-
ÚT A CSÚCSRA CSOPORTMUNKA
Az Assessment Center a vállalatok szakemberkiválasztásának egyik
eszköze. A feladatok között szerepelnek prezentációk,
szerepjátékok, csoportos problémamegoldások. A sikerre nem garancia
a szakmai ismeret, szükséges a személyes képességek (előadói,
stressztűrő képesség, irányítókészség) bevetése is. Az alábbiakban
az AC világába adunk betekintést.
Az assessment center a gazdasági szférában működő vállalkozások
szakemberutánpótlásának, a kiválasztásnak és értékelésnek egyik
eszköze. A csoportos feladatmegoldások során a leendő, vagy
különböző posztokra kiemelendő munkatársak képességeit, tudását
vizsgálják.
A csoportos munka keretében, általában 1-3 nap időtartamban a
résztvevők (6-10 fő) csoportos beszélgetést folytatnak egymással,
szerepjátékokban, egyéni feladatokban vesznek részt, teszteket
oldanak meg, és előadásokat tartanak.
TEAM-MUNKA A KÖZÉPPONTBAN
Ezek a kihívások általában könnyen megvalósítható feladatot
jelentenek bármely diploma birtokában. A szűkebb értelemben vett
szakmai ismereteken túl az assessment centerben ugyanis elsősorban
a csoportos együttműködés (team-munka) olyan összetevőit kísérlik
meg azonosítani, amelyek csak az adott cégnél eltöltött hosszabb
idő után kerülnének a felszínre e feladatok alkalmazása nélkül.
Ilyen például az empátiás képesség, a konfliktushelyzetek
konstruktív megoldására való hajlandóság, a stressztűrő képesség
illetve a vezetők számára szükséges irányítókészség.
Az assessment center vagy "értékelő központ" keretében olyan
feladatokat alkalmaznak, amelyek speciális szaktudás hiányában,
stratégiai gondolkodás segítségével jól megoldhatóak - különösen
akkor, ha a csoporttársakat jól be tudja vonni a jelentkező a
feladatmegoldás menetébe. Ennek megfelelően a közös
feladatmegoldás, döntés és eredmények prezentációja mind olyan
feladatot jelentenek, ahol a humán beállítódás, kommunikácós
készség és széles látókör kincset érő adottságnak számítanak.
MI JELENT ELŐNYT?
A felnőttképzési törvény tervezett változtatásával párhuzamosan
- amely lazítaná a jelenleg hatályos képzési előírások szigorát -
terjedőben van az a nézet, hogy a diploma megszerzése - függetlenül
annak tárgyától - igazolást és egyben bíztató előjelet képvisel a
leendő munkatárs önálló munkavégzési képességére, rendszerességére,
kitartására.
Ha a diploma megszerzése során számítástechnikai és nyelvi
ismereteit is sikerült fejlesztenie a jelöltnek, akkor a
szolgáltató szektorban rövid időn belül jól érvényesülő munkaerővé
válhat. Külön jó pontot jelenthet az alkalmazás szempontjából, ha
eredeti szakjához csak lazán kapcsolódó, a leendő munkakörhöz
azonban közel álló területen gyakorlatot szerzett a jelentkező -
mondjuk nyári, vagy szabadidős munka keretében. Külföldi ösztöndíj
- bármilyen tárgyban - igazolja a jelölt nyitottságát az
interkulturális kommunikáció irányába, nem lebecsülendő
képességként a gazdaság várható globalizációjának ismeretében.
ÖNMAGUNK BEMUTATÁSA
A helyzetgyakorlatok a várható munkaköri feladatok bizonyos
aspektusait mintázzák, gyakran játékos formában.
Az AC-k részét képezi minden esetben a jelöltek bemutatkozása. A
feladat - arra a kérdésre, hogy mit szeretne a jelenlevőknek
önmagáról elmondani - általában egy logikusan felépített, pozitív
énképet sugárzó bemutató prezentációt igényel megoldásként. Fontos
a verbális és non-verbális kommunikáció szinkronja, a választékos
fogalmazás, szóhasználat. Nem
-
feledkezhetünk meg a jó fellépés egyéb részleteiről sem
(öltözködés, időkorlátok tiszteletben tartása - teljes mértékű
kihasználása mellett)
CSOPORTOS FELADATMEGOLDÁS
A szűkebb munkaköri teendők modellezésére változatos feladatok
várhatóak. Ezek felsorolására nem vállalkozhatunk. Kategorizálásuk
egyénileg megoldandó - csoportosan teljesítendő feladatok
felosztását eredményezi. A csoportos feladatmegoldás során az
értékelési szempontok között vezető szereppel bír a kezdeményező
készség (mennyire vezeti a helyzetet a jelölt, hajlandó javaslatok
tételére, keretek kijelölésének kezdeményezésére). Fontos a
teljesítményorientáció, meggyőzőerő, kooperáció, rugalmasság és az
ötletgazdagság.
A követelmények az időkorlátok figyelembevételével,
célorientáltan, logikus érveléssel, a munkatársak körében értékelt,
elfogadott közlések formájában működő, ötletgazdag, ugyanakkor
társaira figyelni képes, a részletekbe nem belevesző "hatékony
ember" sztereotípiájában egyesíthetőek.
KEZDEMÉNYEZŐKÉSZSÉG, MEGGYŐZÉS
A csoportos munka eredményének bemutatása szintén fontos
értékelési szempont. A helyes arányokkal felépített, logikus
előadás, az időkorlátok betartása, kreativitás, választékos és
kongruens verbális - nonverbális közlések jelentik a legfontosabb
értékelési szempontokat. Itt sem szabad figyelmen kívül hagyni a
társak tevékenységéhez való kapcsolódást - tesz kiegészítő
megjegyzéseket, segít, kérdez a jelölt, amennyiben a helyzet ezt
indokolttá teszi.
Kiegészíthető az assessment center különféle standardizált
tesztek felvételével - ehhez minden esetben szakképzett munkatárs -
lehetőség szerint pszichológus - szükséges.
Az értékelő központokban gyakran alkalmazott módszer a
csoportbeszélgetés. Ennek keretében egy-egy - általában vitára
lehetőséget adó - kérdés felvetése után az AC résztvevői véleményt
formálnak. Az értékelés szempontjai itt is a kezdeményezőkészség és
meggyőzés fogalmai köré csoportosulnak.
ÖSSZEFOGLALVA
A szűkebben vett szakmai ismeretek mellett a leendő munkatársak
kiválasztásában jelentős szerepet kapnak a személyes képességek -
mint például az előadói képesség különböző prezentációk megtartása
során, valamint a készségek köre - ami felöleli a számítástechnikai
ismereteket, nyelvtudást, jogosítványt stb, illetve az általános
műveltség - különböző tesztek formájában.
A megfelelő képességek, készségek és a széles körű általános
műveltség a nem szakirányú diplomával rendelkezők számára is
lehetővé teszik, hogy piacgazdasági feltételek mellett, elsősorban
a szolgáltató szektorban sikeresen induljanak a munkahelyért folyó
versenyben.
Az assessment centerek összetett vizsgálati helyzete alkalmat
nyújt a pályázók "rejtett képességeinek" csillogtatására - ha mer
vállalkozni rá, és ismeri a vizsgálat legfontosabb jellemzőit.
-
http://www.easylearning.hu/magyar/easyherald/2002okt/drimalcikk1.htm
A CSOPORTOS KIVÁLASZTÁS Az AC (Assessment Center), illetve a
fejlesztő központ DC (Development Center), mint módszer az elmúlt
évek egyik rendszeresen visszatérő kérdése az emberi
erőforrásgazdálkodás területén. Sok félreértés, sok hiedelem tapad
ezekhez a fogalmakhoz. Alapvetően megállapítható az, hogy a
kiválasztó programok – különösen azok a részei, melyek a csoportban
való működést vizsgálják – a vezetési tanácsadás és a tréning
módszerekhez rendkívül közel állnak, olykor átfedésbe kerülnek
egymással. Hiszen mindegyik említett területen használnak
kérdőíveket és interjúkat, és mindegyik említett terület esetében
vannak szituációelemzések, csoportos feladatmegoldások is.
VALAMIT A TÖRTÉNETRŐL
A többsíkú kiválasztási módszerek gyökerei egészen a 30-as évek
pszichológiájáig nyúlnak vissza. Az első munkapszichológiai
alkalmazásokra a II. világháború előtt és alatt került sor, amikor
is mind a német, mind a brit és az amerikai fegyveres erők
felhasználták a módszert a tisztjeik kiválasztásához.
A módszert a gazdaságban először 1956-ban az amerikai AT&T
alkalmazta. A cég egy külön épületet jelölt ki a vizsgálatok
színhelyéül. Ezt az épületet nevezték Értékelő Központnak
(Assessment Center) és a név rajta ragadt a módszeren is.
A hetvenes évekig a módszert főleg vezetők kiválasztására
alkalmazták, módszertanilag finomították, érvényességét igazolták.
Azóta az Assessment Center használata világszerte és Magyarországon
is rohamosan terjed, elsősorban a nagyvállalatoknál.
A Development Centerek használata, alkalmazása a legutóbbi évek
jellemző módszere és elsősorban a szervezet vezetőinek fejlődési
szükségleteit és irányultságát hivatott feltárni, annak érdekében,
hogy összhangba kerülhessen a vállalati humánfejlesztési
stratégiával.
A MÓDSZER
A módszer lényege, hogy akár a jövendőbeli, akár a már meglévő
munkatársak pozícióba kerüléséhez az előrejelzést pontosítsa. A cél
az, hogy felmérjük és értékeljük a betöltendő állás szempontjából a
személyek szakmai tudását, képességeit és személyiségük
struktúráját. Gyakorlatilag munkapróbák sorozata laboratóriumi
körülmények között.
A másik fontos elem, hogy a kiválasztásban csoportos gyakorlatok
is szerepelnek, tehát működésbe lép a kiválasztó próbák során a
rivalizálás az adott csoporton belül, vagyis létrejön egy olyan
szituáció, mely versengésre készteti a résztvevőket és ez a
versengés azt a stresszt – és vélhetőleg arousalszint emelkedést –
idézi elő, mely teljesítmény többlet megjelenéséhez vezet.
A további módszertani plusz, hogy a vizsgálatot vezetőkön kívül
a kiválasztást megrendelő, vagyis ezt a módszert választó szervezet
részéről megfigyelők vesznek részt a program során, akik mintegy
tanácsülésen döntik el a kiválasztást végző szakemberekkel közösen,
a végső eredményt. Tehát a dolog az értékelő központ „több
nézőpontúságát” eredményezi.
Még egy fontos tényezőt lényeges megemlíteni, hogy az integrált
felfogás, amit a fentiekben körvonalaztunk, egy ún.
kompetencia-mátrix segítségével teljesedik ki. Vagyis minden jelölt
eredményei olyan mátrixra vannak rávezetve, ahol az egyik oldalon
az elvégzett feladatok, a másik oldalon pedig a hozzájuk tartozó
kompetenciák (azok mértéke) szerepelnek.
A FŐ LÉPÉSEK
-
Elengedhetetlen első lépés a követelmény profil meghatározása,
mely cég specifikus. A felmérések után, melyben a vállalati célok
feltárása és a munkakörelemzés egyaránt szerepelnek, egy
kompetencia modellhez jutunk, mely az AC/DC alapkoncepcióját
jelenti.
Ezt követi az értékelést végzők kiképzése, melyben többnyire a
külső tanácsadók segítségével történik meg a belső értékelők
képzése, felkészítése, többnyire egy speciális tréning keretében,
ahol a követelményprofil alapján pontosítjuk a megfigyelési
szempontokat, és magát a forgatókönyvet is. Megjegyezzük, ezek a
tréningek a résztvevők számára szintén élményszintű programok, mert
a gyakorlatok kipróbálásával nemcsak az elméletet, hanem a
gyakorlatokat is megtapasztalják, ezáltal tisztában lesznek azzal,
hogy mit érezhetnek majd a megfigyelt jelöltek, min kell keresztül
menniük.
Az utolsó lépés maga a program gyakorlati megvalósítása, ahol a
kidolgozott metodika alapján rangsorolják végül a jelölteket.
Látható tehát, hogy az AC/DC rendkívül fontos eszköze bármely
cég/vállalat humán rendszerének, főleg ami a kiválasztási és
karriertervezési területet illeti. Azt is lehet látni, hogy az
AC/DC koncepciója nagyon rugalmas, mert a fenti problémák
megoldásán túl sok egyéb kérdésre is választ adhat, ha jól kezelik.
És itt érkeztünk el a dilemmák megfogalmazásához.
DILEMMÁK
Az egyik fontos veszélyforrás, melyre figyelmet kell fordítani,
az a követelményprofil meghatározásának pontosságában nyilvánul
meg. Ez a helyzet a felső vezetés felelősségét, illetve a kérdés
nyílt kommunikációval való megközelítését jelenti. Ha tehát a cég
felső vezetése a követelményprofil meghatározásakor feltárja a
valódi szándékokat és a tényleges stratégiai célkitűzésekhez
igazított módon közelíti meg a kiválasztást, akkor többcélúan lehet
sikeres a program. Támogatást nyújthat a további tervezési
folyamatokhoz, bizalmi szituációkat alakíthat ki a stratégiai terv
megvalósításával kapcsolatban és növeli a kiválasztásra kerültek
elköteleződését a céghez. Ha ezt nem teszik meg, akkor „színjáték”
jellegűvé válik a program és a képzési rendhez igazodóan
„kipipálható”.
A másik kérdés a megrendelő cég részéről delegált megfigyelők
szerepe, illetve kompetenciája. Már korábban említettük, hogy a
felkészítést kiválasztók számára nagyon fontos megtartandó elemnek
gondoljuk. Amennyiben ez kimarad, mondván értünk mi ehhez
kellőképpen, a megfigyelők szerepének elkötelezettsége marad el, és
mintegy kívülállók vesznek részt a teljes programon. Mondhatná
valaki, hogy ezzel nő az objektivitás mértéke, vagy a „hidegfejű”
megközelítés segíthet a szakszerűség megteremtésében, de éppen ez a
kérdés, amit az AC/DC kivált, vagyis az, hogy az együttműködő és
együttműködésben legjobban szereplő jelöltek kiválasztása történjen
meg. Ehhez a megélt élmények, tapasztalatok felidézésének
lehetőségét biztosítani kell.
Az AC/DC-ben még sok lehetőség rejlik. Amikor egy vállalat,
szervezet úgy dönt, hogy egy ilyen rendszert vezet be, akkor úgy is
kell, hogy döntsön, hogy a humánstratégiai rendszerét ehhez a
metodikához igazítsa. Ha ez nem történik meg, billegni fog a szék
és kétséges eredmények születnek az amúgy kiváló módszertani
modellek bármennyire szakszerű végrehajtása után.
-
http://www.consultationmagazin.hu/index.php?menu=cikk&id=260
FEJLESZTŐ KÖZPONT, AZAZ DEVELOPMENT CENTER A Development Center
(DC) az Assessment Center egyik változata, amely csak szervezeten
belüli jelölteket vizsgál. Munkahelyi (on-the-job) helyzetek
szimulálásával komplex módon teszteli a résztvevők vezetői,
interperszonális képességeit és azok fejlődését.
A FEJLESZTŐ KÖZPONT JELLEMZŐI
A fejlesztő központ integrált eljárás, szervezett keretek között
működő rendszer, amely ötvözi mindazokat a technikákat, képesség és
személyiségvizsgáló módszereket (interjúk, tesztek, szituációs
szerepjátékok), amelyek az egyén „átvizsgálását” célozzák. A
viselkedésszimulációs gyakorlatok mind egyénileg, mind csoportosan,
szóban és írásban összejátszanak a tesztekkel, kérdőívekkel,
valamint interjúkkal. Ezek során a munkakört és a vállalati
kultúrát jól ismerő szakemberek értékelik a jelöltek képességeit a
megfigyelt magatartásjegyek alapján. A DC jellemzői:
• Integrált módszer, több vizsgálati módszert egyesít.
• Rugalmasan alakítható az igényeknek megfelelően.
• Képzett vállalati vezetők végzik az értékelést.
• Élethelyzethez közeli helyzeteket modellez.
• Jól megjósolja a későbbi beválást.
• Több szempontú megközelítést biztosít.
• Értékelő és fejlesztő céllal végezhető.
A FEJLESZTŐ KÖZPONT CÉLJA
A fejlesztő központ lényege, hogy életszerű helyzetek
modellezésével, ezek megfigyelésével és kidolgozott
szempontrendszerrel való összehasonlításával minél pontosabb képet
kaphassunk a jelöltek azon képességeiről, készségeiről melyek a
sikeres munkavégzéshez szükségesek. Célja a meglevő munkatársak
fejlődési potenciáljának felmérése, bizonyos feladatkörben való
beválásuknak előrejelzése, illetve a képzési szükségletek
meghatározása. A módszer arra keresi a választ, hogy miként
teljesítenének a résztvevők egy olyan pozícióban, melyben még nem
volt alkalmuk a valós életben bizonyítani. Így kiválaszthatók,
illetve fejleszthetők azok a tehetségek, akiknek megvannak azon
képességeik, készségeik, melyekre egy magasabb pozícióban szükségük
lehet. A DC nagy hangsúlyt fektet arra, hogy a résztvevők egyaránt
fejlődjenek, és lehetőség legyen a résztvevők teljesítményének
felmérésére, összehasonlítására, a fejlődési irányok kijelölésére.
A módszer alkalmas mind belső kiválasztásra, mind a jelöltek
erősségeinek és fejlesztendő tulajdonságainak feltérképezésére.
A DC felhasználása tehát igen nagy területre terjedhet ki. Bár
eredetileg arra tervezték, hogy segítsen az előléptetésekről szóló
döntésekben, az alkalmazása egyéb területekre is áthúzódik:
• belső kiválasztási program (tehetségbank),
• képességek korai felmérése,
• fejlesztendő területek (tréningek) feltérképezése,
• szervezeti tervezés,
• karrierfejlesztés,
-
• előléptetés,
• csoportos készségfejlesztés stb.
A FEJLESZTŐ KÖZPONT FAJTÁI
A széles körű követelmény-variabilitás miatt nehéz lenne vázolni
a tipikus DC-t. Típusát, gyakorlati végrehajtásának módját,
fajtáját általában a célok és a szervezés szükségletei határozzák
meg. Különböző standard fejlesztő központok léteznek a
vállalatvezetői (CEO) szinttől kezdve, a középvezetőkön át
(middle-level manager) egészen a kiemelt ügyfélmenedzserig
(strategic account manager). Más-más Development Center
szervezhető
• vezetőknek és specialista szakembereknek, akiknek a fejlődése,
fejlesztése a cég jövőbeni sikeressége szempontjából döntő
fontosságú,
• karrier-menedzsment programok kialakítása esetén,
• vagy készségfejlesztő programok, képzések, tréningek
igénybevétele előtt stb.
• Természetesen minden fejlesztő központ vállalatra szabható: az
alap kompetenciamodell kiegészíthető, formálható, és a szituációk
ezek alapján változtathatóak, ha bizonyos szituációk nem igazán
játszanak szerepet a vállalat életében. A testre szabás formai
szinten is megjelenhet a szituációk és az értékelőlapok
módosításával.
A DEVELOPMENT CENTER FOLYAMATA
A fejlesztő központ az asztal mindkét oldalán ülőktől nagy
befektetést igényel: energiát, időt, fáradtságot, figyelmet,
találékonyságot, és anyagi ráfordítást is. A DC felépítésének
logikai menete a következő:
1. célok meghatározása, célterületek elemzése (a meglévő
kiválasztási-fejlesztési rendszer áttekintése),
2. kritériumok és kompetenciák azonosítása (munkafolyamat
elemzés), 3. a program megtervezése, 4. értékelők, szerepjátszók
felkészítése, 5. jelöltek felkészítése, 6. a forgatókönyv
elkészítése és kipróbálása, 7. a DC gyakorlatok lebonyolítása, 8.
az eredmények értékelése, 9. összefoglaló jelentés készítése, 10.
visszajelzés, 11. beválás vizsgálata (DC érvényességvizsgálata),
12. a DC gyakorlatok szükség szerinti módosítása.
DC-TECHNIKÁK
-
Az alkalmazott módszerek széles skálája egyrészt megalapozza az
átfogó ismeretszerzést a jelöltek tulajdonságairól és
képességeiről, másrészt növeli a mérés megbízhatóságát. A standard
fejlesztő központok általában a következő részekből állnak:
1. Előkészületi fázisként a résztvevők különböző teszteket,
kérdőíveket töltenek ki (Raven-teszt, Captain 360°-os visszajelző
kérdőív, stb.), valamint részletekbe menő leírást kapnak
képzeletbeli vállalatukról, mely a vállalat történetétől elkezdve
különböző piaci mutatókig igen sok adatot tartalmaz. Ezt persze nem
kell mind megtanulni (a feladatok, és azokra való előkészületek
során végig a szereplőknél lehet a leírás), de a belőle szerezhető
információk igen hasznosak lehetnek a további gyakorlatok
során.
2. Interjú a résztvevővel: rövid beszélgetés az illető jelenlegi
pozíciójáról, kihívásokról, problémákról, célokról, illetve a
mérendő kompetenciákon alapuló élményeiről, tapasztalatairól.
Egyaránt kíváncsiak a jelölt szakmai előéletére, felkészültségére,
tudására, személyes jellemvonásaira, illetve minden olyan
tulajdonságára, amelyre szüksége lesz az új feladatok elvégzéséhez,
a következő munkakörbe való beilleszkedéshez stb. Időtartama:
legalább 1 óra.
3. Iratrendezés gyakorlat (in-tray, in-basket simulation): a
vezetői feladatok adminisztratív aspektusával kapcsolatos sokfajta
készség vizsgálatára alkalmas vizsgáló és fejlesztő eszköz. A
gyakorlat során a résztvevők feladata, hogy helyettesítsenek egy
frissen szabadságra ment menedzsert. Másfél óra áll a
rendelkezésükre, hogy hatékonyan megszervezzék teendőiket a vezető
irattárcában összegyűlt E-mail, levél, fax, telefonüzenet, stb.
alapján. A feladatvégzés során tüzetesen le kell írniuk az egyes
üzenetekkel kapcsolatos elképzeléseiket, döntéseiket, melyeket egy
értékelő táblázat alapján pontoznak, így igen pontos képet
kaphatunk a feladat során használandó képességek, kompetenciák
szintjéről. Habár az irattárca szimuláció elsősorban a vezetői
munka adminisztratív részét modellezi, a jelölt tervezői-szervezői,
döntéshozói és elemző képességeiről szerzett információk igen
fontosak lehetnek a későbbi gyakorlatokban.
4. Ténykereső gyakorlatok: a jelölt tényfeltáró (elemző,
szervező) és döntéshozó, kommunikációs képességét vizsgálja. Ebben
a gyakorlattípusban a résztvevőnek nagyon kevés információ áll
rendelkezésre, s egy szuverén informátortól megfelelő kérdezési
stratégiával kell kiderítenie a tényeket. Ilyen például a
reklamációval kapcsolatos tények feltárása az „elégedetlen ügyfél”
szituáció eljátszása során.
5. Egyéni prezentációs gyakorlatok: a kommunikációs és az
eladó-meggyőző képességeket méri. Az irattárca-gyakorlatéhoz
hasonlóan először itt is adatok analizálása a feladat, de ezt
követően a résztvevőnek prezentációt kell tartania a megadott
kérdésekből. Ezért ez a gyakorlattípus az elemző készségen kívül a
bemutató, prezentációs készséget (s azon belül a kommunikációt) is
méri.
6. Szűzbeszéd gyakorlat: a jelölt milyen kommunikációs
képességgel rendelkezik, mennyire törekszik arra, hogy
befolyásolja, ösztönözze a munkatársait.
7. Szituációs gyakorlatok, melyek a DC-k alapvető módszerei,
tartalmukat tekintve igen sokfélék lehetnek. Közös bennük, hogy
valós helyzeteket modelleznek, tehát a jelölteknek olyan
szituációkat kell átélniük és megoldaniuk, amelyekhez hasonlóakkal
saját munkakörükben is szembesülniük kell majd. A gyakorlatok száma
a követelmények természetétől, tartalmától és bonyolultságától
függ, de általában nem több, mint 8 feladat. (Ha a vizsgálandó
kompetenciák száma kisebb, és mondjuk csak
-
két gyakorlatra van szükség, akkor mini DC-ről beszélünk.) A
szituációs gyakorlatok jellemzően az alábbi csoportba
sorolhatók:
a. Találkozás a beosztottal (Direct Report Meeting): a résztvevő
találkozik egyik beosztottjával, akivel különböző problémákat kell
megbeszélnie és megoldást találnia. Némely fejlesztő-központban ezt
egy fontos ügyféllel való találkozóra cserélik ki (például key
account manager), amikor is a feladat a megbízó panaszainak
orvoslása.
b. Megbeszélés a kollégákkal (Peer Meeting vagy Customer Process
Improvement Team): néhány, jellemzően egy vagy két kollégával kell
együttműködni, megoldást találni egy mindannyiukat érintő nehéz
helyzetre (például különböző szervezeti csoportok közötti
nézetkülönbség rendezésére, vagy akár a közöttük fennálló
konfliktus tisztázására).
c. Találkozás a főnökkel (Boss Meeting): rendszerint az
értékelő-fejlesztő központ végén vagy a második napján zajlik. A
résztvevő feladata azon 2-3 kihívás összefoglalása és prezentálása,
amelyet a cég jövője szempontjából kulcsfontosságúnak tart. Ez
megmutatja, hogy mit tanult az eddigiekből, mennyire képes átlátni
képzelet szülötte vállalatának nehézségeit, tud-e hatékony
megoldást találni rájuk és képes-e meggyőzően érvelni. A találkozó
során a főnök kérdéseket intéz hozzá a bemutatójával kapcsolatban,
és olyan stratégiai kérdéseket forszíroz, melyek a jelölt számára
újak és gyors reagálást kívánnak (például új versenytárs érkezett a
piacra).
d. Csoportos gyakorlatok (Task Force Team Meeting): összetettebb
fejlesztő központok során alkalmazzák, célja a csoportos munka
során mutatott egyéni jellegzetességek megfigyelése standardizált
helyzetben. Az adott feladat interaktív megoldása (a jelöltek
együttes, közös szerepeltetése) lehetővé teszi a formai elemek
elhagyását, jóval nyitottabb részvételre ad módot, és gazdaságosabb
is. A résztvevőknek (kb. 6 fő) legalább egy óra áll a
rendelkezésükre, mialatt egy akciótervet kell kidolgozniuk bizonyos
problémákra. A csoportos gyakorlatok két alapvető fajtája: 1.
csoportvezető nélküli csoportos gyakorlat 2. előre meghatározott
szerepek kiosztása. A gyakorlatok elvégzéséhez háttér információkat
adnak, aminek nem szabad specifikus ismereteket tartalmazni. A
gyakorlat verbális és nem verbális elemeket is tartalmaz. Szabad
kezdeményezéses módszer esetén minden résztvevőnek ugyanazt az
információt adják, és lehetőségük van passzivitásra.
Szereptulajdonításos módszer esetén mindenki más-más adattal
rendelkezik, ami konfliktust és versengést eredményez. A
gyakorlatból következtetések vonhatók le a résztvevők csoporthoz
való viszonyáról, csapatmunkájáról, vezetői készségeiről és
kommunikációs stílusáról.
8. Visszajelzés: a fejlesztő központ egyéni vagy együttes
visszajelzéssel záródik, mely során személyre szabott fejlesztési
terv készülhet. Kerete a visszajelző interjú, amelynek célja:
o megbeszélni, milyen volt a jelölt teljesítménye a DC alatt az
értékelt kritériumok szerint,
o erősebb és gyengébb oldalak tudatosítása,
o meghatározni a fejlesztési szükségleteket és megegyezni a
szükséges tennivalókban.
-
AZ ÉRTÉKELÉS SZEMPONTJAI
A gyakorlatok végén a trénerek összeülnek, és megbeszélik a
tapasztalatokat (consensus meeting), hogy minél pontosabb képet
kaphassanak résztvevőjükről. Minden résztvevőt egyenként
értékelnek. Kitöltenek egy összesítő értékelő-lapot, mely az
érzékelhető viselkedési formák leírásait (a kiválótól az átlagoson
keresztül az átlag alatti, fejlesztendő viselkedésig) tartalmazza
kompetencia területek szerint. Az egyes kompetenciák így egy
(általában ötfokú) skálán értékelhetők, amiből kiderül, hogy az
adott szituációban mik a résztvevő erősségei (5-4 pont) és gyenge
pontjai (2-1 pont). Ezek alapján a „zsűri” képzési javaslatokat is
tesz.
Például a csoportos gyakorlatok során a megfigyelés dimenziói: a
befolyásosság, a csoporttagság és a minőség.
A befolyásolás értékelési szempontjai:
• kire hallgatnak a csoportban, kinek az ötletei számítanak;
• kinek a beleegyezésétől függ, hogy a csoport milyen irányba
halad;
• megértette a kulcsfontosságú kérdéseket és jól állítja-e fel a
prioritásokat;
• folyamatos aktivitás;
• képes sorrendiséget, célokat, feladatokat javasolni;
• megnyilvánulások száma;
• kezdeményező, tesz javaslatokat a megoldásra;
• holtpont esetén képes kihúzni a csoportot a gödörből;
• foglalkozik az időgazdálkodással;
• kiosztja a feladatokat, összegez, lezár kérdéseket, konklúziót
von le;
• bevonja a többieket a megoldásba, de a vezető szerepét
igyekszik megtartani;
• új irányvonalak, érvek, megoldások felvetése;
• megbeszélés irányítása, visszatérés a beszélgetésben a
kiindulási témához.
A csoporttagság értékelési szempontjai:
• egyéni érdekeit, vagy a csoportérdeket helyezi előtérbe;
• kapcsolatteremtés, odafigyelés, meghallgatás képessége;
• a csoport minden tagjának a véleményét figyelembe veszi;
• bátorítja a többieket és bírálatait pozitívan fogalmazza
meg;
• figyel a belső kommunikációs folyamatokra;
• figyel a külső kommunikációra (a vállalat érdekeit tarja szem
előtt);;
• átgondolja a döntéshozatal következményeit;
• észreveszi, hogy a csoportban éppen mire van szükség és ezt a
hiányt pótolja;
• egyéb jelek: építkezés mások megnyilvánulásaira, mások
elismerésére, véleményük; kikérése, konfliktusok diplomatikus
kezelése, népszerűség.
-
A minőség értékelési szempontjai:
• a résztvevő hozzájárulásának a minősége, megértette-e a
probléma lényegét;
• milyen mértékben tűnik eredeteinek, éleselméjűnek;
• felismerte a kulcskérdéseket;
• olyan eseménysort javasol, amin végig lehet haladni;
• olyan információt közöl, ami a csoportnak fontos;
• megérti, hogy mások érvelésének milyen következményei
vannak;
• ötleteinek eredetiessége, szellemessége, újszerűsége;
• az érvek több oldalról való szemlélése;
• verbális és nonverbális kommunikáció;
• konstruktív javaslatokat tesz;
• hozzászólásai strukturáltak;
• akkor is megőrzi higgadtságát, ha vitatkoznak vele;,
• világosan, egyszerűen, egyértelműen fogalmaz;
• mondandóját hozzáigazítja a hallgatóság visszajelzéseihez.
Landy és Farr szerint (1980) az általános értékelés, integrálás
során esetleg torzítások léphetnek fel, úgymint: lehorgonyzás,
Háló-effektus és a szélsőséges irányba való torzítás. Az értékelés
során a zsűrinek e szempontból ébernek kell lennie (például meg
kell tudnia különböztetni az ötletembereket a vezetőktől).
A FEJLESZTŐ KÖZPONT EREDMÉNYEI
Olyan cégeknek, amelyek hosszú távon gondolkodnak, és a humán
erőforrással hatékonyan szándékoznak gazdálkodni, a DC nagyon
pontos választ ad olyan kérdésekre, mint:
• milyen emberi és szellemi kapacitással rendelkezik a vállalat
a vizsgált területen,
• milyen fejlesztés szükséges egyénenként,
• kik azok, akikkel a belső karriertervezés során számolni
lehet,
• kik azok, akiknél még várni kellene stb.
A résztvevők pedig olyasmit nyernek, amit valójában csak ritkán
kaphatnak: elfogulatlan, objektív értékelést a teljesítményükről,
reális képet az adottságaikról és arról, hogy mely területeken
kellene fejlődniük a továbblépéshez. Az is kiderülhet, hogy az
aktuális munkakör nem való a résztvevőnek. Ezt megélni ugyan
fájdalmas lehet, hosszabb távon azonban feltétlenül hasznos, mert
későbbi kudarcokat takaríthat meg. Másrészről viszont felszínre
kerülhetnek olyan adottságaik is, amelyek egy másik munkakörre
kiválóan alkalmassá teszik.
A DC ELJÁRÁS
-
A következőkben néhány kulcsfogalmat ismertetünk, amelyek a DC
módszer specifikus ismérvei, és segítségükkel átfogóbb képet
kaphatunk a kiválasztás mikéntjéről.
A követelményprofil azon kompetenciák (adottságok, készségek
stb.) összessége, amelyek az adott munkakör, illetve pozíció
betöltéséhez szükségesek - természetesen a szakmai felkészültségen
kívül. Általában olyan, nem iskolapadban elsajátítható készségekről
van szó, amelyek egy vezetőnél alapvető fontosságúak, ám hiányuk
igazán csak a munka folyamán vagy csak hosszabb együttműködés során
szokott kiderülni. Ilyenek az empátia, az irányítókészség, az
információkezelés minősége, a konfliktushelyzetek konstruktív
megoldása, a társakkal fenntartott barátságos és együttműködő
viszony, a stressztűrő képesség. Például egy értékesítőnél a
következő kritériumokra érdemes odafigyelni: alkalmazkodó készség,
delegálás, ügynökök irányításának és fejlesztésének képessége,
független döntéshozatal, kezdeményezés, tanulóképesség,
kommunikáció, prezentáció, meggyőzés, tervezés-szervezés, és
problémamegoldó képesség.
A helyzetgyakorlatok előtt a résztvevőknek többnyire 30-45
percük van arra, hogy felkészüljenek a feladatokra (megkapják az
irattárcában található anyagok egy részét, valamint újabb
telefonüzeneteket, leveleket, melyek összefüggnek a következő
megbeszéléssel).
Értékelők, szerepjátszók (assessor). A „zsűri” az a 3-5
megfigyelőből álló csoport, amely a jelöltek értékelését végzi.
Tagsága elsősorban az DC-t tartó és koordináló külső szakértőkből
és a megbízó cég saját munkatársaiból áll. Mini DC esetén a zsűri
általában külső szakértőkből áll. A belső zsűritagokat a szakértők
kiképzik, hogy a megfigyelés és az értékelés egységes elvek és
szempontok alapján történjék. Az értékelők kiválasztásának két
fontos szempontja van:
1) a vállalati hierarchiában legalább két szinttel a résztvevők
felett álljanak,
2) képesek legyenek az emberi viselkedés megfigyelésére,
műveltek, határozottak, energikusak legyenek, gyorsan tudjanak
döntést hozni.
A különböző gyakorlatok során a résztvevő partnerét mindig
más-más tréner „alakítja”, biztosítva ezzel a feladat élethűségét
valamint azt, hogy a résztvevő számára több személy is „tükröt
tart”. Az értékelők egyes szituációkban játszandó szerepe igen
pontosan le van írva. (Tan)anyaguk nem csak azt tartalmazza, hogy
milyen irányba tereljék a beszélgetést, meddig menjenek
konfliktusos helyzetben, milyen tényeket áruljanak el, hanem
kiterjed az általuk formált karakter jellemzőire (élettörténete,
személyisége, jelleme stb.) is.
Objektivitás. A DC-k törekszenek arra, hogy a szituációs
gyakorlatokból származó információk a lehető legobjektívebbek
legyenek. Ezt a fejlesztő központ több tulajdonsága is
biztosítja:
• precízen kidolgozott, a kritériumokra és kompetenciákra
kiélezett értékelőlapok, amelyeken lehetőség van számokkal is
kifejezni a játékosok erősségeit és gyengeségeit,
• pontosan megírt forgatókönyv, hitelesnek tűnő információk,
levelek, faxok, váratlan fordulatok, hűen érzékeltetett vélemények,
térfelek, pártoskodás stb.,
• a gondosan kidolgozott szituációkban minimálisra van szűkítve
annak a lehetősége, hogy a résztvevő képtelen ötletekkel
rukkolhasson ki,
• pontosan kidolgozott jellemrajz az értékelő-szereplők
részére.
A FEJLESZTŐ KÖZPONT ELŐNYEI ÉS HÁTRÁNYAI
-
A DC-vel szemben megfogalmazott legfőbb kritika az, hogy nagyon
időigényes, hosszú és bonyodalmas felkészülést igényel (gondoljunk
csak a részletes forgatókönyvre, a telefon, fax és levél imitációk
megszervezésére stb.). Ezzel összefügg, hogy komoly idő és energia
befektetést igényel az értékelőktől is, akik - mint színészek és
rendezők egyszerre - a gyakorlatokat levezénylik. Ezekből
következik a DC elleni legnyomósabb érv, az, hogy drága.
A mérleg másik serpenyőjében a DC melletti érvek talán még
súlyosabbak. A DC mellett szól az, hogy széleskörű, több szempontú
megközelítést biztosít. Valós élethelyzeteket modellez és jól
megjósolja a későbbi beválást az újabb pozíciókban. A számtalan
módszernek, technikának köszönhetően rugalmasan alakítható,
alkalmazható aktuális célokra és biztosítja a vállalati kultúra
specifikus értékelést. Ha a leggyakrabban használt kiválasztási
eszközök (intelligencia-, képesség- és személyiségtesztek, interjú,
önéletrajz, szituációs gyakorlatok, önértékelés és referenciák)
érvényességi mutatóit nézzük, érvényesség és korrektség
tekintetében a DC magasan megelőzi társait.
-
http://www.geochallenge.hu/jooandpartners/docs/514_acdc.doc
AZ ASSESSMENT CENTER (AC) a személykiválasztás világszerte
legeredményesebbnek tekintett módszere. Sztenderdizált eljárás,
amely egyéni és csoportos gyakorlatokból áll. Segítségével leendő
vagy már dolgozó munkatársakat lehet meghatározott szempontok és
szabályok szerint vezető beosztásokra való alkalmasság, illetve
továbbképzési igények meghatározása céljából értékelni. Lényege,
hogy az értékelés kritériumrendszerének meghatározása után a
szakértők speciális feladatsort állítanak össze, amelyet a
pályázóknak egy - a szakértőkből és a megbízó cég kijelölt
munkatársaiból álló - zsűri előtt kell megoldaniuk. Ezzel a
módszerrel egyszerre több, 6-8 pályázó is értékelhető. Az AC során
alkalmazott feladatokat úgy alakítjuk ki, hogy azok felszínre
hozzák az adott munkakörben kívánatos készségeket, képességeket és
attitűdöket, amelyeket cégünk kompetencia alapon közelít meg. A
feladatok és a kompetenciák harmonizálása biztosítja, hogy a
megfigyelések elegendő információt adjanak az egyén fejlődési
kapacitásáról, hogy ennek alapján a beválás és alkalmasság minél
megbízhatóbban prognosztizálható legyen. Az AC-típusú eljárások
egyik megkülönböztető ismérve a szimulációs vagy analóg
helyzetgyakorlatok alkalmazása, amelyekkel a megítélés alapjául
szolgáló viselkedésmódok megfelelő módon modellezhetők. A zsűri a
teljesítményeket egységes elvek és kritériumok alapján pontozással
is értékeli. Az AC-ben részt vevő pályázók a feladatokat azonos
feltételek mellett, azonos játékszabályok alapján végzik el.
AZ ASSESSMENT CENTER RÖVID TÖRTÉNETE
A módszert eredetileg különleges adottságokat igénylő katonai
feladatok betöltésére alkalmas személyek kiválasztására dolgozták
ki. E sajátos eljárás kialakítását éppenséggel az sürgette, hogy a
korábbi kiválasztási eljárások hatékonysága elégtelennek bizonyult.
Az Assessment Centert a II. világháború idején már mind
Nagy-Britanniában, mind pedig az Egyesült Államokban kiterjedten
alkalmazták, sőt az Egyesült Államokban külön intézményt is
alapítottak - Office of Strategic Services - amely a
titkosszolgálati ügynökök kiválasztásában az Assessment Center
eljárásait vette igénybe. A II. világháborút követően az Egyesült
Államokban egyre több ipari nagyvállalatnál kezdtek el kísérletezni
az AC-vel, s a 70-es évek elejére az AC számos multinacionális
nagyvállalatnál a személykiválasztás sztenderd módszerévé vált
Európában is. Magyarországon a 80-as évek vége, a 90-es évek eleje
óta végeznek személykiválasztást AC módszerrel.
AZ AC ALKALMAZÁSI TERÜLETEI
Bár történetileg az AC elsősorban a különleges feladatokra,
valamint vezetői munkakörre való kiválasztás eszközeként alakult
ki, mai felhasználási területe kiterjed a karriertervezésre, a
fejlődési potenciál meghatározására, a képzési szükségletek
felmérésére, valamint átfogó személyzetfejlesztési programokra is.
Ez utóbbit nevezzük Development Centernek.
ALAPELVEINK AZ AC ÉS DC ALKALMAZÁSA SORÁN
Fontosnak tartjuk megjegyezni az AC és DC során alkalmazott
alapelveinket, melyek mind számunkra, mind ügyfeleink számára a
szakmai minőséget biztosítják:
• az AC és DC során kompetencia alapú megközelítést
vállalunk,
-
• méréseinkhez több eszközt használunk -interjúk, aktivitások,
tesztek, számítógépes szimulációk,
• egy-egy főkompetenciát legalább 2, jellegében különböző
helyzetben mérünk,
• méréseinkhez sztenderdizált mérőeszközöket használunk,
• a résztvevőket előzetesen tájékoztatjuk a folyamatról,
• a megfigyelőket -zsűrit- minden esetben előzetesen
felkészítjük az objektivitás és a sztenderditás érdekében,
• a zsűri minimum létszáma a megfigyeltek létszámának a fele
kell, hogy legyen,
• a zsűriben a megbízótól legalább egy emberre igényt
tartunk,
• a zsűriben cégünk részéről két ember jelenléte szükséges,
• egy megfigyelt csoport optimális létszáma 6 fő, a maximum
létszám 8 fő lehet,
• “egyenlő pályák-egyenlő esélyek” elv alapján a résztvevők
egymás közötti információátadását a minimálisra csökkentjük,
• az aktivitást igénylő nap során az előzetes, külső
információkat nem vesszük figyelembe,
• a zsűri a döntéseit, ajánlásait konszenzussal hozza meg,
• minden értékeltnek egyéni visszajelzést adunk,
• a megrendelőnek összesített riportot, visszajelzést adunk,
• riportjainkat felhasználhatóvá tesszük az egyéni fejlesztési
és képzési tervek összeállításához.
AZ ASSESSMENT CENTER ELŐKÉSZÍTÉSE ÉS SZERVEZÉSE
1. Időbeli ütemezés
Az időbeli tervezésnél figyelembe kell venni, hogy zsűritagként
elsősorban a megrendelő cég vezető beosztású munkatársai jöhetnek
számításba, méghozzá azok, akikhez a kiválasztás tárgyát képező
tevékenységi kör tartozik. Megfelelően kvalifikált zsűri
összeállításához az időpont-egyeztetésnek esetleg hetekkel meg kell
előznie az AC-DC tervezett időpontját.
Az Assessment és Development Center lebonyolításában a következő
fázisok különíthetők el:
1. az AC-DC céljának megfogalmazása a megrendelővel folytatott
tárgyalások során, 2. tevékenységanalízis elvégzése és a
követelményprofil összeállítása, meglévő vagy
kialakítandó kompetenciamodellek harmonizálása
3. a kompetenciamodell mérésének megfelelő feladatok
összeállítása, 4. a megfigyelők (zsűri) tréningje, 5. az AC-DC
lebonyolítása 6. az eredmények értékelése, 7. visszajelzés a
megrendelőnek, 8. visszajelzés a résztvevőknek.
-
AZ AC CÉLJÁNAK MEGFOGALMAZÁSA Az előzetes megbeszélés során
tisztázni, illetve pontosítani kell a megrendelő céljait:
a) Amennyiben személykiválasztásról van szó, fontos lehet az
AC-re kijelölt személyek előzetes szelekciójának módszerének
kiválasztása, és a cégen belüli, valamint a külső pályázók
arányának meghatározása.
b) Személyzetfejlesztési munka esetén tudnunk kell, hogy milyen
következményekkel számolhat az, akinek teljesítményét a zsűri nem
ítéli megfelelőnek, továbbá, hogy a résztvevőket reálisan
tájékoztatták-e a DC céljáról.
c) Ugyancsak ki kell térni arra, hogy igényli-e a megbízó az
esetleges tréning-szükségletek felmérését.
1.2. Tevékenységanalízis és a követelményprofil
összeállítása
A folyamat eredményessége szempontjából döntő fontosságú, hogy
reális képet tudjunk alkotni azokról a követelményekről, amelyek az
adott tevékenységi kört jellemzik, illetve amelyek meghatározóak a
minősítési kritériumokra nézve. Ennek érdekében elemeznünk kell az
adott tevékenységeket, azok feltételeit, és a hozzájuk fűződő
követelményeket. Ezeknek a tevékenységeknek és a hozzájuk
kapcsolódó jellemzőknek a mérését a jelenleg legpontosabb
meghatározás alapján kompetenciák szerint vizsgáljuk. Célszerű
interjút készítenünk azokkal a munkatársakkal, akik a szóban forgó
munkakörben dolgoznak, vagy ahhoz hasonló feladatkört látnak el,
így a folyamat elfogadottsága és mérési pontossága is jóval nagyobb
lesz.
Mindezen megfigyelések alapján a megbízóval együtt meg kell
határozni azokat a követelményeket, amelyek a kapacitás-felmérés
(fejleszthető készségek szintjének mérése) alapjául szolgálnak.
1.3. A követelményprofilnak megfelelő feladatok kidolgozása
Az Assessment és Development Center céljaira alkalmas
feladatoknak van egy bizonyos törzsanyaga, amelyek csaknem minden
AC-ben felhasználásra kerülnek az aktuális körülményekhez és
szükségletekhez igazítva.
A feladatok másik csoportját az AC-DC konkrét céljainak
megfelelően válogatjuk ki, pl. ha a megítélésben fokozott hangsúly
kerül az irányító-koordináló képességre, akkor ennek vizsgálatára
külön feladatokat iktatunk be. Az egyes feladattípusoknak több
változata is létezik, így azokból mindig a legalkalmasabbat tudjuk
kiválasztani. Az AC-DC-hez szükséges írásos anyagok összeállítása:
forgatókönyv, feladatlapok, értékelő kalauz, pontozólapok
elkészítése ezután lehetséges.
1.4. A megfigyelők (a zsűri) tréningje
A zsűriben résztvevő megfigyelőknek meg kell ismerkedniük a
teljesítmény megfigyelésének elveivel. Erre a célra strukturált
megfigyelői gyakorlatokat
-
használhatunk. Majd az AC-DC aktivitása közben alkalmazott
feladatok megbeszélésére kerül sor, mellyel egyidejűleg
gondoskodunk arról, hogy az egyes feladatokban szereplő értékelési
szempontokat a megfigyelők egységesen értelmezzék. A felkészítés
rendszerint egy teljes munkanapot igényel, amelyet célszerű 1-2
nappal a konkrét aktivitás elé ütemeznünk.
1.5. Az AC-DC lebonyolítása
A leggyakoribb az egy napos Assessment, illetve Development
Center. Az AC-DC eredmények értékelésének megbízhatóságát növeli,
ha a szakértők a pályázókkal előzetesen interjút készítenek. Ebben
az esetben az interjúkat az aktivitás előtti napra célszerű
időzíteni.
Az AC-DC gyakorlatok befejezése után a zsűri minden egyes
résztvevőről megfogalmazza az előzetes elvárások alapján
legfontosabb erősségeket, fejlesztendő területeket.
1.6. Az eredmények értékelése
Az AC-DC napján történő nyers (számszerűsíthető) értékelés után
a szakértők részletes elemzést készítenek a pályázókról, majd azt a
megbízó illetékeseivel megbeszélik. Célszerű, ha a megbeszélésen
minden zsűritag részt vesz. A részletes elemzés elkészítése a
későbbiekben több munkanapot vesz igénybe.
1.7. Visszajelzés a pályázóknak
Az AC-DC eredményeket a résztvevők számára visszajelezzük,
függetlenül attól, hogy az adott személyről a megbízó cég milyen
döntést hoz. A visszajelzés az AC-DC-t követő egy héten belül
megtörténik. Fontosnak tartjuk, hogy minden pályázó számára
biztosítsunk egyéni konzultációs lehetőséget, melynek során az
előzetesen megkapott írásbeli jelentések részletesebb átbeszélésére
van mód.
2. Csoportbeosztás
Egy csoportban maximum nyolc fő megfigyelése és értékelés
lehetséges. E létszám fölött a megfigyelőknek rendszerint
nehézséget okoz a résztvevők elkülönítése. A nyolcas létszám azért
is kedvező, mert az AC-ben rendszerint alkalmazott csoportos
feladatmegoldás kb. ilyen létszám mellett válik igazán
informatívvá.
A kialakult gyakorlat szerint a zsűriben a szakértőkön kívül –
általában két-három fő – a megbízó részéről -egy-két fő részvétele
kívánatos. Megfigyelőként az adott munkaterület vezető munkatársai
jöhetnek számításba, de ügyelni kell arra, hogy – amennyiben belső
pályázókról van szó, – azok ne legyenek a jelöltek közvetlen
főnökei.
3. Helyszín
Az Assessment és Development Center céljaira a munkahelytől
kissé távolabb eső, csendes, kényelmes szálloda alkalmas.
Gondoskodni kell arról, hogy mind a pályázók, mind pedig a
megfigyelők zavartalanul dolgozhassanak.
-
Az AC-DC gyakorlatok lebonyolításához egy kb. 40-50
négyzetméteres jól megvilágított konferencia-terem megfelelő,
elegendő számú kényelmes székkel, szabadon mozgatható asztalokkal.
Szükség van ezen kívül két kisebb (20-30 négyzetméter) helységre,
amelyek részint a felkészülést és a pihenést, részint a gyakorlatot
már elvégzők, illetve az arra előkészülők különválasztását
szolgálják.
AZ AC ÉRTÉKELÉSE
A minősítési szempontokat az adott tevékenységi kört jellemző
kompetenciákkal összhangban alakítjuk ki. Az AC során alkalmazott
gyakorlatsor összeállítása olyan, hogy abban a minősítésre nézve
meghatározó sajátosságok felszínre kerüljenek. Az egyes gyakorlatok
értékelése olyan szempontok szerint történik, amelyek a minősítési
kritériumokra nézve informatívak. Az AC gyakorlatokban nyújtott
teljesítményeket 1-7-ig terjedő skálán értékeljük.
A kategóriarendszer természetesen mindig a konkrét
körülményekhez igazítjuk.
Az AC-teljesítményeket mind az egyes feladatok, mind az
összteljesítmény vonatkozásában százalékokban fejezzük ki (100%-nak
véve azt, amikor valaki minden megfigyelőtől maximális pontértéket
kap). A százalékos értékek alapján a pályázók rangsora
felállítható. A DC folyamatban az egyes pályázókról részletes
minőségi elemzést is készítünk, illetve a továbbképzési
szükségleteket is meg tudjuk határozni.
-
AC / DC GYAKORLATOK KÉZIKÖNYVE Az Assessment Center (AC),
magyarul Értékelő Központ a jövendőbeli és meglévő munkatársak
beválásának előrejelzésére, illetve a képzési szükséglet
megállapítására kifejlesztett módszer és vizsgálati koncepció. A
kiválasztásra és/vagy fejlesztésre szolgáló módszeregyüttes lényege
szerint valamely pozíció várományosait (elsősorban interjú
sorozatok mellett) néhány értékelő személy több kompetencia
alapján, szituációs gyakorlatok segítségével vizsgálja egyszerre,
és az eredményeket integrálják. Az AC használata világszerte és
Magyarországon is rohamosan terjed elsősorban a
nagyvállalatoknál.
Az Assessment Centerek hagyományos gyakorlatai két osztályba
sorolhatóak: az egyik osztály az általános, szakmáktól független,
általában stratégiai játékok, feladatok. A másik osztályba azok a
gyakorlatok sorolhatók, amelyeket szakmai tapasztalattal
rendelkezők számára készítenek az abban a szakmában jártas
szakemberek.
Az első osztályba sorolt assessment helyzetekkel kapcsolatban
(pl. repülőgép-szerencsétlenség a sivatagban, holdraszállás)
módszertani probléma merül fel. Ezek a típusú feladatok
versenyeztető jellegűek: van egy vagy két helyes megoldásuk, és a
vizsgálatra kerülőket voltaképpen a szerint méri, hogy ki milyen
mértékben és eszközökkel tudja érvényesíteni a saját (vélt vagy
valós) “igazát” a többiek ellenében. Az assessment helyzet
egyébként is verseny-jellegét (a jelöltek tudják, hogy egymás
vetélytársai a felvétel szempontjából) tehát megerősítik ezek a
helyzetek, és voltaképpen mást nem is nagyon tudunk meg a
jelentkezőkről, mint azt, hogy a versenyhelyzetekben hogyan
viselkednek.
A második osztályba sorolt assessment helyzetek tapasztalataink
szerint általában olyan helyzetek, amelyeket ha nem tud megoldani
valaki a már meglévő szakmai tapasztalatával, akkor nem egy
bizonyos cégnél nem alkalmazható, hanem általában a szakmájában
sem.
Kézikönyvünk gyakorlatait e megfontolások alapján dolgoztuk ki
és alkalmazzuk sikerrel kiválasztási folyamataink során. A
helyzetek mindegyike “ürügy” arra, hogy semleges kommunikációs
helyzetben a résztvevőket szóra bírjuk, és megfigyelhessük
magatartásukat. Ezt az esetek többségében azzal érjük el, hogy
szétdaraboljuk a feladatmegoldáshoz szükséges információt és
elosztjuk, néha pedig azzal, hogy olyan nagy mennyiségű közös
információt adunk, hogy a csoport csak közösen képes annak
feldolgozására a rendelkezésre álló idő alatt.
A példatár gyakorlatainak csoportjait úgy állítottuk össze, hogy
a tapasztalat szerint milyen feladatok megoldásában várják el a
szervezetek a jelöltek jártasságát, magas készségszintjét.
Feladatok, gyakorlatok, játékok, általános kommunikációs,
problémamegoldó, döntéshozatali, szerepértelmezés,
információkezelő, prioritáskezelő, stratégiai.
A gyakorlatok, vagy játékok strukturált megfigyeléses helyzetek,
azaz kísérletek. Mint ilyenek, megismételhetőek, és ismétlésükkor
ugyanazt az eredményt kell kapnunk. Az egy-egy csoportba sorolt
gyakorlatok bármelyike azonos eredményre kell, hogy vezessen – azaz
ha például arra vagyunk kíváncsiak, hogy a jelölt
prioritásrendszere konzekvensen az-e, amit egy gyakorlatban
felállított, úgy egy másik gyakorlat lejátszásával azonos prioritás
sorrendet kell kapnunk. Amennyiben ez nem így történik, akkor
valószínűsíthető, hogy a jelölt megpróbálja magatartását és
prioritásait a szerint alakítani, ahogy gondolja, hogy elvárják
tőle. AC/DC kézikönyvünk gyakorlatainál az értékelésnek nem
szempontja a feladat helyes vagy helytelen megoldása. A
szerepértelmezési, stratégiai és prioritás-játékokban a megoldás
minden esetben cégspecifikus, azaz nincs általános érvényű,
egyetlen helyes válasz. Ezekben a játékokban azt vizsgáljuk, hogy
mely résztvevők preferenciái egyeznek meg a cég preferenciáival.
Kézikönyvünk AC/DC gyakorlatai a munka szempontjából kritikus
helyzetek megfigyelésére helyezik a hangsúlyt. Azokat a személyeket
találhatjuk meg így, akik a munka
-
eredményes ellátásához szükséges kompetenciákkal rendelkeznek, s
azokat működtetni is tudják. Az értékelést a magatartásformák
számolásával, a regisztrációs lap segítségével végzik az értékelők.
Segítségével a magatartás megfigyelhető és egyértelműen
meghatározható megnyilvánulásait mérjük, és e számszerűsített
mérési eredmények alapján alkotunk véleményt a jelölt csoportban
tanúsított magatartásáról. A jól felépített AC magatartás szinten
mér, ezért a várható viselkedés (teljesítmény) bejóslásának esélye
akár a 80%-ot is elérheti
-
ÉRTÉKELŐ KÖZPONT
(in: Korszerűmenedzsment technika a vezető-kiválasztás tükrében.
Pardi Rózsa Egészségügyi menedzser szak, 2002-ben készített
szakdolgozatából.)
Kiválasztási módszerek közül kiemelném az Értékelő Központot,
mivel ez egy összetett megbízható rendszert képez és alkalmazásával
kórház vezetők kiválasztása során sok későbbi problémát meg lehetne
előzni.
A szakirodalomban sokfajta, de alapvető vonásaiban általában
megegyező leírásokat, meghatározásokat találunk. Közös vonások
megállapítása előtt tekintsük meg ezeket:
Appelbaum S. H.: Az Értékelő Központ az alkalmazottak
értékelésének standardizált formái, összetett értékeléseken
nyugszik; résztvevők valós életből származó, az adott munkakörhöz
kapcsolódó szituációkban vesznek részt; vizsgálja, rendelkezik-e a
jelölt a szükséges képességekkel; a megfigyelést egy képzett
értékelőcsapat végzi; a feladatok után összegyűjtik az
információkat, és minden jelöltet értékelnek az előre meghatározott
teljesítménydimenziók alapján.
Bennett R.: Az Értékelő Központ egy hely, ahol a jelentkezők
viselkedését, a munkakörhöz szükséges teljesítményét értékelik; 2-3
napig tart, a megfigyelést az értékelők végzik.
Finkle R.B.: Az Értékelő Központ csoportorientált, standardizált
tevékenységsorozatok együttese; információt szolgáltat az egyéni
viselkedések és a munkakörhöz szükséges ismeretek
értékeléséhez.
Jaffee, C.L. and Sefcik, J.T.: Az értékelő Központ az egy
rendszer, amely meghatározott feltételekhez (job-related tasks)
kapcsolódó információkat gyűjt; segíti a kiválasztást, fejlesztést,
karriertervezést, tanácsadást, a jelölt és a munkakör legjobb
illeszkedése és az egész szervezet hatékonysága érdekében.
Dr. Kiss Pál István: Az Értékelő Központ egy módszer, többszörös
értékelő eljárásokkal vizsgálják a jelölt megfelel-e a munkakör
eredményes betöltéséhez szükséges követelményeknek.
Pataki Klára: Az Értékelő Központ sokoldalú eljárás, a jelölt
jelen- és jövőbeli képességeinek, teljesítményének becslésére
szolgál, vállalati igényekhez rugalmasan alkalmazkodó módszer.
Szabó Zoltán: Az Értékelő Központ nem egy hely, hanem egy
módszer; a vezetői beválás előrejelzésére, a képzési szükséglet
megállapítására; munkapróbák sorozata, egy adott vezetési szint
legfontosabb vezetői feladatait modellezik; egyéni és csoportos
feladatokat tartalmaz; a jelölteket az ún. helyi megfigyelők
(vállalat emberei) értékelik.
Thorton G.C. and Byham W.C.: Az Értékelő Központ átfogó
standardizált eljárás, többfajta értékelési technikát alkalmaz;
képzett értékelők, irányítják, és értékelést tesznek ajánlásokat a
résztvevők fejlesztésére, menedzseri potenciáljára vonatkozóan; az
Értékelő Központ végén a résztvevőket tájékoztatják.
A fentiekből jól érzékelhető, hogy a különböző meghatározások
sok azonosságot tartalmaznak. Az alábbi közös jellemzők
határozhatók meg:
• A feladatok olyan helyzeteket teremtenek, amelyek kimondottan
az adott munkakörben merülnek fel.
• Az értékelés azokra a területekre koncentrál, amelyek
leginkább biztosítják a későbbi beválást, a résztvevő és a munkakör
legjobb illeszkedését.
• A jelöltek csoportos és egyéni feladatokat oldanak meg.
-
• Értékelés után a résztvevőket tájékoztatják az Értékelő
Központban elért eredményükről.
• Az Értékelő Központban való részvétel előtt általában
valamilyen előzetes szűrést alkalmaznak.
A „Task Force on Development of Assessment Centre Standard”
kidolgozta azokat a minimális feltételeket, amelyek meglétekor
Értékelő Központokról beszélhetünk. E szerint egy program akkor
nevezhető Értékelő Központnak, ha az eljárás:
1. Összetett értékelő-technikákat alkalmaz, melyek közül minimum
egy szimuláció. 2. Több megfigyelő vesz részt benne, akik a
részvétel előtt képzésben részesültek. 3. Az értékelési
eredményeket csak akkor lehet felhasználni (például oktatásra-
képzésre, jutalmazásra, stb.) ha azok a különböző technikák és
megfigyelők összegyűjtött információiból származnak.
4. A résztvevők viselkedésének értékelését és megfigyelését
időben elválasztják egymástól.
5. Szimulációs feladatokat alkalmaznak. Ezeket úgy alakítják,
hogy mérni lehessen velük az előre meghatározott viselkedésmódokat.
Használatuk előtt tesztelik őket, megbizonyosodnak arról, hogy a
gyakorlatok megbízhatóak, objektívek, és hogy a releváns
viselkedési jellemzőket szolgáltatják az adott kérdésben.
6. Az értékelt dimenziókat, jellemvonásokat, tulajdonságokat, a
munkakörre jellemző viselkedések határozzák meg.
7. Az Értékelő Központban használt technikákat úgy tervezik meg,
hogy azok információkat nyújtsanak a korábban meghatározott
dimenziók, tulajdonságok vagy értékek értékelésénél.
Az Értékelő Központ, mint módszer használatát kizárják, ha:
1. az értékelésre csak egyfajta technikát alkalmaznak, 2. csak
egy értékelő vesz részt a megfigyelésben, 3. csak egy fizikai hely
neve az Értékelő Központ, 4. több szimulációt használnak, több
értékelővel, de nem összesítik a
megfigyeléseiket, mindenki külön-külön készíti el
jelentését.
Összességében mondhatjuk, hogy az Értékelő Központ olyan
komplex, átfogó módszer, amely túllép a jelöltek csak hagyományos
(pályázatok, tesztek, interjúk, stb.) értékelésén alapuló
eljárásán. A csoportos és egyéni feladatmegoldások segítségével,
több képzett megfigyelő alkalmazásával igyekszik minél megbízhatóbb
és objektívebb képet kialakítani a jelöltről, elősegítve ezáltal
mindkét fél (szervezet, résztvevő) számára a leghatékonyabb
megoldás kialakítását. A humánpolitika több területével
kapcsolatban áll, a célokhoz, szervezeti kultúrához rugalmasan
alkalmazkodó eljárás.
-
HOGYAN LEHET LÉTREHOZNI AZ ÉRTÉKELŐ KÖZPONTOT? Az Értékelő
Központ létrehozásának alapvető feltétele, hogy a menedzsment a
módszer iránt elkötelezett legyen, és azt el tudja fogadtatni a
dolgozóival. Kórház esetében ez több lépcsőt jelent, mivel a
tulajdonos önkormányzatnak is el kell fogadni a módszert, főleg az
első számú vezető kiválasztásakor, ahol a legfontosabb lenne
alkalmazása.
A létrehozás folyamatát három részre oszthatjuk:
1. Előkészítés 2. Lebonyolítás 3. Visszacsatolás
Az előkészítés tartalmazza a koncepcióban való megegyezést, a
célok meghatározását melyből az összes többi lépés következik. Az
első szakasz végén már minden összeáll: a szükséges anyagok
elkészültek, az értékelők kiképzése megtörtént. A lebonyolítás
szakaszát úgy is jellemezhetjük, hogy az ÉK azon része, mikor a
résztvevők megfigyelése történik. Ez a résztvevők tájékoztatásával
kezdődik, utolsó lépése pedig a megfigyelők által végzett
kiértékelés. A befejező szakaszba tartozik a kiértékelések
eredményeinek hasznosítása, a módszer felülvizsgálata és nem utolsó
sorban a résztvevőknek történő visszajelzés.
A következő részben részletesen mutatom be, hogy mit is takarnak
a folyamat egyes szakaszai. Az ismertetés során igyekszem az
általánosságokat, azokat a jellemzőket kiemelni, amelyek minden
Értékelő Központnál megtalálhatók.
ELŐKÉSZÍTÉS
Az Értékelő Központ céljától függően változnak a megfigyelés
kritériumai és ezáltal maga a rendszer is. Egyes részek
hangsúlyosabbakká válnak, a feladatok száma, milyensége, a
megfigyelők szerepe változik. A cél nemcsak az első, de a másik két
egységre is rányomja bélyegét. Ilyen például a kiértékelések eltérő
módja, vagy a visszajelzés gyakorisága, mélysége (pl. egy
kiválasztás vagy egy fejlesztés alkalmával).
Az Értékelő Központ legfontosabb céljai az alábbiak
lehetnek:
− külső v. belső jelöltek kiválasztása, előléptetés,
− képzési, fejlesztési igények felmérése,
− a menedzseri képességek korai azonosítása,
− a megfigyelők értékelési készségének fejlesztése. Ezek az
általános felhasználási területek, de ettől függetlenül másra is
lehet, és szokták is alkalmazni.
MUNKAKÖRELEMZÉS, KRITÉRIUMOK MEGHATÁROZÁSA
Az előkészítéshez elkerülhetetlen az alapos, folyamatokra épülő
munkakörelemzések elkészítése. Az elemzés célja, hogy a
megfigyelendő kritériumok meghatározásához releváns információkat
adjon. Ezt a folyamatot többféle elméletből kiindulva végezhetjük
el. Ezek közül a két leggyakrabban előforduló a
személyiségvonásokra építő módszer és a kompetencia-alapú
megközelítés.
-
Személyiségvonásokra épülő módszer A munkakörelemzés kétfajta
megközelítésétől beszélhetünk.
− Az egyik, a munkakör-orientált, ahol a munkakörrel kapcsolatos
feladatok, kötelességek, felelősségi körök állnak az elemzés
központjában. Megpróbálják összeszedni, csoportosítani azokat,
melyekkel a pozíció betöltője nap, mint nap találkozik.
Meghatározzák ezek fontosságát, gyakoriságát és súlyát is.
− A másik a személy-orientált megközelítés. Itt azokat a
személyes tulajdonságokat (személyiségjegy, jellemző vonások)
vizsgálják, amelyek az adott munkakör sikerességével kapcsolatban
állnak.
A feladatok azonosítása az Értékelő Központban használandó
gyakorlatok kiválasztásában, kifejlesztésében, valamint a
gyakorlatokhoz kapcsolódó dimenziók súlyának megállapításában
segít. A személyes jellemzők feltárása abban nyújt segítséget, hogy
milyen jellemzőket figyeljenek meg a gyakorlatok során.
Az Értékelő Központ módszer túllép a feladatok, és az általános
személyiségjegyek megfigyelésén, célja a vizsgált pozícióhoz
tartozó viselkedésjellemzők feltárása. A dimenzió egy olyan
viselkedési jellemzőkből álló csoport, amely a logikusan
összetartozó megfigyelhető, igazolható, specifikus viselkedéseket
foglalja magába.
A dimenziók nem azonosak a feladatokkal. A feladat az, amit a
munkakör betöltőjének el kell végeznie, a dimenzió pedig azokat a
speciális viselkedési jellemzőket rögzíti, amelyek a feladat
megvalósításához szükségesek.
Először össze kell gyűjteni azokat a viselkedéseket, amelyek az
adott munkakörhöz kapcsolnak. Ezt követően a munkakör elemzője a
közös vonások alapján csoportosítja (homogén osztályokat képez) a
viselkedéseket, majd minden csoportot elnevez, ezek lesznek a
dimenziók.
A munkakörelemzés információgyűjtése több forrásból
táplálkozhat. A legjobb kiinduló anyag a munkaköri elírás, amely
már egy korábbi átfogó munkakörelemzés írásos eredményének
tekinthető, és mint ilyen, tartalmazza az adott munkakörre
vonatkozó szükséges információkat. E mellett, vagy amennyiben ez
hiányzik, különféle technikák alkalmazása közül lehet válogatni.
Ezek közül a leggyakoribbak a következők:
Dokumentumelemzés: olyan íratok, jelentések, szerződések
vizsgálata, amelyek kapcsolatban állnak a munkakört betöltő
személlyel.
Interjúk: az adott munkakör betöltőjével, annak felettesével, az
azonos szintű és munkakörű vezetőkkel. Ennek segítségével választ
kaphatnak olyan kérdésekre, mint pl. milyen tényezők befolyásolják
a munkakör betöltőjét abban, hogy sikeres legyen, vagy kudarcot
valljon, milyen feladatokat kell ellátnia, milyen egy átlagos
napja, a munkakör előnyei-hátrányai stb.
Megfigyelések, mintavételes munkanap felvétel
Kérdőívek: a munkakörre vonatkozó kérdésekből áll.
Következő lépésként ezen adatok birtokában már össze lehet
gyűjteni az ellátandó feladatokat. Miután a vezetési funkciók,
feladatkörök kiválasztása megtörtént, meg kell határozni a hozzájuk
tartozó viselkedésjellemzőket, azaz a vizsgált dimenziókat.
-
Kompetencia-alapú megközelítés Itt egy munkaköri
kompetenciaértékelést végeznek el, melynek során a kompetenciák
megfigyelhetővé, azonosíthatóvá válnak.
Ennek első szakaszában meg kell határozni azokat a
teljesítményhatékonysági kritériumokat, melyek segítségével el
lehet különíteni a kiválóan teljesítőket az átlagosan
teljesítőktől. Ilyen kritériumok lehetnek, a profitra,
termelékenységre vonatkozó mutatók, vagy különböző szintű
alkalmazottak, esetleg vevők értékelése is.
A következő lépésben azt vizsgálják, miként viselkednek másképp
az egyes szituációkban a kiválóan teljesítők az átlagosokhoz
képest. Ez több módszer segítségével történhet: szakértői panelek,
megfigyelések, munkaköri funkcióelemzés, viselkedésorientált
eseményinterjúk, stb. Leggyakrabban ez utóbbit alkalmazzák, mivel
viszonylag rövid idő alatt sok értékes információ nyerhető belőle.
Alapja a kritikus események viselkedésorientált vizsgálata. Ezt oly
módon végzik, hogy az interjúalanyt megkérik, idézzen fel több – a
munkaköréhez kapcsolódó – eseményt, amelyben sikeresnek, illetve
sikertelennek érezte magát. Azt is megkérdezik, hogy szerinte,
milyen személyiségjellemzők szükségesek a pozíció hatékony
elvégzéséhez. Ezekről részletes jegyzőkönyv készül, amelyet az
interjút követően kielemeznek. Itt kerül sor a kiválókat az
átlagostól megkülönbözető kompetenciák azonosítására, a
kompetenciamodell megszerkesztésére.
A kompetencia-szótár segítségével a már ismert kompetenciákat
kódolják, az újak fogalmát pedig megalkotják, és a szótárhoz
kapcsolják. Az eredményeket a kompetenciamodell foglalja össze. „Ez
egy olyan viselkedési kódkönyv, ami a munkaköri teljesítményt
előrejelző kompetenciákat csoportokba osztva tartalmazza, minden
kompetencia mellé megadva az azt előrejelző viselkedési
indikátort.” Az alkalmazás előtti utolsó lépés a modell
érvényesítése.
Későbbiekben az egyszerűbb kezelhetőség érdekében a dimenziókat,
kompetenciákat egyszerűen csak kritériumoknak, vagy szempontoknak
nevezzük, amelyekbe mindkettő beletartozik.
A különböző szintű vezetők munkakörelemzésével sokan
foglalkoztak. A kutatások egy része megállapította, hogy a
különböző szintekhez tartozó menedzseri munkák minőségileg
különböznek egymástól: különböző feladatok elvégzése, különböző
készségeket, vezetői képességeket igényel. Másrészük úgy véli, hogy
eltérő szinteken nincsenek minőségi, csak mennyiségi különbségek a
menedzserek képességeiben. Ez azt jelenti, hogy vannak olyan
alapvető személyiségjellemzők, vezetői készségek, amelyekkel minden
menedzsernek rendelkeznie kell (minőségi), míg bizonyos képességek
a hierarchián mozogva változnak (mennyiségi). (Például a
döntéshozás képessége a szintek emelkedésével nő, míg a technikai
ismeretekre vonatkozók csökkennek).
Attól függően, hogy milyen célra szeretnénk az ÉK módszert
használni, változik a kritériumok száma. Míg például a korai
azonosításnál globálisan vizsgálhatják a kommunikációs készséget,
addig az előléptetésnél attól függően, hogy a pozíció mit kíván,
külön nézhetik a szóbeli és az írásbeli készséget, fejlesztési
célnál pedig, a szóbeli előadás készségét is vizsgálhatják. A célok
változtatásával nemcsak –egy-egy készség felaprózódása, hanem más
és más kritériumok felbukkanása is megfigyelhető. Ezt szemlélteti
alábbi táblázat is.
Vezetői képességek korai azonosítása
Előléptetés Fejlesztési igények meghatározása
-
Kommunikációs készség Szóbeli kommunikáció
Írásbeli kommunikáció
Szóbeli kommunikáció
Szóbeli prezentáció
Írásbeli kommunikáció
Energikusság Energikusság -
Tervezés-szervezés Tervezés-szervezés Tervezés-szervezés
Vezetői képességek Vezetői képességek Egyéni vezetés
Csoportvezetés
Viselkedési rugalmasság
Tárgyalókészség
Hatáskör átruházás Hatáskör átruházás
Forrás: Thorton G.C., Byham W.C.: Assessment Centers and
Managerial Performance, 1982.
A munkakörhöz tartozó megfigyelési kritériumok számának
meghatározását illetően nincs szigorú előírás. Az alsó értéknek a 3
tekinthető, bár általában ennél több megfigyelésére kerül sor, igaz
nagyon ritka az olyan eset, mikor 12-15 kritériumot vizsgálnak
egyszerre. Ebben valószínűleg közrejátszik az is, hogy az értékelők
sem képesek ennyi kritérium pontos megfigyelésére. Optimális
esetben a 6-12 szempont alkalmazását javasolják.
A megfigyelési hibák csökkentése érdekében célszerű a
gyakorlatokat úgy összeállítani, hogy egy kritériumot ne csak egy
feladat alatt lehessen megfigyelni. Ezt az is elősegíti, hogy
általában egy feladat több kritériumot mér. A kritériumok súlyának
meghatározása a munkakör betöltéséhez szükséges mértékük alapján
történik. (Ha egy szempont kiemelkedően fontos, akkor azt több
feladaton keresztül lehet megfigyelni.)
Különböző szintű vezetők ÉK módszerrel történő kiválasztásánál
leggyakrabban használt első 5 megfigyelési kritériumok:
− szóbeli kommunikációs készség,
− vezetési képesség,
− szervezés és tervezés,
− döntési képesség,
− stressztűrő képesség.
GYAKORLATOK KIALAKÍTÁSA, KIVÁLASZTÁSA
ÉK-t kétféle módon alakíthatunk ki:
− külső tanácsadókkal,
− belső csoport kialakításával. Külső tanácsadók segítségével
egyszerűbb ÉK-t alkalmazni, mivel ők számos, már jól bevált
gyakorlattal rendelkeznek, melyek a vizsgálandó kritériumok
ismeretében gyorsan kiválaszthatók, ill. a szervezet
sajátosságaihoz alakíthatók.
-
A gyakorlatoknak többféle tagolása lehetséges: kettős, hármas,
vagy különösebb csoportosítás nélkül, egyszerűen csak
feladatok.
A hármas tagozódás:
− Objektív gyakorlatok: ezen gyakran olyan papír-ceruza tesztek,
amelyek az alapkészségeket mérik, vagy egyéni motivációkat
határoznak meg. Nagy részüket a vállalatok meg tudják
vásárolni.
− Projektív feladatok: olyan klinikai tesztek, amelyek a
résztvevők személyiségvonásait, értékeit, motivációit mérik.
− Szituációs gyakorlatok
A kétféle gyakorlatot megkülönböztető csoportosítások a
következők:
− Viselkedés-jelek és minták: Az előbbiek közé azok az eszközök
tartoznak, melyek a viselkedésre utaló hajlamot mérik (mint például
tesztek, kérdőívek, életrajzi adatok). A minták ennél komplexebbek,
a munkakörhöz kapcsolódó viselkedést vizsgálják, viselkedési
válaszok. (Ide tartoznak a játékok, a leveles kosár gyakorlat, az
esettanulmányok, stb.).
− Szimulációs és nem szimulációs gyakorlatok (az utóbbiak közé
tartoznak a tesztek és az interjúk).
− Csoportos (a résztvevők együtt oldják meg a feladatot) és
egyéni feladatok, ahol a résztvevők egyedül szerepelnek. A
feladatok bemutatása során ez utóbbi csoportosítást követem.
Egyéni feladatok:
Tesztek: Képesség tesztek: Olyan tesztek, amelyek a munkakör
betöltése szempontjából feltétlenül szükséges, alapvető
képességeket mérik. Többek között segítségükkel vizsgálható a
kreativitás, a következtetés vagy a gondolkodás képessége. Ezek
közé tartoznak a numerikus, és verbális tesztek is.
Intelligencia tesztek: Gyakran nevezik őket a mentális
képességek tesztjének is. A személy intellektuális és kognitív
képességeit mérik, azt vizsgálják, hogy a jelöltnek milyen
képessége van új képzetek alkotására. Plumby kimutatta, hogy az
intellektuális tesztek magas pontszámai együtt járnak az új tudás
megszerzésére, a sikeres munkavégzésre való képességgel. A legtöbb
teszt sok kérdést tartalmaz, és megoldásukhoz limitált idő áll
rendelkezésre, így azt is mérni tudják, hogy a jelölt milyen
gyorsan tud megbirkózni a problémákkal.
Személyiség tesztek: Egy részük olyan teszt, amely a
munkavégzéshez leginkább szükséges személyiségvonások meglétét
vizsgálja, vagyis a foglalkozáshoz kapcsolódó tesztek, gyakran
feleletválasztós kérdőívek. A személyiség tesztek egy másik részét
a klinikai módszerek alkotják. Ide tartoznak a már említett
projektív tesztek is. Itt nincs jó vagy rossz válasz, a tesztben
pl. befejezetlen mondatokat kell kiegészíteni, képekben rejlő
ábrákat kell felismerni stb. Ezek értékelését csak pszichológus
végezheti el. (Ilyen például a Rohrschach teszt – mit látni a tinta
pacniban).
-
Emellett még többfajta teszt létezik (motiváció, érdeklődést
vizsgáló, oktathatósági teszt stb.), de az ÉK-ban leggyakrabban, a
már bemutatottak fordulnak elő.
Páros beszélgetések Az ÉK-ban használt páros beszélgetések
számos formáját különböztethetjük meg. A legegyszerűbb az interjúk,
és szerepjátékok szerinti csoportosítás. Az előbbit egy étékelő
készíti a résztvevővel, akinek céljait, motivációit, értékeit,
személyiségét kutatja. (Ez az interjú nem azonos az előzetes
szűréseknél alkalmazottnál.)
A szerepjátékok egyik típusa lehet egy feszültséget okozó
helyzet megoldása, mint például egy panaszkodó vevő vagy egy
elégedetlen beosztott esete. Itt olyan szituációkat jelenítenek
meg, melyekkel a résztvevő napi munkája közben nagy valószínűséggel
találkozhat. A megoldás során az emberekkel való bánásmódot, az
önkontrollt, a konfliktus-feloldási hajlamot, rugalmasságot, tudják
többek között megfigyelni.
A szerepjátékok másik része, mikor meghatározott idő alatt a
résztvevőnek információkat, tényeket kell megszereznie és ezek
segítségével döntenie (pl. arról, hogy 3 hiányosan vázolt munkakör
közül melyiket válassza), vagy ajánlásokat tennie (mintha tanácsadó
lenne és egy adott problémát kell feltérképeznie). A szakirodalom
ezeket a gyakorlatokat a tényfeltáró vagy máshol a kincsvadászat
kategóriába sorolja. A kezdeményezést, információkeresést, egyéni
motivációkat, probléma felismerést, logikus gondolkodást
azonosítják velük.
Prezentációs gyakorlatok A résztvevőt egy előadás megtartására
kérik fel. Ennek témája kapcsolódhat egy másik gyakorlathoz oly
módon, hogy annak megoldását kell szóban ismertetni, de
előfordulhat, hogy a résztvevő maga választja ki, vagy az is, hogy
az anyagot előző nap megkapja, és másnap kell beszámolnia róla. A
prezentációra van felkészülési idő és minden eszköz a résztvevő
rendelkezésére áll. Ez alapján értékelni tudják a résztvevő
prezentációs- és rendszerező készségét.
Esettanulmány A résztvevő információkat kap egy esetről. Ezt
kell különböző szempontok alapján feldolgoznia: fel kell tárnia a
problémát, megoldási javaslatokat kell tennie írásban, vagy szóban.
Az eset vonatkozhat egy pénzügyi döntésre, marketing stratégiára,
vagy bármi másra. E feladat kiválóan alkalmas, többek között az
elemző gondolkodásmód, a probléma felismerés készségének
vizsgálatára.
Levél kosár (In basket) gyakorlat
A magyar szakirodalomban az elnevezés többféle fordításával
találkozhatunk. Az egyik leggyakoribb az irattárca. A feladat
elnevezése abból adódik, hogy Amerikában a menedzserek asztalán két
kosár található: az egyik a kimenő leveleké, a másik pedig az
érkezőké. A résztvevőnek egy ilyen kosár tartalmát kell
meghatározott idő alatt feldolgozniuk. A feladat a menedzser
adminisztrációs munkájának tipikus szimulálása. A feladatcsomagban
a különböző menedzseri és adott munkakörhöz kapcsolódó problémákkal
szembesülnek, leveleket, jelentéseket kell olvasniuk, találkozókat
tervezni, válaszolni, feladatokat delegálni.
-
A résztvevőket többek között az információkeresés, az elemző
gondolkodásmód, a döntések delegálása kritériumok alapján
értékelik.
Csoportos feladatok A feladatoknak strukturáltnak,
célorientáltnak kell lenniük. A csoportnak világos feladatot kell
adni, kerülni kell azokat, amelyek „beszélgessünk csak” gondolatot
váltják ki a résztvevőből.
A csoportos gyakorlatoknak alapvetően két típusát
különböztethetjük meg: az egyikben a résztvevők kijelölt szerepeket
játszanak, míg a másikban nem. Mindkét esetben a résztvevőknek egy
meghatározott időn belül kell valamilyen problémát közösen
megoldaniuk. A feladatok lehetnek kooperatívak vagy
versenyszelleműek.
Az első esetben a kiosztott szerepek általában nem
fölé-alárendelt inkább egy szinten álló különböző funkcionális
vezetők szerepei. A felkészülés során a résztvevők információkat
kapnak a szituációra és saját szerepükre vonatkozólag. A többi
szereplő célját, motivációit nem, vagy csak homályosan ismerhetik
meg.
Ebben az esetben inkább a versenyszellem fog dominálni, hisz
mindegyik szereplő a saját célját próbálja maximálni, de mindezt
úgy, hogy a csoportcélt is figyelembe kell vennie. Erre jó példa,
mikor a résztvevőknek szűkös erőforrásokat kell szétosztaniuk úgy,
hogy annak részesedésében mindannyian érdekeltek. Valamilyen saját
véleményt kell elfogadtatniuk a többiekkel, érvelniük kell, meg
kell győzniük egymást.
Kijelölt szerepek esetén nő a résztvevők értékelésének
lehetősége, ekkor ugyanis senki más nem fogja elmondani
véleményüket helyettük, saját szerepüket kell képviselniük.
A második esetben – szerepek nélkül – könnyebben előfordulhat,
hogy valaki nem szólal meg, mondván, már mások elmondták az ő
véleményét is, így ebben a feladatban az értékelés viszonylag
nehezebb.
Vezető nélküli csoportvita
Lényegében az előbbiekben említett típusokat tartalmazza: lehet
kijelölt szerepű, vagy szerepek nélküli problémát megoldó
gyakorlat, amelyet a tagoknak közösen kell feldolgozniuk. A
vizsgálatok szerint a gyakorlat eredményei megbízható előrejelzést
adnak a résztvevő későbbi teljesítményére. Három potenciális
hibaforrást azonban nem szabad figyelmen kívül hagyni:
− az értékelést befolyásolhatja a résztvevők szóbeli
megnyilvánulása és agresszivitása, amelyek elhomályosíthatják a
valóban fontos vezetői képességet, (természetesen ez a veszély
csökkenthető az értékelők tréningjével),
− a nem befolyásolható tényezők, (például a csoport
aktivitásának szintje), valamint az, hogy
− nem pontosan reprezentálja az alsóbb szintű vezetők
feladatait. Ezekben a gyakorlatokban olyan kritériumok meglétére
keresik a választ, mint információkeresés, befolyás, hatalom,
személyközi kapcsolatok, csapatmunka, irányítás stb.
-
Menedzsment játékok és vezető nélküli csoport feladatok
A csoportnak itt is valamilyen feladatot kell együttműködve,
közösen megoldania. A különbség az előzőhöz képest az, hogy itt
valamilyen cselekvésről kell határozni, gazdasági döntést kell
hozni. Ilyen lehet például az, hogy a vállalat vegyen vagy eladjon
valamit, vagy hogy miként szerezzen meg és olvadjon össze egy másik
vállalattal. Itt a környezet sokkal dinamikusabb, a feladat
összetettebb. Jól megfigyelhetővé válik a kezdeményezőkészség, a
kommunikáció, a szervezés és a vezetői képesség.
A fentiekben a leggyakrabban használt gyakorlatok kerültek
ismertetésre. Minden ÉK-ban más és más lehet a feladatok
csoportosítása, elnevezése. Sőt, maga a feladat is változik a
megfigyelendő kritériumokkal együtt. Ez nem meglepő, hisz minden
szervezet a saját igényeihez, kultúrájához igazítva alakítja ki
őket.
Az ÉK-ban használt feladatokat és az azokhoz tartozó
kritériumokat általában egy kritérium-feladat mátrix foglalja
össze. E táblázat segítségével, a megfigyelni kívánt kritériumok
ismeretében, már egyszerűen ki lehet választani a megfelelő
gyakorlatokat.
Feladatok
Kritériumok
interjú
szerep-
játék
eset-
tanul-
mány
pre-zentá-ció
leve-
les ko-
sár
csop.
szerep-
osztás-sal
csop.
szere-
pek
nélkül
Befolyásolási, irányítási képesség
x x x x x
Szóbeli kommunikációs készség
x x x x x
Írásbeli kommunikációs készség
x x
Kreativitás x x
Stressztűrő képesség x x x x
Vezetői képesség x x x x
Másokra figyelés x x X
Rugalmasság x x x x
Kockázatvállalás x x x
Kezdeményezés x x x x x
Döntések delegálása x x x
Információ keresés, elemzés x x x x x
Tervezés-szervezés
Forrás: Thorton G.C., Byham W.C.: Assessment Centers and
Managerial Performance és
Pataki Klára: Vezetőkiválasztás un. Értékelő Központ
módszerrel
-
A PROGRAM MEGTERVEZÉSE
Itt olyan kérdésekre kell választ kapnunk, mint a résztvevők, és
megfigyelők száma, az ÉK és a feladatok hossza, helye, szükséges
eszközök meghatározása – hogy csak a legfontosabbakat említsem.
Résztvevők száma
A szakirodalom egy-egy ÉK-ban általában 6-12 fő részvételét
tartja elfogadhatónak. Többen a 6 körüli értéket tekintik
ideálisnak. Vannak olyan szerzők is, akik egyértelműen a 6 személy
mellett érvelnek, bár megjegyzik, vannak gyakorlatok, ahol több
vagy kevesebb is lehet ez a szám. Az SHL kiadványa a hat főt
tekinti optimálisnak, és azzal érvvel, hogy több mint 7 személy
esetén nő a passzív résztvevők száma, akiket így nehezebb
értékelni, 5-nél kevesebbnél pedig nincs meg a kellő nyomás,
hiányzik a versenyszellem, ami sok gyakorlatnál fontos.
Az Értékelő Központ hossza
Erre nincs egységes válasz. Szervezetenként és célonként
változik. Egy naptól több hétig terjedhet. Általában a
kiválasztásnál rövidebb, ez 1-2 nap, míg fejlesztésnél az egy hetet
is elérheti.
Az Értékelő Központ helye
Nincs konkrét helyhez kötve. Az ÉK céljától, hosszától függően
változhat. (Ha például képzésre szeretnék használni, akkor
célszerűbb nem a napi megszokott környezetben végezni.) Bármi is
legyen a program célja fontos, hogy nyugodt helyet válasszunk, és
hogy kényelmesen elférjenek mind a résztvevők, mind a megfigyelők.
A helyiséget úgy kell berendezni, hogy a megfigyelők jól láthassák
a résztvevőket és ne közvetlen egymás mellett legyenek. Legjobb
talán egy kör, vagy négyzet alakú asztal mellé ültetni a
résztvevőket. A megfigyelők pedig a megfigyelendő személlyel
szemben olyan messze helyezkedjenek el, hogy ne zavarják a
csoportot, de még hallótávolságon belül legyenek.
Feladatok hossza
Feladatoktól függően változik. A lényeg, hogy ne legyenek se túl
hosszúak, se túl rövidek, hisz például ez utóbbi esetben
elképzelhető, hogy hiányos, összecsapott munkák születhet és nem
lehet a kritériumokat megbízhatóan mérni. Inkább kevesebb feladatot
oldjanak meg, mintsem ide-oda kapkodjanak.
Egyéb, technikai adminisztrációs feladatok elvégzése
Ide tartozik többek között a szükséges eszközigények felmérése,
beszerzése.
AZ ÉRTÉKELŐK KIVÁLASZTÁSA
Az ÉK egyik erőssége abban rejlik, hogy egyszerre több
megfigyelőt is alkalmaz. A rossz választás, a hiányos értékelési
ismeretek nélkül azonban többet árt, mint segít. Az értékelőkön
nagyon sok múlik, így nem véletlen, hogy minden irodalom kiemelten
foglalkozik e témával.
Kik is lehetnek értékelők? Már régebben megdőlt az az elmélet,
hogy értékelők csak külső szakemberek, pszichológusok lehetnek.
Vizsgálatokkal bizonyították, hogy nincs szignifikáns különbség a
pszichológusok és nem pszichológusok értékelései között. Ettől
függetlenül nem árt, ha egy pszichológus is jelen van a vállalat
vezetői között. A megfigyelőket két nagy csoportra oszthatjuk:
külső megfigyelők: pszichológusok, személyzeti tanácsadók,
és
-
belső megfigyelők: speciálisan képzett szake