5.1 Reglamento de Organizacin y Funciones (ROF)
Es el documento tcnico normativo de gestin institucional que
formaliza la estructura
orgnica de la entidad orientada al esfuerzo institucional y al
logro de su misin, visin
y objetivos. Contiene las funciones generales de la entidad y la
funcin especfica de
los rganos y unidades orgnicas estableciendo sus relaciones y
responsabilidades.
El ROF es un documento que expresa como los rganos de gobierno,
han decidido que
debe formularse la organizacin de una entidad.
Utilidad
El ROF deber ser empleado como un instrumento de gestin
administrativa para
establecer campos funcionales y responsabilidades y como un
medio para efectuar el
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proceso de direccin y control. El ROF describe la estructura
hasta el nivel del rgano
o unidades orgnicas.
5.2 Manual de Organizacin y Funciones (MOF)
El manual de Organizacin y Funciones es un documento normativo
que describe las
funciones especficas a nivel de cargo o puesto de trabajo
desarrollndolas a partir de la
estructura orgnica y funciones generales establecidas en el
Reglamento de
Organizacin y Funciones, as como as como, en base a las
previsiones de cargos,
considerados en el Cuadro para Asignacin de Personal (CAP).
Objetivos
Describir las funciones principales de cada dependencia,
delimitando la
amplitud, naturaleza y campo de accin de la misma.
Determinar los cargos dentro de la estructura orgnica y las
funciones que le
competen.
Precisar las interrelaciones jerrquicas y funcionales internas y
externas de la
dependencia.
Describir los procedimientos administrativos racionalizados
5.2.1 Criterios para su diseo
Cada unidad orgnica de segundo nivel organizacional, llmese
Direccin
General, Oficina u rgano de nivel equivalente, elaborar su MOF
en funcin a
objetivos definidos en su plan respectivo.
El MOF no ser empleado para crear nuevas unidades orgnicas.
Tampoco se
utilizar para generar cargos al margen de lo establecido en el
CAP.
Debe elaborase a partir de la estructura organizacional aprobada
en el ROF.
Para el anlisis se debe tomar en cuenta las necesidades y los
requerimientos
del Plan Estratgico Institucional-PEI y Plan Operativo
Institucional- POI.
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5.2.2 Estructura del MOF
El MOF se estructura en 4 captulos:
Captulo I: Generalidades
Captulo II: Diseo Orgnico
Captulo III: Funciones
Captulo IV: Descripcin de cargos y perfiles.
5.2.3 Como se hace
Su formulacin deber efectuarse de acuerdo con la Directiva N
001-95-INAP/DNR,
"Normas para la Formulacin del Manual de Organizacin y
Funciones", aprobada por
la Resolucin Jefatura N 095-95-INAP/DNR.
Principales pasos:
Paso 1
Conformacin del Comit de Elaboracin del MOF
Este Comit debera estar conformado por el responsable de
racionalizacin o quien
asuma tales funciones, de acuerdo al Reglamento de Organizacin y
Funciones de la
Municipalidad.
Paso 2
Fijar el Plan de Trabajo
Los aspectos a ser considerados en el Plan son los
siguientes:
Establecer el cronograma respectivo.
Establecer las caractersticas generales del MOF y la estructura
general.
La distribucin de responsabilidades y tareas entre los
integrantes del Comit.
La metodologa de trabajo: tareas individuales, revisin de
materiales,
funciones especficas de la asistencia tcnica, de ser el
caso.
Frecuencia de reuniones, facilidades que deben contar los
integrantes del
Comit, presupuesto.
Paso 3
Reuniones con las Unidades Orgnicas y elaboracin del MOF
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Es conveniente fijar reuniones a nivel de cada unidad orgnica de
la empresa,
trasladando la responsabilidad para que cada unidad elabore sus
funciones, en base a
las orientaciones tcnicas y metodologa establecida por la
Comisin, tomando como
punto de partida el correspondiente Cuadro Orgnico de Cargos, el
mismo que se
elabora en base al CAP aprobado.
En la elaboracin del MOF deber buscarse que haya consistencia y
coherencia de las
funciones especficas a nivel de cargo en relacin a las
denominaciones de los cargos
considerados en el CAP y a las funciones generales establecidas
en el ROF.
Paso 4
Desarrollar el contenido del MOF
Elaboradas las funciones de cada uno de los cargos estamos en
condiciones de dar
forma al contenido del MOF, el mismo que deber considerar lo
siguiente:
I. Presentacin. Se consignar la importancia del MOF, su alcance,
los dispositivos
legales que sustentan su formulacin y recomendaciones para su
cabal aplicacin.
II. ndice. Se registra la relacin ordenada del contenido del MOF
sealando su
respectiva ubicacin con el nmero de pgina que corresponda.
III. Organigrama estructural del rgano. Representar al rgano,
considerando el nivel
de Direccin del cual depende y las unidades sobre las que tiene
mando, a efectos de
tener una visin general sobre la ubicacin del rgano dentro de la
estructura general
de la empresa.
IV. Cuadro orgnico de cargos. Consigna los cargos o puestos de
trabajo comprendidos
en el CAP aprobado y vigente.
V. Descripcin de funciones especficas a nivel de cargos. Se
describirn las funciones
especficas de los cargos previstos y presupuestados, segn orden
de importancia.
Paso 5
Aprobacin del MOF
Formulado el proyecto de MOF, ser enviado a la Oficina de
Racionalizacin o la que
haga sus veces la que efectuar el anlisis tcnico correspondiente
y formular las
recomendaciones a que hubiera lugar y lo devolver para su
correccin final de ser el
caso o para su aprobacin.
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Paso 6
Publicacin del MOF
El MOF debe ser difundido a nivel de todo el personal de la
empresa, de manera que se
asegure su cabal cumplimiento.
Diferencias entre el ROF y MOF
Tanto el Reglamento de organizacin y funciones como el Manual de
organizacin y
funciones son documentos tcnico normativo sobre la organizacin y
funciones de la
entidad u rgano de que se trate. Sin embargo presenta las
diferencias siguientes:
El Reglamento de organizacin y funciones regula y establece la
organizacin interna
de una entidad sobre la base de objetivos y funciones
establecidas en su Ley Orgnica;
mientras que el Manual de Organizacin y Funciones est supeditado
a un reglamento,
el cual sirve de base legal.
El Reglamento de organizacin y funciones contiene informacin
general; mientras
que el Manual de Organizacin y Funciones es ms especfico,
tienden a aclarar las
normas, enfatizar los procedimientos y relacionan instrucciones
de procedencia
diversa.
5.3 Organigramas
Son la representacin grfica de la estructura de organizacin
interna, tambin se les
conoce como cartas, graficas o cuadros de organizacin.
5.3.1 Funcin: Es establecer los niveles jerrquicos, con sus
correspondientes lneas
de autoridad y responsabilidad, delimitar funciones, relaciones
y coordinacin entre
los diversos puestos.
5.3.2 Importancia: Representa la estructura de la organizacin,
ofreciendo en
forma sintetizada un panorama general del funcionamiento
interno.
5.3.3 Niveles: Al estructurar el organigrama deben considerarse
como niveles de
organizacin los siguientes:
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1. Estratgico: es el nivel ms alto de direccin, donde se toman
decisiones, se
establecen polticas, las estrategias, los objetivos de la
organizacin.
2. Directivo intermedio: dependiendo de la organizacin el nivel
directivo
intermedio es el encargado de administrar las
organizaciones.
3. Operativo: es el nivel encargado de la ejecucin de las
funciones y
actividades especficas de la empresa.
5.3.4 Requisitos: Al elaborar un organigrama debe considerarse
cumplir con
algunos requisitos:
1. El diseo debe representar la estructura real de organizacin
interna.
2. Si se maneja por puestos de responsabilidad, no mezclar
funciones o
departamentos.
3. La claridad es importante para comprenderlo.
4. Recordar que se manejan tres niveles de organizacin por lo
que el diagrama
debe considerarlos.
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5.3.5 Tipos:
Organigrama Lineal: Representa el primer sistema de organizacin,
fiel
representante del paradigma clsico de la administracin. La
autoridad fluye
por orden descendente y solo de una fuente.
Es un diagrama fcil de elaborar, es sencillo, comprensible y
define
jerarquas, pero permite la toma de decisiones arbitrarias,
fomenta la rigidez
de la autoridad, favorece la autocracia y no apoya al ascenso
por escalafn.
Organigrama Funcional: La autoridad fluye de ms de una fuente,
pretende
evitar la centralizacin y, al mismo tiempo, impedir que varias
personas den
orden a un mismo subordinado.
Este organigrama, favorece la flexibilidad en la acciones, evita
la
centralizacin, propicia la comunicacin y coordinacin, y favorece
el
ascenso por escalafn, si bien exige mayor capacidad de direccin
y no
delimitan estrictamente la responsabilidad.
Organigrama con posicin de staff: El Staff es una posicin en la
que no se
tiene mando. Da consulta, asesora y consejo.
La especializacin, conocimiento y experiencia se aplican en el
logro de los
objetivos.
El organigrama es similar al anterior porque se manejan otras
lneas
diferentes a la continua.
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E
s
c
a
l
a
r
Organigrama Horizontal: la autoridad fluye de izquierda a
derecha. Se
trata de una organizacin funcional, cuya idea es romper con el
esquema
tradicional de la posicin lineal, en la cual la autoridad fluye
en el orden
descendente.
Organigrama Escalar: cuanto ms desciende la autoridad, tanto
mayor
es la sangra. El organigrama escala semeja una escalera
invertida,
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representa tambin un sistema de organizacin lineal porque la
autoridad
de arriba hacia abajo.
Organigrama Circular: representa una organizacin de tipo
funcional,
la autoridad fluye del centro de la periferia, mientras mayor es
el crculo
menor es la autoridad.
Organigrama Matricial: tiende a abandonar la organizacin
tradicional
de jerarquas, y viola el principio clsico de la unidad de
mando.
Son sistemas de organizaciones temporales y adaptables.
En los organigramas, las relaciones entre los departamentos y
por niveles
jerrquicos se expresan de una manera clara, a travs de ciertas
claves de
comunicacin, expresadas por smbolos y lneas.
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6. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
6.1 Especializacin del trabajo
Es un proceso mediante el cual el diseador de la estructura
organizacional
descompone un proceso complejo en pequeas tareas. (El alcance o
rango del puesto y
la profundidad del puesto).
6.2 Departamentalizacin
Es la forman que se agrupan los puestos, para obtener
homogeneidad en las tareas de
cada rgano. Para Gulick esa homogeneidad es posible cuando se
renen en una
misma unidad todos aquellos que se encuentren en la misma
ejecucin de el mismo
trabajo, por el mismo proceso para los mismos clientes, en el
mismo lugar
Los principales tipos de departamentalizacin son:
Formas:
D funcional: Agrupa a los puestos de acuerdo con las funciones.
Implica la
agrupacin de unidades organizacionales, basada en la
especificacin de las
actividades acordes a funciones administrativas. Por ejemplo:
Departamentos
de Produccin, mercadotecnia y ventas, Recursos Humanos y
Finanzas.
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Ventajas Desventajas
Mayor utilizacin de personas
especializadas y recursos. Adecuada
para la actividad continua, rutinaria
y establecida a largo plazo.
Pequea corporacin
interdepartamental.
Contraindicada en circunstancias
ambientales imprevisibles y
susceptibles al cambio.
D. Geografa o Territorial: Agrupa los puestos de acuerdo con la
regin
geogrfica.
Ventajas Desventajas
Mayor ajuste a las condiciones
locales y regionales.
Fija responsabilidad por localidad
o regin, facilita as la evaluacin.
Ideal para empresas, minoristas.
Debilita la coordinacin (ya sea
planeacin, ejecucin y control) de la
organizacin como un todo.
Debilidad de la especializacin.
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D por productos: Agrupa puestos por lneas de producto o
servicio.
Ventajas Desventajas
Define la responsabilidad por
productos o servicios, lo que facilita
la evaluacin de los resultados.
Mejor coordinacin
interdepartamental. Mayor
flexibilidad.
Facilita la innovacin. Ideal para
circunstancias susceptibles al cambio.
Debilidad de la especializacin.
Alto costo operacional por la
duplicacin de las especialidades.
Contraindicada en circunstancias
estables y rutinarias.
Sobresale la coordinacin en
detrimento de la especializacin.
D por procesos Agrupa los puestos con base en el flujo de
productos o
clientes.
Ventajas Desventajas
Mejor arreglo fsico y disposicin
racional de los recursos.
Utilizacin econmica de la
tecnologa.
Ventaja econmica del proceso.
Ideal cuando la tecnologa y los
productos son estables y
permanentes.
Contraindicada cuando la tecnologa
sufre cambios y desarrollo
tecnolgicos.
Falta de flexibilidad y adaptacin a
los cambios.
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D Por clientes: Agrupa los puestos con base en clientes
especficos y
exclusivo con necesidades comunes.
Ventajas Desventajas
Predispone la organizacin para
satisfacer las demandas de los
clientes.
Ideal cuando el negocio depende tipo
o tamao del cliente.
Fija responsabilidades por los
clientes.
Vuelve secundarias las dems
actividades de la organizacin (como
produccin o finanzas).
Sacrifica los dems objetivos de la
organizacin (como productividad,
utilidad, eficiencia, etc.)
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6.3 Cadena de mando
Actualmente este concepto posee menos importancia para las
organizaciones que el
que tena hace unos 20 25 aos. Pero an debe ser considerado por
los gerentes de la
actualidad.
Cadena de mando se refiere a la lnea continua de autoridad que
va desde la parte
superior de la organizacin hasta la ltima posicin, adems
esclarece quin reporta a
quin.
Para comprender mejor este concepto se debe adems hablar de:
1. Autoridad: Se refiere a las facultades inherentes de una
posicin superior para dar
rdenes y esperar que stas sean cumplidas.
2. Unidad de mando: Este principio colabora en la tarea de
preservar el concepto de
una lnea continua de autoridad. Define que un individuo solo
debe poseer un superior
ante quien es directamente responsable de lo que realice. Debido
a la creciente
tecnologa estos conceptos actualmente no poseen la relevancia
que antes posean. Un
empleado que se encuentre en un nivel bajo de la organizacin
puede acceder en el
mnimo tiempo a la informacin que antes slo se consideraba
exclusiva para la alta
gerencia; otro aspecto es que los trabajadores se pueden
comunicar ms efectivamente;
y pueden participar en la toma de decisiones de la organizacin.
A pesar de todo esto
an existen organizaciones que opinan que el nico modo de salir
adelante es con el
empleo de la cadena de mando, aunque cada vez se observa menor
cantidad de ellas.
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6.4 Tramo de control
Se refiere al nmero de trabajadores que un gerente puede dirigir
de manera eficaz y
eficiente. Esto determina principalmente, el nmero de niveles y
gerentes que una
organizacin posee.
A medida que ms grande sea este tramo de control, ms eficaz ser
la organizacin,
en trminos de costos. No obstante, se puede encontrar que en
ciertos aspectos un
tramo de control demasiado amplio afecta el desempeo de los
trabajadores, esto
porque los supervisores no poseen tiempo para brindar el
liderazgo y la ayuda que se
requieren.
Los tramos de control reducidos, permiten que un gerente pueda
mantener un control
estricto. Pero adems posee ciertas desventajas, entre las que se
pueden considerar:
1. Posee un costo elevado, ya que aumenta los niveles de
gerencia,
2. Aumentar los niveles de gerencia hace que se disminuya la
toma de decisiones
y que la alta gerencia por lo general se asle.
3. Origina que la comunicacin vertical se vuelva ms compleja
dentro de la
organizacin.
4. Fomentan una gran supervisin y desalientan la autonoma y
libertad del
trabajador.
Como se puede observar las organizaciones buscan por todos los
medios reducir gastos
y costos, apurar el proceso de toma de decisiones, aumentar la
flexibilidad, acercarse
ms estrechamente con sus clientes y emplear la facultacin. Todo
lo anteriormente
mencionado se consigue con tramos de control amplios; pero para
que los gerentes se
encuentren seguros que el desempeo de los empleados no se vea
afectado, se puede
dar cuenta que las organizaciones invierten en capacitar a los
trabajadores.
La amplitud administrativa estrecha genera costos
administrativos mayores porque
existen ms administradores para cuidar un nmero menor de
personas. Cada
administrador se encarga de supervisar a unos cuantos
subordinados y en,
consecuencia, tiene ms tiempo y energa para dedicarse a los
deberes gerenciales y al
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trabajo no administrativo. Cuando la supervisin es ms estrecha,
las personas reciben
mayor atencin individual y apoyo del jefe, pero tienen menos
autonoma y menos
oportunidad para auto dirigirse. La amplitud estrecha tiende a
producir estructuras
organizaciones jerarquizadas y alargadas, con ms niveles
jerrquicos, comunicaciones
ms lentas y mayor dificultad de coordinacin entre diferentes
grupos.
La amplitud de control extensa permite costos administrativos
menores porque existen
menos administradores encargados de un nmero mayor de personas.
Como los
subordinados son ms numerosos, la tarea administrativa es ms
difcil, pues
administrador debe distribuir sus esfuerzos entre un mayor nmero
de personas. Esto
significa que deben encontrar otros medios para garantizar la
coordinacin, la
comunicacin y otros trabajos que la organizacin asigna a los
administradores. Se
estimula a los empleados a desarrollar ms habilidades y mayor
iniciativa, pues tienen
mayor oportunidad de emitir su propio juicio en la toma de
decisiones en el trabajo.
Esta es la mayor fuente de satisfaccin de las personas. La
amplitud de control ms
extensa tiende a producir estructuras organizacionales ms bajas
y aplanadas donde el
nmero de niveles jerrquicos es menor, lo cual proporciona
comunicacin directa
entre las personas situadas en los niveles ms bajos y los ms
elevados de la
organizacin. En la base, las personas situadas en los niveles ms
bajos y lo ms
elevados de la organizacin. En la base, las personas que
necesitan apoyo directo
intensivo de su jefe no lo recibiran.
La naturaleza del trabajo y habilidad de experiencia de los
empleados no
administrativos influyen en las decisiones sobre la amplitud
administrativa. Otro
aspecto por considerar es que muchos administradores tambin son
trabajadores que
tienen otras responsabilidades distintas de la tarea
administrativa. El gerente de ventas
puede vender directamente a sus clientes y tener poco tiempo
para gestionar el personal
de ventas. Un ingeniero puede trabajar en los proyectos junto
con otros ingenieros,
mientras supervisa las actividades. En ambos casos, la amplitud
administrativa estrecha
sera ms apropiada.
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6.5 centralizacin
Es la concentracin o reservacin de autoridad, desarrollada de
manera sistemtica y
consistente, en un determinado nivel jerrquico, con la finalidad
de reunir en una sola
persona o determinado puesto, el poder de tomar decisiones y
coordinar las acciones
orientadas a un determinado objetivo o a los objetivos de la
organizacin, dentro de su
respectiva rea de accin.
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Caractersticas de la centralizacin:
Una sola persona toma decisiones.
Esto da uniformidad a la operacin organizacional.
Resulta ventajosa para una empresa pequea.
Se requiere menos personal altamente capacitado y
especializado
La centralizacin promueve la retencin del proceso decisorio en
la cpula de la
organizacin. Las tres principales ventajas de la centralizacin
son:
Control : la centralizacin constituye el mejor mtodo de
controlar y coordinar
las actividades y recursos de la organizacin, principalmente
cuando:
- La organizacin como un todo debe atender requisitos legales o
regulatorios
difciles de interpretar.
- Las decisiones tomadas en el nivel local pueden afectar toda
la
organizacin. Si una divisin local interpreta mal un contrato
colectivo de
trabajo, puede acarrear problemas a toda la organizacin.
- Todo lo que ocurre en una parte de la organizacin podr afectar
las dems.
Costos: debido a las economas de escala, a funcin centralizada
puede ser
administrada con menos recursos que una funcin descentralizada.
La funcin
de compras en una gran organizacin es generalmente un
departamento
centralizado, para que la organizacin consiga mejores descuentos
y
condiciones de pago, que no se lograran si la funcin estuviese
dispersa.
Cuando un numero grande de tareas semejantes desempea en un solo
lugar ,
los ahorros son posibles porque se pueden compartir el equipo y
las
instalaciones y en, general , se necesitan pocas personas para
el trabajo, como
en el caso de la Compaa Paulista de Electricidad
Nuevas tecnologas: en las dcadas recientes, el grado de cambio
tecnolgico
ha sido enorme. Las nuevas tecnologas permiten que las
empresas
descentralizadas emigren hacia la centralizacin, y viceversa,
sin afectar su
funcionamiento o el proceso decisorio, pues la informacin se
transmite y
recibe con rapidez.
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Desventajas:
Las decisiones tomadas en la cpula estn alejadas de los hechos
locales y
de las circunstancias.
Los tomadores de decisin en lo ms alto tienen poco contacto con
las
personas y situaciones implicadas.
Las li9neas de comunicacin a lo largo de la cadena escalar
provocan
demoras y mayor costo operacional.
Las decisiones pasan por la cadena escalar a travs de
intermediarios y
posibilitan distorsiones en el proceso en el proceso de la
comunicacin.
6.6 Descentralizacin
Caractersticas de la descentralizacin:
Los directivos pueden dedicar su tiempo a promover la expansin
de la empresa
y a elaborar la planeacin estratgica.
Todos los administradores (de cualquier nivel) toman
decisiones.
El nivel motivacin de los empleados de niveles inferiores es
mayor cuando se
les permite tomar decisiones en vez de seguir rdenes de los
superiores.
Muchas empresas exitosas toman esta filosofa como base del xito
de sus negocios.
o Agilidad: cuando el proceso decisorio se desarrolla
localmente, la
organizacin responde con ms rapidez a los cliente y las
condiciones
locales
o Independencia: la descentralizacin estimula la creatividad y
la
independencia en las personas de los niveles ms bajos, ayuda a
construir
espritu de equipo y preparar candidatos para desempear
posiciones ms
elevadas.
o Agiliza trmites y reduce los gastos y reduce los gastos
respectivos. Se gana
tiempo: una decisin que puede tomar varios das en comunicarse ,
puede
tomar algunas solo horas
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Desventajas:
o Falta de uniformidad en las decisiones. La estandarizacin y la
uniformidad
reducen costos operacionales. La descentralizacin provoca la
prdida de
uniformidad en las decisiones. Las reuniones de coordinacin
entre el
personal central y regional pueden reducir este problema.
o Insuficiente aprovechamiento de los especialistas. Los
especialistas del staff
se concentran en la matriz y es donde se emplean ms, ya que para
asegurar
el equilibrio, la direccin define las relaciones entre las
oficinas centrales y
ver campo de actividades.
o Falta de equipo apropiado en el campo de actividades. La
descentralizacin
requiere capacitacin y designacin paulatina de funciones.
Nuevas tecnologas: la tecnologa de la informacin permite
mayor
descentralizacin de la autoridad. Una de las principales razones
para centralizar la
autoridad es garantizar que la administracin de la cpula sepa
cmo va el negocio
y sea influenciada por lo que ocurre en la organizacin. la
tecnologa de la
informacin permite delegar la autoridad en los niveles
inferiores, mientras la alta
administracin recibe informacin en tiempo real. Se
descentralizan las operaciones
de decisin y se centraliza el control de los resultados
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6.7 Apoderamiento
En un mundo en constante cambio, caracterizado por la toma de
decisiones en
condiciones de riesgo, la creacin de redes sociales y la medida
de los resultados, las
organizaciones estn expuestas a mltiples presiones para aumentar
su desempeo e
incrementar su competitividad. Ante esta situacin el
apoderamiento es un concepto
que se debe considerar para manejar los cambios y mejorar el
rendimiento. El
apoderamiento aumenta la motivacin y el compromiso en el
trabajo, esto se traduce en
un resultado positivo de la gestin y la organizacin.
El apoderamiento es el proceso mediante el cual se gana poder,
autoridad e influencia
sobre otros, las instituciones o la sociedad. De acuerdo a
Borghei et. al. (2010), El
mismo se caracteriza por el acceso a la toma de decisiones y a
la informacin, tener un
rango de opciones para tomar decisiones, habilidad para ser
certero en la misma de
forma colectiva, promover cambio y tener la habilidad de cambiar
la percepcin de
otros de formas democrticas, involucrar a todos los componentes
en el proceso de
cambio y crecimiento de forma constante y promover la iniciativa
de los actores.
Una empresa exitosa no depende nicamente de su capacidad para
ofrecer productos
innovadores en el mercado, precios competitivos o una campaa de
mercadeo
impactante sino que tambin depende de la satisfaccin de los
empleados y de su
lealtad hacia la misma. La percepcin de apoderamiento en los
empleados est ligada
intrnsecamente a las motivaciones y experiencias personales en
relacin a su rol en el
trabajo. La participacin en los procesos de toma de decisiones,
de adopcin e
implantacin de polticas provoca que los empleados desarrollen
una mayor cohesin
con la empresa, se sientan identificados con ella y adems
orgullosos tanto de la
empresa como de sus productos. Los empleados que tengan una
percepcin de
apoderamiento positiva estarn ms comprometidos con las
actividades relacionadas al
trabajo y mostrarn mayor disposicin a realizar tareas.
El apoderamiento es definido como las motivaciones manifestadas
en 4 etapas de
conocimiento: Significado, Competencia, Determinacin e Impacto.
El significado se
refiere al propsito o la conexin personal con el trabajo; los
individuos sienten que su
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trabajo es importante para ellos y por eso se esfuerzan por
hacerlo bien. La
competencia refleja las creencias individuales de que ellos
poseen las destrezas y
habilidades necesarias para realizar su trabajo bien. La
determinacin define el sentido
de libertad que sienten para hacer su trabajo. Finalmente, el
impacto describe la
creencia de los individuos en su poder para influir sobre el
sistema. Pero, el cmo
manejar estas etapas en la prctica es el reto que tiene
cualquier patrono.
En primer lugar, un adecuado clima de apertura entre patronos y
empleados permitir
que los empleados sientan una mayor conexin con la empresa. El
empleado sentir
que su opinin es valorada y respetada. Adems, deben propiciarse
las relaciones entre
los empleado mediante la creacin de espacios comunes que le
permitan interactuar
ms all de un saludo a mitad de pasillo. Esto har posible el
intercambio de ideas y
experiencias que beneficiarn a la empresa y al empleado.
En segundo lugar, el reconocimiento al trabajo realizado por el
empleado influir en el
esfuerzo de ste en hacer sus tareas de forma sobresaliente. El
reconocimiento no slo
tiene que ser monetario sino un reconocimiento pblico en
reuniones mensuales, una
carta o en una conversacin entre el supervisor y el
empleado.
6.8 Formalizacin
Este trmino se refiere al grado en que los puestos de una
organizacin se encuentran
estandarizados. Si el puesto se encuentra altamente formalizado,
es decir las reglas del
mismo son muchas, existen descripciones explcitas del puesto y
los procedimientos
que se realizan estn claramente establecidos, entonces la
persona que lo ocupa puede
poseer una pequea probabilidad de ejercer discrecionalidad sobre
lo que puede
realizarse, cundo y de qu manera. Esto porque con la
formalizacin lo que se busca
es que los empleados manejen en todos los casos el mismo insumo
y de la manera
establecida, para que se obtenga siempre una produccin uniforme
y estable.
Cuando se presenta un bajo grado de formalizacin en una
organizacin, se observa
que el comportamiento que se debe esperar en el puesto no se
encuentra programado
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relativamente, por lo tanto los empleados poseen una mayor
autonoma y libertad para
ejercer la discrecionalidad en su trabajo.
6.9 Coordinacin
La coordinacin concreta la aplicacin de los principios de
administracin de mayor
trascendencia tales como autoridad, delegacin, divisin del
trabajo, unidad de mando
y otros de no menos significacin.
La coordinacin tiene como objetivo enlazar las estructuras
organizativas resultantes
de la divisin del trabajo y de la especializacin, que sean
interconectadas a fin de
lograr los objetivos de la empresa con eficiencia. Se dice que
el lmite de la divisin
del trabajo se encuentra en el punto en que sea posible la
coordinacin. Este principio
se define como la ordenacin armnica de las actividades de la
estructura de la
organizacin.
La coordinacin es el resultado lgico de utilizar el principio de
la especializacin,
siendo un elemento bsico en una organizacin eficaz, ya que con
ella se podrn
conseguir los objetivos previstos. El grado de coordinacin
depender de la naturaleza
de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que
existe entre las personas de
las diversas unidades que las realizan. Cuando estas tareas
requieren que exista
comunicacin entre unidades, o se pueden beneficiar con ella,
entonces es
recomendable un mayor grado de coordinacin. Cuando el
intercambio de informacin
es menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor
eficiencia, con menos
interaccin entre unidades.
Un grado importante de coordinacin con toda probabilidad
beneficiar un trabajo que
no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los
factores del ambiente estn
cambiando y existe mucha interdependencia. Adems, las
organizaciones que
establecen objetivos altos para sus resultados requieren un
mayor nivel de
coordinacin.
Mary Parker Follet postul cuatros principios fundamentales para
alcanzar un esfuerzo
sincronizado y con ellos dio una de las mayores contribuciones
que se han ofrecido en
este importante campo.
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1. Principio del contacto directo: establece que la coordinacin
debe lograrse a travs
de relaciones colaterales u horizontales, para lo cual hay que
tener un ambiente
adecuado para el intercambio de ideas y de iniciativas y para la
toma de decisiones
conjuntas en el respectivo nivel, sin que sea necesario que
ellas sean del conocimiento
y sancin previa de la superioridad. A travs de este principio se
establece
implcitamente que la coordinacin se logra en la primera
instancia, no a travs de
formalismos, sino de un espritu conciliador; adems, debe
comenzar de abajo hacia
arriba.
2. Principio de la coordinacin en las labores de poltica y
planificacin: establece
la conveniencia de lograr una armonizacin formal de criterios y
de esfuerzos desde las
etapas primarias. Se reconoce en este principio la importancia
de esas labores como
guas de las realizaciones de la empresa o institucin y las
dificultades que se pueden
presentar para coordinar las operaciones, si antes no ha habido
un conocimiento y
discusin sobre las metas polticas y los planes de trabajo.
3. El principio de la reciprocidad: de todos los factores hace
nfasis en que, al igual
que los otros aspectos administrativos de una empresa o
institucin, la coordinacin es
la resultante de interrelacionar esfuerzos, y no un producto
aislado.
4. Principio de la coordinacin como proceso ininterrumpido:
reconoce el
dinamismo que tiene toda organizacin y, por lo tanto, la
necesidad de que se hagan
ajustes peridicos para mantener esa armona de esfuerzos.
La coordinacin mediante este principio se considera adems como
un mtodo
horizontal de integracin, que destaca la importancia del
entendimiento de actividades,
capacidades y habilidades de los otros miembros, para lograr la
cooperacin entre
todos ellos. Por eso es necesario un buen sistema de
comunicaciones. A travs de ese
entendimiento se resuelven por ajustes los problemas, puesto que
las fuentes
conflictivas desaparecen. Estos principios indican que el mtodo
para obtener
coordinacin es fundamentalmente horizontal. La necesidad de un
continuo
intercambio de informacin difcilmente puede ser dejada de lado.
La empresa nunca
permanece inmutable.
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7. MODELOS DE DISEO ORGANIZACIONAL
Uno de los modelos es el de la organizacin mecanicista,
estructura rgida y muy
controlada, que se caracteriza por una gran especializacin,
departamentalizacin
rgida , limitado tramo de control, alta formalizacin, una red de
informacin limitada
(en su mayor parte comunicacin hacia abajo), y poca participacin
de los empleados
de niveles inferiores en la toma de decisiones.
Las estructuras organizacionales mecanicistas se esfuerzan por
alcanzar la eficiencia y
dependen en gran medida de reglas, normas, tareas estandarizadas
y controles
similares. Este diseo trata de minimizar el efecto de la
ambigedad y personalidades y
opiniones diferentes, ya que estas caractersticas humanas se
consideran como
ineficiencias e inconsistencias. Aunque ninguna organizacin es
totalmente
mecanicista, casi todas las que son grandes tienen algunas de
estas caractersticas
mecanicistas.
MECANICISTA ORGANICA
Alta especializacin
Departamentalizacin rgida
Clara cadena de mando
Tramos de control limitados
Centralizacin
Gran formalizacin
Equipos interfuncionales
Equipos multijerarquicos
Libre flujo de informacin
Grandes tramos de control
Descentralizacin
Poca formalizacin
El otro modelo de diseo organizacional es el de una organizacin
orgnica, la cual
es una estructura muy adaptable y flexible. Las organizaciones
orgnicas pueden tener
trabajos especializados, pero dichos trabajos no estn
estandarizados y pueden cambiar
segn se necesite. El trabajo se organiza frecuentemente en torno
a equipos de
empleados. El personal est muy capacitado; cuenta con autoridad
para manejar varias
actividades y problemas; requiere reglas formales mnimas, y
supervisin directa. Por
ejemplo, un rediseo organizacional en GlaxoSmithKline, una
compaa farmacutica
con sedeen Londres, transformo la compaa en una estructura ms
orgnica. Antes de
la reestructuracin, una lenta burocracia obstaculizaba la
investigacin de productos.
Las investigaciones sobre en qu frmacos intervenir las tomaba un
comit de
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investigacin y ejecutivos de desarrollo muy alejados de los
laboratorios de
investigacin; un proceso muy largo, nada apropiado para una
compaa que depende
de grandes avances cientficos. Ahora, los cientficos de
laboratorio establecen las
prioridades y asignan los recursos. El cambio ha ayudado a
producir un entorno
emprendedor parecido a una organizacin de biotecnologa ms
pequea. Cundo es
preferible una estructura mecanicista y cuando es ms apropiada
una orgnica?
8.1 Factores de contingencia
Jim mullen, director ejecutivo de Biogen, afirma: La cultura de
la fogata, con las
personas sentadas alrededor diciendo unas a otras lo que sucede,
aqu ya no
funciona. Necesitamos estar organizados viendo hacia el futuro.
La complejidad de
esta empresa estaba, y esta, aumentando con rapidez. Debemos
motivar al personal
para que tome riesgos, necesitamos buscar innovacin y
creatividad, y debemos
exigir resultados. Los gerentes de alto nivel de la mayor parte
de las
organizaciones dedican mucho esfuerzo al diseo de una estructura
adecuada. Saber
cul es la estructura adecuada depende de cuatro variables de
contingencia: la
estrategia, el tamao, la tecnologa y el grado de incertidumbre
ambiental de la
organizacin.
a. Estrategia y estructura
La estructura de una organizacin debe facilitar el logro de los
objetivos. Como los
objetivos reciben la influencia de la estructura de la
organizacin, es lgico que la
estrategia y la estructura deban estar estrechamente vinculadas.
Si los gerentes
cambian significativamente la estrategia de la organizacin,
deben modificar la
estructura para adaptarse y apoyar el cambio.
Alfred Chandler fue el primero en investigar la relacin entre
estrategia y estructura.
Estudio varias empresas estadounidenses grandes y concluyo que
los cambios de la
estrategia corporativa producan modificaciones en la estructura
de la organizacin.
Descubri que estas organizaciones comenzaban, por lo general,
con un producto o
una lnea de productos que requera solo una forma de organizacin
sencilla o laxa.
Sin embargo, conforme crecieron, sus estrategias se volvieron ms
ambiciosas y
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FARMACIA Y BIOQUMICA 32
elaboradas, y la estructura de la organizacin cambio para apoyar
la estrategia
elegida.
La mayor parte de los esquemas estratgicos actuales tienden a
centrarse en tres
aspectos: 1) innovacin, que refleja la bsqueda de la organizacin
de innovaciones
significativas y nicas; 2) minimizacin de costos, que refleja la
bsqueda de la
organizacin de costos muy controlados, y 3) imitacin, que
refleja el intento de una
organizacin de minimizar el riesgo y maximizar la oportunidades
de rendimiento,
copiando a los lderes del mercado. Qu diseo estructural funciona
mejor con
cada uno de estos aspectos?. Las organizaciones innovadoras
necesitan la
flexibilidad y el libre flujo de informacin de la estructura
orgnica, en tanto que las
minimizan los costos buscan la eficiencia, la estabilidad y los
controles rgidos de la
estructura mecanicista. Las imitadoras usan las caractersticas
estructurales de
ambas, la estructura mecanicista para mantener controles rgidos
y costos bajos, y la
estructura orgnica para imitar las direcciones innovadoras de la
industria.
b. Edad, Tamao y estructura
Hay mucha pruebas de que el tamao de una organizacin afecta de
manera
significativa a su estructura. Por ejemplo, las organizaciones
grandes, las que tienen
2000 empleados o ms, suelen tener mayor especializacin,
departamentalizacin,
centralizacin y reglamentos que las organizaciones pequeas. No
obstante, la
relacin no es lineal. Ms bien, ms all de cierto lmite, el tamao
se vuelve una
influencia menos importante para la estructura a medida que una
organizacin
crece. Por qu? Bsicamente, una vez que una organizacin posee
alrededor de
2000 empleados, una es bastante mecanicista. Aumentar 500
empleados a una
empresa con 2000 no producir mucho impacto. Por otro lado,
aumentar 500
empleados a una organizacin que solo tiene 300, probablemente
ocasionara un
cambio hacia una estructura ms mecanicista.
c. Tecnologa y estructura
Toda organizacin tiene por lo menos una forma de tecnologa para
convertir sus
insumos en resultados. Por ejemplo, los trabajadores de la
instalacin mexicana
Maytag fabrican aparatos electrodomsticos en una lnea de
ensamblaje
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estandarizada. Los empleados de Kinkos Copies producen trabajos
de impresin a
la medida para clientes individuales. Y los empleados de Bayer
AG producen
aspirina y otros productos farmacuticos usando una lnea de
produccin de flujo
continuo. Cada una de estas organizaciones usa un tipo distinto
de tecnologa.
El inters inicial en la tecnologa como factor determinante de la
estructura se
remonta al trabajo de la erudita britnica Joan Woodward. Ella
estudio varias
empresas pequeas de manufactura del sur de Inglaterra para
determinar el grado en
el que los elementos del diseo estructural se relacionaban con
el xito organizativo.
Woodward no pudo encontrar algn patrn constante hasta que dividi
las empresas
en tres categoras basadas en el tamao de sus series de
produccin. Las tres
categoras, que representaban a tres tecnologas distintas, tenan
niveles crecientes
de complejidad y sofisticacin. La primera categora, la produccin
de unidades,
describa la produccin de artculos en unidades o lotes pequeos.
La segunda
categora, la produccin masiva, describa la produccin de grandes
lotes. Por
ltimo, el tercer grupo, el ms complejo tcnicamente, la produccin
de procesos,
inclua la produccin de procesos continuos.
Desde el trabajo inicial de Woodward, se han realizado numerosos
estudios sobre la
relacin entre tecnologa y estructura. Estos estudios demuestran
en general que las
organizaciones adaptan sus estructuras a su tecnologa. Los
procesos o mtodos que
transforman los insumos de una organizacin en resultados
difieren en su grado de
rutina o estandarizacin. En general, cuanta ms rutina haya en la
tecnologa, ms
mecanicista ser la estructura. Las organizaciones con ms
tecnologa no rutinaria
es ms probable que tengan estructuras orgnicas.
d. Entorno y estructura
Por qu el ambiente afecta la estructura de una organizacin?
Debido a la
incertidumbre ambienta! Algunas organizaciones enfrentan
ambientes relativamente
estables y sencillos; otras afrontan ambientes dinmicos y
complejos. Como la
incertidumbre amenaza la eficacia de una organizacin, los
gerentes trataran de
minimizarla. Una forma de reducir la incertidumbre ambiental es
mediante ajustes
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de la estructura de la organizacin. Cuanto mayor sea la
incertidumbre, mas
necesitara una organizacin la flexibilidad que ofrece un diseo
orgnico. Por otro
lado, en ambientes estables y sencillos, los diseos mecanicistas
tienden a ser ms
eficaces.
Las evidencias sobre la relacin entre ambiente y estructura
ayudan a explicar por
qu tantos gerentes estn estructurando en la actualidad sus
organizaciones para que
sean delgadas, rpidas y flexibles. La competencia global, la
innovacin acelerada
de productos de los competidores y el aumento de la exigencia de
los clientes de una
mejor calidad y entregas ms rpidas son ejemplos de fuerzas
ambientales
dinmicas. Las organizaciones mecanicistas no estn equipadas para
responder al
cambio ambiental rpido y a la incertidumbre ambiental. En
consecuencia, vemos
organizaciones diseadas para que sean ms orgnicas.
8. DISEOS ORGANIZACIONALES COMUNES
8.1 Los tradicionales
8.1.1 Estructura simple o lineal
La Organizacin de tipo lineal constituye la forma estructural ms
simple y antigua,
pues tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos
y en la eclesistica
de la poca medieval.
La organizacin lineal tiene, entre superior y subordinados,
lneas directas y nicas
de autoridad y responsabilidad; por ello presenta una forma
piramidal. Cada gerente
recibe y transmite todo lo que pasa en su rea de competencia,
pues las lneas de
comunicacin son rgidas. Es una forma de organizacin tpica de las
empresas
pequeas o de las organizaciones en etapas iniciales.
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CARACTERSTICAS:
Autoridad lineal o nica.
Lneas formales de comunicacin
Centralizacin de las decisiones
Aspecto piramidal
VENTAJAS
Estructura simple y de fcil comprensin
Clara delimitacin de las responsabilidades de los rganos y una
notable
precisin de jurisdiccin.
Facilidad de implantacin
Estabilidad, permite el funcionamiento de la organizacin,
gracias a la
centralizacin del control y de las decisiones por un lado, y por
el otro, la
estricta disciplina garantizada por la unidad de mando.
Tipos de organizacin indicada para pequeas empresas, tanto por
la fcil
operacionalizacin como por la economa de su estructura
simple.
DESVENTAJAS
Estabilidad y constancia de las relaciones formales.
Autoridad lineal basada en el mando nico y directo.
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La organizacin lineal exagera la funcin de jefatura y de mando,
pues
presupone la existencia de jefes capaces de hacer y saber
todo.
La unidad mando hace al jefe multidisciplinario, quien no
puede
especializarse en nada.
A medida que la empresa crece, la organizacin lineal provoca
el
congestionamiento de las lneas formales de comunicacin,
principalmente
en los niveles de la cpula de la organizacin, que centralizan
las decisiones
y el control, ya que o utilizan asesora auxiliar.}
Las comunicaciones, por ser lineales, se vuelven lentas, sujetas
a
intermediarios y a distorsiones.
8.1.2 Estructura funcional
La organizacin funcional es el tipo de estructura organizacional
que aplica el
principio funcional o principio de la especializacin de las
funciones. El principio
funcional separa, distingue y especializa: es la semilla del
staff.
CARACTERSTICAS:
Autoridad funcional o dividida.
Lneas directas de comunicacin
Descentralizacin de las decisiones
nfasis en la especializacin
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VENTAJAS
Proporciona el mximo de especializacin en los diversos rganos o
cargos
de la organizacin.
Permite la mejor supervisin tcnica posible, con la
especializacin en todos
los niveles, pues cada rgano o cargo se reporta a expertos en su
campo de
especializacin.
Desarrolla comunicaciones directas, sin intermediaciones, ms
rpidas y
menos sujetas a distorsiones de transmisin.
Separa las funciones de la planeacin y de control de las
funciones de
ejecucin.
DESVENTAJAS
Dilucin y consecuente prdida de autoridad.
Subordinacin mltiple.
Tendencia a la competencia entre los especialistas.
Tendencia a la tensin y conflictos dentro de la organizacin.
8.1.3 estructura lnea staff
Es el tipo de organizacin de lnea-staff es el resultado de la
combinacin de los
tipos de organizacin lineal y funcional, con el fin de
incrementar sus ventajas y
reducir sus desventajas. Algunos autores la denominan
organizacin del tipo
jerrquico consultivo En la organizacin de lnea-staff existen
caractersticas del
tipo lineal y funcional reunidas para proporcionar un tipo de
organizacional ms
completo y complejo. En ella coexisten rganos de lnea (o
ejecucin) y de asesora
(de apoyo y consultora) que mantienen relaciones entre s.
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FARMACIA Y BIOQUMICA 38
CARACTERSTICAS:
Fusin de la estructura lineal con la funcional, con predominio
de la primera.
Coexistencia entre las lneas formales de comunicacin con las
lneas
directas de comunicacin.
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Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos) y rganos de
apoyo y
soporte (asesores).
Jerarqua frente a especializacin. A pesar de la convivencia
entre
caractersticas lineales y funcionales, existe un fuerte
predominio de los
aspectos lineales en la organizacin de lnea-staff.
VENTAJAS
Asesora especializada e innovadora que conserva el principio de
autoridad
nica. Los rganos del staff proporcionan servicios
especializados, factor
importante en una era de especializacin y competencia.
Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y de
staff.
DESVENTAJAS
Existencia de conflictos entre rganos de lnea y de staff.
El asesor del staff es un tcnico con preparacin profesional,
mientras que el
jefe de lnea es un hombre de prctica, promovido por la
experiencia y por
los conocimientos adquiridos en el trabajo.
El asesor tiene mejor formacin escolar, pero menor
experiencia.
El personal de lnea puede creer que los asesores pretenden
robarles parcelas cada vez ms grandes de autoridad, con la
finalidad de aumentar su prestigio
y posicin.
La asesora representa costos elevados para la empresa, que se
refleja en gastos operacionales y salarios de los
especialistas.
8.1.3 Estructura divisional
Con la estructura divisional, una organizacin est compuesta de
varias unidades
diferentes (o divisiones), con cada una de ellas teniendo sus
propias metas para
lograr. Por lo general, el jefe de cada divisin lleva toda la
responsabilidad por el
xito o el fracaso del equipo. Las ventajas de la estructura
divisional son la
capacidad de reaccionar bien a los cambios ambientales, espritu
de equipo y el
desarrollo de habilidades generales para los directivos. Las
desventajas de este
mtodo son la necesidad de tener estructuras de gestin complejas
y el conflicto
entre las divisiones.
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8.2 Los ms contemporneos
8.2.1 Estructuras de equipo
Una estructura de equipo es aquella en la que toda la
organizacin est formada por
equipos de trabajo que se dedican a realizar el trabajo de la
empresa. En esta
estructura, el otorgamiento de facultades de decisin a los
empleados es crucial, ya
que no existe una lnea de autoridad gerencial de arriba hacia
abajo. En su lugar, los
equipos de empleados disean y hacen el trabajo de la forma en
que creen que es
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mejor, pero tambin son responsables de los resultados del
desempeo laboral en
sus respectivas reas.
En organizaciones grandes, la estructura de equipo complementa a
las estructuras
funcional o divisional. Esto permite a la organizacin tener la
eficiencia de una
burocracia y al mismo tiempo la flexibilidad que proporcionan
los equipos.
8.2.2 Estructura matricial y de proyecto
Adems de la estructura de equipos, otros diseos contemporneos
populares son
las estructuras matriciales y de proyectos. En el caso de la
estructura matricial, las
especialidades de los distintos departamentos funcionales
trabajan en proyectos que
son dirigidos por un gerente de proyecto. Un aspecto nico de
este diseo es que
crea una cadena de mando dual en la cual los empleados tienen
dos gerentes; el
gerente del rea funcional y el gerente de producto o de
proyecto, quienes
comparten la autoridad. El gerente de proyecto tiene la
autoridad sobre los
miembros funcionales que forman parte de su equipo de proyecto
en reas
relacionadas con los objetivos del proyecto. Sin embargo, por lo
general las
decisiones sobre ascensos, recomendaciones de salarios y
revisiones anuales son
responsabilidad del gerente funcional. Para trabajar
eficazmente, ambos gerentes
tienen que comunicarse regularmente, coordinar las exigencias de
trabajo de los
empleados y resolver juntos los conflictos.
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Muchas organizaciones utilizan una estructura de proyectos, en
la cual los emplea-
dos trabajan continuamente en proyectos. A diferencia de una
estructura matricial,
una estructura de proyectos no tiene departamentos formales a
donde los empleados
regresen cuando terminan un proyecto. En su lugar, los empleados
llevan sus
habilidades y capacidades especficas, as como su experiencia,
hacia otros
proyectos. Adems, todo el trabajo de las estructuras de
proyectos lo realizan
equipos de empleados.
Las estructuras de proyecto son diseos organizacionales
flexibles. No hay
departamentalizacin o una jerarqua organizacional rgida que
retrase la toma de
decisiones o el inicio de actividades. En esta estructura los
gerentes se desempean
como facilitadores, mentores y orientadores. Eliminan o
minimizan los obstculos
organizacionales, y garantizan que los equipos tengan los
recursos necesarios para
realizar su trabajo de manera eficiente y eficaz.
8.2.3 Estructura sin lmites
Otro diseo organizacional contemporneo es el de la organizacin
sin lmites, el
cual representa a una organizacin cuyo diseo no est definido o
restringido por
lmites horizontales, verticales o externos, impuestos por una
estructura predefinida.
Aunque la idea de eliminar lmites puede parecer extraa, muchas
de las
organizaciones ms exitosas de hoy en da han descubierto que
pueden operar con
mayor eficiencia si son flexibles y no estructuradas; la
estructura ideal para ellos es
no tener una estructura rgida, limitada y predefinida.
Qu queremos decir con lmites? Hay dos tipos: (1) los internos,
que son los lmites
horizontales impuestos por la especializacin del trabajo y la
departamentalizacin,
y los verticales que separan a los empleados en niveles y
jerarquas
organizacionales; y (2) los externos, que son los lmites que
separan a la
organizacin de sus clientes, proveedores y otras partes
interesadas. Para minimizar
o eliminar estos lmites, los gerentes pueden utilizar diseos
estructurales virtuales o
de red.
Una organizacin virtual consiste en un pequeo grupo de empleados
de tiempo
completo y especialistas que son contratados segn las
necesidades de los
proyectos.
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Otra Opcin estructural para los gerentes que quieren minimizar o
eliminar los
lmites organizacionales es una organizacin de red, en la cual
una empresa utiliza a
sus propios empleados para realizar ciertas actividades
laborales y utiliza
proveedores externos para proporcionar otros componentes
necesarios de producto o
procesos de trabajo. Tal forma organizacional a veces se conoce
como organizacin
modular entre las empresas manufactureras. Este enfoque
estructural permite a las
organizaciones concentrarse en lo que hacen mejor, y delegar a
otras compaas las
actividades que stas hacen mejor, muchas empresas utilizan
actualmente dicho
enfoque para ciertas actividades de la organizacin.
Estructura Fortalezas Debilidades
EQUIPO:
Toda la organizacin est
formada por grupos
Empleados ms
involucrados y con ms
autoridad. Reduccin de
barreras entre reas
funcionales
No hay cadena de
mando clara.
Presin sobre el
desempeo de los
equipos.
MATRICIAL Y DE
PROYECTOS:
Asigna especialistas en
diversas reas funcionales
temporalmente.
Diseo fluido y flexible
que pueda responder a
cambios del entorno.
Rpida toma de decisiones
Complejidad para
asignar personas a los
proyectos.
Conflictos de tareas y
personalidad.
SIN LIMITES:
No est restringida, Tipos
de organizacin Virtuales
y de Red.
Muy flexible y receptiva.
Utiliza el talento donde
quiera que se encuentre
Falta de control,
dificultades de
comunicacin
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