Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. Strona1 MODEL KOMPETENCJI - PODRĘCZNIK INTERPRETACJI OMÓWIENIE I INTERPRETACJA KOMPETENCJI KIERUNKI ROZWOJU KOMPETENCJI METODY ELIMINACJI LUK KOMPETENCYJNYCH 2011 Informacja Opracowanie przygotowane w ramach zadania pt.„Wdrożenie systemu kompetencji kadr w 6 jednostkach samorządu terytorialnego Powiatu żnińskiego opartego na badaniu luk kompetencyjnych i potrzeb szkoleniowych urzędników na podstawie zaktualizowanych opisów stanowisk”, wdrażanego w ramach projektu „Profesjonalne Kadry – Sprawne Urzędy Powiatu Żnińskiego” realizowanego w ramach priorytetu V – Dobre rządzenie, poddziałanie 5.2.1 Modernizacja Zarządzania w administracji samorządowej współfinansowanym ze środków Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki Kontakt Nowe Motywacje Sp. z o.o. ul. Ehrenberga 15; 31-309 Kraków tel./fax 12 626 76 50 [email protected]
40
Embed
TACJA KOMPETENCJI KIERUNKI ROZWOJU KOMPETENCJI …administracja.znin.pl/dokumenty/wdrozenia/w1_2.pdf · KIERUNKI ROZWOJU KOMPETENCJI METODY ELIMINACJI LUK KOMPETENCYJNYCH 2011 ...
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
Stro
na1
MODEL KOMPETENCJI
- PODRĘCZNIK INTERPRETACJI
OMÓWIENIE I INTERPRETACJA KOMPETENCJI
KIERUNKI ROZWOJU KOMPETENCJI
METODY ELIMINACJI LUK KOMPETENCYJNYCH
2011
Informacja
Opracowanie przygotowane w ramach zadania pt.„Wdrożenie systemu kompetencji kadr
w 6 jednostkach samorządu terytorialnego Powiatu żnińskiego opartego na badaniu luk
kompetencyjnych i potrzeb szkoleniowych urzędników na podstawie zaktualizowanych
opisów stanowisk”, wdrażanego w ramach projektu „Profesjonalne Kadry – Sprawne Urzędy
Powiatu Żnińskiego” realizowanego w ramach priorytetu V – Dobre rządzenie, poddziałanie
5.2.1 Modernizacja Zarządzania w administracji samorządowej współfinansowanym
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
Stro
na2
SPIS TREŚCI
WPROWADZENIE .................................................................................................................................................................. 3
OMÓWIENIE MODELU KOMPETENCJI .................................................................................................................................. 3
GRUPY STANOWISK I PROFILE KOMPETENCYJNE (MATRYCA) ..................................................................................... 4
OMÓWIENIE I INTERPRETACJA KOMPETENCJI, WSKAZÓWKI ROZWOJOWE ....................................................................... 5
ORIENTACJA NA KLIENTA ............................................................................................................................................. 5
ORGANIZACJA PRACY ZORIENTOWANA NA ZADANIA ............................................................................................... 15
ZORIENTOWANIE NA ROZWÓJ OSOBISTY .................................................................................................................. 19
WYTRWAŁOŚĆ I ODPORNOŚĆ NA STRES .................................................................................................................... 23
PLANOWANIE I ORGANIZACJA ................................................................................................................................... 29
DECYZYJNOŚĆ I PONOSZENIE RYZYKA PODEJMOWANYCH DECYZJI / PODEJMOWANIE DECYZJI .............................. 34
KIEROWANIE ZORIENTOWANE NA LUDZI .................................................................................................................. 37
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
Stro
na3
WPROWADZENIE
W niniejszym dokumencie opisany został katalog (model) kompetencji, których systematyczny monitoring oraz rozwój
uznano za istotny z punktu widzenia celów Urzędu.
Niniejsze opracowanie zawiera szczegółowe omówienie wszystkich kompetencji zawartych w modelu, przy czym
kompetencje opisane zostały poprzez:
nazwę kompetencji;
wskazanie definicji kompetencji;
wskazanie kluczowych, znamiennych zachowań dla danej kompetencji, tj. zachowań w których przejawia się
dana kompetencja;
interpretację wysokiego i niskiego wyniku oceny poziomu spełnienia kompetencji u pracownika (osoby
badanej);
wskazówki (pro)rozwojowe – co pracownik powinien robić by rozwinąć u siebie tę kompetencję, a tym samym
wskazówki coachingowe – sugerowane kierunki pracy z personelem pozwalające na ukierunkowanie rozwoju
pracowników;
zalecane szkolenia – opis lub lista szkoleń, w których uczestnictwo wspomoże rozwijanie danej kompetencji.
Podręcznik ten jest częścią Systemu Zarządzania Kompetencjami w Urzędzie. Funkcjonowanie tego systemu, opartego
na modelu kompetencji, ma na celu budowanie pożądanej kultury organizacyjnej i stymulowanie rozwoju pracowników
Urzędu.
OMÓWIENIE MODELU KOMPETENCJI
SKALA OCEN
Skala oceny obserwowanych zachowań jest skalą pięcio-stopniową, odzwierciedlającą częstotliwość występowania zachowania w sytuacjach obserwowanych przez oceniającego, w których to zachowanie wystąpić powinno (czyli odnoszącą się do obserwacji tego, jak często dane zachowanie zostało zaobserwowane, jednak z perspektywy refleksji „jak często powinno być zaobserwowane”). W zamieszczonej poniżej tabeli prezentujemy skalę oraz opisy poszczególnych stopni spełniania.
Skala A / 1 B / 2 C / 3 D / 4 E / 5
Opis
Zachowanie nie
obserwowane
nigdy
w sytuacjach, w
których powinno
wystąpić
Zachowanie
obserwowane
rzadko
w sytuacjach, w
których powinno
wystąpić
Zachowanie
obserwowane
często
w sytuacjach, w
których powinno
wystąpić
Zachowanie
obserwowane
bardzo często
w sytuacjach, w
których powinno
wystąpić
Zachowanie
obserwowane
zawsze
w sytuacjach, w
których powinno
wystąpić
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
Stro
na4
GRUPY STANOWISK I PROFILE KOMPETENCYJNE (MATRYCA)
Ze względu na specyfikę pracy oraz skalę zatrudnienia, jak również ze względu na fakt, iż wdrożenie modelu
kompetencji ma charakter pilotażowy przyjęto, iż punktem wyjścia dla modelu kompetencji będzie katalog kompetencji
kluczowych wspólnych dla wszystkich pracowników – niezależnie od ich funkcji oraz miejsca w strukturze Urzędu.
Jednocześnie ze względu na specyficzną rolę pracowników zarządzających personelem, osobom zdefiniowanym jako
„personel zarządzający” przypisane zostaną dodatkowe kompetencje funkcyjne, charakterystyczne dla procesu
zarządzania.
Tym samym model kompetencji kluczowych składać się będzie z dwóch zasadniczych profili:
Pracownicy zarządzający personelem
Pracownicy, którzy nie zarządzają ludźmi
Poniżej znajduje się omówienie poszczególnych kompetencji.
Kompetencje kluczowe dla całego Urzędu
Orientacja na Klienta
Komunikacja bezpośrednia
Komunikacja pisemna
Organizacja pracy zorientowana na zadania
Zorientowanie na rozwój osobisty
Wytrwałość i odporność na stres
Kompetencje funcyjne dla kadry zarządzającej personelem
Planowanie i organizacja pracy
Podejmowanie decyzji
Kierowanie zorientowane na ludzi
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
Stro
na5
OMÓWIENIE I INTERPRETACJA KOMPETENCJI, WSKAZÓWKI ROZWOJOWE
ORIENTACJA NA KLIENTA
Definicja: „Rozumienie usługowej funkcji administracji publicznej oraz charakteru swojego stanowiska pracy.
Okazywanie szacunku, służenie pomocą, udzielanie kompletnej i wyczerpującej informacji, właściwa i sprawna obsługa
klienta nastawiona na pomoc w zaspokojeniu potrzeb i rozwiązaniu problemów klienta w granicach dopuszczalnych
przez prawo”.
PRZYKŁADOWE ZACHOWANIA, W KTÓRYCH PRZEJAWIA SIĘ KOMPETENCJA
Pozostaje dostępny dla klienta Urzędu, w szczególności odpowiadając niezwłocznie na korespondencję, rozmowy
telefoniczne.
W relacjach z klientami z pracy zachowuje się w sposób taktowny, wykazujący szacunek i zrozumienie drugiej
osoby.
Szybko i adekwatnie reaguje na potrzeby i prośby klientów.
Gdy nie jest w stanie zrealizować sprawy klienta informuje go w jaki sposób może on rozwiązać swój problem w
ramach kompetencji całego Urzędu.
GDY JEST TO SŁABA STRONA / GDY JEST TO MOCNA STRONA
Osoba, której słabą (słabszą) stroną jest orientacja pro-kliencka, nie zawsze traktuje osoby, które obsługuje (w wyniku
zajmowania swojego stanowiska), jako klientów, o których potrzeby trzeba odpowiednio zadbać. Klienci korzystający
z jej usług mogą mieć poczucie niewłaściwego traktowania (brak taktu, traktowanie klienta „z góry” etc.), braku
pomocy, niezrozumienia ich problemów, bezsilności. Skutkuje to często negatywnymi opiniami o całej administracji
publicznej.
Osoba, której mocną stroną jest postawa pro-kliencka potrafi zainwestować czas i wysiłek w zbudowanie pozytywnych
relacji z klientami (lub kolegami). Z natury jest taktowna, życzliwa, cierpliwa, potrafi się dopasować. Traktuje klientów
i współpracowników (klientów wewnętrznych) ze zrozumieniem, partnersko. Nie stwarza poczucia braku równości.
Stawiając się w sytuacji klienta, osoba taka stara się obmyślić możliwości i sposoby bycia pomocnym. Nie unika
kontaktu z klientami, nawet w trudnych sprawach. Sama proponuje nowe, dobre dla klienta rozwiązania.
MOŻLIWOŚCI ROZWOJU
Zorientowanie na potrzeby klienta jest bardzo ważną kompetencją, ponieważ w zasadzie każdy pracownik ma swoich
wewnętrznych (kolegów, współpracowników) i zewnętrznych klientów. Jest to jednocześnie kompetencja dająca się
bardzo dobrze rozwinąć, z czym niektórzy jednak radzą sobie lepiej, inni – gorzej. Umiejętność ukierunkowywania się na
potrzeby klientów można dosyć dobrze rozwinąć, biorąc udział w treningach i seminariach poświęconych zagadnieniom
zorientowania na potrzeby klientów, osiągania ich zadowolenia, zorientowania na świadczenie usług. Istotne są tutaj
sprawności związane z komunikacją: umiejętność słuchania, takt, współodczuwanie, rozumienie swej usługowej roli etc.
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
Stro
na6
Przekonania które mogą zahamować rozwój orientacji na potrzeby klientów to: „O nie, znowu klient! Znowu nie mogę
się zabrać za moją właściwą pracę”; „Nie zostałem stworzony po to, aby służyć innym”; „Klienci powinni kiedyś sami
zobaczyć, jak musimy się dla nich starać, nie mam najmniejszego zamiaru być na czyjeś każde zawołanie”; „Klient nigdy
nie powie, że jest zadowolony, ale z reklamacjami to przychodzi bardzo szybko”.
WSKAZÓWKI ROZWOJOWE
• Porozmawiaj kiedyś z kolegami bądź (wewnętrznymi) klientami o tym, czego dokładnie oczekują od Ciebie w
ramach wiążącej Was współpracy. Co przebiega dobrze, a co można by jeszcze poprawić? Postaraj się następnie
dokładnie i wyraźnie odpowiedzieć, które z oczekiwań jesteś w stanie spełnić, a których nie, oraz – co chcesz i co
możesz poprawić.
• Po wykonaniu jakiejś usługi, postaraj się zbadać i ocenić, w jaki sposób to się odbyło. Jeżeli stwierdzisz, że istnieją
momenty, z których jesteś niezadowolony, podejmij działania, aby je usunąć. Zapytaj o to swoich kolegów, którzy
mogą Cię obserwować.
• Obserwuj swoich współpracowników w czasie, gdy kontaktują się z klientami. Postaraj się wyciągnąć wnioski,
zinterpretować ich zachowania. Pomyśl o swoich relacjach jako obywatela z urzędami. Co Ci przeszkadza? Co Ci się
podoba? Postaraj się przenieść swoje obserwacje do codziennej pracy.
• Mając na uwadze powyższe, zdefiniuj sobie konkretne cele uczenia się i rozwoju: jeżeli będę załatwiał sprawę
klienta Y postaram się dokładnie wysłuchać, jakie ma życzenia, dokładnie wypytam, o co mu chodzi i bardzo
konkretnie i zrozumiale przedstawię mu, czego może ode mnie oczekiwać. Będę wywiązywał się ze swoich
zobowiązań. W przypadku następnej skargi/reklamacji ze strony klienta, będę starał się bardzo dobrze wysłuchać,
co ma do powiedzenia na ten temat i spróbuję wspólnie z klientem rozwiązać problem.
• W momencie otrzymywania zleceń lub zamówień lub – odpowiednio wcześniej- zapytaj, czego klient oczekuje od
Ciebie i spróbuj zrobić dla niego nawet więcej, niż to, o co prosi.
WSKAZÓWKI COACHINGOWE
Omów z pracownikiem pojęcie “klient” oraz “klient wewnętrzny”. Poproś o zdefiniowanie, kto jest jego klientem.
Spróbuj razem z pracownikiem zastanowić się nad tym, jakie są przyczyny braku odpowiednio usługowego
nastawienia z jego strony w określonych sytuacjach. Jakie zachowanie chciałby rozwinąć i w jakich okolicznościach?
Razem z pracownikiem sporządź listę konkretnych celów szkolenia/ rozwoju.
Postaraj się wspólnie z pracownikiem uczestniczyć w sytuacji obsługi przez niego trudnego klienta i po
zakończeniu wizyty udziel mu informacji zwrotnej odnośnie jego postępowania z klientem. Co było pozytywne, a co
mógłby jeszcze poprawić?
Poleć, aby pracownik zastanowił się nad tym, w jaki sposób mógłby być jeszcze bardziej pomocny swoim klientom i
omów z nim jego pomysły. Przy pomocy odpowiednich pytań spróbuj wydobyć od pracownika dokładnie
wyspecyfikowane propozycje poprawy efektywności jego działań.
Zmobilizuj pracownika do przyglądania się /towarzyszenia innemu pracownikowi, który może być postrzegany jako
wzór zorientowania na potrzeby klientów. Omów z pracownikiem doświadczenia wyniesione z takiej wizyty.
Poproś pracownika, aby spróbował pytać współpracowników o to, co sądzą na temat jakości świadczonych przez
niego usług oraz jego postawy w kontakcie z klientami. Co oceniają pozytywnie, a w jaki sposób mógłby być im
jeszcze bardziej pomocny?
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
Stro
na7
Przedstaw pracownikowi pewne sytuacje z trudnymi, zgłaszającymi reklamacje klientami i zapytaj, jak na nie
zareaguje. Udziel informacji zwrotnej. Czy pracownik potrafi wysłuchać klienta? Czy okazuje zrozumienie? Czy
podejmuje próby rozwiązania problemu wspólnie z klientem? Czy daje wyraźnie klientowi do zrozumienia, że
uczyni wszystko, aby dana sytuacja już więcej się nie powtórzyła i czy mówi, jakie środki ma zamiar przedsięwziąć,
aby temu zapobiec?
Jeżeli wymienione powyżej propozycje i wskazówki nie przyniosą zbyt dużych efektów, sprawdź razem
z pracownikiem, czy przypadkiem jego postawa nie jest uwarunkowana jego strukturą psychiczną, cechami
charakteru, blokującymi go myślami lub przekonaniami (patrz- wskazówki rozwojowe) i przedyskutuj z nim
wymienione przez niego blokujące i hamujące go myśli.
SZKOLENIA
Ze względu na silne powiązanie pro-klienckości z innymi kompetencjami, rekomenduje się, by planowane działania
rozwojowe (w szczególności szkoleniowe) ukierunkowane były na rozwój szeroko rozumianych umiejętności
komunikacyjnych i umiejętności współpracy. Obszary szkoleniowe, które mogą okazać się przydatne w odniesieniu do
poszczególnych grup pracowniczych (w zależności od pełnionych przez nich funkcji): szkolenia z zakresu efektywnej
komunikacji z klientem; szkolenia z zakresu umiejętności obsługi klienta; obsługa trudnego klienta; komunikacja
telefoniczna z klientem; asertywność w kontakcie z klientem; ogólne szkolenia z zakresu efektywnej komunikacji.
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
Stro
na8
KOMUNIKACJA BEZPOŚREDNIA
Definicja: „Umiejętność przedstawiania zrozumiałym językiem i w sposób dopasowany do odbiorcy pomysłów, opinii
i punktów widzenia, jak również umiejętność aktywnego słuchania.”
PRZYKŁADOWE ZACHOWANIA, W KTÓRYCH PRZEJAWIA SIĘ KOMPETENCJA
W czasie rozmowy daje odczuć poprzez swoją postawę, kontakt wzrokowy, itp., że jest zainteresowany rozmówcą.
W czasie rozmów pozwala innym wypowiedzieć się, wysłuchuje uważnie rozmówcę.
Dobiera słowa i stosuje słownictwo dostosowane do odbiorcy; unika nieuzasadnionego stosowania fachowego
żargonu.
Komunikuje się jasno, używając płynnych, dobrze zrozumiałych zdań.
GDY JEST TO SŁABA STRONA / GDY JEST TO MOCNA STRONA
Osoba, której słabą (słabszą) stroną jest komunikowanie się często wyraża się w sposób niejasny, nie zawsze możliwy
do zrozumienia. Bardzo często nie dostosowuje języka i sposobu komunikacji do słuchacza. Często używając
nieuzasadnionego żargonu bądź nieklarownego komunikatu pozostawia rozmówcę w poczuciu braku pewności, co do
sensu przekazu, poczynionych ustaleń etc. Zdarza jej się udzielać odpowiedzi „zanim usłyszy pytanie”. Nie koncentruje
się wystarczająco często na przekazaniu sedna sprawy w sposób zwięzły i prosty.
Osoba, której mocną stroną jest komunikowanie się jest z natury taktowna, potrafiąca współodczuwać, jest
jednocześnie metodyczna i staranna w relacjach z innymi. Stara się w pełni zrozumieć kierowany do niej komunikat
poprzez aktywne słuchanie rozmówcy, pozostawianie przestrzeni do wypowiedzenia się, zadawanie pytań
pozwalających na głębsze zrozumienie problemu. W prawidłowy sposób zadaje pytania (zadaje wystarczającą ilość
pytań otwartych, unika pytań sugerujących odpowiedź, zadaje po jednym pytaniu na raz). Sprawdza poprawność
rozumienia komunikatu. Osoba taka w czasie rozmowy daje odczuć, że odczytała i przyjęła informacje werbalne
i niewerbalne. Potrafi także odpowiednio dopasować słownictwo, język i styl do odbiorcy. Komunikuje się w sposób
klarowny i zrozumiały. Dla rozmówców jest partnerem.
MOŻLIWOŚCI ROZWOJU
Niektóre elementy poprawnego wysławiania się, jak na przykład: spokojne mówienie, dopasowywanie się do słuchaczy,
nie używanie żargonu zawodowego oraz wprowadzanie odpowiedniej struktury wypowiedzi można dobrze rozwinąć,
jednak część inteligencji odpowiedzialnej za język (płynność, budowanie poprawnych i zrozumiałych zdań, zasób
słownictwa) daje się rozwijać jedynie w niewielkim zakresie.
Analogicznie niezwykle istotne jest rozwijanie swych zdolności w zakresie uważnego słuchania. Można w tym miejscu
powiedzieć, że każdego dnia słuchamy przecież tego, co mówią inni. To prawda, ale jak intensywnie i jak uważnie to
robimy? Czy jest to przede wszystkim słuchanie pasywne (zdolność do odtworzenia treści tego, co powiedział ktoś
inny), czy też aktywne (stymulowanie rozmówców do wypowiadania się poprzez okazywanie im zainteresowania
słownego i poprzez zachowania niewerbalne oraz odczytywanie na tej podstawie emocji i nastawień partnerów
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
Stro
na9
rozmowy)? Umiejętność słuchania jest podstawową kompetencją odnoszącą się do całego obszaru komunikacji
i interakcji z innymi.
Przekonania, które mogą utrudniać rozwój umiejętności poprawnego wyrażania się: „Jeśli przekażę to wystarczająco
zawile, nie usłyszę głosu sprzeciwu i wszystko pójdzie po mojej myśli”; „Nie uważam sposobu mojego wypowiadania się
za najważniejszy; czyż nie chodzi o treść?”; „Nigdy nie uda mi się niczego dobrze objaśnić tylu ludziom”; „Jeśli używam
oficjalnego języka, brzmi on bardziej efektownie”; „Nie można wyeliminować z wypowiedzi fachowych wyrażeń;
tłumaczenie każdego fachowego wyrażenia na język laików jest zbyt trudne”; „Osoby, do których mówię, są
wystarczająco inteligentne, aby samemu wprowadzić strukturę do moich wypowiedzi”; „Od słuchaczy oczekuję, że
dobrze się przygotują do wysłuchania mnie i najpierw dokładnie przeczytają przysłane im przeze mnie informacje”;
„Jeżeli słuchacze nie będą mnie rozumieli, na pewno mi o tym powiedzą”; „Jak będę tak uważnie każdego słuchał to
sam zapomnę, co miałem do powiedzenia, a przecież nie o to chodzi”; „Słuchanie to nic innego jak patrzenie
z zainteresowaniem na rozmówcę i przytakiwanie mu od czasu do czasu; to przecież wcale nie jest takie trudne”;
„Podsumowanie tego, co powiedział ktoś inny kosztuje mnie zbyt dużo czasu i niekoniecznie musi się to wszystkim
podobać”; „Przez te wszystkie przygotowania i strukturę nie będę w stanie poprowadzić normalnej, spontanicznej
rozmowy”.
WSKAZÓWKI ROZWOJOWE
Najlepszym środkiem pomocniczym w nauce jest poproszenie innych o informację zwrotną na temat własnych
umiejętności komunikacyjnych.
Poproś kolegę z pracy, z którym bardzo intensywnie współpracujesz, o informację zwrotną odnośnie Twojego
sposobu wypowiadania się. Poproś również, aby (najlepiej od razu) mówił Ci, gdy zauważy często występujący
u Ciebie błąd językowy lub stylistyczny.
Sporządź kiedyś notatkę z tego, co chcesz powiedzieć, a następnie spróbuj wydobyć z tej wypowiedzi samo sedno
sprawy. Postaraj się przekazać je w sposób możliwie jak najbardziej zwięzły i rzeczowy i – o ile to możliwe, w celu
uczynienia wypowiedzi jeszcze bardziej zrozumiałą - podaj jakiś przykład lub porównanie.
Przyzwyczaj się do zadawania pytań o to, czy Twoja wypowiedź jest wystarczająco jasna i czy słuchacze Cię
zrozumieli. W ten sposób będziesz mógł skontrolować, jak odbierana jest Twoja wypowiedź i jak możesz poprawić
swój sposób wypowiadania się.
Spróbuj się postawić na miejscu Twoich słuchaczy. Co to za osoby? Jakim językiem mówią?
Aby móc ciekawie i zrozumiale się wypowiadać, poćwicz mówienie w innym tempie, zastosuj chwilę milczenia, w
czasie której będziesz miał czas przyjrzeć się rozmówcy i zbadać, jak Twoja wypowiedź została przez niego przyjęta;
mów czasami w sposób bardziej łagodny lub zdecydowany niż zazwyczaj; wprowadź więcej urozmaicenia w
odniesieniu do natężenia głośności i wysokości głosu w momencie, gdy wymieniasz kluczowe pojęcia lub
podstawowe definicje; spróbuj lepiej artykułować słowa; obserwuj, w jaki sposób możesz wesprzeć swoje słowa
gestami lub postawą.
Czy są takie grupy osób, w których obecności Twoje umiejętności wypowiadania się są znacznie słabsze. Co jest
tego przyczyną, niepewność, obawa, czy poczucie, że w jakiś sposób ich przewyższasz? Jeżeli czujesz się niepewnie,
lub boisz się, zastanów się, jakie są tego przyczyny. Jeżeli stawiasz swoich słuchaczy wysoko na piedestale, postaraj
się ich stamtąd „zdjąć”, ponieważ najważniejsze jest przede wszystkim to, co masz im do powiedzenia. Jeżeli
natomiast to Ty stoisz na piedestale, zejdź z niego na ziemię, gdyż inaczej nie będziesz miał szans dotrzeć ze swoją
wypowiedzią do innych.
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
Stro
na1
0
Zastanów się, jak sam odbierasz sytuację, w której ktoś nie słucha tego, co do niego mówisz. Co sobie wtedy
myślisz i co robisz/jak reagujesz? Czy ktoś inny będzie miał podobne odczucia, jeżeli Ty nie będziesz go uważnie
słuchał?
Staraj się powstrzymać swoją skłonność do wymyślania odpowiedzi w sytuacji, gdy ktoś jeszcze nie skończył swojej
wypowiedzi.
Bądź uważny nie tylko na to, co ludzie mówią, lecz również na sposób, w jaki to mówią, a więc na rzeczywiste
przesłanie, które próbują przekazać w swojej wypowiedzi. Obserwuj wyraz ich twarzy, wyraz oczu, postawę, ruchy i
gestykulację.
W czasie rozmów, dokonując podsumowania, kontroluj, czy dobrze zrozumiałeś swojego rozmówcę, starając się w
swoich reakcjach przekazać własną opinię: „O ile dobrze zrozumiałem, ....”; „Czy chce Pan powiedzieć, że...” itd.
Ćwicz “wydobywanie” wiadomości poprzez zadawanie pytań otwartych (czyli takich, na które nie można
odpowiedzieć krótkim „tak” albo „nie”), po to, aby lepiej zrozumieć rozmówcę, zanim sam wypowiesz swoje zdanie
na dany temat; stosuj tę technikę przede wszystkim na samym początku rozmowy: „kto, co, gdzie, kiedy, z jakiego
powodu, jaki, jak dokładnie, ile”?
Bardzo dobrze przygotuj się do przeprowadzenia kolejnej rozmowy. Co chcesz osiągnąć, w jaki sposób chcesz to
osiągnąć, co dokładnie chciałbyś przećwiczyć i skąd będziesz wiedział, że Ci się to udało?
Zastanów się i napisz, których z podanych powyżej przykładów zachowań nie stosujesz w praktyce i w jakich
sytuacjach. Bądź tak dokładny na ile to tylko możliwe. Na przykład: zauważam, że często przerywam w pół słowa
Piotrowi w czasie naszych rozmów lub widzę, że bardzo rzadko lub wcale nie robię podsumowań rozmowy. Po
dokonaniu tej inwentaryzacji, wytycz sobie konkretne cele nauki/dalszego rozwoju, np.: postanawiam, że w
pierwszej, następnej rozmowie nie będę przerywał Piotrowi jego wypowiedzi; postanawiam, że w czasie
poniedziałkowych narad, po omówieniu każdego zagadnienia, będę dokonywał podsumowania tego, co zostało
powiedziane.
WSKAZÓWKI COACHINGOWE
Zastanówcie się wraz z pracownikiem, których z podanych powyżej przykładów zachowań nie stosuje w praktyce.
Na podstawie własnych spostrzeżeń udziel pracownikowi informacji zwrotnej.
W czasie rozmowy nawiązuj do zachowań sygnalizujących brak uwagi ze strony pracownika. Na przykład: jeśli
przerwie Twoją wypowiedź – zapytaj go dlaczego się wtrącił. Jeśli zastanawia się nad własną odpowiedzią, gdy Ty
jeszcze nie skończyłeś swojej kwestii, omów to z nim. Poproś, aby podsumował to, o czym właśnie mówiłeś.
Zauważasz, że pracownik prawie wcale nie zadaje (otwartych) pytań, aby Cię lepiej zrozumieć. Omów to z nim.
Wyjaśnij mu, jaka jest różnica pomiędzy pytaniami otwartymi i zamkniętymi i jak oddziaływują one na rozmówcę.
Sprawdź kiedyś, z jaką uwagą słucha pracownik, mówiąc mu na przykład: „mam do tego dwa powody, z których
jeden to ....”. Jeżeli pracownika zapyta o drugi powód, powiedz, że „między innymi powodem jest...” Jeżeli zapyta,
dlaczego istnieje jeszcze więcej powodów, podaj je, ale ich nie uzasadniaj. Czy zapyta o dalsze
argumenty/przyczyny? Omów to z pracownikiem i poproś, aby w przyszłości był wyczulony na podobne niuanse.
Jeżeli pracownik zawsze bardzo szybko formułuje swój własny pogląd, poproś go, aby w danej sprawie najpierw
dokładnie wypytał Ciebie o Twoje argumenty. Omów z nim, czy po poznaniu argumentów drugiej strony jest
bardziej skłonny do porzucenia lub zmiany swojego osądu. Umów się z nim, że w przyszłości będzie dążył do tego,
aby najpierw zadać partnerowi rozmowy co najmniej jedno pytanie, zanim sformułuje swój własny osąd.
Poleć pracownikowi, aby poprosił kolegę z pracy o informację zwrotną odnoszącą się do jego umiejętności
słuchania, a w szczególności do takich zagadnień jak: przerywanie wypowiedzi innych osób, zbyt szybkie
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
Stro
na1
1
„wyskakiwanie” z własnymi pomysłami, kończenie zdań za innych, przejmowanie inicjatywy wykazywanej przez
innych, niedokładne rejestrowanie lub analizowanie tego, co mówią inni lub nie respektowanie w swoich
reakcjach stanowisk i opinii innych.
Pamiętaj, aby samemu być dobrym przykładem dla pracownika, jeżeli chodzi o umiejętność słuchania; taki
przykład może być bardzo pouczający.
Poleć, aby pracownik poprosił swoich kolegów o informację zwrotną. Jak oceniają jego umiejętność poprawnego
wysławiania się? Co robi poprawnie, a co mógłby jeszcze poprawić? Poleć również, aby poprosił ich, by
w przyszłości udzielali mu na bieżąco informacji zwrotnej na temat jasności lub przekłamań w komunikacji
werbalnej.
Obserwuj, w jaki sposób i w jakim stopniu pracownik wspiera swoją wypowiedź postawą, gestami (przekaz
niewerbalny) oraz zmianą tonacji głosu (przekaz para-werbalny). Udziel pracownikowi informacji zwrotnej w
odniesieniu do wszystkiego, na co zwrócisz uwagę..
Poproś, aby w czasie rozmów regularnie dokonywał podsumowania tego, co sam powiedział.
Poproś, aby poćwiczył częste zwracanie się do słuchaczy z pytaniem, czy został zrozumiany.
Postaraj się uczulić pracownika na to, aby w czasie rozmów zwracał uwagę na zgodność formy i treści wypowiedzi.
Na przykład – opowiadanie zabawnej historyjki monotonnym i beznamiętnym głosem.
Poproś, aby pracownik zwracał uwagę na to, jak często słuchacze pytają go o to, co miał na myśli.
Jeżeli pracownik ma obawy lub czuje się niepewnie w obecności określonej grupy osób, zbadaj, jakie myśli są
powodem jego niepewności.
SZKOLENIA
Obszary szkoleniowe, które mogą okazać się przydatne w odniesieniu do poszczególnych grup pracowniczych
(w zależności od pełnionych przez nich funkcji), to: treningi komunikacji interpersonalnej - na poziomie podstawowym
i zaawansowanym; szkolenia efektywnej komunikacji wewnętrznej oraz komunikacji z klientami; szkolenia z zakresu
negocjacji; sztuka argumentacji; asertywność – skuteczność w zgodzie z sobą i innymi; prowadzenie zebrań i spotkań
zadaniowych; treningi szczególnie nakierowane na określone rodzaje rozmów, takie jak rozmowa oceniająca, rozmowa
rozwojowa, rozmowa rekrutacyjna, rozmowa dyscyplinarna, rozmowa coachingowa, negocjacje itp.
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
Stro
na1
2
KOMUNIKACJA PISEMNA
Definicja: „Umiejętność pisemnego przedstawiania zrozumiałym językiem i w sposób dopasowany do odbiorcy
pomysłów, opinii, punktów widzenia oraz decyzji.”
PRZYKŁADOWE ZACHOWANIA, W KTÓRYCH PRZEJAWIA SIĘ KOMPETENCJA
Jego/ jej pisemne użycie języka (ortografia, gramatyka, dobór słownictwa) jest poprawne.
Przygotowywane przez nią / niego pisma są zrozumiałe (czytelne) dla odbiorcy.
Sporządza pisma poprawne pod względem edycyjnym /zachowuje reguły przygotowywania pism.
Stara się by teksty były logiczne i przejrzyste w budowie oraz strukturze.
GDY JEST TO SŁABA STRONA / GDY JEST TO MOCNA STRONA
Osoba, której słabszą stroną jest pisemne komunikowanie się, często wyraża się na piśmie w sposób niejasny, nie
zawsze możliwy do zrozumienia. Bardzo często nie dostosowuje języka i sposobu komunikacji do czytelnika. Często
używając nieuzasadnionego żargonu bądź nieklarownego komunikatu pozostawia odbiorcę w poczuciu braku pewności,
co do sensu przekazu, poczynionych ustaleń etc. Nie koncentruje się wystarczająco często na przekazaniu sedna sprawy
w sposób zwięzły i prosty. Często – nie potrafiąc oddać sensu przekazu – ucieka się do długich pism o niespójnej
strukturze i przekazie, pozwalających na wieloraką interpretację. W skrajnych przypadkach popełnia ewidentne błędy
stylistyczne, gramatyczne, ortograficzne.
Osoba, której mocną stroną jest komunikowanie się na piśmie jest z natury staranna i dokładna. Dba o szczegóły i dąży
do pełnego zrozumienia. Dba nie tylko o poprawność przekazu, ale także o jego formę ułatwiającą rozumienie
(interpunkcja, akapity, wypunktowywanie etc.). W pisemnej komunikacji potrafi odpowiednio dopasować słownictwo,
język i styl do odbiorcy. Potrafi być precyzyjna, dąży do klarownego wyrażenia myśli oraz do unikania sytuacji, w której
istniałaby możliwość błędnego zrozumienia jej przekazu. W miarę zwiększania się poziomu abstrakcji i kompleksowości
tekstu, wykazuje się wyczuciem językowym, wykazuje się logicznym rozumowaniem w języku, stosuje logiczną
strukturę i budowę zdań, gramatykę i dobór słownictwa. Jej pisma są zrozumiałe dla odbiorcy i nie wymagają
dodatkowych wyjaśnień.
MOŻLIWOŚCI ROZWOJU
W zakresie skutecznego wyrażania się na piśmie można skutecznie rozwijać umiejętności: sporządzania przekazu
w określonym wyglądzie graficznym (layout) lub strukturalizowania tekstów, upraszczania zawiłego stylu,
dopasowywania przekazu i stylu do czytelnika. Stwierdzenie: „ćwiczenie czyni mistrzem” daje się tu z pewnością w pełni
zastosować. W miarę zwiększania się poziomu abstrakcji i kompleksowości tekstu, coraz bardziej na znaczeniu zyskiwać
będzie wyczucie językowe i strona językowa inteligencji (logiczne rozumowanie w języku, logiczna struktura, budowa
zdań, gramatyka, dobór słownictwa) autora tekstu..
Przekonania, które mogą utrudniać rozwój umiejętności poprawnego wyrażania się: „Jeśli przekażę to wystarczająco
zawile, nie usłyszę głosu sprzeciwu i wszystko pójdzie po mojej myśli”; „Staranne napisanie tego wszystkiego na
papierze kosztuje mnie za dużo wysiłku”; „Jeśli używam oficjalnego języka, brzmi on bardziej efektownie”.
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
Stro
na1
3
WSKAZÓWKI ROZWOJOWE
Poproś, aby ktoś, najlepiej zajmujący się inną dziedziną, sprawdził Twoje raporty, notatki lub materiały do
prezentacji pod kątem zawartości zwrotów i słówek pochodzących z żargonu zawodowego.
Podczas pracy nad rozwojem swojej umiejętności pisemnego wyrażania się pozwól, by Twój tekst przeczytał ktoś
inny, a także poproś o informację zwrotną. Zapytaj w oparciu o konkretne punkty, jak ten ktoś zabrałby się do
pisania raportu lub tekstu, gdyby sam musiał się tego podjąć.
Zanim zabierzesz się do pisania, postaraj się wcześniej określić grupę potencjalnych odbiorców oraz spróbuj
odpowiednio do nich dopasować użycie języka oraz słownictwa.
Przeczytaj kilka tekstów wzorcowych, które zdaniem grupy odbiorców (tych samych, do których będziesz się
zwracał) są dobre, zwróć uwagę na budowę, strukturę i dobór słownictwa. Co zauważasz na pierwszy rzut oka?
W jakim stopniu te teksty różnią się od twoich? Co na ich postawie sam zmieniłbyś w swoich tekstach?
Jeśli masz do czynienia z dłuższym tekstem, wykonaj ćwiczenie polegające na napisaniu krótkiego streszczenia,
bądź poproś kogoś by streścił dla Ciebie ten tekst. Dopasuj tzw. regułę 80/20: postaraj się 80% wiadomości streścić
w 20% pierwotnego tekstu.
Przeczytaj swój tekst ponownie i postaraj się napisać wiadomość w sposób bardziej przystępny. Użyj np. języka
potocznego w miejsce oficjalnie brzmiących sformułowań (ale z drugiej strony nie przesadzaj), przy
skomplikowanym sformułowaniu podaj przykład.
Przy pisaniu stosuj odpowiednia szatę graficzną, o przejrzystej budowie i odpowiednim podziale. Używaj
podwójnych odstępów, kiedy przechodzisz do innej myśli lub myślników, co sprawi, że poprzez wypunktowanie
twoje myśli będą bardziej czytelne.
WSKAZÓWKI COACHINGOWE
Zastanówcie się wraz z pracownikiem, których z podanych powyżej przykładów zachowań nie stosuje w praktyce.
Na podstawie własnych spostrzeżeń udziel pracownikowi informacji zwrotnej.
Poleć pracownikowi, aby poprosił swoich potencjalnych odbiorców lub współpracowników i kolegów o informację
zwrotną na temat jego umiejętności wyrażania się na piśmie. Co ich zdaniem jest dobre, a co wymaga ulepszenia?
Omów to z nim. Przećwicz to z nim, jeśli obawia się zbyt bezpośredniej konfrontacji z grupą odbiorców.
Przeanalizuj z pracownikiem, czego się jeszcze musi nauczyć w dziedzinie wyrażania się na piśmie. Ustalcie, w jaki
sposób może się tego nauczyć.
Jeśli styl pisania pracownika jest zbyt rozwlekły, niech przygotuje streszczenie swojego własnego tekstu i później
omów to z nim.
Prześledź jego sprawozdanie, raport, list i udziel informacji zwrotnej.
Przeprowadź z nim symulację radzenia sobie z różnymi grupami potencjalnych odbiorców. W jaki sposób napisałby
do laika, w jaki do naczelnika, klienta, kolegi z Urzędu.
Poleć mu krytyczne czytanie swoich tekstów, zgodnie ze przykładami zachowań i wskazówkami rozwojowymi tej
kompetencji, przed wysłaniem ich do odbiorców i zaproponuj, by w razie wątpliwości dawał je innym kolegom do
przejrzenia.
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
Stro
na1
4
SZKOLENIA
Obszary szkoleniowe, które mogą okazać się przydatne w odniesieniu do poszczególnych grup pracowniczych
(w zależności od pełnionych przez nich funkcji) to treningi umiejętności wyrażania się na piśmie, w szczególności
dotyczące zachowania odpowiedniej struktury przekazu, formy komunikatu. Wykorzystane tu mogą być także ogólne
szkolenia dotyczące umiejętności komunikowania (zwłaszcza w zakresie budowania klarownego komunikaty
i definiowania jego celu). Jeśli jednak problem z wyrażaniem się na piśmie leży w braku odpowiedniej wiedzy
merytorycznej (skutkującej np. formułowaniem pism niezrozumiałych, odwołujących się do błędnych założeń) –
wówczas niezbędne mogą być odpowiednie szkolenia specjalistyczne.
Za szczególną formę umiejętności mogących mieć znaczenie w rozwoju kompetencji należy uznać również szkolenia
pozwalające na rozwój umiejętności korzystania z edytorów tekstowych (np. MS Word).
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
Stro
na1
5
ORGANIZACJA PRACY ZORIENTOWANA NA ZADANIA
Definicja: „Dążenie - mimo przeciwieństw, problemów, trudności i niedogodności - do wykonania powierzonego
zadania bez zbędnej zwłoki, z zachowaniem wszelkich niezbędnych procedur, przy optymalnym wykorzystaniu
dostępnych zasobów, w tym swojego czasu.”
PRZYKŁADOWE ZACHOWANIA, W KTÓRYCH PRZEJAWIA SIĘ KOMPETENCJA
Organizuje swe działania w taki sposób, by zaoszczędzić czas i jak najszybciej wykonać zadanie.
W sytuacji nadmiaru obowiązków określa sobie priorytetowość zadań.
Monitoruje postęp prac / postęp realizacji ustaleń i planów.
Jest skupiony na zasadniczym celu zadania, nie daje się rozpraszać w dążeniu do wykonania zadania.
GDY JEST TO SŁABA STRONA / GDY JEST TO MOCNA STRONA
Osobie, której słabą stroną jest organizowanie pracy zorientowane na zadania, generalnie „nie znika z oczu" wynik
końcowy, który powinna osiągnąć. W obliczu jakichkolwiek trudności nie jest jednak skoncentrowana na wykonaniu do
końca zadania. Na co dzień nie wykorzystuje wystarczająco swoich umiejętności do realizacji zadań. Zdarza się jej
zapomnieć o poczynionych ustaleniach, skupiać się na procedurach (przebiegu zadania), a nie na ich celowości
i planowanym efekcie. Bywa osobą, która sprawia wrażenie niezorganizowanej, często w szczególności ma problemy
z monitorowaniem postępu zadania i odpowiednio wczesnego reagowania na ewentualne odstępstwa.
Osoba, której mocną stroną jest organizowanie pracy zorientowane na zadania zawsze wkłada wiele wysiłku
w uzyskanie założonego rezultatu (zadania) oraz do wywiązania się z przyjętych na siebie zobowiązań. Najczęściej jest
z natury osobą uporządkowaną, szczegółową, skoncentrowaną, praktyczną i rzeczową. Mając na uwadze planowany
efekt systematycznie monitoruje stan sprawy/zadania. Sama z siebie poszukuje efektywnych rozwiązań i inicjuje
podjęcie akcji specjalnych wobec ryzyka nieosiągnięcia zamierzonego rezultatu. W razie konieczności (na podstawie
uzgodnień z przełożonym i zainteresowanymi stronami) odpowiednio dostosowuje taktykę lub strategię, aby uzyskać
określony rezultat.
MOŻLIWOŚCI ROZWOJU
Orientacja na rezultat / zadania jest nastawieniem psychicznym, które znakomicie pasuje do aktywnych ludzi „czynu”,
którzy chcieliby jak najszybciej widzieć namacalne efekty swojej pracy lub swoich działań. Umiejętność planowania
i organizowania (również pracy własnej) można łatwo rozwijać na poziomie umiejętności takich, jak: pracowanie
w uporządkowany i planowy sposób, robienie projektów na czas i zarządzanie nimi, praca zgodna z planem. Jednakże
trzeba być przygotowanym na zarezerwowanie sobie odpowiedniej ilości czasu na rozwijanie powyższych umiejętności.
W zakresie organizowania zorientowanego na rezultat szczególnie istotne jest zwrócenie uwagi na aspekty
monitowania postępów swej pracy, pozwalające na odpowiednio wczesne reagowanie w przypadku wystąpienia
jakichkolwiek odchyleń. Monitorowanie może mieć przy tych charakter prewencyjny (związany z odpowiednim
planowaniem) oraz kontrolny (związany z realizacją zadań). W zakresie prewencyjnego monitoringu, poprzez solidnie
przeprowadzone wcześniejsze planowanie oraz powiązanie ustaleń z momentami, w których zostaną skontrolowane,
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
Stro
na1
6
tworzy się podstawę pomiaru postępów i aktualnego stanu działań / projektów. Z kolei charakter kontrolny
monitoringu postępów uzyskać można poprzez sprawdzanie w określonych wcześniej momentach, czy ustalenia są
dotrzymywane i na tej podstawie – zweryfikowanie postępów prac. W razie konieczności zaś możliwe jest odpowiednio
wczesne ingerowanie w proces realizacji zadania. Oba aspekty można dobrze rozwijać pod warunkiem, że obecne są:
motywacja, wysiłek i dyscyplina.
Przekonania, które mogą powodować ewentualne zahamowania: „Ścisłe trzymanie się wytyczonego celu rozmowy
powoduje, że umyka mi przebieg całego procesu; to tak jakbym miał klapki na oczach”; „W czasie prowadzenia
rozmowy nie lubię cały czas myśleć o tym, jaki jest jej cel, bo wtedy „zamykam” się na zdarzenia przypadkowe, które
mogą mieć równie duże znaczenie”; „ Niektórzy już przestali mnie ‘trawić’, gdy jestem taki rzeczowy i zorientowany
wyłącznie na rezultat”; „Wszystko zmienia się tak szybko; planowanie na dłuższy czas nie ma sensu”.
WSKAZÓWKI ROZWOJOWE
• Spróbuj przełożyć Twoje cele na wymierne efekty, używając do ich sformułowania terminów odnoszących się do
ilości (zarówno produktów jak i częstotliwości) czasu (godziny, dni, miesiące), jakości (na przykład: 95% musi
spełniać wymogi i normy) i/lub pieniędzy. Pamiętaj przy tym o kryteriach SMART; Czy cele są wySpecyfikowane (nie
są sformułowane zbyt ogólnie)? Czy są Wymierne (ile, jak dużo itp.)? Możliwe do zaAkceptowania (przez
organizację/otoczenie)? Czy są Realistyczne (możliwe do wykonania)? Czy są przypisane do jakiegoś Terminu (kiedy
powinny być wykonane, gotowe)?
• Przy ustalaniu priorytetów postaraj się zróżnicować cele na ważne i mniej ważne, pilne (do natychmiastowego
załatwienia) i mniej pilne.
• Dla każdego założonego dla siebie celu sporządź plan działań. Wymień w nim, co musisz zrobić (działania), rozwinąć,
posiadać (środki pomocnicze), aby osiągnąć zamierzony rezultat. Spróbuj również przewidzieć ewentualne czynniki
hamujące lub przeszkadzające w osiągnięciu rezultatu i sposoby zapobiegnięcia im. Monitoruj postęp wykonania
działań i ewentualnie koryguj je, tak, aby osiągnąć pierwotnie zamierzone rezultaty.
• Jeżeli zaplanowany do osiągnięcia wynik będzie w jakikolwiek sposób zagrożony, poproś ewentualnie o pomoc.
• W odniesieniu do efektywnie przeprowadzanych narad: zatroszcz się o sporządzenie i udostępnienie
w odpowiednim terminie programu, z wyszczególnieniem wymaganego przygotowania do zebrania
i poszczególnych punktów działań. Przypilnuj, aby w czasie zebrania lub po jego zakończeniu wszystkie działania były
dokładnie zaplanowane (a w szczególności przypisane do osoby odpowiedzialnej za wykonanie). Na następnym
zebraniu powróć do tych ustaleń.
• Zastanów się sam, czy czujesz się w wystarczającym stopniu odpowiedzialny za uzyskanie odpowiedniego rezultatu?
Jeżeli nie, zastanów się, czego potrzebujesz od swojego przełożonego, aby poczuć się bardziej odpowiedzialnym.
• Bardzo skrupulatnie przygotuj się do rozmów, w których chcesz coś osiągnąć. Zastanów się najpierw: co chcesz
osiągnąć w tej rozmowie, w jaki sposób chcesz to osiągnąć; następnie spróbuj się zastanowić, jaki wynik rozmowy
będzie zadawalał Twoje oczekiwania.
• Jeżeli zaplanowany do osiągnięcia wynik będzie w jakikolwiek sposób zagrożony, poproś przełożonego ewentualnie
o pomoc.
• Zanim rozpoczniesz wykonywanie zadania, przemyśl co i z kim należy załatwić. Zapisz wszystko na liście. Przy
ustalaniu spotkań pamiętaj o zasadzie SMART: Specyficznie ‹nie za ogólnie›, wyMiernie ‹ile, jak duże itp.›, do