T E S I S - Instituto Politécnico Nacional · Fig. 4.11 Prueba de normalidad Ryan-Joiner 95 Fig. 4.12 Prueba de normalidad Kolmogorov-Smirnov 95 Fig. 4.13 Resumen de las Pruebas

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA

Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

SECCION DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

“PROPUESTA METODOLÓGICA PARA LA OPTIMIZACIÓN DE

INVENTARIOS DE SEGURIDAD EN UN LABORATORIO

FARMACÉUTICO”

T E S I S

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:

MAESTRO EN CIENCIAS

EN ADMINISTRACIÓN

PRESENTA:

MIGUEL ÁNGEL OLIVER NAVARRETE

DIRECTOR:

M. en C. I. MARCO ANTONIO CRISTÓBAL

VÁZQUEZ

MÉXICO, D.F. 2009

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL SECRETARÍA DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO

CARTA CESIÓN DE DERECHOS

En la Ciudad de México, D.F., el día 28 del mes de agosto del año 2009, el que suscribe

Miguel Ángel Oliver Navarrete, alumno del programa de Maestría en Ciencias en

Administración con número de registro A060022, adscrito a la Sección de Estudios de

Posgrado e Investigación de la UPIICSA-IPN, manifiesta que es autor intelectual del

presente trabajo de Tesis bajo la dirección del M. en C. Isidro Marco Antonio Cristóbal

Vázquez y cede los derechos del trabajo intitulado “Propuesta metodológica para la

optimización de inventarios de seguridad en un laboratorio farmacéutico”, al

Instituto Politécnico Nacional para su difusión, con fines académicos y de investigación.

Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, gráficas o datos del trabajo sin el permiso expreso del autor y/o director del trabajo. Este puede ser obtenido escribiendo a las siguientes direcciones [email protected] o [email protected]. Si el permiso se otorga, el usuario deberá dar el agradecimiento correspondiente y citar la fuente del mismo.

Miguel Ángel Oliver Navarrete

Nombre y Firma

AGRADECIMIENTOS

A mis padres y hermana:

Por todo su apoyo y guía durante estos años. Gracias por hacer de mí una mejor persona. A Felipe Oliver Bonilla (q.e.p.d.)

Abuelo, por compartir conmigo esa sencilla, pero gran filosofía de la vida.

A mi familia y amigos:

Por contribuir en mi desarrollo profesional y personal. Por su apoyo en los momentos buenos y en los no tan buenos. A mis maestros:

Por sus enseñanzas, sugerencias, señalamientos y por compartir sus experiencias. Gracias por creer en mí. UPIICSA / IPN:

Por ser mi alma máter durante estos años.

Agradezco a la vida, la oportunidad que me está brindando y a todos aquellos que directa o indirectamente han contribuido para la culminación de este gran logro.

“Al final nos vamos sin nada, sólo dejamos nuestras obras,

familia, amigos y quizás la influencia, por las ideas que

hayamos manifestado”.

Anónimo

I

INDICE

INDICE GENERAL I

INDICE DE FIGURAS Y GRÁFICAS IV

RESUMEN VI

ABSTRACT VII

INTRODUCCIÓN VIII

CAPITULO 1 FUNDAMENTOS DE LA CADENA DE SUMINISTRO Y LA ADMINISTRACION DE INVENTARIO

1.1 La cadena de suministro 1 1.1.1 Antecedentes 1 1.1.2 Funciones y elementos 4 1.1.3 Conceptos 6

1.2 Estrategias de manufactura 8

1.2.1 Conceptos 8 1.2.2 Conflictos en los sistemas tradicionales 9

1.3 Ciclo de vida de un producto 11

1.3.1 Etapas 11

1.4 Servicio al cliente 13 1.4.1 Medidas para el valor al cliente 14

1.4.1.1 Nivel de servicio 15 1.4.1.2 Satisfacción al cliente 15 1.4.1.3 Medidas de desempeño en la cadena de suministro 16

1.5 Administración de inventarios 16 1.5.1 Conceptos 17 1.5.2 Razones para mantener un inventario 18 1.5.3 Tipos de inventario 20 1.5.4 Costos del inventario 20 1.5.5 Medidas financieras y análisis ABC 23 1.5.6 Políticas y modelos de inventario 27 1.5.7 Determinación del inventario de seguridad 28 1.5.8 La variabilidad en la Cadena de Suministro 33

II

CAPITULO 2 LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA Y SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA ANALIZADA

2.1 Panorama actual de la industria farmacéutica 36 2.2 La industria farmacéutica en México 38 2.2.1 Tendencias demográficas 40 2.2.2 El sistema de salud en México 41 2.2.3 Entorno del mercado farmacéutico en México 43 2.2.4 Regulaciones del mercado farmacéutico 44 2.2.5 Canales de distribución 45

2.3 Generalidades de la empresa analizada 46 2.3.1 Antecedentes de la empresa 46 2.3.2 Misión, visión, valores y líneas de negocio 48 2.3.3 Organización 50 2.3.4 Análisis situacional de la Industria Farmacéutica 52 2.3.4.1 Pérdida de exclusividad de patentes 53 2.3.4.2 Medicina ilegal 54 2.3.4.3 Cambio en regulaciones 56 2.3.4.4 Gastos de investigación & desarrollo y moléculas en desarrollo 58 2.3.4.5 Mercado de productos genéricos 59

2.3.5 Problemática de la empresa (Planta Tlalpan) 61 2.3.6 Iniciativas de transformación 62

CAPITULO 3 ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE LA METODOLOGÍA A UTILIZAR

3.1 Análisis del inventario en la empresa objeto de estudio 66 3.1.1 Medidas de desempeño 69 3.2 Metodología actual para la determinación de inventarios de seguridad 71 3.3 Propuesta metodológica para la determinación de inventarios de seguridad 75 3.3.1 Elementos de la propuesta y diagrama de flujo 77 3.3.1.1 Necesidad del control de inventarios 79 3.3.1.2 Información básica requerida 79 3.3.1.3 Selección del enfoque básico a utilizar 79 3.3.1.4 Pruebas de normalidad 81 3.3.1.5 Aplicación del modelo 82 3.3.1.6 Acuerdo de suministro 82 3.3.1.7 Captura y aplicación de los parámetros obtenidos 82 3.3.1.8 Monitoreo de los inventarios de seguridad 83

III

CAPITULO 4 APLICACIÓN DE LA PROPUESTA METODOLÓGICA PARA LA OPTIMIZACIÓN DE LOS INVENTARIOS DE SEGURIDAD 4.1 Consideraciones para el análisis de la información 84 4.2 Delimitación de los datos para el análisis. 87 4.3 Aplicación de la propuesta metodológica Fase I 90 4.3.1 Información requerida 90 4.3.2 Pruebas de normalidad 91 4.3.3 Cálculo del inventario de seguridad Fase I 96 4.4 Aplicación de la propuesta metodológica Fase II 106

CONCLUSIONES 114

BIBLIOGRAFÍA 117

ANEXO 1 Información requerida para la determinación de los 119 inventarios de seguridad

ANEXO 2 Tabla de la distribución normal y Pruebas de normalidad 131 para los productos (Fase I)

IV

INDICE DE FIGURAS Y GRÁFICAS

Fig. 1.1 Evolución hacia la Cadena de Suministro 3 Fig. 1.2 Sistema Logístico o de Cadena de Suministro 5 Fig. 1.3 Cadena de Suministro básica 6 Fig. 1.4 La Red Logística 7 Fig. 1.5 Estrategias de manufactura y tiempos de entrega 9 Fig. 1.6 Ciclo de vida de un producto 13 Fig. 1.7 Niveles de inventario en ciclo típico 18 Fig. 1.8 Análisis ABC 26 Fig. 1.9 Política de Revisión Continua 30 Fig. 1.10 Política de Revisión Periódica 31 Fig. 1.11 Tabla de servicio f de la distribución de Poisson 33 Fig. 1.12 Efecto “Bullwhip” 35 Fig. 2.1 Mercado Global de la Industria Farmacéutica 36 Fig. 2.2 Mercado Global de la Industria Farmacéutica, año 2007 37 Fig. 2.3 Distribución por país del Mercado Farmacéutico en Latinoamérica 38 Fig. 2.4 Organigrama Planta Tlalpan 51 Fig. 2.5 Organigrama área de Supply Chain 52 Fig. 2.6 Proyección del Mercado Farmacéutico 61 Fig. 2.7 Iniciativas de Transformación 63 Fig. 3.1 Las bases del control del Inventario 65 Fig. 3.2 Comportamiento del Inventario 66 Fig. 3.3 Iniciativas para medición del desempeño 67 Fig. 3.4 Ratings para evaluación de Inventarios 69 Fig. 3.5 Ratings para evaluación de Nivel de Servicio 70 Fig. 3.6 Acuerdo de Suministro 73 Fig. 3.7 Cadena de Suministro Actual – Venta al Público 75 Fig. 3.8 Error en pronóstico México 77 Fig. 3.9 Propuesta metodológica para determinar inventarios de seguridad 78 Fig. 4.1 Inventario Global 84 Fig. 4.2 Inventario en México 85 Fig. 4.3 Inventario Global por línea de negocio 85 Fig. 4.4. Inventario en México por línea de negocio 86 Fig. 4.5 Análisis ABC 88 Fig. 4.6 Productos para análisis -- > Fase I 90 Fig. 4.7 Carga de datos en Minitab 91 Fig. 4.8 Gráficas de datos en Minitab -- > Fase I 92 Fig. 4.9 Resumen gráfico 92 Fig. 4.10 Gráfico de probabilidad 93

V

Fig. 4.11 Prueba de normalidad Ryan-Joiner 95 Fig. 4.12 Prueba de normalidad Kolmogorov-Smirnov 95 Fig. 4.13 Resumen de las Pruebas de Normalidad Fase I 96 Fig. 4.14 Formato propuesto para cálculo del Inventario de Seguridad 97 Fig. 4.15 Cálculo del Inventario de Seguridad (MAD) 99 Fig. 4.16 Cálculo del Inventario de Seguridad (desviación estándar 1 año) 99 Fig. 4.17 Cálculo del Inventario de Seguridad (desviación estándar 2 años) 100 Fig. 4.18 Resultados obtenidos 100 Fig. 4.19 Análisis de los resultados obtenidos 101 Fig. 4.20 Análisis de los resultados 102 Fig. 4.21 Desglose del costo de mantener 103 Fig. 4.22 Ahorros potenciales 104 Fig. 4.23 Resumen ahorros Fase I 104 Fig. 4.24 Resumen de las Pruebas de Normalidad Fase II 106 Fig. 4.25 Cálculo del Inventario de Seguridad Fase II 107 Fig. 4.26 Resultados obtenidos Fase I 108 Fig. 4.27 Análisis de los resultados obtenidos Fase II 108 Fig. 4.28 Ahorros potenciales Fase II 109 Fig. 4.29 Resumen Ahorros Fase II 110 Fig. 4.30 Resumen Ahorros Fase I&II 110 Fig. 4.31 Resultados del Nivel de Servicio 111 Fig. 4.32 Resultados reales obtenidos 112

VI

RESUMEN

El presente trabajo tiene como objetivo el desarrollo de una propuesta metodológica para la determinación de inventarios de seguridad en un laboratorio farmacéutico trasnacional, el cual tiene una estrategia de manufactura “make to stock” o de fabricar para el inventario en todos los productos de venta local en México.

Debido a que la demanda tiene un cierto grado de incertidumbre y el mercado farmacéutico es muy competitivo, la empresa ha optado por mantener inventarios de seguridad en todos los productos terminados y con esto ha logrado contrarrestar las fluctuaciones en la demanda y el suministro, y sobre todo ha logrado brindar niveles de servicio al cliente por arriba del promedio de la industria. Esto indudablemente ha representado un costo extra para la compañía, y ahora se está visualizando la búsqueda de mejoras para este proceso.

La mayoría de las decisiones que se han tomado con respecto a inventarios de seguridad son del tipo cualitativo, la metodología propuesta tiene como finalidad establecer de forma sistemática un proceso para el cálculo de los inventarios de seguridad sobre un fundamento estadístico y con esto facilitar la adecuada toma de decisiones. Asimismo, se busca establecer un proceso estándar que pueda ser ejecutado por diferentes personas y que pueda ser aplicado en otros tipos de industrias y no sólo en la industria farmacéutica.

Adicionalmente, con la aplicación de esta metodología se busca la generación de ahorros potenciales para la empresa que resulten de establecer niveles óptimos en los inventarios de seguridad, y que estos tengan bases cuantitativas más sólidas en lugar de decisiones subjetivas o de juicio.

VII

ABSTRACT

The main objective of this thesis is the development of a methodological proposal in order to determine safety stocks into a multinational pharmaceutical company, which has a “make to stock” manufacturing strategy in all local products for selling in México.

Due to the uncertainty in demand and a competitive pharmaceutical market, the company has decided to establish safety stocks in all finished goods in order to protect against unpredictable fluctuations in demand or supply, but the main reason is to maintain the service level for the all customers above to the pharmaceutical industry average. This accomplish has an extra cost involved and now the company is looking for some improvements in this process.

The majority of the safety stock decisions have been made in a qualitative way, for this reason the proposal methodology has the objective of setting a systematic process in order to calculate safety stocks according to a statistical foundation and make proper decisions easily. Likewise, this work establishes a standard process that can be executed for different people and can be applied in others industries, not only in the pharmaceutical companies.

Additionally, with the application of this methodology the company is looking for the generation of potential savings as a result of establishing optimal safety stock levels, and these levels have a quantitative basis instead of subjective or judgment decisions.

VIII

INTRODUCCIÓN

La creciente complejidad en las condiciones de mercado y la presión competitiva que han tenido que enfrentar las empresas, las han forzado a invertir y enfocarse en actividades que las ayuden a distinguirse de los demás competidores. La competencia es la que determinará el éxito o fracaso de las empresas.

La industria farmacéutica había estado en una posición muy cómoda durante muchos años, generando márgenes de ganancias muy altos, crecimiento anuales de dos dígitos, mercados relativamente cautivos, poca competencia, retornos de inversión adecuados, etc., sin embargo, ahora tiene que enfrentar una feroz competencia y ha tenido que hacer innovaciones en sus operaciones para llegar a los más altos niveles de eficiencia, a la par de las grandes armadoras automotrices y otras importantes industrias manufactureras.

El poder administrar adecuadamente el inventario ha sido una tarea que se ha realizado y estudiado durante muchos años, se han generado algunas filosofías y formas de administrarlo y controlarlo, sin embargo, en la práctica queda mucho por hacer.

El objetivo del presente trabajo es el poder desarrollar una propuesta metodológica para la determinación de inventarios de seguridad en un laboratorio farmacéutico, el cual tiene una estrategia de manufactura “make to stock” o de fabricar para mantener un inventario y de ahí surtir las órdenes de sus clientes. La forma en que se han determinado estos inventarios de seguridad es de una manera cualitativa, y lo que se pretende es buscar una manera cuantitativa de lograrlo, mediante una base matemática que nos facilite la toma de decisiones. Adicionalmente se busca establecer un proceso sistematizado y estandarizado que pueda ser ejecutado por diversas personas en la organización.

Asimismo, lo que se busca con este trabajo, es poder emplear una herramienta sencilla y de fácil acceso, como lo es una hoja de cálculo como Excel, para la implementación del proyecto y no depender de un software costoso, que representa gastos para la empresa por la compra del mismo, pago de licencias de uso, etc.

Lo que se ha revisado es que en la mayoría de las empresas que tienen necesidad de trabajar con inventarios de seguridad, no tienen un sustento matemático para la toma de decisiones en cuanto a la determinación de los inventarios de seguridad.

La justificación de llevar a cabo este proyecto surge por una directriz de los ejecutivos de la empresa, debido a que durante mucho tiempo la empresa ha podido brindar un muy buen nivel de servicio al cliente, pero como consecuencia ha mantenido una importante inversión en el inventario. La razón de ser de este proyecto es establecer los niveles óptimos de inventario y con ello buscar ahorros potenciales que nos ayuden a disminuir la inversión en el inventario, pero sin descuidar el nivel de servicio brindado a los diversos clientes.

El alcance del presente trabajo será el poder dividir el proyecto en diversas fases que nos ayuden a validar que la metodología y los datos obtenidos sean lo suficientemente robustos, para posteriormente, hacer una implantación en todos los productos terminados de la compañía.

IX

Las limitaciones que se presentan en el trabajo, es que no se tiene una autorización por parte de la compañía para compartir este proyecto de una forma abierta a todos, las políticas de la empresa no permiten compartir cierta información que resultaría clave para la competencia y por tal motivo el trabajo se ha tratado de llevar en una forma lo más discrecional posible.

El presente trabajo ha sido dividido en cuatro capítulos:

En el primer capítulo se presenta el marco teórico, que parte de los conceptos fundamentales de la Cadena de Suministro y de la Administración del Inventario que nos ayudarán a tener un sustento teórico y entender la problemática que se presenta en los capítulos posteriores.

En el segundo capítulo se presenta el panorama de la industria farmacéutica en general y también se describen algunos detalles en relación a la empresa analizada. Todos estos elementos nos ayudan como un marco de referencia para la problemática que se presenta en la empresa objeto de estudio y las iniciativas que se desarrollaron para minimizar el impacto de los riesgos que se visualizan.

En el tercer capítulo se presentan algunos lineamientos y medidas de desempeño de la empresa objeto de estudio, para finalmente presentar la propuesta metodológica y una breve descripción de los elementos que la componen.

En el cuarto capítulo se presenta la aplicación de la propuesta metodológica, la cual se lleva a cabo en dos fases. Asimismo, se presentan los resultados obtenidos.

Finalmente se presentan las conclusiones de una manera breve y objetiva, así como también se presentan una serie de recomendaciones que surgen en el desarrollo del presente trabajo.

1

CAPITULO 1

FUNDAMENTOS DE LA CADENA DE SUMINISTRO Y LA ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS

En este primer capítulo, se revisará el marco teórico relacionado con la cadena de suministro y la administración del inventario, para lo cual se explicarán los antecedentes, elementos y conceptos que ayuden a tener bases sólidas para la problemática que se presentará en los capítulos posteriores del presente trabajo.

1.1 LA CADENA DE SUMINISTRO

La feroz competencia en los mercados globales actuales, la introducción de productos con tiempos de vida cortos y el aumento de las expectativas de los clientes; han forzado a las compañías a invertir y enfocar una mayor atención a sus cadenas de suministro. Esto, junto con los continuos avances en comunicación y tecnologías de transporte, ha motivado la continua evolución de la cadena de suministro y de las técnicas para administrarla efectivamente.

De acuerdo con el diccionario de APICS1, la cadena de suministro se define de la siguiente manera:

“La red global usada para la entrega de productos y servicios, desde las materias primas hasta los clientes finales a través de un flujo de información, distribución física y flujo de efectivo” 2.

La cadena de suministro no tiene que ser forzosamente de carácter global, sin embargo, la creciente complejidad de las condiciones de mercado y presión competitiva que han tenido que enfrentar las compañías en el ámbito de sus operaciones, sin duda, debe sustentarse en la extensión de mercados globales. Esto debe lograrse mediante tiempos de respuesta más cortos, mayor demanda de servicio al cliente, agilidad en la introducción de nuevos productos y una mejor gestión logística; que dé como resultado que la calidad del servicio percibido por el cliente sea cada vez mejor.

1.1.1 Antecedentes

En el pasado, muchos gerentes pusieron mayor atención en los problemas que eran internos de sus respectivas compañías, por supuesto, ellos se dieron cuenta del impacto de los proveedores, clientes y distribuidores; pero aquellas entidades eran vistas únicamente como entidades de negocio.

Especialistas en compras, ventas y logística fueron asignados a enfrentarse con esas entidades externas, frecuentemente a través de contratos legales formales, que eran negociados regularmente y representados por acuerdos en el corto plazo3.

1

APICS, fundada como “American Production and Inventory Control Society” ahora llamada “The

Association for Operations Management”, instruye individuos y empresas, y es mundialmente reconocida

por sus certificaciones. 2 Blackstone, John H., ed., APICS Dictionary, 12th Edition, 2008, p. 134.

2

El primer cambio mayor en la perspectiva de la mayoría de las compañías puede ser trazada por el explosivo crecimiento en conceptos de “Justo a Tiempo” (Just in Time, como se conoce en inglés), los cuales fueron desarrollados originalmente por Toyota y otras compañías japonesas en la década de los 70’s.

Las sociedades realizadas con los proveedores fueron el aspecto de mayor éxito para el Justo a Tiempo. Con este concepto, los proveedores fueron vistos como socios, en lugar de adversarios. En este sentido, los proveedores y los clientes habían ligado sus destinos para el éxito común. La sociedad como concepto de crecimiento tuvo algunos cambios en la relación entre las partes, de acuerdo con Arnold & Chapman4, se incluyen los siguientes:

Análisis mutuo para la reducción de costos. Diseño mutuo de producto. Reducción de inventario.

En la década de los 80´s, las compañías aplicaron nuevas tecnologías de manufactura y estrategias que les permitieron reducir costos y competir mejor en diferentes mercados. Estrategias como “Manufactura Justo a Tiempo”, “Kanban”, “Manufactura Esbelta”, “Administración total de la Calidad” y otras, se volvieron muy populares y una gran cantidad de recursos fueron invertidos en implementar esas estrategias. En los últimos años, de cualquier forma, ha empezado a ser más claro que las compañías han reducido los costos de manufactura tanto como ha sido prácticamente posible. Algunas de esas compañías han descubierto que la efectiva administración de la cadena de suministro es el próximo paso que necesitan dar con la finalidad de incrementar las ganancias y su participación en el mercado5.

A finales de los 90´s, el internet y los modelos de negocios relacionados con el comercio electrónico lideraron que las expectativas de muchos problemas de la cadena de suministro pudieran ser resueltos únicamente con el uso de nuevas tecnologías y modelos de negocio. Para las estrategias de negocio por internet, se esperaba que se redujeran los costos, se incrementara el nivel de servicio, se incrementara la flexibilidad y por supuesto, se incrementaran las ganancias, en algún momento del futuro. En realidad estas expectativas frecuentemente no fueron alcanzadas, ya que algunos negocios por medio de internet fallaron. En muchos casos, las caídas de algunos de los mayores negocios por internet pueden ser atribuidos a sus estrategias logísticas.

El panorama ha cambiado en los años recientes. La industria ha reconocido que las tendencias, incluyendo el “outsourcing” (trabajo subcontratado), la manufactura esbelta y el justo a tiempo; se enfocan en la reducción de los costos de la manufactura y la cadena de suministro, pero incrementando significativamente el nivel de riesgo en la cadena de suministro.

3 Arnold, J.R. Tony; Chapman, Stephen N., Introduction to Materials Management, Prentice Hall, 4a Edition,

USA, 2001, p. 6. 4 Idem, pp. 6-7.

5 Simchi-Levi, David; Kaminsky, Philip; Simchi-Levi, Edith, Designing and Managing the Supply Chain,

McGraw-Hill, 4a Edition, USA, 2008, p. 7.

3

Como resultado, al paso de varios años, algunas compañías progresistas han empezado a enfocarse en estrategias que encuentren el equilibrio adecuado entre la reducción de costos y administración del riesgo6.

Ahora se habla sobre un concepto más integral, ya no sólo se habla de cadena de suministro como tal, sino sobre el concepto de “La Administración de la Cadena de Suministro”, el cual se define de la siguiente manera:

“Es un conjunto de enfoques utilizados para la eficiencia integrada en los proveedores, productores, almacenes y detallistas, para que la mercancía sea producida y distribuida, en las cantidades correctas, localizaciones correctas y en el momento correcto; con la finalidad de minimizar los costos de todo el sistema, mientras se satisfacen los requerimientos de servicio al cliente” 7.

En la figura 1.1, se puede apreciar de una manera gráfica la evolución que han tenido las actividades de una empresa, hasta integrarse en lo que conocemos como “Administración de la Cadena de Suministro”.

Fuente: Ballou, Ronald H., Logística: Administración de la Cadena de Suministro, Pearson Educación, 5ª Edición, México, 2006, p. 9.

6 Idem, p. 10.

7 Idem, p. 1.

4

1.1.2 Funciones y elementos

De acuerdo a lo revisado anteriormente, es de vital importancia el estudio de la cadena de suministro dentro de las empresas, siendo crucial el control y seguimiento de sus principales funciones, que de acuerdo a los autores Bowerson, Closs & Cooper 8, son las siguientes:

Servicio al Cliente: Es la actividad final de la función logística que busca llevar al cliente el producto, en el lugar y el tiempo adecuado, cumpliendo las especificaciones de calidad inherentes al mismo y con un costo mínimo, a lo cual también se le conoce como la orden perfecta.

Pronósticos: Dentro de sus distintos tipos (de mercadotecnia, de producción), donde se debe pronosticar cuanto debe ser ordenado a los proveedores y cuantos productos terminados deben ser enviados a los distintos clientes.

Manejo de inventarios: Dentro de sus principales funciones debe analizar el balance entre el inventario y nivel de servicio, donde en muchos casos los costos del inventario van desde un 14% al 50% del valor del producto y sobre todo en aquellos casos donde la obsolescencia por caducidad es alta.

Comunicación: Aquí la incorporación de nuevas tecnologías que permitan una comunicación con los distintos componentes de la empresa, los clientes y proveedores.

Manejo de Materiales: Se describe como el movimiento de materias primas, producción en proceso o productos terminados, donde se busca minimizar movimientos y manejos que no agreguen valor.

Procesamiento de pedidos: Va desde la recepción de pedidos hasta la facturación de los mismos, teniendo una penetración importante el uso de los sistemas electrónicos.

Transporte: Su función principal es el diseño de rutas y el manejo de flotas, así como el despacho de las mismas.

Almacenamiento: Se refiere al diseño de bodegas, distribución y manejo de inventarios.

8 Bowersox, Donald J., Closs, David J.,Cooper, M. Bixby, Supply Chain Logistics Management, McGraw Hill,

1st Edition, USA, 2002, p. 35.

5

Para otros autores como Stock & Lambert, los principales elementos que componen un sistema logístico o de Cadena de Suministro son descritos en la figura 1.2, así como también las entradas y salidas del sistema.

Fuente: Stock, James R., Lambert, Douglas M., Strategic Logistics Management, McGraw-Hill, 4th Edition, USA, 2001, p. 3.

6

1.1.3 Conceptos

La cadena de suministro en su forma más básica (una que no es necesariamente global) cuenta con tres entidades: un proveedor, un fabricante y un cliente9.

Esta forma simplificada (ver figura 1.3), podría construirse de la siguiente manera:

Un proveedor que suministra materiales, energía, servicios o componentes para usar en la fabricación de un producto o servicio.

Un fabricante que recibe servicios, materiales, suministros, energía y componentes; que son utilizados para crear productos terminados.

Un minorista que recibe embarques o productos terminados para entregar a los clientes.

Los 4 flujos básicos que conectan las entidades son los siguientes:

El flujo físico de materiales y servicios de los proveedores a través de entidades intermedias para transformarlos en productos consumibles para distribución al cliente final.

El flujo de efectivo del cliente final hacia atrás hasta llegar al proveedor de materias primas.

El flujo de información hacia atrás y adelante, a través de toda la cadena.

El flujo inverso de productos que se regresan para reparaciones, reciclar o disposición de los mismos.

Fuente: APICS , Certified Supply Chain Professional (CSCP) Learning System, Module 1 Supply Chain Management Fundamentals, USA, 2008, p. 4.

9 APICS, Certified Supply Chain Professional (CSCP) Learning System, Module 1 Supply Chain Management

Fundamentals, USA, 2008, p. 4.

7

En la realidad, una cadena de suministro es mucho más compleja que la revisada en la figura 1.3, en una cadena de suministro típica, las materias primas y los productos terminados, son suministrados y producidos en una o más fábricas, embarcados a almacenes para su resguardo intermedio, y después para embarque a los minoristas o clientes. Posteriormente, para reducir los costos y mejorar los niveles de servicio, las estrategias efectivas de cadena de suministro deben tomarse en cuenta las interacciones en varios niveles de la cadena de suministro. La cadena de suministro, la cual también se refiere como la red logística, consiste de proveedores, centros de manufactura, almacenes, centros de distribución, así como materias primas, inventario en proceso y producto terminado que fluye entre las diferentes instalaciones10 ( ver figura 1.4).

Fuente: Simchi-Levi, David; Kaminsky, Philip; Simchi-Levi, Edith, Designing and Managing the Supply Chain, McGraw-Hill, 4th Edition, USA, 2008, p. 2.

10

Simchi-Levi, David; Kaminsky, Philip; Simchi-Levi, Edith, op. cit., p. 1.

8

1.2 ESTRATEGIAS DE MANUFACTURA

Una compañía que está altamente orientada al mercado enfocará todos sus esfuerzos en alcanzar o exceder las expectativas del cliente. En una compañía todas las funciones deben contribuir hacia el logro de una estrategia ganadora. Por lo tanto, las operaciones deben tener una estrategia que permita tener un suministro acorde con las necesidades del mercado y que pueda proveer una entrega de un bien o servicio de acuerdo al tiempo requerido.

1.2.1 Conceptos

Tiempo de entrega (lead time en inglés): desde la perspectiva del proveedor, este es el tiempo desde la recepción de un pedido hasta la entrega del mismo. Desde la perspectiva del cliente, este podía incluir el tiempo de preparación y envío. Los clientes quieren tiempos de entrega lo más corto posible, y el área de manufactura debe diseñar una estrategia para realizar esto.

De acuerdo con los autores Arnold & Chapman 11 , existen cuatro estrategias básicas:

Engineer-to-order (diseño para la orden). Make-to-order (fabricar para la orden). Assemble-to-order (ensamblar para la orden). Make-to-stock (fabricar para inventario).

Engineer to order: Significa que las especificaciones del cliente requieren un diseño único de ingeniería o una adecuación significante. Usualmente el cliente está altamente involucrado en el diseño del producto. El inventario normalmente no será comprado hasta que se necesite por el área de manufactura. El tiempo de entrega es largo porque incluye no sólo el tiempo para la compra de insumos, sino también el tiempo para llevar a cabo el diseño12.

Make to order: Significa que el fabricante no empieza a manufacturar el producto hasta que el pedido o la orden del cliente haya sido recibido. El producto final es usualmente hecho de producto estándar, pero puede incluir también un diseño específico de algún componente. El tiempo de entrega es reducido porque hay un tiempo de diseño requerido muy pequeño y el inventario se conserva a nivel de materias primas13.

Assemble to order: Significa que el producto es fabricado de componentes estándar que el fabricante puede almacenar y ensamblar de acuerdo a los pedidos del cliente. El tiempo de entrega se reduce aún más porque no es necesario un tiempo para el diseño y el inventario se mantiene listo para el ensamble.

11

Arnold, J.R. Tony; Chapman, Stephen N., op. cit., p. 4. 12

Idem 13

Idem

9

El involucramiento del cliente en el diseño del producto es limitado, únicamente para seleccionar las opciones de componentes que se requieran14.

Make to stock: Significa que el fabricante manufactura los productos y los vende del inventario de producto terminado. El tiempo de entrega es el más corto y el cliente tiene un involucramiento mínimo en el diseño de producto15.

Para tener más claro el concepto y de una manera más gráfica, en la figura 1.5 se muestran las estrategias básicas de manufactura.

Fuente: Arnold, J.R. Tony; Chapman,Stephen N., Introduction to Materials Management, Prentice Hall, 4th Edition, USA, 2001, p. 4.

1.2.2 Conflictos en los sistemas tradicionales

En el pasado, suministro, producción y distribución, eran organizados dentro de funciones separadas que reportaban a diferentes departamentos de una compañía. Frecuentemente las políticas y prácticas de los diferentes departamentos maximizaban los objetivos del departamento sin considerar el efecto que tendrían en otras partes del sistema. Debido a que los tres sistemas estaban interrelacionados, los conflictos ocurrían frecuentemente.

14

Idem 15

Idem, p. 5.

10

Por ejemplo, el departamento de distribución debería embarcar en las mayores cantidades posibles, ya que con esto minimizaría el costo de transporte. Sin embargo, esto incrementaría el inventario y resultaría en mayores costos de mantener el inventario.

Para conseguir la mayor ganancia, una compañía debe tener al menos cuatro de los principales objetivos, que de acuerdo con Arnold & Chapman16, son los siguientes:

Proveer el mejor servicio al cliente. Proveer los más bajos costos de producción.

Proveer la menor inversión en inventarios. Proveer lo más bajos costos de distribución.

Estos objetivos crean conflictos entre los departamentos de Mercadotecnia, Producción y Finanzas, porque cada uno tiene diferentes responsabilidades en esas áreas.

El objetivo de Mercadotecnia es mantener e incrementar los ingresos, por lo tanto, se necesita proveer el mejor nivel de servicio posible. Hay algunas formas de lograrlo:

Manteniendo altos inventarios para que los productos siempre estén disponibles para el cliente.

Interrumpir la producción cuando sea necesario y poder hacer cambios de prioridades.

Crear un extensivo y costoso sistema de distribución para que los productos puedan ser embarcados al cliente rápidamente17. Finanzas debe mantener bajos costos e inversión en inventarios. Esto puede ser

realizado de las siguientes formas:

Reducir el inventario, por lo que la inversión en inventarios debe ser mínima. Reducir el número de plantas y almacenes. Fabricar grandes cantidades de producto, usando largas corridas de producción. Fabricar sólo los pedidos realizados por el cliente18.

Producción debe mantener los costos de sus operaciones lo más bajo posible.

Esto se puede realizar de las siguientes maneras:

Realizar largas corridas de producción de relativamente pocos productos. Los menores cambios de formatos o ajustes y tener equipos especializados, se pueden utilizar con la finalidad de reducir el costo del producto que se está fabricando.

Mantener altos inventarios de materias primas y producción en proceso, para que la producción no se interrumpa por falta de materiales19.

16

Idem, p. 8. 17

Idem, p. 9. 18

Idem, p. 9. 19

Idem, p. 9.

11

Estos conflictos entre Mercadotecnia, Finanzas y Producción, se basan en servicio al cliente, interrupciones en el flujo de producción y en los niveles de inventario.

Una manera importante de resolver estos conflictos en los objetivos es brindar una estrecha coordinación del suministro, producción y distribución. Es mejor que tener la planeación y control de esas funciones entre las áreas de Mercadotecnia, Producción y Finanzas; eso debería ocurrir en una sólo área de responsabilidad.

Aquí es donde interviene el área de Cadena de Suministro, que será la responsable del flujo de materiales desde el proveedor, a través de producción y hasta el envío al cliente. Si las compañías buscan minimizar los costos totales de las áreas y brindar un mejor nivel de servicio al cliente, entonces deberán moverse en esta dirección. De manera general el área de Cadena de Suministro, tiene como objetivo primordial el poder balancear la demanda vs los recursos disponibles, entendiéndose por recursos disponibles los materiales y la capacidad instalada primordialmente. De manera un poco más específica pueden destacar los siguientes objetivos de manera primordial20:

Maximizar el uso de los recursos de la compañía. Proveer el nivel de servicio al cliente requerido.

1.3 CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO

Los productos, como las personas, tienen un limitado tiempo de vida. Un producto pasa a través de diversas etapas, conocidas como el ciclo de vida de un producto; empezando con su introducción y terminando con su desaparición del mercado. El ciclo de vida puede tomar meses o años para completarse, eso depende del tipo de producto o del mercado mismo.

1.3.1 Etapas

De manera tradicional el ciclo de vida de un producto desde un punto de vista clásico de mercadotecnia, puede incluir las siguientes etapas21:

Desarrollo Introducción Crecimiento Madurez Decadencia

20

Idem, p. 10. 21

APICS, Certified Supply Chain Professional (CSCP) Learning System, Module 3 Managing Customer and

Supplier Relationships, USA, 2008, p. 27.

12

Desarrollo: El desarrollo de un producto o servicio es el estado de incubación del ciclo de vida de un producto. No hay ventas en este punto, ya que la organización prepara la introducción del producto. Tradicionalmente, éste es el periodo cuando la investigación de mercado, el diseño de producto o definición de servicio y las pruebas ya han sido realizadas22.

Introducción: Durante la etapa de introducción, las ventas del producto o servicio serán bajas hasta que los clientes empiezan a enterarse del producto y de sus beneficios. La organización es probable que tenga costos adicionales asociados con el establecimiento de la distribución del producto o servicio. Los altos costos adicionados al bajo volumen de ventas, típicamente hace una etapa negativa en ganancias. Esta es la etapa más riesgosa y la etapa más costosa para la compañía. Si la introducción falla, la compañía pierde dinero; es por eso que se resalta la importancia de una minuciosa investigación de un nuevo producto antes de introducirlo23. Crecimiento: En esta etapa se tiene un rápido crecimiento en los ingresos, las ventas se incrementan tanto como los clientes empiezan a enterarse del producto y de los beneficios. Una vez que el producto ha probado su éxito y los clientes empiezan a buscarlo, las ventas continuarán incrementándose en la medida en que los detallistas sigan interesados en ofrecer el producto. La distribución puede ser expandida en este punto. Durante esta etapa, los competidores pueden entrar al mercado y los costos que se generan en la organización pueden incrementarse con la finalidad de mantener la participación de mercado y contrarrestar el efecto de la competencia.24. Madurez: La etapa de madurez es la de mayores ganancias. Mientras las ventas continúan incrementándose, esto lo hacen a una tasa pequeña. La competencia resultará en un decremento de la participación de mercado y/o en precios. Los productos competidores pueden ser muy similares en este punto, resulta difícil diferenciar el producto de la compañía contra el de la competencia. La organización se concentra en la utilización de su dominante posición para hacer un cambio y atraer a clientes de sus competidores. Al mismo tiempo, debe continuar atrayendo nuevos clientes, la promoción en las ventas puede ser incrementada fomenatndo con los minoristas que les den prioridad a sus productos sobre la competencia. Las actividades de cuidado de los clientes que afectan la imagen de la marca son especialmente importantes como una respuesta para incrementar la competencia25. Decadencia: Eventualmente las ventas empiezan a declinar en la medida en que el mercado empieza a saturarse, el producto empieza a ser tecnológicamente obsoleto, o los clientes empiezan a tener un cambio en gusto. Si el producto ha desarrollado una lealtad de la marca, la rentabilidad puede ser mantenida más tiempo, pero con la declinación en el volumen de la producción y el incremento de los costos unitarios, eventualmente no se tendrán más ganancias.

22

Idem, p. 28. 23

Idem, p. 29. 24

Idem, p. 30. 25

Idem, pp. 30-31.

13

Idealmente, nuevos productos se han estado desarrollando y el ciclo continuará. En esta etapa, de cualquier manera, el cuidado hacia el cliente es crítico y en el caso de clientes con productos candidatos a convertirse en obsoletos, debe asegurarse de que puedan recibir servicio y partes para reemplazo. Los clientes pueden recibir información para migrar a productos nuevos26.

Exhibido en la figura 1.6, se ilustra el Ciclo de Vida de un producto con sus diferentes etapas.

Fuente: APICS, Certified Supply Chain Professional (CSCP) Learning System, Module 3 Managing Customer and Supplier Relationships, USA, 2008, p. 27.

1.4 SERVICIO AL CLIENTE Una empresa de clase mundial (empresa con las mejores prácticas de negocio para crear una ventaja competitiva) debe proveer altos niveles de servicio a los clientes. Conocer las expectativas del cliente y la comprensión de los atributos del desempeño en servicio al cliente de la compañía, son vitales para lograr servicio de excelencia27. 26

Idem, p. 31. 27

Stock, James R., Lambert, Douglas M., Strategic Logistics Management, McGraw Hill, 4th Edition, USA,

2001, p. 96.

14

En los mercados actuales que son dirigidos por los clientes, el producto o servicio por sí mismo no es lo más importante, sino el valor percibido por el cliente de la entera relación con la compañía. La manera en que las compañías miden la calidad de sus productos y servicios, ha evolucionado del aseguramiento de calidad interno a la externa satisfacción del cliente y de aquí al valor del cliente. La habilidad de suministrar productos con calidad a los clientes anteriormente era el objetivo principal. El énfasis actual en el valor del cliente va un paso más adelante, con el establecimiento de las razones por las que un cliente escoge un producto de la compañía sobre otro, y lo busca dentro de todo un rango de productos o servicios, que constituyen la imagen de la compañía y la marca como tal.

El Servicio al Cliente puede ser definido como:

“Un proceso el cual toma lugar entre un comprador, vendedor y un tercero. El proceso resulta en un valor agregado al producto o servicio intercambiado. Este valor agregado en el proceso de intercambio puede ser en el corto plazo como una sola transacción o en el largo plazo como una relación contractual. Servicio al cliente es un proceso para proveer significantes beneficios de valor agregado a la cadena de suministro de manera que se tenga un costo efectivo”28.

1.4.1 Medidas para el valor al cliente

Debido a que el valor del cliente está basado en percepciones de los clientes, éste requiere mediciones que empiecen con el cliente. Las mediciones típicas incluyen el nivel de servicio y la satisfacción del cliente. Algunos autores van más allá y sugieren administrar las compañías con medidas adicionales de valor al cliente como crecimiento de clientes activos, retención de clientes, clientes desertores, costos de adquisición y repartición de los gastos del cliente.

Algunas de las medidas más importantes tanto para medir el desempeño de la cadena de suministro como el valor al cliente, de acuerdo con Simchi-Levi, Kaminsky & Simchi-Levy29, son las siguientes:

Nivel de servicio. Satisfacción del cliente. Medidas del desempeño de la cadena de suministro.

28

Idem, p. 98. 29

Simchi-Levi, David; Kaminsky, Philip; Simchi-Levi, Edith, op. cit., p. 380.

15

1.4.1.1 Nivel de servicio

Es la típica medición utilizada para cuantificar el cumplimiento de la compañía en el mercado. En la práctica, la definición de nivel de servicio puede variar de compañía a compañía, pero nivel de servicio es usualmente relacionado con la habilidad para satisfacer una fecha de entrega al cliente, por ejemplo, el porcentaje de todas las órdenes enviadas antes o de acuerdo a la fecha de entrega prometida.

Muchas compañías consideran esta medición muy crítica para su éxito en los mercados actuales así que invierten fuertemente en sistemas de apoyo para decisiones que permitan prometer fechas de entrega más exactas, por medio del análisis de la información de toda la cadena de suministro30.

Hay una relación directa entre la habilidad para alcanzar cierto nivel de servicio, el costo, y el desempeño de la cadena de suministro.

Por ejemplo, la variación en la demanda y la información de los tiempos de entrega de manufactura, determina la cantidad de inventario que se necesita mantener en la cadena de suministro. Claramente, cuando se establece el nivel de servicio que debería ser usado para una particular oferta, es importante el valor al cliente. Por ejemplo, los clientes pueden valorar un bajo costo, la información acerca del tiempo de entrega y la habilidad para un diseño específico del producto, más que el valor que le dan a la entrega inmediata por sí misma.

1.4.1.2 Satisfacción del cliente

Las encuestas de satisfacción del cliente son usadas para mediciones en el departamento de ventas y el desempeño del personal, así también como para proporcionar la retroalimentación necesaria para mejoras en productos y servicios. Estas encuestas son fácilmente manipulables y son típicamente medidas en el punto de venta, mientras nada está dicho sobre la retención del cliente.

Más importante de lo que digan los clientes acerca de su satisfacción, es la lealtad del cliente, lo cual es más fácil de medir que su satisfacción misma. Esto puede ser logrado analizando los patrones del histórico de compras extraídas de las bases de datos internas. Una opción adicional es aprender de los clientes desertores. Desafortunadamente, identificar esos clientes no es una tarea fácil, porque los clientes insatisfechos rara vez cancelan una cuenta completamente. En lugar de eso, ellos gradualmente cambian sus gastos, haciendo una deserción parcial. De cualquier forma, si este tipo de rastreo es posible, esto puede proveer la clave para incrementar el valor al cliente31.

30

Idem 31

Idem

16

1.4.1.3 Medidas de desempeño de la cadena de suministro

Como se ha revisado, el desempeño de la cadena de suministro afecta la habilidad para proporcionar valor al cliente, especialmente en la más básica dimensión de disponibilidad de productos. Por lo tanto, hay una necesidad de desarrollar criterios independientes para medir el desempeño de la cadena de suministro. La necesidad para unas bien definidas mediciones en la cadena de suministro, es detenida por la presencia de muchos socios en el proceso y el requerimiento de un lenguaje común. Esto es precisamente la motivación que se tuvo para las iniciativas de estandarización como los modelos de referencia del Consejo de la Cadena de Suministro32.

El primer modelo introducido fue el modelo de “Referencia de Operaciones de la Cadena de Suministro” (SCOR por sus siglas en inglés), el cual utiliza un modelo de referencia de proceso que incluye el análisis del estado actual de los procesos de la compañía y sus metas, cuantifica el desempeño operacional y hace una comparación con una base de datos. Para este propósito, SCOR ha desarrollado un conjunto de mediciones del desempeño de la cadena de suministro, sus miembros están en el proceso de formar grupos industriales para recolectar información de las mejores prácticas, que las compañías pueden usar para evaluar el desempeño de su cadena de suministro33.

Algunos ejemplos de mediciones son las siguientes:

Costos totales en la administración de la Cadena de Suministro. Tiempo ciclo del efectivo. Flexibilidad en la producción. Desempeño en las entregas requeridas34.

1.5 ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS

El diseño y operación de cualquier sistema logístico o cadena de suministro, tiene que enfrentarse con la manufactura y distribución física de productos y que deben direccionarse a las preguntas fundamentales de cómo deberá ser controlado y administrado el inventario en el sistema.

En muchas cadenas de suministro, el inventario es uno de los costos dominantes. En Estados Unidos, por ejemplo, más de un trillón de dólares están invertidos en inventario 35 . Para muchos gerentes, una efectiva administración de la cadena de suministro es sinónimo de reducción de los niveles de inventario. Claro que es una visión muy simple de la administración de la cadena de suministro, de hecho, el objetivo de una efectiva administración del inventario dentro de la cadena de suministro, es tener el correcto inventario en el lugar indicado y en el momento adecuado para minimizar los costos del sistema, mientras satisfacemos los requerimientos de servicio del cliente.

32

Idem, p. 381. 33

Idem, p. 381. 34

Idem, p. 381. 35

Idem, p. 30.

17

Desafortunadamente, administrar el inventario en cadenas de suministro complejas, típicamente resulta difícil, y las decisiones relacionadas pueden tener un impacto significativo en el nivel de servicio al cliente y en todo el sistema de costos de la cadena de suministro.

1.5.1 Conceptos

La mayoría de las organizaciones mantienen inventarios, y se resguardan en almacenes hasta que se necesitan. Con base en esto, una definición de inventario es la siguiente:

“El inventario consiste en todos los productos y materiales que son almacenados por una organización, y se almacenan para su uso futuro” 36.

Los inventarios se reabastecen por entregas de los proveedores y se reducen al cumplir los requerimientos del cliente y la administración del inventario es la responsable de todos los aspectos del control del inventarios.

Una definición de la Administración de Inventarios es la siguiente:

“Es la función responsable de todas las decisiones acerca del inventario en una organización. Esta función toma las decisiones para políticas, actividades y procedimientos para asegurar la cantidad adecuada para cada producto que se tiene en inventario en algún momento” 37.

Ciclo del inventario: los inventarios se forman en cualquier momento que una organización adquiere materiales que no usa inmediatamente. Una práctica común tiene una entrega de material llegando de un proveedor, y ésta es mantenida en inventario hasta que es requerido, y desde ese momento inicia el ciclo de un inventario38. De acuerdo con Waters39, típicamente, cada ciclo tiene los siguientes elementos:

1.- Una organización compra un determinado número de unidades de un producto a un proveedor. 2.- A un determinado tiempo, esas unidades son entregadas 3.- A menos de que no se utilicen inmediatamente, las unidades son puestas en inventario, reabasteciendo los inventarios existentes. 4.- Los clientes, tanto internos como externos, crean una demanda para ese producto. 5.- Las unidades son retiradas del inventario para cumplir con esas demandas. 6.- En el mismo punto, el inventario decrece y es el tiempo indicado para que la organización coloque otra orden.

36

Waters, Donald, Inventory Control and Management, John Wiley & Sons, 2nd Edition, England, 2008, p. 4. 37

Idem, p. 7. 38

Idem, p. 5. 39

Idem, p. 6.

18

Este ciclo se puede apreciar de mejor manera en la figura 1.7.

Fuente: Waters, Donald, Inventory Control and Management , John Wiley & Sons, 2nd Edition, USA, 2008, p. 6.

1.5.2 Razones para mantener un inventario

El inventario es un amortiguador entre dos procesos: el abastecimiento y la demanda. El proceso de abastecimiento contribuye con bienes al inventario, mientras que la demanda consume el mismo inventario. El inventario es necesario debido a las diferencias en las tasas y los tiempos entre el abastecimiento y la demanda, y esta diferencia se puede atribuir tanto a factores internos como externos.

Las principales razones para mantener un inventario, de acuerdo con los autores Sipper & Bulfin40, son las siguientes:

Economías de escala: las economías de escala pueden hacer que un inventario sea deseable aun cuando no sea posible balancear el suministro y la demanda. Existen ciertos costos fijos asociados con la producción y la compra; éstos son los costos de preparación y los costos de ordenar, respectivamente. Para recuperar este costo fijo y reducir el costo unitario promedio se pueden comprar o producir muchas unidades. 40

Sipper, Daniel; Bulfin, Robert L., Planeación y Control de la Producción, Mc Graw Hill, 1a Edición,

México, 2005, p. 219.

19

Estos tamaños de lote grandes se ordenan con poca frecuencia y se colocan en inventario para satisfacer la demanda futura41.

Suavizar o nivelar la operación: ésta es otra razón que se usa cuando la demanda varía con el tiempo (cuando existe estacionalidad). Productos como el anticongelante o motos acuáticas serían algunos ejemplos. El inventario acumulado en periodos de demanda baja se usa para satisfacer la demanda alta de otros periodos; ello permite que las instalaciones de producción operen a una tasa relativamente constante de producción, característica deseable en la manufactura42.

Mejorar el servicio a clientes: es otra razón para mantener un inventario. El inventario se forma para poder cumplir de inmediato con la demanda, lo que lleva a la satisfacción del cliente43.

Existencia de incertidumbre: una manera de evadir la incertidumbre es mantener en el inventario más unidades de las pronosticadas como demanda; esto evita la posibilidad de quedarse sin unidades si la demanda real excede al pronóstico. Este inventario adicional se llama inventario de seguridad. El proceso de reabastecimiento es otra fuente de incertidumbre que puede justificar el que se deba mantener un inventario de seguridad. El tiempo de entrega es el tiempo que transcurre entre emitir una orden y recibirla. Cuando el tiempo de entrega es incierto, puede ser que no se reciba la orden en la fecha planeada. El inventario de seguridad ofrece cierta protección contra un paro en la producción por la incertidumbre en el tiempo de entrega44.

El papel del inventario descrito hasta el momento es opcional. Existe una razón distinta por completo para mantener un inventario, aprovechar al máximo el mercado. Con frecuencia las peculiaridades del mercado son la causa de que un inventario llegue a ser una ventaja económica. La fluctuación en los precios del mercado puede justificar la adquisición de más materia prima que la requerida para la demanda estimada. Se resalta el hecho de que esto es altamente especulativo y debe dejarse a la función de finanzas de la organización y no a los administradores de operaciones.

Un ejemplo del papel que juega el inventario en una organización es el siguiente:

General Motors posee una de las redes de producción y distribución más grandes en el mundo. En 1984, su red de distribución consistía de 20,000 plantas de suministro, 133 plantas de partes, 31 plantas de ensamble y 11,000 agencias. Los costos de transportación eran alrededor de $4,100 millones de dólares, del cual el 60% era de transporte de materiales. En adición, el inventario estaba valuado en $7,400 millones de dólares, del cual el 70% era producción en proceso y el resto de vehículos terminados.

41

Idem 42

Idem 43

Idem 44

Idem

20

General Motors implementó una herramienta de decisión capaz de reducir los costos de inventario y transporte combinados. Adicionalmente, se ajustaron los tamaños de los embarques y las rutas; los costos pudieron ser reducidos alrededor de un 26% anual45.

1.5.3 Tipos de Inventario

Existen muchas maneras de clasificar los inventarios. Una de las más usadas, es la que describe Muller 46 en su libro, la cual clasifica a los inventarios en 5 grupos de acuerdo tipo de producto que es almacenado:

Materias Primas. Producción en Proceso. Producto Terminado. Consumibles Partes de servicio y repuesto.

Materias Primas: son usadas para fabricar productos parciales y terminados.

Producción en Proceso: son las materias primas que son convertidas en productos parciales, sub-ensambles, y producto terminado.

Producto Terminado: es el producto que ya está listo para los requerimientos actuales de los clientes. También puede ser almacenado y utilizado como amortiguador para cualquier requerimiento futuro del cliente.

Consumibles: son materiales utilizados en la producción, pero que no forman parte del producto; tales como toallas de mano, focos, lámparas, papel para fotocopiado, cintas, sobres, materiales de limpieza, pintura, lubricantes, etc.

Partes de servicio y repuesto: son partes que se mantienen en inventario para el servicio post-venta de los productos que fueron vendidos con anterioridad y que requerirán de servicio y reparación en un futuro.

1.5.4 Costos del Inventario

Desde el punto de vista financiero, el inventario es un activo y representa dinero que es detenido y que no puede ser usado para otros propósitos. El área financiera quiere el menor inventario posible y necesita algunas mediciones del nivel de inventario. El inventario total invertido es una medida, pero por si misma no está relacionada a las ventas.

45

Simchi-Levi, David; Kaminsky, Philip; Simchi-Levi, Edith, op. cit., p. 31. 46

Muller, Max, Essentials of Inventory Management, AMACOM, 1st Edition, USA, 2003, p. 4.

21

Todos los inventarios incurren en gastos. No es de sorprenderse que las organizaciones quieran minimizar sus costos de inventario, pero no lo hacen simplemente reduciendo el inventario. Algunas veces bajos inventarios proveen un mínimo costo para la empresa, pero también bajos inventarios pueden provocar tener faltantes que interrumpan las operaciones y esto al final, provocará costos muy altos para la empresa.

De acuerdo a lo descrito por Waters47, los principales costos asociados al inventario son los siguientes:

Costo unitario o del producto. Costo de mantener Costo de ordenar Costo por faltantes

Costo unitario: es el costo pagado por un producto comprado, el cual consiste

del costo del producto y cualquier otro costo asociado .Estos podrían incluir costos tales como transportación, impuestos en aduanas, seguros, etc. Para un producto manufacturado en una planta, el costo incluye materiales directos, mano de obra directa y gastos indirectos. Estos costos usualmente pueden ser obtenidos tanto del área de compras como de contabilidad.

Costo de mantener: incluyen todos los gastos incurridos por la compañía por el

volumen de inventario almacenado. Tanto como el inventario se incremente, los costos lo harán. Los costos pueden ser desglosados de la siguiente manera:

Costos de capital Costos de almacenaje Costos por riesgo Impuestos y seguros

El costo de mantener puede representarse como un porcentaje del valor total del inventario, ejemplo: Costo de capital 12% Costo de almacenamiento 8% Obsolescencia 2% Impuestos y seguros 4% Total 26%

47

Waters, Donald, op. cit., p. 52.

22

La interpretación del costo de mantener del ejemplo anterior, es que se hará un cargo de 26 centavos por cada peso invertido en inventarios durante un periodo de 1 año. La fórmula queda de la siguiente manera:

h = I c

h= costo de mantener $/Unidad/Año I= interés anualizado c= valor de una unidad de inventario

Costo de ordenar: son aquellos costos asociados con colocar una orden ya sea al proveedor o la planta. El costo de colocar una orden no depende de la cantidad requerida. Si un lote de 10 ó 100 piezas es ordenado, los costos asociados para colocar una orden son esencialmente los mismos. De cualquier manera, el costo anual de ordenar depende del número de órdenes colocadas en 1 año. Los costos de ordenar en una planta son los siguientes:

Costos de planeación de la producción.

Costos de ajuste y arranque. Costos de capacidad perdida. Costos de órdenes de compra

El costo de ordenar resulta en una cantidad fija por cada vez que se coloque una

orden de compra o se lance una orden de producción; el costo anual de ordenar depende del número de ordenes colocadas en un año. Esto puede ser reducido ordenando más en una sola ocasión, resultando en la colocación de menos órdenes.

Costo por faltantes: si la demanda durante el tiempo de entrega excede el

pronóstico, se puede esperar un faltante. Un faltante puede ser muy caro debido a los costos involucrados como costos por reposición de pedidos, ventas perdidas e incluso clientes perdidos. Muchos de esos costos son difíciles de medir y son normalmente estimados. Se podrían estimar los costos de futuras ventas perdidas, pero no hay una manera de obtener una cifra exacta. Existe en general, un acuerdo que los faltantes pueden ser dañinos para la organización y en ocasiones las organizaciones están dispuestas a incurrir en costos relativamente bajos para mantener inventarios para evitar faltantes potenciales.

23

1.5.5 Medidas Financieras y análisis ABC

Las medidas financieras más utilizadas son las siguientes:

Rotación del inventario Cobertura del inventario (meses en disponible)

Rotación del inventario: Idealmente, un fabricante no desea mantener inventario en sus almacenes. Esto resulta impráctico ya que el inventario es necesario para apoyar a la manufactura y frecuentemente para el suministro de los clientes.

La rotación del inventario se obtiene con la siguiente fórmula: Rotación del Inventario = Costo de unidades vendidas Inventario promedio Ejemplo: Un minorista compra un producto a $100 la unidad y lo vende en $150.

Las ventas del periodo son de 1,000 unidades con un promedio de inventario de 150 unidades.

Costo unidades vendidas= 100 x 1000 = $100,000 Inventario promedio = 100 x 150 = $ 15,000 Rotación del Inventario = 100,000 = 6.66 veces 15,000

Este número es una razón financiera que indica la forma en que la organización está utilizando uno de sus activos, en este caso el inventario. Para este caso, el número nos indica que la organización rota su inventario casi 7 veces, es decir, que genera casi 7 veces de venta por cada unidad monetaria que tiene invertida en inventario48.

La rotación de los inventarios es una medida ampliamente utilizada en la práctica, sin embargo, no podemos decir si el resultado del ejemplo es un número bueno o no, ni se pueden hacer comparaciones del nivel de rotación del inventario entre industrias de diferentes sectores; más bien se debe hacer siempre una comparación entre las medidas de la empresa en cuestión, contra el promedio de la industria en cuestión ( ya sea de autopartes, química, farmacéutica, tiendas departamentales, etc.) y con ello se puede saber si se están utilizando métodos más eficientes para la colocación de los pedidos y para el control de los costos, que el promedio en la industria a la cual se pertenece.

48

Block, Stanley L., Hirt, Goeffrey A., Administración Financiera, McGraw Hill, 11a Edición,

México, 2005, p. 58.

24

Cobertura del inventario: es una medida complementaria de la rotación de

inventarios, que nos da una visión de cuánto es el horizonte que podríamos cubrir de las ventas (al menos en valor) con el inventario disponible. Esta medición se define de la siguiente manera:

Cobertura del Inventario = Inventario promedio x 12 (meses en disponible) Costo de unidades vendidas

La resultante de esta medición nos dará la cobertura que tenemos en meses de inventario, lo cual podemos ver con los datos del ejemplo anterior.

Costo unidades vendidas= 100 x 1000 = $100,000 Inventario promedio = 100 x 150 = $ 15,000 Cobertura del Inventario = (15,000) x 12 = 1.8 meses de cobertura 100,000

Otra forma de obtenerlo es simplemente dividir el valor de 12 (para obtenerlo en

meses) entre el resultado que se haya obtenido de la rotación de inventarios.

Cobertura del Inventario = 12 = 1.8 meses 6.66

Análisis ABC Muchas compañías almacenan una gran cantidad de productos en inventario. Para tener un mejor control a un costo razonable, es útil clasificar los productos de acuerdo a su importancia. Usualmente esto está basado en el costo anual de uso de los productos, pero también otro criterio puede ser utilizado49. El principio ABC está basado en la observación de que un número pequeño de artículos regularmente dominan los resultados alcanzados en cualquier situación. Esta observación fue realizada por primera vez por el economista italiano Vilfredo Pareto, y la llamó la “Ley de Pareto”.

49

Arnold, J.R. Tony; Chapman, Stephen N., op. cit., p. 245.

25

Debido a su aplicación en inventarios, usualmente es encontrada una relación entre el porcentaje de productos y el porcentaje del costo anual de uso de los productos, siguiendo un patrón el cual consiste en lo siguiente: A Cerca del 20% de los productos corresponden al 80% del valor B Cerca del 30% de los productos corresponden al 15% del valor C Cerca del 50% de los productos corresponden al 5% del valor El porcentaje es aproximado y debería no ser tomado como absoluto. Este tipo de distribución puede ser usada para ayuda en el control de inventarios50. De acuerdo con Arnold & Chapman51, los pasos para realizar un análisis ABC son los siguientes:

1.- Establecer las características del producto que tiene influencia en el resultado de la administración del inventario. Esto es usualmente el costo anual de uso del producto, pero podría ser otro criterio como la escasez de material.

2.- Clasificar los artículos en grupos basados en el criterio establecido. 3.- Aplicar un grado de control en proporción con la importancia del grupo.

El procedimiento para clasificar los productos por el costo anual de uso es el siguiente:

1.- Determinar el uso anual por cada producto. 2.- Multiplicar el uso anual de cada producto por su costo para obtener su costo anual de uso. 3.- Hacer un listado de acuerdo con su costo anual de uso. 4.-Calcular el costo anual de uso acumulado y el porcentaje acumulado de productos. 5.- Examinar la distribución del costo anual y agrupar los productos en A, B y C, basados en porcentaje anual de uso52.

50

Idem 51

Idem 52

idem

26

Un ejemplo gráfico de un análisis ABC, se presenta en la figura 1.8

Fuente: Arnold, J.R. Tony; Chapman,Stephen N., Introduction to Materials Management, Prentice Hall, 4th Edition, USA, 2001, p. 248.

De acuerdo con Arnold & Chapman53 , los diferentes controles que pueden ser utilizados con cada clasificación, serían son siguientes: Productos A (alta prioridad): estricto control incluyendo completa exactitud de los registros, regulares y frecuentes revisiones por la gerencia, frecuente revisión de los pronósticos de la demanda, un seguimiento muy cercano y rapidez para reducir el tiempo de entrega. Productos B (media prioridad): control normal con buenos registros, atención regular y un proceso normal. Productos C (baja prioridad): los controles más simples, asegurarse que son suficientes. Registros muy simples o inexistentes, quizá el uso de un sistema de revisión periódica. Pedidos de grandes cantidades y mantener un inventario de seguridad.

53

Idem, p. 248.

27

1.5.6 Políticas y Modelos de inventario

El elemento principal que afecta el inventario es la demanda. Desde el punto de vista del control de la producción, se supone que la demanda es una variable incontrolable. De acuerdo con los autores Sipper & Bulfin54, existen tres factores importantes en un sistema de inventario, llamados variables de decisión, que se pueden controlar:

¿Qué debe ordenarse? (decisión de variedad). ¿Cuándo debe ordenarse? (decisión de tiempo). ¿Cuánto debe ordenarse? (decisión de cantidad).

Una vez que se han descrito las tres preguntas básicas, ahora se tienen que revisar las respuestas. Existen básicamente 2 tipos de sistemas de inventarios o modelos, los cuales están basados en el tipo de demanda que se tiene:

Modelos determinísticos Modelos probabilísticos o estocásticos

Modelos determinísticos: en este tipo de modelo la demanda es conocida. El

modelo más simple y conocido es el modelo de cantidad de lote económico (Economic Order Quantity EOQ). Este modelo de administración de inventario está dirigido a un solo producto y tiene los siguientes supuestos:

La demanda es conocida y constante Cada orden se entrega inmediatamente, el tiempo de entrega es “cero”.

Todos los costos se conocen y no varían. El proveedor tiene cantidades ilimitadas para suministrar. Los faltantes no son permitidos.

Modelos probabilísticos: considera las fluctuaciones aleatorias en la demanda,

en las entregas del proveedor y otros factores incontrolables. Estos modelos se clasifican a su vez según el tipo de demanda, ya sean dependientes o independientes.

Modelos de demanda independiente: son aquellos en los que la demanda es

de tipo independiente, generada como consecuencia de las decisiones de muchos actores ajenos a la cadena de suministro (clientes y consumidores).

Los principales modelos de demanda independiente son:

o Punto de Reorden. o Revisión Periódica o Revisión Continua o Métodos Híbridos

54

Sipper, Daniel; Bulfin, Robert L., op. cit., p. 224.

28

Modelos de demanda dependiente: son aquellos en los que la demanda es de tipo dependiente, generada por un programa de producción o ventas. Responden a peticiones de reaprovisionamiento establecidas por el MRP (Materials Requirement Planning – Planeación de Requerimientos de Materiales) o DRP (Distribution Requirement Planning – Planeación de Requerimientos de Distribución) basadas en técnicas de optimización o simulación.

1.5.7 Determinación del Inventario de Seguridad

El inventario de seguridad está destinado para proteger contra la incertidumbre en la demanda y suministro. La incertidumbre puede ocurrir en 2 formas: incertidumbre en cantidad y en tiempo55. La incertidumbre en cantidad ocurre cuando el suministro o la demanda tiene variaciones. La incertidumbre en tiempo ocurre cuando el tiempo de recepción del suministro o de la demanda difiere de lo esperado. Hay 2 formas de protegerse en contra de la incertidumbre: tener un inventario extra, llamado inventario de seguridad; o solicitar un pedido antes, llamado tiempo de entrega de seguridad56. Inventario de seguridad: es una cantidad extra de inventario calculada, que se mantiene en el inventario y es generalmente usada para protección en contra de la incertidumbre en cantidad57. El inventario de seguridad es la forma más común de protegerse contra la incertidumbre, de acuerdo a Arnold & Chapman58, su existencia depende de los siguientes factores:

Variabilidad en la demanda durante el tiempo de entrega. Frecuencia de reabastecimiento. Nivel de servicio deseado. Duración del tiempo de entrega.

Modelos de Inventarios de Seguridad Todo en la vida tiene variación, el patrón de la distribución de la demanda cambiará entre productos y mercados diferentes. Debido a que se trabaja en la mayoría de los casos con una demanda incierta se tiene que recurrir a la probabilidad para realizar el cálculo del inventario de seguridad.

55

Arnold, J.R. Tony; Chapman, Stephen N., op. cit., p. 279. 56

Idem 57

Idem 58

Idem

29

Existen diversas distribuciones de probabilidad que han sido estudiadas para entender el comportamiento aleatorio de los diversos fenómenos de la vida diaria. En el estudio de los inventarios, las distribuciones más estudiadas son la distribución Normal y la de Poisson, y que son muy utilizadas en el caso de los modelos de inventario de demanda independiente. Los modelos más estudiados que están relacionados con la distribución normal son:

Revisión continua: es una política en la cual el inventario es revisado continuamente, y la orden es colocada cuando el inventario alcanza un nivel particular o punto de reorden59 . Este tipo de política es apropiada cuando el inventario puede ser continuamente revisado, por ejemplo, cuando son usados sistemas de inventario computarizados60.

Revisión periódica: en la cual el nivel de inventario es revisado a intervalos regulares y una apropiada cantidad es ordenada después de cada revisión. Este tipo de política es más apropiada para sistemas en los cuales es imposible o inconveniente revisar frecuentemente el inventario y colocar órdenes si fuera necesario61.

Revisión continua Para esta política de inventarios62, se tendrá que definir la siguiente información:

AVG= Media de la demanda (tradicionalmente representada con una “D”).

STD= Desviación estándar de la demanda (tradicionalmente representada con una “” )

L= Tiempo de reabastecimiento (lead time en inglés).

= Nivel de servicio (probabilidad de quedarnos sin existencias = -1) h= Costo de mantener el inventario. Q= Cantidad por arribar R= Punto de reorden

59

Punto de reorden es el establecimiento de un nivel de inventario, dónde si al acción total del inventario

disponible cae por debajo de ese punto, la acción será tomada para requerir más inventario. 60

Simchi-Levi, David; Kaminsky, Philip; Simchi-Levi, Edith, op. cit., p. 41. 61

Idem 62

Idem, p. 42.

30

La representación gráfica de la revisión continua queda de la siguiente manera:

Fuente: Simchi-Levi, David; Kaminsky, Philip; Simchi-Levi, Edith, Designing and Managing the Supply Chain, McGraw-Hill, 4th Edition,USA,2008,p. 43.

Para el caso de la revisión continua, la fórmula para el cálculo del inventario de seguridad63, es la siguiente:

Z= es un constante asociada con el nivel de servicio deseado. El valor se obtiene de

tablas estadísticas.

El resto de los componentes de la fórmula ya fueron descritos previamente.

Revisión periódica Para esta política de inventarios 64 , se tienen los mismos parámetros de la revisión continua; únicamente se adiciona el siguiente factor:

r= Periodo de revisión

63

Idem, p. 42. 64

Idem, p. 45.

31

La representación gráfica de la revisión periódica queda de la siguiente manera:

Figura 1.10 Política de Revisión Periódica

Posición del inventario

Tiempo

r

Nivel de

Inventario

L

Nivel Base

L L

r

Nivel 0

Fuente: Simchi-Levi, David; Kaminsky, Philip; Simchi-Levi, Edith, Designing and Managing the Supply Chain, McGraw-Hill, 4th Edition,USA,2008, p. 46.

Para el caso de la revisión periódica, la fórmula para el cálculo del inventario de seguridad65, es la siguiente:

Cuando se utiliza la distribución normal, es importante considerar una

equivalencia entre la desviación estándar y la MAD (Mean Absolute Deviation en inglés)66, ya que al no contar con la desviación estándar se podría obtener a partir del cálculo de la MAD:

65

Idem, p. 46. 66

MAD, se refiere a la desviación media absoluta en español, es un término utilizado en estadística que

indica la media de las diferencias en valor absoluto de los valores a la media.

32

Distribución de Poisson La distribución de Poisson es conveniente para los cálculos del punto de reorden y ciertos tipos de demanda porque tiene la propiedad de que la desviación estándar es siempre igual a la raíz cuadrada del valor promedio. Las principales aplicaciones de la distribución de Poisson han sido en el control de la calidad y en estudios relacionados con la llegada aleatoria de clientes al mostrador de verificación del supermercado o de los automóviles a la caseta de cobro. La distribución de Poisson no ha tenido gran aplicación en el control del inventario, aun cuando los profesionales dedicados al estudio de los inventarios la han conocido por muchos años67. Conviene mejor para las demandas pequeñas e infrecuentes en las que la cantidad de artículos por pedido es bastante constante, para casos de productos de bajo volumen y partes de reparación. Para usarse en forma adecuada en el cálculo de los puntos de reorden , la historia de la demanda debe expresarse como el número de pedidos recibidos y como el número de artículos por pedido. Por ejemplo, la demanda durante el tiempo guía para un artículo podría promediar 4000 unidades; para utilizar la distribución de Poisson, sería necesario un mayor examen de estas 4000 unidades de demanda para determinar que realmente ascendieron a 40 pedidos de un promedio de 100 unidades cada uno68. La fórmula para el cálculo del punto de reorden utilizando la distribución de Poisson69, es la siguiente:

Donde:

u= la demanda promedio por pedido en unidades.

a= el número promedio de pedidos que llega durante el periodo del tiempo guía.

f= el factor de servicio (similar pero no igual al número de desviaciones estándar

utilizadas con una distribución normal) --- > ver tabla 1.11 en la siguiente página.

67

Plossl, George W., Control de la Producción y de Inventarios, Prentice Hall, 2ª Edición, México,

1987, p. 129. 68

Idem 69

Idem

33

Fig. 1.11 Tabla de servicio f de la distribución de Poisson

% min de demanda

a cubrir

% máx. de pedidos

atrasados permitidos

F

75 25 0.7

80 20 0.8

85 15 1.0

90 10 1.3

95 05 1.7

98 2 2.1

99 1 2.3

99.9 0.10 3.1

Fuente: Plossl, George W., Control de la Producción y de Inventarios, Prentice Hall, 2ª Edición, México, 1987, p. 130.

1.5.8 La variabilidad en la Cadena de Suministro

Hasta ahora, hemos puesto mucho énfasis en que la variabilidad de la demanda tiene un efecto negativo en toda la cadena de suministro y la información que se maneja en algunas ocasiones está distorsionada. Un concepto que se ha venido analizando y estudiando es el llamado “bullwhip effect” (o “efecto látigo” como es conocido en español).

El efecto “bullwhip” En años recientes, muchos proveedores y minoristas han observado que mientras la demanda del cliente para un producto específico no varía mucho, los niveles de inventario y de pedidos atrasados varían considerablemente a través de la cadena de suministro.

Un ejemplo, se presentó al estar examinando la demanda de los pañales Pampers®, ejecutivos de Procter & Gamble se dieron cuenta de un interesante fenómeno. Como era de esperarse, las ventas de los minoristas eran muy uniformes, no había un día o un mes en particular en el cual la demanda era significativamente más alta o baja que otra. De cualquier forma, los ejecutivos se dieron cuenta que los pedidos colocados de los distribuidores a la planta variaban mucho más que las ventas de los minoristas. Adicionalmente, los pedidos de Procter & Gamble a sus proveedores variaban aún más. Este incremento en la variabilidad que se presenta en la cadena de suministro es conocido como efecto “bullwhip” 70.

Por eso es importante identificar las técnicas y herramientas que nos permitirán controlar el efecto bullwhip, que es controlar el incremento de la variabilidad en la cadena de suministro.

70

Simchi-Levi, David; Kaminsky, Philip; Simchi-Levi, Edith, op. cit., p. 154.

34

Para este propósito, primero se necesitan entender los principales factores que contribuyen a incrementar la variabilidad en la cadena de suministro que de acuerdo con APICS71, son los siguientes:

Errores en el pronóstico de la demanda. Tiempos de entrega. Tamaños de lote. Fluctuaciones de precio. Pedidos inflados por periodos de faltantes.

Los administradores de la cadena de suministro pueden contrarrestar la

variabilidad de la demanda, adoptando algunas medidas en contra de cada una de las condiciones explicadas anteriormente.

Las medidas efectivas para evitar el efecto bullwhip, de acuerdo a lo comentado en los materiales de APICS72, incluyen las siguientes:

Evitar pronósticos múltiples o Compartir información. o Herramientas para compartir información como EDI & VMI

(Electronic Data Interchange & Vendor-managed Inventory por sus siglas en inglés).

Reducir tiempos de entrega.

Reducir los tamaños de lote. o Mejorar el pronóstico. o Herramientas para compartir información como EDI. o Transportación más eficiente. o Subcontratación.

Pedidos mayores a lo requerido. o Basarse en la historia. o Compartir información. o Colaboración en pedidos. o Penalización por efectos de pedidos mayores a lo requerido.

71

APICS, Certified Supply Chain Professional (CSCP) Learning System, Module 2 Building Competitive

Operations Planning, USA, 2008, pp. 8-9.

72 Idem, pp. 9-10.

35

El efecto bullwhip puede verse de una manera gráfica en la figura 1.12

Figura 1.12 El efecto “Bullwhip”

Mayoristas DistribuidorMinoristas Planta

Variación en la demanda

Clientes finales

Variación en los pedidos a lo largo de la cadena

Fuente: APICS, Certified Supply Chain Professional (CSCP) Learning System, Module 2 Building Competitive Operations Planning, USA, 2008, p. 5.

36

CAPITULO 2

LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA Y SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA ANALIZADA.

En este segundo capítulo, se revisará lo relacionado con la industria farmacéutica en general y con la empresa objeto de estudio. Se identificarán los problemas comunes, entorno, tendencias, regulaciones, etc., que atacan a este tipo de industria. Asimismo, se describen los problemas particulares de la empresa analizada y también las iniciativas que se desarrollaron para minimizar los impactos negativos que se visualizan en un futuro cercano.

2.1 PANORAMA ACTUAL DE LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA

La industria farmacéutica al igual que muchas otras industrias, ha estado padeciendo los efectos de los mercados globales, mayor competencia, cambios en las regulaciones, fusiones, etc., sin embargo, por tratarse de productos de primera necesidad; las compañías farmacéuticas siguen reportando ganancias significativas en comparación con los gigantes industriales como las grandes armadoras automotrices y algunas instituciones financieras que han estado reportando pérdidas en sus operaciones recientemente.

Si revisamos los números sobre las ventas alcanzadas en el mercado global de la industria farmacéutica en los últimos años (2005,2006 y 2007), podemos ver claramente que tiene una tendencia de crecimiento: Figura 2.1 Mercado Global de la Industria Farmacéutica

Año Valor en ventas

(*billones de dólares)

% de cambio respecto

al año anterior

2005 602 -

2006 643 + 6.8%

2007 712 + 7.3 %

*1 billón de dólares = 1,000 millones de dólares Fuente: Elaboración propia, empleando la información de las siguientes referencias: Gray, Nicole, Special Report “World´s Top 50 Pharma Companies” [en línea] , mayo 2006. <http://pharmexec.findpharma.com/pharmexec/data/articlestandard//pharmexec/182006/323799/article.pdf> [consulta: 15 de abril de 2009]. Pharm Exec Staff, Special Report “World´s Top 50 Pharma Companies” [en línea] , mayo 2007. <http://pharmexec.findpharma.com/pharmexec/data/articlestandard//pharmexec/512007/480240/article.pdf> [consulta: 15 de abril de 2009]. Pharm Exec Staff, Special Report “World´s Top 50 Pharma Companies” [en línea] , mayo 2008. < http://pharmexec.findpharma.com/pharmexec/data/articlestandard//pharmexec/302008/531367/article.pdf> [consulta: 15 de abril de 2009].

37

Lo que podemos apreciar es que claramente el mercado de la industria farmacéutica a nivel global sigue creciendo en los últimos años, y las farmacéuticas más importantes siguen reportando ganancias, algo que también ocurre a nivel México y Latinoamérica.

Sin embargo, se puede apreciar en la tabla 2.2, que las tres principales

farmacéuticas a nivel global (Pfizer, GSK y Sanofi-Aventis) no mostraron crecimiento en el 2007, lo que nos puede indicar que el mercado empieza a contraerse y si no se toman acciones importantes de reducción en gastos, se tendrán problemas financieros que pueden repercutir principalmente en recortes de personal.

Figura 2.2 Mercado Global de la Industria Farmacéutica, año 2007.

Año 2007

Pfizer $ 45.1 [ -1.5% ]

GlaxoSmithKline $ 39.2 [ -2.7% ]

Sanofi-Aventis $ 37.4 [ -1.4% ]

Novartis $ 29.5 [ 9.3% ]

AztraZeneca $ 25.7 [ 11.5% ]

Johnson & Johnson $ 23.3 [ 7% ]

MSD $ 22.6 [ 6.9% ]

Roche $ 16.9 [ 20.3% ]

Wyeth $ 15.7 [ 18.8% ]

Eli Lilly $ 14.8 [ 19% ]

* cifras en billones de dólares

Compañía

Ventas*

[cambio respecto al 2006]

1 billón de dólares= 1,000 millones de dólares

Fuente: Elaboración propia, empleando información de la referencia siguiente: Pharm Exec Staff, Special Report “World´s Top 50 Pharma Companies” [en línea] , mayo 2008. < http://pharmexec.findpharma.com/pharmexec/data/articlestandard//pharmexec/302008/531367/article.pdf> [consulta: 15 de abril de 2009].

Adicionalmente también se podrían tomar las siguientes acciones:

Control de gastos en general. Desarrollar proyectos de ahorro. Incluso mantener controlados sus gastos de investigación y desarrollo.

38

2.2 INDUSTRIA FARMACÉUTICA EN MÉXICO

Para el caso de Latinoamérica, de acuerdo a un estudio realizado por la firma de consultoría KPMG, hasta el año 2004, México seguía teniendo la supremacía en ventas de la región, colocándolo como el mercado más grande de Latinoamérica, los detalles los podemos ver en la tabla 2.3.

Figura 2.3 Distribución por país del Mercado Farmacéutico en Latinoamérica Ventas en millones de dólares (1995 – 2004)

País 1995 1996 1997 1998 2000 2004

parcial

México 2,610 2,985 3,493 3,877 5,660 8,360

Brasil 6,276 7,251 7,690 7,781 6,230 7,990

Argentina 3,600 3,644 3,840 4,090 4,260 5,490

Colombia 1,080 1,051 1,185 1,089 1,200 1,530

Chile 403 444 543 564 680 930

Centroamérica 495 467 481 558 660 800

Perú 439 438 452 420 460 590

Uruguay 253 258 269 289 340 400

Ecuador 216 262 332 336 280 330

Paraguay 110 117 122 107 100 160

Venezuela 629 504 754 957 1,440 2,000

Fuente: Melgar, Aurora, “La Industria Farmacéutica en México” [en línea] , KPMG México, mayo 2006. < http://www.kpmg.com.mx/publicaciones/libreria/mexico/st-farmaceutico(06).pdf> [consulta: 16 de abril de 2009].

En el año 2003, el mercado farmacéutico mexicano fue el más grande de toda Latinoamérica, representó aproximadamente el 2.7% del PIB (Producto Interno Bruto) de manufactura y el 0.5% del PIB del país y además representó el noveno mercado farmacéutico a nivel mundial. El valor del mercado siguió en continuo crecimiento, mientras que economías del tamaño de Brasil y Argentina tuvieron que contraer sus mercados debido a las condiciones económicas que presentaron73.

73

Melgar, Aurora, “La Industria Farmacéutica en México” [en línea], KPMG México, mayo 2006.

< http://www.kpmg.com.mx/publicaciones/libreria/mexico/st-farmaceutico(06).pdf> [consulta: 16 de abril de 2009].

39

Es sin duda, un sector prioritario que tuvo una participación importante en el PIB del país, y que presentó las siguientes cifras:

La industria farmacéutica genera al año 267 mil empleos (en el año 2003)74.

42 mil directos

225 mil indirectos Las ventas de la industria farmacéutica en México, ascendieron a 9 mil millones de

dólares aproximadamente (en el año 2003)75. Mercado privado 7 mil 394 mdd (2003).

990 millones de unidades.

Mercado público (IMSS, ISSSTE y SSA)

1,850 mdd (2003). 874.5 millones de unidades.

El monto de las exportaciones de la industria farmacéutica en México fue de 1,350 millones de dólares aproximadamente en el 2003 y el monto de las importaciones de la industria farmacéutica en México en el mismo año fue de aproximadamente de 1,288 millones de dólares76.

En el año 2006 existían en México aproximadamente 224 laboratorios de

medicamentos pertenecientes a 200 empresas, 46 de ellas formaban parte de corporativos de capital mayoritariamente extranjero. Los laboratorios extranjeros son productores de medicamentos de patente y realizan importantes contribuciones a la investigación y desarrollo de nuevos medicamentos. En México existen laboratorios tanto en el segmento de medicamentos de patente como medicamentos de genéricos intercambiables (GI)77.

74

Estudio realizado por la Asociación Mexicana de Estándares para el Comercio Electrónico (AMECE) y de la

Universidad La Salle, “Diagnóstico del Sector Farmacéutico en México, para la aplicación de la tecnología

RFID en los medicamentos” [en línea], julio 2006.

<http://www.amece.org.mx/amece/Documentos/estandares/epc/Diagnostico_Sector_Farmaceutico_RFID_

en_los_Medicamentos_(Julio_2006).pdf> [consulta: 16 de abril de 2009]. 75

Idem 76

Idem 77

Idem

40

2.2.1 Tendencias Demográficas

Las tendencias demográficas siguen siendo el factor más fuerte que soporta el actual y futuro crecimiento de la industria farmacéutica. Debido a una mortalidad infantil cada vez más baja y a una mejor salud de la población en el mundo, la población mundial tiende a aumentar cada vez más sus expectativas de vida. Esta esperanza de vivir más años, generará una gran demanda de productos medicinales para los próximos años.

En el caso específico de México, las enfermedades crónicas son las enfermedades

que van a prevalecer en el futuro en nuestro país, tales como la diabetes, artritis, hipertensión, depresión, impotencia, osteoporosis, la enfermedad de Alzheimer, etc., pero a diferencia de los países desarrollados, en dónde el nivel económico de la población es alto, como en Estados Unidos, en Japón o en la misma Unión Europea; México no se encuentra en las mismas circunstancias económicas y las medicinas podrían ser un problema de economía familiar para cierto nivel social de la población78.

Existen productos que han tenido éxito en Estados Unidos o en la Unión Europea,

pero en México pueden fracasar por ser demasiado costosos, por no coincidir con la ideología o costumbres del consumidor mexicano o simplemente porque la presentación y promoción del producto, no puede captar la atención de los consumidores del país.

El panorama para los siguientes tres años (2007,2008 y 2009) no necesariamente

va a ser el más fácil para este sector del mercado en nuestro país, sin embargo, las inversiones en activos continúan, se sigue invirtiendo en investigación y desarrollo y los laboratorios farmacéuticos siguen creciendo79.

Por otro lado, existe preocupación en el sector farmacéutico por la pérdida

inminente en los próximos años de patentes de algunas medicinas, las cuales son consideradas como un éxito en el mercado tanto nacional como internacional, esto significaría que dichas medicinas pasarán a ser del dominio público y por consiguiente podrán ser fabricadas y comercializadas por terceros, como consecuencia de ello, dichas empresas farmacéuticas dejarán de percibir ingresos importantes que obviamente afectarán su situación económica.

Esta situación en parte se puede compensar con el lanzamiento al mercado de

nuevos productos de vanguardia, pero es necesario que algunas de las grandes farmacéuticas reconsideren su postura de no entrar al mercado de las medicinas genéricas, con el fin de no perder su posición de líderes, situación que tendrán que analizar en el corto plazo.

78 Melgar, Aurora, op. cit. 79

Idem

41

2.2.2 El sistema de Salud en México El sistema de Salud en México80 está compuesto por tres sectores:

Público

Seguridad Social Privado

Dentro del sector público, la máxima autoridad es la Secretaria de Salud. El

Secretario de la dependencia tiene a su cargo la formulación de las políticas en torno a la salud en el país. A su vez, tiene el control de la red de institutos, centros de salud y hospitales que proporcionan servicios, principalmente, a la población con bajos recursos.

Por otra parte, existe una serie de instituciones de servicio social como el DIF

(Desarrollo Integral de la Familia). Esta institución provee de servicios de salud y bienestar social a infantes y a sus familias que no tengan acceso al sistema de seguridad social.

En lo que respecta a la Seguridad Social, ésta difiere del sector público en la medida que está relacionada con el trabajo. El Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) es la institución líder. Fue creado en 1943 y está enfocado a proporcionar servicios a los trabajadores asalariados. En el 2005 proporcionó sus servicios a alrededor de 12.8 millones de trabajadores y en el 2006 fueron 13.2 millones. Por su parte, los trabajadores del gobierno están cubiertos por el ISSSTE (Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado), el cual fue creado en 1960 y actualmente proporciona sus servicios alrededor de 10.4 millones de trabajadores81.

Ambas instituciones reciben subsidio por parte del gobierno y en el caso del IMSS,

además recibe aportaciones por parte de los trabajadores y de sus empleadores. En el caso del ISSSTE, las contribuciones son realizadas por los empleadores.

A su vez, existen otras instituciones más pequeñas que proporcionan servicios

médicos a nichos más específicos, como por ejemplo están los trabajadores de PEMEX (Petróleos Mexicanos), de la Secretaría de la Defensa Nacional y de la Secretaría de Marina, entre otras.

El sector privado está compuesto por hospitales privados, doctores que realizan

cirugías privadas y practicantes de medicina alternativa y tradicional. Dentro del sector privado el Grupo Ángeles es el grupo con la mayor cantidad de hospitales en el país. Sin embargo, también dentro de los hospitales privados de gran importancia se encuentran: Hospital ABC, Hospital Español, Médica Sur, entre otros más.

80

Idem 81

Idem

42

En resumen, los principales proveedores de servicios de salud en México son:

Secretaría de Salud Hospitales Generales y Civiles Instituto Nacional de Cancerología Instituto Nacional de Cardiología Instituto Nacional de Neurología y Neurocirugía

Instituto Nacional de Nutrición Salvador Subirán Instituto Nacional de Pediatría IMSS ISSSTE PEMEX Secretaría de la Defensa Nacional Secretaría de la Marina Cruz Roja Hospitales Privados Doctores Particulares

En México, el Consejo de Salubridad General ha definido la certificación de los establecimientos de atención médica y de los profesionales de la salud como el procedimiento por el cual se asegura que un producto, proceso, sistema o servicio se ajusta a los principios científicos, éticos y de calidad que rigen la práctica profesional tanto en instituciones públicas como privadas.

Las condiciones generales de salud en el país han mejorado en los últimos 50

años. Esto se puede observar sobre la esperanza de vida que se tiene al nacer, entre 1950 y 2000 se ganó un crecimiento acumulado de 25 años. En lo que respecta a las mujeres, la expectativa de vida era de 77.9 años y la de los hombres era de 73.0 años y de acuerdo con las últimas estadísticas de los indicadores demográficos se espera que para 2010 la esperanza de vida para las mujeres sea de 79.1 años y para los hombres de 74.2, y para 2025 esta se incrementará a 81.6 años en el caso de mujeres y 76.8 años en el caso de los hombres82.

Estas mejoras han traído una serie de consecuencias en cuanto al porcentaje de

adultos mayores en la estructura poblacional del país. De haber representado, los adultos mayores de 65 años, el 4 por ciento de la población en 1970, para 2025 esta cifra representará el 15 por ciento. Esto cambia las condiciones de salud y demandas de servicios de la población, que conforme más edad tiene, más costosa y problemática será para atender83.

En términos de mortalidad, las causas de muerte también han ido cambiando en

los últimos 50 años. Esto es, las enfermedades transmisibles y los padecimientos ligados a la reproducción han sido desplazados por enfermedades no transmisibles y las lesiones.

82

Idem 83

Idem

43

En los últimos años, las principales causas de muerte están asociadas con enfermedades del corazón, tumores malignos, diabetes mellitus, accidentes y enfermedades del hígado. Estas representan el 52 por ciento de las muertes totales en el país. Se calcula que para el 2025 las enfermedades no transmisibles y las lesiones concentrarán alrededor del 90 por ciento de la mortalidad84.

El apartado de calidad es un punto de suma importancia para el gobierno y por ello

además de mejorar las condiciones de salud, el sistema mexicano de salud debe mejorar la calidad de la atención que ofrecen las instituciones del sector público y seguridad social. Se han aumentado los niveles de satisfacción de los usuarios, los tiempos promedio de espera en consultas externas se encuentran en los límites razonables, entre otras más y se creó la Comisión Nacional de Arbitraje Médico85.

2.2.3 Entorno del mercado farmacéutico en México

De acuerdo a la CANIFARMA (Cámara Nacional de la Industria Farmacéutica), la industria farmacéutica actualmente se está enfrentando con competencia desleal, en parte, debido a que se encuentra bajo un marco regulatorio insuficiente e ineficiente. Aunado a esto, el prestigio de la industria está en entredicho y por ello surgió la necesidad de diseñar un esquema que pueda autorregularse. Este esquema tiene, entre otros de sus objetivos, complementar el marco regulatorio existente86.

Los órganos que representan a la industria farmacéutica en México son:

Asociación Nacional de Fabricantes de Medicamentos (ANAFAM) CANIFARMA

Otra institución dentro de la industria es la Asociación Mexicana de Industrias de Investigación Farmacéutica (AMIIF). Ésta representa a la industria enfocada a la investigación. Fue creada en 1950 como la Asociación de Productores e Importadores de Artículos Medicinales.

La industria farmacéutica es un sector delicado, en ésta los impactos sociales,

económicos y políticos tienen cierta incidencia. Por mencionar algunos están los niveles generales de salud de la población, la investigación y desarrollo de productos de alto valor agregado, la generación de empleos, la productividad de la masa laboral, las finanzas públicas, la opinión pública y los niveles de satisfacción de los usuarios. A su vez, es importante mencionar las diversas instituciones y dependencias que giran alrededor de la industria y que dependen de la misma con respecto a su comportamiento, tendencias y actos dentro del mercado87.

84

Idem 85

Idem 86

Idem 87

Idem

44

La competencia por atender al sector público, específicamente en el tema de los genéricos, está siendo más feroz entre las 179 empresas que actualmente producen medicinas en el país contra proveedores extranjeros. El sector público continuamente enfrenta escasez de medicinas, mientras que en el sector privado se venden medicinas bajo prescripción, sin necesidad de presentar la receta médica.

2.2.4 Regulaciones del mercado farmacéutico

La autoridad en el rubro de las regulaciones es la Dirección de Control de Insumos para la Salud. A su vez, la Secretaría de Salud tiene bajo su cargo otorgar las autorizaciones para la producción, venta, importación y exportación de medicinas así como compilar toda la lista de medicinas esenciales en el país.

Bajo este tema es importante hacer la diferenciación entre un medicamento y

complementos alimenticios. La primera es considerada como una sustancia o combinación de sustancias de procedencia natural o sintética y que cuente con efectos terapéuticos, preventivos o de rehabilitación en una presentación farmacéutica y que sea identificada como tal por sus características de actividad farmacológica, física, química y biológica.

Los complementos alimenticios podrían considerarse medicamentos si cuentan con

vitaminas, minerales, electrolitos o aminoácidos en mayores concentraciones de lo que se encuentra en su estado natural, son presentados en una forma farmacéutica definida y que se indique sus efectos terapéuticos, preventivos o de rehabilitación.

Los medicamentos se clasifican por su naturaleza, 88 de la siguiente manera:

Medicinas alopáticas

Medicinas homeopáticas Herbolarias

Como autoridad, la Secretaria de Salud otorga el registro para todo aquel

medicamento que se requiera producir, vender, usar, distribuir o disponer. El registro es por un periodo ilimitado y cada producto recibe un registro único y ningún producto/agente puede registrar más de un producto con el mismo principio activo, forma farmacéutica o fórmula. Se deberá presentar documentación completa ya sea en idioma inglés, español o francés y debe ir acompañada de un resumen en idioma español que indique los efectos terapéuticos del medicamento.

Posterior a la entrega de la solicitud de registro, la autoridad cuenta con un

periodo de 90 días para dar respuesta a la solicitud. Sin embargo, el periodo puede interrumpirse si se solicita más documentación. Si la solicitud no es aceptada en el tiempo determinado, la solicitud es rechazada.

88

Idem

45

Dentro del proceso de aceptación, los medicamentos deben pasar por una serie de estudios (estudios preclínicos, farmacológicos y toxicológicos). Regularmente, estos estudios son realizados fuera del país, sin embargo en México posiblemente se requieran realizar estudios toxicológicos adicionales dependiendo de las características terapéuticas. A su vez, anterior a ser introducidos en el mercado, se debe realizar un rastreo clínico. En lo que respecta a la publicidad, los medicamentos que se venden en mostrador pueden ser publicitados al público en general, siempre y cuando lleven una leyenda escrita o hablada que diga “consulte a su médico”, acompañado de otras advertencias que son determinadas por la Secretaría de Salud.

2.2.5 Canales de distribución En México, los laboratorios farmacéuticos no tienen capacidad para mantener una flotilla de distribución, por lo que se apoyan en grandes distribuidores para desplazar sus productos, siendo los principales:

Casa Saba (antes Casa Autrey). Nacional de Drogas (Nadro). Casa Marzam. Fármacos Especializados. Proveedora de Medicamentos89.

Los grandes distribuidores así como mayoristas distribuyen a minoristas. El

mercado minorista está fragmentado en más de 23,000 farmacias independientes. El sector público, seguridad social y grandes cadenas de detallistas se abastecen directamente de los grandes distribuidores. Se da esta situación ya que ningún laboratorio cuenta con una red de distribución propia hacia farmacias, hospitales, clínicas y demás detallistas y consumidores. A su vez, es debido a que existen más de 23,000 farmacias en toda la República, situación que hace que el Laboratorio se auxilie de un distribuidor para poder hacer llegar sus productos a detallistas y consumidores90. La demanda de los productos estriba en la influencia que las farmacéuticas ejercen sobre los médicos, para lo cual realizan una serie de actividades que permite dar a conocer el medicamento. Dichas actividades entre otras cosas son las siguientes:

Visitas de sus representantes de ventas a los médicos y obsequio de muestras. Apoyo a médicos para que asistan a conferencias. Congresos y seminarios. Campañas publicitarias.

89

Idem 90

Idem

46

En el caso específico de las farmacias integradas dentro de las grandes cadenas de detallistas como Wal-Mart, Comercial Mexicana, Gigante, Soriana, Chedrahui, etc., los grandes distribuidores, como los antes mencionados, se encargan de venderles las medicinas, de acuerdo con los pedidos que estas cadenas les solicitan91.

2.3 GENERALIDADES DE LA EMPRESA ANALIZADA La salud es un elemento vital para todos. Encontrar soluciones sustentables para los retos que presenta el cuidado médico en este mundo cambiante, no puede esperar. Por ello, la compañía está comprometida con ser líder mundial en el cuidado de la salud. La compañía ayuda a mejorar millones de vidas al proveer los medicamentos y los tratamientos seguros, eficaces y accesibles a quienes más lo necesitan. Se cuenta con una gran variedad de medicamentos que ayudan a prevenir, tratar y curar enfermedades dentro de una amplia gama de áreas terapéuticas, y una línea de nuevos y prometedores productos para el tratamiento oncológico, cardiovascular y diabetes92. Para asegurarse de respetar el valor que los pacientes y accionistas merecen, la compañía está enfocada en mejorar siempre la manera en la que se realizan los negocios. La compañía opera transparentemente en todo lo que hace y escucha los puntos de vista de todas las personas involucradas en las decisiones relacionadas al cuidado médico. La compañía sabe que la única manera de lograr que las personas tengan acceso a medicamentos innovadores y al cuidado médico de calidad en cualquier lugar es trabajando en conjunto con proveedores médicos, pacientes, compañías de seguros médicos, gobiernos y organizaciones no gubernamentales93.

2.3.1 Antecedentes de la empresa La empresa fue fundada en Estados Unidos en 1849, está dedicada a mejorar la salud y dar un mayor acceso al cuidado de la salud para las personas y sus animales valiosos. La ruta para este proceso, es a través del descubrimiento de nuevos medicamentos, proveer información acerca de la prevención, recuperación y tratamiento; una consistente calidad en la manufactura de medicamentos, productos de consumo y un liderazgo global dentro de una responsabilidad corporativa94.

91

Idem 92

Área de Comunicación Interna de la compañía analizada, [en línea], actualización de marzo 2008.

<pagina de intranet de la compañía> [consulta: 26 de enero de 2009]. 93

Idem 94

Idem

47

La empresa ayuda cada día a 38 millones de pacientes, emplea a más de 115,000 colegas, utiliza las habilidades de más de 12,000 investigadores médicos, y trabaja en sociedad con los gobiernos, individuos y pacientes para tratar y prevenir la enfermedad, adicionando tanto años a la vida como vida a los años95.

La historia de la compañía inicia en 1849 en Estados Unidos, a continuación se enlistan las fechas más importantes de la historia de la compañía en México:

La compañía inició sus operaciones en 1951 en la calle de Fernando de Alva Ixtlixóchitl, en la colonia obrera de la Ciudad de México, con cinco representantes de Ventas y un pequeño grupo de empleados administrativos.

En 1957 las oficinas se trasladaron a Paseo de la Reforma, frente al monumento a Cristóbal Colon; y al año siguiente se inauguró la planta de Toluca. Once años después, la compañía se mudó de Reforma a la calle de Damas 120 en la colonia San José Insurgentes.

El 1º de enero de 1997, se creó la Región Norte de Latinoamérica (NoLA) conformada por México y todos los países de Centroamérica. Los cambios en el mercado farmacéutico latinoamericano, dada su significativa importancia de surgir como mercado emergente, llevaron a la compañía a la regionalización del negocio farmacéutico por lo que el 1º de enero de 1997 se creó la Región Norte de Latinoamérica (NoLA) conformada por México y todos los países de Centroamérica (Guatemala, Honduras, El Salvador, Nicaragua, Costa Rica y Panamá).

Para entender las nuevas necesidades del negocio, se efectuaron cambios en la estructura organizacional, para así dar respuesta a los retos del mercado e impulsar la penetración de los nuevos productos, obtener el mejor aprovechamiento de los recursos, e incrementar potencialmente las posibilidades de crecimiento de la empresa.

La compañía ocupa una posición destacada y es considerada una de las compañías líderes, más innovadoras y de mayor crecimiento en la región NoLA. Este éxito se debe al balance logrado entre sus productos de alta calidad y un potente equipo humano que mantiene como norma fundamental en sus relaciones el respeto a las cualidades humanas, la ética y el trabajo en equipo96.

El año 2000 marcó un “parteaguas” en la historia del negocio farmacéutico de la compañía al aprobarse por parte de la Autoridades de la Competencia de los Estados Unidos de Norteamérica, la unión de la compañía con otra famosa compañía de diversos productos farmacéuticos de venta de mostrador (OTC97).

95

Idem 96

Idem 97

OTC Over the Counter (sobre el mostrador o al alcance del consumidor como es conocido en español), se

refiere a los medicamentos de libre venta disponibles sin prescripción médica.

48

La nueva compañía tiene la línea de productos más amplia y completa de la industria que cubre todo tipo de enfermedades. La nueva compañía tiene 15 productos, con más de 500 millones de dólares en ventas anuales. Nueve de éstos ocupan los primeros puestos de sus respectivas categorías terapéuticas. Finalmente, en septiembre de 2000, las oficinas se trasladaron al nuevo edificio de Santa Fe, ubicado en Paseo de los Tamarindos 40, en Bosques de las Lomas, acondicionado para las nuevas necesidades98.

Adicionalmente, la compañía concretó otra adquisición con otra importante

farmacéutica de origen americano - europeo, la cual tuvo la aprobación por las autoridades respectivas en el año 2003. Con esta nueva adquisición, la compañía se posiciona con mayor fuerza como la compañía farmacéutica más importante a nivel mundial y la brecha que ha impuesto con el segundo lugar ya es considerable. Con estas adquisiciones se consolidan las operaciones en México para hacer frente a las necesidades de los consumidores del país al contar con 2 plantas farmacéuticas; una localizada en Calzada de Tlalpan, Distrito Federal y la otra ubicada en Toluca, Estado de México.

México aporta unos 7,000 millones de dólares a la corporación, nada comparado con los 28,000 millones de dólares que vende la empresa en Estados Unidos. México representa la operación más importante de Latinoamérica y el lugar 10 en todo el mundo99.

2.3.2 Misión, propósito, valores y líneas de negocio. Misión Ser la compañía mundial más valorada por sus pacientes, clientes, colegas, inversionistas, socios de negocio y las comunidades donde trabajamos y vivimos100. Propósito Dedicar su trabajo a la búsqueda de una vida más saludable, más larga y con mayor alegría para toda la humanidad, a través de la innovación en productos farmacéuticos, de consumo y de salud animal101.

Valores

Integridad: Exigimos de nosotros y de los demás, los más altos estándares de ética y nuestros productos y procesos serán de la más alta calidad.

Respeto por la gente: Reconocemos que la gente es el cimiento del éxito de la compañía, valoramos nuestra diversidad como fuente de fortalezas, y estamos orgullosos de que en el historial de la compañía se trate a la gente con respecto y dignidad.

98

Idem 99

Idem 100

Idem 101

Idem

49

Liderazgo: Creemos que los líderes otorgan poder a los que están a su alrededor, compartiendo sus conocimientos y recompensando el esfuerzo individual.

Desempeño: Luchamos para mejorar continuamente nuestro desempeño, medir los resultados cuidadosamente, y asegurar que la integridad y el respeto por la gente nunca se comprometan.

Trabajo en equipo: Sabemos que para ser una empresa exitosa debemos trabajar juntos frecuentemente traspasando los límites organizacionales y geográficos para cumplir con las necesidades cambiantes de nuestros clientes.

Innovación: La innovación es la clave para mejorar la salud y para sostener el crecimiento y rentabilidad de la compañía.

Enfoque en el cliente: Constantemente nos enfocamos y estamos comprometidos con la satisfacción de las necesidades de nuestros clientes.

Comunidad: Desempeñamos un papel activo en lograr que cada país y comunidad donde operamos sea un mejor lugar para vivir y trabajar, sabiendo que la vitalidad continua de nuestras naciones anfitrionas y las comunidades locales tiene un impacto directo en el bienestar a largo plazo de nuestro negocio.

Calidad: Tenemos una pasión implacable por la calidad en todo lo que hacemos102.

LINEAS DE NEGOCIO

Salud Humana Las principales áreas terapéuticas en las que tiene productos la compañía son:

enfermedades cardiovasculares, enfermedades infecciosas y desórdenes del sistema

nervioso central. Adicionalmente existen productos para el tratamiento de la diabetes,

enfermedades ginecouterinas, artritis, dolores agudos y menstruales, alergias y otros

desórdenes.

Cuidado de la Salud del Consumidor

La línea de negocio de cuidado y salud es uno de los proveedores más grandes del mundo de los medicamentos sin prescripción. Los productos OTC compiten sobre todo en el cuidado oral, la salud respiratoria superior, el cuidado del ojo, el cuidado de la piel y las categorías gastrointestinales de la salud103.

102

Idem 103

Idem

50

Salud Animal El grupo de Salud Animal de la compañía es ampliamente reconocido en el área de salud de mascotas, ganado y aves de corral por diferentes razones:

Es una organización de investigación de clase mundial. Su fuerza de ventas está altamente capacitada. Conserva un enfoque impulsado por el cliente. Tiene una de las líneas de productos más extensa y de mayor venta en el mundo

de antiinfecciosos, antiparasíticos, antiinflamatorios, vacunas y otros medicamentos para más de 30 especies animales.

Cápsulas de gel

Esta compañía es la más grande productora de cápsulas utilizadas para productos de prescripción, productos sin prescripción y suplementos nutricionales104.

2.3.3 Organización

La planta objeto de estudio es la que está ubicada al sur del Distrito Federal (en Calzada de Tlalpan), la cual tiene una capacidad cercana a los 40 millones de unidades anuales de los diferentes productos que en ella se fabrican. Esta planta tiene una característica muy especial, y es que en ella se elaboran una variedad muy amplia de formas farmacéuticas, las cuales se describen a continuación:

Sólidos orales Cápsulas Grageas Polvos Psicotrópicos Hormonales Jarabes Suspensiones Viales de gran volumen Viales de bajo volumen

Ampolletas Liofilizados

104

Idem

51

El personal que labora en la planta es de 350 empleados, entre empleados operativos y administrativos. Cabe señalar que la compañía ha reorganizado las funciones y se tienen 2 plantas en México (Tlalpan & Toluca) que funcionan de manera independiente y que reportan a un regional de manufactura, y por el otro lado las unidades de negocio ( salud humana, salud animal y productos de consumo), que se encuentran físicamente separadas de las plantas y ubicadas todas en el corporativo de Santa Fe, al poniente de la Ciudad de México105. La estructura organizacional de la compañía (ver figura 2.4) se basa en la Dirección de Manufactura como la máxima autoridad, la cual reporta directamente a un Vicepresidente Regional de Manufactura y de manera funcional al Presidente y Director General de la compañía que se encuentra en las oficinas corporativas. A pesar de la complejidad de la operación, la organización se ha tratado de hacer lo más plana posible, resultado de esto, existen 9 Gerencias que reportan de manera directa al Director de Manufactura, aunque cada uno de estos gerentes reportan a un funcional que es un Director Regional.

Director de Manufactura

Planta Tlalpan

Gte de Producción

Gte de Ing. y Mantto

Gte de Calidad

Gte de Serv. Técnicos

Gte de Seg. y Ambiente

Gte de Sistemas

Gte de Rec. Humanos

Contralor

Asistente de la Dir. de Manuf.

Vicepresidente Regional de Manufactura

Presidente y Director General

México

Figura 2.4 Organigrama Planta Tlalpan

Gte de Supply Chain

Fuente: Área de Recursos Humanos de la empresa, Enero 2009.

A su vez la organización de Supply Chain (o Cadena de Suministro por su traducción al español) tiene el siguiente organigrama (ver figura 2.5). En específico el proyecto objeto de esta tesis se llevará a cabo en el área de Planeación de la Producción & Control de Inventarios.

105

Idem

52

Gerente Supply Chain

Planta Tlalpan

Director de Manufactura

Planta Tlalpan

Director Regional de Supply Chain

Figura 2.5 Organigrama área de Supply Chain

Gte de Planeación de la

ProducciónGte de Compras

Jefe de Almacén de Materiales

Jefe de Empaque y Nuevos Productos

Jefe de Servicio al Cliente Y

Exportaciones

Planeadores (4)

Becario (1)

Fuente: Área de Recursos Humanos de la empresa, Enero 2009.

2.3.4 Análisis Situacional de la Empresa

La empresa analizada tiene una posición firme en el mercado mexicano y también en el mercado global, pero al igual que otras farmacéuticas trasnacionales está enfrentando una serie de problemas y variables que afectan la tendencia de crecimiento y de ganancias que habían tenido históricamente. Los principales problemas que enfrentan las compañías farmacéuticas trasnacionales, son los siguientes:

Pérdida de exclusividad de patentes. Medicina ilegal. Cambio en regulaciones. Altos costos en la investigación & desarrollo y pocas moléculas en desarrollo. Crecimiento en la participación de mercado de productos genéricos.

53

2.3.4.1 Pérdida de exclusividad de patentes Patente en términos generales es un documento expedido por el Estado, en dónde se concede a alguien el derecho exclusivo a poner en práctica una determinada invención. En los Estados Unidos la protección de las patentes dura en promedio 17 años y en la Unión Europea está limitada a 10 años, después de la aprobación final, a partir de octubre de 2002 por el Parlamento Europeo. En México las patentes duran 20 años106. Las nuevas medicinas deben recuperar los costos de desarrollo antes de obtener un beneficio y esa es una de las principales razones de por qué sus precios son elevados; sin embargo, una vez que pierden la protección de la patente, pueden ser fabricadas por cualquier compañía y pueden convertirse en una droga que puede ser utilizada por los laboratorios de genéricos107. Actualmente los laboratorios emplean diversas estrategias para mantener el control sobre las patentes, como las siguientes:

Solicitar nuevas patentes, encontrando nuevas aplicaciones sobre una droga ya existente; esto hace que la vida de la patente se prolongue, evitando que pueda ser utilizada por los laboratorios de genéricos.

Por las patentes que ya están por expirar, el mismo laboratorio incursiona en el

mercado de genéricos y él mismo explota la medicina; de esta manera, compiten con los laboratorios de genéricos108.

Por lo que respecta a las marcas, es importante mencionar que ésta es una autorización que el Estado otorga a los particulares para permitir el uso de una denominación que distinga, en este caso al producto y por el cual les permite la utilización de las mismas para fines comerciales. Por consecuencia, la marca permite la identificación del producto, lo cual implica los beneficios o consecuencias del prestigio o desprestigio del mismo. Como se mencionó anteriormente, el gran problema de las patentes es que cuando éstas expiran, cualquier compañía farmacéutica puede manufacturar y vender ese medicamento. Debido a que la droga ha sido probada y aprobada, el costo de manufacturar la droga simplemente será una fracción del costo original de probar y desarrollar esa droga en particular.

106 Melgar, Aurora, op. cit. 107

Idem 108

Idem

54

2.3.4.2 Medicina Ilegal

Desde 1982, la OMS (Organización Mundial de la Salud) ha estado recopilando datos sobre medicamentos falsificados. La mayoría de los casos se referían a comprimidos o cápsulas. La falsificación es atractiva porque unas cantidades de medicamentos falsos relativamente pequeñas pueden proporcionar grandes beneficios al falsificador; y comerciar con ellas parece conllevar menos riesgo que traficar con drogas adictivas. La falsificación se lleva a cabo tanto para medicamentos establecidos desde hace tiempo como para los innovadores, para los de marca y los genéricos, tanto fabricados en el país como para los importados109. La clave para la reducción de la disponibilidad de los medicamentos falsificados, es el mantenimiento de la integridad de los controles de calidad en todas las etapas del proceso de fabricación y distribución de los medicamentos. La industria farmacéutica representa miles de millones de dólares en el mundo. Es un sector primordial para cualquier país y genera muchas fuentes de trabajo. Esta industria vive en los últimos años una situación global difícil, de acuerdo a las cifras de la Organización Mundial de Salud (OMS) y la Administración Federal de Drogas de EUA (FDA) estiman que el 10% de los medicamentos mundiales son falsificados. La falsificación de medicamentos es una actividad muy lucrativa, según los datos citados por la organización internacional, en el año 2010 generará ventas de unos 75,000 millones de dólares, un 92% más que en 2005110. Los medicamentos falsos son productos fraudulenta y deliberadamente mal etiquetados en relación con su identidad u origen. La falsificación aplica tanto a marcas comerciales como a productos genéricos, y comprende desde la copia ilegal de productos registrados hasta la manufactura de productos sin sustancia activa. Problemática del sector farmacéutico111:

Robo Contrabando Falsificación Copia Adulteración Alteración

109

Estudio realizado por la Asociación Mexicana de Estándares para el Comercio Electrónico (AMECE) y de la

Universidad La Salle, op. cit. 110

Idem 111

Idem

55

Los tipos de productos piratas son:

Copias que se asemejan al producto verdadero. Productos ilegalmente re-etiquetados. Productos sustituidos o diluidos. FALSIFICACIÓN Productos elaborados con muestras médicas.

Importaciones Ilegales. Productos adquiridos en otros países a precios reducidos. CONTRABANDO Producto robado

Los medicamentos más falsificados:

Antibióticos Hormonales Analgésicos Esteroides Antihístaminicos Antimalaria

Medicinas para mejorar la calidad de vida Las marcas más falsificadas son:

Lipitor Neupogen Oxyconti Procrit Serostim Zyprexa Viagra

Evra Los nuevos acuerdos globales de comercio, el libre comercio, las medidas

desreguladoras, y las ventas de medicamentos por internet no reguladas, están cambiando de forma dramática el mercado farmacéutico mundial, dando como resultado una proliferación de medicamentos. Esto ha establecido un ambiente favorable para el incremento de las actividades de falsificación. Los medicamentos falsificados son difíciles de detectar. Pueden escapar todos los controles, especialmente como resultado de la globalización cada vez mayor y del comercio transfronterizo, ya que cada vez más países fabrican y exportan medicamentos, principios activos y excipientes. Además, la tecnología moderna tan accesible, hace que sea fácil producir copias de envases que son virtualmente idénticos a los de los artículos genuinos. Lo mismo aplica en muchos casos a los propios productos medicinales. La amplitud exacta de la incidencia y la distribución de medicamentos falsificados son desconocidos, aunque son ampliamente citados estudios realizados en algunos países112.

112

Idem

56

No es extraño ver en los periódicos y en televisión, noticias acerca del “mercado negro” de los medicamentos, algunas cifras mostradas en un artículo de un periódico:

130 mil millones de pesos ganan al año en México las farmacéuticas. 10 mil millones de pesos pierde el sector por robos o falsificaciones 75 toneladas de medicinas se han incautado en dos años. 20 mil farmacias registradas en el país tiene ANARFAMEX (Asociación Nacional de

Farmacias de México A.C.)

2 robos al año se reportan en estos establecimientos (farmacias)113. 2.3.4.3 Cambio en regulaciones

Algunas regulaciones que son impuestas en cada país, no necesariamente están ayudando a las compañías farmacéuticas trasnacionales a tener mejores operaciones y a seguir creciendo. Tal es el caso del cambio que se dio a finales del año pasado en el reglamento de Insumos para la Salud, en dónde se elimina el requisito de planta para poder importar algunos productos farmacéuticos. El requisito de planta consistía en establecer como condición necesaria para la obtención de un registro sanitario (requisito para la comercialización de medicamentos) el que el solicitante contara con una fábrica o laboratorio para la fabricación de medicamentos para uso humano. El pasado 05 de agosto del 2008, se decretó en el Diario Oficial de la Federación el Decreto que reforma los artículos 168 y 170 del Reglamento de Insumos para la Salud (RIS), preceptos que se referían al denominado “requisito de planta”114. El Decreto de reforma incluye una nueva redacción de los artículos 168 y 170 del referido RIS, para quedar como sigue: Artículo 168. Para ser titular del registro sanitario de un medicamento se requiere contar con una licencia sanitaria de fábrica o laboratorio de medicamentos o productos biológicos para uso humano. Para el caso de fabricantes extranjeros, se requiere contar con licencia, certificado o documento que acredite que la empresa cuenta con el permiso para fabricar medicamentos, expedido por la autoridad competente del país de origen.

113

Rodriguez,Ruth, “Medicinas, nuevo nicho del crimen”, El Universal, México, 02 de marzo de 2009, p. A-4.

114 García-Tellez Mayoral, Gerardo, “La eliminación del requisito de planta” [en línea], octubre 2008.

<http://www.abogadocorporativo.com.mx/pdf/num7/Eliminacion.pdf> [consulta: 21 de abril de 2009]

57

Artículo 170. Para obtener el registro sanitario de medicamentos alopáticos de fabricación extranjera, además de cumplir con lo establecido en el artículo 167 de este reglamento, se anexarán a la solicitud los documentos siguientes:

I. El certificado de libre venta expedido por la autoridad sanitaria de país de origen;

II. El certificado de que la empresa cuenta con el permiso para fabricar medicamentos y constancia de buenas prácticas de fabricación expedida por la autoridad correspondiente del país de origen, y

III. El documento que acredite a un representante legal con domicilio en los Estados Unidos Mexicanos115.

En términos prácticos se observa que la eliminación del requisito de planta y la correspondiente apertura del mercado será gradual. Por ello, el decreto entrará en vigor conforme a lo siguiente:

Al día siguiente de su publicación, por lo que se refiere a medicamentos

antirretrovirales.

A los seis meses posteriores a su publicación, para el caso de los vitamínicos, vacunas, sueros, hemoderivados, antitoxinas, hormonales de origen biológico, medicamentos homeopáticos y medicamentos herbolarios.

A los 12 meses posteriores a su publicación, para medicamentos biotecnológicos y biológicos no especificados en el párrafo anterior.

A los 18 meses posteriores a su publicación, para medicamentos que contengan estupefacientes o psicotrópicos y medicamentos de libre acceso, de conformidad con lo establecido en las fracciones I,II, III, V y VI del artículo 226 de la Ley General de Salud.

A los 24 meses posteriores a su publicación, para los demás medicamentos en términos de la fracción IV del artículo 226 de la Ley General de Salud116.

Desde el punto de vista del gobierno, la razón de ser de este artículo es: Contar con mayor disponibilidad de medicamentos con calidad, seguridad, eficacia

terapéutica y a precios accesibles para la población. Se considera que la eliminación de planta hará más eficiente la cadena de suministro de medicamentos y mejorará la competitividad del sector en beneficio de la sociedad.

Sin embargo, esto traerá implicaciones no tan favorables como son: Si bien es cierto que se tendrá una apertura para obtener medicamentos más

baratos, esto implicará que algunas compañías trasnacionales no puedan competir con medicamentos más baratos provenientes de China, India o algún otro país. Por lo que algunas farmacéuticas podrían decidir reducir su plantilla laboral, incluso cierres de planta; debido a una posible baja en ventas.

115

Idem 116

Idem

58

Se requiere mejorar la infraestructura para establecer controles y mecanismos de monitoreo más eficientes a los productos, desde su ingreso en territorio nacional y durante su comercialización; reforzar lo relacionado con los temas de fármaco-vigilancia, para evitar efectos adversos derivados del consumo de nuevos medicamentos.

Reforzar las medidas que intentan frenar la “piratería” y falsificación de medicamentos, entre otras.

Resulta urgente que la Secretaría de Hacienda y Crédito Público autorice a la COFEPRIS (Comisión Federal para la Protección contra Riesgos Sanitarios), la creación de nuevas plazas; para llevar a cabo la vigilancia, monitoreo e inspección de medicamentos que se comercializarán en todo el territorio nacional y así no poner en riesgo el escenario para el público consumidor, debido a que se pueden generar riesgos en la salud de la población con la comercialización de productos de diversa procedencia, los cuales deberán ser eficientemente controlados

117.

2.3.4.4 Gastos de Investigación & Desarrollo y moléculas en desarrollo La innovación es uno de los pilares en el crecimiento de este sector, los nuevos descubrimientos han modificado la forma de generar las nuevas medicinas, cómo se aprueban, cómo atacan las enfermedades y cómo se comercializan. Los efectos en el avance del genoma humano y en otros progresos tecnológicos comenzaron a dar resultados antes de 2005 y de ahí en adelante están en una etapa de franca mejoría. De hecho, los laboratorios farmacéuticos y biotecnológicos ya tienen varias medicinas en desarrollo para enfermedades como el cáncer, para enfermedades neurológicas, enfermedades cardíacas, medicinas y vacunas para el SIDA (VIH), etc118. El promedio de inversión que requiere un fármaco antes de ser lanzado al mercado ronda los 1,000 millones de dólares (sin incluir las tardías y complejas pruebas clínicas de rigor y las cada vez más estrictas regulaciones de los entes sanitarios), situación que no padece ningún otro sector industrial. Fuentes de la compañía aseguran que en 2005 su partida destinada a descubrir y probar sustancias para eventualmente ser lanzadas a los clientes ascendió a unos 7,700 millones de dólares, en una industria acostumbrada a canalizar poco más de 15 por ciento de sus ventas a ese rubro. La empresa sostiene que ha destinado para investigación y desarrollo, de 1997 a la fecha, cantidades que rebasan con creces los 150,000 millones de dólares119.

117

Idem 118

Huerta, José Ramón, “Los apuros del gigante farmacéutico”, Revista Poder y Negocios, México, núm. 18,

17 de enero de 2006, p. 22. 119

Idem

59

Como se ha revisado, el gasto realizado en la investigación y desarrollo de nuevos fármacos representa una cantidad muy importante de dinero que no puede dejar de presupuestarse, ya que en ello se basará el éxito futuro de la compañía; sin embargo, cada vez es más difícil y costoso el llevar nuevos fármacos al mercado. El reto de desarrollar nuevos fármacos involucra mucho más de lo que generalmente suponemos; desde que se descubre una nueva molécula hasta llegar a la farmacia, se requiere de pruebas de investigación preclínicas y clínicas para luego llegar a medicamentos originales con marca de referencia y sus posteriores estudios de fármaco-vigilancia o estudios de post-comercialización. El hallazgo de una nueva molécula, candidata a ser medicamento en el futuro, surge por una variedad de estrategias como síntesis en el laboratorio o la síntesis de análogos de una molécula exitosa ya probada. El hecho es que solo una pequeña fracción de las moléculas descubiertas o sintetizadas llega a comercializarse. Una vez que la molécula es sintetizada o extraída de fuentes naturales, comienza un largo recorrido, con el que se inician las etapas o fases de investigación preclínicas (en tubos de ensayo y/o modelos animales) que incluyen estudios de laboratorios físico-químicos, toxicológicos y farmacológicos a fin de minimizar el posible riesgo para futuros pacientes. Con la aprobación de las autoridades sanitarias se inician las fases clínicas, que hasta la comercialización son tres, con una cuarta de post-comercialización120. Este proceso de investigación toma de siete a quince años y decenas de centenares de millones de dólares, el costo aproximado de identificar, estudiar y lanzar al mercado un nuevo fármaco es de 1,000 millones de dólares o más. Esta es un de las razones por las cuales los precios de muchos medicamentos no son lo barato que desearíamos, no solamente por el gasto que conlleva la investigación, sino porque parte importante de las ganancias son revertidas para investigación y desarrollo de nuevas moléculas. Otra realidad es que existen pocas moléculas en desarrollo a nivel mundial, lo que está implicando que las farmacéuticas estén apostando por los productos maduros o genéricos para seguir maximizando sus ganancias en lo que la compañía sigue generando esas nuevas moléculas tan esperadas. 2.3.4.5 Mercado de productos genéricos Actualmente la industria farmacéutica está haciendo frente a una acción más agresiva del gobierno para controlar el precio de las medicinas; estas medidas generaran competencia entre las medicinas genéricas y las denominadas OTC, que consisten principalmente en productos de automedicación.

120

Idem

60

Aunque se espera que las ventas de medicinas genéricas crezcan en forma más rápida que las ventas de medicinas patentadas en los próximos años, debido a que los costos de los productos genéricos son por mucho más accesibles para la economía familiar, se ha podido observar que en México esto no está sucediendo como podría esperarse, en gran parte debido a que no todos los laboratorios están interesados en desarrollar los productos genéricos y por otro lado el médico sigue recetando productos de patente y considerando las marcas de las medicinas, esto se debe en gran parte a que no existen muchos productos genéricos de donde escoger y a la influencia de los grandes laboratorios. Sin embargo, es previsible que esta situación cambie paulatinamente conforme existan más laboratorios de productos genéricos en México121. Para contraatacar la amenaza de las medicinas genéricas y para aumentar las ventas, muchos laboratorios están enfocando sus esfuerzos de comercialización, directamente a los pacientes, a través de mensajes institucionales que se transmiten por radio y televisión. Adicionalmente a esto existen otros factores que afectan esta situación tales como:

La elevada influencia de los laboratorios farmacéuticos en la promoción de los productos de patente.

La falta de apoyo político a estos productos genéricos por parte de organismos gubernamentales.

Por lo pronto, en el mes de septiembre de 2003, con las reformas publicadas en el

Diario oficial de la Federación al Reglamento de Insumos para la Salud y el Reglamento a la Ley de Propiedad Industrial, se pretende regular a las empresas interesadas en desarrollar un medicamento genérico, ya que podrán solicitar su registro con fines experimentales de una droga, tres años antes de que expire una patente, y cuando esto llegue a suceder, se encontrarán listas para la producción de una medicina ya probada, a un precio menor122.

De acuerdo a algunas proyecciones que han realizado algunos especialistas, el

mercado de genéricos es uno de los que estará creciendo de manera muy rápida en los siguientes años. En el año 2007 fue un mercado de $64.5 billones de dólares con un crecimiento del 11%, comparado con el 5% que creció el mercado farmacéutico total123.

En la figura 2.6, podemos apreciar el potencial que representa el mercado de los

productos ya establecidos (productos maduros, que no cuentan con exclusividad de patente). La proyección indica que en el mercado de los productos establecidos la tasa anual de crecimiento será mayor que el total de la industria y de hecho se proyecta que el mercado de productos establecidos en 5 años será más importante en ventas que el de los medicamentos exclusivos (con patente).

121 Melgar, Aurora, op. cit. 122

Idem 123 Pharm Exec Staff, Special Report “World´s Top 50 Pharma Companies” [en línea] , mayo 2008, op. cit.

61

del 47% al 58% del

total del mercado

Farma en 5 añosProductos Establecidos

Fármacos Exclusivos

271

305

576

2006

523

375

898

2012

Ventas Global Farma

(Cifras en billones de dólares)

Tasa anual de crecimiento

11%

4%

8%

523

Figura 2.6 Proyección del mercado farmacéutico

Fuente: Área de Marketing & Ventas de la empresa, Noviembre 2008

2.3.5 Problemática de la empresa (Planta Tlalpan)

Los problemas descritos anteriormente, están afectando principalmente a los laboratorios trasnacionales, y estos no son ajenos para la operación de la planta objeto de estudio (Planta Tlalpan). Esto ha generado a su vez otros problemas que son muy específicos de la planta, de los cuales podemos resaltar los siguientes:

Una tendencia a la baja, en los volúmenes por fabricar año tras año. Pérdida de licitaciones para instituciones de salud por no tener precios

competitivos. Falta de flexibilidad en operaciones de manufactura. Poca agilidad para reaccionar ante cambios en la demanda. Altos inventarios, resultado del nivel del servicio proporcionado a los clientes.

De todas las variables mencionadas, la correspondiente a altos inventarios afecta directamente y de manera importante la actividad que desarrollo en la empresa, razón por la cual es el tema de desarrollo para la tesis.

62

Debido a que históricamente se han buscado tener altos niveles de servicio al cliente, se tiene como consecuencia una alta inversión en inventarios. Esta directriz fue aceptada durante muchos años y precisamente se justificaba por el hecho del nivel de servicio brindado, sin embargo, la nueva administración ha puesto mucho énfasis en poder implementar iniciativas que lleven a la reducción de la inversión en inventarios de una manera gradual y sistemática. Los puntos principales que se derivan de la problemática actual, son los siguientes:

Mantener altos inventarios, lo que significa tener una inversión considerable en inventarios.

Riesgos de obsolescencia. Posible afectación en los niveles de servicio que se brindan a los clientes.

Resultados financieros limitados. Por tal motivo, el grupo ejecutivo de la empresa, ha propuesto algunas iniciativas que ayudarán a la empresa en algunos rubros (entre ellos, la problemática de altos inventarios), las cuales se describirán de una manera más detallada en el presente trabajo. 2.3.6 Iniciativas de transformación

Ante la situación previamente descrita en este capítulo, algunas empresas han

empezado a desarrollar estrategias para poder competir en los diferentes mercados y así seguir siendo competitivas y tener una mejor rentabilidad en sus operaciones.

Para la industria farmacéutica el seguir operando como lo han estado haciendo, no justificará su permanencia en el mercado por muchos años, por tal motivo deberá “reinventarse” y volver a encontrar el camino del liderazgo y la competitividad.

Como respuesta de la empresa analizada ante estos retos, el grupo ejecutivo ha lanzado una serie de iniciativas que ayudarán a contrarrestar los impactos negativos que se han venido presentando, las iniciativas se muestran en la figura 2.7.

63

Figura 2.7 Iniciativas de transformación

Estrategia de

la Red de Plantas

Crear una

Ventaja Global

Tecnología e

Innovación

Mejoramiento continuo

Rediseño de

Procesos de Negocio

Operación

Ágil /Esbelta

Roles/

Capacidad/

Equipos

Sociedades

Externas

/capacidades

Plantas con

excelencia

operativa

Alineación de

sistemas de

proceso amplios

Superioridad

tecnológica

Compromiso de los Colegas

• Una red más

pequeña.

•Reducción de

capital,

complejidad .Enfoque en

reducción de

costos.

•Suministro de

localizaciones al

más bajo costo.

•Administración

del ciclo de vida del producto.

•Iniciar cambios en

la productividad de

la planta.

• Lean mfg.

•Reducciones de 40% en costo y

75% en tiempo de

entrega.

• Plantas

conectadas,

funciones, y

procesos de

negocio.

•Inovación de

productos y

procesos.

•Procesos de

patentes.•Administración

del ciclo de vida

de producto.

•Right First Time (RFT)

•Diversidad

•Organización más plana

Fuente: Área de Dirección de Manufactura, Abril - Mayo 2008

Como podemos apreciar, la empresa ha lanzado 5 iniciativas de transformación con

lo que podrá seguir manteniendo su ventaja competitiva y minimizar los impactos que se visualizan en un futuro. A continuación una breve descripción de cada una de ellas:

Estrategia de la Red de Plantas: Tiene que ver con la reducción en la red de las plantas de manufactura que se tienen alrededor del mundo. Esta iniciativa va enfocada a tener plantas dedicadas por forma farmacéutica, es decir, se pretende consolidar el volumen de producción en una planta que se dedique a la fabricación de sólidos orales y en otra planta consolidar los productos estériles, en otra hormonales, etc. Esta estrategia resultará en una reducción de plantas a nivel mundial, dado el exceso de capacidad existente.

Crear una Ventaja Global: Esta estrategia está enfocada a tener fuentes de suministro al más bajo costo. La estrategia va enfocada a revisar las cadenas de suministro que operan actualmente y buscar alternativas para mejorar los costos buscando alianzas y bajo un mejor análisis de la capacidad instalada a lo largo de la red de plantas. Asimismo, buscar oportunidades de mejora en posibles disminuciones del inventario, sin descuidar el nivel de servicio.

Operación Ágil & Esbelta: Aplicación de las diferentes técnicas como “Lean Manufacturing” & “Seis Sigma”, para hacer más eficientes las operaciones en cada planta. Las metas son reducción de costos hasta en un 40% y reducción del “lead time” en un 75%. Con esto se busca una mejor competitividad y minimizar el impacto de los competidores.

64

Rediseño de Procesos de Negocio: Rediseño de los procesos de negocios en unidades de más fácil segmentación. Se visualiza una separación de los diferentes negocios para una mejor atención y una más clara segmentación futura de los mismos. Ejemplo: El negocio de salud animal se separará funcionalmente del resto de los negocios para una mejor atención y tendrá una estructura propia para regular sus operaciones. Con estas acciones se busca hacer más eficientes las operaciones de cada unidad de negocio.

Tecnología e Innovación: Búsqueda continua de la mejor tecnología que sirva

para soportar las operaciones de las plantas. Buscar alianzas que nos permitan desarrollar ventajas competitivas en el rubro de la tecnología apoyando la operación cotidiana.

El principal problema de la empresa a nivel mundial, es que ha estado perdiendo

patentes exclusivas importantes en el periodo comprendido entre 2005 y 2007, debido a la problemática (revisada anteriormente en este capítulo) de la pérdida de la exclusividad, un medicamento puede ser fabricado por cualquier laboratorio farmacéutico. En 2004 perdió la patente de un medicamento antiepiléptico (ventas mundiales por 2,700 millones de dólares), en 2005 se extinguió la exclusividad de un antibiótico (ventas mundiales por arriba de 1,000 millones de dólares), en 2006 perdió la exclusividad de un antidepresivo (ventas por 3,300 millones de dólares) y en 2007 un medicamento para hipertensión (ventas por 4,400 millones de dólares), así como también un medicamento indicado para la rinitis (ventas de más de 1,000 millones de dólares)124.

Sin embargo, todas estas pérdidas de patente que ha sufrido la compañía durante los último años no se comparan en nada con el mayor temor de la compañía: la pérdida de la patente en el 2011 de su medicamento estrella (utilizado para la reducción de niveles de colesterol y de triglicéridos), el cuál aporta a la compañía unos $12,700 millones de dólares (un 23.8% de las ventas globales de la compañía)125.

Por tal motivo, la compañía acelerará la aplicación de sus iniciativas de transformación, con la finalidad de ir generando ahorros y de alguna forma estar preparados para cuando se pierda la exclusividad, ya que se espera que cuando los demás laboratorios empiecen a fabricar el producto, la empresa pierda de un 30 - 40% de las ventas, es decir, entre 3,800 – 5,000 millones de dólares globalmente.

De las iniciativas antes mencionadas, en el área de Cadena de Suministro participaremos en la iniciativa 2 de “Crear una ventaja Global”, en específico en un proyecto regional de “Disminución de Inventarios”, que se describirá más detalladamente en el capítulo 3.

124 Huerta, José Ramón, op. cit. 125

Idem

65

CAPITULO 3

ANÁLISIS Y ELECCIÓN DE LA METODOLOGÍA A UTILIZAR

En este tercer capítulo, se revisará la metodología actual para la determinación de los inventarios de seguridad. También analizaremos la propuesta metodología propuesta que nos ayude en el problema central de la tesis y que se refiere a la optimización de los inventarios de seguridad, que tenga como resultado un ahorro potencial por la disminución de los mismos. Siempre que hablamos del tema de inventarios, se tiene un camino cruzado entre varias estrategias, y debemos establecer primeramente la estrategia a seguir para llevar un adecuado control del inventario, como se muestra en la figura 3.1.

Figura 3.1 Las Bases del Control del Inventario

¿Qué dirección tomar?

Reducción en preciode compra

Bajo nivel inventario

Servicio al cliente

Eficiencia Operativa

Fuente: Wild, Tony, Best Practice in Inventory Management, Butterworth-Heinemann, 2nd Edition, England,

2002, p .5.

La empresa ha buscado un equilibrio entre las variantes que interactúan en el control del inventario, busca hacer compras estratégicas para aprovechar disminución en el precio de compra siempre que sea posible, también mantiene los niveles de inventario de materiales necesarios para tener la planta en operación y fabricar continuamente, sin tener paros ni tiempos muertos; de igual forma busca tener niveles óptimos de inventarios y en algunos casos disminuirlos. Todos estos esfuerzos están encaminados para cumplir con las metas financieras de la compañía. Sin embargo, la política principal de la compañía siempre ha sido buscar el máximo nivel de servicio al cliente, es la prioridad y su ventaja competitiva. La política corporativa es clara y se debe brindar al menos el 98.5% de servicio al cliente, como consecuencia, la empresa ahora padece una alta inversión en inventarios.

66

Debido a la situación de la empresa, se está buscando una disminución en gastos y generar ahorros por diversos proyectos e iniciativas; y uno de ellos se enfoca al inventario. Lo que se ha solicitado es hacer un esfuerzo y explorar alternativas para disminuir el inventario, pero siempre teniendo muy claro que estos esfuerzos no deben afectar el nivel de servicio. Algo que se nos ha dicho es que ningún esfuerzo en la disminución del inventario justificará tener algún riesgo de faltante de producto en el mercado o un bajo desempeño en el nivel de servicio proporcionado a los clientes.

3.1 ANALISIS DEL INVENTARIO EN LA EMPRESA OBJETO DE ESTUDIO

Primeramente, se analiza la situación de los inventarios globales de la compañía. Como se mencionó en el capítulo 2, la empresa se ha formado por una serie de fusiones y adquisiciones que ha derivado que se tenga una inversión muy importante en el inventario, por lo que se puede revisar su comportamiento a lo largo del tiempo.

Como se puede apreciar a lo largo de la historia (ver figura 3.2), la empresa venía trabajando con altos niveles de inventario, razón por la cual pudo brindar un nivel de servicio a los clientes muy bueno, y que ha sido una política que se ha mantenido a lo largo de tiempo. Se puede apreciar también que después de consolidar las adquisiciones que tuvo en los últimos años, el nivel de inventario se fue a niveles nunca antes vistos en la compañía, como el de 11.2 meses de cobertura que ha sido el “pico” alcanzado por la compañía y que tuvo lugar al cierre del año 2004.

Después de ese nivel de inventario tan alto, se ha tenido una tendencia a la baja en los años subsecuentes y la intención es reducir aún más estos niveles de inventario, pero sin descuidar el nivel de servicio hacia el cliente.

Figura 3.2 Comportamiento del Inventario

9.28.2

7.6

8.89.6

11.210.4

9.5

8.47.8

6.5

5

0

2

4

6

8

10

12

'99 '00 '01 '02 '03 '04 '05 '06 '07 '08 '09 '10

Me

ses

de

Co

be

rtu

ra

Inventario total compañía 1999 - 2008

1a adquisición

2a adquisición

Presupuesto 2009

Proyección 2010

Fuente: Dirección de Supply Chain Regional - Inventarios, Febrero 2009

67

Con este escenario, la compañía tiene presupuestado terminar de manera global con 6.5 meses de cobertura el año 2009 y una proyección para terminar de manera global con 5 meses de cobertura para el año 2010.

Podría seguir pareciendo mucho inventario, sin embargo, se debe considerar que muchas plantas alrededor del mundo están terminando operaciones y están construyendo un inventario “puente” para continuar ofreciendo producto al mercado en lo que se realizan los cambios de registro y la transferencia de tecnología a las plantas que reciben los nuevos volúmenes de producción.

La empresa objeto de estudio contribuye con un inventario valuado en $691.44 millones de pesos, de los cuales $603.92 millones pertenecen al producto terminado y $87.52 millones a materiales y materias primas. Como se puede apreciar la mayor parte del inventario se tiene como producto terminado (87.34%) y los esfuerzos se deben enfocar en este tipo de inventario.

A nivel global, el poder reducir entre 0.5 – 1 mes de cobertura (MOH por su abreviatura en inglés 126 ) representaría un ahorro entre $400 - $800 millones de dólares127. Esto sumado a las otras estrategias e iniciativas, podrían generar ahorros potenciales para la compañía de algunos millones de dólares.

Debido a este panorama, la organización cree firmemente que el control del

inventario es una responsabilidad conjunta de toda la compañía, y por tal motivo han implementado algunos “metrics”128 o medidas de desempeño que serán parte de la evaluación del desempeño tanto de las plantas como de la parte comercial, y que a continuación se describen en la figura 3.3.

Servicio al Cliente

[% en Stock]

Exactitud de

Pronóstico

[% Error ]

Inventario

[MOH] / [Reducción]

Plantas

Negocios de Salud Humana

y Salud Animal

Figura 3.3 Iniciativas para medición del desempeño

Fuente: Dirección de Supply Chain Regional - Inventarios, Mayo 2008.

126

MOH (Months on Hand, por su significado en ingles), se refiere a la cantidad de inventario disponible en

la empresa, expresada como una cantidad de tiempo (meses). 127

Información interna de la compañía, Dirección de Supply Chain Regional – Inventarios, Mayo 2008. 128

Metric es una medida cuantitativa, que sirve como criterio, medida o estándar de desempeño.

68

A continuación una breve descripción de esta iniciativa de la compañía. En general las personas involucradas en los negocios (Ventas, Marketing, Servicio al Cliente, etc) de Salud Animal y Salud Humana, estarán ligados a dos indicadores:

Exactitud de Pronóstico.- en términos generales la meta es tener una desviación del pronóstico no mayor al 20%. Para efectos de evaluación se tiene una tabla en la cual se verificará el nivel alcanzado y a ello corresponderá una evaluación.

Reducción en Inventarios.- esta medición aplica sólo para el producto terminado y los esfuerzos deberán ser realizados en conjunto con la planta. La medición del desempeño aplica tanto para los negocios como para la planta129.

Para las plantas de manufactura, las mediciones implicadas serán las siguientes:

Reducción en Inventarios.- como se mencionó anteriormente la parte del inventario de producto terminado será evaluada en conjunto con los negocios de cada país. Adicionalmente las plantas también realizarán proyectos de reducción de inventarios a nivel materiales y materias primas.

% en Stock.- como se mencionó, uno de los pilares de la compañía es el servicio al cliente, y por lo tanto también seguirá siendo uno de los factores evaluados más importantes130.

129

Idem 130

Idem

69

3.1.1 Medidas de desempeño Para efectos del presente trabajo, se analizan las medidas de desempeño que aplicarán sólo a las plantas de manufactura. Se deberá considerar que éstas son medidas que son obligatorias en cada región, con la finalidad de cumplir con las iniciativas globales anteriormente descritas, asimismo, se deberán adicionar los objetivos particulares que tendrán en cada planta y cada posición. Para el caso de inventarios, la forma de evaluar será la siguiente:

La escala de evaluación va de 0 a 6, siendo el 6 la calificación más elevada. La evaluación se basará en el aumento o disminución de la inversión en inventarios del año evaluado con respecto a la inversión en inventario al final del año anterior (año base). La evaluación se basará en la siguiente tabla. Figura 3.4 Ratings para evaluación de Inventarios

% Rating (0-6)-15% 6

-11% 5

-6% 4

-3% 3.5

0% 3

5% 2.5

10% 2

20% 1

30% 0

Inventarios

Fuente: Dirección de Supply Chain Regional - Inventarios, Mayo 2008.

La otra medida importante que se evaluará será el nivel de servicio, el objetivo global es tener al menos un 98.5% para todas las líneas de negocio. La forma en que se evalúa es por medio del sistema DSS (Decision Support System)131 que tiene interfaces con los demás sistemas y que hacen la evaluación de la siguiente manera:

131

Decision Support System (Sistema de apoyo en las decisiones en español) se refiere a un sistema

computarizado para apoyar a los gerentes en seleccionar y evaluar cursos de acción, brindando un lógico y

usualmente cuantitativo análisis de los factores relevantes en la toma de decisiones.

70

El porcentaje en “stock” es una medida de desempeño crítica que describe la habilidad para satisfacer la demanda del cliente capturando el número y duración en días de ocurrencia cuando los pedidos de un cliente no son embarcados cuando son requeridos.

Esta medida es reportada como el porcentaje de la suma de los días en faltante por cada ítem dividido entre el número total de ítems por el número total de días de embarque o también por los días laborables132.

Al igual que para el caso de los inventarios, el servicio al cliente también será evaluado de acuerdo al porcentaje obtenido en el año en curso y que se evaluará de acuerdo a la siguiente tabla:

Figura 3.5 Ratings para evaluación de Nivel de Servicio

% Rating (0-6)99.5% 6.0

99.0% 5.5

98.5% 5.0

98.0% 4.5

97.5% 4.0

97.0% 3.0

96.5% 2.5

96.0% 2.0

95.5% 1.0

95.0% 0.0

% en Stock

Fuente: Dirección de Supply Chain Regional - Inventarios, Mayo 2008.

Como se mencionó, adicionalmente a estos dos objetivos, el personal de Supply Chain – Planeación tendrá otros objetivos particulares en cada caso, de acuerdo a las necesidades de la planta de manufactura y por supuesto, de acuerdo con el jefe inmediato. Un ejemplo de los objetivos del responsable de área de Planeación de la Producción de una planta de Manufactura, serían los siguientes:

Proveer el nivel de servicio para los clientes locales y de exportación de todas las líneas de negocio (salud humana, animal y consumo). Ponderación: 50% Forma de Evaluar: Tabla corporativa.

132

Información interna de la compañía, Dirección de Supply Chain Regional – Inventarios, Mayo 2008.

71

Reducción en la inversión de inventarios de la Planta. Ponderación: 30% Forma de Evaluar: Tabla corporativa.

Liderar el proyecto de “transferencia de la línea de sólidos orales” hacia planta Toluca, para la parte correspondiente de Supply Chain. Ponderación: 10% Forma de Evaluar: Construir el inventario “puente” de acuerdo a los tiempos estipulados en el Plan Maestro del Proyecto de Transferencias

Participación en generación del Presupuesto 2009. Ponderación: 10% Forma de Evaluar: terminar información en tiempo y forma de acuerdo a las fechas corporativas.

Como se puede apreciar, las dos medidas (Nivel de Servicio e Inventarios) tienen gran peso en la evaluación anual de desempeño del personal que labora en el área de Supply Chain – Planeación (entre un 70 - 80%) y que estará presente en el bono de desempeño anual y también en el monto del ajuste salarial que se lleva a cabo de manera anual, de ahí que resalta la importancia de seguir manteniendo niveles de servicio muy altos y de poner mucho empeño en el proyecto de “Reducción de Inventarios”, y con esto se asegurará una buena evaluación en el desempeño.

De acuerdo a lo que se ha revisado, la situación actual de la empresa es firme, sin embargo, se están tomando acciones muy concretas para evitar problemas futuros. Uno de los principales problemas que están afectando la rentabilidad de la empresa es el exceso de inventario que se tiene y que estaremos revisando a detalle en este capítulo.

3.2 METODOLOGÍA ACTUAL PARA LA DETERMINACIÓN DE INVENTARIOS DE SEGURIDAD

La planta de manufactura trabaja con una estrategia “make to stock” (fabricar para el inventario) de acuerdo a un pronóstico de ventas, por lo que todos los productos terminados cuentan con un determinado inventario almacenado listo para ser facturado y con un respectivo inventario de seguridad para soportar cualquier variación en la demanda. Este inventario de seguridad está prácticamente definido de manera cualitativa, y la propuesta es proporcionada por la planta y finalmente es acordada entre la planta y el negocio.

72

La metodología actual consta básicamente de 3 procesos. El primer proceso consta de un análisis ABC para determinar la importancia de los ítems a revisar y realizar la propuesta para los diferentes negocios, el segundo proceso es presentar la propuesta ante los negocios y acordarlo, y finalmente el tercer proceso consiste en capturar los datos en los diferentes sistemas que se utilizan para la planeación y suministro de los diferentes productos.

La metodología se describe a continuación:

Con la base de datos de todos los productos se realiza un análisis ABC para obtener los productos más importantes en cuanto a las ventas registradas en un periodo de tiempo (regularmente 1 año). Con este análisis se obtienen los productos A, B y C, de acuerdo a su grado de importancia.

Esto se viene realizando para todas las líneas de negocio (Salud Humana, Salud Animal y Productos de Consumo). La regla que se ha seguido es la siguiente:

Productos A ---> entre 76 – 90 días de Inventario de Seguridad.

Productos B ---> entre 46 – 75 días de Inventario de Seguridad.

Productos C ---> entre 30 – 45 días de Inventario de Seguridad.

El siguiente paso es hacer una propuesta (acuerdo de suministro 133 ) para los diferentes negocios y finalmente que ambas partes acuerden las cifras finales. Puede resultar que durante la revisión el gerente del producto o director de la línea terapéutica no quiera correr riesgos con algún producto que resulte muy importante para ellos y por lo tanto pidan tener un poco más de inventario de seguridad o en su defecto también podrían solicitar reducirlo. Al final, cuando se llega a un acuerdo, el documento se firmará por ambas

partes y eso será lo que va a regir el inventario de seguridad y en general el suministro de cada producto. Cabe destacar que en este documento (ver figura 3.6) también son establecidos otros parámetros que son importantes y que van a regir la operación y el reabastecimiento del producto.

Ejemplos de estos parámetros son: demanda anual, tamaño de lote, mínimos de

fabricación, tiempos de entrega, caducidad de un producto, inventario de seguridad, etc. Esto se puede apreciar en la figura 3.6 (siguiente página).

133

Acuerdo de Suministro (Supply Chain Agreement en inglés), se refiere a un documento en dónde se

especifican algunos parámetros que tienen los diferentes productos y que nos servirán como lineamientos

para el suministro de los productos.

73

Figura 3.6 Acuerdo de Suministro

Fuente: Área Supply Chain – Planeación.

Este proceso se realiza una vez al año, idealmente a finales del año que está en curso, para acordarlo antes de iniciar el siguiente año. Y esto dará inicio al siguiente proceso que es la captura de los datos en los diferentes sistemas para que se lleve a cabo una planeación y reabastecimiento de los diferentes productos de acuerdo a lo establecido con los negocios. Con esto se iniciará el año con los nuevos parámetros y estas nuevas reglas regirán la operación durante ese año. Como se puede apreciar, prácticamente el proceso actual para la determinación

del inventario de seguridad es de tipo cualitativo, y no se tiene una base sólida (matemática o estadística) para la toma de decisiones por parte del personal de la planta de manufactura. Adicionalmente la parte comercial también realiza una determinación cualitativa (de juicio) para complementar la decisión del inventario de seguridad que deberá ser establecido en el proceso de reabastecimiento. Otro problema que se tiene es que la rotación de personal en las diferentes líneas de negocios (parte comercial) es muy alta, por lo tanto, existe un grado de desconocimiento del comportamiento y desplazamiento del producto; y por esta razón, las decisiones que se puedan tomar en relación al inventario de seguridad y otros parámetros de suministro pueden llegar a ser muy subjetivas.

74

Como resultado de la utilización de la metodología antes descrita se presentan dos grandes problemas que afectan el desempeño tanto comercial como industrial de la compañía y que son los siguientes:

Altos niveles de inventario y posibles riesgos de obsolescencia (problema principal).

Posible afectación en los niveles de servicio que se brindan a los clientes.

Debido a una política enfocada en el nivel de servicio, la empresa objeto de estudio cuenta con niveles altos de inventario que son cercanos a los $700 millones de pesos, de los cuales el 87.34% corresponden a inventario de producto terminado. El inventario de producto terminado ha oscilado en los últimos años en una cifra entre 4 y 5 meses de cobertura, claramente la empresa se ha sobreprotegido en inventario para poder brindar un servicio al cliente muy bueno, pero es tiempo de retar los parámetros que tenemos para explorar alguna posibilidad de reducirlo sin afectar la prioridad que sigue siendo el servicio al cliente.

Asimismo, debido a que el proceso actual se realiza de una manera cualitativa

(de juicio), quedan muchas interrogantes de su eficiencia y de la subjetividad de su proceso. Esto podría provocar riesgos potenciales de suministro y una probable disminución en el servicio brindado a nuestros clientes.

Por tal motivo, surge la necesidad de mejorar el proceso actual y proponer una

metodología que contribuya a una mejor determinación de los inventarios de seguridad y eventualmente una disminución en la inversión del inventario. Esta metodología no debe ser de tipo cualitativo (de juicio) ya que puede tener cierta subjetividad y más bien se requiere una metodología basada en la estadística/matemática y que finalmente nos ayude a una apropiada toma de decisiones que nos lleve a la obtención de los resultados operativos y financieros esperados.

75

3.3 PROPUESTA METODOLÓGICA PARA LA DETERMINACIÓN DE

INVENTARIOS DE SEGURIDAD

Para tener un panorama general del inventario en toda la cadena de suministro, las condiciones generales son como se muestran en la figura 3.7.

Cliente Final

Figura 3.7 Cadena de Suministro Actual - Venta al Público

Mayorista Minoristas y Distribuidores

FarmaciasEmpresa

InventarioMateriales2- 3 MOH

Inventario PT4 - 5 MOH

Inventario PT1 - 1.5 MOH Inventario PT

0.5 - 1 MOH

Inventario PT0.25 – 0.5 MOH

Inventario Total 5.75 - 8 MOH

Fuente: Elaboración propia con información del área de Ventas y Servicio al Cliente.

La figura anterior ejemplifica una cadena de suministro típica del negocio de Salud Humana, que es la línea de negocios más importante de la compañía. Para el caso del negocio de productos consumo es igual y para el negocio de Salud Animal es muy similar, con la variación que al final de la cadena pueden existir farmacias veterinarias o directamente la venta se realiza en las granjas.

Como se puede apreciar en toda la cadena de suministro, se tiene una cantidad significativa de inventario (5.75 – 8 meses en disponible), y se tiene para poder contrarrestar la incertidumbre en la demanda. También se puede apreciar que la mayor parte del inventario está en poder del laboratorio farmacéutico, ya que el resto de los componentes de la cadena de suministro no están dispuestos a mantener más inventario. La razón de que no quieren tener más inventario, es que los mayoristas y distribuidores son los que controlan la mayor parte del mercado farmacéutico en México, por lo que ellos establecen las condiciones de mercado, y obviamente quieren tener los riesgos mínimos en el rubro de inventarios.

Como se revisó en el capítulo 1, la empresa en ocasiones padece el efecto de “Bullwhip” (de látigo), ya que la variación en la demanda viene desde el cliente final y ésta se hace más grande pasando por las farmacias, por los minoristas, los mayoristas, hasta que llega a la empresa. Cuando llega a la empresa, la variación en la demanda es muy grande y por tal motivo es que la empresa tiene una importante inversión en el inventario, y con ello busca contrarrestar esa variación; ya que como se mencionó, los demás componentes de la cadena no están dispuestos a mantener más inventario del que ya tienen.

76

Los tres grandes mayoristas de medicamentos en México (Saba, Nadro y Marzam) controlan el 75% del total del mercado y por lo tanto ellos son los que determinan las reglas del juego. Sus políticas consisten en mantener un inventario de 30 días en sus almacenes, en ocasiones podrían llegar a tener como máximo 45 días, pero no más; ya que ellos reabastecen sus inventarios cada semana y con esto pueden controlar cualquier demanda inesperada. En ocasiones solicitan medicamento a los laboratorios más de una vez por semana.

Algunos mayoristas como Nadro, tienen la capacidad de poder distribuir directamente a las farmacias; mientras otros realizan ventas a los minoristas o distribuidores más pequeños y ellos a su vez a las farmacias. Estos minoristas tienen en existencias cantidades equivalentes a 15 días, en ocasiones cuando la demanda es estacional (ejemplo los antigripales para época de invierno) y con esto puede llegar como máximo a 30 días de existencia.

Finalmente, las farmacias no tienen mucho medicamento en existencia por riesgos altos de obsolescencia, y generalmente tienen entre 1 – 2 semanas como máximo. En caso de medicamento muy caro o de alta especialidad, generalmente no tienen en existencia y lo manejan sobre pedido con los mayoristas o pequeños distribuidores. Este reabastecimiento de medicamento en caso de tener faltantes de producto o poca existencia, puede realizarse por semana, 2 veces por semana e incluso de manera diaria. El medicamento que si mantienen en existencia es producto de mucha rotación, de consumo o que representa poca inversión.

Por lo tanto, se concluye que el resto de los elementos de la cadena de suministro no están dispuestos a mantener más inventario, por lo que el laboratorio farmacéutico es el que concentra la mayor cantidad de inventario para contrarrestar cualquier incertidumbre en la demanda.

Claramente podemos ver que el esfuerzo de reducción del inventario deberá realizarse en el laboratorio farmacéutico.

Otra problemática por la cual se tienen altos inventarios, es porque el error de

pronóstico es muy elevado. De acuerdo a lo que revisamos en las medidas de desempeño para la parte comercial, es tener de manera general un error de pronóstico no mayor a 20%, porque eso ayudaría al control de los inventarios y en general a tener una mejor operación.

El error en pronóstico en los últimos cuatro años (2005, 2006, 2007 y 2008) ha estado por arriba del 40%, de hecho, el promedio es de 44% (ver figura 3.8). Este número es muy alto y representa el total como compañía. Se realizó el ejercicio de separar los productos y se pudo ver que la mayoría de los productos que hacen este error tan grande son los productos de venta a gobierno e instituciones de salud. Separando estos productos del resto, podemos darnos cuenta que los productos de venta privada tienen un error de pronóstico entre 23 y 28% para el periodo evaluado (2007 y 2008), que es un número más apegado a lo que necesitamos.

77

Figura 3.8 Error en pronóstico México

2005 2006 2007 2008

47% 43% 44% 42%

Fuente: Elaboración propia, con datos del sistema DSS (Decision Support System)

Se nos ha comentado que resulta muy difícil controlar este parámetro en los productos de venta a gobierno e instituciones de salud, ya que las instituciones aún cuando se establecen cantidades en las licitaciones, no solicitan el producto de una manera uniforme y en ocasiones se hacen cambios, adelantos o atrasos de otras licitaciones con respecto a las cantidades estipuladas en los contratos.

Esta importante evaluación, servirá para ser tomada en cuenta y hacer una posible segmentación de los productos a evaluar para nuestro estudio y enfocarse más a los productos de venta privada que a los productos de venta gobierno, ya que estos últimos presentan un error de pronóstico muy alto y por lo tanto una mayor incertidumbre.

3.3.1 Elementos de la propuesta y diagrama de flujo El primer paso a considerar para una metodología de establecimiento de inventarios de seguridad es saber si se cuenta con datos o no. Los datos requeridos principalmente son datos históricos de la demanda y el error en pronóstico de los productos a evaluar. En el caso de no contar con datos, como en el caso de nuevos productos, el enfoque a utilizar deberá ser cualitativo, como el que se utiliza actualmente. Si se cuenta con la información del producto que se requiere evaluar se deberá aplicar un enfoque estadístico para tener una base matemática que nos ayude en la toma de decisiones, y se deberán realizar pruebas estadísticas para verificar su comportamiento. Se deberá evaluar entre las alternativas existentes, y tomar la mejor decisión. Adicionalmente se realizarán cálculos de los ahorros potenciales que se estarían obteniendo (costos de mantener, costos del producto, etc.) con la finalidad de realizar una proyección de beneficios por este proyecto. Una vez determinados los nuevos parámetros para el inventario de seguridad, se deberá establecer por escrito en un documento, el cual deberá ser firmado por la planta y por gente del negocio, con la finalidad de que sea el lineamiento para los procesos futuros de suministro y operación.

78

Estos parámetros serán introducidos en los diferentes sistemas para que se realice la planeación de acuerdo a estos nuevos lineamientos. Un monitoreo nos ayudará a determinar si los parámetros son los adecuados o debemos realizar algún cambio para el siguiente periodo de firma y acuerdo de los mismos. A continuación se muestra el diagrama de flujo que nos describe cada uno de los pasos de la metodología propuesta. Figura 3.9 Propuesta metodológica para determinar inventarios de seguridad

Fuente: Elaboración propia.

79

3.3.1.1 Necesidad del control de inventarios En la actualidad las empresas se desenvuelven en un ambiente de fuerte competencia, esto ha motivado el reconocimiento de la función de planeación y control de inventarios como una necesidad indispensable en el proceso de administración de negocios. Los responsables de planeación saben que un ingrediente principal es un buen pronóstico de ventas y por ende, tener control sobre la demanda real de los productos. De igual forma sabemos que esta función no siempre cumple las expectativas y en el caso de la empresa ha optado por trabajar bajo una estrategia “make to stock” y adicionalmente trabajar con un inventario de seguridad para poder soportar la incertidumbre en la demanda. Asimismo, se puede afirmar que un buen control del inventario permitirá una mejor planeación del producto, alcanzar los objetivos en ventas, mejorar el nivel de servicio, una inversión adecuada en el inventario y maximizar la rentabilidad de la empresa. 3.3.1.2 Información básica requerida

La información básica requerida para realizar el proyecto es:

Histórico de la demanda para cada ítem (al menos 24 meses). Tiempo de entrega (lead time) de manufactura o tiempo de manufactura para

productos de fabricación local.

Tiempo de entrega (lead time) de entrega para productos importados. Nivel de servicio requerido de manera general o específico para cada ítem. Inventarios de seguridad actuales para cada ítem. Desempeño histórico de ventas vs pronóstico de ventas (al menos 24 meses). Caducidad registrada para cada ítem.

Información adicional que nos servirá de soporte para toma de decisiones:

Histórico de Nivel de Servicio (al menos 24 meses). Histórico de productos en faltante (al menos 24 meses).

3.3.1.3 Selección del enfoque a utilizar Partimos del hecho de que la compañía trabaja bajo una estrategia “make to stock” y de la necesidad de tener un inventario de seguridad para soportar las fluctuaciones en la demanda y por el significativo error en el pronóstico. Bajo estos parámetros se justifica el hecho de mantener un inventario de seguridad en los productos.

De acuerdo a lo revisado, en caso de tratarse de un nuevo producto, no se tendrán datos históricos del comportamiento de la demanda y por lo tanto el enfoque utilizado será de tipo cualitativo.

80

Para el caso de un producto que ya tenga algún tiempo en el mercado y del cual se tengan datos disponibles del comportamiento de la demanda, se utilizará un enfoque estadístico para la toma de decisiones. De acuerdo a lo revisado en el capítulo 1, se tienen algunas alternativas para realizar una evaluación estadística de la demanda de los productos en cuestión y con ello la determinación del inventario de seguridad.

Los modelos utilizados en el control de inventarios (puntos de reorden e inventarios de seguridad) son:

Revisión Continua con una distribución Normal de los datos. Revisión Periódica con una distribución Normal de los datos. Punto de Reorden con una distribución de Poisson.

La distribución de Poisson tiene sus principales aplicaciones en el control de

calidad y en estudios relacionados con la llegada aleatoria de los clientes al mostrador de verificación del supermercado o de los automóviles a la caseta de cobro. Conviene para demandas pequeñas e infrecuentes en las que la cantidad de artículos por pedido es bastante constante, para casos de productos de bajo volumen y partes de reparación134. De acuerdo a lo antes mencionado esta distribución está enfocada más a un modelo de inventario de partes de repuesto, es decir, para productos con demandas totalmente aleatorias y que son poco predecibles. Está más enfocada a la determinación de puntos de reorden y menos al establecimiento de un inventario de seguridad.

Por lo tanto, esta alternativa se descarta como primera opción y sólo se podría utilizar para productos muy específicos que presenten las características propias de esta distribución.

Las opciones restantes son la revisión continua y la revisión periódica con una distribución normal.

La revisión continua es una política en la cual el inventario es revisado continuamente, y la orden es colocada cuando el inventario alcanza un nivel particular o punto de reorden. Este tipo de política es apropiada cuando el inventario puede ser revisado continuamente, por ejemplo, cuando son usados sistemas de inventario computarizados135.

La revisión periódica es una política en la cual el nivel de inventario es revisado a intervalos regulares y una apropiada cantidad es ordenada después de cada revisión. Este tipo de política es más apropiada para sistemas en los cuales es imposible o inconveniente revisar frecuentemente el inventario y colocar órdenes si fuera necesario136.

134

Plossl, George W., op. cit., p. 129 135

Simchi-Levi, David; Kaminsky, Philip; Simchi-Levi, Edith, op. cit., p. 41. 136

Idem

81

Por necesidades de la operación, la empresa tiene la infraestructura (sistema ERP137) para estar monitoreando de manera diaria las existencias y la posición del inventario para cada ítem, así como también la generación de mensajes de excepción que indican la necesidad de una acción para cada ítem en el sistema. La empresa no puede esperar hasta que se cumpla un periodo de revisión para verificar la situación de un ítem en particular. En términos generales, la operación es y debe seguir siendo muy dinámica.

La revisión del Plan Maestro de Producción es un ciclo que se realiza cada inicio de mes, sin embargo, por la infraestructura de los diferentes sistemas se podría estar revisando cada semana, incluso de manera diaria. Esto no se realiza muy a menudo porque se necesita dar estabilidad a los planes de producción y no tener tantos cambios; sin embargo, se puede revisar el comportamiento del inventario de manera continua.

Como se comentó la operación es muy dinámica y existen cambios inesperados en la demanda y mantener un nivel de servicio adecuado es muy importante. Por tal motivo, el modelo que se utilizará para la determinación de los inventarios de seguridad es el de Revisión Continua, ya que es la opción que mejor se adapta a la operación de la empresa objeto de estudio.

3.3.1.4 Pruebas de normalidad En el análisis de datos históricos pueden considerarse el estudio de varias distribuciones estadísticas. La distribución Normal, si bien no es la que siempre se ajusta mejor a los datos, presenta sin lugar a dudas, ventajas en su aplicación por haber sido bien estudiada y por la existencia de tablas adecuadas.

Por tal motivo, se está considerando realizar una prueba de normalidad a los datos de los productos a analizar, esto con la finalidad de determinar si el conjunto de datos se ajusta a la distribución normal de una manera estadística y no de manera subjetiva, y con esto, aplicar de manera adecuada las fórmulas para el cálculo del inventario de seguridad. Una manera visual de lograr esto, es graficando un histograma de los datos y visualmente ver si existe una tendencia, estacionalidad o ambas; y con esto darse una idea del comportamiento del producto y que finalmente será evaluado matemáticamente por la prueba de normalidad.

Para realizar las pruebas de normalidad existen algunas opciones de software especializado que pueden ser útiles. Si no se cuenta con un software para realizar esta prueba, una opción podría ser usar el software Minitab®, ya que es posible entrar a la página de internet (http://www.minitab.com) y se puede descargar el Minitab15®, que es la versión más actualizada y es posible descargarlo en la modalidad de prueba con una vigencia de 30 días. Otra opción sería conseguir un software estadístico como el SPSS (versión 14 en adelante), XLSTAT, NCSS, WINSTAT, etc.

137

Sistema ERP (Enterprise Resources Planning), es un sistema estructurado para organizar, definir y

estandarizar los procesos de negocio necesarios para planear y controlar efectivamente una organización.

82

Sin embargo, el Minitab® resulta ser la opción más viable, ya que se puede obtener la modalidad de prueba, o en algunas empresas compran la licencia para utilizarlo en áreas como calidad, control de proceso, producción, etc.

El software de Minitab hace tres pruebas de normalidad:

Anderson-Darling. Ryan-Joiner (similar a la Shapiro-Wilk). Kolmogorov-Smirnov.

En el capítulo 4, se explicará más a detalle cada una de las pruebas de

normalidad y se justificará su utilización para el presente trabajo.

3.3.1.5 Aplicación del modelo Una vez que se han realizado las pruebas de normalidad, los productos que cumplan con esta condición se les realizarán los cálculos correspondientes para la determinación del inventario de seguridad. Los que no cumplan con esta condición, tendrán que ser evaluados si su comportamiento se asemeja a otra distribución de probabilidad, como la de Poisson, Binomal, Weibull, etc., y en el caso de que los datos tampoco se adapten a otras distribuciones, se puede optar por hacer el cálculo del inventario de seguridad de manera cualitativa (como se hace habitualmente).

Una vez que se han determinados los nuevos inventarios de seguridad, se hará una comparación con los anteriores y se tomarán decisiones para el establecimiento de los datos definitivos.

3.3.1.6 Acuerdo de Suministro Una vez que se han obtenido los inventarios de seguridad con una base estadística, se procederá a elaborar un documento formal (Supply Chain Agreement o Acuerdo de Suministro), para que los responsables del área comercial lo revisen por si tienen algún comentario y posteriormente sea acordado y firmado. 3.3.1.7 Captura y aplicación de los parámetros obtenidos Una vez que el documento ha sido acordado por las partes involucradas, se procederán a actualizar los parámetros en los diferentes sistemas, con la finalidad de que la planeación del reabastecimiento de producto se realice de acuerdo a los parámetros establecidos. Con esto se esperaría un ahorro potencial de los inventarios, sin descuidar el nivel de servicio.

83

3.3.1.8 Monitoreo de los inventarios de seguridad Aun cuando los nuevos parámetros sean implementados, la tarea no debe terminar con este proceso. La propuesta también debe contemplar un proceso para monitorear el comportamiento del inventario vs la demanda. La propuesta es que el periodo de monitoreo dure 6 meses, tiempo en el cuál se pueda apreciar si los nuevos parámetros son adecuados en relación al comportamiento de la demanda durante ese tiempo. Esto también obedece a la conveniencia de poder “empatar” esta actividad con el proceso de “evaluación del desempeño de medio año” que fue descrito en el capítulo 2 del presente trabajo, y con ello tener elementos para este proceso de evaluación. En caso de tener algunos productos que presenten problemas por el inventario de seguridad propuesto, se deberán tomar acciones inmediatas y realizar los cambios necesarios para evitar problemas en el suministro. Adicionalmente a la revisión de medio año, la propuesta es tener los elementos suficientes para realizar un nuevo ejercicio de todos los productos involucrados y realizar un nuevo acuerdo para los diferentes negocios. Este proceso se deberá realizar cada 12 meses, presentarlo y acordarlo con las diferentes líneas de negocio. Con esto quedará de manera sistemática, un monitoreo cada 6 meses (posterior a la implementación) para ver el comportamiento de los nuevos parámetros y un ejercicio completo cada 12 meses para presentarlo y acordarlo con las líneas de negocio.

La propuesta de realizar el monitoreo de los nuevos parámetros de los inventarios de seguridad será en un periodo de 6 meses. Este lapso de tiempo se justifica porque los tiempos de entrega de varios algunos productos son largos, ya que están dentro del rango de 2.5 a 5 meses.

Si se realizara un monitoreo cada tres meses, no se tendrían impactos significativos en los productos que tienen un tiempo de entrega largo y finalmente buscamos realizar sólo un proceso de revisión y no tener varias revisiones. Al estar realizando la revisión, se puede tener a lo largo de la cadena de suministro alguna producción en proceso, inventario y órdenes de compra en tránsito, que no podrán detenerse y finalmente las acciones realizadas no tendrán efecto inmediato.

La propuesta también obedece a que el periodo de revisión en la evaluación de desempeño se realiza a medio año y posteriormente a finales de año, por lo que podemos empatar el periodo de monitoreo y re-cálculos del inventario de seguridad con los periodos de evaluación de desempeño.

La evaluación de desempeño se realiza en los meses de julio (revisión de medio año) y en diciembre (revisión final), la propuesta sería tener las revisiones un mes antes de la evaluación; una revisión en junio y la otra en noviembre, esto con la finalidad de tener más elementos que nos ayuden en nuestra evaluación del desempeño.

En el siguiente capítulo, se presenta la aplicación de la metodología propuesta en este apartado para el caso de la empresa en estudio.

84

CAPITULO 4

APLICACIÓN DE LA PROPUESTA METODOLÓGICA PARA LA OPTIMIZACIÓN DE LOS INVENTARIOS DE SEGURIDAD

En este capítulo se aplicará la propuesta metodológica que se revisó en el capítulo 3, tomando como base algunas consideraciones para la utilización de la información y los tipos de productos en que se empleará. Asimismo, se presentarán los resultados obtenidos y algunos comentarios finales de esta propuesta metodológica.

4.1 CONSIDERACIONES PARA EL ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN

El diagrama de flujo (fig. 3.9) que describe el proceso de la propuesta metodológica, muestra un proceso muy general para la determinación de los inventarios de seguridad, sin embargo, para efectos del presente trabajo se tendrá que realizar un análisis de la información. Esto obedece a que resulta complicado que el proyecto tenga un alcance para todos los productos (+ 200) y materiales (+1000) que están activos en la planta de manufactura.

Por lo tanto, se procedió a realizar un análisis de la información y con esto darnos una idea hacia dónde se deberán enfocar los esfuerzos de este proyecto.

Debido a que este proyecto se inició el año pasado (2008) y aún no se tenían las cifras definitivas para el presupuesto 2009, se utilizaron las cifras del presupuesto 2008 como valor de inventario de manera global y local, con la finalidad de hacer una segregación y hacer un mejor análisis del inventario. Primero se analiza el presupuesto para el inventario global (todo el mundo). Figura 4.1 Inventario Global

Producto Terminado (Negocios)

40%

Materiales & Activos (Planta)

60%

Inventario total -- > Presupuesto 2008Global

Fuente: Dirección de Supply Chain Regional - Inventarios, Julio 2008.

85

En la figura 4.1, se puede apreciar que de acuerdo al presupuesto, a nivel global la mayor parte del inventario se concentra en las plantas de manufactura y farmoquímicas en un 60% (materias primas, materiales e ingredientes activos). Mientras tanto el inventario imputable a la parte comercial (negocios) como Producto Terminado tiene un peso del 40%.

Figura 4.2 Inventario en México

Producto Terminado (Negocios)

82%

Materiales (Planta)

18%

Inventario total -- > Presupesto 2008México

Fuente: Elaboración propia con datos de la planta de manufactura, Julio 2008.

Para el caso de México (figura 4.2), el comportamiento es contrario, la mayor parte se concentra como Producto Terminado (82%) en las diferentes líneas de negocio, y para la parte de materiales y componentes, sólo tiene un peso del 18%.

Figura 4.3 Inventario Global por línea de negocio

Salud Humana74%Salud Animal

17%

Consumo7%

Cápsulas2%

Inventario Global -- > Presupuesto 2008por línea de negocio

Fuente: Dirección de Supply Chain Regional - Inventarios, Julio 2008.

86

Para el caso del inventario global (figura 4.3), se aprecia que la línea de negocio más importante es la de Salud humana con un 74% del total.

Figura 4.4 Inventario en México por línea de negocio

Salud Humana80%

Salud Animal17%

Consumo3%

Inventario México-- > Presupuesto 2008por línea de negocio

Fuente: Elaboración propia con datos de la planta de manufactura, Julio 2008.

Para el caso de México (figura 4.4), coincide con el comportamiento global, ya que la línea de negocio que tiene más peso es la línea de Salud Humana. En resumen, de acuerdo a la información que se analizó, el enfoque del proyecto será el siguiente:

En el Inventario de Producto Terminado. Aunque no tiene mayor peso de manera global, en México este tipo de inventario es el de mayor importancia.

En la línea de negocio de Salud Humana. Ya que tanto de manera global como local (México), es la línea de negocio que tiene mayor peso e importancia.

Con este análisis queda delimitado el proyecto y los esfuerzos de reducción de

inventarios se enfocan primeramente en el Inventario de Producto Terminado de la línea de Salud Humana, para que posteriormente se pueda aplicar en los demás productos.

La justificación es que se enfocarán los esfuerzos al tipo de inventario y a la línea

de negocio que tenga más impacto en la organización, y tener resultados en el corto plazo y posteriormente que sea aplicada al resto de los productos terminados.

87

Para el caso de los inventarios de materiales y materias primas no se mantienen inventarios de seguridad, estos componentes son comprados de acuerdo a las necesidades de fabricación que son calculadas por el MRP (Materials Requirement Planning – Planeación de requerimientos de materiales). La forma de atacar una posible reducción en este tipo de materiales es mediante algunas políticas de reabastecimiento como el mínimo de compras, múltiplos de compra, frecuencia de las compras, etc.

Debido a que se tienen otros proyectos complementarios (fuera del alcance de

este trabajo), todos los componentes, materiales, materias primas, etc., no serán incluidos en este proyecto, ya que requerirán de otro tratamiento diferente y también como fue revisado el monto de estos ítems sólo tienen un peso del 18% del total de valor del inventario en México.

4.2 DELIMITACIÓN DE LOS DATOS PARA EL ANÁLISIS

La propuesta descrita en el capítulo 3 (diagrama de flujo) es muy general y no implica ninguna delimitación de los datos, pero será necesaria realizarla para efectos del presente trabajo.

De acuerdo al punto anterior, del universo de ítems que se tienen en el inventario de México, el esfuerzo se concentrará en los ítems de Producto Terminado para la línea de Salud Humana, y posteriormente se realizará para los ítems restantes.

La propuesta para la realización del proyecto, es que pueda ser realizado en diversas fases; las cuales se describen a continuación:

Fase I: Seleccionar 1 ó 2 de las familias de los productos más representativos de la planta para realizar el análisis correspondiente. Se deberá recolectar la información requerida para llevar a cabo este ejercicio. De acuerdo a lo revisado anteriormente, el análisis se iniciará con las principales marcas de la línea de Salud Humana. Con esta familia se realizarán pruebas con el modelo propuesto.

Fase II: Una vez que se han realizado las pruebas y se está conforme con los resultados, se procederá a aplicar el modelo en el resto de las familias de productos más importantes de la línea de Salud Humana. Esto sería alrededor de 8 -10 familias de productos aproximadamente, y la totalidad de los productos revisados aportarán aproximadamente el 80% del valor del inventario.

Fase III: Una vez que se ha monitoreado y se ha validado el modelo, se procederá a la aplicación al total de los productos de la línea de Salud Humana y a todos los productos de la línea de Salud Animal.

88

Nota: el proyecto no se aplicará para la línea de negocios de Productos de Consumo (OTC), ya que fue vendida a otra compañía farmacéutica. Los inventarios ya fueron parcialmente facturados y ahora se trabaja con una estrategia “make to order” o fabricar sobre pedido, es decir, se fabrica de acuerdo a lo que la nueva compañía solicita; por lo que obviamente en estos productos no estamos manteniendo un inventario de seguridad, y en un futuro próximo, cuando se termine el proceso de transferencia hacia la nueva compañía se dejarán de fabricar estos productos, por lo que no se justifica la implementación de la iniciativa en éstos productos.

El alcance del presente trabajo comprenderá las fases I & II y el monitoreo de

los parámetros que se hayan establecido en estas fases, quedando como conclusión del presente trabajo, la recomendación para la implantación del modelo para el resto de los productos de la compañía, en caso de obtener resultados los suficientemente robustos.

De acuerdo a lo revisado anteriormente, en la metodología anterior se realizaba

un análisis ABC en función de las ventas registradas en el último año, y de acuerdo a la importancia del producto en las ventas totales, se establecía de manera cualitativa el inventario de seguridad que iba desde 30 hasta 90 días.

Para efectos del presente trabajo, lo que se realizará es un análisis ABC para

los productos terminados, pero en función de su valor en inventario. Con el resultado que arroje este análisis, concentraremos los esfuerzos en los productos y/o familias más representativas. El total de productos terminados es de 279, de los cuales 23 son productos de consumo, 42 de Salud Animal y 214 de Salud Humana.

Como se ha revisado anteriormente, este análisis aplicará únicamente para los

productos de Salud Humana. Se anexa la tabla del análisis. Figura 4.5 Análisis ABC

DescripciónLocal o

Importado%

%

Acumul.Clasif. Sub-clasif.

LNC INY 1ML 6'S DS IMP I 6.32% 6.32% A A5

LTL 5MG TAB X20 VM L 6.09% 12.41% A A5

GNT 5.3MG SS I 5.14% 17.55% A A5

GNT 5.3MG VR I 3.55% 21.10% A A5

DTX TABS 0.5 MG 4'S VR I 3.31% 24.41% A A5

TFL TABS. 0.25 MG 30'S L 3.23% 27.63% A A5

LNC INY 2ML 6'S DS IMP I 2.33% 29.97% A A5

DTX TABS 0.5 MG 2'S VR I 2.06% 32.03% A A5

TFL TABS. 0.50 MG 90'S L 2.05% 34.08% A A5

XLT 2.5 ML VR IMP BE I 1.85% 35.93% A A5

XLC 2.5ML SOLUCION VR I 1.84% 37.77% A A5

DTX TABS 0.5 MG 8'S VR I 1.81% 39.58% A A5

TFL TABS. 2.00 MG 30'S TRIRR L 1.81% 41.39% A A5

TFL TABS. 1.00 MG 90'S L 1.65% 43.04% A A5

TFL TABS. 0.50 MG 30'S L 1.60% 44.64% A A5

TFL TABS. 0.25 MG 90'S L 1.58% 46.22% A A5

LTL 2 MG TAB X20 VM L 1.51% 47.73% A A5

LTL 2 MG TAB X 10 GOV L 1.51% 49.24% A A5

TFL TABS. 1.00 MG 30'S L 1.44% 50.69% A A5

DLC T GEL 30 GRS. 1'S VR I 1.44% 52.12% A A5

89

DescripciónLocal o

Importado%

%

Acumul.Clasif. Sub-clasif.

DTS TABS 2MG 14'S IMP I 1.34% 53.46% A A5

SLM 500 MG 1'S C/D VR L 1.24% 54.70% A A5

DLC T SOL TOPICA 30 ML VR L 1.24% 55.94% A A5

DTS TABS 2 MG 28'S VR I 1.09% 57.03% A A5

DLC C INY. 4 ML. 1'S VR L 1.06% 58.08% A A5

TFL TABS. 2 MG 30'S TRIRR SS L 1.04% 59.12% A A5

DTS TABS 2MG 14'S SS I 1.01% 60.13% A A5

ATM SOLI 5 ML 5'S VR I 0.98% 61.11% A A0

LNC CAPS. 500 MG. 16'S VR L 0.97% 62.08% A A1

FDM INY 600MG 2ML BR L 0.96% 63.04% A A3

DPM 40 MG 2ML SS I 0.95% 63.99% A A5

HLN TABS 0.250 MG 30'S VR L 0.93% 64.92% A A5

FTL TABS 2.00 MG 30'S BR L 0.82% 65.74% A A3

TFL AP TAB 1.0 MG. 30'S VR I 0.81% 66.55% A A0

TFL GOTAS 0.75MG/ML 20 ML I 0.76% 67.31% A A0

DLC C GDO. 100 ML VR L 0.75% 68.06% A A5

DLC C CAPS. 300 MG 16'S VR L 0.75% 68.81% A A1

DLC C INY. 2 ML. 1'S VR L 0.73% 69.54% A A5

DPM 40 MG 2 ML VR IMP I 0.73% 70.27% A A5

CYT 200 MCG TABS X 28 VM L 0.72% 70.99% A A5

TFL AP TAB 2.0 MG 30'S VR I 0.69% 71.67% A A0

DNT INY 40MG 2'S VR I 0.66% 72.34% A A1

HLN TABS 0.125 MG 20'S SS L 0.65% 72.99% A A5

LTL E TAB X20 VM L 0.64% 73.63% A A5

PTX 100MGX1 TAB OO L 0.57% 74.20% A A2

PTX TABL RECUB.100MGX1 L 0.56% 74.76% A A2

PTX TABL RECUB.50MGX1 L 0.56% 75.32% A A2

PTX TABL RECUB.50MGX4 L 0.54% 75.86% A A2

HLN TABS 0.125 MG 30'S VR L 0.54% 76.40% A A5

DTS TABS 2MG 28'S SS IM I 0.53% 76.93% A A4

PTX TABL RECUB.100MGX4 L 0.49% 77.42% A A2

MTN RETARD 800 MG 30'S VR L 0.49% 77.91% A A1

MTN GRAG. CD 800 MG 45'S VR L 0.48% 78.39% A A1

STN 28 CAPS 25MG 28S VR I 0.46% 78.86% A A0

MTN GRAG. CD 600 MG 45'S VR L 0.46% 79.32% A A1

MTN GRAG. CD 400 MG 45'S VR L 0.46% 79.77% A A1

STN 28 CAPS 50MG 28S VR I 0.45% 80.22% A A0

STN 28 CAPS 12.5MG 28S VR I 0.44% 80.66% A A0

Fuente: Elaboración propia con datos de la planta de manufactura.

Para efectos de facilidad en la interpretación de la información, sólo se muestran los productos tipo “A” , para ver el reporte completo del análisis ABC, revisar el Anexo 1 (Reporte A1).

Para el caso de línea de Salud Humana se tiene un total de 214 ítems, de los cuales 58 fueron clasificados como “A” , 50 ítems como “B” y 106 ítems como “C”.

De los 58 ítems correspondientes a la categoría “A”, 7 son denominación A0 (nuevos productos), 7 a la denominación A1 (productos en proceso de transferencia a otra planta), 5 a la denominación A2 (productos maquilados), 2 a la denominación A3 (productos de exportación), 1 de la denominación A4 (producto ventas gobierno y sector salud ya no comercializado / obsoleto) y finalmente 36 ítems con la denominación A5 (principales productos de Salud Humana).

90

El estudio se enfocará en los 36 ítems (denominación A5) que representan un 67% del total de valor del inventario (de la línea de Salud Humana), ya que para los otros ítems no resulta conveniente por tratarse de nuevos productos (sin datos históricos), productos de transferencia otras plantas, maquilas, etc. Para la primera fase del proyecto se selecciona una familia de productos que consta de 8 ítems y es la más representativa de la planta de manufactura y tiene un peso del 14.4% del total de la línea de Salud Humana. Posteriormente se completará la fase II con el resto de los principales ítems de la línea de Salud Humana (28 items).

Figura 4.6 Productos para análisis -- > Fase I

DescripciónLocal o

Importado% % Acumul. Clasif. Sub-clasif.

TFL TABS. 0.25 MG 30'S L 3.23% 3.23% A A5

TFL TABS. 0.25 MG 90'S L 1.58% 4.81% A A5

TFL TABS. 0.50 MG 30'S L 1.60% 6.41% A A5

TFL TABS. 0.50 MG 90'S L 2.05% 8.46% A A5

TFL TABS. 1.00 MG 30'S L 1.44% 9.91% A A5

TFL TABS. 1.00 MG 90'S L 1.65% 11.56% A A5

TFL TABS. 2 MG 30'S TRIRR SS L 1.04% 12.59% A A5

TFL TABS. 2.00 MG 30'S TRIRR L 1.81% 14.40% A A5 Fuente: Elaboración propia con datos de la planta de manufactura.

La familia de productos que será analizada, se trata de un medicamento muy importante para la planta de manufactura, el cuál por cuestiones de confidencialidad llamaremos “TFL”.

4.3 APLICACIÓN DE LA PROPUESTA METODOLÓGICA FASE I

Una vez que se ha delimitado nuestro campo de estudio, iniciaremos la aplicación de la metodología del presente trabajo con un enfoque estadístico (cuantitativo).

4.3.1 Información requerida

De acuerdo a la propuesta metodológica (diagrama de flujo), se requiere tener disponible la información básica para llevar a cabo la determinación del inventario de seguridad. Toda la información se podrá revisar a detalle en el Anexo 1.

La información básica requerida para realizar el proyecto es:

Histórico de la demanda para cada ítem (al menos 24 meses). Reporte A2 Lead time de manufactura o tiempo de manufactura para productos de

fabricación local. Reporte A3

Lead time de entrega para productos importados. Reporte A3 Nivel de servicio requerido de manera general o específico para cada ítem.

Política corporativa --- > al menos un 98.5%

91

Inventarios de seguridad actuales para cada ítem. Reporte A3 Desempeño histórico de ventas vs pronóstico de ventas (al menos 24 meses).

Reporte A4

Caducidad registrada para cada ítem. Reporte A3

Una vez que se tiene la información requerida, el siguiente paso será realizar las pruebas de normalidad a los ítems involucrados.

4.3.2 Pruebas de normalidad

Como se mencionó en el capítulo anterior, existen algunas opciones de software especializado que podemos utilizar para realizar las pruebas de normalidad. Para este caso estaremos utilizando el software Minitab®, mediante la opción de prueba por 30 días. Como se revisó, este software hace tres pruebas de normalidad:

Anderson-Darling.

Ryan-Joiner (similar a la Shapiro-Wilk).

Kolmogorov-Smirnov.

La propuesta es utilizar las tres y retar los datos para que pasen las tres pruebas de normalidad. A continuación una breve explicación de lo que se realizó para utilizar el Minitab y como obtener la información necesaria.

Figura 4.7 Carga de datos en Minitab -- > Fase I

Fuente: Elaboración propia con software Minitab 15.

Como primer paso se realiza la captura de los datos de demanda histórica para cada ítem en forma vertical (columna C1, C2, C3, etc.).

92

Posteriormente procedemos a crear un histograma de cada producto, para poder revisar de manera gráfica su comportamiento y como se distribuyen los datos en relación con la curva normal. Ver figuras 4.8 y 4.9.

Figura 4.8 Gráficas de datos en Minitab -- > Fase I

Fuente: Elaboración propia con software Minitab 15.

Para crear el histograma, se utiliza en menú “Basic Statistics”, la opción “Graphical Summary” y por último un doble “click” en la serie de datos que se requiere graficar. La gráfica obtenida se presenta en la figura 4.9.

Figura 4.9 Resumen gráfico

Fuente: Elaboración propia con software Minitab 15.

Fuente: Elaboración propia con software Minitab 15.

60000500004000030000

Median

Mean

46000440004200040000

1st Q uartile 39766

Median 43519

3rd Q uartile 48461

Maximum 58366

40281 46834

39932 45450

6031 10884

A -Squared 0.44

P-V alue 0.260

Mean 43557

StDev 7759

V ariance 60204996

Skewness 0.0072304

Kurtosis 0.0223175

N 24

Minimum 26865

A nderson-Darling Normality Test

95% C onfidence Interv al for Mean

95% C onfidence Interv al for Median

95% C onfidence Interv al for StDev

95% Confidence Intervals

Summary for TFL 25 X 30´S

93

En la gráfica anterior (figura 4.9) se puede visualizar que este producto en especial, a pesar de que no tiene una distribución que se ajuste perfectamente a la curva normal, se puede ver que la mayor parte de los datos se concentran en la parte media de la curva por lo que se puede entender que si puede pasar la prueba de normalidad. En la parte superior derecha, la gráfica muestra los valores de la media, desviación estándar y otros parámetros estadísticos que son importantes. El intervalo de confianza utilizado es del 95%, que será el estándar utilizado para todos los datos.

Otra gráfica que se puede obtener es el “Probability Plot”, que es un gráfico de probabilidad que se usa para evaluar cómo se ajusta la distribución mostrada a los datos en cuestión. La línea en la parte central corresponde a la distribución (en este caso la normal) y los datos se representan en forma de puntos que se van a distribuir a lo largo de la línea central. Si los puntos se encuentran distribuidos muy cerca de la línea central nos indicarán que los datos se ajustan adecuadamente a la distribución, y si se distribuyen alejados a la línea central nos indicará que no se ajustan adecuadamente a la distribución de probabilidad. Las líneas curveadas externas representan el intervalo de confianza (para el análisis utilizamos el 95%); por lo que nos indican el porcentaje (+-), con respecto al valor de la media. El valor de intervalo de confianza se representa como

(1 - ), donde es el error aleatorio o valor de significancia.

Figura 4.10 Gráfico de probabilidad

Fuente: Elaboración propia con software Minitab 15.

700006000050000400003000020000

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1

TFL 25 X 30´S

Pe

rce

nt

Mean 43557

StDev 7759

N 24

AD 0.445

P-Value 0.260

Probability Plot of TFL 25 X 30´SNormal - 95% CI

94

Para este producto en especial (figura 4.10), se puede ver gráficamente que la mayoría de los datos se distribuyen muy cerca a la línea central y que los que están más alejados quedan dentro del intervalo de confianza, por lo que se puede inferir que este ítem cumple con la prueba de normalidad.

Para terminar la evaluación, se realizan las pruebas de normalidad. Como se mencionó anteriormente, Minitab® tiene la capacidad de realizar tres pruebas.

La prueba de Anderson-Darling es la que calcula el sistema por “default” en los dos gráficos revisados anteriormente. Este dato se indica en la parte superior derecha como “P-Value”, el cual determina de una manera apropiada si se rechaza o no la hipótesis nula en la prueba. Los valores para el P-Value, van desde 0 a 1. Para nuestro caso que hemos utilizado un intervalo de confianza del 95%, el valor de 0.05 (que es un valor comúnmente utilizado) y la regla es:

Si P-Value > 0.05 indica que los datos son suficientemente normales. Si P-Value < 0.05 indica que los datos no son suficientemente normales.

Para este caso el valor del P-Value= 0.260; por lo que no se rechaza la hipótesis nula, y los datos se consideran normales. Por lo tanto, el producto analizado pasó la prueba de normalidad Anderson-Darling, quedando pendientes las otras 2 pruebas.

Para la prueba Ryan-Joiner (similar a la Shapiro-Wilk), el software produce un valor P-Value aproximado de 0.10, quedando la regla: Si P-Value > 0.10 indica que los datos son suficientemente normales. Si P-Value < 0.10 indica que los datos no son suficientemente normales.

Para la prueba Kolmogorov-Smirnov, el software produce un valor P-Value aproximado de 0.15, quedando la regla: Si P-Value > 0.15 indica que los datos son suficientemente normales. Si P-Value < 0.15 indica que los datos no son suficientemente normales.

Para el mismo producto que hemos analizado, se aplicarán las dos pruebas restantes de normalidad y que pueden apreciarse en las figuras 4.11 y 4.12.

95

Figura 4.11 Prueba de normalidad Ryan Joiner

Fuente: Elaboración propia con software Minitab 15.

Figura 4.12 Prueba de normalidad Kolmogorov-Smirnov

Fuente: Elaboración propia con software Minitab 15.

650006000055000500004500040000350003000025000

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1

TFL 25 X 30´S

Pe

rce

nt

Mean 43557

StDev 7759

N 24

RJ 0.981

P-Value >0.100

Probability Plot of TFL 25 X 30´SNormal

650006000055000500004500040000350003000025000

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1

TFL 25 X 30´S

Pe

rce

nt

Mean 43557

StDev 7759

N 24

KS 0.132

P-Value >0.150

Probability Plot of TFL 25 X 30´SNormal

96

Como se aprecia, en la figura 4.11, el P-Value de la prueba resultó > 0.10, por lo que los datos han pasado la prueba de normalidad Ryan-Joiner.

De igual forma, en la figura 4.12, el P-Value de la prueba resultó > 0.15, por lo que los datos han pasado la prueba de normalidad Kolmogorov – Smirnov.

Este mismo procedimiento fue realizado para la familia de productos TFL, que consta de 8 ítems, los resultados en forma de resumen son mostrados en la figura 4.13.

Figura 4.13 Resumen de las Pruebas de Normalidad Fase I

DescripciónPrueba

Anderson-Darling

Prueba

Ryan-Joiner

Prueba

Kolmogorov-Smirnov

TFL TABS. 0.25 MG 30'S

TFL TABS. 0.25 MG 90'S

TFL TABS. 0.50 MG 30'S

TFL TABS. 0.50 MG 90'S

TFL TABS. 1.00 MG 30'S

TFL TABS. 1.00 MG 90'S

TFL TABS. 2 MG 30'S SS TRIRR

TFL TABS. 2.00 MG 30'S TRIRR Fuente: Elaboración propia.

Como se aprecia todos los productos pasaron cada una de las tres pruebas de normalidad, por lo que podemos afirmar que los datos de todos los productos se ajustan a la distribución normal, y por lo tanto podemos aplicar las fórmulas de Revisión Continua para poder determinar el inventario de seguridad para cada producto. Todas las pruebas de normalidad de los 8 productos (Fase I) podrán encontrarse en el Anexo 2. La propuesta es apoyarse en una herramienta sencilla y de fácil acceso, como es el caso de una hoja de cálculo como Excel.

4.3.3 Cálculo del Inventario de Seguridad Fase I

Lo que se debe hacer primeramente es llenar el formato propuesto (ver figura 4.14) con la información requerida.

De acuerdo a lo que se delimitó anteriormente, se estarán estudiando 8 productos de Salud Humana (Pharma) para el mercado local.

Las columnas deberán llenarse con la información solicitada.

Las columnas con el número 1, se refieren a datos generales del producto como código local, descripción del producto, planta, etc.

97

Para la columna con el número 2, el dato requerido es la demanda promedio mensual, el cual se obtiene del Reporte A2 (Anexo 1).

Para la columna con el número 3, el dato requerido es el error en el pronóstico de los últimos 12 meses (al menos), el cual se obtiene del Reporte A4 (Anexo 1).

Para los números 4, 5 y 6, el dato requerido es lead time de manufactura para productos de fabricación local y el lead time total para los productos importados. El cual se obtiene del Reporte A3 (Anexo 1).

El número 7, es el nivel de servicio esperado para el suministro de los productos. Como se revisó, la política corporativa nos marca tener al menos un 98.5%, que es el factor que se colocará. Figura 4.14 Formato propuesto para cálculo del Inv. de Seguridad

Fuente: Elaboración propia.

Se procederá a colocar los datos de todos los productos a evaluar y así determinar el inventario de seguridad.

De acuerdo a la disponibilidad de los datos, se tiene la propuesta de realizar el cálculo del inventario de seguridad de 3 formas, las cuales se detallan a continuación.

Primeramente se presenta la fórmula propuesta. Esta fórmula fue revisada en el Capítulo 1 (ver 1.5.7).

98

El factor “z” se puede obtener a partir de la probabilidad de la distribución normal, sólo tenemos que indicar el nivel de servicio que requerimos, que en este caso es del 98.5%. Este valor se podrá obtener de tablas o por medio del mismo Excel. Para este caso el valor de acuerdo a tablas es de 2.17 (Ver tabla en Anexo 2 – Reporte A5). La función para obtener el valor de “z” en Excel es de la siguiente manera:

Para la versión en español es =DISTR.NORM.ESTAND.INV ( x ) (x) Es la celda donde se coloca el valor del nivel de servicio o probabilidad.

Para la versión en inglés es =NORMSINV (x) (x) Es la celda donde se coloca el valor del nivel de servicio o probabilidad. Para el valor de la desviación estándar se tienen 2 formas de utilizarlo:

Obtener la desviación directamente de los datos históricos de la demanda, por medio de un cálculo estadístico. De aquí se pueden tener dos variantes, esto es con respecto al horizonte de los datos utilizados (12 y 24 meses).

La otra manera es por medio del MAD Mean Absolute Deviation (Desviación Media Absoluta), que se tiene en el reporte A4 (Anexo 1) como error en pronóstico. Si se utiliza el MAD se debe utilizar la relación siguiente:

Esta fórmula fue revisada en el Capítulo 1 (ver 1.5.7).

Por lo que la fórmula para calcular el inventario de seguridad utilizando la desviación media absoluta (MAD por sus siglas en inglés) queda modificada de la siguiente manera:

El dato del lead time tanto para productos de fabricación local como los productos importados también se tiene disponible.

Por lo que las tres formas para el cálculo, quedan de la siguiente manera:

La primera es utilizando la desviación media absoluta y la relación que guarda con la desviación estándar.

La segunda es utilizando la desviación estándar obtenida de los datos de demanda histórica del último año. Dando más peso a los datos recientes.

La tercera es utilizando la desviación estándar obtenida de los datos de demanda histórica de los 2 últimos años. Repartiendo tanto el peso de los datos recientes como de los datos históricos.

99

Una vez considerado todo lo anterior, se procede a llenar la hoja de cálculo con la información y a calcular los inventarios de seguridad, con las tres variantes que tenemos.

Figura 4.15 Cálculo del Inventario de Seguridad (MAD)

Fuente: Elaboración propia.

Figura 4.16 Cálculo del Inventario de Seguridad (desviación estándar de 1 año)

Fuente: Elaboración propia.

100

Figura 4.17 Cálculo del Inventario de Seguridad (desviación estándar de 2 años)

Fuente: Elaboración propia.

Una vez realizado el cálculo con las tres diferentes variantes, se procede a contrastar los resultados obtenidos, y con esto seleccionar la mejor alternativa para la metodología.

Figura 4.18 Resultados obtenidos

Fuente: Elaboración propia.

Lo que se puede apreciar primeramente es que la mayoría de los datos calculados mediante la MAD (error en el pronóstico) resultan ser mayores que los calculados por las otras opciones de desviación estándar. Esto obedece a que para el cálculo del inventario de seguridad con la MAD, se utiliza la relación entre la desviación estándar, que es aproximadamente 1.25 veces la MAD. Como se trata de una aproximación, obviamente lleva un error de manera intrínseca y esto provoca que los datos resulten diferentes a los calculados por medio de la desviación estándar.

101

Los cálculos realizados mediante la desviación estándar resultan ser más “puros” porque se aplica la fórmula directamente y no tenemos que estar utilizando ninguna relación ni aproximación. Al contener un error intrínseco por el uso de aproximaciones, se descarta el cálculo del inventario de seguridad utilizando la relación de la Desviación Media Absoluta (MAD).

Para el caso de los cálculos del inventario con la desviación estándar, los datos son muy similares, tanto para el cálculo con desviación estándar con datos de 1 año, como para el cálculo con datos de 2 años. Como se mencionó anteriormente, el cálculo del inventario de seguridad con datos de demanda histórica de 1 año, hace más referencia a lo sucedido recientemente en cuestión de comportamiento de la demanda, existiendo la posibilidad de ser un año atípico o de haber sido un año muy estable en cuanto a la demanda. Cuando se realiza el cálculo con un mayor horizonte (2 años), se tiene un panorama más adecuado de su comportamiento de la demanda a lo largo del tiempo y se podrán observar algunos patrones de comportamiento, tendencias, etc.

Por lo que se ha revisado, lo más adecuado es realizar el cálculo del inventario de seguridad utilizando la desviación estándar que contempla datos de la demanda histórica más amplia, en este caso de 24 meses.

Ahora lo que se debe hacer, es contrastar los datos obtenidos en el cálculo contra los datos que actualmente se tienen en los diferentes sistemas y que sirven para llevar a cabo el reabastecimiento del producto.

Figura 4.19 Análisis de los resultados obtenidos

Fuente: Elaboración propia.

Lo que muestra la tabla es una comparación entre los factores con los que actualmente se trabaja y los datos que son el resultado del cálculo matemático. En la columna de “Oportunidad en días”, nos indica simplemente la diferencia que existe entre los datos actuales y lo calculado, este número puede representar un ahorro potencial en caso de que se apliquen directamente los datos calculados; sin embargo, antes se debe establecer el número final del inventario de seguridad en la columna marcada con una flecha (columna del inventario de seguridad revisado).

102

En la figura 4.19 se muestran los parámetros actuales y los datos calculados. Al final se deberá tomar la decisión para establecer los nuevos parámetros que se utilizarán en el futuro reabastecimiento de producto.

Como se comentó, aquí podría entrar una decisión de tipo cualitativa (juicio) y se podría ajustar el número obtenido de manera estadística por un número más cercano a la realidad, pero finalmente todo dependerá de la persona que tome la decisión y podría ser muy subjetiva y se basará en el nivel de experiencia que tenga de los productos.

Algo que se tiene muy claro en la empresa es que la prioridad es brindar el mejor nivel de servicio al cliente, y como se revisó anteriormente, se nos ha manifestado que ningún esfuerzo que se realice en la reducción de inventarios va a justificar la falta de producto en el mercado o una posible reducción en el servicio brindado a los clientes. Con base a lo descrito, colocar los nuevos inventarios de seguridad calculados resultaría un tanto riesgoso, ya que la diferencia es muy grande entre los actuales parámetros y los calculados, y esto lleva implícito el riesgo potencial de un faltante de producto.

Por lo que la consideración que se tomará en cuenta es aumentar el nivel de servicio al cliente en los cálculos realizados. Con esto se cubrirán más los productos en cuanto a un riesgo de un posible faltante del producto durante el periodo de evaluación y monitoreo de los nuevos parámetros calculados. La otra forma de hacerlo sería aumentar una cantidad específica los días de inventario de seguridad, pero esto resultaría un poco subjetivo; por lo que se prefiere hacerlo bajo un sustento matemático y obviamente esto proporciona una base más objetiva para la toma de decisiones.

El impacto de aumentar el nivel de servicio para el nuevo cálculo es aumentar la probabilidad de tener producto cuando sea requerido y por lo tanto la cobertura en días debe ser mayor. Los resultados se muestran en la figura 4.20.

Figura 4.20 Análisis de los resultados

Fuente: Elaboración propia.

103

Como se puede apreciar en la figura 4.20, se utilizó el nivel de servicio de 99.9% con la finalidad de estar cubierto lo mayor posible contra cualquier riesgo de desabasto. Como se ha revisado, el nivel de servicio esperado es tener al menos el 98.5%, sin embargo, para poder proteger lo más posible contra cualquier variación, se utilizará el valor de 99.9%.

Podemos ver que aun cuando se utilizó este valor objetivo de servicio al cliente, el resultado de los inventarios de seguridad calculados fueron menores que los parámetros con los que se estaba trabajando. Por lo tanto, se aplicarán los valores resultantes con el Nivel de Servicio del 99.9% y con esto se estaría esperando un ahorro potencial que se describirá más adelante.

De acuerdo a lo que se revisó en el Capítulo 1, los principales costos que se estarían impactando por la implementación de esta estrategia serían dos: el costo del producto y el costo de mantener.

Para el costo de producto se utilizará la base de datos que tenemos, en la cual se tiene el costo estándar para cada ítem (confidencial), y que sólo se mostrará en algunos casos muy puntuales.

Para el caso del costo de mantener, el área de Finanzas nos ha proporcionado el porcentaje que se utilizó para efectos de presupuesto y que se utiliza como estándar para reportes corporativos, no se puede mostrar el detalle por cuestiones de confidencialidad de la empresa y sólo se podrá mostrar un desglose “aproximado”.

Figura 4.21 Desglose del costo de mantener

Concepto Porcentaje

Costo de capital 7%

Costo de almacenaje 5%

Obsolescencia 2%

Impuesto y seguros 4%

Total 18%

Fuente: Elaboración propia con datos del área de Finanzas, Julio 2008.

De acuerdo a lo revisado, se procederá a realizar los cálculos de los ahorros potenciales para los nuevos parámetros en los inventarios de seguridad de los productos revisados.

104

Figura 4.22 Ahorros potenciales

Fuente: Elaboración propia.

De acuerdo a lo mostrado en la figura 4.22, se tiene un ahorro potencial de $18,668,559.48 por el costo del producto, y de $3,360,340.71 por concepto de costo de mantener. La suma del ahorro potencial es de $22,028,900.19 (pesos).

Ahora se revisará el impacto en porcentaje que tiene este ahorro (ver figura 4.23).

Figura 4.23 Resumen Ahorros Fase I

ConceptoMonto

(millones de pesos)

Inventario total 691.44

- Inv. Materiales 87.52 (menos)

Total Inv. Producto Terminado 603.92

- Inv. Línea Salud Animal 50.89 (menos)

- Inv. Línea Consumo 7.926 (menos)

Total Inv. Salud Humana 545.104 0.90260962

Ahorros Fase I 22.028

% de Ahorros Fase I 4.04%

Fuente: Elaboración propia, con información interna de la empresa.

105

Como se puede apreciar en la tabla anterior (figura 4.23), el ahorro potencial de la primera fase es del 4.04% del total del inventario de Salud Humana, o en monto de $22,028,900.19 (pesos).

De acuerdo a la propuesta metodológica, el siguiente paso es realizar un acuerdo de suministro y acordarlo con la gente del negocio; sin embargo, como se trata de la primera fase, tenemos que esperar un periodo de evaluación y validación de estos nuevos parámetros. Lo que procede por realizar, es capturar estos nuevos parámetros en los sistemas de planeación para que se realicen los cálculos respectivos para futuros reabastecimientos de producto. El siguiente paso es realizar un monitoreo con los nuevos parámetros para los productos en cuestión y comprobar que el nivel de servicio se mantenga y que no exista un riesgo por faltante.

Este monitoreo se realizó durante los 3 meses siguientes a la implementación (agosto, septiembre y octubre 2008) y se presentan los resultados:

Los resultados del nivel de servicio registrado durante los 3 meses siguientes a la implementación, fueron: 99.3%, 99.1% y 99.9% (ver figura 4.31). Recordando que la política de la compañía es tener al menos el 98.5% de servicio a todos los clientes.

Ninguno de los productos que fueron ajustados en el inventario de seguridad estuvieron en faltante en este periodo de tiempo.

Los productos que estuvieron en faltante corresponden a productos de Salud Animal y de Salud Humana Exportación. Dos productos de línea de salud animal por sobreventas y un producto de salud humana exportación por un atraso en el permiso de exportación (atraso de 1.5 meses).

Con base en los resultados obtenidos en este periodo de evaluación y monitoreo, se recomienda aplicar la metodología al resto de los productos que fueron seleccionados previamente y que representan de manera conjunta un total del 67% aproximado del valor de inventario de la línea de Salud Humana. Con esto damos inicio a la Fase II de nuestro trabajo.

Como se revisó anteriormente, el estudio se basa en 36 productos de la línea de Salud Humana, de los cuales ya se evaluaron 8 en la Fase I. Por lo tanto, se procede a aplicar la misma metodología que se utilizó para la Fase I en los productos de la Fase II y se revisarán los resultados consolidados para el total de los 36 productos.

106

4.4 APLICACIÓN DE LA PROPUESTA METODOLÓGICA FASE II

Se toman como base las mismas fuentes de información (reportes) que se utilizaron en la Fase I para analizar el resto de los productos.

Se procede de igual manera que en la Fase I y se realizan las pruebas de normalidad para los 28 productos restantes. La siguiente tabla muestra de manera resumida los resultados de las pruebas de normalidad realizadas a los productos.

Figura 4.24 Resumen de las Pruebas de Normalidad Fase II

DescripciónPrueba

Anderson-Darling

Prueba

Ryan-Joiner

Prueba

Kolmogorov-Smirnov

CYT 200 MCG TABS X 28 VM

DLC C GDO. 100 ML VR

DLC C INY. 2 ML. 1'S VR

DLC C INY. 4 ML. 1'S VR

DLC T GEL 30 GRS. 1'S VR

DLC T SOL TOPICA 30 ML VR

DPM 40 MG 2 ML VR IMP

DPM 40 MG 2ML SS X X X

DTS TABS 2MG 14'S IMP

DTS TABS 2MG 14'S SS X X

DTS TABS 2 MG 28'S VR X X X

DTX TABS 0.5 MG 2'S VR X X X

DTX TABS 0.5 MG 4'S VR X X

DTX TABS 0.5 MG 8'S VR X X X

GNT 5.3MG VR

GNT 5.3MG SS

HLN TABS 0.125 MG 20'S SS X X X

HLN TABS 0.125 MG 30'S VR

HLN TABS 0.250 MG 30'S VR

LNC INY 1ML 6'S DS IMP X X X

LNC INY 2ML 6'S DS IMP X X X

LTL 2 MG TAB X 10 GOV X X X

LTL 2 MG TAB X20 VM

LTL 5MG TAB X20 VM

LTL E TAB X20 VM

SLM 500 MG 1'S C/D VR

XLT 2.5 ML VR IMP BE

XLC 2.5ML SOLUCION VR

Fuente: Elaboración propia.

107

El resultado obtenido (ver figura 4.24) , es que para los 28 productos de la Fase II, 18 productos si pasaron las pruebas de normalidad y los 10 restantes (sombreados) no resultaron satisfactorios. Para los 18 productos que pasaron las pruebas de normalidad, se les aplicarán las fórmulas para el cálculo del inventario de seguridad, de igual manera que se realizó en la Fase I.

De los 10 productos que no pasaron las pruebas de normalidad, 4 de ellos se venden para el gobierno e instituciones de salud, 2 de ellos son estacionales (época de invierno) y los 4 restantes son productos que son relativamente nuevos y se encuentran en la etapa de crecimiento y la demanda es un poco incierta.

Para estos 10 productos no será posible utilizar las formulas de cálculo del inventario de seguridad por revisión continua, ya que no pasaron las pruebas de normalidad, por lo tanto, se deberán buscar otras distribuciones de probabilidad que se ajusten al comportamiento de la demanda (distribución binomial,weibull, poisson,etc). Este tema se detallará más adelante, al final del capítulo.

Los productos que pasaron las pruebas de normalidad son productos maduros, que tienen varios años en el mercado y su demanda es relativamente estable, ya que se tiene un mercado predecible y relativamente cautivo. Para efectos del presente trabajo, vamos a continuar con la metodología para los 18 productos que si pasaron las pruebas de normalidad.

Figura 4.25 Cálculo del Inventario de Seguridad Fase II

Fuente: Elaboración propia.

108

De acuerdo a lo revisado anteriormente en la Fase I, la metodología que se utiliza es con los datos de desviación estándar de dos años. Los resultados se muestran en la figura 4.26, se muestra el resumen y se contrastan contra los valores actuales.

Figura 4.26 Resultados obtenidos Fase II

Fuente: Elaboración propia.

De acuerdo a los resultados obtenidos, se puede apreciar que al igual que en la fase I, los datos obtenidos con un nivel de servicio de 98.5% tienen una diferencia significativa con los datos con los que actualmente se trabaja. Para asegurar un nivel de servicio adecuado y no tener riesgo de faltantes, al igual que en los productos de la Fase I se incrementará el nivel de servicio al 99.9% y se analizarán los resultados obtenidos.

Figura 4.27 Análisis de los resultados obtenidos Fase II

Fuente: Elaboración propia.

109

Los datos con un nivel de servicio del 99.9% resultaron ser más cercanos a los parámetros que actualmente se utilizan, y aún así existe una diferencia que permitirá tener ahorros potenciales. Cabe mencionar que tres productos de los 18 totales, presentaron una diferencia negativa, es decir, que el dato calculado para el inventario de seguridad resultó ser mayor que el parámetro actual con el que se trabaja actualmente. Esto provoca que en lugar de existir ahorros por disminución en el inventario de seguridad, lo que se presentó fue una necesidad de aumentar el inventario de seguridad.

Para el producto DLC C GDO 100 ML, el resultado obtenido fue de 63 días de inventario de seguridad por 60 días que actualmente se tiene. El resultado se dejará en 63 días debido a que no existe riesgo potencial de obsolescencia ya que el producto tiene un tiempo de caducidad de 60 meses (5 años) a partir de su fabricación.

Para el producto DTS TABS 2MG 14S, el resultado obtenido es de 77 días contra los 75 días que se tiene actualmente. El resultado se deja en 77 días, ya que también presenta buena caducidad (36 meses), por lo que no se visualiza riesgo.

Para el producto GNT 16 UI SS, el resultado obtenido es de 104 días contra los 90 días que se tiene actualmente. De igual manera se deja el resultado en 104 días, ya que también presenta buena caducidad (30 meses).Se toma la decisión de dejarlo con el resultado de 104 días también porque se trata de un producto biológico de importación y el tiempo de respuesta para el reabastecimiento del mismo es muy largo (4.5 meses totales).

Figura 4.28 Ahorros potenciales Fase II

Fuente: Elaboración propia.

110

De acuerdo a lo mostrado en la figura 4.28, se tiene un ahorro potencial de $11,348,939.03 por el costo del producto, y de $2,042,809.03 por concepto de costo de mantener. La suma del ahorro potencial es de $13,391,748.05 (pesos). Ahora se revisará el impacto en porcentaje que tiene este ahorro (ver figura 4.29).

Figura 4.29 Resumen Ahorros Fase II

Concepto Monto (millones de pesos)

Inventario total 691.44

- Inv. Materiales 87.52 (menos)

Total Inv. Producto Terminado 603.92

- Inv. Línea Salud Animal 50.89 (menos)

- Inv. Línea Consumo 7.926 (menos)

Total Inv. Salud Humana 545.104

Ahorros Fase II 13.392

% de Ahorros Fase II 2.46%

Fuente: Elaboración propia, con información interna de la empresa.

Si tomamos en cuenta los resultados conjuntos de la Fase I & II, el ahorro potencial será de:

Figura 4.30 Resumen Ahorros Fases I & II

Concepto Monto (millones de pesos)

Inventario total 691.44

- Inv. Materiales 87.52 (menos)

Total Inv. Producto Terminado 603.92

- Inv. Línea Salud Animal 50.89 (menos)

- Inv. Línea Consumo 7.926 (menos)

Total Inv. Salud Humana 545.104

Ahorros Fases I & II 35.42

% de Ahorros Fases I & II 6.50%

Fuente: Elaboración propia, con información interna de la empresa.

111

Como se puede apreciar en la tabla anterior (figura 4.30), el ahorro potencial de las dos fases es del 6.50% del total de inventario de Salud Humana o en monto, de $35,420,648.24 (pesos).

Al igual que en la Fase I, se procederá a monitorear los nuevos parámetros que se calcularon para la Fase II.

Este monitoreo se realizó durante los 6 meses siguientes a la implementación (noviembre, diciembre 2008 y enero, febrero, marzo, abril 2009) y se presentan resultados:

Los resultados del nivel de servicio registrado durante los 6 meses siguientes fueron: 100%, 99.7%, 98.9%, 99.7%, 99.6% y 99.3% (ver figura 4.31). Recordando que la política de la compañía es tener al menos el 98.5% de servicio a todos los clientes.

Figura 4.31 Resultados del Nivel de Servicio

US Acct PeriodSource BARCE

LONET

A

BROOK

LYN

BUENO

S

AIRES

CAGUA

S

GUARU

LHOS

KALAM

AZOO

LINCO

LN

ORANG

EVILLE

TLALP

AN

TOLUC

A

VALEN

CIA

VEGA

BAJA All

97.9 100.0 97.0 97.9 99.1 97.8 97.9 99.0 99.2 98.8 86.2 100.0 97.6

98.4 99.6 96.7 95.3 98.9 97.6 98.1 100.0 99.3 98.6 85.7 100.0 97.3

98.5 97.6 99.0 92.8 98.7 96.7 98.2 100.0 99.1 98.7 82.0 99.5 96.7

99.7 97.9 97.3 94.7 97.4 97.1 97.8 100.0 98.5 99.4 81.7 99.9 96.8

99.9 98.6 96.0 97.1 97.3 97.3 98.2 100.0 98.9 99.0 84.0 100.0 97.2

100.0 98.0 98.2 97.4 97.6 97.6 98.1 100.0 99.6 99.5 85.3 99.3 97.6

99.6 97.7 99.2 96.9 98.9 97.5 98.5 100.0 99.7 99.1 85.8 96.7 97.5

97.7 99.7 98.2 97.0 98.5 96.8 98.6 100.0 99.5 98.9 83.9 96.0 97.1

97.1 99.4 98.4 95.9 97.5 95.6 98.2 100.0 99.8 97.9 82.8 97.1 96.7

97.7 99.1 99.1 97.1 98.0 95.2 98.8 100.0 99.5 98.3 78.0 96.7 96.5

100.0 96.1 100.0 97.3 98.5 95.2 98.1 100.0 98.5 98.0 73.5 95.5 95.9

99.1 98.6 97.3 97.3 98.3 96.0 98.1 97.5 99.0 97.8 71.7 98.1 95.7

99.3 98.3 95.8 99.0 97.9 96.7 98.4 92.9 99.1 99.1 68.9 99.2 95.4

97.5 97.1 98.0 99.2 98.4 98.0 98.5 96.4 99.8 97.8 70.8 98.4 95.8

99.5 99.8 98.5 99.4 98.5 98.2 97.8 96.5 100.0 97.5 78.4 100.0 97.0

100.0 99.9 98.2 100.0 98.1 98.1 98.6 99.4 99.5 99.0 80.5 99.4 97.5

100.0 99.9 98.9 99.9 97.0 97.9 99.2 100.0 98.8 99.3 85.2 98.9 97.9

100.0 100.0 97.3 100.0 97.4 98.2 99.0 100.0 99.3 99.2 86.6 99.4 98.0

100.0 100.0 99.5 99.5 97.8 97.5 99.1 100.0 99.1 99.3 90.1 99.3 98.4

100.0 100.0 99.3 100.0 97.0 97.4 99.1 100.0 99.9 99.2 92.3 99.3 98.6

100.0 100.0 99.2 100.0 97.7 97.1 99.0 100.0 100.0 99.0 92.1 98.4 98.5

100.0 100.0 99.2 98.6 97.9 97.8 98.6 100.0 99.7 99.2 93.9 98.0 98.6

99.8 100.0 99.7 98.2 98.3 97.7 99.0 100.0 98.9 98.9 95.9 98.3 98.7

100.0 98.4 98.8 98.4 98.1 98.0 98.6 92.1 99.7 99.0 96.5 98.2 98.0

100.0 98.0 99.3 98.1 98.3 97.7 97.7 95.8 99.6 96.8 97.6 98.4 98.1

99.8 100.0 99.2 98.2 98.2 97.9 97.6 100.0 99.3 98.1 97.1 98.5 98.7

99.3 99.0 98.4 97.9 98.1 97.3 98.4 98.8 99.4 98.7 84.9 98.6 97.4

2009-Mar

2009-Apr

All

2008-Nov

2008-Dec

2009-Jan

2009-Feb

2008-Jul

2008-Aug

2008-Sep

2008-Oct

2008-Mar

2008-Apr

2008-May

2008-Jun

2007-Nov

2007-Dec

2008-Jan

2008-Feb

2007-Jul

2007-Aug

2007-Sep

2007-Oct

2007-Mar

2007-Apr

2007-May

2007-Jun

1. Key Performance Metrics (Medidas claves de desempeño)

Page by:

LOB: All

Metrics: % In-Stock

Fuente: Datos extraídos del sistema DSS (Decision Support System).

112

Sólo un producto de los que fueron ajustados en el inventario de seguridad estuvo en faltante en este periodo de tiempo. El producto en cuestión es el CYT 200MCG TABS X 28 VM, este producto tuvo un total de 12 días en faltante (días de exposición). El problema que se presentó fue que las pruebas de estabilidad a largo plazo estuvieron saliéndose de los límites, con esto se pone en riesgo la caducidad del producto porque las pruebas de estabilidad del producto no la estaban respaldando. El problema fue con el parámetro de la humedad. Se abrió una investigación y se procedió a analizar nuevamente las muestras de retención y se encontró que el producto estaba en el borde del límite superior, pero si se encontraba dentro de los rangos permisibles. En este caso, la Gerencia de Calidad decidió poner en cuarentena todos los lotes hasta que no se contara con los resultados de los análisis, aquí no fue un aspecto del inventario de seguridad, sino que fue una cuestión regulatoria, porque teniendo o no teniendo inventario de seguridad todos los lotes fueron puestos en cuarentena y por lo tanto, se presentó el faltante en el mercado. Por lo tanto el parámetro calculado mediante la metodología permanecerá igual, y no se hará ningún cambio.

Los otros productos que estuvieron en faltante corresponden a productos de Salud Animal local, Salud Animal exportación y de Salud Humana Exportación.

La propuesta metodológica ha sido probada y validada, los datos que se obtuvieron son lo suficientemente robustos para constatar su efectividad y se recomienda su aplicación para las actividades restantes.

La inversión en inventarios al cierre de abril’2009 fue la siguiente:

Figura 4.32 Resultados reales obtenidos

Concepto Monto (millones de pesos)

Inventario total 665.37

- Inv. Materiales 92.91 (menos)

Total Inv. Producto Terminado 572.46

- Inv. Línea Salud Animal 51.76 (menos)

- Inv. Línea Consumo 8.136 (menos)

Total Inv. Salud Humana 512.564

Inventario base 545.104

% de disminución 5.97% 5.21% Fuente: Elaboración propia

113

El ahorro real obtenido fue del 5.97% contra el 6.50% que se había proyectado. Esto obedece a variaciones entre la demanda y suministro, es decir, a que las ventas estuvieron por debajo de lo presupuestado, al error en el pronóstico, algunas variaciones en la demanda, ventas perdidas, etc.

Debido a que aún falta aplicar esta metodología al resto de los productos terminados que maneja la compañía, y contemplando que se ha realizado una disminución real del 5.97% del inventario de Salud Humana (el inventario de Salud Humana corresponde al 90.26% del inventario de Producto terminado), por lo que se estima terminar entre un 6 a un 6.5% de disminución en la inversión total del inventario de producto terminado al término de la última fase de este proyecto. Lo cual nos hace acreedores a una evaluación superior a 4 puntos (de acuerdo a lo revisado en el capítulo 3), y siendo que un valor superior a 4 representa una evaluación de desempeño buena muy por encima del promedio y acercándose a niveles que son calificados cercanos a la excelencia.

Con base en los resultados obtenidos en este periodo de evaluación y monitoreo, se recomienda aplicar la metodología al resto de los productos (Salud Humana y Salud Animal) y que corresponden a la Fase III del proyecto, aunque esto queda como recomendación, ya que esta fase no está contemplada en el presente trabajo.

Para el caso de los productos que no pasaron las pruebas de normalidad, quedan pendientes las actividades de revisión y evaluación de otras distribuciones de probabilidad que si se puedan ajustar al comportamiento de su demanda, sin embargo, debido a que los resultados obtenidos y que el impacto financiero (ahorro) es considerable, se quedan las actividades antes mencionadas para futuros trabajos o proyectos de investigación fuera del alcance de este trabajo, y la recomendación es seguir utilizando técnicas cualitativas para la determinación del inventario de seguridad en estos productos .

Como último comentario, quiero exaltar la importante labor que tiene la compañía y la industria farmacéutica en general, siempre tratando de proveer una mejor calidad de vida a las personas en general, incluso en algunos casos salvando sus vidas. Este tipo de iniciativas finalmente ayudan a la empresa a tener una mejor operación y por lo tanto, una mejor rentabilidad; que permitirá un crecimiento sostenido y la inversión en áreas críticas.

De aquí la importancia de brindar el mejor servicio al cliente, minimizar riesgos de desabasto, que los medicamentos sean fabricados con la mejor calidad posible y siempre teniendo en cuenta el “sentido de urgencia” que representa el trabajo que se realiza en la empresa.

114

CONCLUSIONES

La política de la empresa había sido mantener niveles muy elevados de servicio a los diversos clientes, aunque como consecuencia tuviera una elevada inversión en sus inventarios. Esta práctica de buscar de manera desmedida el servicio al cliente ha repercutido en la operación y rentabilidad de la empresa. Cabe señalar que la forma de operar y las condiciones del mercado requieren que se trabaje con inventarios de seguridad, aunque es evidente que existen áreas de oportunidad en procesos como la generación de pronósticos más exactos y la reducción del error en el pronóstico vs demanda real, y esto nos ayudaría a tener una mejor operación y una menor dependencia de un inventario de seguridad.

La manera en que se determinaban los inventarios de seguridad era mediante un enfoque cualitativo, que estaba basado en el “buen juicio” de las personas que tomaban la decisión y por lo tanto era un proceso de tipo subjetivo.

El objetivo del trabajo se ha cumplido, ya que se ha propuesto una metodología que ayude para la determinación de los inventarios de seguridad de una manera menos subjetiva, ya que la metodología tiene un sustento estadístico y por lo tanto las decisiones ahora están fundamentadas de una manera cuantitativa.

La razón de tener una metodología es que ésta pueda ser aplicada por diversas personas y que finalmente se convierta en un proceso sistematizado y estandarizado para la determinación de los inventarios de seguridad dentro de la empresa, en especial de un laboratorio farmacéutico.

Adicionalmente, al determinar los inventarios de seguridad óptimos se logró materializar un importante ahorro para la empresa, el cual fue de un 5.97% del total del inventario de salud humana y de un 5.21% con respecto al inventario total de producto terminado.

Asimismo, se ha cumplido el objetivo de utilizar una herramienta sencilla y de fácil acceso, como lo es una hoja de cálculo tipo Excel para la implementación del proyecto y con esto se evita la generación de gastos a la empresa por concepto de compra y pago de licencias de uso, de software especializado para el control de inventarios.

La metodología mostrada en el presente trabajo ha sido separada en dos fases, las cuales han sido probadas y validadas y proporcionaron resultados robustos que nos permiten recomendar su uso para trabajos futuros. La primera fase constó de 8 productos que se validaron en un tiempo de 3 meses, mientras la segunda fase se realizó con 28 productos durante un tiempo de 6 meses.

Una limitante que se presentó en el desarrollo del trabajo es que no se pudo aplicar al 100% de los productos terminados de la empresa, ya que el tiempo requerido para realizar esta actividad era demasiado y complicaría terminar el presente trabajo de manera oportuna. Por lo que se optó por dividir el trabajo en tres fases, las dos primeras que se presentan en este trabajo, dejando la tercera fase como recomendación para ser implementada posteriormente, con base en los resultados obtenidos en el presente trabajo.

115

En la fase II, resultaron 8 productos que no pasaron las pruebas de normalidad, quedando pendiente la actividad de revisión y evaluación de otras distribuciones de probabilidad que se ajusten al comportamiento de su demanda, sin embargo, con base en los ahorros obtenidos, se justifica que estas actividades queden fuera del alcance del presente trabajo se realicen en futuros proyectos o trabajos de investigación.

La recomendación que surge es seguir utilizando técnicas cualitativas para la determinación del inventario de seguridad en aquellos productos que resultaron no satisfactorias las pruebas de normalidad.

Otra conclusión es que se pudo observar que esta metodología es altamente aplicable a productos maduros, que tienen un mercado relativamente cautivo y que presentan una demanda estable, ya que el comportamiento de la demanda se ajusta muy bien a la distribución normal, teniéndose muy buenos resultados y presentando importantes oportunidades de ahorros.

Resulta difícil poder aplicar está metodología a productos con una estacionalidad muy marcada, ya que la demanda difícilmente se ajustan a la distribución normal y ni hablar de los productos nuevos, que ni siquiera tienen datos históricos de demanda y su comportamiento es totalmente aleatorio en sus primeros meses e incluso primeros años en el mercado.

Como se mencionó en el capítulo 2, en la empresa existen otros proyectos que resultan complementarios al presente trabajo y que buscan mejorar las operaciones e incrementar su productividad para tener una ventaja competitiva y que ayuda a minimizar el impacto de los competidores.

Algunos proyectos son los siguientes:

Proyectos de reducción de costo y reducción en tiempos de entrega.

Introducción de conceptos como “manufactura ágil” y “manufactura esbelta” en las operaciones de la planta.

Aplicación de metodología “Seis Sigma” en las operaciones.

Rediseño de cadenas de suministro.

Mejor aprovechamiento de la capacidad instalada.

Lo que se quiere mostrar con esto, es que existen áreas de oportunidad en la empresa, y el presente trabajo aportará sólo una parte de las importantes tareas por realizar, y que todo proceso siempre puede ser mejorado.

116

Las recomendaciones que surgen del presente trabajo son las siguientes:

De acuerdo a los resultados obtenidos en las dos primeras fases, se recomienda utilizar la metodología propuesta para la tercera y última fase del proyecto, la cual consiste en el resto de los productos de Salud Humana y todos los productos de Salud Animal. Como se aclaró en el capítulo 3, esta fase queda fuera del alcance de esta tesis y deberá realizarse de manera complementaria para la terminación del proyecto en la empresa.

Continuar con el monitoreo de aquellos productos en los que se han modificado sus inventarios de seguridad, con la finalidad de no afectar el nivel de servicio proporcionado a los clientes. En caso de existir algún riesgo en el suministro o algún faltante, se deberá revisar si es necesario modificar los parámetros involucrados con la finalidad de seguir manteniendo los niveles de servicio que requiere la empresa.

Con la realización del presente trabajo surge una línea de investigación emergente, la cual se refiere a la posibilidad de desarrollar un proyecto que ayude a mejorar la exactitud en los pronósticos de venta en la empresa. Como lo mencionamos en el presente trabajo, la desviación del pronóstico es del orden del 40% (en promedio), una cifra que refleja una oportunidad de mejora que puede ayudar a la compañía a mejorar su operación y rentabilidad. El hecho de trabajar con pronósticos de ventas con una menor desviación en relación a la demanda real, ayudaría a no depender tanto de los inventarios de seguridad y a tener una mayor eficiencia operativa en la empresa.

117

BIBLIOGRAFIA

APICS, Certified Supply Chain Professional (CSCP) Learning System, Module 1 Supply

Chain Management Fundamentals, USA, 2008.

APICS, Certified Supply Chain Professional (CSCP) Learning System, Module 2 Building

Competitive Operations Planning, USA, 2008.

APICS, Certified Supply Chain Professional (CSCP) Learning System, Module 3 Managing

Customer and Supplier Relationships, USA, 2008.

Arnold, J.R. Tony; Chapman, Stephen N., Introduction to Materials Management, Prentice

Hall, 4th Edition, USA, 2001.

Ballou, Ronald H., Logística: Administración de la Cadena de Suministro, Pearson

Educación, 5ª Edición, México, 2006.

Blackstone, John H., ed., APICS Dictionary, 12th Edition, 2008.

Block, Stanley L., Hirt, Goeffrey A., Administración Financiera, McGraw Hill, 11a Edición ,

México, 2005.

Bowersox, Donald J., Closs, David J.,Cooper, M. Bixby, Supply Chain Logistics

Management, McGraw Hill, 1st Edition, USA, 2002.

Huerta, José Ramón, “Los apuros del gigante farmacéutico”, Revista Poder y Negocios,

México, núm. 18, 17 de enero de 2006.

Muller, Max, Essentials of Inventory Management, AMACOM, 1st Edition, USA, 2003.

Plossl, George W., Control de la Producción y de Inventarios, Prentice Hall, 2ª Edición,

México, 1987.

Rodriguez, Ruth, “Medicinas, nuevo nicho del crimen”, El Universal, México, 02 de marzo

de 2009.

Simchi-Levi, David; Kaminsky, Philip; Simchi-Levi, Edith, Designing and Managing the

Supply Chain, McGraw-Hill, 4th Edition, USA, 2008.

Sipper, Daniel; Bulfin, Robert L., Planeación y Control de la Producción, Mc Graw Hill, 1a

Edición, México, 2005.

Stock, James R., Lambert, Douglas M., Strategic Logistics Management, McGraw-Hill,

4th Edition, USA, 2001.

118

Waters, Donald, Inventory Control and Management, John Wiley & Sons, 2nd Edition,

England, 2008.

Wild, Tony, Best Practice in Inventory Management, Butterworth-Heinemann, 2nd Edition,

England, 2002.

REFERENCIAS ELECTRÓNICAS

Estudio realizado por la Asociación Mexicana de Estándares para el Comercio Electrónico

(AMECE) y de la Universidad La Salle, “Diagnóstico del Sector Farmacéutico en México,

para la aplicación de la tecnología RFID en los medicamentos” [en línea], julio 2006.

<http://www.amece.org.mx/amece/Documentos/estandares/epc/Diagnostico_Sector_Far

maceutico_RFID_en_los_Medicamentos_(Julio_2006).pdf> [consulta: 16 de abril de

2009].

García-Tellez Mayoral, Gerardo, “La eliminación del requisito de planta” [en línea], octubre

2008. <http://www.abogadocorporativo.com.mx/pdf/num7/Eliminacion.pdf>

[consulta: 21 de abril de 2009].

Gray, Nicole, Special Report “World´s Top 50 Pharma Companies” [en línea] , mayo 2006.

<http://pharmexec.findpharma.com/pharmexec/data/articlestandard//pharmexec/182006/

323799/article.pdf> [consulta: 15 de abril de 2009].

Melgar, Aurora, “La Industria Farmacéutica en México” [en línea] , KPMG México, mayo

2006. <http://www.kpmg.com.mx/publicaciones/libreria/mexico/st-farmaceutico(06).pdf>

[consulta: 16 de abril de 2009].

Pharm Exec Staff, Special Report “World´s Top 50 Pharma Companies” [en línea] , mayo

2007.<http://pharmexec.findpharma.com/pharmexec/data/articlestandard//pharmexec/51

2007/480240/article.pdf> [consulta: 15 de abril de 2009].

Pharm Exec Staff, Special Report “World´s Top 50 Pharma Companies” [en línea] , mayo

2008.<http://pharmexec.findpharma.com/pharmexec/data/articlestandard//pharmexec/30

2008/531367/article.pdf> [consulta: 15 de abril de 2009].

119

ANEXO 1

Información requerida para la

determinación de los inventarios de

seguridad

120

Reporte A1 Análisis ABC de los productos de Salud Humana

DescripciónLocal o

Importado%

%

Acumul.Clasif. Sub-clasif.

LNC INY 1ML 6'S DS IMP I 6.32% 6.32% A A5

LTL 5MG TAB X20 VM L 6.09% 12.41% A A5

GNT 5.3MG SS I 5.14% 17.55% A A5

GNT 5.3MG VR I 3.55% 21.10% A A5

DTX TABS 0.5 MG 4'S VR I 3.31% 24.41% A A5

TFL TABS. 0.25 MG 30'S L 3.23% 27.63% A A5

LNC INY 2ML 6'S DS IMP I 2.33% 29.97% A A5

DTX TABS 0.5 MG 2'S VR I 2.06% 32.03% A A5

TFL TABS. 0.50 MG 90'S L 2.05% 34.08% A A5

XLT 2.5 ML VR IMP BE I 1.85% 35.93% A A5

XLC 2.5ML SOLUCION VR I 1.84% 37.77% A A5

DTX TABS 0.5 MG 8'S VR I 1.81% 39.58% A A5

TFL TABS. 2.00 MG 30'S TRIRR L 1.81% 41.39% A A5

TFL TABS. 1.00 MG 90'S L 1.65% 43.04% A A5

TFL TABS. 0.50 MG 30'S L 1.60% 44.64% A A5

TFL TABS. 0.25 MG 90'S L 1.58% 46.22% A A5

LTL 2 MG TAB X20 VM L 1.51% 47.73% A A5

LTL 2 MG TAB X 10 GOV L 1.51% 49.24% A A5

TFL TABS. 1.00 MG 30'S L 1.44% 50.69% A A5

DLC T GEL 30 GRS. 1'S VR I 1.44% 52.12% A A5

DTS TABS 2MG 14'S IMP I 1.34% 53.46% A A5

SLM 500 MG 1'S C/D VR L 1.24% 54.70% A A5

DLC T SOL TOPICA 30 ML VR L 1.24% 55.94% A A5

DTS TABS 2 MG 28'S VR I 1.09% 57.03% A A5

DLC C INY. 4 ML. 1'S VR L 1.06% 58.08% A A5

TFL TABS. 2 MG 30'S TRIRR SS L 1.04% 59.12% A A5

DTS TABS 2MG 14'S SS I 1.01% 60.13% A A5

ATM SOLI 5 ML 5'S VR I 0.98% 61.11% A A0

LNC CAPS. 500 MG. 16'S VR L 0.97% 62.08% A A1

FDM INY 600MG 2ML BR L 0.96% 63.04% A A3

DPM 40 MG 2ML SS I 0.95% 63.99% A A5

HLN TABS 0.250 MG 30'S VR L 0.93% 64.92% A A5

FTL TABS 2.00 MG 30'S BR L 0.82% 65.74% A A3

TFL AP TAB 1.0 MG. 30'S VR I 0.81% 66.55% A A0

TFL GOTAS 0.75MG/ML 20 ML I 0.76% 67.31% A A0

DLC C GDO. 100 ML VR L 0.75% 68.06% A A5

DLC C CAPS. 300 MG 16'S VR L 0.75% 68.81% A A1

DLC C INY. 2 ML. 1'S VR L 0.73% 69.54% A A5

DPM 40 MG 2 ML VR IMP I 0.73% 70.27% A A5

CYT 200 MCG TABS X 28 VM L 0.72% 70.99% A A5

TFL AP TAB 2.0 MG 30'S VR I 0.69% 71.67% A A0

DNT INY 40MG 2'S VR I 0.66% 72.34% A A1

HLN TABS 0.125 MG 20'S SS L 0.65% 72.99% A A5

LTL E TAB X20 VM L 0.64% 73.63% A A5

PTX 100MGX1 TAB OO L 0.57% 74.20% A A2

PTX TABL RECUB.100MGX1 L 0.56% 74.76% A A2

PTX TABL RECUB.50MGX1 L 0.56% 75.32% A A2

PTX TABL RECUB.50MGX4 L 0.54% 75.86% A A2

HLN TABS 0.125 MG 30'S VR L 0.54% 76.40% A A5

DTS TABS 2MG 28'S SS IM I 0.53% 76.93% A A4

PTX TABL RECUB.100MGX4 L 0.49% 77.42% A A2

MTN RETARD 800 MG 30'S VR L 0.49% 77.91% A A1

MTN GRAG. CD 800 MG 45'S VR L 0.48% 78.39% A A1

STN 28 CAPS 25MG 28S VR I 0.46% 78.86% A A0

121

DescripciónLocal o

Importado%

%

Acumul.Clasif. Sub-clasif.

MTN GRAG. CD 600 MG 45'S VR L 0.46% 79.32% A A1

MTN GRAG. CD 400 MG 45'S VR L 0.46% 79.77% A A1

STN 28 CAPS 50MG 28S VR I 0.45% 80.22% A A0

STN 28 CAPS 12.5MG 28S VR I 0.44% 80.66% A A0

LTL-E TAB X20 VM L 0.44% 81.10% B

CMT INY 100MG/5ML 1'S VR I 0.44% 81.54% B

FMN RD 50 MG SS L 0.43% 81.97% B

CMT INY 100MG/5ML 1'S SS I 0.43% 82.40% B

XLT 2.5 ML SS I 0.42% 82.82% B

AMF SUSP.X 30 ML VM L 0.42% 83.24% B

SMN GRAGEAS 30 MG 20'S VR L 0.41% 83.65% B

PPD GEL 0.5 MG S.S. I 0.41% 84.06% B

ZYV TABS 600 MG 10'S VR I 0.41% 84.47% B

SLM 500 MG 50'S C/D SS L 0.39% 84.86% B

DDQ SUSP X 120ML VM L 0.38% 85.24% B

DLC V CREMA 2% 40G. 1'S I 0.37% 85.61% B

DLC V 100MG OVULOS 3'S VR I 0.36% 85.97% B

FMN INY 10 MG SS L 0.36% 86.33% B

DTS 2 MG 4'S MM I 0.35% 86.68% B

DPV 150 MG/ML 1ML VR I 0.34% 87.02% B

BXT INY 40MG 1'S CO L 0.33% 87.35% B

DNT INY 40MG 1'S OO I 0.32% 87.68% B

ZYV 600 MG TABS 10'S SS I 0.32% 87.99% B

ECY CAPS 140 MG 100'S SS I 0.30% 88.29% B

DTS SR CAPS 4MG 14S VR I 0.28% 88.58% B

DNT INY 40MG 5'S VZ I 0.28% 88.86% B

PVR TABS 5MG 24'S GRUNENTA L 0.27% 89.13% B

XLC 2.5ML SOLUCION OO I 0.27% 89.40% B

MTN COMP. CD 600 MG 30'S BR L 0.26% 89.66% B

IBT TABS 200 MG 30'S VR L 0.26% 89.92% B

AFD TABS 500 MG 60'S VR I 0.25% 90.17% B

FMN RD 50 MG VR L 0.25% 90.42% B

DLC C RTU 900MG./50ML. 1'S I 0.25% 90.67% B

MND COMPR 10 MG 30'S VR L 0.24% 90.91% B

DTS SR CAPS 4MG 7'S MM I 0.23% 91.14% B

ARM TABS 25MG 30´S I 0.23% 91.37% B

SCT TAB X21 VM L 0.23% 91.60% B

FDM CAPS 500MG 16'S AR L 0.23% 91.83% B

ADB RD 10 MG VR IMP I 0.22% 92.06% B

BXT-i INY 40MG 1'S EC L 0.22% 92.28% B

EDX TABS 4MG 60´S SS I 0.22% 92.50% B

HLN TABS 0.250 MG 10'S L 0.22% 92.72% B

ZYV INY 300MG/ML SS I 0.21% 92.92% B

GFM ESPONJA NUM. 100 VR I 0.21% 93.13% B

PTX 50MGX1 TAB OO L 0.20% 93.33% B

KTN COMPR. 500 MG 12'S VR L 0.20% 93.53% B

LNC JARABE 100 ML. VR L 0.20% 93.73% B

MND COMPR 5 MG 30'S VR L 0.20% 93.93% B

CYT TABS 200 MCG 28´S EC L 0.20% 94.13% B

DLC C CAPS. 300 MG 2'S MM L 0.19% 94.32% B

DTX TABS 0.5 MG 2'S OO I 0.19% 94.52% B

FDM INY 300MG 1ML BR L 0.18% 94.70% B

ADB RD 50 MG VR IMP I 0.18% 94.88% B

FMN INY 10 MG VR L 0.18% 95.06% B

SMN GRAGEAS 10 MG 20'S VR L 0.17% 95.23% C

TBC FCO.AMP.2G IMPORTADO I 0.17% 95.40% C

122

DescripciónLocal o

Importado%

%

Acumul.Clasif. Sub-clasif.

QMC SUCCINATO 1'S I 0.16% 95.56% C

DLC T PLEDGETS 30'S VR IMP I 0.16% 95.71% C

DLC C GDO. 100 ML GUAT L 0.15% 95.87% C

NTD PARCH 5MG 7'S VM I 0.15% 96.02% C

TFL AP TAB 0.5 MG 30'S VR I 0.15% 96.17% C

TFL GOTAS 0.75 MG/ML 20ML OV I 0.15% 96.32% C

DTS SR CAPS 4MG 1S MM I 0.14% 96.46% C

NTD PARCH 10MG 7'S VM I 0.14% 96.60% C

MTN TABS. CD 800 MG 30'S CO L 0.14% 96.75% C

DLM TABS 25'S VR L 0.14% 96.88% C

AFD TABS 500 MG 60'S SS I 0.13% 97.02% C

CVJ 20 MCG V+DS V.R. I 0.13% 97.14% C

ECY CAPS 140 MG 100'S VR I 0.13% 97.27% C

LTL 5 MG TAB X20 VM L 0.13% 97.40% C

SCT TAB X21 VM L 0.12% 97.52% C

XLT 2.5 ML OO IMP BE I 0.12% 97.64% C

ZYV INY 2MG/ML 300 ML VR I 0.11% 97.75% C

TFL AP TAB 0.5MG 10'S VR I 0.11% 97.87% C

ASD GRAG. 100 MG 30'S ECU L 0.11% 97.97% C

ARM GRAG 25MG 30S SS I 0.10% 98.08% C

TFL AP TAB 1MG 10´S VR I 0.09% 98.17% C

CYT 200 MCG TABS X 28 VE L 0.09% 98.26% C

CYT 200 MCG TABS X28 VENEZ L 0.09% 98.35% C

TFL TABS. 0.50 MG 10'S L 0.09% 98.44% C

PVR TABS. 5 MG 30'S COL L 0.09% 98.52% C

PVR TABS. 10 MG 10'S GRUNE L 0.08% 98.61% C

KTN SUSP 130 ML VR L 0.08% 98.68% C

CTS-U 500 MG 1'S IMP I 0.07% 98.76% C

LNC INY 2ML 1'S DS MM IMP I 0.07% 98.83% C

MTN RETARD 800 MG 2'S MM L 0.07% 98.90% C

NRN TAB X21 VM L 0.07% 98.97% C

QMC SUSP 65 ML VR L 0.06% 99.03% C

MND COMPR 5 MG 90'S CH L 0.06% 99.09% C

MND COMPR 10 MG 100'S VR L 0.06% 99.15% C

TFL TABS. 1.00 MG 10'S L 0.05% 99.21% C

ZTN COMP. 1.00 MG 30'S CH L 0.05% 99.26% C

MND COMPR 10 MG 2'S MM L 0.05% 99.31% C

IDA SOLI 5MG 1S VR I 0.05% 99.36% C

BXT INY 40MG 1'S MM CO L 0.05% 99.41% C

ASD GRAG. 100 MG 50'S GUAT L 0.05% 99.46% C

SMN GRAGEAS 30 MG 2'S MM L 0.04% 99.50% C

PVR TABS 10MG 28'S COL L 0.04% 99.54% C

MTN RETARD 800 MG 30'S CO L 0.04% 99.58% C

LNC CAPS. 500 MG. 2'S MM L 0.03% 99.61% C

DNT INY 40MG 1'S MM VZ I 0.03% 99.64% C

SOM COMP 0.250 MG 30'S CH L 0.03% 99.67% C

MTN RETARD 800 MG 2'S COL L 0.03% 99.70% C

CLB 200MG CAP X 10 O OBS I 0.03% 99.73% C

DTS SR CAPS 4MG 14'S VR I 0.03% 99.76% C

MND COMPR 5 MG 30'S CH L 0.02% 99.79% C

ASD GRAG. 100 MG 2'S MM L 0.02% 99.81% C

NRN TAB X28 VM L 0.02% 99.83% C

FDM INY 2ML 4'S AR L 0.02% 99.85% C

ASD GRAG. 100 MG 2'S MM EC L 0.02% 99.86% C

ASD FEM GRAG 100 MG 10'S VR L 0.01% 99.88% C

123

DescripciónLocal o

Importado%

%

Acumul.Clasif. Sub-clasif.

ZTN COMP. 0.25 MG 30'S CH L 0.01% 99.89% C

PVR TABS. 5 MG 14'S MM CO L 0.01% 99.91% C

PVR TABS. 10 MG 10'S OO GR L 0.01% 99.92% C

ASD GRAG. 100 MG 10'S GUAT L 0.01% 99.92% C

IDA ORAL 5 MG VR I 0.01% 99.93% C

MTN COMP. CD 400 MG 16'S CH L 0.01% 99.94% C

DPM 2ML 40MG/ML SS VT I 0.01% 99.95% C

EDX TABS 4 MG 30'S VR I 0.01% 99.95% C

LNC INY 1ML 1'S DS MM IMP I 0.01% 99.96% C

ART 50 MG TAB X30 VM L 0.01% 99.96% C

DLC C CAPS. 300 MG 16'S SS L 0.01% 99.97% C

MTN COMP. CD 600 MG 10'S CH L 0.01% 99.97% C

LNC JARABE 100 ML. PERU L 0.01% 99.98% C

NTD 10MG PARCHE X 7 VM I 0.00% 99.98% C

PPD GEL 0.5MG VR I 0.00% 99.99% C

MCG SOLI 0.3MG/90uL 1S VR I 0.00% 99.99% C

NRN-28 TAB X 28 VM L 0.00% 99.99% C

ART 75MG TABS X20 V.M. L 0.00% 99.99% C

NTD 5MG PARCHE X 7 VM I 0.00% 99.99% C

ASD GRAG. 100 MG 15'S VR L 0.00% 100.00% C

NRN-1 TAB X21 VM L 0.00% 100.00% C

IDA 5MG SOL INYECTABLE I 0.00% 100.00% C

MTD SUSP 120ML VR L 0.00% 100.00% C

DDQ 650MG TABS X 60 VM L 0.00% 100.00% C

LTL 2MG TAB X20 VM L 0.00% 100.00% C

AMF 100MG TABS X 3 VM L 0.00% 100.00% C

LNC JARABE 30 ML MM L 0.00% 100.00% C

AFD GRAG 500 MG 60'S OO I 0.00% 100.00% C

AMF 300MG TAB X1 VM L 0.00% 100.00% C

ART 75MG TAB X10 VM L 0.00% 100.00% C

ADT 100MG TAB X 30 VM L 0.00% 100.00% C

ADT-A TAB X 4 MM L 0.00% 100.00% C

CLB 200MG CAP X10 VM I 0.00% 100.00% C

DPM 40MG/ML SUSP 2ML I 0.00% 100.00% C

ZTN COMP. 0.50 MG 30'S CH L 0.00% 100.00% C

MXQ *3D 400MG TABS.X3 VM L 0.00% 100.00% C

ADT A 25MG TABS X 30 VM L 0.00% 100.00% C

AMF SUSP 30ML VR L 0.00% 100.00% C

DBS POLVO 25 GR L 0.00% 100.00% C

FDM INY 1ML 4'S AR L 0.00% 100.00% C

MXQ *7D 400MG TABS.X7 VM L 0.00% 100.00% C

IDA ORAL 25 MG SS I 0.00% 100.00% C

CLB 200MG CAP X 20 VM I 0.00% 100.00% C

DNT 40MG 2VIALES 2AMP VM I 0.00% 100.00% C

BXT TABS 20MG 2'S MM L 0.00% 100.00% C

PVR TABS 5MG 12'S MM GRUNE L 0.00% 100.00% C

MTD TABS X 60 VM L 0.00% 100.00% C

ADZ TABS X 20 VM I 0.00% 100.00% C

DLC C GRAN 100 ML SS L 0.00% 100.00% C

124

Reporte A2 Histórico de la demanda (24 meses)

125

126

Reporte A3 Datos de los productos

Código

LocalDescripción Local

Caducidad

(meses)

Tiempo

entrega

manufactura

local (meses)

Tiempo

entrega

productos

importados

(meses)

Inventario

de

seguridad

actual

(días)

76740 CYT 200 MCG TABS X 28 VM 24 2.50 60

72770 DLC C GDO. 100 ML VR 60 2.50 60

72790 DLC C INY. 2 ML. 1'S VR 36 2.50 75

72780 DLC C INY. 4 ML. 1'S VR 36 2.50 75

72910 DLC T GEL 30 GRS. 1'S VR 36 3.50 75

72880 DLC T SOL TOPICA 30 ML VR 36 2.50 60

72516 DPM 40 MG 2ML SS 3.50 75

72515 DPM 4O MG 2 ML VR IMP 36 3.50 75

72466 DTS TABS 2 MG 14 S 36 3.50 75

72455 DTS TABS 2 MG 14'S SS IMP 3.50 75

72470 DTS TABS 2 MG 28'S VR 3.50 75

71940 DTX TABS 0.5 MG 2'S VR 3.50 75

71950 DTX TABS 0.5 MG 4'S VR 3.50 75

71945 DTX TABS 0.5 MG 8'S VR 3.50 75

71770 GNT 16 U.I. SS 30 4.50 90

71765 GNT 16 U.I. VR 30 4.50 90

72355 HLN TABS 0.125 MG 20'S SS 2.25 90

72350 HLN TABS 0.125 MG 30'S VR 36 2.25 75

72370 HLN TABS 0.250 MG 30'S VR 36 2.25 90

72675 LNC INY 1ML 6'S DS IMP 3.50 90

72690 LNC INY 2ML 6'S DS IMP 3.50 90

76430 LTL 2 MG TAB x 10 GOV 2.25 75

76435 LTL 2 MG TAB X20 VM 48 2.25 75

76440 LTL 5 MG TAB X20 VM 48 2.25 75

76445 LTL E TAB X 20 VM 36 2.25 75

72815 SLM 500 MG 1'S C/D VR 36 2.50 75

72375 TFL TABS. 0.25 MG 30'S 36 2.25 90

72385 TFL TABS. 0.25 MG 90'S 36 2.25 90

72395 TFL TABS. 0.50 MG 30'S 36 2.25 90

72410 TFL TABS. 0.50 MG 90'S 36 2.25 90

72415 TFL TABS. 1.00 MG 30'S 36 2.25 90

72425 TFL TABS. 1.00 MG 90'S 36 2.25 90

72440 TFL TABS. 2 MG 30'S SS TRIRR 36 2.25 90

72435 TFL TABS. 2.00 MG 30'S TRIRR 36 2.25 90

72875 XLC 2.5ML SOLUCION VR 24 3.50 60

72865 XLT 2.5 ML VR IMP BE 24 3.50 75

127

Reporte A4 Desempeño histórico de ventas vs pronóstico

Forecast Error Performance

MEX-71705 71705 DBS POLVO 25 GR 0.0% 100.0%

MEX-71710 71710 DBS POLVO 60 GR 0.0% 100.0%

MEX-71735 71735 FMN RD 50 MG VR 29.5% 70.5%

MEX-71765 71765 GNT 16 U.I. VR 36.7% 63.3%

MEX-71770 71770 GNT 16 U.I. SS 73.4% 26.6%

MEX-71775 71775 IBT TABS 200 MG 30`S VR 29.9% 70.1%

MEX-71792 71792 IDA INY 5 MG 0.0% 100.0%

MEX-71793 71793 IDA INY 5 MG 93.4% 6.6%

MEX-71825 71825 KTN COMPR. 500 MG 12`S VR 32.8% 67.2%

MEX-71830 71830 KTN SUSP 130 ML VR 25.6% 74.4%

MEX-71850 71850 MND COMPR  5 MG  30`S VR 26.7% 73.3%

MEX-71855 71855 MND COMPR 10 MG  30`S VR 17.7% 82.3%

MEX-71860 71860 MND COMPR 10 MG 100`S VR 46.2% 53.8%

MEX-71885 71885 QMC SUCCINATO 1`S 23.5% 76.5%

MEX-71895 71895 QMC SUSP 65 ML VR 35.2% 64.8%

MEX-71905 71905 SMN GRAGEAS 10 MG 20`S VR 23.9% 76.1%

MEX-71910 71910 SMN GRAGEAS 30 MG 20`S VR 58.6% 41.4%

MEX-71940 71940 DTX TABS 0.5 MG 2`S SS 66.7% 33.3%

MEX-71945 71945 DTX TABS 0.5 MG 8`S VR 24.8% 75.2%

MEX-71950 71950 DTX TABS 0.5 MG 4`S VR 28.0% 72.0%

MEX-71965 71965 DTX TABS 0.5 MG 4`S SS 0.0% 100.0%

MEX-71970 71970 ADB RD 10 MG VR IMP 47.7% 52.3%

MEX-71975 71975 ADB RD 50 MG VR IMP 36.0% 64.0%

MEX-71990 71990 FMN INY 10 MG VR 36.6% 63.4%

MEX-72030 72030 ZYV INY 2MG/ML 300 ML VR 42.1% 57.9%

MEX-72040 72040 ZYV TABS 600 MG  10`S VR 23.7% 76.3%

MEX-72070 72070 FMN INY 10 MG SS 20.8% 79.2%

MEX-72080 72080 FMN RD 50 MG SS 51.4% 48.6%

MEX-72205 72205 ARM TABS 25MG 30YS 94.5% 5.5%

MEX-72206 72206 ARM GRAG 25MG 30S SS 69.1% 30.9%

MEX-72300 72300 IDA ORAL 25 MG 0.0% 100.0%

MEX-72305 72305 IDA ORAL  5 MG VR 0.0% 100.0%

MEX-72310 72310 IDA ORAL 25 MG SS 0.0% 100.0%

MEX-72325 72325 ECY CAPS 140 MG 100`S VR 50.4% 49.6%

MEX-72326 72326 ECY 140MG FLC 100 CPS MX 25.0% 75.0%

MEX-72330 72330 ECY CAPS 140 MG 100`S SS 66.9% 33.1%

MEX-72335 72335 ZYV 600 MG TABS 10`S SS 54.6% 45.4%

Local

Code

Market: PHARMA-MEXICO

Logility

Item

Manu Item Desc

Brand Forecast Error by Business Area/Market Report

Page by:

LOB: PHARMA

Business Area: WPO-Canada/LA/AfME

128

Forecast Error Performance

MEX-72340 72340 ZYV INY 300MG/ML SS 96.3% 3.7%

MEX-72350 72350 HLN TABS 0.125 MG 30`S VR 19.1% 80.9%

MEX-72355 72355 HLN TABS 0.125 MG 20`S SS 62.9% 37.1%

MEX-72370 72370 HLN TABS 0.250 MG 30`S VR 12.2% 87.8%

MEX-72375 72375 TFL TABS. 0.25 MG 30`S 23.8% 76.2%

MEX-72385 72385 TFL TABS. 0.25 MG 90`S 18.8% 81.2%

MEX-72395 72395 TFL TABS. 0.50 MG 30`S 16.5% 83.5%

MEX-72396 72396 TFL AP TAB 0.5 MG 30S VR 43.3% 56.7%

MEX-72400 72400 TFL AP TABS 0.5MG 30S SS 0.0% 100.0%

MEX-72401 72401 TFL AP 0,5MG BL 30 CPR MX 64.1% 35.9%

MEX-72402 72402 TFL AP 0,5MG BL 10CPR MX 66.7% 33.3%

MEX-72410 72410 TFL TABS. 0.50 MG 90`S 14.5% 85.5%

MEX-72415 72415 TFL TABS. 1.00 MG 30`S 13.3% 86.7%

MEX-72417 72417 TFL AP 1MG BL 10 CPR MX 0.0% 100.0%

MEX-72425 72425 TFL TABS. 1.00 MG 90`S 31.4% 68.6%

MEX-72435 72435 TFL TABS. 2.00 MG 30`S TRIRR 29.2% 70.8%

MEX-72440 72440 TFL TABS. 2 MG 30`S TRIRR SS 71.8% 28.2%

MEX-72441 72441 TFL AP TAB 2.0 MG 30S VR 0.0% 100.0%

MEX-72455 72455 DTS TABS 2MG 14`S SS 16.1% 83.9%

MEX-72465 72465 DTS TABS 2MG 28`S SS IM 33.0% 67.0%

MEX-72466 72466 DTS TABS 2MG 14`S IMP 29.2% 70.8%

MEX-72470 72470 DTS TABS 2 MG 28`S VR 16.4% 83.6%

MEX-72476 72476 DTS 2 MG 4'S MM 0.0% 100.0%

MEX-72495 72495 DPV 150 MG/ML 1ML VR 22.7% 77.3%

MEX-72515 72515 DPM 40MG/ML SUSP 2ML 25.0% 75.0%

MEX-72516 72516 DPM 40 MG 2ML SS 89.8% 10.2%

MEX-72555 72555 TFL AP TAB 1.0 MG. 30`S VR 48.3% 51.7%

MEX-72556 72556 TFL AP 1MG BL 30 CPR MX 51.9% 48.1%

MEX-72565 72565 TFL GOTAS 0.75MG/ML 20 ML 77.6% 22.4%

MEX-72566 72566 TFL GOTAS 0.75 MG/ML 20ML

OV41.7% 58.3%

MEX-72570 72570 ASD FEM GRAG 100 MG 10`S

VR18.0% 82.0%

MEX-72575 72575 ASD GRAG. 100 MG 15`S VR 14.3% 85.7%

MEX-72580 72580 GFM ESPONJA NUM. 100 VR 34.1% 65.9%

MEX-72595 72595 GFM IMSS 0.0% 100.0%

MEX-72600 72600 DLC C CAPS. 300 MG 16`S VR 23.3% 76.7%

MEX-72605 72605 DLC C CAPS. 300 MG 16`S SS 0.0% 100.0%

MEX-72610 72610 MTN RETARD 800 MG 30`S VR 55.0% 45.0%

MEX-72615 72615 LNC JARABE 100 ML. VR 33.2% 66.8%

MEX-72627 72627 CYT 500MG 1FC LIO MX 68.5% 31.5%

MEX-72630 72630 CYT-U SOL INY 500 MG SS 0.0% 100.0%

MEX-72635 72635 CYT-U 500 MG 1`S VT 0.0% 100.0%

MEX-72640 72640 CYT-U SOL INY 500 MG 1'S SS

VT0.0% 100.0%

MEX-72650 72650 LNC CAPS. 500 MG. 16`S VR 22.5% 77.5%

MEX-72675 72675 LNC INY 1ML 6`S DS IMP 37.0% 63.0%

MEX-72690 72690 LNC INY 2ML 6`S DS IMP 59.5% 40.5%

Local

Code

Logility

Item

Manu Item Desc

129

Forecast Error Performance

MEX-72705 72705 TROBICIN FCO.AMP.2G IMPT 18.9% 81.1%

MEX-72730 72730 MTN GRAG. CD 800 MG 45`S

VR32.6% 67.4%

MEX-72740 72740 MTN GRAG. CD 600 MG 45`S

VR35.3% 64.7%

MEX-72750 72750 MTN GRAG. CD 400 MG 45`S

VR55.3% 44.7%

MEX-72770 72770 DLC C GDO. 100 ML VR 20.6% 79.4%

MEX-72780 72780 DLC C INY. 4 ML. 1`S VR 24.3% 75.7%

MEX-72790 72790 DLC C INY. 2 ML. 1`S VR 21.8% 78.2%

MEX-72815 72815 SLM 500 MG  1`S C/D VR 27.0% 73.0%

MEX-72825 72825 SLM 500 MG 50`S C/D SS 0.0% 100.0%

MEX-72865 72865 XLT 2.5 ML VR IMP BE 49.0% 51.0%

MEX-72870 72870 XLT 2.5 ML SS 0.0% 100.0%

MEX-72875 72875 XLC 2.5ML SOLUCION VR 35.4% 64.6%

MEX-72880 72880 DLC T SOL TOPICA 30 ML VR 38.2% 61.8%

MEX-72881 72881 DLC T SOL TOPICA 30ML SS 0.0% 100.0%

MEX-72890 72890 DLC T PLEDGETS 30`S VR 0.0% 100.0%

MEX-72895 72895 DLC T PLEDGETS 30`S VR IMP 36.3% 63.7%

MEX-72900 72900 EDX TABS 4 MG 30`S VR 26.7% 73.3%

MEX-72905 72905 EDX TABS 4MG 604S SS 72.9% 27.1%

MEX-72910 72910 DLC T GEL 30 GRS.  1`S VR 22.7% 77.3%

MEX-72915 72915 PPD GEL 0.5MG VR 74.7% 25.3%

MEX-72920 72920 PPD GEL 0.5 MG S.S. 71.6% 28.4%

MEX-72925 72925 DLC C RTU 900MG./50ML. 1`S 0.0% 100.0%

MEX-72930 72930 DLC V CREMA 2% 40G. 1`S 19.1% 80.9%

MEX-72935 72935 DLC V 100MG OVULOS 3`S VR 26.8% 73.2%

MEX-72960 72960 CVJ 20 MCG V+DS V.R. 9.9% 90.1%

MEX-73075 73075 CMT INY 100MG/5ML 1`S VR 89.3% 10.7%

MEX-73080 73080 CMT INY 100MG/5ML 1`S SS 38.4% 61.6%

MEX-73810 73810 DTX TABS 0.5 MG 2'S OO 83.3% 16.7%

MEX-73900 73900 SMN GRAGEAS 30 MG  2'S MM 66.7% 33.3%

MEX-73920 73920 HLN TABS 0.250 MG 10'S 100.0% 0.0%

MEX-73970 73970 TFL TABS. 1.00 MG 10'S 0.0% 100.0%

MEX-73985 73985 DTS TABS 2 MG 14'S OO 0.0% 100.0%

MEX-73991 73991 DTS SR TABS 4MG 14`S IMP 8.3% 91.7%

MEX-73992 73992 DTS SR CAPS 4 MG 7'S MM 0.0% 100.0%

MEX-73993 73993 DTS SR 4MG X7X2X80 59.9% 40.1%

MEX-74005 74005 DPV 150 MG/ML OO 0.0% 100.0%

MEX-74090 74090 DLC C CAPS. 300 MG  2'S MM 0.0% 100.0%

MEX-74115 74115 LNC JARABE  30 ML MM 0.0% 100.0%

MEX-74125 74125 LNC CAPS. 500 MG.  2'S MM 66.7% 33.3%

MEX-74150 74150 LNC INY 1ML 1'S DS MM IMP 58.3% 41.7%

MEX-74165 74165 LNC INY 2ML 1'S DS MM IMP 83.3% 16.7%

MEX-74225 74225 XLT 2.5 ML OO IMP BE 83.3% 16.7%

MEX-74230 74230 XLC 2.5ML SOLUCION OO 83.3% 16.7%

MEX-76430 76430 LTL 2 MG TAB X 10 GOV 40.0% 60.0%

MEX-76435 76435 LTL 2 MG TAB X20 VM 29.8% 70.2%

Local

Code

Logility

Item

Manu Item Desc

130

Forecast Error Performance

MEX-76440 76440 LTL 5 TAB X20 VM 40.3% 59.7%

MEX-76445 76445 LTL E TAB X 20 VM 30.9% 69.1%

MEX-76455 76455 NTD PARCH 10MG 7'S VM 20.3% 79.7%

MEX-76465 76465 NTD PARCH 5MG 7'S VM 23.4% 76.6%

MEX-76475 76475 NRN TAB X21 VM 28.9% 71.1%

MEX-76485 76485 NRN TAB X28 VM 39.6% 60.4%

MEX-76490 76490 SCT TAB X21 VM 25.8% 74.2%

MEX-76655 76655 DNT INY 40MG 2'S VR 26.5% 73.5%

MEX-76740 76740 CYT 200MCG TABS X 28 VM 18.4% 81.6%

MEX-77030 77030 STN PFC 50 MG 28 EA PBTL 1

EA49.1% 50.9%

MEX-77035 77035 STN 28 CAPS 50MG 28S VR 58.5% 41.5%

MEX-77040 77040 STN 28 CAPS 50MG 28S VR 62.5% 37.5%

MEX-77061 77061 ATM SOLI 5 ML 5'S VR 79.8% 20.2%

MEX-77070 77070 PTX TABL RECUB.50MGX1 52.1% 47.9%

MEX-77071 77071 PTX 50 MG X 4 TAB. 41.1% 58.9%

MEX-77072 77072 PTX TABL RECUB.100MGX1 36.6% 63.4%

MEX-77073 77073 PTX TABL. RECUB.100MGX4 34.4% 65.6%

MEX-77080 77080 MCG 0,3MG SOL INJ 38.5% 61.5%

Local

Code

Logility

Item

Manu Item Desc

131

ANEXO 2

Tabla de distribución normal y

pruebas de normalidad para los

productos (Fase I)

132

Reporte A5 Tabla de la distribución normal

normal 0 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09

0 0.5 0.50399 0.50798 0.51197 0.51595 0.51994 0.52392 0.5279 0.53188 0.53586

0.1 0.53983 0.5438 0.54776 0.55172 0.55567 0.55962 0.56356 0.56749 0.57142 0.57535

0.2 0.57926 0.58317 0.58706 0.59095 0.59483 0.59871 0.60257 0.60642 0.61026 0.61409

0.3 0.61791 0.62172 0.62552 0.6293 0.63307 0.63683 0.64058 0.64431 0.64803 0.65173

0.4 0.65542 0.6591 0.66276 0.6664 0.67003 0.67364 0.67724 0.68082 0.68439 0.68793

0.5 0.69146 0.69497 0.69847 0.70194 0.7054 0.70884 0.71226 0.71566 0.71904 0.7224

0.6 0.72575 0.72907 0.73237 0.73565 0.73891 0.74215 0.74537 0.74857 0.75175 0.7549

0.7 0.75804 0.76115 0.76424 0.7673 0.77035 0.77337 0.77637 0.77935 0.7823 0.78524

0.8 0.78814 0.79103 0.79389 0.79673 0.79955 0.80234 0.80511 0.80785 0.81057 0.81327

0.9 0.81594 0.81859 0.82121 0.82381 0.82639 0.82894 0.83147 0.83398 0.83646 0.83891

1 0.84134 0.84375 0.84614 0.84849 0.85083 0.85314 0.85543 0.85769 0.85993 0.86214

1.1 0.86433 0.8665 0.86864 0.87076 0.87286 0.87493 0.87698 0.879 0.881 0.88298

1.2 0.88493 0.88686 0.88877 0.89065 0.89251 0.89435 0.89617 0.89796 0.89973 0.90147

1.3 0.9032 0.9049 0.90658 0.90824 0.90988 0.91149 0.91308 0.91466 0.91621 0.91774

1.4 0.91924 0.92073 0.9222 0.92364 0.92507 0.92647 0.92785 0.92922 0.93056 0.93189

1.5 0.93319 0.93448 0.93574 0.93699 0.93822 0.93943 0.94062 0.94179 0.94295 0.94408

1.6 0.9452 0.9463 0.94738 0.94845 0.9495 0.95053 0.95154 0.95254 0.95352 0.95449

1.7 0.95543 0.95637 0.95728 0.95818 0.95907 0.95994 0.9608 0.96164 0.96246 0.96327

1.8 0.96407 0.96485 0.96562 0.96638 0.96712 0.96784 0.96856 0.96926 0.96995 0.97062

1.9 0.97128 0.97193 0.97257 0.9732 0.97381 0.97441 0.975 0.97558 0.97615 0.9767

2 0.97725 0.97778 0.97831 0.97882 0.97932 0.97982 0.9803 0.98077 0.98124 0.98169

2.1 0.98214 0.98257 0.983 0.98341 0.98382 0.98422 0.98461 0.985 0.98537 0.98574

2.2 0.9861 0.98645 0.98679 0.98713 0.98745 0.98778 0.98809 0.9884 0.9887 0.98899

2.3 0.98928 0.98956 0.98983 0.9901 0.99036 0.99061 0.99086 0.99111 0.99134 0.99158

2.4 0.9918 0.99202 0.99224 0.99245 0.99266 0.99286 0.99305 0.99324 0.99343 0.99361

2.5 0.99379 0.99396 0.99413 0.9943 0.99446 0.99461 0.99477 0.99492 0.99506 0.9952

2.6 0.99534 0.99547 0.9956 0.99573 0.99585 0.99598 0.99609 0.99621 0.99632 0.99643

2.7 0.99653 0.99664 0.99674 0.99683 0.99693 0.99702 0.99711 0.9972 0.99728 0.99736

2.8 0.99744 0.99752 0.9976 0.99767 0.99774 0.99781 0.99788 0.99795 0.99801 0.99807

2.9 0.99813 0.99819 0.99825 0.99831 0.99836 0.99841 0.99846 0.99851 0.99856 0.99861

3 0.99865 0.99869 0.99874 0.99878 0.99882 0.99886 0.99889 0.99893 0.99896 0.999

3.1 0.99903 0.99906 0.9991 0.99913 0.99916 0.99918 0.99921 0.99924 0.99926 0.99929

3.2 0.99931 0.99934 0.99936 0.99938 0.9994 0.99942 0.99944 0.99946 0.99948 0.9995

3.3 0.99952 0.99953 0.99955 0.99957 0.99958 0.9996 0.99961 0.99962 0.99964 0.99965

3.4 0.99966 0.99968 0.99969 0.9997 0.99971 0.99972 0.99973 0.99974 0.99975 0.99976

3.5 0.99977 0.99978 0.99978 0.99979 0.9998 0.99981 0.99981 0.99982 0.99983 0.99983

3.6 0.99984 0.99985 0.99985 0.99986 0.99986 0.99987 0.99987 0.99988 0.99988 0.99989

3.7 0.99989 0.9999 0.9999 0.9999 0.99991 0.99991 0.99992 0.99992 0.99992 0.99992

3.8 0.99993 0.99993 0.99993 0.99994 0.99994 0.99994 0.99994 0.99995 0.99995 0.99995

3.9 0.99995 0.99995 0.99996 0.99996 0.99996 0.99996 0.99996 0.99996 0.99997 0.99997

4 0.99997 0.99997 0.99997 0.99997 0.99997 0.99997 0.99998 0.99998 0.99998 0.99998

133

PRODUCTO: TFL 25 X 30´S

650006000055000500004500040000350003000025000

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1

TFL 25 X 30´S

Pe

rce

nt

Mean 43557

StDev 7759

N 24

AD 0.445

P-Value 0.260

Probability Plot of TFL 25 X 30´SNormal

650006000055000500004500040000350003000025000

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1

TFL 25 X 30´S

Pe

rce

nt

Mean 43557

StDev 7759

N 24

RJ 0.981

P-Value >0.100

Probability Plot of TFL 25 X 30´SNormal

650006000055000500004500040000350003000025000

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1

TFL 25 X 30´S

Pe

rce

nt

Mean 43557

StDev 7759

N 24

KS 0.132

P-Value >0.150

Probability Plot of TFL 25 X 30´SNormal

134

PRODUCTO: TFL 25 X 90´S

1750015000125001000075005000

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1

TFL 25 X 90´S

Pe

rce

nt

Mean 10790

StDev 2367

N 24

AD 0.235

P-Value 0.766

Probability Plot of TFL 25 X 90´SNormal

1750015000125001000075005000

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1

TFL 25 X 90´S

Pe

rce

nt

Mean 10790

StDev 2367

N 24

RJ 0.988

P-Value >0.100

Probability Plot of TFL 25 X 90´SNormal

1750015000125001000075005000

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1

TFL 25 X 90´S

Pe

rce

nt

Mean 10790

StDev 2367

N 24

KS 0.096

P-Value >0.150

Probability Plot of TFL 25 X 90´SNormal

135

PRODUCTO: TFL 50 X 30´S

4500040000350003000025000200001500010000

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1

TFL 50 X 30´S

Pe

rce

nt

Mean 29363

StDev 6652

N 24

AD 0.303

P-Value 0.547

Probability Plot of TFL 50 X 30´SNormal

4500040000350003000025000200001500010000

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1

TFL 50 X 30´S

Pe

rce

nt

Mean 29363

StDev 6652

N 24

RJ 0.988

P-Value >0.100

Probability Plot of TFL 50 X 30´SNormal

4500040000350003000025000200001500010000

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1

TFL 50 X 30´S

Pe

rce

nt

Mean 29363

StDev 6652

N 24

KS 0.150

P-Value >0.150

Probability Plot of TFL 50 X 30´SNormal

136

PRODUCTO: TFL 50 X 90´S

220002000018000160001400012000100008000

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1

TFL 50 X 90´S

Pe

rce

nt

Mean 15071

StDev 2903

N 24

AD 0.398

P-Value 0.340

Probability Plot of TFL 50 X 90´SNormal

220002000018000160001400012000100008000

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1

TFL 50 X 90´S

Pe

rce

nt

Mean 15071

StDev 2903

N 24

RJ 0.977

P-Value >0.100

Probability Plot of TFL 50 X 90´SNormal

220002000018000160001400012000100008000

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1

TFL 50 X 90´S

Pe

rce

nt

Mean 15071

StDev 2903

N 24

KS 0.129

P-Value >0.150

Probability Plot of TFL 50 X 90´SNormal

137

PRODUCTO: TFL 1 X 30´S

800070006000500040003000

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1

TFL 1 X 30´S

Pe

rce

nt

Mean 5393

StDev 947.1

N 24

AD 0.519

P-Value 0.169

Probability Plot of TFL 1 X 30´SNormal

800070006000500040003000

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1

TFL 1 X 30´S

Pe

rce

nt

Mean 5393

StDev 947.1

N 24

RJ 0.971

P-Value >0.100

Probability Plot of TFL 1 X 30´SNormal

800070006000500040003000

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1

TFL 1 X 30´S

Pe

rce

nt

Mean 5393

StDev 947.1

N 24

KS 0.152

P-Value >0.150

Probability Plot of TFL 1 X 30´SNormal

138

PRODUCTO: TFL 1 X 90´S

1600014000120001000080006000400020000

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1

TFL 1 X 90´S

Pe

rce

nt

Mean 7634

StDev 2511

N 24

AD 0.497

P-Value 0.192

Probability Plot of TFL 1 X 90´SNormal

1600014000120001000080006000400020000

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1

TFL 1 X 90´S

Pe

rce

nt

Mean 7634

StDev 2511

N 24

RJ 0.969

P-Value >0.100

Probability Plot of TFL 1 X 90´SNormal

1600014000120001000080006000400020000

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1

TFL 1 X 90´S

Pe

rce

nt

Mean 7634

StDev 2511

N 24

KS 0.146

P-Value >0.150

Probability Plot of TFL 1 X 90´SNormal

139

PRODUCTO: TFL 2 X 30´S SS

2500020000150001000050000

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1

TFL 2 X 30´S SS

Pe

rce

nt

Mean 10083

StDev 5179

N 24

AD 0.515

P-Value 0.173

Probability Plot of TFL 2 X 30´S SSNormal

2500020000150001000050000

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1

TFL 2 X 30´S SS

Pe

rce

nt

Mean 10083

StDev 5179

N 24

RJ 0.973

P-Value >0.100

Probability Plot of TFL 2 X 30´S SSNormal

2500020000150001000050000

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1

TFL 2 X 30´S SS

Pe

rce

nt

Mean 10083

StDev 5179

N 24

KS 0.128

P-Value >0.150

Probability Plot of TFL 2 X 30´S SSNormal

140

PRODUCTO: TFL 2 X 30´S

800070006000500040003000

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1

TFL 2 X 30´S

Pe

rce

nt

Mean 5686

StDev 979.8

N 24

AD 0.475

P-Value 0.219

Probability Plot of TFL 2 X 30´SNormal

800070006000500040003000

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1

TFL 2 X 30´S

Pe

rce

nt

Mean 5686

StDev 979.8

N 24

RJ 0.978

P-Value >0.100

Probability Plot of TFL 2 X 30´SNormal

800070006000500040003000

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1

TFL 2 X 30´S

Pe

rce

nt

Mean 5686

StDev 979.8

N 24

KS 0.139

P-Value >0.150

Probability Plot of TFL 2 X 30´SNormal