This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
Talent Management System (TMS) Overview
Talent Management System (English) ................... 1
Talent Management System (Chinese 简体中文) ..... 14
Talent Management System (Deutsch) ................ 26
Talent Management System (Dutch) ................... 39
Talent Management System (Espanol)) ............. 544
Talent Management System (Italiano) ................. 82
Talent Management System (Japanese 日本語) ...... 96
Talent Management System (Korean 한국어) ....... 110
Talent Management System (Brazilian Portuguese) 126 Talent Management System (Swedish)…………138 Talent Management System (Hungarian)…….…152
1
Talent Management System Talent Management is an ongoing process that includes both Performance and Development. It is at the heart of the employee/manager relationship. It recognizes that the organization's greatest asset is its people and that the success of an organization is dependent upon the effective contribution of every employee. Talent Management recognizes that employees need to understand what is expected from them and how success is measured. Each employee needs to be accountable for results which contribute to department and business goals. The Talent Management System also includes a commitment from BorgWarner to each employee for ongoing professional development. This requires a partnership between employees and their manager to enable employees to continuously develop the knowledge, skills, abilities and behaviors most important for success on the job.
Performance Objectives
Setting Performance Objectives
To set effective performance objectives, objectives should contain all of the criteria of a SMART objective. The principles of setting SMART objectives apply both to performance and development objectives. SMART objectives include the following criteria: Specific objectives describe exactly what is to be accomplished.
Not Specific: Improve quality Specific: Reduce rejects of product xyz by 20%.
Measurable objectives tell you when the goal has been achieved. Ask, "How would someone be able to evaluate my performance on this?" Examples of measures: cost, percentage, numbers, time, survey score. If results are not quantifiable, they should at least be observable, e.g., reduce interruptions during meeting. Accepted objectives do not have to be set participatively. Objectives can be
2
assigned by managers and/or identified by employees. Realistic objectives are results-oriented and can be accomplished within the specified time frame with the available resources.
Not Attainable: Eliminate downtime. Attainable: Reduce downtime by 20%.
Timebound performance objectives specify the start and completion date for attaining the objective, e.g., reduce cycle time by 5% by May 15 or starting Feb 1 complete an audit of tooling charges to customer abc by April 1 .
Aligning Performance Objectives with the Goals of the Business
The key to creating high impact performance objectives is to ensure they are aligned with organizational business objectives. Consider BorgWarner's business unit objectives, key initiatives, and critical success measures when drafting performance objectives for the upcoming year. Here's how to proceed:
1. Review business unit and key initiatives. Objectives may be project or results-oriented to guide the accomplishment of daily work. State how each objective will contribute to the business goals of the organization.
2. Draft objective statements that conform to the SMART criteria. 3. Evaluate the draft objectives. Consider the following:
Will meeting these objectives contribute significantly to the success of the department and the business?
Is there something that can be done that would have a greater impact? 4. Revise the objectives as necessary.
5. During the year, monitor progress toward objectives. As business needs change, revise objectives as needed.
Professional Development
Definition of Development
Development is the process of acquiring new skills, knowledge and behaviors and applying them to work and life challenges. Development recognizes that we live in a competitive and changing world where yesterday's and today's knowledge, skills and abilities are probably not sufficient to meet tomorrow's challenges. Therefore, it is important for BorgWarner and each employee to form a partnership to commit to development.
Each employee needs to commit to relevant development objectives, aligned to BorgWarner’s Product Leadership Competencies and invest the time and effort to accomplish them.
3
BorgWarner and its managers need to set clear expectations and provide appropriate resources and support.
BorgWarner believes that the best development occurs in the performance of challenging and meaningful work. This philosophy allows employees to develop their skills and remain competitive to meet changing and challenging work environments. Employee Development Plans may be directed at building on strengths, meeting new challenges, and/or addressing an area of need. The BorgWarner point of view is that development is for everyone regardless of level in the organization or years of experience.
Development Objectives
GAPS Analysis
In order to set relevant development objectives, it is useful to perform a GAPS analysis that considers where you are now (Abilities and Perceptions of others) and where you are going (Goals and Values and Success Factors).
GAPS Where are You Now? Where are You Going?
Your Views
Abilities
Where have you been most successful? What skills have contributed to that success?
Where have you been least successful? What additional skills would have been helpful for you?
Based on performance appraisals and your own perceptions of your track record, what do you see as your abilities?
Goals and Values
What are your most important goals, values, and interests?
What do you want to do that you are not doing now?
In what ways do you want to contribute at work? What do you hope to accomplish?
What gives you the greatest sense of satisfaction and reward?
Others' Views
Perceptions
Based on feedback from others and group debriefs, how do you think others see you?
What do others say concerning your strengths and development
Success Factors
Which Product Leadership Competencies are most important for success in you current job?
What are your performance
4
needs? What is your reputation with different groups and at different levels in the organization?
objectives? What is expected from you in your position?
What are the criteria for success in your current position?
Identification of Development Objectives
Identify development objectives that help you get maximum leverage from the time and energy you put into your development! 1. Clarify what is important to you and your success.
Look at what matters the most to you (Goals) and to the organization (Success Factors).
Consider possible areas of alignment between the two. Alignment comes when you find an activity that gives you and the organization more of what you want (even if you want different things!). For example
What matters to you: better career opportunities, more respect and visibility, more impact and responsibility, doing new, interesting stuff.
What matters to the company: completing critical projects more quickly at lower cost.
Alignment: You develop strong project management skills. Identify two-three development objectives that could lead to accomplishing
both personal and organizational priorities. Ensure that the development objective builds capability in a Product
Leadership Competency important for your job. Be sure you consider both near-term and long-term aspects.
2. Determine where you are now.
Assess your own talent portfolio (Abilities) and how others see you (Perceptions).
Integrate the Abilities and Perceptions information to form a picture of where you stand today.
3. Compare where you are now with where you want to go to complete
your GAPS.
How wide is the gap between where you are and where you want to be? How difficult is it to close the GAPS? How much effort is required to
develop the skills you've identified above? Setting Effective Development Objectives
To set effective development objectives, objectives should contain all of the criteria of a SMART objective. The principles of setting SMART objectives apply
5
both to performance and development objectives. SMART objectives include the following criteria: Specific objectives describe exactly what is to be accomplished and should relate to developing a specific Product Leadership Competency. Measurable objectives tell you when the goal has been achieved. Ask, "How would someone be able to evaluate my success on this?" Accepted objectives do not have to be set participatively. Objectives can be assigned by managers and/or identified by employees. Realistic objectives are results-oriented and can be accomplished within the specified time frame with the available resources. It is also important to consider the degree of difficultly when selecting competencies for development. Be realistic as to what can be achieved. Timebound objectives specify the completion date for attaining the goal. Degree of Difficulty
Given the challenges of each position, certain competencies may be more important to development. For example, a new hire may focus on building technical/functional skills and learning aspects of the job at first. In setting relevant and realistic development consider the level of difficulty to develop. Here is a chart which illustrates this
Easier Timely Decision Making Decision Quality Customer Focus Informing Drive for Results
Moderate Listening Priority Setting Hiring and Staffing Business Acumen Ethics and Values Self Knowledge Process Management Problem Solving Creativity Managing Vision and Purpose
6
Organizational Agility Perspective
Harder Learning on the Fly Interpersonal Savvy Dealing with Paradox Motivating Others Sizing Up People Innovation Management Strategic Agility Building Effective Teams
Hardest Dealing with Ambiguity Personal Learning Conflict Management
Types of Development Objectives
Acquiring a new skill or capability:
Learn process management techniques. Learn to use new software for creating presentations.
Changing a behavior:
Interrupt less and listen more in meetings. Be more responsive to customer requests and problems.
Gaining new information:
Understand how to use the Internet to reach our market. Deepen understanding of external trends affecting our competitive climate.
Moving to a higher level of skill:
Expand personal planning skills to planning for the team. Deepen technical skill to attain expert status.
Applying skills in a new way:
Leverage writing skills more extensively with external audiences.
Development Planning
Development Strategies
Use the Coaching Advisor as a resource for development tips and suggestions. You should consider a variety of development strategies:
7
On-the-Job Action Steps (small doable steps): Action steps are on-the-job activities that allow a person to develop and practice specific skills. Look for challenging action steps that can be implemented every day. New behavior is learned best through small, doable steps. Stretch Assignments: Stretch assignments expose people to situations in which they have to use new skills. A person learning leadership skills may want to head up a task force as a stretch assignment. On-the-Job Activities: What people tend to do when planning development is to rely too heavily on books, tapes, and seminars as follows:
Books and Tapes (70%) Seminars (20%) On-the-job Activities (10%)
What research tells us works best are development plans built primarily around on-the-job activities as follows:
On-the-job Activities (70%) Seminars (20%) Books and Tapes (10%)
It is on-the-job activities which are most likely to sustain development. Seeking Support for Development
You need support to sustain your progress, stay committed when your enthusiasm fades, and persist when the going gets tough. Development Support Network:
Peer coaches who will provide feedback, advice and support to help you make development progress.
Significant people in your work life who care about your successes and challenges.
People who offer access to development resources. Members can include bosses, peers, mentors, former managers, and
even family members, friends, and others in the community. Development Partners:
People whose development objectives are similar to yours. Partners provide mutual encouragement and accountability. Partners help each other by sharing goals, strengths, expectations, and
development tactics.
8
Ongoing Self-Development Cycle
For development to be most successful, BorgWarner has adopted the Development First Approach: Focus on priorities: Identify critical development objectives.
Gather information relevant to development (GAPS). Commit to objectives that align personal and organizational interests.
Implement something every day: Stretch your comfort zone.
Spend five minutes a day on development. Create meaningful challenges. Take intelligent risks. Face barriers head on.
Reflect on what happens: Extract maximum learning from your experiences.
Examine new behaviors and activities. Build reflection into existing routines. Anticipate what actions to repeat and what to change.
Seek feedback and support: Learn from others' ideas and perspectives.
Plan how to keep current on development progress. Actively seek ongoing information and feedback. Anticipate how to involve others as resources and development partners.
Transfer learning into next steps: Adapt and plan for continued learning.
Periodically audit development progress. Revise plans as circumstances change. Move to objectives to sustain continuous development.
Ongoing Tracking and Progress
Tracking and Adjusting Objectives
Employees and managers should independently check progress towards objectives. Periodic meetings are recommended to clarify expectations and provide ongoing feedback.
Managers and employees share perspectives on progress made towards objectives.
Areas of strength and concern are discussed and both parties identify how performance can be improved.
9
Any misunderstandings are identified/clarified. Manager and employee discuss status of original objectives. Does the list
need to be revised and/or re-prioritized? If so, are the reasons for the changes clearly communicated?
If objectives are to be deleted, has the effort of the employee to date been acknowledged and will this work be taken into consideration at the time of the review?
Support and resources are sought by the employee and offered by the manager.
Are there any obstacles identified by the staff member or manager that could impact performance? What solutions were discussed?
Ongoing Feedback
Ongoing feedback and documentation is the key to effective year-round performance management. Formal and informal feedback sessions should take place on a frequent basis. Topics may include:
Progress made toward objectives and development goals. Recognition for a job well done. Correction or additional direction if the objectives are not being met as
desired. Acknowledgment of progress toward objectives that were changed or
eliminated. Requests for additional support, training, resources, etc.
Year End Review
Comparing Performance and Development Objectives with Results
At the Year End Review describe the progress of both performance and development objectives, noting key events and contributions. If the result was not achieved provide detailed reasons. Close with a positive description of what remains to be done. Review the following:
Data gathered throughout the year. Original goals and any noted changes. Notes on progress toward goals.
Consider the following when reviewing results:
Complexity of the goal. Availability of resources.
10
Obstacles overcome. Additional, unforeseen responsibilities. Changes in priorities.
Ten Universal Performance Dimensions (UPD)
The Ten Universal Performance Dimensions include aspects of performance that help explain the behaviors which contribute to effectiveness on the job. They generally apply to jobs at all levels; however, their importance may vary by position. For example, Quality of Work may be more important than Quantity of Work for some jobs, while Timeliness of Delivery may be a significant aspect of other jobs. This section encourages discussion between employee and manager on those aspects important for success on the job. The Talent Management System provides the opportunity to rate performance on each dimension. Use the Writing Assistant for examples of behaviors. This should be used to clarify high and low ratings on those dimensions particularly important for success in the position. Specific examples are encouraged to provide further clarification. Performance Summary and Rating (Manager Section)
Managers use the Performance Summary rating and comments to provide the employee with an overall understanding of his/her performance. Take into account the employee's performance against defined objectives and the rating on each Universal Performance Dimension. When evaluating performance:
Provide positive feedback on performance that meets or exceeds expectations.
Provide specific suggestions on how performance can be improved. Attend to all aspects of an employee's performance. Avoid Halo/Horn
effect by focusing on particularly impressive/disappointing performance in one area.
Consider aspects of performance through the entire review period, not just most recent performance.
Choose an overall Performance Rating which sums up an evaluation of the employee's performance.
Product Leadership Competencies
Definition
11
BorgWarner has identified the organizational capabilities necessary for the achievement of our Product Leadership Strategy: Market Agility, Talent, Innovation, Speed, and Learning for Growth. Aligned to these drivers, are the 30 individual competencies determined to be important to our future success. The Product Leadership Competencies define the knowledge, skills, attitudes and behaviors required for effective performance. As an organization, we continually strive to strengthen our capabilities in these key areas. In today's competitive global marketplace, it is imperative that each year all employees enhance their capabilities and contributions to the business.
Competency Sort
To discuss and identify development areas for the next performance period, employees are asked to assess themselves by sorting the 30 Product Leadership Competencies into three categories, Higher, Middle, Lower. Managers are then asked to provide perspective by assessing the employee for each competency. If a difference between the two assessments exist this is a gap, which should be reviewed during the TMS discussion. To Complete A Competency Sort:
1. Review the behavioral descriptors of the competencies found in the Writing Assistant.
2. Consider the improve, meets, exceeds, and overused behaviors to determine whether this competency is among your highest capabilities, somewhere in the middle for you, or lower relative to the other capabilities which you have developed.
3. Sort this list of 30 competencies into 3 categories of Higher, Middle, or Lower for you by selecting 10 competencies in each category. This is not in reference to absolute capability. It is a way to help you prioritize what is important for your own development.
Use the comment box under each Driver section to clarify some of the "higher" and "lower" items, particularly for those competencies considered "important" for success in the job. Provide specific examples of when the competencies have been demonstrated or use any of the statements listed in Writing Assistant.
Top 10 Important Competencies
Conversations between employee and manager are needed to determine those competencies most important for success in the current job. BorgWarner uses the Competency Model Matrix below as a guideline of competencies commonly associated with different types of jobs. Note that not all competencies are required for all jobs, nor are they equally important. Identify those competencies
12
most important for success. These competencies are generally developed across jobs, over time throughout one's career.
BW Driver
Professional Competencies
Managerial Competencies
Executive Competencies
Market Agility Business Acumen Priority Setting Customer Focus Decision Quality
Strategic Agility Managing Vision and Purpose
Talent Ethics and Values Informing
Motivating Others Hiring and Staffing Sizing Up People Building Effective Teams
Innovation Problem Solving Creativity Learning on the Fly
Conflict Management Innovation Management
Dealing with Paradox
Speed Action Oriented Timely Decision Making Drive for Results
Organizational Agility Process Management Dealing with Ambiguity
The TMS Year End Review is complete once an employee and manager meet to discuss and review all elements of the TMS Form. This process is discussion based and should be conducted in a face-to-face meeting. Once the discussion is completed, it is summarized and documented on the TMS Form for that year. Since the process is iterative year-over-year, the end of year discussion should naturally lead to a discussion on setting new performance and development objectives for the next year
13
Signatures
Signatures on the TMS Form are required to complete the Year End Review. The employee and manager indicate they have reviewed and addressed any issues they might have with the content. The employee's signature is not an expression of agreement or disagreement, unless so noted in the Overall Comments Section. Once the TMS Form is signed, it is sent to Human Resources for final review. The TMS Form then becomes a record of the employee’s achievement of objectives, commitment to development and overall contribution to the organization.
Program>。部分内容来源于 Personnel Decisions International Corporation。版权所
有。未经 Lominger Limited Inc.和 Personnel Decisions International Corporation 的许
可,所有内容不得复制、修改或转让给任何博格华纳以外的组织或个人。
26
Talent Management System (German)
Das "Talent Management System" ist ein fortlaufender Prozess, der Leistung und Entwicklung umfasst. Das Erkennen und Fördern von Talenten, also den Fähigkeiten und dem Können, ist eine wesentliche Voraussetzung für eine erfolgreiche Beziehung zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem. Hier wird anerkannt, dass die Mitarbeiter das größte Kapital eines Unternehmens sind, und dass der Erfolg eines Unternehmens vom wirkungsvollen Beitrag eines jeden einzelnen Mitarbeiters abhängt. Das "Talent Management System" berücksichtigt, dass es für erfolgreiches Arbeiten notwendig ist, dass die Mitarbeiter verstehen, was von ihnen erwartet und wie Erfolg gemessen wird. Alle Mitarbeiter sollen für die Ergebnisse, die zu den Zielen der Abteilung, des Bereiches und des Unternehmens beitragen, Verantwortung übernehmen. Das "Talent Management System" beinhaltet auch eine Verpflichtung von BorgWarner gegenüber jedem einzelnen Mitarbeiter hinsichtlich kontinuierlicher beruflicher Entwicklung. Dies erfordert eine Partnerschaft zwischen den Mitarbeitern und deren Vorgesetzten, so dass die Mitarbeiter ihr Wissen, ihre Fertigkeiten, Fähigkeiten und Verhaltensweisen, die für den Erfolg am Arbeitsplatz von größter Bedeutung sind, weiter entwickeln können.
Arbeitsziele
Aufstellung effizienter Arbeitsziele
Zur Aufstellung effizienter Arbeitsziele müssen die Ziele alle Kriterien eines SMART-Zieles beinhalten. Die Prinzipien zur Aufstellung von SMART-Zielen gelten für Arbeits- wie auch für Entwicklungsziele. SMART-Ziele beinhalten die folgenden Kriterien: Spezifische Ziele beschreiben genau, was erreicht werden soll:
Unspezifisch: Qualität verbessern. Spezifisch: Ausschuss um 20% vermindern
Messbare Ziele definieren, wann das Ziel erreicht wurde. Frage: "Wie würde jemand meine Leistung beurteilen können?" Beispiele für Maße: Kosten, Prozent, Anzahl, Zeit, Umfrageergebnis. Sind Ergebnisse nicht quantifizierbar, sollten sie zumindest beobachtbar sein, z.B. Unterbrechungen bei Besprechungen reduzieren Akzeptierte Ziele müssen nicht von allen beschlossen werden. Ziele können von Managern zugewiesen und/oder von Mitarbeitern identifiziert werden. Aber es ist wichtig, dass die
27
Notwendigkeit des Ziels verstanden und akzeptiert wird. Realistische Ziele sind ergebnisorientiert und können mit den verfügbaren Ressourcen in einem gegebenen Zeitrahmen erreicht werden.
Nicht erreichbar: Ausfallzeiten eliminieren. Erreichbar: Ausfallzeiten um 20% vermindern.
Termingebundene Ziele geben den Termin für das Erreichen eines Ziels an, z.B. Durchlaufzeit bis 15. März um 5% reduzieren.
Anpassung der Arbeitsziele an die Ziele des Unternehmens
Der Schlüssel für die Erstellung von wirkungsvollen Arbeitszielen liegt darin, dass sichergestellt wird, dass diese mit den Unternehmenszielen übereinstimmen. Bei der Erstellung der Arbeitsziele für das kommende Jahr sind die Ziele der Einheiten von BorgWarner, die Hauptinitiativen und die wichtigen Erfolgskriterien zu berücksichtigen. Gehen Sie dazu wie folgt vor:
1. Prüfen Sie die Initiativen der Geschäftseinheiten und Schlüsselinitiativen. Die Ziele können projekt- oder ergebnisorientiert sein, um die Leistungen der täglichen Arbeit zu begleiten. Geben Sie an, wie jedes einzelne Ziel zu den Unternehmenszielen beitragen wird. 2. Erstellen Sie Zielerklärungen, die mit den SMART-Kriterien übereinstimmen. 3. Prüfen Sie die erstellten Ziele. Berücksichtigen Sie folgendes::
Wenn diese Ziele erfüllt werden, trägt dies dann signifikant zum Erfolg der Abteilung, des Bereiches und des Unternehmens bei?
Gibt es andere Maßnahmen, die eine größere Wirkung hätten? 4. Ändern Sie die Ziele falls erforderlich. 5. Verfolgen Sie im Laufe des Jahres den Fortschritt der Ziele. Ändern Sie die Ziele entsprechend, wenn sich die Geschäftsaktivitäten ändern.
Berufliche Entwicklung
Definition der Entwicklung
Entwicklung bezeichnet den Prozess des Erwerbs neuer Fertigkeiten, neuen Wissens und neuer Verhaltensweisen und deren Anwendung auf die Herausforderungen des Arbeitsplatzes und des Lebens. Bei der Entwicklung wird berücksichtigt, dass wir in einer sich verändernden Welt des ständigen Wettbewerbs leben, in der das Wissen, die
Fertigkeiten und Fähigkeiten von gestern und heute möglicherweise nicht ausreichen, um sich den Herausforderungen von morgen stellen zu können. Daher muss BorgWarner mit jedem einzelnen Mitarbeiter eine Partnerschaft bilden, die der Entwicklung verpflichtet ist.
Jeder einzelne Mitarbeiter muss sich zu relevanten Entwicklungszielen verpflichten und Zeit und Energie investieren, um diese zu erreichen.
28
BorgWarner und seine Führungskräfte müssen klare Erwartungen setzen und die entsprechenden Ressourcen und Unterstützung bereitstellen.
BorgWarner ist der Auffassung, dass man die besten Entwicklungschancen hat, indem man sich bedeutenden und sinnvollen Herausforderungen stellt. Anhand dieser Philosophie können die Mitarbeiter ihre Fertigkeiten entwickeln und konkurrenzfähig bleiben, um sich wechselnden und anspruchsvollen Arbeitsanforderungen stellen zu können. Mitarbeiterentwicklungsprogramme sollen so ausgerichtet sein, dass Stärken aufgebaut, neue Herausforderungen bewältigt und/oder Entwicklungsbedarf gedeckt wird. BorgWarner ist der Ansicht, dass Weiterentwicklung für jeden möglich ist, unabhängig von der Position im Unternehmen oder den Jahren der Berufserfahrung.
Entwicklungsziele
GAPS Analyse (“Gap” ist englisch für Lücke)
Um relevante Entwicklungsziele setzen zu können, sollte eine GAPS-Analyse durchgeführt werden, die Ihnen sagt, wo Sie gerade stehen (Fähigkeiten und Wahrnehmungen anderer) und wohin Sie sich entwickeln (Ziele und Werte und Erfolgsfaktoren).
GAPS Wo stehen Sie gerade Wohin entwickeln Sie sich?
Ihrer Ansicht nach
Fähigkeiten und Fertigkeiten
In welchem Bereich waren Sie am erfolgreichsten? Welche Fertigkeiten haben zu diesem Erfolg beigetragen?
Wo waren Sie am wenigsten erfolgreich? Welche weiteren Fertigkeiten wären hilfreich für Sie gewesen?
Anhand der Leistungsbeurteilungen und Ihrer eigenen Wahrnehmung Ihrer Leistungen, welche Fähigkeiten besitzen Sie Ihrer Ansicht nach?
Ziele und Werte
Welches sind Ihre wichtigsten Ziele, Werte und Interessen?
Was möchten Sie tun, was Sie jetzt nicht tun?
Wie möchten Sie etwas an Ihrem Arbeitsplatz beitragen? Was hoffen Sie zu erreichen?
Was gibt Ihnen das größte Gefühl der Zufriedenheit und Belohnung?
Aus der Sicht anderer
Wahrnehmungen
Anhand des Feedbacks von anderen und Teamgesprächen, wie werden Sie Ihrer Ansicht nach von anderen gesehen? Was sagen andere bezüglich Ihrer Stärken und Ihres Entwicklungsbedarfs?
Erfolgsfaktoren
Welche BW-Kompetenzen sind für den Erfolg in Ihrer derzeitigen Position am wichtigsten?
Welche Arbeitsziele haben Sie? Was wird von Ihnen in Ihrer Position erwartet?
Welches sind die Erfolgskriterien in
29
Welchen Ruf haben Sie bei den unterschiedlichen Gruppen und auf unterschiedlichen Ebenen im Unternehmen?
Ihrer derzeitigen Position?
Identifizierung der Entwicklungsziele
Identifizieren Sie Ihre Entwicklungsziele, mit denen Sie das Beste aus der Zeit und Energie machen, die Sie für Ihre Entwicklung aufwenden! 1. Identifizieren Sie, was für Sie und Ihren Erfolg am wichtigsten ist.
Prüfen Sie, was für Sie (Ziele) und Ihr Unternehmen (Erfolgsfaktoren) am wichtigsten ist.
Prüfen Sie mögliche Übereinstimmungsbereiche zwischen den beiden. Übereinstimmung besteht dann, wenn Sie eine Aktivität finden, mit der Sie und das Unternehmen mehr von dem erhalten, was gewünscht ist (auch wenn unterschiedlichen Dinge verfolgt werden!) Zum Beispiel:
Für Sie wichtig: bessere Karrieremöglichkeiten, mehr Respekt und Sichtbarkeit, mehr Wirkung und Verantwortung, neue interessante Aufgaben.
Für das Unternehmen wichtig: wichtige Projekte schneller und kostengünstiger abschließen.
Übereinstimmung: Sie entwickeln herausragende Projektmanagementfertigkeiten. Identifizieren Sie zwei bis drei Entwicklungsziele, die dazu führen könnten, dass Ihre
eigenen vorrangigen Ziele und die des Unternehmens erreicht werden. Stellen Sie sicher, dass Ihr gewähltes Entwicklungsziel ein für Ihre Arbeitstätigkeit
wichtiges BW-Kompetenzkriterium fördert. Berücksichtigen Sie unbedingt kurzfristige und langfristige Aspekte.
2. Stellen Sie fest, wo Sie gerade stehen.
Beurteilen Sie Ihre eigenen Talente (Fähigkeiten) und wie andere Sie sehen (Wahrnehmungen).
Integrieren Sie Informationen zu Fähigkeiten und Wahrnehmungen und machen Sie sich ein Bild darüber, wo Sie heute stehen.
3. Vergleichen Sie, wo Sie gerade stehen und wohin Sie sich entwickeln möchten, um Ihre GAPs auszufüllen.
Wo stehen Sie gerade und wohin möchten Sie sich entwickeln - wie groß ist die Lücke dazwischen?
Wie schwierig ist es, die Lücken zu schließen? Welche Bemühungen sind erforderlich, um die oben identifizierten Fertigkeiten zu erwerben?
Aufstellung effizienter Entwicklungsziele
Zur Aufstellung effizienter Entwicklungsziele müssen diese alle Kriterien eines SMART -Ziels
30
beinhalten. Die Prinzipien zur Aufstellung von SMART-Zielen gelten für Leistungs- wie auch für Entwicklungsziele. SMART-Ziele beinhalten folgende Kriterien: Spezifische Ziele beschreiben genau, was erreicht werden soll und sollten mit der Weiterentwicklung eines spezifischen BW-Kompetenzkriterium zusammenhängen. Messbare Ziele definieren, wann das Ziel erreicht wurde. Frage: "Wie würde jemand andere meinen Erfolg beurteilen können?" Akzeptierte Ziele müssen nicht von allen festgelegt werden. Ziele können von Vorgesetzten zugewiesen und/oder von Mitarbeitern identifiziert werden. Realistische Ziele sind ergebnisorientiert und können mit den verfügbaren Ressourcen in einem gegebenen Zeitrahmen erreicht werden. Berücksichtigen Sie immer den Schwierigkeitsgrad, wenn Sie Kompetenzen für die Entwicklung auswählen. Seien Sie realistisch in dem, was erreicht werden kann. Termingebundene Ziele geben den Termin für das Erreichen eines Ziels an. Schwierigkeitsgrad
So wie unterschiedliche Kompetenzen vor dem Hintergrund der Herausforderungen einzelner Aufgaben wichtiger sind als andere, gilt auch, dass nicht alle Kompetenzen den gleichen Schwierigkeitsgrad beim Erlernen aufweisen. Zum Beispiel, ein neuer Mitarbeiter legt am Anfang den Schwerpunkt auf die Aneignung von notwendigen technischen/funktionalen Fertigkeiten. Die folgende Tabelle soll dies erläutern.
Grad Kompetenzen
Am leichtesten Funktionale/fachliche Fertigkeiten Handlungsorientierung
Leichter Zeitgerecht Entscheidungen treffen Qualität der Entscheidungen Kundenorientierung Informieren Ergebnisorientierung
Mittel Zuhören können Setzen von Prioritäten Rekrutierung und Teamzusammenstellung Geschäftssinn Ethik und Wertmaßstäbe Selbsterkenntnis Prozessmanagement Probleme lösen Kreativität Management von Visionen und Zielen
31
Organisationsagilität Perspektive
Schwieriger Lernflexibilität Zwischenmenschliches Geschick Umgang mit paradoxen Situationen Andere motivieren Andere einschätzen Innovationsmanagement Strategische Agilität Effektive Teams aufbauen
Am schwierigsten Umgang mit Mehrdeutigkeit Persönliches Lernen Konfliktmanagement
Arten von Entwicklungszielen
Erwerb neuer Fertigkeiten oder Fähigkeiten:
Prozessmanagementmethoden erlernen Lernen, neue Software für die Erstellung von Präsentationen zu nutzen
Ändern einer Verhaltensweise:
In Besprechungen weniger unterbrechen und mehr zuhören Auf Kundenwünsche und -probleme besser eingehen und darauf reagieren
Neue Informationen gewinnen:
Verstehen, wie man durch Internetnutzung unseren Markt erreichen kann Kenntnisse externer Trends aneignen oder vertiefen, die sich auf unser
Wettbewerbsklima auswirken Entwicklung eines höheren Fertigkeitsgrades:
Persönliche Planungsfertigkeiten erweitern, um für das Team planen zu können zur Erlangung eines Experten-Status fachliche Fertigkeiten vertiefen
Anwendung neuer Fertigkeiten auf neue Art: Kompetenzerweiterung in Kommunikationsmedien zur gezielten und effektiveren
Ansprache von externen Zielgruppen wie Kunden, Lieferanten, Bewerbern usw.
Entwicklungsplanung
Festlegung der Maßnahmen zum Erreichen der Entwicklungsziele
Nach Identifizierung eines Entwicklungszieles muss ein Plan mit Maßnahmen sowie ein Zeitraum für das Erreichen dieses Zieles gesetzt werden. Nutzen Sie den Coaching-Berater
32
als eine Quelle für Entwicklungshinweise und Vorschlägen. Sie sollten die Vielfalt an Entwicklungsstrategien berücksichtigen: Maßnahmenschritte am Arbeitsplatz (kleine, machbare Schritte): Maßnahmenschritte sind Aktivitäten am Arbeitsplatz, mit denen eine Person spezifische Fertigkeiten entwickeln und trainieren kann. Suchen Sie nach herausfordernden Maßnahmenschritten, die täglich umgesetzt werden können. Neue Verhaltensweisen werden am besten durch kleine, machbare Schritte erlernt. Grenzaufgaben: Grenzaufgaben setzen Personen Situationen aus, in denen sie neue Fertigkeiten anwenden müssen. Jemand, der Führungsfertigkeiten erlernt, kann z.B. als Grenzaufgabe die Führung einer Projektgruppe erhalten. Aktivitäten „On-the-Job“: Bei der Entwicklungsplanung verlassen sich viele Menschen stark auf Bücher, Videobänder und Seminare:
Bücher und Videobänder (70%) Seminare (20%) Aktivitäten „On-the-Job“ (10%)
Studien zeigen, dass Entwicklungspläne am besten hauptsächlich auf Aktivitäten „On-the- Job“ aufbauen sollten:
Aktivitäten um den Arbeitsplatz (70%) Seminare (20%) Bücher und Videobänder (10%)
Entwicklung wird dauerhaft am besten durch Aktivitäten „On-the-Job“ unterstützt. Identifizierung der Entwicklungspartner
Sie brauchen kontinuierliche Unterstützung bei Ihrer Entwicklung, um Ihr Engagement beizubehalten, auch wenn Ihr Enthusiasmus zurückgeht und um beharrlich zu bleiben, wenn Schwierigkeiten auftreten. Unterstützungsnetzwerk für Entwicklung:
Coaches auf Ihrer Hierarchieebene, die Ihnen Feedback, Rat und Unterstützung bereitstellen, so dass Sie Fortschritte in der Entwicklung machen können
Wichtige Menschen in Ihrem Arbeitsalltag, die Ihrem Erfolg und Ihren Herausforderungen Bedeutung beimessen
Menschen, die den Zugang zu Entwicklungsressourcen anbieten Zu diesen können Chefs, Kollegen, Mentoren, ehemalige Vorgesetzte und sogar
Familienmitglieder, Freunde und andere gehören. Entwicklungspartner:
Menschen, die ähnlichen Entwicklungsziele haben wie Sie
33
Partner bieten gegenseitige Ermutigung und legen Rechenschaft ab Partner helfen einander, indem sie gemeinsame Ziele, Stärken, Erwartungen und
Entwicklungstaktiken haben
Fortlaufender Zyklus der Selbstentwicklung
Damit die Entwicklung erfolgreich verlaufen kann, hat BorgWarner die strategischen Vorgehensweisen des Development FIRST Programms übernommen: Fokus auf Prioritäten: Identifikation entscheidender Entwicklungsziele
Tragen Sie Informationen zusammen, die nach der GAPS-Analyse für die Entwicklung relevant sind
Verpflichten Sie sich zu Zielen, welche die persönlichen Interessen und die Interessen des Unternehmens vereinen
Implementieren Sie etwas jeden Tag: Erweitern Sie Ihren "Wohlfühlbereich".
Nehmen Sie sich täglich fünf Minuten Zeit für Ihre Entwicklung Schaffen Sie sinnvolle Herausforderungen Gehen Sie intelligente Risiken ein Gehen Sie Hindernisse direkt an
Reflektieren Sie über Geschehenes: Ziehen Sie den maximale Lernererfolg aus Ihren Erfahrungen.
Prüfen Sie neue Verhaltensweisen und Aktivitäten Integrieren Sie die Reflektion in bestehende Routinen Planen Sie, welche Maßnahmen wiederholt und welche geändert werden sollen.
Suchen Sie Feedback und Unterstützung: Lernen Sie von den Vorstellungen und Sichtweisen anderer
Planen Sie, wie Sie sich bezüglich des Entwicklungsfortschritts auf dem laufenden halten.
Fragen Sie aktiv nach aktuellen Informationen und Feedback. Überlegen Sie, wie Sie andere Personen als Unterstützung und Entwicklungspartner
beteiligen können und setzen Sie diese Ideen um Transferieren Sie den Lernprozess auf die nächsten Schritte: Stellen Sie sich auf weiteres Lernen ein und planen Sie den kontinuierlichen Lernprozess
Überprüfen Sie regelmäßig den Entwicklungsfortschritt. Ändern Sie Pläne, wenn sich die Umstände ändern Setzen Sie sich Ziele, um eine kontinuierliche Entwicklung sicher zu stellen
Fortwährende Verfolgung und Überprüfung der Ziele
Verfolgung und Überprüfung der Ziele
34
Mitarbeiter und Vorgesetzte sollten den Fortschritt auf die Ziele unabhängig voneinander überprüfen. Es wird empfohlen, dass sie sich regelmäßig treffen, gegenseitige Erwartungen abklären und fortlaufend Feedback anbieten.
Vorgesetzte und Mitarbeiter tauschen ihre Meinung darüber aus, inwieweit man den gesetzten Zielen näher gekommen ist
Stärken und Schwachpunkte werden besprochen, und beide äußern sich dazu, wie die Arbeit weiter verbessert werden kann
Missverständnisse werden erkannt und bereinigt Vorgesetzte und Mitarbeiter diskutieren den Stand der ursprünglichen Ziele. Sollte die
Liste dieser Ziele und/oder ihre Prioritäten geändert werden? Wenn ja, wurden die Gründe für diese Änderungen hinreichend geklärt?
Falls Ziele gelöscht werden sollten, wurde die bisherige Leistung des Mitarbeiters anerkannt, und wird diese Arbeit bei seiner mit in Betracht gezogen?
Unterstützung und Ressourcen werden vom Mitarbeiter gesucht und vom Vorgesetzten angeboten
Gibt es sonstige wichtige Aspekte bzw. Hürden, die das Erreichen der Ziele im gegebenen Zeitrahmen erschweren? Wurden diese von den Mitarbeitern oder den Vorgesetzten erkannt? Welche Lösungen wurden diskutiert?
Fortwährendes Feedback
Kontinuierliches und regelmäßiges formelles und informelles Feedback im Verlauf des Jahres, als auch das Dokumentieren von Erreichtem, sind der Schlüssel zu erfolgreichem Arbeiten. Mögliche Gesprächsthemen:
Fortschritte auf dem Weg zur Erreichung der gesetzten Arbeits- und Entwicklungszielen
Anerkennung guter Arbeit und guter Leistung. Korrektur oder zusätzliche Anleitung, falls die Ziele nicht wie gewünscht erreicht
wurden oder werden Anerkennung der Fortschritte auf dem Weg zu Zielen, die geändert oder aufgegeben
wurden Anforderung zusätzlicher Unterstützung, Weiterbildung, Ressourcen, usw.
Jahresendbetrachtung
Abgleich von Arbeits- und Entwicklungszielen mit den Ergebnissen
Beschreiben Sie Fortschritte, besondere Meilensteine und Leistungen. Wenn das Ziel nicht erreicht wurde, begründen Sie dies bitte detailliert. Schließen Sie die Besprechung mit einer optimistischen Beschreibung der noch ausstehenden Arbeiten.
35
Besprechen Sie Folgendes:
Informationen, die während des Jahres gesammelt wurden Ursprüngliche Ziele und notwendigen Anpassungen Anmerkungen und Notizen, welche die Annäherung an die Ziele dokumentieren
Ziehen Sie die folgenden Punkte bei der Einschätzung der Arbeit in Betracht:
Komplexität und Vielschichtigkeit des Ziels Vorhandene Ressourcen Hürden, die überwunden wurden Zusätzliche, nicht vorhergesehen Verantwortlichkeiten/Aufgaben Änderung der Prioritäten
Zehn Globale Arbeitsdimensionen (UPD)
Zu den zehn allgemeinen Arbeitskriterien gehören Aspekte der Arbeit, die bei der Erklärung von Verhaltensweisen helfen, welche zur Effektivität am Arbeitsplatz beitragen. Sie gelten im Allgemeinen für Tätigkeiten auf allen Ebenen; ihre Bedeutung kann sich jedoch je nach Position unterscheiden. So kann für einige Arbeitsplätze zum Beispiel die Qualität der Arbeit wichtiger sein als die Quantität der Arbeit, während an anderen Arbeitsplätzen die zeitgerechte Erledigung der Arbeit eine wichtige Rolle spielen kann. Dieser Abschnitt fordert zu Gesprächen zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten bezüglich jener Aspekte auf, welche für den Erfolg am Arbeitsplatz entscheidend sind. Das "Talent Management System" bietet die Möglichkeit, berufliche Leistungen hinsichtlich jeder Dimension zu beurteilen und diese Beurteilung anhand eines Schreibassistenten zu verdeutlichen. Der Schreibassistent bietet Beispiele für Verhaltensweisen an und ist insbesondere dann zu verwenden, wenn hohe und niedrige Bewertungen für die Dimensionen verdeutlicht werden sollen, die von besonderer Bedeutung für den Erfolg am Arbeitsplatz sind. Spezifische Beispiele sorgen für zusätzliche Klarstellung und sollten soweit wie möglich Anwendung finden. Zusammenfassung (Nur für Vorgesetzte)
Anhand der zusammenfassenden Kommentare über die Zielerreichung können Sie dem Mitarbeiter seine Leistung verständlich machen. Schätzen Sie die Arbeit des Mitarbeiters anhand definierter Ziele und der Beurteilung für jedes allgemeine Arbeitskriterium ein. Bei der Beurteilung der Arbeit sind die folgenden Faustregeln zu berücksichtigen:
Geben Sie positives Feedback zur Arbeit, welche die Erwartungen erfüllt oder gar übersteigt
Geben Sie spezifischen Anregungen und Vorschlägen, wie die Arbeit verbessert werden kann
In Ihrer Beurteilung berücksichtigen Sie umfassend die Arbeit des Mitarbeiters. Vermeiden Sie den "Heiligenschein/Enttäuschungs"effekt, indem Sie sich nur auf
36
besonders beeindruckende/enttäuschende Leistung in einem Bereich konzentrieren. Berücksichtigen Sie Leistungsaspekte während des gesamten Beurteilungszeitraums
und nicht nur die gerade erzielten Leistungen
Wählen Sie eine zusammenfassende Einschätzung, die Ihre Beurteilung der gesamten Arbeit des Mitarbeiters erfasst.
Kompetenzen der Produktführerschaft
Definition
BorgWarner hat die Organisationskompetenzen, die für die Erfüllung der Strategie der Produktführerschaft maßgeblich sind, identifiziert. Es sind Marktagilität, Talente, Innovatives Denken, Schnelligkeit und wachstumsorientiertes Lernen und Denken. Von den Organisationskompetenzen sind die 30 Kompetenzen auf der Ebene des Individuums abgeleitet, die als entscheidend für unseren künftigen Erfolg angesehen werden. Die Kompetenzen der Produktführerschaft definieren das Wissen, die Fähigkeiten/Fertigkeiten, Einstellungen und Verhaltensweisen, die für effektive Arbeitsleistungen notwendig sind. Als Organisation streben wir stets danach, uns in diesen Kernbereichen zu verbessern. Im heutigen stark umkämpfen, globalen Markt ist es von entscheidender Bedeutung, dass jedes Jahr alle Mitarbeiter ihre Kompetenzen und Beiträge im Dienst des Unternehmens verbessern und erweitern.
Sortieren der Kompetenzen
Für die Diskussion und Identifikation von Entwicklungsbedarf für den folgenden Betrachtungsraum werden Mitarbeiter gebeten, die eigene Ausprägung in den 30 Kompetenzen der Produktführerschaft einzuschätzen und in drei Kategorien (höher, mittel, niedriger) einzuteilen. Die Führungskräfte werden dann aufgefordert, eine andere Perspektive zu diesen Einschätzung abzugeben, indem sie ihre Wahrnehmung der Ausprägung von den 30 Kompetenzen dem Mitarbeiter spiegeln. Wenn eine Abweichung zwischen den Einschätzungen erfolgt, eben ein sog. GAP, sollte dies im Rahmen der TMS- Diskussion angesprochen werden. Vorgehensweise beim Sortieren der Kompetenzen:
1. Vergegenwärtigen Sie sich die Verhaltensbeschreibungen der Kompetenzen aus dem Schreib-Assistenten.
2. Betrachten Sie die jeweiligen kompetenzbezogenen Verhaltensweisen hinsichtlich den Kriterien: Verbesserungswürdig, Erfüllung der Erwartungen, Überschreitung der
37
Erwartungen füllt oder Übertrieben, um festzustellen, ob diese Kompetenz eher zu ihren herausragenderen Merkmalen, eher mittelhoch oder eben niedrig ausgeprägt ist. Bei der Betrachtung sollten Sie die Kompetenz in Relation zu den anderen Kompetenzen, die Sie bisher entwickelt haben, einordnen.
3. Sortieren Sie die Liste der 30 Kompetenzen in drei Kategorien (höher, mittel, niedriger) mit jeweils 10 Kompetenzen ein. Dies ist nicht als Meßlatte Ihrer Gesamtkompetenz zu sehen! Es ist einfach ein Hilfsmittel für Sie, um zu erkennen, welcher Entwicklungsbereich für Sie am wichtigsten ist und Sie priorisieren wollen.
Verwenden Sie das Kommentarfeld unter der Triebfeder, um einigen der “höher-” und “niedriger-”Kompetenzen zu erläutern, besonders diejenigen, die als besonders wichtig für den Erfolg in der Position gelten. Geben Sie konkrete Beispiele von Situationen oder Aufgaben, wo diese Kompetenzen direkte Anwendung fanden. Als Hilfe können Sie hierbei auch gerne auf die Beispiele aus dem Schreib-Assistenten zurückgreifen.
10 Wichtigste Komptetenzen
Gespräche zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten sind erforderlich, um die Kompetenzen zu identifizieren, die für den Erfolg bei der Arbeit am wichtigsten sind. BorgWarner nutzt die unten beschriebene Kompetenzmodellmatrix als Richtlinie für Kompetenzen, die im Allgemeinen mit den unterschiedlichen Positionen verbunden sind. Weder sind alle Kompetenzen für alle Positionen erforderlich, noch haben sie die gleiche Bedeutung. Identifizieren Sie die Kompetenzen, die für den Erfolg für die jeweilig betrachtete Position am wichtigsten sind. Diese Kompetenzen werden im Allgemeinen im Laufe einer beruflichen Laufbahn ständig weiterentwickelt.
BW Triebfeder
Fachkompetenzen
Leitungskompetenzen Führungs kompetenzen
Marktagilität Geschäftssinn Setzen von Prioritäten Kundenorientierung Qualität der Entscheidungen
Strategische Agilität Management von Visionen und Zielen
Talent Ethik und Wertmaßstäbe Informieren
Andere motivieren Rekrutierung und Teamzusammenstellung Andere einschätzen Effektive Teams aufbauen
Innovatives Denken Probleme lösen Kreativität Lernflexibilität
Organisationsagilität Prozessmanagement Umgang mit Mehrdeutigkeit
Wachstumsorientiertes Lernen und Denken
Zuhören können Funktionale/fachliche Fertigkeiten Zwischenmenschliches Geschick Selbsterkenntnis Persönliches Lernen
Perspektive
TMS Diskussion
Die TMS Jahresendbetrachtung ist vollständig, wenn Mitarbeiter und Führungskraft alle Bestandteile des TMS-Dokumentes durchgesprochen und gegenseitig erläutert haben. Der Prozess basiert auf der konstruktiven Diskussion und sollte in einem Zwiegespräch erfolgen. Nachdem die Diskussion geführt wurde, werden die Ergebnisse zusammengefasst und anhand der TMS-Dokumentes des jeweiligen Jahres dokumentiert. Der TMS-Prozess läuft Jahr für Jahr weiter– daher sollte die Diskussion im Rahmen der Jahresendbetrachtung ebenfalls für das Gespräch und die Festlegung der Arbeits- und Entwicklungsziele im darauf folgenden Jahr verwendet werden.
Unterschriften
Die Unterschriften auf dem TMS-Dokument sind notwendig für den vollständigen Abschluss der Jahresendbetrachtung. Somit bestätigen Mitarbeiter und Führungskraft, dass sie den Inhalt des TMS-Dokumentes durchgesprochen und eventuelle Einwände platziert haben. Die Unterschrift des Mitarbeiters ist keine Zustimmung- oder Ablehnung bzgl. des Inhaltes, es sei denn dies wird in der Zusammenfassung und Bewertung besonders festgehalten. Nachdem die Unterschriften elektronisch hinterlegt wurden, wird das TMS-Dokument an den zuständigen Personalleiter zur abschließenden Betrachtung der Prozesskonformität und Unterschrift geschickt. Das TMS-Dokument ist damit ein Nachweis der erbrachten Leistungen, der persönlichen Verpflichtung zur Weiterentwicklung sowie des Gesamtbeitrages für die Organisation. Hinweis: Aus Gründen der Lesbarkeit wurde im Text die männliche Form gewählt,
nichtsdestoweniger beziehen sich die Angaben auf Angehörige beider Geschlechter.
Hinweis für Benutzer: Dieses Dokument enthält Eigentum, das durch das Urheberrecht geschützt ist.
Personnel Decisions International Corporation. Alle Rechte vorbehalten. Dieses Dokument darf
39
weder ganz noch teilweise reproduziert oder geändert oder an Dritte außerhalb von BorgWarner Inc.
weitergegeben werden, ohne die ausdrückliche Genehmigung von Lominger Limited Inc. und
Personnel Decisions International Corporation.
Talent Management System (Dutch)
Talentmanagement is een doorlopend proces dat zowel prestaties als ontwikkeling omvat. Het vormt de kern van de relatie tussen de werknemer en de manager. Het erkent dat het meest waardevolle bezit van de organisatie de mensen zijn en dat het succes van de organisatie afhangt van de efficiënte contributie van elke werknemer. Talentmanagement erkent dat werknemers dienen te begrijpen wat van hen wordt verwacht en hoe succes wordt gemeten. Elke werknemer is verantwoording verschuldigd voor de resultaten die bijdragen tot de doelen van de afdeling en het bedrijf. Het Talent Management System bevat ook een betrokkenheid van BorgWarner ten opzichte van elke werknemer voor continue professionele ontwikkeling. Dit vereist een partnerschap tussen werknemers en hun manager om werknemers in staat te stellen om voortdurend de kennis, vaardigheden, bekwaamheden en gedrag te ontwikkelen die het belangrijkste zijn om professioneel succesvol te zijn.
Prestatiedoelen
Prestatiedoelen bepalen
Om effectieve prestatiedoelen te bepalen, dienen de doelen alle criteria van een SMART-doel te bezitten. De principes voor het bepalen van SMART-doelen zijn zowel van toepassing op prestatie- als ontwikkelingsdoelen. SMART-doelen bevatten de volgende criteria: Specifieke doelen beschrijven precies wat bereikt moet worden
Niet specifiek: De kwaliteit verbeteren Specifiek: Verminder afgekeurde producten xyz met 20%
40
Meetbare doelen zeggen u wanneer het doel bereikt is. Stel uzelf de vraag “Hoe zou iemand hierop mijn prestaties kunnen evalueren?” Voorbeelden van metingen: kost, percentage, cijfers, tijd, enquêtescore. Als de resultaten niet berekend kunnen worden, moeten ze ten minste observeerbaar zijn, bijv. onderbrekingen tijdens vergaderingen reduceren. Aanvaarde doelen moeten niet in samenwerking met anderen worden gesteld. Doelen kunnen door managers toegekend worden en/of geïdentificeerd worden door werknemers. Realistische doelen zijn gericht op resultaten en kunnen met de beschikbare middelen worden bereikt binnen het gespecificeerde tijdskader.
Niet bereikbaar:verloren tijd elimineren Bereikbaar:: verloren tijd met 20% reduceren.
Tijdsgebonden prestatiedoelen specificeren de begin- en einddatum om het doel te bereiken, bijv. verminder de cyclustijd met 5% tegen 15 mei of te beginnen vanaf 1 februari, voltooi een audit van kosten voor werktuigen voor klant abc tegen 1 april.
Prestatiedoelen in lijn brengen met de doelen van het bedrijf
Om prestatiedoelen met hoge impact te creëren is het van cruciaal belang te verzekeren dat ze in lijn worden gebracht met de organisatorische bedrijfsdoelen. Neem de doelen van de bedrijfseenheid, de belangrijkste initiatieven en belangrijke succesmaatregelen van BorgWarner in overweging bij het opstellen van de prestatiedoelen voor het komende jaar. Zo moet u te werk gaan: 1. Beoordeel de bedrijfseenheid en de belangrijkste initiatieven. Doelen kunnen
gericht zijn op projecten of resultaten om de prestatie van het dagelijkse werk te begeleiden. Formuleer hoe elk doel zal bijdragen tot de bedrijfsdoelen van de organisatie.
2. Noteer de doelen die tegemoet komen aan de SMART-criteria. 3. Evalueer de eerste geschreven versie van de doelen. Neem het volgende in
overweging: Zal het tegemoet komen aan deze doelen op een betekenisvolle wijze
bijdragen tot het succes van de afdeling en het bedrijf? Kan er iets gedaan worden dat een grotere impact zou kunnen
hebben? 4. Reviseer de doelen indien nodig.
5. Houd de geboekte vooruitgang tijdens het jaar om de doelen te bereiken, bij. Als bedrijfsbehoeften veranderen, reviseer dan de doelen indien nodig.
Professionele ontwikkeling
41
Definitie van ontwikkeling
Ontwikkeling is het proces voor het verkrijgen van nieuwe vaardigheden, kennis en gedrag en deze toe te passen in het werk en uitdagingen. Ontwikkeling erkent dat we leven in een concurrentiegerichte en veranderende wereld leven waar de kennis, vaardigheden en bekwaamheden van gisteren en vandaag waarschijnlijk niet voldoende zijn om de uitdagingen van morgen aan te gaan. Daarom is het belangrijk voor BorgWarner en elke werknemer om een partnerschap te vormen dat gericht is op ontwikkeling.
Elke werknemer dient een verbintenis met relevante ontwikkelingsdoelen aan te gaan die in lijn liggen met de competenties van productleiderschap van BorgWarner en dient tijd en moeite te investeren om ze te bereiken.
BorgWarner en zijn werknemers moeten duidelijke verwachtingen stellen en de nodige hulpmiddelen en steun leveren.
BorgWarner gelooft dat de beste ontwikkeling het uitvoeren van uitdagend en betekenisvol werk is. Deze filosofie stelt werknemers in staat hun vaardigheden te ontwikkelen en concurrerend te blijven zodat ze veranderende en uitdagende werkomgevingen aankunnen. Ontwikkelingsplannen voor werknemers kunnen gericht zijn op het verder uitbouwen van sterke punten, tegemoet komen aan nieuwe uitdagingen, en/of gebieden waar een bepaalde behoefte bestaat te adresseren. Het punt van BorgWarner is dat ontwikkeling voor iedereen is, ongeacht het niveau in de organisatie of de jaren dienst.
Ontwikkelingsdoelen
GAPS-analyse
Om relevante ontwikkelingsdoelen te bepalen is het nuttig om een GAPS-analyse uit te voeren die in aanmerking neemt waar u nu staat (bekwaamheden en percepties die anderen hebben) en waar u naartoe gaat (doelen en waarden en succesfactoren).
GAPS Waar bent u nu? Waar gaat u naartoe?
Uw visies
Bekwaamheden
Waarin bent u het meest succesvol geweest? Welke
Doelen en waarden
Wat zijn uw belangrijkste doelen, waarden en interesses?
42
vaardigheden hebben bijgedragen tot dat succes?
Waar bent u het minst succesvol in geweest? Welke bijkomende vaardigheden zouden nuttig voor u zijn geweest?
Gebaseerd op prestatiebeoordelingen en uw eigen percepties van uw recente geschiedenis; wat beschouwt u als uw bekwaamheden?
Wat wilt u doen dat u nu niet doet?
Op welke wijzen wilt u bijdragen leveren op uw werk? Wat hoopt u te zullen bereiken?
Wat geeft u het grootste gevoel van tevredenheid en beloning?
Visies van anderen
Percepties
Gebaseerd op de feedback van anderen en informatie die u van groepen krijgt, hoe denkt u dat anderen u zien?
Wat zeggen anderen over uw sterke punten en ontwikkelingsbehoeften?
Wat is uw reputatie bij verschillende groepen en op verschillende niveaus van de organisatie?
Succesfactoren
Welke competenties voor productleiderschap zijn het belangrijkst om succesvol te zijn in uw huidige baan?
Wat zijn uw prestatiedoelen?
Wat wordt van u in uw functie verwacht?
Wat zijn de criteria voor succes in uw huidige functie?
Identificatie van ontwikkelingsdoelen
Identificeer ontwikkelingsdoelen die u helpen om de tijd en energie die u in uw ontwikkeling stopt maximaal te benutten! 1. Verduidelijk wat belangrijk is voor u en uw succes
Kijk naar wat het belangrijkste is voor u (doelen) en voor de organisatie (succesfactoren).
Neem mogelijke gebieden waar de twee in lijn komen te liggen in aanmerking. Op één lijn brengen gebeurt wanneer u een activiteit vindt die aan u en de organisatie meer geeft dan wat u nodig hebt (zelfs indien u verschillende dingen wilt!) Bijvoorbeeld
Wat is belangrijk voor u: betere loopbaankansen, meer respect en zichtbaarheid, meer impact en verantwoordelijkheid, nieuwe en interessante dingen doen.
Wat is belangrijk voor het bedrijf: belangrijke projecten sneller en goedkoper voltooien
Op één lijn brengen: u ontwikkelt sterke managementvaardigheden.
43
Identificeer twee of drie ontwikkelingsdoelen die zouden kunnen leiden tot het bereiken van zowel persoonlijke en organisatorische prioriteiten.
Verzeker u ervan dat het ontwikkelingsdoel bekwaamheid opbouwt in een competentie voor productleiderschap die belangrijk is voor uw baan.
Let er op dat u aspecten op korte en lange termijn in overweging neemt. 2. Bepaal waar u nu staat
Beoordeel uw eigen talentportfolio (bekwaamheden) en hoe anderen u zien (percepties).
Integreer de informatie over bekwaamheden en percepties om een beeld te vormen van waar u vandaag staat.
3. Vergelijk waar u nu staat met waar u heen wilt om uw GAPS te voltooien
Hoe groot is de ruimte tussen waar u staat en waar u zou willen zijn? Hoe moeilijk is het om de GAPS te laten verdwijnen? Hoeveel moeite is
vereist om de vaardigheden te ontwikkelen die u hierboven hebt geïdentificeerd?
Effectieve ontwikkelingsdoelen stellen
Om efficiënte ontwikkelingsdoelen te bepalen zouden de doelen al de criteria van een SMART-doel moeten bevatten. De principes om SMART-doelen te bepalen zijn zowel van toepassing op prestatie- als ontwikkelingsdoelen. SMART-doelen bevatten de volgende criteria: Specifieke doelen beschrijven precies wat bereikt moet worden en dienen gerelateerd te worden met het ontwikkelen van een specifieke competentie voor productleiderschap. Meetbare doelen zeggen u wanneer het doel bereikt is. Stel de vraag “Hoe zou iemand in staat kunnen zijn om mijn succes te evalueren?” Aanvaarde doelen moeten niet in samenwerking met anderen worden gesteld. Doelen kunnen door managers toegekend worden en/of geïdentificeerd worden door werknemers. Realistische doelen zijn gericht op resultaten en kunnen met de beschikbare middelen worden bereikt binnen het gespecificeerde tijdskader. Het is ook belangrijk de moeilijkheidsgraad in overweging te nemen bij het selecteren van competenties voor ontwikkeling. Wees realistisch in wat bereikt kan worden. Tijdsgebonden doelen specificeren de voltooiingdatum waarop het doel bereikt moet worden. Moeilijkheidsgraad
44
Als men de uitdagingen van elke functie in overweging neemt, kan het zijn dat bepaalde competenties belangrijker zijn voor ontwikkeling. Iemand die pas aangeworven is bijvoorbeeld wil zich misschien eerst concentreren op technische/functionele vaardigheden en bepaalde aspecten van de baan leren. Door relevante en realistische ontwikkelingen voorop te stellen moet u de moeilijkheidsgraad in overweging nemen. Hier is een tabel die dit illustreert
Gemakkelijk Timely Decision Making Decision Quality Customer Focus Informing Drive for Results
Matig Listening Priority Setting Hiring and Staffing Business Acumen Ethics and Values Self Knowledge Process Management Problem Solving Creativity Managing Vision and Purpose Organizational Agility Perspective
Moeilijker Learning on the Fly Interpersonal Savvy Dealing with Paradox Motivating Others Sizing Up People Innovation Management Strategic Agility Building Effective Teams
Moeilijkst Dealing with Ambiguity Personal Learning Conflict Management
Soorten ontwikkelingsdoelen
45
Een nieuwe vaardigheid of capaciteit verwerven: Leer technieken van procesmanagement. Leer nieuwe software gebruiken om presentaties te creëren.
Gedrag veranderen:
Luister meer tijdens vergaderingen en onderbreek ze minder. Reageer meer als uw klanten vragen en problemen hebben.
Nieuw informatie bekomen:
Begrijp hoe het internet gebruikt moet worden om onze markt te bereiken. Krijg een grondiger begrip van externe trends die ons
concurrentievermogen aantasten. Bereik een hoger vaardigheidsniveau:
Breid uw persoonlijke planningsvaardigheden uit en maak plannen voor het team.
Verbeter technische vaardigheden om expertstatus te bereiken. Vaardigheden op een nieuwe manier gebruiken:
Maak beter gebruik van schrijfvaardigheden met een extern publiek.
Ontwikkelingsplanning
Ontwikkelingsstrategieën
Gebruik de Coaching Advisor als een bron voor ontwikkelingstips en suggesties. U dient verschillende ontwikkelingsstrategieën in overweging te nemen: Actiestappen die u in uw baan kunt nemen (kleine gemakkelijk te nemen stappen): Actiestappen zijn activiteiten tijdens uw werkdag bij het uitvoeren van uw baan die een persoon toelaten om specifieke vaardigheden te ontwikkelen en te uit te oefenen. Zoek uitdagende actiestappen die elke dag geïmplementeerd kunnen worden. Nieuw gedrag wordt het best geleerd door kleine, gemakkelijke stappen te nemen. Verruimende opdrachten: Verruimende opdrachten brengen mensen in situaties waar ze nieuwe vaardigheden moeten gebruiken. Een persoon die leiderschapsvaardigheden leert, kan misschien de leider worden van een werkgroep als een verruimende opdracht: Activiteiten op het werk: Mensen hebben de neiging om teveel te steunen op boeken, tapes en studiebijeenkomsten als ze ontwikkelingen plannen:
46
Boeken en tapes (70%) Studiebijeenkomsten (20%) Activiteiten op het werk (10%)
Onderzoek toont aan dat ontwikkelingsplannen die hoofdzakelijk rond activiteiten op het werk zijn gebouwd, het meest efficiënt zijn:
Activiteiten op het werk (70%) Studiebijeenkomsten (20%) Boeken en tapes (10%)
Activiteiten op het werk zullen waarschijnlijk ontwikkeling het best ondersteunen. Steun zoeken voor ontwikkeling
U hebt steun nodig om uw vooruitgang en doelgerichtheid vol te houden wanneer uw enthousiasme vermindert en te volharden als het moeilijk wordt. Netwerk voor ontwikkelingssteun:
Collega’s die coaches zijn en die feedback, advies en steun geven om ontwikkelingsvooruitgang te boeken.
Belangrijke mensen in uw werkleven die uw successen en uitdagingen belangrijk achten.
Mensen die toegang verlenen tot ontwikkelingsbronnen. Zulke mensen kunnen uw baas, collega’s, mentors, managers die u
vroeger had, en zelfs familieleden, vrienden en anderen in de gemeenschap zijn.
Ontwikkelingspartners:
Mensen die gelijkaardige ontwikkelingsdoelen als u hebben. Partners geven wederzijdse aanmoediging en nemen
verantwoordelijkheid. Partners helpen elkaar door doelen, sterke punten, verwachtingen en
ontwikkelingstactieken met elkaar te delen.
Continue zelfontwikkelingcyclus
Opdat ontwikkeling het meest succesvol zou zijn, heeft BorgWarner een eerste benadering voor ontwikkeling geadopteerd. Focus op wat het belangrijkste is: identificeer belangrijke ontwikkelingsdoelen
Verzamel informatie die relevant is voor ontwikkeling (GAPS). Streef doelen na die persoonlijke en organisatorische interesses in lijn
brengen.
47
Implementeer elke dag iets: verruim uw gemakszone
Spendeer vijf minuten per dag aan ontwikkeling. Creëer betekenisvolle uitdagingen. Neem intelligente risico’s. Pak obstakels zonder aarzelen aan.
Denk na over wat er gebeurt: haal het maximum dat u kunt leren uit uw ervaringen
Neem nieuw gedrag en activiteiten onder de loep. Zorg ervoor dat overdenking deel uitmaakt van uw bestaande routines. Anticipeer welke acties herhaald moeten worden en welke moeten
veranderen. Zoek feedback en ondersteuning: Leer van de ideeën en perspectieven van anderen.
Plan hoe u bij kunt blijven wat betreft ontwikkelingsvooruitgang. Zoek actief up-to-date-informatie en feedback. Anticipeer hoe anderen betrokken kunnen worden als hulpbronnen en
ontwikkelingspartners. Verplaats leren naar een aantal te volgen stappen: pas uzelf aan en plan voor een voortdurende opleiding.
Controleer op regelmatige tijdstippen de ontwikkelingsvooruitgang. Herzie plannen als de omstandigheden veranderen. Streef doelen na om een continue ontwikkeling vol te houden.
Voortdurend doelen nastreven en voortdurende vooruitgang
Doelen nastreven en aanpassen
Werknemers en managers dienen onafhankelijk te controleren of vooruitgang geboekt wordt bij het nastreven van de doelen. Periodieke vergaderingen zijn aanbevolen om verwachtingen te verduidelijken en continue feedback te leveren.
Managers en werknemers delen perspectieven wat betreft de vooruitgang die geboekt wordt voor het bereiken van die doelen.
Gebieden waar men sterk in is of waar men bezorgd om is, worden door beide partijen besproken om te identificeren hoe prestaties verbeterd kunnen worden.
Eventuele misverstanden worden geïdentificeerd/verduidelijkt. Manager en werknemer bespreken de status van de oorspronkelijke
doelen. Moet de lijst bijgewerkt worden en/of moeten nieuwe prioriteiten
48
bepaald worden? Zo ja, worden de redenen voor de veranderingen duidelijk meegedeeld?
Indien doelen gewist moeten worden, wordt dan de moeite die de werknemer tot hiertoe heeft gedaan erkend en zal dit werk in overweging worden genomen bij de beoordeling?
Steun en hulpmiddelen worden door de werknemer gezocht en aangeboden door de manager.
Zijn er enige hindernissen die door het personeelslid of de manager worden geïdentificeerd die een impact kunnen hebben op de prestaties? Welke oplossingen werden besproken?
Voortdurende feedback
Voortdurende feedback en documentatie zijn cruciaal voor effectief doorlopend prestatiebeheer in de loop van het jaar. Formele en informele feedbacksessies dienen op regelmatige basis plaats te vinden. De onderwerpen kunnen de volgende zijn:
Vooruitgang die geboekt wordt om doelen en ontwikkelingsdoelen te bereiken.
Erkenning voor een baan die goed wordt uitgevoerd. Verbetering of bijkomende aanwijzingen indien niet aan de doelen wordt
tegemoet gekomen zoals gewenst wordt. Bevestiging van vooruitgang voor het bereiken van doelen die veranderd
of geëlimineerd werden. Verzoeken voor bijkomende steun, training, hulpmiddelen enz.
Beoordeling aan het einde van het jaar
Prestatie- en ontwikkelingsdoelen vergelijken met de resultaten
Beschrijf de geboekte vooruitgang van zowel de prestatie- en ontwikkelingsdoelen bij de beoordeling op het einde van het jaar, en schenk aandacht aan belangrijke gebeurtenissen en bijdragen. Als het resultaat niet werd bereikt, geef dan gedetailleerde redenen. Eindig met een positieve beschrijving van wat nog moet worden gedaan. Bespreek het volgende:
Gegevens die in de loop van het jaar werden verzameld. Oorspronkelijke doelen en eventuele veranderingen die werden gemaakt. Opmerkingen over de vooruitgang voor het bereiken van de doelen.
Neem het volgende in overweging wanneer u de resultaten beoordeelt:
Complexiteit van het doel.
49
Beschikbaarheid van de hulpmiddelen. Overkomen hindernissen. Bijkomende, niet voorziene verantwoordelijkheden. Veranderingen in prioriteiten.
Tien universele prestatiedimensies (UPD)
De tien universele prestatiedimensies bevatten aspecten van prestaties die het gedrag helpen uitleggen die bijdragen tot de doeltreffendheid van de baan. Ze zijn gewoonlijk van toepassing op banen op alle niveaus; het belang ervan kan echter variëren naargelang de functie. Kwaliteit van werk kan bijvoorbeeld belangrijker zijn dan hoeveelheid werk voor sommige banen terwijl tijdig leveren een belangrijk aspect van sommige andere banen kan zijn. Dit gedeelte moedigt een gesprek aan tussen de werknemer en de manager over de aspecten die belangrijk zijn om een baan succesvol uit te voeren. Het Talent Management System geeft de mogelijkheid om prestaties van elke dimensie te evalueren. Gebruik de Writing Assistant voor voorbeelden van gedrag. Dit moet gebruikt worden om hoge en lage evaluaties te verduidelijken voor de dimensies die voornamelijk belangrijk zijn voor succes in een bepaalde functie. Specifieke voorbeelden om verder te verduidelijken worden aangemoedigd. Prestatiesamenvatting en evaluatie (gedeelte voor de manager)
Managers gebruiken de evaluatie van de prestatiesamenvatting en het commentaar om de werknemer een algemeen begrip te geven van zijn/haar prestaties. Neem de prestatie van de werknemer ten opzichte van gedefinieerde doelen en de evaluatie voor iedere universele prestatiedimensie in overweging. Wanneer u de prestaties evalueert:
Geef positieve feedback over prestaties die tegemoet komen aan de verwachtingen of ze overschrijden.
Geef specifieke suggesties hoe prestaties verbeterd kunnen worden. Besteed aandacht aan alle aspecten van de prestatie van de werknemer.
Vermijd het Halo/Horn-effect door u te concentreren op een voornamelijk indrukwekkende/teleurstellende prestatie op een bepaald gebied.
Neem aspecten van de prestatie in overweging tijdens de hele beoordelingsperiode, niet alleen maar tijdens de meest recente prestatie.
Kies een algemene prestatie-evaluatie die een evaluatie van de prestatie van de werknemer opsomt.
50
Competenties voor productleiderschap
Definitie
BorgWarner heeft de organisatorische capaciteiten geïdentificeerd die noodzakelijk zijn voor het bereiken van onze strategie voor productleiderschap: Flexibiliteit in de markt, talent, innovatie, snelheid en leren te groeien. In lijn met deze waardestuwers zijn de 30 individuele competenties waarvan bepaald werd dat ze belangrijk zijn voor ons toekomstig succes. De competenties voor productleiderschap definiëren de kennis, vaardigheden, attitudes en het gedrag dat vereist is voor effectieve prestaties. Als organisatie streven we er voortdurend naar om onze capaciteiten in deze sleutelgebieden te versterken. In de competitieve globale markt van vandaag is het noodzakelijk dat alle werknemers elk jaar hun capaciteiten en bijdragen aan het bedrijf verbeteren.
Competenties rangschikken
Om ontwikkelingsgebieden voor de volgende prestatieperiode te bespreken en te identificeren wordt er van de werknemers gevraagd zichzelf te evalueren door 30 competenties van productleiderschap in drie categorieën onder te brengen: hoger, midden en lager. Er wordt dan van managers gevraagd om hun mening te geven door de werknemer voor elke competentie te evalueren. Als er een verschil bestaat tussen de twee evaluaties is dit een hiaat dat tijdens de TMS-bespreking aan bod moet komen. Om een rangschikking van competenties te voltooien:
1. Beoordeel de gedragsbeschrijvingen van de competenties die in de Writing Assistant worden gevonden.
2. Neem het gedrag in overweging dat dient te verbeteren, waar aan tegemoet gekomen wordt, dat overtroffen wordt en dat teveel wordt gebruikt om te bepalen of deze competentie een van uw beste capaciteiten is, ergens in het midden ligt voor u of lager ligt in vergelijking met de andere capaciteiten die u hebt ontwikkeld.
3. Rangschik deze lijst van 30 competenties die op u betrekking hebben in drie categorieën van hoger, midden of lager door 10 competenties in elke categorie te kiezen. Dit is niet gerelateerd aan absolute capaciteit. Het is een manier om u te helpen prioriteren wat belangrijk is voor uw eigen ontwikkeling.
Gebruik het commentaarvak onderaan elk waardestuwergedeelte om een aantal van de “hoger” en “lager” items te verduidelijken, meer specifiek voor deze competenties die als “belangrijk” worden beschouwd om succesvol te zijn in de baan. Geef specifieke voorbeelden wanneer de competenties gedemonstreerd
51
werden of gebruik een van de beweringen die in de Writing Assistant worden vermeld.
Top 10 van belangrijkste competenties
Conversaties tussen de werknemer en de manager zijn nodig om te bepalen welke competenties het belangrijkst zijn om succesvol te zijn in de huidige baan. BorgWarner gebruikt de matrix van het competentiemodel onderaan als een richtlijn voor competenties die vaak in verband staan met verschillende soorten banen. Merk op dat niet alle competenties vereist zijn voor alle banen, en dat ze niet allemaal even belangrijk zijn. Identificeer die competenties die het belangrijkst zijn voor succes. Deze competenties zijn gewoonlijk ontwikkeld voor verschillende banen over een bepaalde tijdspanne tijdens de loopbaan van een werknemer.
BW waardestuwer
Professionele competenties
Bestuurscapaciteiten Kadercompetenties
Flexibiliteit in de markt
Business Acumen Priority Setting Customer Focus Decision Quality
Strategic Agility Managing Vision and Purpose
Talent Ethics and Values Informing
Motivating Others Hiring and Staffing Sizing Up People Building Effective Teams
Innovatie Problem Solving Creativity Learning on the Fly
Conflict Management Innovation Management
Dealing with Paradox
Snelheid Action Oriented Timely Decision Making Drive for Results
Organizational Agility Process Management Dealing with Ambiguity
De TMS-beoordeling op het einde van het jaar is voltooid zodra een werknemer en manager samenkomen om alle elementen van het TMS-formulier te bespreken. Dit proces is gebaseerd op een gesprek en dient als een vergadering in persoon te worden gehouden. Zodra het gesprek voltooid is, wordt het samengevat en gedocumenteerd op het TMS-formulier voor dat jaar. Daar het proces jaarlijks wordt herhaald, dient de conversatie op het einde van het jaar natuurlijk te leiden tot een gesprek waar nieuwe prestatie- en ontwikkelingsdoelen voor het volgende jaar worden gesteld.
Handtekeningen
Handtekeningen op het TMS-formulier zijn vereist om de beoordeling op het einde van het jaar te voltooien. De werknemer en manager duiden aan dat ze eventuele kwesties die te maken hebben met de inhoud hebben besproken en behandeld. De handtekening van de werknemer betekent niet dat hij/zij al dan niet akkoord gaat, tenzij dit zo aangegeven is in het gedeelte met algemeen commentaar. Zodra het TMS-formulier ondertekend is, wordt het naar Human Resources gestuurd voor een laatste beoordeling. Het TMS-formulier wordt dan een gedeelte van het dossier van de doelen die de werknemer heeft bereikt, de verbintenis die hij/zij heeft aangegaan voor ontwikkeling en de gehele bijdrage tot de organisatie.
Talent Management System (Spanish) La Administración del Talento es un proceso continuo que incluye tanto el Desempeño como el Desarrollo. Es el centro de la relación empleado/gerente. Reconoce que el mayor capital de una organización es su gente y que el éxito de una compañía depende de la contribución efectiva de cada empleado. La Administración del Talento reconoce que los empleados necesitan entender qué se espera de ellos y cómo se mide el éxito. Cada empleado necesita ser responsable de resultados que contribuyan a los objetivos del departamento y del negocio. El Sistema de Administración de Talento (TMS) también incluye el compromiso de BorgWarner de brindarle a cada empleado un desarrollo profesional continuo. Esto requiere una asociación entre los empleados y su gerente, para permitir a los empleados desarrollar de manera continua el conocimiento, las habilidades, las aptitudes y los comportamientos más importantes para tener éxito en el trabajo.
Objetivos de Desempeño
Establecer Objetivos de Desempeño
Para establecer objetivos de desempeño efectivos, estos deben incluir todos los criterios de un objetivo SMART. Los principios para establecer objetivos SMART se aplican tanto a objetivos de desempeño como a objetivos de desarrollo. Los objetivos SMART incluyen los siguientes criterios: Los objetivos específicos describen exactamente lo que debe lograrse.
No es Específico: Mejorar la calidad Es específico: Disminuir los rechazos del producto xyz en un 20%.
Los objetivos Mesurables le indican cuando se ha alcanzado el objetivo. Pregunte: “¿Cómo podría alguien evaluar mi desempeño en esto?” Ejemplos de medidas: costo, porcentaje, números, tiempo, resultado de encuestas. Si los resultados no son cuantificables, al menos deben ser observables, por ejemplo, reducir las interrupciones durante las reuniones. Los objetivos Aceptados no tienen que ser establecidos de forma participativa. Los objetivos pueden ser fijados por los gerentes y/o identificados por los empleados. Los objetivos Razonables están orientados a los resultados y pueden lograrse dentro del margen de tiempo establecido, con los recursos disponibles.
55
No es Alcanzable: Eliminar el tiempo de inactividad. Es Alcanzable: Reducir el tiempo de parada en un 20%.
Los objetivos de desempeño basados en un tiempo determinado especifican las fechas de comienzo y de finalización establecidas para alcanzar el objetivo, por ejemplo, reducir el tiempo de ciclo un 5% antes del 15 de Mayo o, comenzando el 1 de febrero, realizar una auditoría de los cargos de mecanización al cliente abc antes del 1 de abril.
Alinear los Objetivos de Desempeño con las Metas del Negocio
La clave para crear objetivos de desempeño de alto impacto es asegurarse de que estén alineados con los objetivos de negocios de la organización. Al definir los objetivos para el próximo año, considere los objetivos de las unidades de negocios, las iniciativas clave y las medidas de éxito fundamentales de BorgWarner. A continuación se explica cómo proceder: 1. Examine la unidad de negocios y las iniciativas clave. Los objetivos pueden estar
orientados a proyectos o resultados para guiar el cumplimiento del trabajo diario. Establezca de qué manera contribuirá cada objetivo con los objetivos de negocios de la organización.
2. Redacte un borrador con objetivos que cumplan con los criterios SMART. 3. Evalúe los objetivos redactados. Considere lo siguiente:
Alcanzar estos objetivos, ¿contribuirá en forma significativa al éxito del departamento y del negocio?
¿Hay algo que pueda hacerse que tendría un mayor impacto? 4. Modifique los objetivos según sea necesario.
5. Durante el año, controle el progreso hacia el logro de los objetivos. A medida que el negocio necesite cambios, modifique los objetivos según corresponda.
Desarrollo Profesional
Definición de Desarrollo
El desarrollo es el proceso de adquisición de nuevas habilidades, conocimientos y comportamientos y su aplicación al trabajo y a los desafíos de la vida. El desarrollo reconoce que vivimos en un mundo competitivo y cambiante donde los conocimientos, habilidades y aptitudes de ayer y de hoy, probablemente no sean suficientes a la hora de enfrentar los desafíos del mañana. Por lo tanto, es importante para BorgWarner y para cada empleado integrar una asociación comprometida con el desarrollo.
Cada empleado necesita comprometerse con objetivos de desarrollo pertinentes, alineados con las Capacidades de Liderazgo de Producto de BorgWarner e invertir tiempo y esfuerzos para alcanzar dichos objetivos.
BorgWarner y sus gerentes deben establecer expectativas claras y proporcionar
56
los recursos y el apoyo adecuados. BorgWarner cree que el mejor desarrollo surge cuando se realiza un trabajo valioso, que supone un desafío. Esta filosofía permite a los empleados desarrollar sus habilidades y mantenerse competitivos para enfrentar entornos de trabajos cambiantes y desafiantes. Los Planes de Desarrollo del Empleado pueden estar orientados a aprovechar cualidades, enfrentar nuevos desafíos y/o atender un área de necesidad. El enfoque de BorgWarner es que el desarrollo es para todos, independientemente del nivel que ocupen en la organización o los años de experiencia.
Objetivos de Desarrollo
Análisis GAPS
A fin de establecer objetivos de desarrollo pertinentes es útil realizar un análisis de GAPS que considere dónde se encuentra usted ahora (Aptitudes y Percepciones de los demás) y a dónde se dirige (Metas, Valores, y Factores de Éxito).
GAPS ¿Dónde está ahora? ¿A dónde se dirige?
Su Visión
Aptitudes
¿Dónde ha sido más exitoso? ¿Qué habilidades han contribuido a ese éxito?
¿Dónde ha sido menos exitoso? ¿Qué otras habilidades podrían haberle ayudado?
Sobre la base de las evaluaciones de desempeño y de sus propias percepciones de su trayectoria, ¿cuáles ve como sus aptitudes?
Metas y Valores
¿Cuáles son sus metas, valores e intereses más importantes?
¿Qué le gustaría hacer que no está haciendo ahora?
¿Cómo desea contribuir en el trabajo? ¿Qué le gustaría conseguir?
¿Qué le brinda el mayor sentido de satisfacción y gratificación?
La Visión de los Demás
Percepciones
Sobre la base de la retroalimentación que recibe de los demás y de los informes de grupo, ¿cómo piensa que lo ven los demás?
Factores de Éxito
¿Cuáles son las Capacidades de Liderazgo de Producto más importantes para el éxito en su actual puesto de trabajo?
¿Cuáles son sus objetivos de
57
¿Qué dicen los demás acerca de sus cualidades y necesidades de desarrollo?
¿Cuál es su reputación en los distintos grupos y en los diferentes niveles dentro de la organización?
desempeño?
¿Qué se espera de usted en su puesto?
¿Cuáles son los criterios para el éxito en su puesto actual?
Identificación de los Objetivos de Desarrollo
Identifique los objetivos de desarrollo que le ayudan a aprovechar al máximo el tiempo y la energía que invierte en su desarrollo. 1. Tenga en claro lo que es importante para usted y para su éxito.
Observe lo que más le importa a usted (Metas) y a la organización (Factores de Éxito).
Considere las áreas en que puede haber un alineamiento entre ambos. El alineamiento aparece cuando usted encuentra una actividad que le brinda tanto a usted como a la organización más de lo que desean (¡aún si desean cosas distintas!). Por ejemplo:
Qué es importante para usted: mejores oportunidades profesionales, más respeto y notoriedad, tener más impacto y responsabilidad, hacer cosas nuevas e interesantes.
Qué es importante para la compañía: cumplir con proyectos fundamentales más rápidamente y al menor costo.
Alineamiento: Usted desarrolla muy buenas habilidades de gestión de proyectos.
Identifique dos o tres objetivos de desarrollo que puedan conducir al logro de las prioridades tanto personales como de la organización.
Asegúrese de que el objetivo de desarrollo crea aptitudes en una Capacidad de Liderazgo de Producto importante para su trabajo.
Cerciórese de considerar aspectos tanto a corto como a largo plazo. 2. Determine dónde está ahora.
Evalúe su propia cartera de talentos (Aptitudes) y cómo lo ven los demás (Percepciones).
Integre la información sobre Aptitudes y Percepciones para tener una idea de dónde se encuentra en este momento.
3. Compare dónde está ahora y a dónde quiere llegar para completar sus GAPS.
¿Qué tan grande es la brecha entre el lugar donde está y al que quiere llegar? ¿Qué tan difícil es acortar las diferencias? ¿Cuánto esfuerzo se requiere para
desarrollar las habilidades que identificó antes?
58
Establecer Objetivos de Desarrollo Efectivos
Para establecer objetivos de desarrollo efectivos estos deberían incluir todos los criterios de un objetivo SMART. Los principios para establecer objetivos SMART se aplican tanto a objetivos de desempeño como a objetivos de desarrollo. Los objetivos SMART incluyen los siguientes criterios: Los objetivos Específicos describen exactamente lo que debe lograrse y deben estar relacionados con el desarrollo de una Capacidad de Liderazgo de Producto determinada. Los objetivos Mesurables le indican cuando se ha alcanzado el objetivo. Pregunte: “¿Cómo podría alguien evaluar mi éxito en esto?” Los objetivos Aceptados no tienen que ser establecidos de forma participativa. Los objetivos pueden ser fijados por los gerentes y/o identificados por los empleados. Los objetivos Razonables están orientados a los resultados y pueden lograrse dentro del margen de tiempo establecido, con los recursos disponibles. También es importante considerar el grado de dificultad cuando se seleccionan las capacidades a desarrollar. Sea realista respecto a lo que puede lograrse. Los objetivos Basados en un Tiempo Determinado especifican la fecha de finalización para alcanzar la meta. Grado de Dificultad
Una vez establecidos los desafíos para cada puesto, determinadas competencias pueden ser más importantes para el desarrollo. Por ejemplo, en el caso de un empleado nuevo el enfoque puede estar puesto en crear habilidades funcionales/técnicas y en aprender los aspectos del puesto, en primer lugar. Al establecer el desarrollo pertinente y razonable considere el nivel de dificultad para desarrollarlo. A continuación se incluye un cuadro que ilustra esto
Título Competencias
Las más sencillas Habilidades funcionales/técnicas Orientado a la acción
Sencillas Toma de decisiones oportuna Calidad de las decisiones Orientación hacia el cliente Habilidad de informar Empuje por obtener resultados
De Dificultad Moderada
Capacidad para escuchar Establecimiento de prioridades Contratación y dotación de personal Agudeza en los negocios
59
Ética y valores Autoconocimiento Administración de procesos Resolución de problemas Creatividad Manejo de visión y propósito Agilidad organizativa Perspectiva
Más difíciles Aprendizaje al vuelo Astucia en las relaciones interpersonales Manejo de la paradoja Habilidad de motivar a personas Determinación del carácter de las personas Administración de innovaciones Agudeza estratégica Creación de equipos efectivos
Las más difíciles Manejo de situaciones ambiguas Aprendizaje personal Manejo de conflictos
Tipos de Objetivos de Desarrollo
Adquirir una nueva habilidad o aptitud:
Aprender técnicas de gestión de procesos. Aprender a usar un nuevo software para crear presentaciones.
Cambiar un comportamiento:
Interrumpir menos y escuchar más en las reuniones. Ser más receptivo a los requerimientos y problemas del cliente.
Obtener información nueva:
Entender cómo utilizar Internet para llegar a nuestro mercado. Profundizar en la comprensión de las tendencias externas que afectan a nuestro
ambiente competitivo. Desplazarse hacia un nivel superior de habilidades:
Ampliar las habilidades personales de planificación para programar para el equipo. Profundizar una habilidad técnica para alcanzar el nivel de experto.
Aplicar habilidades de una manera nueva:
Impulsar de manera más amplia las habilidades de escritura con público externo.
60
Planificación del Desarrollo
Estrategias de Desarrollo
Utilice el Asesor de tutorial como recurso para consejos y sugerencias relacionadas con el desarrollo. Usted debe considerar una variedad de estrategias de desarrollo: Pasos de Acción en el Trabajo (pequeños pasos factibles) Los pasos de acción son actividades en el trabajo, que permiten que la persona desarrolle y practique habilidades específicas. Busque pasos de acción que constituyan un desafío y que puedan ser implementados todos los días. Un nuevo comportamiento se aprende mejor a través de pasos pequeños y factibles. Tareas Desafiantes: Las tareas desafiantes exponen a las personas a situaciones en las cuales tienen que hacer uso de habilidades nuevas. Es posible que una persona que está aprendiendo habilidades de liderazgo desee dirigir un grupo de trabajo como una tarea desafiante. Actividades en el Trabajo: Lo que la gente tiende a hacer cuando planifica el desarrollo es basarse demasiado en libros, cintas y seminarios, según se indica a continuación:
Libros y Cintas (70%) Seminarios (20%) Actividades en el Trabajo (10%)
Según nuestras investigaciones, los planes de desarrollo que mejor funcionan son aquellos basados fundamentalmente en actividades en el trabajo:
Actividades en el Trabajo (70%) Seminarios (20%) Libros y Cintas (10%)
Las actividades en el trabajo son las que muy probablemente apoyen el desarrollo. Buscar Apoyo para el Desarrollo
Se necesita apoyo para continuar progresando, seguir estando comprometido cuando su entusiasmo decae y perseverar cuando la tarea se va haciendo difícil. Red de Apoyo al Desarrollo:
Compañeros instructores que le proporcionarán retroalimentación, consejos y apoyo para ayudarle a progresar en su desarrollo.
Personas importantes en su vida laboral que se interesan por los éxitos y desafíos de usted.
Personas que ofrecen acceso a recursos de desarrollo.
61
Entre los integrantes se pueden incluir jefes, compañeros, mentores, ex gerentes y hasta familiares, amigos y otras personas de la comunidad.
Socios en el Desarrollo:
Personas cuyos objetivos de desarrollo son similares a los de usted. Los socios se brindan aliento mutuo y generan responsabilidad compartida. Los socios se ayudan unos a otros compartiendo objetivos, cualidades,
expectativas y estrategias de desarrollo.
Ciclo Continuo de Autodesarrollo
Con el fin de hacer más exitoso el desarrollo, BorgWarner ha adoptado el Primer Enfoque de Desarrollo: Enfocarse en las prioridades: Identificar los objetivos de desarrollo fundamentales.
Reunir información relacionada con el desarrollo (GAPS). Comprometerse con los objetivos que alinean los intereses personales y de la
organización. Implementar algo todos los días: Amplíe su zona de confort.
Dedique cinco minutos por día al desarrollo. Cree desafíos importantes. Corra riesgos inteligentes. Enfrente los obstáculos de manera directa.
Reflexione sobre lo que sucede: Aprenda al máximo de sus experiencias.
Observe nuevos comportamientos y actividades. Incorpore la reflexión a las rutinas existentes. Prevea qué acciones repetir y cuáles cambiar.
Busque retroalimentación y apoyo: Aprenda de las ideas y perspectivas de los demás.
Planifique cómo mantenerse actualizado acerca del progreso del desarrollo. Busque activamente información continua y retroalimentación. Prevea cómo hacer que los demás participen como recursos y socios de
desarrollo. Aplique el aprendizaje a los próximos pasos: Adaptar y planificar para el aprendizaje continuo.
Periódicamente controle el progreso del desarrollo. Modifique los planes a medida que cambian las circunstancias. Cambie de objetivos para apoyar el desarrollo continuo.
62
Seguimiento y Progreso Continuos
Dar Seguimiento y Ajustar los Objetivos
Los empleados y los gerentes deben verificar por separado los avances hacia el logro de los objetivos. Se recomiendan reuniones periódicas para aclarar las expectativas y proporcionar retroalimentación continua.
Los gerentes y los empleados comparten perspectivas sobre el progreso realizado hacia el logro de los objetivos.
Se analizan los puntos fuertes y débiles, y las dos partes identifican cómo puede mejorarse el desempeño.
Se identifica y aclara cualquier malentendido. El gerente y el empleado analizan el estado de los objetivos originales. ¿Es
necesario modificar la lista y/o debe hacerse un cambio de prioridades? Si es así, ¿se comunican de forma clara las razones de los cambios?
En caso de que los objetivos se eliminen, ¿se ha reconocido el esfuerzo del empleado hasta la fecha y se tendrá en cuenta este trabajo al momento de hacer la revisión?
El empleado busca apoyo y recursos, y el gerente se encarga de ofrecerlos. ¿Existe algún obstáculo identificado por el empleado o por el gerente, que pueda
afectar el desempeño? ¿Qué soluciones fueron analizadas?
Retroalimentación Continua
La retroalimentación y la documentación continuas son la clave para una gestión de desempeño efectiva durante todo el año. Deben llevarse a cabo con frecuencia sesiones formales e informales de retroalimentación. Los temas a tratar pueden incluir:
Los avances realizados hacia el logro de los objetivos y las metas de desarrollo. Reconocimiento por un trabajo bien hecho. Corrección o más orientación, si no se cumplen los objetivos como se desea. Reconocimiento del progreso para lograr objetivos que fueron cambiados o
eliminados. Solicitudes de más apoyo, capacitación, recursos, etc.
Revisión de Fin de Año
Comparar los Objetivos de Rendimiento y de Desarrollo con los Resultados
En la Revisión de Fin de Año describa el progreso tanto de los objetivos de desempeño
63
como de los objetivos de desarrollo, observando los eventos y las contribuciones que hayan sido claves. Si no se logró el resultado proporcione las razones detalladas. Cierre realizando una descripción positiva de lo que resta hacer. Evalúe lo siguiente:
La información reunida durante el año. Las metas originales y los cambios observados. Los comentarios sobre los avances hacia el logro de las metas.
Considere lo siguiente al momento de evaluar los resultados:
Complejidad de la meta. Disponibilidad de recursos. Obstáculos a superar. Responsabilidades adicionales imprevistas. Cambios de prioridades.
Diez Dimensiones de Desempeño General (UPD)
Las Diez Dimensiones de Desempeño General incluyen aspectos del desempeño que ayudan a explicar los comportamientos que contribuyen a la eficiencia en el trabajo. Generalmente se aplican a los trabajos en todos los niveles; sin embargo, su importancia puede variar según el puesto. Por ejemplo, la Calidad de Trabajo puede ser más importante que la Cantidad de Trabajo para algunos trabajos, mientras que para otros, la Puntualidad en la Entrega puede ser un aspecto importante. Esta sección alienta el análisis entre el empleado y el gerente sobre aquellos aspectos importantes para el éxito en el trabajo. El Talent Management System brinda la oportunidad de evaluar el desempeño en cada dimensión. Utilice el Asistente de redacción para ver ejemplos de comportamientos. Debe utilizarse para aclarar las calificaciones altas y bajas en aquellas dimensiones que son especialmente importantes para el éxito en el puesto. Se aconseja brindar ejemplos específicos para mayor claridad. Resumen y Calificación de Desempeño (Sección para el Gerente)
Los gerentes utilizan la calificación y los comentarios del Resumen de Desempeño para brindarle al empleado una opinión general de su desempeño. Tenga en cuenta el desempeño del empleado en relación a los objetivos definidos y la calificación en cada Dimensión de Desempeño General. Al momento de evaluar el desempeño:
Brinde una retroalimentación positiva acerca del desempeño que cumpla o supere las expectativas.
Haga determinadas sugerencias acerca de cómo mejorar el desempeño. Preste atención a todos los aspectos del desempeño de un empleado. Evite el
64
efecto Halo/Horn centrándose en el desempeño particularmente sobresaliente/decepcionante en un área.
Considere los aspectos del desempeño durante todo el período de revisión, no sólo el desempeño más reciente.
Elija una Calificación de Desempeño general que resuma una evaluación del desempeño del empleado.
Competencias de Liderazgo de Producto
Definición
BorgWarner ha identificado las aptitudes organizacionales necesarias para lograr nuestra Estrategia de Liderazgo de Producto: Agilidad en el Mercado, Talento, Innovación, Velocidad y Aprendizaje para el Crecimiento. A la par de estos factores impulsores se encuentran las 30 competencias individuales que se determinaron como importantes para nuestro éxito futuro. Las Competencias de Liderazgo de Producto definen el conocimiento, las habilidades, las actitudes y los comportamientos que se necesitan para un desempeño efectivo. Como organización luchamos continuamente para fortalecer nuestras a aptitudes en estas áreas clave. En el actual mercado competitivo mundial es imprescindible que cada año todos los empleados mejoren sus aptitudes y aportaciones a la empresa.
Clasificación de Competencias
Con el fin de identificar y analizar las áreas de desarrollo para el siguiente período de desempeño, se les pide a los empleados que se autoevalúen clasificando las 30 Competencias de Liderazgo de Producto en tres categorías: Nivel Alto, Nivel Medio, Nivel Bajo. Entonces se pide a los gerentes que brinden su perspectiva evaluando al empleado en cada una de las competencias. En caso de que exista una diferencia entre las dos evaluaciones, se considera que hay una brecha, la cual debe ser examinada durante el análisis del TMS. Para Realizar una Clasificación de Competencias:
1. Examine los descriptores de comportamiento de las competencias que se encuentran en el Asistente de redacción.
2. Considere los comportamientos que se han mejorado, cumplido, superado o sobre utilizado, para determinar si esta capacidad está entre sus aptitudes de nivel alto, de algún nivel medio o de nivel bajo en relación con otras aptitudes que usted ya ha desarrollado.
3. Clasifique esta lista de 30 competencias en 3 categorías: Nivel Alto, Nivel Medio o Nivel Bajo para usted, seleccionando 10 competencias en cada categoría. Esta clasificación no hace referencia a aptitudes absolutas. Es una forma de ayudarlo a
65
dar prioridad a lo que es importante para su propio desarrollo.
Utilice la casilla de comentarios en cada sección de Factor Impulsor para hacer aclaraciones sobre algunos ítems clasificados como de “nivel alto” y de "nivel bajo”, en particular para aquellas competencias que han sido consideradas como "importantes” para el éxito en su trabajo. Dé ejemplos determinados de situaciones en las cuales haya demostrado estas competencias o utilice las descripciones incluidas en el Asistente de redacción.
Las 10 Competencias Más Importantes
Se necesita que el empleado y el gerente conversen para determinar cuáles son aquellas competencias que resultan más importantes para el éxito en el actual puesto de trabajo. BorgWarner utiliza la Matriz de Modelos de Competencias que aparece a continuación, como una pauta para determinar las capacidades más comúnmente asociadas con los distintos tipos de trabajos. Tenga en cuenta que no todas las competencias son requeridas para todos los trabajos, ni tampoco tienen la misma importancia. Identifique aquellas capacidades que resultan las más importantes para el éxito. Estas capacidades se desarrollan generalmente a través de trabajos, con el tiempo durante la carrera profesional.
Factor Impulsor de BW
Competenicas Profesionales
Competencias Gerenciales
Competencias Ejecutivas
Agilidad en el Mercado
Agudeza en los negocios Establecimiento de prioridades Orientación hacia el cliente Calidad de las decisiones
Agudeza estratégica Manejo de visión y propósito
Talento Ética y valores Habilidad de informar
Habilidad de motivar a personas Contratación y dotación de personal Determinación del carácter de las personas Creación de equipos efectivos
Innovación Resolución de problemas Creatividad
Manejo de conflictos Administración de innovaciones
Manejo de la paradoja
66
Aprendizaje al vuelo
Velocidad Orientado a la acción Toma de decisiones oportuna Empuje por obtener resultados
Agilidad organizativa Administración de procesos Manejo de situaciones ambiguas
Aprendizaje para el Crecimiento
Capacidad para escuchar Habilidades funcionales/técnicas Astucia en las relaciones interpersonales Autoconocimiento Aprendizaje personal
Perspectiva
Análisis del TMS
La Revisión de Fin de Año del TMS se completa una vez que el empleado y el gerente se reúnen para analizar y examinar todos los elementos del Formulario del TMS. Este proceso está basado en el análisis y debe llevarse a cabo en una reunión en persona. Una vez que finaliza este análisis, el mismo se resume y se documenta en el Formulario del TMS correspondiente a ese año. Como se trata de un proceso que se repite año a año, este análisis de fin de año debe llevar naturalmente a un análisis en relación con el establecimiento de los nuevos objetivos de desempeño y desarrollo para el próximo año.
Firmas
Se necesitan las firmas del Formulario del TMS para completar la Revisión de Fin de Año. El empleado y el gerente indican que han examinado y tratado cualquier asunto que pudiera haber en relación con su contenido. La firma del empleado no expresa acuerdo o desacuerdo, a menos que esto esté indicado en la Sección de Comentarios Generales. Una vez que el Formulario del TMS está firmado, se envía a Recursos Humanos para su revisión final. El Formulario del TMS se convierte entonces en un registro de logro de objetivos del empleado, de su compromiso con el desarrollo y de su aportación general a la organización.
La Gestion des Talents est un processus continu qui inclut à la fois la Performance et le Développement. Elle est au cœur de la relation employé/manager. Elle reconnait que la plus grande richesse de l’entreprise est son personnel et que le succès d’une organisation dépend de la contribution efficace de chaque employé. La Gestion des Talents prend en compte le fait que les employés doivent comprendre ce que l’on attend d’eux et savoir comment le succès est mesuré. Chaque employé doit être tenu responsable des résultats qui contribuent au département et aux objectifs de l’activité. Le Talent Management System implique également un engagement de BorgWarner envers chaque employé, lui assurant un développement professionnel continu. Ceci nécessite un partenariat entre les employés et leurs managers permettant aux employés de développer continuellement leur savoir, leurs connaissances, les aptitudes et les attitudes essentielles à leur réussite dans leurs postes.
Objectifs de Performance
Établir les Objectifs de Performance
Pour établir des objectifs de performance efficaces, ces derniers devraient contenir les critères d’objectif SMART. Les principes d’établissement des objectifs SMART s’appliquent à la fois à la performance et aux objectifs de développement. Les objectifs SMART comprennent les critères suivants: Les objectifs spécifiques décrivent exactement ce qui doit être accompli.
: Non Spécifique Améliorer la qualité : Spécifique Réduire les rejets de produit xyz par 20%.
Les objectifs mesurables vous indiquent lorsque l’objectif a été atteint. Posez la question : «Comment ma performance peut être évaluée ?» Exemples de mesures coût, pourcentage, nombres, heure, résultat d’enquête. Si les résultats ne sont pas quantifiables, ils devraient être au moins observables, par exemple, réduire les interruptions pendant la réunion.
69
Les objectifs décidés n’ont pas à être établis dans un cadre participatif. Les objectifs peuvent être attribués par les managers et/ou identifiés par les employés. Des objectifs réalistes sont orientés sur les résultats et peuvent être atteints pendant la période de temps spécifiée avec les ressources disponibles.
: Non Réalisable Eliminer les temps morts. : Réalisable Réduire les temps morts de 20%.
Les objectifs de performance liés au temps spécifient la date de commencement et la date limite pour atteindre les objectifs, par exemple réduire le temps du cycle de 5% d’ici le 15 mai ou, à compter du 1er février, terminer un audit de charges d’outillage pour le client ABC d’ici le 1er avril. Aligner les Objectifs de Performance avec les Objectifs du site
La clé pour créer des objectifs de performance ayant un fort impact est de s’assurer qu’ils sont alignés avec les objectifs organisationnels de l’activité. Il faut considérer les objectifs du site BorgWarner, les initiatives clés et les mesures de succès cruciales lors de l’établissement des objectifs de performance pour l’année à venir. Voici comment procéder: 1. Revoir les initiatives clés et l’unité d’activité. Les objectifs peuvent être
orientés soit sur le projet soit sur les résultats pour guider l’accomplissement du travail quotidien. Déterminez comment chaque objectif contribuera aux objectifs de l’activité de l’organisation.
2. Établissez des déclarations d’objectifs qui soient conformes aux critères SMART.
3. Évaluez les objectifs établis. Considérez les éléments suivants: Est ce que l’atteinte de ces objectifs contribuera significativement au
succès du département et du site ? Y-a-t-il quelque chose qui pourrait être fait et qui aurait un impact plus
fort? 4. Revoir les objectifs si nécessaire. 5. Pendant l’année, surveillez les progrès autour de ces objectifs. Lorsque les
besoins de l’activité changent, révisez les objectifs si nécessaire.
Développement Professionnel
Définition du Développement
Le Développement est le processus d’acquisition de nouvelles compétences, de savoir et d’attitudes et leur application aux défis du travail et de la vie. Le Développement reconnait que nous vivons dans un monde concurrentiel et changeant, où les connaissances, les compétences et les capacités d’hier et
70
d’aujourd’hui ne seront pas suffisantes pour faire face aux défis de demain. En conséquence, il est important pour BorgWarner et chacun des employés de créer un partenariat afin de s’engager envers le développement.
Chaque employé doit se fixer des objectifs de développement pertinents, alignés sur les Compétences de Leadership Produit de BorgWarner et investir le temps et l’effort pour les accomplir.
BorgWarner et ses managers doivent établir des attentes claires et fournir un soutien et des ressources appropriées.
BorgWarner pense que le meilleur développement a lieu lors de l'exécution d'un travail stimulant et qui a du sens. Cette philosophie permet aux employés de développer leurs compétences et de rester concurrentiel afin de pouvoir faire face à des environnements de travail difficile et en perpétuel changement. Les Plans de Développement de l’Employé peuvent être orientés vers le renforcement de leurs points forts, le relevé de nouveaux défis et/ou la réponse à des besoins. L’opinion de BorgWarner est que le développement est pour tout le monde sans tenir compte du niveau dans l’entreprise ou de l’ancienneté.
Objectifs de Développement
Analyse GAPS
Afin d’établir des objectifs de développement pertinents, il est utile d’exécuter une analyse GAPS qui s’intéresse à votre situation actuelle (Capacités et Perception des autres) et dans quelles directions vous allez (Objectifs, Valeurs et Facteurs de Succès).
GAPS Votre situation actuelle? Dans quelles directions vous allez?
Vos opinions
Capacités
Où avez-vous le mieux réussi? Quelles compétences ont contribuées à ce succès?
Ou avez-vous le mieux réussi? Quelles sont les compétences supplémentaires qui vous auraient été utiles?
Basé sur les évaluations de performance et votre propre perception de votre suivi,
Objectifs et Valeurs
Quels sont les objectifs, valeurs et intérêts les plus importants pour vous?
Que voulez-vous faire que vous ne faites pas actuellement?
De quelle façon souhaitez-vous contribuer au travail? Qu’espérez-vous accomplir?
Qu’est-ce qui vous donne le plus de satisfaction et d’appréciation?
71
comment définissez vous vos capacités ?
Opinions des autres
Perceptions
En vous basant sur les feedbacks des autres ainsi que sur le compte-rendu de groupe, comment pensez-vous que les autres vous perçoivent?
Que disent les autres au sujet de vos points forts et de vos besoins de développement?
Quelle est votre réputation au sein des différents groupes et à différents niveaux dans l’organisation?
Facteurs de Succès
Quelles Compétences en Leadership Produits sont les plus importantes pour la réussir à votre poste?
Quels sont vos objectifs de performance?
Qu’attend-t-on de vous dans votre poste?
Quelle est la clé du succès dans votre poste actuel?
Identification des Objectifs de Développement
Identifier les objectifs de développement qui peuvent vous aider à profiter au maximum du temps et de l’énergie que vous investissez dans votre développement! 1. Précisez ce qui est important pour vous et votre succès.
Observez ce qui est le plus important pour vous (Objectifs) et pour l’organisation (Facteurs de Succès)
Considérez les zones possibles d’alignement entre les deux. L’alignement a lieu quand vous trouvez une activité qui vous donne à vous et à l’organisation plus que ce que vous souhaitez (même si vous souhaitez des choses différentes). Par exemple
Ce qui est important pour vous: De meilleures opportunités de carrière, plus de visibilité et de respect, plus de responsabilité et d’impact, faire des choses nouvelles et intéressantes.
Ce qui est important pour l’entreprise: terminer les projets cruciaux plus rapidement et à un coût moindre.
Alignement: Vous développez des fortes compétences de gestion de projet.
Identifiez deux ou trois objectifs de développement qui permettrait de parvenir à des objectifs prioritaires à la fois personnels et organisationnels.
Assurez-vous que l’objectif de développement ajoute à une capacité dans une Compétence de Leadership Produit importante pour vous.
Considérez à la fois les aspects à court et long terme.
72
2. Déterminer où vous vous situez actuellement.
Évaluez votre propre portefeuille de talent (Capacités) et comment les autres vous perçoivent (Perceptions)
Intégrez l’information sur les Capacités et les Perceptions pour établir une bonne vision de l’endroit où vous vous situez aujourd’hui.
3. Comparez votre niveau de compétence actuele et vos axes de
développement pour compléter votre GAPS (diminuer l’écart).
Quel est l’écart entre votre niveau et celui que vous souhaitez atteindre? Quelle est la difficulté pour combler le GAPS (l’écart)? Quels efforts sont
nécessaires pour développer les compétences que vous avez identifiez ci-dessus?
Etablir des Objectifs de Développement Efficaces
Pour établir des objectifs de performance efficaces, les objectifs devraient contenir les critères d’objectif SMART. Les principes d’établissement des objectifs SMART s’appliquent à la fois à la performance et aux objectifs de développement. Les objectifs SMART comprennent les critères suivants: Les objectifs Spécifiques décrivent exactement ce qui est accompli et devrait être liés au développement d’une Compétence de Leadership Produit spécifique. Les objectifs mesurables vous indiquent quand l’objectif a été atteint. Posez la question, « Comment quelqu’un pourrait-il évaluer ma performance?" Les objectifs acceptés n’ont pas être établis en mode participatif. Les objectifs peuvent être attribués par les managers et/ou identifiés par les employés. Des objectifs réalistes sont orientés sur les résultats et peuvent être atteints lors d’une période de temps précisée avec les ressources disponibles. Il est aussi important de considérer le degré de difficulté lorsque vous sélectionnez les compétences pour le développement. Soyez réaliste quant aux objectifs que vous pouvez atteindre. Les objectifs liés au temps établissent la date limite pour atteindre ledit objectif. Degré de Difficulté
Étant donné le défi de chaque poste, certaines compétences peuvent être plus importantes pour le développement. Par exemple, un nouvel embauché peut se concentrer d’abord sur les compétences fonctionnelles/techniques et les
73
aspects d’apprentissage du poste. En établissant un développement réaliste et pertinent, considérez le niveau de difficulté du développement. Voici un tableau qui illustre ceci:
Degré Compétences
Très facile Compétences techniques/fonctionnelles Être orienté vers l’action
Facile Prendre des décisions au bon moment Prendre des décisions de qualité Être orienté vers le client Savoir informer Être orienté vers les résultats
Modéré Savoir écouter Savoir définir les priorités Savoir recruter et bien s’entourer Avoir le sens des affaires Respecter l’éthique et les valeurs Bien se connaître Maîtriser la gestion des processus Maîtriser la résolution de problèmes Faire preuve de créativité Savoir communiquer la vision des buts principaux Faire preuve d’agilité organisationnelle Faire preuve de perspective
Difficile Démontrer une grande capacité à apprendre sur le terrain Être doué pour la communication interpersonnelle Savoir gérer les paradoxes Savoir motiver Savoir juger les autres Gérer l’innovation Faire preuve de qualités stratégiques Savoir constituer des équipes performantes
Très difficile Faire face à l'ambiguïté Savoir apprendre Savoir gérer les conflits
Types d’Objectifs de Développement
Acquérir une nouvelle compétence ou capacité:
Apprendre les techniques de gestion de processus.
74
Apprendre à utiliser un nouveau logiciel de création de présentations. Changer une attitude:
Moins Interrompre et mieux écouter en réunion. Etre plus à l’écoute des problèmes et des demandes des clients.
Obtenir de nouvelles informations:
Comprendre comment utiliser l’Internet pour atteindre notre marché. Approfondir la compréhension des tendances externes affectant notre
environnement concurrentiel. Aller vers un niveau supérieur de compétence:
Étendre les compétences de planification personnelle à la planification d’équipe.
Approfondir les compétences techniques pour atteindre le statut d’expert. Appliquer les compétences d’une nouvelle façon:
Équilibrer les compétences d’écriture plus largement vers des publics externes.
Planification de Développement
Stratégies de Développement
Utiliser le Conseiller d’encadrement comme ressource pour des conseils et des suggestions de développement. Vous devriez envisager une variété de stratégies de développement: Etape d’action au travail (petits pas réalisables): Les étapes d’action sont des activités au travail qui permettent à une personne de développer et de mettre en pratique des compétences spécifiques. Cherchez des étapes d’action stimulantes qui peuvent être mises en œuvre tous les jours. Des petits pas réalisables sont la meilleure façon d’adapter une nouvelle attitude. Attributions Élargies: Les attributions élargies exposent les personnes aux situations dans lesquelles elles doivent utiliser de nouvelles compétences. Une personne apprenant des compétences de leadership peut vouloir prendre la tête d’un groupe de travail, comme une attribution élargie. Activités au travail: Ce que les gens ont tendance à faire lorsqu’ils prévoient un développement est de se baser beaucoup trop sur les livres, les cassettes et les séminaires comme suit :
75
Livres et cassettes (70%) Séminaires (20%) Activités au travail (10%):
La recherche nous dit que les plans de développement les plus efficaces sont ceux construits principalement autour des activités au travail comme suit:
Activités au Travail (70%): Séminaires (20%) Livres et Cassettes (10%)
Ce sont les activités au travail qui sont le plus à même de garantir le développement. Chercher du Soutien pour le Développement
Vous avez besoin de soutien pour maintenir vos progrès, persévérer lorsque votre enthousiasme se dissipe et persister lorsque les choses deviennent compliquées. Réseau de Soutien de Développement:
Vos pairs, qui vous donnent du feedback, des conseils, et un soutien pour vous aider à progresser en matière de développement.
Des gens importants au travail qui sont attentifs à vos succès et à vos difficultés.
Des gens qui offrent un accès aux ressources de développement. Les membres peuvent inclure les patrons, les pairs, les mentors, les
anciens managers et même des amis, des membres de la famille et d’autres personnes de la communauté.
Partenaires de Développement:
Des gens dont les objectifs de développement sont similaires aux vôtres. Les partenaires fournissent une responsabilité et un encouragement
mutuel. Les partenaires s’aident en partageant des buts, des forces, des attentes
et des tactiques de développement.
Cycle d’Auto-Développement Continu
Pour que le développement ait le plus de succès, BorgWarner a adopté l’Approche Priorité Développement : Cibler les priorités: Identifier les objectifs de développement cruciaux.
Réunir des informations pertinentes pour le développement (GAPS). S’engager avec des objectifs qui alignent les intérêts personnels et
76
organisationnels. Mettre en œuvre quelque chose tous les jours: Élargir votre zone de confort.
Passer cinq minutes par jour au développement. Créer des défis significatifs. Prendre des risques intelligents. Faire face aux obstacles.
Reflet sur ce qui se passe: Retirer le maximum possible d’apprentissage de vos expériences.
Examiner de nouvelles attitudes et activités. Refléter sur les routines existantes. Anticiper quelles actions sont à répéter et celles à changer.
Chercher du feedback et du soutien: Se servir des perspectives et des idées des autres.
Planifiez comment rester à jour sur les progrès de développement. Chercher activement du feedback et de l’information en continu. Anticiper la façon d’impliquer les autres en tant que partenaires de
développement et de ressources. Transférer l’apprentissage à un autre niveau: Adapter et planifier un apprentissage continu.
Auditer périodiquement les progrès du développement. Réviser les plans si les circonstances changent. Adopter des objectifs qui maintiennent un développement continu.
Progrès et Suivi Continu
Suivre et Ajuster les Objectifs
Les employés et les managers devraient, indépendamment les uns des autres, vérifier les progrès vers les objectifs. Des réunions périodiques sont recommandées afin de clarifier les attentes et de fournir un feedback régulier.
Les managers et les employés partagent leurs perspectives sur les progrès réalisés dans l’atteinte des objectifs.
Les points forts et faibles sont discutés et les deux parties identifient comment la performance pourrait être améliorée.
Touts les malentendus sont identifiés/clarifiés. Le manager et l’employé discutent du statut des objectifs originaux. La
liste a-t-elle besoin d’être révisée et/ou re-priorisée? Si oui, les raisons des changements ont-elles été clairement communiquées?
77
Si des objectifs doivent être supprimés, l’effort de l’employé à-t-il été reconnu et est-ce que ce travail sera pris en considération au moment du bilan?
Soutien et ressources sont recherchés par l’employé et offert par le responsable.
Des obstacles qui pourraient impacter la performance ont-ils-été identifiés par le membre du personnel ou le manager? Quelles solutions ont été discutées?
Feedback Continu
Le feedback et la documentation continue sont les clés d’une gestion de la performance annuelle efficace. Les sessions de feedback informelles et formelles devraient prendre place à des intervalles réguliers. Les sujets peuvent inclure:
Les progrès réalisés dans les objectifs et les buts de développement. Reconnaissance pour un travail bien fait. La correction ou des lignes directrices supplémentaires si les objectifs
n’ont pas été atteints comme souhaité. Reconnaissance des progrès pour les objectifs changés ou éliminés. Demandes pour une formation, un soutien et des ressources
supplémentaires, etc.
Bilan de Fin d’Année
Comparer la Performance et les Objectifs de Développement avec les
Résultats
Lors du Bilan de Fin d’Année, décrivez les progrès à la fois dans la performance et dans les objectifs de développement, en notant les contributions et les événements clés. Si le résultat n’a pas été atteint, détailler les raisons. Terminez avec une description positive de ce qui reste à faire. Considérez les éléments suivants:
Données réunies durant l’année. Les objectifs originaux et tous les changements remarqués. Remarques sur le progrès dans les objectifs.
Considérez les points suivants lorsque vous étudiez les résultats:
Complexité du but. Disponibilité des ressources. Obstacles surmontés. Responsabilités imprévues additionnelles.
78
Changement dans les priorités.
Les Dix Dimensions de la Performance Universelle
Les Dix Dimensions de la Performance Universelle incluent les aspects de la performance qui permettent d’expliquer les attitudes contribuant à l’efficacité au travail. Elles s’appliquent généralement aux employés à tous niveaux, leur importance varie selon le poste Par exemple, la Qualité du Travail peut être plus important que la Quantité de Travail pour certains postes, tandis que les dates de livraison peuvent être un aspect significatif d’autres postes. Cette section encourage la discussion entre l’employé et le manager sur ces aspects importants du succès au travail. Le Talent Management System fournit l’opportunité de noter la performance sur chaque aspect. Utiliser le Assistant à la rédaction pour des exemples d’attitudes. Ceci devrait être utilise pour clarifier les notations élevées et basses sur ces aspects particulièrement importants pour le succès dans le poste. Des exemples spécifiques sont encouragés pour fournir plus de clarification. Notation et Résumé des Performances (Section Manager)
Les managers utilisent la notation et les commentaires du Résumé de Performance afin de fournir à l’employé une compréhension complète de son/sa performance. Prendre en compte la performance de l’employé en regard des objectifs définis et la notation de chaque Dimension de Performance Universelle. Lors de l’évaluation de la performance:
Fournir un feedback positif sur la performance qui répond ou dépasse les attentes.
Fournir des suggestions spécifiques sur la façon dont la performance peut être améliorée.
Participer à tous les aspects de la performance d’un employé. Éviter l’effet Halo/Corne en se concentrant sur une performance particulièrement impressionnante/décevante dans un domaine.
Considérer les aspects de performance sur toute la période écoulée, pas seulement la performance la plus récente.
Choisir une Notation de Performance complète qui permet de résumer l’évaluation de la performance de l’employé.
Compétences de Leadership Produit
Définition
79
BorgWarner a identifié les capacités organisationnelles nécessaires pour atteindre notre Stratégie de Leadership Produit: Adaptabilité, Talent, Innovation, Vitesse, et Apprentissage pour Grandir. Alignés avec ces lignes directrices, il existe 30 compétences individuelles qualifiées d’importantes pour notre succès futur. Les Compétences de Leadership Produit définissent la connaissance, les compétences, les attitudes et les comportements nécessaires pour une performance efficace. En tant qu’organisation, nous nous efforçons de renforcer nos capacités dans ces domaines clés. Dans le marché concurrentiel international d’aujourd’hui il est impératif que chaque année tous les employés augmentent leurs capacités et leurs contributions à l’activité.
Type de compétence
Pour discuter et identifier les zones de développement pour la prochaine période de performance, il est demandé aux employés de s’évaluer eux-mêmes, en classant les 30 Compétences de Leadership Produit, en trois catégories, Haute, moyenne, basse. Il est ensuite demandé aux managers de fournir une perspective en évaluant l’employé pour chaque compétence. Si une différence existe entre les deux évaluations, alors il y a un espace qui devrait être étudié durant la discussion TMS. Pour Classer les Types de Compétence:
1. Revoir les descriptions d’attitudes des compétences dans le Assistant à la rédaction.
2. Considérer les améliorations, les objectifs atteints et dépassés et les abus d'attitude afin de déterminer si cette compétence fait partie de vos plus fortes capacités, quelque part au milieu pour vous, ou plus bas par rapport à d’autres capacités développées.
3. Classez cette liste de 30 compétences en 3 catégories de Haut, Moyen, ou Bas pour vous, en sélectionnant 10 compétences dans chaque catégorie. Ceci n’est pas en référence à la capacité absolue. C’est une façon de vous aider à donner la priorité à ce qui est important pour votre propre développement.
Utiliser le boite de commentaires sous chaque section Lignes Directrices afin de clarifier certains des sujets « haut » et « bas » particulièrement pour ces compétences considérées comme « importantes» pour un succès dans votre travail. Fournir des exemples spécifiques de quand la compétence a été démontrée ou utilisée à l'aide de l’une des affirmations figurant dans le Assistant à la rédaction.
Le top 10 des Compétences Importantes
80
Les conversations entre l’employé et le manager doivent déterminer ces compétences les plus importantes pour le succès dans le poste actuel. BorgWarner utilise la Matrice de Modèle de Compétence ci-dessous comme ligne directrice de compétences communément associées avec différents types de travail. Notez que toutes les compétences ne sont pas requises pour tous les employés, et elles n’ont pas toutes la même importance. Identifier ces compétences les plus importantes pour la réussite. Ces compétences sont généralement développées au travers des emplois, sur toute une carrière.
Ligne directrice BW
Compétences Professionnelles
Compétences Managériales
Compétences de Direction
Adaptabilité Avoir le sens des affaires Savoir définir les priorités Être orienté vers le client Prendre des décisions de qualité
Faire preuve de qualités stratégiques Savoir communiquer la vision des buts principaux
Talent Respecter l’éthique et les valeurs Savoir informer
Savoir motiver Savoir recruter et bien s’entourer Savoir juger les autres Savoir constituer des équipes performantes
Innovation Maîtriser la résolution de problèmes Faire preuve de créativité Démontrer une grande capacité à apprendre sur le terrain
Savoir gérer les conflits Gérer l’innovation
Savoir gérer les paradoxes
Vitesse Être orienté vers l’action Prendre des décisions au bon moment Être orienté vers les résultats
Faire preuve d’agilité organisationnelle Maîtriser la gestion des processus Faire face à l'ambiguïté
81
Apprendre pour Grandir
Savoir écouter Compétences techniques/fonctionnelles Être doué pour la communication interpersonnelle Bien se connaître Savoir apprendre
Faire preuve de perspective
Discussion TMS
Le bilan de fin d’année TMS est complet une fois que l’employé et le manager se rencontrent afin de discuter et passer en revue tous les s du Formulaire TMS. Ce processus est basé sur la discussion et devra être conduite dans une réunion en face à face. Une fois que la discussion est terminée, elle est résumée et documentée sur le Formulaire TMS pour cette année. Comme le processus est itératif d'une année à l’autre, la discussion de fin d’année devrait naturellement conduire à une discussion sur l’établissement de nouvelles performances et des objectifs de développement pour l’année suivante.
Signatures
Les signatures sur le Formulaire TMS sont requises pour conclure le bilan de fin d’année. L’employé et le manager indiquent qu’ils ont revu et pris en compte tous les problèmes qu’ils peuvent avoir avec le contenu. La signature de l’employé n’est pas l’expression de l’accord ou du désaccord à moins que ce soit noté dans la section Commentaires Généraux. Une fois le Formulaire TMS signé, il est envoyé aux Ressources Humaines pour révision finale. Le Formulaire TMS devient ensuite un dossier des objectifs atteints par l’employé, engagement de développement et la contribution complète à l’organisation.
BorgWarner Inc, sans l'autorisation expresse de Lominger Limited, Inc. et Personnel Decisions International Corporation.
Talent Management System (Italian)
Talent Management, ovvero la gestione del talento, è un processo continuo che comprende sia la Performance che lo Sviluppo. Rappresenta il cuore del rapporto dipendente/manager. Riconosce che la risorsa più importante dell’organizzazione è il suo personale e che il successo di un’organizzazione dipende dal contributo efficace di ogni dipendente. Talent Management riconosce che per i dipendenti è necessario comprendere che cosa ci si aspetta da loro e quali sono le modalità di misura del successo. Occorre che ogni dipendente renda conto dei risultati che contribuiscono agli obiettivi del reparto e del business. Il Talent Management System comprende anche un impegno di BorgWarner nei confronti di ogni dipendente per lo sviluppo professionale continuo. L’impegno richiede la collaborazione fra i dipendenti e il loro manager per consentire ai dipendenti di sviluppare continuamente le conoscenze, capacità, abilità e comportamenti più importanti per il successo in ambito lavorativo.
Obiettivi prestazionali
Definizione degli obiettivi prestazionali
Affinché gli obiettivi fissati siano efficaci, dovrebbero soddisfare tutti i criteri di un obiettivo SMART. I principi alla base della definizione degli obiettivi SMART sono validi sia per quelli prestazionali che di sviluppo. Gli obiettivi SMART comprendono i seguenti criteri: Gli obiettivi specifici descrivono esattamente ciò che si deve conseguire.
Non specifico: migliorare la qualità. Specifico: ridurre del 20% gli scarti del prodotto xyz.
Gli obiettivi misurabili indicano quando lo scopo è stato raggiunto. Domandate:
83
“Come si farebbe a valutare la mia performance sotto questo aspetto?” Esempi di misure: costo, percentuale, numeri, tempi, punteggio in un sondaggio. Se i risultati non sono quantificabili, dovrebbero almeno essere osservabili, per es. ridurre le interruzioni durante la riunione. Non è necessario che gli obiettivi accettati siano fissati in modo partecipativo. Gli obiettivi possono essere assegnati dai manager e/o individuati dai dipendenti. Gli obiettivi realistici sono orientati ai risultati e si possono conseguire entro il periodo di tempo specificato con le risorse disponibili.
Irraggiungibile: eliminare i fermi macchina. Raggiungibile: ridurre i fermi macchina del 20%.
Gli obiettivi prestazionali legati a una tempistica specificano la data di inizio e completamento per il conseguimento dell’obiettivo, per es. ridurre il tempo di ciclo del 5% entro il 15 maggio oppure iniziando il 1° febbraio, completare una verifica contabile delle fatturazioni per attrezzature al cliente abc entro il 1° aprile.
Allineamento degli obiettivi prestazionali con i traguardi del business
La chiave per la creazione di obiettivi prestazionali di forte impatto è di assicurare che siano allineati agli obiettivi organizzativi del business. Considerate gli obiettivi della business unit di BorgWarner, le iniziative chiave e le misure critiche del successo nella stesura degli obiettivi prestazionali per l’anno successivo. Si procede nel modo seguente: 1. Esaminare le iniziative chiave della business unit. Gli obiettivi possono
essere orientati a progetti o a risultati, per guidare il completamento del lavoro quotidiano. Indicare il contributo di ogni obiettivo ai traguardi di business dell’organizzazione.
2. Redigere bozze di obiettivo conformi ai criteri SMART. 3. Valutare le bozze di obiettivo. Considerare i seguenti fattori:
Il conseguimento di questi obiettivi darà un contributo significativo al successo del reparto e del business?
Si può fare qualcosa che avrebbe un impatto maggiore? 4. Se necessario, modificare gli obiettivi. 5. Durante l’anno, controllare l’avanzamento verso gli obiettivi. Modificarli in funzione dei cambiamenti delle necessità del business.
Sviluppo professionale
Definizione del termine “sviluppo”
84
Lo sviluppo è il processo di acquisizione di nuove capacità, conoscenze e comportamenti e la loro applicazione alle sfide presentate dal lavoro e dalla vita. Lo sviluppo riconosce che viviamo in un mondo competitivo e in costante evoluzione, in cui le conoscenze, capacità e abilità di ieri e di oggi probabilmente non sono sufficienti per affrontare le sfide di domani. Pertanto, è importante per BorgWarner e per ogni dipendente formare una partnership per impegnarsi in favore dello sviluppo.
È necessario che ogni dipendente si impegni nei confronti di obiettivi di sviluppo rilevanti, allineati alle Competenze di Leadership nei Prodotti di BorgWarner, e che investa il tempo e lo sforzo che occorrono per conseguirli.
BorgWarner e i suoi manager devono fissare aspettative chiare e mettere a disposizione risorse e sostegno appropriati.
BorgWarner ritiene che il migliore sviluppo avvenga nell’esecuzione di un lavoro impegnativo e significativo. Questa filosofia consente ai dipendenti di sviluppare le proprie capacità e di rimanere competitivi per affrontare ambienti lavorativi impegnativi e in evoluzione. I Piani di Sviluppo dei Dipendenti possono essere mirati all’ulteriore crescita dei punti di forza, ad affrontare nuove sfide e/o al miglioramento di un’area che ne ha bisogno. Il punto di vista BorgWarner è che lo sviluppo è per tutti a prescindere dal livello nell’organizzazione o dagli anni di esperienza.
Obiettivi di sviluppo
Analisi GAPS
Per individuare obiettivi di sviluppo rilevanti, è utile eseguire un’analisi GAPS che considera la propria situazione attuale (Capacità e Percezioni di altri) e l’evoluzione futura (Traguardi e Valori e Fattori di Successo).
GAPS Dove vi trovate adesso? Dove state andando?
Le vostre opinioni
Capacità
Dove avete avuto più successo? Quali capacità hanno contribuito a quel successo?
Dove avete avuto meno successo? Che capacità aggiuntive vi sarebbero state di
Traguardi e valori
Quali sono i vostri traguardi, valori e interessi più importanti?
Che cosa volete fare, che oggi non state facendo?
In che modi volete dare il vostro contributo sul lavoro? Che cosa
85
aiuto?
Sulla base delle valutazioni delle prestazioni e delle vostre stesse percezioni di quanto avete conseguito, secondo voi quali sono le vostre capacità?
sperate di conseguire?
Che cosa vi dà il più grande senso di soddisfazione e gratificazione?
Opinioni degli altri
Percezioni
In base al feedback ottenuto da altri e ai debrief di gruppo, come ritenete che gli altri vi vedano?
Che cosa dicono gli altri in merito ai vostri punti di forza e alle vostre necessità di sviluppo?
Qual è la vostra reputazione presso gruppi diversi e a quali livelli diversi nell’organizzazione?
Fattori di successo
Che Competenze di Leadership nei Prodotti sono più importanti per il successo nelle vostre mansioni attuali?
Quali sono i vostri obiettivi prestazionali?
Che cosa ci si aspetta da voi nella vostra posizione?
Quali sono i criteri del successo nella vostra posizione attuale?
Individuazione degli obiettivi di sviluppo
Individuate gli obiettivi di sviluppo che vi aiutano a ottenere il massimo braccio di leva dal tempo e dall’energia che dedicate al vostro sviluppo! 1. Chiarite che cosa è importante per voi e il vostro successo.
Esaminate i fattori più importanti per voi (Traguardi) e per l’organizzazione (Fattori di Successo).
Considerate possibili aree di allineamento fra i due. L’allineamento si verifica quando si trova un’attività che dà a voi e all’organizzazione più di quanto desideriate (anche se desiderate cose diverse!). Per esempio
Che cosa ha importanza per voi: migliori opportunità di carriera, più rispetto e visibilità, maggior impatto e responsabilità, fare cose nuove e interessanti.
Che cosa ha importanza per l’azienda: completare i progetti critici più rapidamente a minor costo.
Allineamento: sviluppate forti capacità di gestione dei progetti. Individuate due-tre obiettivi di sviluppo che potrebbero portare a
conseguire sia le priorità personali che organizzative. Assicuratevi che l’obiettivo di sviluppo contribuisca alla capacità in una
Competenza di Leadership nei Prodotti importante per le vostre mansioni. Assicuratevi di considerare sia gli aspetti a breve termine che a lungo
termine. 2. Stabilite dove vi trovate adesso.
86
Valutate il vostro portafoglio talenti (Capacità) e il modo in cui vi vedono gli altri (Percezioni).
Integrate le informazioni relative a Capacità e Percezioni per formare un quadro della vostra posizione attuale.
3. Paragonate la vostra posizione attuale rispetto a dove volete arrivare per completare la vostra analisi GAPS.
Quanto è ampio il divario fra dove vi trovate e dove volete essere? Quanto è difficile colmare il divario? Quale sforzo richiede lo sviluppo
delle capacità che avete individuato in precedenza? Definizione di obiettivi di sviluppo efficaci
Per essere efficaci, gli obiettivi di sviluppo da fissare devono contenere tutti i criteri di un obiettivo SMART. I principi per la definizione di obiettivi SMART sono validi sia per gli obiettivi prestazionali che di sviluppo. Gli obiettivi SMART comprendono i seguenti criteri: Gli obiettivi specifici descrivono esattamente che cosa si deve ottenere e dovrebbero essere relativi allo sviluppo di una specifica Competenza di Leadership nei Prodotti. Gli obiettivi misurabili vi dicono quando il traguardo è stato raggiunto. Domandate: “Come farebbe un altro a valutare il mio successo in questo aspetto?” Non è necessario che gli obiettivi accettati siano fissati in modo partecipativo. Gli obiettivi possono essere assegnati dai manager e/o individuati dai dipendenti. Gli obiettivi realistici sono orientati ai risultati e si possono conseguire entro il periodo di tempo specificato con le risorse disponibili. È anche importante considerare il grado di difficoltà quando si selezionano le competenze per lo sviluppo. Siate realistici rispetto a ciò che si può conseguire. Gli obiettivi prestazionali legati a una tempistica specificano la data di inizio e completamento per il conseguimento dell’obiettivo. Grado di difficoltà
Date le difficoltà di ogni posizione, alcune competenze potrebbe risultare più importanti per lo sviluppo. Per esempio, un neoassunto potrebbe inizialmente concentrarsi sulla formazione di capacità tecniche/funzionali e sull’apprendimento di alcuni aspetti delle sue mansioni. Nel fissare obiettivi di sviluppo rilevanti e realistici, considerate il livello di difficoltà da sviluppare. Il grafico che segue illustra il concetto.
87
Grado Competenze
Le più facili Capacità funzionali/tecniche Orientato all’azione
Più facili Tempestività nel prendere le decisioni Qualità delle decisioni Attenzione sui clienti Informare Spinta verso i risultati
Moderate Ascoltare Stabilire le priorità Assunzioni e gestione del personale Acume commerciale Etica e valori Conoscenza di sé Gestione dei processi Risoluzione dei problemi Creatività Gestire la visione e gli obiettivi Agilità organizzativa Prospettiva
Più difficili Imparare al volo Saggezza interpersonale Affrontare i paradossi Motivare gli altri Valutare le persone Gestione delle innovazioni Agilità strategica Creazione di squadre efficaci
Le più difficili Affrontare le ambiguità Apprendimento personale Gestione dei conflitti
Tipi di obiettivi di sviluppo
Acquisizione di una nuova capacità:
Apprendimento di tecniche di gestione dei processi. Apprendimento dell’utilizzo di un nuovo software per creare le
presentazioni. Modifica di un comportamento:
Interrompere di meno e ascoltare di più durante le riunioni.
88
Essere più reattivi nei confronti delle richieste e dei problemi dei clienti. Ottenimento di nuove informazioni:
Comprendere come usare Internet per raggiungere il nostro mercato. Approfondire la comprensione delle tendenze evolutive esterne che
influenzano il nostro clima competitivo. Raggiungimento di un livello superiore di capacità:
Espandere le capacità di pianificazione personale verso la pianificazione per la squadra.
Approfondire la capacità tecnica per diventare un esperto. Applicazione delle capacità in modo nuovo:
Fare un uso più esteso delle capacità di scrittura presso utenti esterni.
Pianificazione dello sviluppo
Strategie di sviluppo
Impiegare il Consulente Coaching come risorsa per i consigli e i suggerimenti per lo sviluppo. È bene considerare una varietà di strategie di sviluppo: Azioni sul lavoro (fasi piccole e fattibili): Le azioni sul lavoro, suddivise in fasi, sono attività che consentono a una persona di sviluppare e far pratica di capacità specifiche. Individuare fasi impegnative che si possono mettere in atto tutti i giorni. I nuovi comportamenti si imparano meglio attraverso piccole fasi fattibili. Incarichi di “crescita”: Gli incarichi di crescita espongono le persone a situazioni in cui devono fare uso di nuove capacità. Per una persona che sta imparando capacità di leadership potrebbe essere opportuno guidare una task force, come incarico di crescita. Attività sul lavoro: Nel pianificare lo sviluppo, le persone tendono a fare eccessivo affidamento su libri, cassette e seminari, nel modo seguente:
Libri e cassette (70%) Seminari (20%) Attività sul lavoro (10%)
La ricerca indica che ciò che funziona meglio sono i piani di sviluppo costruiti primariamente intorno alle attività sul lavoro, secondo le seguenti proporzioni:
Attività sul lavoro (70%) Seminari (20%) Libri e cassette (10%)
89
Le attività sul lavoro hanno le maggiori probabilità di sostenere lo sviluppo. Ricerca di sostegno per lo sviluppo
Vi serve sostegno per mantenere i vostri progressi, restare impegnati quando l’entusiasmo viene meno e persistere quando si incontrano difficoltà. Rete di sostegno allo sviluppo:
I coach vostri pari vi forniranno feedback, consigli e sostegno per aiutarvi a progredire nello sviluppo.
Persone significative nella vostra vita lavorativa che hanno a cuore i vostri successi e difficoltà.
Persone che offrono accesso a risorse per lo sviluppo. I membri possono essere, fra l’altro, i capi, pari grado, mentori, ex
manager e anche familiari, amici e altri nella comunità. Partner per lo sviluppo:
Persone i cui obiettivi di sviluppo sono simili ai vostri. I partner forniscono incoraggiamento e responsabilità reciproci. I partner si aiutano a vicenda condividendo traguardi, punti di forza,
aspettative e tattiche di sviluppo.
Ciclo continuo di autovalutazione
Per il successo dello sviluppo, BorgWarner ha adottato un approccio che prevede la priorità dello sviluppo: Concentrazione sulle priorità: individuazione di obiettivi di sviluppo critici.
Raccolta di informazioni rilevanti per lo sviluppo (GAPS). Impegno al conseguimento di obiettivi che allineino gli interessi personali
e organizzativi. Implementazione quotidiana: espansione della zona di agio.
Dedicare cinque minuti al giorno allo sviluppo. Creare sfide significative. Correre rischi con intelligenza. Affrontare le barriere a testa bassa.
Riflessione sugli avvenimenti: ottenere il massimo apprendimento possibile dalle proprie esperienze.
Esaminare nuovi comportamenti e attività. Prevedere una riflessione nelle routine esistenti. Prevedere le reazioni da ripetere e quelle da cambiare.
90
Ricerca di feedback e sostegno: imparare dalle idee e dai punti di vista degli altri.
Pianificare l’aggiornamento costante dei progressi dello sviluppo. Cercare attivamente informazioni e feedback. Prevedere come coinvolgere altri come risorse e partner nello sviluppo.
Trasferimento dell’apprendimento nelle fasi successive: adattare e pianificare l’apprendimento continuo.
Verificare periodicamente l’avanzamento dello sviluppo. Modificare i piani al variare delle circostanze. Scegliere obiettivi per sostenere lo sviluppo continuo.
Monitoraggio e avanzamento costante
Monitoraggio e modifica degli obiettivi
Dipendenti e manager dovrebbero controllare in modo indipendente l’avanzamento verso gli obiettivi. Si consiglia di prevedere colloqui periodici per chiarire le aspettative e fornire feedback su base costante.
Manager e dipendenti condividono i punti di vista relativi all’avanzamento verso gli obiettivi.
Si discutono le aree di forza e quelle che richiedono attenzione ed entrambe le parti individuano i modi per migliorare le prestazioni.
Si identificano/chiariscono eventuali malintesi. Manager e dipendente discutono la situazione degli obiettivi originali.
Occorre modificare la lista e/o cambiarne le priorità? Se sì, i motivi delle modifiche sono comunicati chiaramente?
Se occorre eliminare alcuni obiettivi, si è riconosciuto l’impegno profuso finora dal dipendente e si prenderà in considerazione questo lavoro al momento della valutazione?
Il dipendente richiede sostegno e risorse, che il manager offre. Il dipendente o il manager hanno individuato ostacoli che potrebbero
avere un impatto sulle prestazioni? Quali soluzioni si sono discusse?
Feedback continuativo
Il feedback e la documentazione continuativi rappresentano la chiave per la gestione efficace delle prestazioni nell’arco di tutto l’anno. È bene tenere frequenti sessioni di feedback formali e informali. Gli argomenti possono comprendere:
91
Lo stato di avanzamento verso gli obiettivi e i traguardi di sviluppo. Il riconoscimento di un lavoro svolto bene. Correzione o ulteriori istruzioni se lo stato di avanzamento verso gli
obiettivi non è quello desiderato. Riconoscimento dell’avanzamento verso obiettivi successivamente
modificati o eliminati. Richieste di supporto, formazione, risorse ulteriori, ecc.
Valutazione di fine anno
Confronto fra gli obiettivi prestazionali e di sviluppo e i risultati
Durante la Valutazione di Fine Anno, descrivere l’avanzamento sia verso gli obiettivi prestazionali che di sviluppo, evidenziando gli avvenimenti e i contributi più importanti. Se non si è raggiunto un risultato, fornire le ragioni dettagliate. Concludere con una descrizione positiva di quanto rimane da fare. Esaminare i seguenti fattori:
Dati raccolti durante l’anno. Traguardi originali ed eventuali modifiche evidenziate. Note relative all’avanzamento verso i traguardi.
Nella valutazione dei risultati, considerare i seguenti parametri:
Complessità del traguardo. Disponibilità delle risorse. Ostacoli superati. Responsabilità aggiuntive non previste. Cambiamenti di priorità.
Le Dieci Misure Prestazionali Universali comprendono alcuni aspetti prestazionali che aiutano a spiegare i comportamenti che contribuiscono all’efficacia sul lavoro. In genere, sono valide per i lavori a tutti i livelli; tuttavia, la loro importanza può variare in funzione della posizione. Per esempio, la Qualità del Lavoro può essere più importante della Quantità del Lavoro per alcune mansioni, mentre la Tempestività delle Consegne può rappresentare un aspetto significativo di altre mansioni. Questa sezione incoraggia la discussione fra dipendente e manager sugli aspetti importanti per il successo sul lavoro. Il Sistema di Gestione del Talento dà la possibilità di valutare le prestazioni per ogni misura. Usare il Assistente Scrittura per gli esempi dei comportamenti. Va usato per chiarire le valutazioni alte e basse nelle misure particolarmente
92
importanti per il successo nella posizione. Si incoraggia a fornire esempi specifici per chiarire ulteriormente i concetti. Ricapitolazione e valutazione delle prestazioni (Sezione del Manager)
I manager usano la valutazione e i commenti nella ricapitolazione delle prestazioni per fornire al dipendente una comprensione complessiva delle sue prestazioni. Tenere conto delle prestazioni del dipendente a fronte degli obiettivi definiti e del punteggio per ogni Misura Prestazionale Universale. Nella valutazione delle prestazioni:
Fornire feedback positivo per le prestazioni pari o superiori alle aspettative.
Fornire suggerimenti specifici per il miglioramento delle prestazioni. Curare tutti gli aspetti delle prestazioni di un dipendente. Evitare l’effetto
Angelo/Diavolo ponendo l’attenzione su prestazioni particolarmente positive/deludenti in un’area.
Considerare gli aspetti prestazionali nell’arco di tutto il periodo di valutazione, non solo le prestazioni più recenti.
Scegliere un Punteggio Prestazionale complessivo che riassuma la valutazione delle prestazioni del dipendente.
Competenze di Leadership nei Prodotti
Definizione
BorgWarner ha individuato le capacità organizzative necessarie per la messa in atto della nostra Strategia di Leadership nei Prodotti: Agilità sul Mercato, Talento, Innovazione, Velocità e Apprendimento per la Crescita. Allineate a questi fattori primari vi sono le 30 competenze individuali di cui si è determinata l’importanza per il nostro successo futuro. Le Competenze di Leadership nei Prodotti definiscono le conoscenze, capacità, atteggiamenti e comportamenti necessari per l’efficacia delle prestazioni. Come organizzazione, siamo costantemente impegnati a rafforzare le nostre capacità in queste aree essenziali. Nel mercato globale competitivo di oggi, è assolutamente indispensabile che ogni anno tutti i dipendenti affinino le proprie capacità e il proprio contributo al business.
Classifica delle competenze
Ai fini della discussione e individuazione di aree di sviluppo per il periodo prestazionale successivo, si richiede ai dipendenti di auto-valutarsi classificando
93
le 30 Competenze di Leadership nei Prodotti in tre categorie: Alta, Media, Bassa. Si chiede quindi ai manager di fornire il loro punto di vista, valutando ogni competenza del dipendente. Se esiste una differenza fra le due valutazioni, vi è un divario, che va esaminato durante il colloquio TMS. Per completare una classifica delle competenze:
1. Esaminare le descrizioni comportamentali delle competenze riportate nel Assistente Scrittura.
2. Considerare i comportamenti da migliorare, all’altezza delle aspettative, superiori alle aspettative, e usati eccessivamente per stabilire se la competenza in esame è una delle proprie migliori capacità, se si trova a metà classifica, o più in basso rispetto alle altre capacità che si sono sviluppate.
3. Classificare l’elenco di 30 competenze in 3 categorie di Alta, Media, o Bassa per voi, selezionando 10 competenze in ogni categoria. Non si fa riferimento alla capacità assoluta. È un modo per aiutarvi ad assegnare le priorità a ciò che è importante per il vostro sviluppo.
Usare il riquadro dei commenti sotto ogni sezione dedicata ai Fattori Primari per chiarire alcune delle voci “alte” e “basse”, in particolare per le competenze considerate “importanti” per il successo nelle proprie mansioni. Fornire esempi specifici di dimostrazione delle competenze o usare le affermazioni elencate nel Assistente Scrittura.
Le 10 competenze più importanti
I colloqui fra dipendente e manager sono necessari per determinare le competenze più importanti per il successo nel lavoro attuale. BorgWarner usa la Matrice del Modello di Competenza, riportata qui di seguito, come linea guida delle competenze comunemente associate a diversi tipi di lavoro. Si noti che non tutte le competenze sono necessarie per tutte le mansioni, e che non hanno tutte la stessa importanza. Individuare le competenze più importanti per il successo. In genere, tali competenze vengono sviluppate nello svolgimento di varie mansioni, nel tempo, nell’arco della carriera.
BW Fattore
primario
Competenze Professionali
Competenze Gestionali
Competenze Dirigenziali
Agilità sul Mercato
Acume commerciale Stabilire le priorità Attenzione sui clienti Qualità delle decisioni
Agilità strategica Gestire la visione e gli obiettivi
94
Talento Etica e valori Informare
Motivare gli altri Assunzioni e gestione del personale Valutare le persone Creazione di squadre efficaci
Innovazione Risoluzione dei problemi Creatività Imparare al volo
Gestione dei conflitti Gestione delle innovazioni
Affrontare i paradossi
Velocità Orientato all’azione Tempestività nel prendere le decisioni Spinta verso i risultati
Agilità organizzativa Gestione dei processi Affrontare le ambiguità
Apprendimento per la Crescita
Ascoltare Abilità funzionali/tecniche Saggezza interpersonale Conoscenza di sé Apprendimento personale
Prospettiva
Colloquio TMS
La Valutazione TMS di Fine Anno è completa una volta che dipendente e manager si riuniscono per discutere ed esaminare tutti gli elementi del Modulo TMS. Il processo si basa sul colloquio e si deve svolgere faccia a faccia. Una volta completato il colloquio, lo si riassume e documenta sul Modulo TMS per l’anno in esame. Dato che il processo è iterativo di anno in anno, il colloquio di fine anno dovrebbe condurre naturalmente a una discussione per l’individuazione di nuovi obiettivi prestazionali e di sviluppo per l’anno successivo.
Firme
95
Le firme sul Modulo TMS sono necessarie per completare la Valutazione di Fine Anno. Dipendente e manager indicano di aver esaminato e discusso eventuali problemi sul relativo contenuto. La firma del dipendente non rappresenta un’espressione di accordo o disaccordo, a meno che non sia evidenziato nella Sezione dei Commenti Complessivi. Una volta firmato il Modulo TMS, lo si invia all’Ufficio Risorse Umane per l’esame finale. Il Modulo TMS diventa quindi un documento attestante il conseguimento degli obiettivi del dipendente, il suo impegno nei confronti dello sviluppo e il suo contributo complessivo all’organizzazione.
Corporation. 모든 권한 보유. 이 작업물의 어떠한 부분도 Lominger Limited, Inc.
및 Personnel Decisions International Corporation의 명백한 허가 없이 재생산,
수정 또는 BorgWarner Inc. 외의 제 3자에게 전송할 수 없습니다.
126
Talent Management System (Brazilian Portuguese)
Talent Management é um processo contínuo que inclui tanto Performance quanto Desenvolvimento. Ele está no núcleo do relacionamento funcionário/gerente. Ele reconhece que o maior patrimônio de uma organização está em seu pessoal e que o sucesso de uma organização depende da contribuição eficaz de cada funcionário. Talent Management reconhece que os funcionários precisam compreender o que se espera deles e como o sucesso é medido. Cada funcionário precisa ser responsável por resultados que contribuem para os objetivos do departamento e dos negócios. O Talent Management System também inclui o compromisso da BorgWarner para um desenvolvimento profissional contínuo de cada funcionário. Isso requer uma parceria entre os funcionários e o gerente para habilitar os funcionários a um desenvolvimento contínuo de conhecimentos, aptidões, habilidades e comportamentos mais adequados para obtenção do sucesso no trabalho.
Objetivos de Performance
Definindo os Objetivos de Performance
Para definir os objetivos de performance, os mesmos devem conter todos os critérios de um objetivo SMART Os princípios para se definir objetivos SMART aplicam-se tanto a objetivos de performance quanto de desenvolvimento. Os objetivos SMART incluem os seguintes critérios: Objetivos específicos descrevem exatamente o que é para ser executado.
Não Específico: Melhorar a qualidade Específico: Reduzir a rejeição do produto xyz em 20%.
Objetivos mensuráveis lhe informam quando a meta foi atingida. Perguntar, “Como alguém estaria apto a avaliar minha performance nessa questão?” Exemplos de medidas: custo, percentagem, números, tempo, pontuação da pesquisa. Se os resultados não são quantificáveis, eles devem ser ao menos observáveis, por exemplo: reduzir as interrupções durante as reuniões. Objetivos aceitos não têm que ser definidos de maneira participativa. Os
127
objetivos podem ser determinados por gerentes e/ou identificados por funcionários. Objetivos realísticos são orientados para a obtenção de resultados e podem ser executados em um específico período de tempo com os recursos disponíveis.
Não Atingíveis: Eliminar o tempo ocioso. Atingível: Reduzir o tempo ocioso em 20%.
Objetivos de performance tempo-dependentes especificam a data de início e término para atingir um objetivo, por exemplo, reduzir o tempo de ciclo em 5% até 15 de maio ou, a partir de 1º de fevereiro, completar uma auditoria de cobranças de ferramentas para o cliente abc até 1º de abril.
Alinhando os Objetivos de Performance com as Metas da Empresa
A chave para criar objetivos de performance de alto impacto é assegurar que eles estejam alinhados com os objetivos organizacionais da empresa. Considere os objetivos da unidade de negócios da BorgWarner, suas iniciativas principais e medição crítica do sucesso, quando traça objetivos de performance para o próximo ano. Eis como proceder: 1. Avaliar a unidade de negócios e iniciativas principais. Os objetivos devem ser
projetados ou orientados de modo a produzirem resultados para guiar.o cumprimento do trabalho diário. Determinar como cada objetivo irá contribuir para as metas de negócios da organização.
2. Traçar instruções objetivas que estejam em conformidade com os critérios SMART.
3. Examinar os objetivos traçados. Considerar o seguinte: O cumprimento desses objetivos irá contribuir significativamente para
o sucesso do departamento e da empresa? Há alguma coisa que poderia ser feita que tivesse um impacto maior?
4. Revisar os objetivos, como for necessário.
5. Durante o ano, monitorar o progresso com relação aos objetivos. Como o negócio necessita de mudança, modifique os objetivos, como for necessário.
Desenvolvimento Profissional
Definição de Desenvolvimento
Desenvolvimento é o processo de adquirir novas habilidades, conhecimentos e comportamentos e aplicá-los ao trabalho e desafios da vida. O desenvolvimento reconhece que nós vivemos em um mundo competitivo e em transformação onde o conhecimento, a habilidade e a capacidades de ontem e de hoje provavelmente não serão suficientes para enfrentar os desafios de amanhã. Por isso, é importante para a BorgWarner para cada funcionário formarem uma
128
parceria comprometida com o desenvolvimento.
Cada funcionário precisa comprometer-se com relevantes objetivos de desenvolvimento, alinhados às Competências de Liderança do Produto da BorgWarner, investindo tempo e esforço para cumpri-los.
A BorgWarner e seus gerentes, necessitam estabelecer expectativas claras e providenciar recursos apropriados e suporte.
A BorgWarner acredita que o melhor desenvolvimento ocorre na performance de um trabalho desafiante e significativo. Essa filosofia permite aos funcionários desenvolverem suas habilidades e permanecerem competitivos para enfrentar as mudanças e desafios do ambiente de trabalho. Os Planos de Desenvolvimento dos Funcionários devem ser direcionados de modo a solidificar os pontos fortes, encontrar novos desafios e/ou tratar de uma área de necessidade. O ponto de vista da BorgWarner é que o desenvolvimento é para todos, não importando a função na organização ou os anos de experiência.
Objetivos de Desenvolvimento
Análises GAPS
De maneira estabelecer objetivos de desenvolvimento relevantes, é útil realizar uma análise GAPS que considere onde você está agora (Habilidades e Percepções de outros) e para você está indo (Metas eValores e Fatores de Sucesso).
GAPS Onde Você Está Agora? Para Onde Você está Indo?
Sua Visão
Habilidades
Onde você obteve mais sucesso? Quais as habilidades que contribuíram para esse sucesso?
Onde você obteve menos sucesso? Quais as habilidades adicionais teriam lhe ajudado?
Baseado em avaliações de performance e em sua própria percepção do acompanhamento de suas atuações, o que você vê como sendo suas habilidades?
Metas e Valores
Quais são suas metas, valores e interesses mais importantes?
O que você gostaria de fazer que não está fazendo agora?
De quais maneiras você quer contribuir no trabalho? O que você espera realizar?
O que lhe dá a maior sensação de recompensa e satisfação?
129
Visões dos Outros
Percepções
Baseado no feedback de outros e questionamentos do grupo, como você pensa que os outros o vêem?
O que os outros dizem sobre seus pontos fortes e sua necessidade de desenvolvimento?
Qual é a sua reputação com diferentes grupos em diferentes níveis da organização?
Fatores de Sucesso
Quais as Qualificações de Liderança de Produto são mais importantes para o sucesso de seu trabalho atual?
Qual são os seus objetivos de performance?
Em sua posição, o que é esperado de você?
Quais são os critérios para o sucesso em sua posição atual?
Identificação de Objetivos de Desenvolvimento
Identifique objetivos de desenvolvimento que o ajudem a obter um máximo de alavancagem a partir do tempo e energia que você coloca em seu desenvolvimento! 1. Esclareça o que é importante para você e seu sucesso.
Veja o que mais importa para você (Metas) e para a organização (Fatores de Sucesso).
Considere possíveis áreas de alinhamento entre os dois. O alinhamento acontece quando você encontra uma atividade que dá a você e à organização mais do que você quer (mesmo se você quiser coisas diferentes!). Por exemplo
O que é importante para você: melhores oportunidades na carreira, mais respeito e visibilidade, mais impacto e responsabilidade, fazendo coisas novas e interessantes.
O que é importante para a companhia: completar projetos críticos de forma mais rápida e a custos mais baixos.
Alinhamento: Você desenvolve habilidades fortes para gerenciamento de projetos.
Identifique de dois a três objetivos de desenvolvimento que podem levar ao cumprimento de prioridades tanto pessoais quanto organizacionais.
Assegure-se que o objetivo de desenvolvimento traga recursos em uma Qualificação de Liderança de Produto importante para o seu trabalho.
Certifique-se de considerar ambos aspectos de curto e longo prazo. 2. Determine onde você está agora.
Acesse o seu próprio portfólio de talento (Habilidades) e como os outros o vêem (Percepções).
Integre as Habilidades e informações das Percepções para formar a imagem de onde você está hoje.
130
3. Compare onde você está agora com onde você quer ir para completar o
seu GAPS.
Quão grande é a distância entre onde você está e onde você quer estar? Quão difícil é fechar o GAPS? Quanto esforço é requerido para
desenvolver as habilidades que você identificou acima?
Definindo Objetivos de Desenvolvimento Eficazes
Para definir os objetivos de desenvolvimento, os objetivos devem conter todos os critérios de um objetivo SMART Os princípios para se definir objetivos SMART aplicam-se tanto a objetivos de performance quanto de desenvolvimento. Os objetivos SMART incluem os seguintes critérios: Objetivos específicos descrevem exatamente o que é para ser cumprido e devem se relacionar com o desenvolvimento de uma Qualificação de Liderança de Produto específico. Objetivos mensuráveis lhe informam quando a meta foi atingida. Pergunte, “Como alguém estaria apto a avaliar meu sucesso nesta questão?” Objetivos aceitos não têm que ser definidos de maneira participativa. Os objetivos podem ser determinados por gerentes e/ou identificados por funcionários. Objetivos realísticos são orientados para a obtenção de resultados e podem ser executados em um específico período de tempo com os recursos disponíveis. É também importante considerar o grau de dificuldade quando selecionar as qualificações para o desenvolvimento. Seja realístico quanto ao que pode ser atingido. Objetivos tempo-dependente especificam uma data de término para alcance da meta. Grau de Dificuldade
Dado aos desafios de cada posição, certas qualificações podem ser mais importantes para o desenvolvimento. Por exemplo, uma nova contratação pode primeiramente focar em construir habilidades técnicas/ funcionais e aprendizado dos aspectos do trabalho. Ao definir um desenvolvimento relevante e realístico, considere o nível de dificuldade a ser desenvolvido. Aqui está um quadro para ilustrar isso
Mais Fácil Timely Decision Making Decision Quality Customer Focus Informing Drive for Results
Moderado Listening Priority Setting Hiring and Staffing Business Acumen Ethics and Values Self Knowledge Process Management Problem Solving Creativity Managing Vision and Purpose Organizational Agility Perspective
Mais Difícil Learning on the Fly Interpersonal Savvy Dealing with Paradox Motivating Others Sizing Up People Innovation Management Strategic Agility Building Effective Teams
Dificílimo Dealing with Ambiguity Personal Learning Conflict Management
Tipos de Objetivos de Desenvolvimento
Adquirindo uma nova habilidade ou capacitação:
Aprenda técnicas de processos de gerenciamento. Aprenda a usar um novo software para criar apresentações. Mudando um comportamento:
Em reuniões, interrompa menos e escute mais. Seja mais receptivo aos pedidos e problemas dos clientes.
Adquirindo novas informações:
132
Compreenda como usar a Internet para alcançar nosso mercado. Aprofunde o entendimento das tendências externas que afetam nosso
ambiente de competitividade. Mudando para um nível de qualificação mais alto:
Expanda o planejamento de qualificações pessoais para um planejamento para toda a equipe.
Aprofunde a qualificação técnica para chegar ao status de especialista. Aplique as habilidades de uma nova maneira:
Otimize as técnicas de redação mais amplamente com o público externo.
Planejamento do Desenvolvimento
Desenvolvimento de Estratégias
Use o Coordenador de Treinamento como um recurso para dicas de desenvolvimento e sugestões. Você deve considerar uma variedade de estratégias de desenvolvimento: Passos de Ação no Trabalho (pequenos passos possíveis): Passos de ação são atividades no próprio trabalho que permitem uma pessoa desenvolver e praticar habilidades específicas. Todos os dias procure passos de ação desafiantes que possam ser implementados. Um comportamento novo é melhor aprendido através de pequenos passos possíveis. Tarefas Ampliadas: As tarefas ampliadas expõem as pessoas a situações nas quais elas têm que usar novas habilidades. Uma pessoa aprendendo habilidades de liderança poderá querer comandar um grupo de trabalho como uma tarefa ampliada. Atividades no Trabalho: O que as pessoas tendem a fazer quando planejam o desenvolvimento é confiar muito em livros, teipes e seminários, como se segue:
Livros e Teipes (70%) Seminários (20%) Atividades no Trabalho (10%)
O que a pesquisa nos diz que funciona melhor são os planos de desenvolvimento construídos primariamente em volta das atividades no trabalho, como se segue:
Atividades no Trabalho (70%) Seminários (20%) Livros e Teipes (10%)
São as atividades no trabalho que mais provavelmente sustentarão o desenvolvimento. Procurando Apoio para o Desenvolvimento
Você precisa de apoio para manter o seu progresso, esteja comprometido quando seu entusiasmo esmaece e persista quando as coisas vão mal. Rede de Apoio ao Desenvolvimento:
Colega treinador que irá lhe dar feedback, conselhos e apoio para ajudá-lo a fazer progresso no desenvolvimento.
Pessoas significantes em sua vida de trabalho, as quais se interessam por seus sucesso e desafios.
Pessoas que oferecem acesso a recursos de desenvolvimento. Membros podem incluir chefes, colegas, mentores, gerentes anteriores e
mesmo membros da família, amigos e outros da comunidade. Parceiros de Desenvolvimento:
Pessoas cujos objetivos de desenvolvimento são similares aos seus. Parceiros fornecem encorajamento mútuo e responsabilidade final. Parceiros ajudam um ao outro, compartilhando metas, capacidades,
expectativas e táticas de desenvolvimento.
Ciclo Contínuo de Auto-Desenvolvimento
Para o desenvolvimento ser mais bem-sucedido, a BorgWarner adotou o Primeira Abordagem sobre Desenvolvimento: Focar nas prioridades: Identificar objetivos críticos de desenvolvimento.
Reunir informações relevantes para o desenvolvimento (gather information relevant to development [GAPS]).
Comprometer-se com objetivos que alinhem interesses pessoais e organizacionais.
Implementar alguma coisa todos os dias: Aumentar sua área de segurança.
Gastar cinco minutos por dia em desenvolvimento. Criar desafios significantes. Correr riscos inteligentes. Encarar as barreiras de frente.
Refletir sobre o que acontece: Extrair o máximo de aprendizagem de suas experiências.
Examinar novas atividades.e comportamentos. Fazer uma reflexão dentro de rotinas existentes.
134
Perceber quais as ações que devem ser mantidas e quais devem ser mudadas.
Procurar apoio e feedback: Aprender a partir de perspectivas e idéias de outros.
Planejar como se manter atualizado sobre o progresso de desenvolvimento.
Procurar ativamente informação contínua e feedback. Perceber como envolver outros como recursos e parceiros de
desenvolvimento. Transferir o aprendizado para os próximos passos: Adaptar e planejar para um aprendizado contínuo.
Examinar periodicamente o progresso do desenvolvimento. Revisar os planos quando as circunstâncias mudam. Mudar para os objetivos para manter um desenvolvimento contínuo.
Acompanhamento Contínuo e Progresso
Acompanhando e Ajustando os Objetivos
Funcionários e gerentes devem, de forma independente, checar o progresso em função dos objetivos. Reuniões periódicas são recomendadas para o esclarecimento de expectativas e prover um feedback contínuo.
Gerentes e funcionários compartilham perspectivas em andamento realizadas em função dos objetivos.
Áreas fortes e de preocupação são discutidas e ambas as partes identificam como a performance pode ser melhorada.
Quaisquer desentendimentos são identificados/esclarecidos. Gerente e funcionário discutem o status dos objetivos originais. Será
preciso revisar a lista e/ou repriorizá-la? Se assim for, as razões para as mudanças são comunicadas claramente?
Se os objetivos tiverem que ser cancelados, o esforço do funcionário até aquele momento foi reconhecido e esse trabalho será levado em consideração na hora da avaliação?
Apoio e recursos são procurados pelo funcionário e ofertados pelo gerente.
Existem obstáculos identificados por um membro da equipe ou gerente, que possam causar impacto na performance? Quais soluções foram debatidas?
Feedback Contínuo
135
Um feedback contínuo e documentação são fatores-chave para um gerenciamento de performance durante todo o ano. Sessões de feedback formais e informais devem acontecer freqüentemente. Os tópicos podem incluir:
O progresso feito em função dos objetivos e metas de desenvolvimento. Reconhecimento por um trabalho bem feito. Correção ou direcionamento adicional se os objetivos não tiverem sido
cumpridos como desejado. Reconhecimento do progresso em função de objetivos que foram
mudados ou eliminados. Requisições para apoio adicional, treinamento, recursos, etc.
Avaliação de Final de Ano
Comparando Performance e Objetivos de Desenvolvimento com os
Resultados
Na Avaliação de Final de Ano, descrever o progresso de ambos, performance e objetivos de desenvolvimento, ressaltando eventos-chave e contribuições. Se o resultado não foi obtido, fornecer razões detalhadas. Encerrar com uma descrição positiva do que restou para ser feito. Avaliar o seguinte:
Dados acumulados durante o ano. Metas originais e quaisquer mudanças notadas . Anotações sobre o progresso em relação às metas.
Quando estiver avaliando os resultados, considerar o seguinte:
Complexidade da meta. Recursos à disposição. Obstáculos superados. Responsabilidades adicionais e imprevistas. Mudanças nas prioridades.
Dez Dimensões Universais da Performance (Universal Performance
Dimensions [UPD])
As Dez Dimensões Universais da Performance incluem aspectos da performance que ajudam a explicar os comportamentos os quais contribuem para a eficácia no trabalho. Eles geralmente se aplicam a cargos de todos os níveis, entretanto, sua importância pode variar em função do cargo. Por exemplo, para algumas funções, Qualidade do Trabalho pode ser mais
136
importante do que Quantidade de Trabalho, enquanto Pontualidade de Entrega pode ser um aspecto significativo em outras funções Essa seção encoraja o debate entre funcionário e gerente nesses aspectos importantes para o sucesso no trabalho. O Talent Management System proporciona a oportunidade de medir a performance em cada dimensão. Use o Assistente de Escrita para exemplos de comportamentos. Isso deve ser usado para esclarecer classificações altas e baixas naquelas dimensões particularmente importantes para o sucesso na posição. Exemplos específicos são encorajados para fornecer esclarecimentos futuros. Resumo de Performance e Avaliação (Seção do Gerente)
Os Gerentes usam a classificação e comentários do Resumo de Performance para proporcionar ao funcionário(a) um entendimento geral da sua performance. Leve em conta a performance do funcionário em comparação a objetivos definidos e a classificação em cada Dimensão Universal de Performance. Ao avaliar a performance:
Fornecer um feedback positivo para a performance que atingir ou exceder as expectativas.
Fornecer sugestões específicas sobre como a performance pode ser melhorada.
Preocupar-se com todos os aspectos da performance de um funcionário. Evitar tomar por base percepções pessoais (efeito de Halo/Horn), focando-se nas particularidades da performance, que em uma área podem impressionar ou desapontar.
Considerar aspectos da performance através do período inteiro de avaliação, não somente na mais recente performance.
Escolha uma Classificação de Performance abrangente, cuja soma seja uma avaliação da performance do funcionário.
Qualificações de Liderança de Produto
Definição
A BorgWarner identificou as habilidades organizacionais necessárias para a realização da nossa Estratégia de Liderança de Produto: Agilidade de Mercado, Talento, Inovação, Rapidez e Aprendizado para o Crescimento. Alinhadas a esses acionadores estão 30 habilidades individuais determinadas a serem importantes para o nosso sucesso futuro. As Qualificações de Liderança de Produto definem o conhecimento, habilidades, atitudes e comportamentos
137
necessários para uma performance eficaz. Como uma organização, continuamente nos esforçamos para fortalecer nossas habilidades nessas áreas-chave. No mercado global competitivo de hoje, é imperativo que a cada ano todos os funcionários aumentem suas habilidades e contribuições para a empresa.
Classificação de Capacidade
Para discutir e identificar áreas de desenvolvimento para o próximo período de performance, pede-se aos funcionários que façam uma auto-avaliação classificando as 30 Qualificações de Liderança de Produto em três categorias, Mais Alta, Média e Mais Baixa. Pede-se,então, aos gerentes que forneçam uma perspectiva de avaliação do funcionário em cada capacidade. Se existir uma diferença entre as duas estimativas, esta é uma lacuna que deverá ser avaliada durante a discussão do TMS. Para Completar a Classificação de Capacidade:
1. Analisar os descritores comportamentais das capacidades encontrados no Assistente de Escrita.
2. Considere os comportamentos aprimorados, adequados, que excedem, e usados ao extremo para determinar se esta capacidade está entre as suas capacidades mais altas, em algum lugar no meio ou abaixo de outras capacidades que você desenvolveu.
3. Classifique esta lista de 30 capacidades em 3 categorias, sendo, Mais Alta, Média e Mais Baixa, colocando 10 capacidades em cada categoria. Isto não se refere a capacidade absoluta. Esta é uma maneira de ajudá-lo dar prioridade ao que é importante para o seu próprio desenvolvimento.
Use a caixa de comentários debaixo de cada seção dos Acionadores para explicar alguns dos itens "mais altos" e "mais baixos", particularmente para aquelas capacidades consideradas “importantes” para o sucesso do trabalho. Forneça exemplos específicos de quando as capacidades foram demonstradas ou use qualquer uma das declarações listadas no Assistente de Escrita.
As 10 Capacidades Mais Importantes
Conversas entre funcionário e gerente são necessárias para determinar aquelas capacidades mais importantes para o sucesso no trabalho atual. A BorgWarner usa a Matriz de Modelo de Capacidade abaixo como diretriz das capacidades comumente associadas a diferentes tipos de trabalhos. Observe que nem todas as capacidades são requisitadas para todos os trabalhos, e nem são de igual importância. Identifique aquelas capacidades mais importantes para o sucesso. Essas capacidades são geralmente desenvolvidas através de trabalhos, durante
138
o desenrolar da carreira de um indivíduo.
Acionador BW
Capacidades Profissionais
Capacidades Gerenciais
Capacidades Executivas
Agilidade de Mercado
Business Acumen Priority Setting Customer Focus Decision Quality
Strategic Agility Managing Vision and Purpose
Talento Ethics and Values Informing
Motivating Others Hiring and Staffing Sizing Up People Building Effective Teams
Inovação Problem Solving Creativity Learning on the Fly
Conflict Management Innovation Management
Dealing with Paradox
Rapidez Action Oriented Timely Decision Making Drive for Results
Organizational Agility Process Management Dealing with Ambiguity
Aprendizado para o Crescimento
Listening Functional / Technical Skills Interpersonal Savvy Self-Knowledge Personal Learning
Perspective
Debate TMS
A Avaliação TMS de Fim de Ano é completada, quando o funcionário e o gerente reúnem-se para discutir e avaliar todos os elementos do Formulário TMS. Esse processo é baseado no debate e deve ser conduzido em uma reunião direta e pessoal. Uma vez que a discussão é completada, ela é resumida e documentada no Formulário TMS daquele ano. Uma vez que o processo é repetitivo, ano após ano, o debate de fim de ano deve naturalmente levar a uma discussão de como estabelecer novos objetivos de desenvolvimento e performance para o próximo ano.
139
Assinaturas
As assinaturas no Formulário TMS são necessárias para completar a Avaliação de Fim de Ano. O funcionário e o gerente indicam que eles avaliaram e comentaram sobre quaisquer problemas que eles possam ter com o conteúdo. A assinatura do funcionário não é uma expressão de concordância ou discordância, a menos que isso seja anotado na Seção de Comentários Gerais. Uma vez que o Formulário TMS é assinado, é enviado para o Recursos Humanos para avaliação final. O Formulário TMS, então, torna-se um registro de realização de objetivos do funcionário., compromisso com o desenvolvimento e contribuição geral à organização.
Talent Management är en kontinuerlig process som inkluderar bade Prestation och Utveckling. Dessa är av stor vikt i förhållandet mellan anställd/chef. Detta kännetecknar en organisation vars största styrka är dess personal, och att ett lyckat resultat är beroende av ett effektivt bidrag från varje enskild medarbetare. Talent Management känneteckans av att varje anställd behöver veta vad som förväntas av denne samt hur framgången mäts. Varje anställd ska veta vilka resultat man påverkar för att bidra till avdelningens och företagets mål. Talent Management Systemetet inkluderar även ett åtagande från BorgWarner för en kontinuerlig professionell utveckling av samtliga anställda. Det här kräver ett nära samarbete mellan chefen och den anställde, för att driva den anställde att ständigt förbättra sina kunskaper, förmågor, uppträdanden och kännede som är de viktigaste för ett framgångsrikt arbete.
Prestationsmål
Sätta Prestationsmål
För att sätta effektiva mål, skall målen innehålla alla kriterier för ett SMART mål. Principerna för att sätta mål enligt SMART metoden, är att de ska innehålla både prestations- och utvecklingsmål. SMART mål inkluderar följande kriterier: Specifika mål beskriver exakt vad det är som ska uppnås.
Inte Specifikt: Förbättra kavliten. Specifikt: Reducera rejekten med 20 %.
Mätbara mål talar om för Dig när målet har uppnåtts. Fråga dig själv, “Hur kan någon annan utvärdera mitt utförande av det här?”. Exempel på mätetal: kostnader, procent, antal, tid, enkät resultat. Om resultaten inte innehåller direkta siffror, ska de åtminstone innehålla synbara resultat, tex mindre störningar under möten. Accepterade mål behöver inte nödvändigtvis tas fram gemensamt. Mål kan tilldelas av chefen och/eller identifieras av den anställde. Realistiska mål är resultatorienterade och kan uppnås inom en specificerad tidsram med tillgängliga resurser.
141
Inte uppnåeligt: Eliminera stilleståndstid. Uppnåeligt: Reducera stilleståndstiden med 20 %.
Tidsbundna prestationsmål ska precisera start- och färdigdatum för att uppnå målet, tex reducera cykeltiden med 5% till 15:e maj, eller start 1:e feb för att slutföra en genomgång debitering av verktygskostnader till kunder till 1:e april.
Anpassa Prestationsmålen med företagets övergripande målsättning
Nyckeln till att skapa slagkraftiga prestationsmål, är att se till att de överenstämmer med företagets övergripande målsättning. Ta hänsyn till vilka mål som Din enhet har gällande viktiga initiativ och kritiska åtgärder för framgång, vid utarbetandet av resultatmål för det kommande året. Så här gå Du tillväga:
4. Gå igenom affärsenhetens huvudsakliga initiativ. Målen kan vara projekt- eller resultatinriktade, för att styra utförandet av det dagliga arbetet. Ange hur varje mål kommer att bidra till det affärsmål som finns i organisationen.
5. Gör ett utkast av målen som uppfyller SMART-kriterierna. 6. Utvärdera utkastet. Ta hänsyn till följande:
Kommer uppfyllelsen av dessa mål att avsevärt bidra till framgången för avdelningen och/eller företaget?
Finns det något annat som kan göras som skulle ha en större inverkan?
6. Revidera målen om nödvändigt.
7. Följ upp framstegen Du gör för att klara målen under året. Om företaget ändrar sina mål, bör även Du revidera Dina mål.
Yrkesmässig utveckling
Definition av utveckling
Utveckling är processen för att skaffa sig nya färdigheter, kunskaper och beteenden, som sedan används i både yrkeslivet och privatlivet. Utveckling behövs för att möta morgondagens utmaningar. Därför är det viktigt för BorgWarner och varje individ att gemensamt skapa ett engagemang för att utveckla oss.
Varje enskild medarbetare behöver därför engagera sig i en relevant utveckling i enlighet med BorgWarners definierade Ledarskapskompetenser och gemensamt arbeta för att uppnå dessa mål.
BorgWarner och dess chefer behöver sätta klara förväntningar och tillse att lämpliga resurser och stöd finns.
142
BorgWarner tror att den bästa utvecklingen sker genom utmanande arbetsuppgifter. Denna filosofi tillåter de anställda att utveckla sina färdigheter och bibehålla den kompetens som krävs för att möta förändringar och utmaningar i en föränderlig arbetsmiljö. Den anställdes utvecklingsplan kan vara riktad på att bygga upp styrkor, möta nya utmaningar och/eller mot ett specifikt område som anses nödvändig. BorgWarners åsikt är att personlig utveckling är till för samtliga anställda oavseet vilken position man har i företaget, eller vilken erfarenhet man har.
Utvecklingsmålsättning
GAP Analyser
För att kunna sätta relevant mål, bör det först göras en GAP analys angående aktuell status (Förmågor och Uppfattningar från andra) jämfört med vart Du vill nå med Din utveckling (Mål, Värderingar och Framgångsfaktorer).
GAPS Var står Du nu? Vart är Du på väg?
Enligt dig själv
Förmågor
I vilka situationer har Du varit mest framgångsrik? Vilka färdigheter har bidragit till framgången?
I vilka situationer har Du varit minst framgångsrik? Vilka ytterligare färdigheter hade varit bra för Dig att ha?
Baserat på utvecklingssamtal och Dina egna uppfattningar om Din meritlista, vad ser Du som Dina förmågor?
Mål och Värderingar
Vilka är Dina viktigaste mål, värderingar och intressen?
Vad skulle Du vilja göra som Du inte gör idag?
På vilka sätt vill Du bidra på Din arbetsplats? Vad hoppas Du åstadkomma?
Vad ger Dig den bästa känslan av tillfredsställelse och uppskattning?
Enligt andra
Uppfattningar
Baserat på återkoppling från andra, hur tror Du att andra ser på Dig?
Vad säger andra angående Dina styrkor och utvecklingsbehov?
Hur är Ditt anseende i olika grupper och på olika nivåer i organisationen?
Framgångsfaktorer
Vilka Ledaregenskaper är viktigast för Din framgång på Din nuvarande tjänst?
Vilka är Dina Prestationsmål? Vad förväntas av Dig på Din nuvarande position?
Vilka är kriterierna för framgång i din nuvarande position?
143
Identifiering av Utvecklingsmål
Identifiera de utvecklingsmål som hjälper dig att få maximal effekt från den tid och energi du lägger i din utveckling! 1. Klargör vad som är viktigt för Dig och Din framgång.
Titta på vad som betyder mest för Dig (Mål) och organisationen (Framgångsfaktorer).
Överväg en möjlig inriktning mellan de 2 ovan nämnda alternativen. Matchningen kommer när Du hittar en aktivitet som ger både Dig och organisationen mer av det ni gemensamt vill ha. Till exempel:
Vad är viktigt för dig: bättre karriärmöjligheter, mer respekt och synlighet, mer inflytande och ansvar, göra nya intressanta saker.
Vad är viktigt för företaget: slutföra kritiska project snabbare och till lägre kostnad.
Anpassning/matchning: Du utvecklar starka projektledaregenskaper. Identifiera 2 – 3 utvecklingsmål som kan leda till fullföljandet av både
personliga och organisatoriska prioriteringar. Säkerställ att utvecklingsmålet bygger de förmågor inom Ledarskapskompetenser som är viktiga för Ditt arbete.
Var säker på att Du tar hänsyn till både kort- och långsiktighet. 2. Fastställ var Du befinner Dig idag.
Bedöm din egen talang (Förmågor) och hur andra ser på Dig (Uppfattningar).
Sammanställ informationen angående Förmågor och Uppfattningar för att få en bild av var Du står idag.
4. Jämför var Du står idag med vart Du vill komma för att slutföra GAP
analysen.
Hur stort är gapet mellan var Du står idag och vart du vill i framtiden? Vad krävs för att stänga detta gap? Hur mycket kraft behövs för att
utveckla de kunskaper Du har identifierat här ovan? Sätta Effektiva Utvecklingsmål
För att sätta effektiva utvecklingsmål skall målen innehålla alla kriterier för en SMART målsättning. Principerna för SMART målsättningen används både på prestations- och utvecklingsmålen. SMART målen innehåller följande kriterier: Specifika mål beskriver exakt vad som ska uppnås, och skall hänvisa till utveckling av en specifik Ledarskaps kompetens.
144
Mätbara mål talar om för Dig när målet har nåtts. Fråga Dig själv ”Hur kan någon annan bedömma om målet nåtts?” Accepterade mål behöver inte nödvändigtvis tas fram gemensamt. Mål kan tilldelas av chefen och/eller identifieras av den anställde. Realistiska mål är resultatorienterade och kan uppnås inom en specifierad tidsram med de tillgängliga resurser som finns. Det är också viktigt att ta hänsyn till svårhetsgraden när man väljer en kompetens som ska utvecklas. Var realistisk med vad som kan uppnås. Tidsbundna mål ska specificera ett färdigdatum för att uppnå målet. Svårighetsgrad
Beroende på olika utmaningar för olika positioner, så är vissa kompetenser viktigare att utveckla än andra. Till exempel, en nyanställd behöver först och främst fokusera på att utveckla de tekniska/funktionella färdigheterna och vilka lärande aspekter som finns på sitt jobb. Vid fastställandet av relevanta och realistiska mål ska hänsyn tas till hur svårt det är att utveckla kompetensen. Här nedan är en tabell som beskriver detta.
Måttlig Lyssnande Prioritering Rekrytering och Bemanning Affärsmannaskap Etik och Värderingar Självkännedom Processtyrning Problemlösning Kreativitet Hantering av Vision och Syfte Organisatorisk Skicklighet Perspektiv
Svårare Erfarenhetsinlärning
145
Relationsbyggande Hantering av Motsägelser Motivera Andra Människokännedom Innovationsförmåga Strategisk Skicklighet Bygga Effektiva Lag
Svårast Hantering av Oklarheter Personlig Inlärning Konflikthantering
Exempel på Utvecklingsmål
Förvärva en ny färdighet eller förmåga:
Lär in olika tekniker för processhantering. Lär Dig att använda nya program för att skapa presentationer.
Ändra ett beteende:
Avbryt mindre och lyssna mer på möten. Vara mer lyhörd för kundernas önskemål och problem.
Hämta in ny information:
Förstå hur man ska använda Internet för att nå vår marknad. Djupare förståelse för hur externa trender påverkar vårt konkurrensutsatta
klimat. Utveckla färdigheter:
Utveckla personliga planeringsfärdigheter till att även planera för hela laget.
Fördjupa de tekniska färdigheterna för att uppnå specialistkompetens. Applicera kunskaper på ett nytt sätt:
Utnyttja skrivkunskaper i större utsträckning vid kontakt med externa målgrupper.
Utvecklingsplanering
Utvecklingsstrategier
Erfarenhetsinlärning (små genomförbara steg): Erfarenhetsinlärning är praktiska aktiviteter i det dagliga arbetet som tillåter personer att utvecklas och träna på specifika färdigheter. Leta efter utmanande
146
aktiviteter som kan genomföras varje dag. Man lär sig nytt beteende bäst genom små, genomförbara steg. Utmaningar: Utmaningar exponerar folk i situationer där de måste använda nya förmågor. En person som lär sig ledarskapsförmågor kanske vill leda en tvärfunktionell projektgrupp som en utmaning. Att söka stöd för utveckling
Du behöver stöd för att upprätthålla dina framsteg, motivera Dig när Din entusiasm dalar, och hjälpa Dig när det blir tufft. Nätverk för utvecklingsstöd:
Handledare som bidrar med feedback, råd och stöd för att hjälpa Dig att ta utveckligen framåt .
Viktiga människor i Ditt arbetsliv som bryr sig om Din framgång och Dina utmaningar.
Nätverket kan inkludera chefer, handledare, mentorer, före detta chefer, familjemedlemmar, vänner och andra i samhället.
Utvecklingspartners:
Människor vars utvecklingsmål liknar dina. Kollegor som ger ömsesidig uppmuntran och ansvar. Kollegor som hjälper varandra genom att dela mål, styrkor, förväntningar
och utvecklingsmetoder.
Löpande självutveckling
För att utveckling ska bli lyckad, har BorgWarner tagit fram tillvägagångssätt för utveckling: Fokus på prioriteringar: Identifiera kritiska utvecklingsmål
Samla relevant information för utveckling (GAP) Anta mål som anpassar sig till personliga och organisatoriska intressen.
Implementera något varje dag: Gå utanför din komfortzon.
Lägg fem minuter per dag åt utveckling. Skapa meningsfulla utmaningar. Ta smarta risker. Möt framtida hinder.
Reflektera över vad som händer: Maximal inlärning av din erfarenheter.
Utforska nya beteenden och aktiviteter.
147
Reflektera kring befintliga rutiner. Förutse vilka händelser som bör upprepas och vilka som bör förändras.
Sök feedback och stöd: Lär dig från andras idéer och synpunkter.
Planera för hur utvecklingsframstegen ska hållas löpande. Sök aktivt efter löpande information och feedback. Förutse hur du ska involvera andra som resurser och utvecklingspartners.
Överför lärandet in i nästa steg: Anpassa och planera för fortsatt lärande.
Revidera utvecklingens framsteg periodvis. Revidera planer när omständigheterna ändras. Omvandla till mål för att upprätthålla kontinuerlig utveckling.
Fortlöpande uppföljning och framsteg
Uppföljning och justering av mål
Anställda och chefer ska självständigt följa upp framstegen för att uppnå målen. Regelbundna möten rekommenderas för att klargöra förväntningar och ge löpande återkoppling
Chefer och anställda delar synpunker på de framsteg som gjorts gentemot målen.
Styrkor och svagheter diskuteras och båda parter fastställer hur prestationen kan förbättras.
Eventuella missförstånd klargörs. Chef och anställd diskuterar status på de ursprungliga målen. Behöver
listan ses över eller omprioriteras? Om så är fallet, är skälen till förändringarna tydligt kommunicerade?
Om mål raderas, har den anställdes insats fram till nu beaktats och kommer detta arbete att beaktas i samband med översynen?
Stöd och resurser söks av den anställde och erbjuds av chefen. Finns det några hinder som identiferats av den anställde eller chefen som
kan påverka presetationen? Vilka lösningar diskuterades? Löpande återkoppling
Löpande feedback och dokumentering är nyckeln till effektiv utveckling. Formella och informella feedbacktillfällen bör ske frekvent. Diskussionsämnena kan handla om:
Framsteg mot mål och utvecklingsmål. Erkännande för ett väl utfört arbete. Korrigering eller ytterligare riktning om målen inte uppfylls enligt önskemål. Kvittering av framsteg mot mål som har ändrats eller eliminerats.
148
Begäran om ytterligare stöd, utbildning, resurser, etc.
Översyn vid årets slut
Jämförelse av prestation och utvecklingsmål mot resultat.
Under översynen vid årets slut ska prestations- och utvecklingsmålens framsteg beskrivas, notera viktiga händelser och bidrag. Om resultatet inte uppnåddes, lämna en detaljerad motivering. Avsluta med en positiv beskrivning av vad som återstår att göras. Gå igenom följande:
Insamlad data/information under året. Utsprungliga mål och eventuella noterade förändringar. Information om framsteg gentemot mål.
Beakta följande när resultatet ses över:
Målets komplexitet Tillgänglighet av resurser. Övervinnande av hinder. Ytterligare oförutsett ansvar. Förändringar i prioriteringar.
De Tio Universala Prestationsmåtten (UPD)
De Tio Universala Prestationsmåtten innehåller aspekter av prestation som hjälper till att förklara beteenden som bidrar till effektivitet på arbetet. De kan i allmänhet appliceras på arbeten på alla nivåer; dock kan deras betydelse variera beroende på position. Till exempel kan kvaliteten av arbetet vara viktigare än arbetsmängden för vissa arbeten, medan leveranstid kan vara en viktig aspekt i andra arbeten. Detta avsnitt uppmuntrar till diskussion mellan medarbetare och chef av de aspekter som är viktiga för framgång på arbetet. Talent Management-systemet ger möjlighet att värdera prestation på varje dimension. Avänd skrivassistenten (funktion i TMS) för exempel på beteenden. Detta bör användas för att förtydliga höga och låga värderingar på de dimensioner som är särskilt viktiga för framgång i tjänsten. Klargör gärna specifika exempel ytterligare. Sammanfattning av prestation och värdering (chefens sektion)
Chefen använder sammanfattningen av prestationsvärderingen och kommentarer för att ge den anställde en övergripande förståelse för hans/hennes prestation. Ta hänsyn till medarbetarens presentation gentemot fastställda mål
149
och värdering på varje Universalt Prestationsmått. När prestationen utvärderas:
Bidra med positiv feedback på prestation som uppfyller eller överträffar förväntningarna.
Ge konkreta förslag på hur resultatet kan förbättras. Inkludera alla aspekter av en medarbetares prestation (både positivt och
negativt). Ta hänsyn till aspekter av prestationen över hela perioden som gäller för
översynen, inte bara den senaste prestationen. Välj en övergripande bedömning som summerar hela utvärderingen av den anställdes prestation.
Ledarskapskompetenser
Definition
BorgWarner har identifierat de organisatoriska förmågor som krävs för att uppnå sin strategi för Ledarskap: Marknadsrörlighet, Talang, Innovation, Snabbhet och Lärande för tillväxt. Anpassade till dessa ”drivers” är de 30 individuella kompetenser som anses vara viktiga för vår framtida framgång. Ledarskapskompetenserna definierar de kunskaper, färdigheter, attityder och beteenden som krävs för att prestera effektivt. Som organisation strävar vi ständigt efter att stärka vår kapacitet inom dessa viktiga områden. I dagens konkurrensutsatta globala marknad, är det viktigt att alla anställda varje år förbättrar sina möjligheter och bidrag till verksamheten.
Kompetenssortering
För att diskutera och identifiera utvecklingsområden för nästa period, uppmanas anställda att utvärdera sig själva genom att sortera de 30 Ledarskapskompetenserna i tre kategorier; Hög, Medel, Låg. Chefer uppmanas därefter att bidra med synpunkter genom att bedöma den anställde på varje kompetens. Om de två bedömningarna skiljer sig, finns det ett gap som bör ses över under TMS-diskussionen. Att genomföra en kompetenssortering:
4. Granska de beteendemässiga beskrivingarna av de kompetenser som finns i skrivassistenten (funktion i TMS).
5. Ta hänsyn till de förbättrade, nådda, överträffade och överutnyttjade beteenden för att avgöra huruvida denna kompetens är bland dina starkaste förmågor, någonstans i mitten eller svagare i förhållande till de andra förmågor du har utvecklat.
150
6. Sortera denna lista över 30 kompetenser i 3 kategorier: Hög, Medel, Låg med 10 kompetenser inom varje kategori. Detta är ett sätt att hjälpa dig att prioritera det som är viktigt för din egen utveckling.
Använd kommentarrutan under varje “driver”-avsnitt för att klargöra några av de “högre” och “lägre” objekten, särskilt för de kompetenser som anses ”viktigt” för framgång i arbetet. Ge konkreta exempel på när den kompetensen har visats eller använd någon av förklaringarna som anges i skrivassistenten.
De 10 viktigaste kompetenserna
Samtal mellan medarbetare och chef krävs för att fastställa de kompetenser som är viktigast för att lyckas i det nuvarande arbetet. BorgWarner använder nedan kompetensmodell som en riktlinje över kompetenser som vanligen förknippas med olika typer av arbeten. Observera att inte alla kompetenser krävs för alla jobb, inte heller är de lika viktiga. Identifiera de kompetenser som är viktigast för att lyckas. Dessa kompetenser utvecklas generellt under arbetet och över tid genom karriären.
TMS-systemets översyn vid årets slut är färdig när medarbetare och chef träffas för att diskutera och se över alla delar av TMS-formuläret. Denna process är en diskussion och ska genomföras i ett möte. När diskussionen är klar ska det sammanfattas och dokumenteras i TMS-formuläret för det året. Eftersom processen är på årlig basis, bör diskussionen vid slutet av året leda till en diskussion om nya resultat- och utvecklingsmål för kommande år.
Signaturer
Det krävs signaturer på TMS-formuläret för att slutföra översynen vid årets slut. Den anställde och chefen visar därmed att de har granskat och lyft upp eventuella bekymmer man upplever med innehållet. Den anställdes underskrift är inte ett uttryck för enighet eller oenighet, men om något av så är fallet, anges det i fältet för övriga kommentarer. När TMS-formuläret är undertecknat, skickas det till HR för slutlig granskning. TMS-formuläret blir därmed ett register över den anställdes måluppfyllelse, engagemang för utveckling och övergripande bidrag till organisationen.
A tehetség menedzsment egy olyan folyamat, amely egyaránt magában foglalja a Teljesítményt és a Fejlesztést. A munkavállaló és felettese kapcsolatának középpontjában helyezkedik el. Felismeri, hogy egy szervezet legfőbb értéke a dolgozóiban rejlik, és sikere a munkavállalók közreműködésétől függ. A tehetség menedzsment rávilágít arra, hogy a munkavállalóknak ismerniük kell a feléjük támasztott elvárásokat, valamint a siker mérésének módját. Minden egyes dolgozó felelős azon eredmények eléréséért, amelyek hozzájárulnak az osztály és a vállalat céljainak megvalósításához. A Talent Management System magában foglalja a BorgWarner elkötelezettségét minden munkavállaló folyamatos szakmai fejlődése iránt. Ez partneri kapcsolatot igényel a munkavállaló és felettese között annak érdekében, hogy lehetővé tegye a dolgozó munkahelyi sikereihez legfontosabb tudás, készségek, képességek és viselkedési formák folyamatos fejlesztését.
Teljesítmény célok
Teljesítmény célok meghatározása
A teljesítmény- és a fejlődési célok kitűzésekor egyaránt ügyelni kell arra, hogy a kiválasztott célok megfeleljenek a SMART kritériumnak. A SMART kritérium a következőkből áll: A cél legyen specifikus: pontosan határozza meg, mit kell megvalósítani.
Nem specifikus: A minőség fejlesztése. Specifikus: Az xyz termékreklamációk 20%-kal való csökkentése.
A cél legyen mérhető: írja le, hogy a cél mikor tekinthető megvalósultnak. Fel kell tenni a kérdést: „Hogyan lesz képes a felettesem értékelni a teljesítményemet?” A mérőszámok lehetnek költségek, százalékok, számok, idő adatok vagy felmérés pontszámok. Ha az eredmények nem számszerűsíthetőek, legalább megfigyelhetőnek kell lenniük. Pl.: a megbeszélések alatti megszakítások számának csökkentése. A cél legyen elfogadható: nem szükséges közösen meghatározni a célokat. A célokat kijelölheti a felettes, vagy meghatározhatja a munkavállaló, de mindkét félnek el kell fogadnia azokat.
153
A cél legyen reális: eredmény-orientált és a kitűzött időkereten belül, a rendelkezésre álló erőforrások felhasználásával megvalósítható.
Nem megvalósítható: Az állásidő megszüntetése. Megvalósítható: Az állásidő 20%- kal való csökkentése.
A cél legyen időhöz kötött: pontosan határozza meg a cél megvalósulási folyamatának kezdetét és végét. Pl.: a ciklusidő 5%-os csökkentése május 15-ig; szerszámköltségek auditálása az abc vevő részére február 1 és április 1 között.
A teljesítménycélok és az üzleti célok összehangolása
A megfelelő teljesítménycélok létrehozásának kulcsa az egyén és a szervezet céljainak összehangolása. A következő évre szóló teljesítménycélok megfogalmazásakor szem előtt kell tartani a BorgWarner üzletági céljait, a kulcsfontosságú kezdeményezéseket és a kritikus sikertényezőket. Kövesd az alábbi folyamatot:
7. Tekintsd át az üzletági célokat és a kulcsfontosságú kezdeményezéseket. 8. A célok lehetnek projekt- vagy eredményorientáltak. Fontos tisztázni, hogy
ezek a célok hogyan járulnak hozzá a szervezet üzleti céljainak megvalósulásához.
9. Készíts egy vázlatot a SMART kritériumnak megfelelő célokból. 10. Értékeld a vázlatban szereplő célokat, vedd figyelembe:
a célok teljesítése jelentősen hozzájárul az üzleti sikerhez? van más lehetőség, amely esetleg nagyobb hatással bír?
8. Tekintsd át a célokat.
9. Az év folyamán kövesd nyomon a célok megvalósulási folyamatát. Az üzleti igények változása szerint, azokat szem előtt tartva folyamatosan alakítsd a célokat.
Szakmai fejlődés
A fejlődés definíciója
A fejlődés az új készségek, tudás és viselkedési formák elsajátításának és azok mindennapi életben való alkalmazásának folyamata. A fejlődés nélkülözhetetlen a mai, folyamatosan változó, versenyközpontú világunkban, ahol a múltbeli és a jelenlegi tudás nem elegendő a holnap kihívásaival szemben. Ezért kiemelkedően fontos a BorgWarner egészének és minden egyes munkavállalójának együttes elközeleződése a fejlődés iránt.
Minden egyes munkavállalónak elkötelezettséget kell vállalnia a BorgWarner Product Leadership kompetenciákkal összhangban levő fejlődési célok megvalósításáért.
154
A BorgWarnernek és menedzsereinek világos elvárásokat kell támasztaniuk és biztosítaniuk kell a megfelelő erőforrásokat és támogatást.
A BorgWarner hisz abban, hogy a leghatékonyabb fejlődés a kihívást jelentő munkavégzés során valósul meg. Ez a gondolkodásmód hozzásegíti a munkavállalókat a képességeik fejlesztéséhez és veresnyképességük megőrzéséhez a folyamatosan változó és kihívást jelentő munkakörnyezetben. A munkavállalói fejlődési terv alapjául szolgálhatnak az erősségek, az új kihívások vagy egyéni szükségletek. A BorgWarner álláspontja szerint a fejlődés lehetősége, tekintet nélkül a szervezetben elfoglalt pozícióra vagy tapasztalatra, mindenkinek jár.
Fejlődési célok
Eltérés Elemzés
A megfelelő fejlődési célok kitűzéséhez célszerű elvégezni az Eltérés Elemzést, amely megmutatja, hol tart az egyén jelenleg (képességek, mások észlelése), valamint, hogy milyen irányba halad (célok és értékek, sikertényezők).
Eltérés Hol tartasz most? Milyen irányba haladsz?
Saját vélemény
Képességek
Hol voltál a legsikeresebb? Milyen készségek járultak hozzá a sikerhez?
Hol voltál a legkevésbé sikeres? Milyen készségek lettek volna hasznosak számodra?
A teljesítményértékelések és saját észlelésed alapján, hogyan látod a képességeidet?
Célok és értékek
Melyek a legfontosabb céljaid, értékeid és érdeklődési területeid?
Mit szeretnél még csinálni, amit jelenleg még nem csinálsz?
Milyen módon szeretnél hozzájárulni a munkavégzéshez? Mit szeretnél megvalósítani?
Mi nyújtja számodra a legnagyobb elégedettséget és elismerést?
Mások véleménye
Észlelés
A kapott visszajelzések és csoportos megbeszélések alapján, mit gondolsz, hogyan látnak mások?
Hogyan vélekednek mások
Sikertényezők
Mely Product Leadership kompetenciák a legfontosabbak a jelenlegi munkád sikeréhez? Melyek a teljesítmény céljaid? Milyen elvárásokat támasztanak
155
erősségeidről és fejlődési szükségleteidről? Milyen a kapcsolatod a különböző szervezeti szinteken elhelyezkedő csoportokkal?
feléd a jelenlegi pozíciódban? Milyen sikerkritériumok jellemzik a jelenlegi pozíciódat?
A fejlődési célok meghatározása
A megfelelő fejlődési célok meghatározása hozzásegít a fejlődésbe befektetett idő és energia maximális kihasználásához. 1. Tisztázd mi a legfontosabb számodra a sikerhez.
Mi a legfontosabb számodra (Célok) és a szervezet számára (Sikertényezők).
Vizsgáld meg a kettő közötti lehetséges összefüggéseket. Ez olyan tevékenység esetén jöhet létre, amely a vártnál többet nyújt mind az egyén, mind a vállalat számára. Például:
Számodra fontos: jobb karrierlehetőség, több tisztelet és láthatóság, nagyobb befolyás és felelősség, új, érdekes feladatok.
Vállalat számára fontos: a kemelt fontosságú projektek gyorsabb és alacsonyabb költségen történő megvalósítása.
Összefüggést: Erős projekt menedzsment készségek kifejlesztése. Határozz meg két- hátom olyan fejlődési célt, amely mind a szervezeti,
mind a személyes prioritásoknak megfelel. Bizonyosodj meg róla, hogy a fejlődési cél megfelel az adott munkához
kapcsolódó Product Leadership kompetenciának. Vedd figyelembe a rövid- és hosszútávú szempontokat.
2. Határozd meg, hol tartasz most.
Értékeld a saját tehetség portfóliódat (képességek) és azt, hogyan látnak mások (észlelés).
A képességek és az észlelés összesítésével képet kaphatsz arról, hol tartasz most.
5. Az Eltérés megállapítása érdekében hasonlítsd össze azt, hol tartasz
most, és hogy milyen irányba haladsz.
Milyen nagy az eltérés aközött, ahol jelenleg tartasz, és ahová el szeretnél jutni?
Milyen nehéz megszüntetni az eltérést? Mennyi erőfeszítésbe kerül a fent meghatározott készségek fejlesztése?
A megfelelő fejlődési célok meghatározása
A megfelelő fejlődési célok meghatározásakor ügyelni kell arra, hogy a
156
kiválasztott célok megfeleljenek a SMART kritériumnak. A SMART kritérium a következőkből áll: A cél legyen specifikus: pontosan határozza meg, mit kell megvalósítani és szorosan kötődjön a Product Leadership kompetenciákhoz. A cél legyen mérhető: írja le, hogy a cél mikor tekinthető megvalósultnak. Fel kell tenni a kérdést: „Hogyan lesz képes a felettesem értékelni a teljesítményemet?” A cél legyen elfogadható: nem szükséges közösen meghatározni a célokat. A célokat kijelölheti a felettes, vagy meghatározhatja a munkavállaló, de mindkét félnek el kell fogadnia azokat. A cél legyen reális: eredmény-orientált és a kitűzött időkereten belül, a rendelkezésre álló erőforrások felhasználásával megvalósítható. A cél legyen időhöz kötött: pontosan határozza meg a cél megvalósulási folyamatának kezdetét és végét. Nehézségi fok
Azt, hogy mely kompetenciák fejlesztése a legfontosabb, az adott pozíció és a hozzá kapcsolódó kihívások határozzák meg. Egy új munkatárs például a technikai/funkcionális készségek építésére és az adott munkakörbe való betanulásra fókuszál. A releváns és reális fejlődési célok kitűzéséhez szem előtt kell tartani a fejlődés nehézségi fokát. Az alábbi táblázat ezt illusztrálja.
Fok Kompetenciák
Legegyszeűbb Funkcionális/ Technikai Készségek Cselekvésorientáltlság
Egyszerű Kellő időben történő döntéshozatal A döntés minősége Vevőközpontúság Tájékoztatás Eredményközpontúság
Közepes Figyelem Prioritások meghatározása Kiválasztás és alkalmazás Üzleti éleslátás Etika és értékek Önismeret Folyamatmenedzsment Problémamegoldás Kreativitás
157
Jövőkép és célok kezelése Szervezeti agilitás Perspektíva
Nehéz Munka közbeni tanulás Interperszonális intelligencia A paradoxon kezelése Mások motiválása Emberek felmérése Innováció-menedzsment Stratégiai agilitás Hatékony csapatépítés
Legnehezebb A kétértelműség kezelése Személyes tanulás Konfliktuskezelés
A fejlődési célok típusai
Új készség vagy képesség elsajátítása:
Folyamatmenedzsment technikák megtanulása. Új szoftverek alkalmazásának elsajátítása prezentációk készítéséhez.
Viselkedés megváltoztatása:
Kevesebb megszakítás és több hozzászólás a megbeszélések során. A vevői kérésekre és problémákra való nagyobb fokú fogékonyság.
Új információ szerzése:
Annak megértése, hogyan használható az Internet a piac eléréséhez. Az üzleti versenyt befolyásoló tendenciák mélyebb megértése.
Egy kompetencia magasabb szintű elsajátítása:
Bővítsd a tervezési készségedet a csoport részére történő tervezéssel. Mélyítsd el a technikai tudásodat és érd el a szakértői státuszt.
Készségfejlesztés új módszerekkel:
Az íráskészség szélesebb körű kihasználása külső közönség bevonásával.
Fejlődési terv
Fejlődési stratégiák
A Coaching Tanácsadó a fejlődési tippek és ajánlások tárháza. Érdemes szem előtt tartani néhány fejlődési stratégiát:
158
Munka közbeni lépések (kis, könnyen megvalósítható lépések): Ezen lépések segítségével az egyén fejlesztheti és gyakorolhatja a szükséges készségeket. Keress olyan kihívást jelentő lépéseket, amelyeket minden nap alkalmazhatsz. Az új viselkedési formák legkönnyebben apró, megvalósítható lépéseken keresztül sajátíthatóak el. Stretch Assignment: A Stretch assignment során az egyénnek olyan szituációkban kell helyt állnia, ahol új készségeket kell alkalmaznia. Egy vezetői készségeket tanuló személy például a stretch assignment keretein belül munkacsoportot vezet. Munka közbeni tevékenységek: A munkavállalók a fejlődés tervezésekor általában nagyban támaszkodnak könyvekre, videókra és szemináriumokra.
könyvek és videók (70%) szemináriumok (20%) munka közbeni tevékenységek (10%)
A kutatások szerint a legjobban működő fejlődési tervek elsősorban a munka közbeni tevékenységekre építenek.
munka közbeni tevékenységek (70%) szemináriumok (20%) könyvek és videók (10%)
A munka közbeni tevékenységek legalkalmasabbak a fejlődés elősegítésére. Fejlődés támogatása
A fejlődési folyamat, az elkötelezettség és kitartás fenntartása érdekében támogatásra van szükség. Fejlődést támogató hálózat:
Kollegális coaching, amely visszajelzést, tanácsot és támogatást nyújt a fejlődési folyamat során.
A sikereiddel és kihívásaiddal törődő, az életedben jelentős helyet elfoglaló személyek.
Az erőforrásokhoz való hozzáférést biztosító személyek. Ide tartozhatnak a felettesek, kollégák, mentorok, korábbi menedzserek,
családtagok, barátok, egyéb személyek. Fejlődési partnerek:
Azon személyek, akik fejlődési céljai hasonlóak a tieidhez. A partnerek kölcsönösen bátorítják és számonkérik egymást. A partnerek segítik egymást a célok, erősségek, elvárások és taktikák
megosztásával.
159
Folyamatos önfejlesztő kör
A fejlődés sikerességének biztosítása érdekében a BorgWarner útjára indította az „Első a fejlődés” szemléletmódot. Fókuszálj a prioritásokra: határozd meg a legfontosabb fejlődési területeket
Gyűjtsd össze a releváns információkat (Eltérések). A célok feleljenek meg mind a személyes, mind a szervezeti érdekeknek.
Valósíts meg valamit minden nap: tágítsd ki a komfortzónádat
Naponta öt percet tölts fejlesztéssel. Találj értelmes kihívásokat. Vállalj reális kockázatot. Számolj a lehetséges nehézségekkel.
Reflektálj a történésekre: tanulj a tapasztalataidból
Vizsgáld meg az új viselkedési formákat és tevékenységeket. Építsd be az önreflexiót a napi rutinba. Nézd meg, mely tevékenységeket érdemes újra alkalmazni és melyeket
kell megváltoztatni. Keress visszajelzést és támogatást: tanulj mások ötleteiből és szempontjából
Tervezd meg, hogyan tartható fenn a jelenlegi fejlődési folyamat. Aktívan keresd az információt és a visszajelzést. Lásd meg, hogyan vonhatsz be másokat erőforrásként vagy fejlődési
partnerként. A tanulást alakítsd konkrét lépésekké: tervezd a folyamatos tanulást
Időnként ellenőrizd a fejlődési folyamatot. A körülmények változásai szerint tekintsd át újra a terveket. A folyamatos fejlődés fenntartása érdekében haladj lépésről lépésre.
Nyomonkövetés
Nyomonkövetés és a célok módosítása
A munkavállalóknak és feletteseknek egymástól függetlenül nyomon kell követniük a célok megvalósulásának folyamatát. Érdemes időszakos megbeszéléseket tartaniuk az elvárások tisztázása és visszajelzésadás céljából.
A felettes és a dolgozó megosztják a fejlődési folyamattal kapcsolatos véleményüket.
Megbeszélik az erősségeket és gyengeségeket, majd meghatázozzák,
160
hogyan fejleszthető a teljesítmény. Tisztázzák a félreértéseket. A felettes és a dolgozó áttekintik az eredeti célok alakulásának állapotát,
majd megállapítják, szükséges-e átértékelni, újra priorizálni őket. Amennyiben változtatásokra van szükség, annak okát és célját világosan és érthetően kell kommunikálni.
Amennyiben egy cél törlésre kerül, felmerül a kérdés, hogy a dolgozó addig befektetett munkáját elismeri-e a felettes az értékeléskor.
A támogatást és az erőforrásokat a munkavállaló kutatja fel és a felettes biztosítja.
Van-e bármilyen akadály, ami befolyásolhatja a teljesítményt? Milyen megoldási javaslatok születtek ennek kiküszöbölésére?
Folyamatos visszajelzés
A folyamatos visszajelzés és pontos dokumentáció kulcsfontosságú a hatékony éves teljesítmény menedzsmenthez. A lehető leggyakrabban érdemes formális és informális értékelő megbeszéléseket tartani. Lehetséges témák:
A fejlődési célok irányába tett haladás. A jól végzett munka elismerése. Az elvárásoknak nem megfelelően teljesült célok korrekciója, módosítása. A megváltoztatott vagy törölt célokba fektetett munka elismerése. További támogatás, tréning, erőforrás igénylése.
Év végi értékelés
A teljesítmény- és fejlődési célok valamint a megvalósult eredmények
összehasonlítása
Az Év végi értékelés magában foglalja mind a teljesítmény, mind a fejlődési célok alakulását, a hozzájuk kapcsolódó főbb eseményekkel és feladatokkal együtt. Amennyiben a dolgozó nem érte el a kívánt eredményt, részletesen meg kell indokolni annak okát. Zárásként meg kell fogalmazni a még megvalósításra váró célokat. Tekintsd át a következőket:
Az év folyamán összegyűjtött adatok. Az eredeti célok és az esetleges változások. A fejlődési folyamattal kapcsolatos megjegyzések.
Az eredmények értékelésénél vedd figyelembe a következőket:
A cél bonyolultsága.
161
Az erőforrások hozzáférhetősége. A legyőzött akadályok. További, előre nem látott feladatok. A fontossági sorrendben bekövetkezett változások.
Tíz Univerzális Teljesítmény Dimenzió (UTD)
A tíz Univerzális Teljesítmény Dimenzió magában foglalja a teljesítmény azon aspektusait, amelyek segítségével leírhatóak a munkahelyi sikerhez és hatékonysághoz hozzájáruló viselkedésformák. Általánosságban minden féle szintű munkára vonatkoznak, azonban fontosságuk foka pozíciófüggő. Például: a munka minősége egyes munkakörökben fontosabb, mint a munka mennyisége, máshol pedig a teljesítmény időbeniségének van nagy jelentősége. Ez a szakasz elősegíti a munkavállaló és felettese közötti, a munkakör sikeres betöltéséhez szükséges tényezőkkel kapcsolatos beszélgetést. A Talent Management System lehetőséget biztosít a teljesítmény minden szempontból történő értékelésére. Az Írási segédlet elsősorban az adott pozíció sikeres betöltéséhez szükséges dimenziók alacsony és magas értékeinek értelmezésére használható. A konkrét viselkedési példák a tisztánlátás elősegítését szolgálják.
Teljesítmény összegzés és értékelés (felettes tölti ki)
A felettes a Teljesítmény összegzés szakasz Értékelés és megjegyzés pontjában adhat átfogó visszajelzést a munkavállaló teljesítményéről. A felettesnek számításba kell venni a kitűzött célokhoz kötődő teljesítményt és az Univerzális Teljesítmény Dimenziók értékelését. Teljesítményértékeléskor:
Adj pozitív visszajelzést az elvárásoknak megfelelő vagy azokat felülmúló teljesítményről.
Adj konkrét javaslatokat arról, hogyan fejleszthető a teljesítmény. Szentelj figyelmet a dolgozó teljesítményének minden szempontjára, ne
fókuszálj kifejezetten egy kedvező vagy kedvezőtlen teljesítményterületre. Ne csak a legutóbbi, hanem az egész értékelési időszakra vonatkozóan
vizsgáld a teljesítményt. Az Összegző teljesítményértékelés összefoglalja a munkavállaló teljesítményértékelését.
Product Leadership Kompetenciák
Definíció
162
A BorgWarner meghatározta a Product Leadership Stratégia megvalósításához szükséges szervezeti jellemzőket: Piaci rugalmasság, Tehetség, Innováció, Gyorsaság, Tanulás Ezen elemek mentén sorakozik fel az a 30 egyéni kompetencia, amely kiemelkedően fontos a jövőbeni sikereink szempontjából. A Product Leadership Kompetenciák meghatározzák az eredményes teljesítményhez szükséges tudást, készségeket, hozzáállást és viselkedést. Szervezetként folyamatosan azon dolgozunk, hogy megerősödjünk ezeken a kulcsterületeken. A mai versenyközpontú globális piacon kiemelkedően fontos, hogy minden munkavállaló fejlessze az üzleti képességeit.
Kompetencia csoportosítás
A következő időszakra vonatkozó fejlődési területek meghatározásához a munkavállalóknak önértékelést kell végezniük, melynek során a 30 Product Leadership Kompetenciát három csoportba kell sorolniuk: Magas, Közepes vagy Alacsony. A felettes értékeli a dolgozót a kompetenciák alapján, ezzel egy másik szempontból vizsgálja a teljesítményt. A TMS megbeszélés során lehetőség van a két szempont közötti eltérések megvitatására. A kompetenciák csoportosításához:
7. Tekintsd át az Írási segédletben található, kompetenciákhoz kapcsolódó viselkedési leírásokat.
8. Vedd figyelembe a viselkedést (fejlődés szükséges, megfelel az elvárásoknak, meghaladja az elvárásokat, eltúlzott) annak érdekében, hogy meg tudd határozni, hogy egy adott kompetenciát magas, közepes vagy alacsony szinten sajátítottál el.
9. Csoportosítsd a 30 kompetenciát 3 kategóriába: Magas, Közepes vagy Alacsony, 10 kompetencia kerüljön minegyik csoportba. Ezáltal könnyebbé válik a fejlődést igénylő területek priorizálása.
Megjegyzések hozzáadásával lehetőség nyílik az egyes, "Alacsony" és "Magas" kategóriába sorolt elemek, különösképpen a munkakör szempontjából fontosnak megjelölt kompetenciák kifejtésére. Lehetőség van konkrét példákkal, az Írási segédletben bemutatott állításokkal alátámasztani véleményt.
A 10 legfontosabb kompetencia
A munkavállaló és a felettes megbeszéléseik során meghatározzák az aktuális munkakör sikeres betöltéséhez szükséges legfontosabb kompetenciákat. A BorgWarner az alábbi Kompetencia Modell Mátrixot alkalmazza útmutatóként az egyes munkakörökkel azonosított kompetenciákhoz. Fontos megjegyezni, hogy
163
nem minden kompetencia szükséges vagy fontos egyformán a különböző munkakörökhöz. A cél a sikerhez szükséges kompetenciák azonosítása. Ezen képességek általában több munkakörön keresztül, a karrier folyamán fejlődnek ki.
BW Jellemző
Szakmai kompetenciák
Menedzser kompetenciák
Igazgatói kompetenciák
Market Agility
Üzleti éleslátás Prioritások meghatározása Vevőközpontúság A döntés minősége
Stratégiai agilitás Jövőkép és célok kezelése
Talent Etika és értékek Tájékoztatás
Mások motiválása Kiválasztás és alkalmazás Emberek felmérése Hatékony csapatépítés
Innovation Problémamegoldás Kreativitás Munka közbeni tanulás
Konfliktuskezelés Innováció menedzsment
A paradoxon kezelése
Speed Cselekvésorientáltság Kellő időben történő döntéshozatal Eredményközpontúság
Szervezeti agilitás Folyamatmenedzsment A kétértelműség kezelése
Learning for Growth
Figyelem Funkcionális/technikai készségek Interperszonális intelligencia Önismeret Személyes tanulás
Perspektíva
TMS megbeszélés
A TMS Év végi értékelés akkor zárul le, ha a munkavállaló és a felettes egy szemtől szembeni beszélgetés során megbeszélik a TMS dokumentum minden elemét. Ennek összefoglalása a TMS-ben dokumentálásra kerül. Mivel a folyamat évről évre ismétlődik, az Év végi értékelés után magától értetődően kell következnie a következő évre szóló teljesítmény- és fejlődési célok meghatározásának.
Aláírások
164
Az Év végi értékelés lezárásához szükség van a TMS dokumentum aláírására. A munkavállaló és a felettes ezzel jelzik, hogy a dokumentumot áttekintették és minden, a tartalommal kapcsolatban felmerült kérdést tisztáztak. A munkavállaló aláírása nem az egyetértés vagy egyet nem értés kifejezésére szolgál, ilyen jellegű véleményét a Megjegyzés szakaszban jelezheti. A TMS dokumentum az aláírás után a HR osztályhoz kerül végső áttekintés céljából. Ezáltal a TMS nyomtatvány a munkavállalói célok elérésének, fejlődés iránti elkötelezettségének és a szervezet működéséhez való hozzájárulásának dokumentációjává válik.