Všeobecné ciele a funkcie riadenia ľudských zdrojov Tabuľka 1.1 Všeobecný cieľ RĽZ Funkcia RĽZ Získanie zamestnancov • návrh a analýza pracovného miesta • plánovanie ľudských zdrojov • nábor potenciálnych zamestnancov • výber zamestnancov • odmeňovanie • pracovné podmienky • pracovné vzťahy Motivovanie zamestnancov • návrh pracovného miesta • riadenie a hodnotenie pracovného výkonu • odmeňovanie (peňažné aj nepeňažné) • pracovné vzťahy Udržanie zamestnancov • pracovné podmienky • pracovné vzťahy • odmeňovanie (zamestnanecké výhody) Rozvoj zamestnancov • rozvoj zamestnancov (školenia a tréningy) • rozvoj kariéry Zdroj: Autor. Z prehľadu vzťahu funkcií a všeobecných cieľov riadenia ľudských zdrojov vy- plýva, že niektoré funkcie sa využívajú na plnenie viacerých cieľov, najmä cieľa získania zamestnancov, a niektoré sa využívajú len pri jednom cieli, resp. dvoch cieľoch, ako je funkcia rozvoja zamestnancov. Pri každom všeobecnom cieli je niektorá funkcia dominantná, to však neznamená, že ďalšie nie je potrebné brať do úvahy. Práve naopak. Riadenie ľudských zdrojov je práve tým komplikova- né, že treba zvážiť vplyv všetkých funkcií, ich nástrojov a len na základe výsled- kov urobiť rozhodnutie o ich použití. Prax je plná príkladov precenenia jednej funkcie, jej nástrojov, ktoré sa negatívne odrazili na správaní zamestnancov.Tí, na rozdiel od manažmentu, považovali iné nástroje za dôležitejšie, a tak sa roz- hodnutia manažmentu minuli účinku. 1.4 Subjekty riadenia ľudských zdrojov Na procese riadenia ľudských zdrojov sa v podniku zúčastňuje viacero subjek- tov. Podľa ich vzťahu k podniku ich členíme na interné a externé subjekty. Inter- né subjekty sú útvary a manažéri podniku, a to: • dozorná rada podniku (majitelia podniku), • predstavenstvo a generálny riaditeľ podniku, • línioví manažéri, • štábni manažéri, • útvar riadenia ľudských zdrojov, • zamestnanci. SYSTÉM RIADENIA ĽUDSKÝCH ZDROJOV 27
10
Embed
SYSTÉM RIADENIA ĽUDSKÝCH ZDROJOV 27aspoň na zmiernenie rizika kvalifikačnéhonesúladu. Predpokladá to realizovať zmeny v oblasti vzdelania a odbornej prípravy, aktívnych
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
Všeobecné ciele a funkcie riadenia ľudských zdrojov Tabuľka 1.1Všeobecný cieľ RĽZ Funkcia RĽZ
Zprehľaduvzťahufunkciíavšeobecnýchcieľovriadeniaľudskýchzdrojovvy-plýva,ženiektoréfunkciesavyužívajúnaplnenieviacerýchcieľov,najmäcieľazískaniazamestnancov,aniektorésavyužívajúlenprijednomcieli,resp.dvochcieľoch,ako je funkcia rozvojazamestnancov.Prikaždomvšeobecnomcieli jeniektoráfunkciadominantná,tovšakneznamená,žeďalšieniejepotrebnébraťdoúvahy.Právenaopak.Riadenie ľudskýchzdrojovjeprávetýmkomplikova-né,žetrebazvážiťvplyvvšetkýchfunkcií,ichnástrojovalennazákladevýsled-kov urobiťrozhodnutieoichpoužití.Praxjeplnápríkladovpreceneniajednejfunkcie,jejnástrojov,ktorésanegatívneodrazilinasprávanízamestnancov.Tí,narozdielodmanažmentu,považovaliinénástrojezadôležitejšie,ataksaroz-hodnutiamanažmentuminuliúčinku.
poľnohospodárstvaapriemyselnéodvetviabudúpokračovaťvdlhodobomtren-deúbytkupracovnýchmiest.Perspektívnymioblasťamisúnajmäslužbyvpod-nikovejsfére(napr.IT,poisťovníctvo,poradenstvo),vzdravotníctveasociálnejsfére, obchode a cestovnom ruchu.Veľký potenciál na rast zamestnanosti vy-tváratiežtzv.zelenáekonomika,tedaaktivitysúvisiacesenergetikou,odpado-výmhospodárstvom,vodohospodárstvomapod.(Dvořáková,2012).Zároveňsapredpokladá,ževroku2020budepribližnetretinapracovnýchmiestvyžadovaťvysokúkvalifikáciuapolovicastrednúkvalifikáciu,kýmdopytponízkejkvalifi-káciiklesnezjednejtretinyvroku1996namenejakojednupätinu.Kvalifikač-népožiadavkyrastúvovšetkýchprofesijnýchkategóriách(SkillNeedsinEuro-pe.Focuson2020).
Prognózy vývoja kvalifikačnej náročnosti prác a kvalifikačnej štruktúrypracovnejsilyzdôrazňujúpotrebuiniciovaťvčasnéopatrenianazabráneniealeboaspoňnazmiernenierizikakvalifikačnéhonesúladu.Predpokladátorealizovaťzmenyvoblastivzdelaniaaodbornejprípravy,aktívnychapasívnychopatrenítrhupráce,migrácie,mobilityasociálnejpolitikyvčlenskýchštátochEÚ.
2.3.3 Hodnotové orientácie zamestnancov (diverzita na pracovisku)
Vnadväznostinavývojovétendencietrhuprácevsociálno‑demografickomkontexte,ktorésúvysvetlenévpredchádzajúcichkapitolách,saďalšítextvenu-jeprejavomtýchtozmiensozameranímnarôznorodosťnapracoviskáchaspô-sobjejriadenia.Vosvetepodnikania,prektorýjevsúčasnostitypicképrostrediezmien,jediverzitapojem,ktorývystupujeakovýzvapremanažérovvrôznychpodobách.Diverzitasavovšeobecnostizaoberátémouindividuality,pričomne-vnímaodlišnosťakoniečorozdeľujúce.Názor,žeprácuaosobnýživottrebaod-deľovať,jevsúčasnostiprekonaný.Osobnosťčlovekanemožnoseparovaťodjehopráce,naktorúmájednoznačnývplyvprávepracovnéprostredie,kdejeosobnosťprezentovaná(Šormonová,2013).Autorkakonštatuje,žesúčasnétrendyvývojariadeniaľudívzahraničísújasnýmznakomtoho,žediverzitunapracoviskune-stačítolerovať.Vznikpodpornýchorgánovarôznychfungujúcichzoskupeníza-strešujúcichdiverzitnéskupinysastávajúvýraznouprioritoupredovšetkýmvza-hraničí.Implementáciapolitiky,programovaopatrenínapodporudiverzitynapracoviskusújednakvsúladesprávnymiúpravami,zároveňsúetickéavkoneč-nomdôsledkuekonomickyvýhodné.Riadeniediverzityznamenávyjednávanie,ktorépredstavujevzájomnépôsobenievkultúrneodlišnýchskupináchscieľomdosiahnuť,abysiľudianapracoviskunavzájomrozumeli,vprostredí,prektoréje charakteristická rôznorodosť. Riadenie diverzity je predovšetkým prítomnénielenvorganizáciách,ktorépôsobiavmedzinárodnomprostredí.Nadnárod-
76 Kapitola2
Osobnostné typy zamestnancov a vhodné zamestnania Tabuľka3.1Osobnostný typ Zamestnanie
1. Realistický typ –obsahujeagresívnesprávanie,fyzickéčinnostisivyžadujúzručnosť,siluakoordináciu
lesníctvo,farmárčenie
2. Skúmajúci typ –obsahuječinnosti,ktorésiviacvyžadujúrozmýšľanie,organizovanieapochopenieakopocityaemócie
Vsúčasnostisaosobnosťnajčastejšieopisujemodelom„veľkejpäťky“,ktorejcharakteristiky sú:„neurotizmus, extraverzia, otvorenosť novej skúsenosti, príveti-vosť a svedomitosť“(Kassin,2012,s.561).Hodnotyjednotlivýchcharakteristíkvyjadrujúrôznesprávaniezamestnanca.Napríklademocionálnastabilitavyjad-rujemenejnegatívnehozmýšľaniaamenejnegatívnychemócií,čosaprejavívovyššejspokojnostisprácouavmenšomstresezamestnanca.Kombináciahodnôtuvedenýchcharakteristíkviedlakdefinovaniuosobnostnýchtypov,akosúuve-denévtab.3.1.
Vodbornejliteratúre,aleajvpraxisačastomiestopojmukompetenciepo-užíva pojem špecifikácia požiadaviek na zamestnanca, ktorej výsledkom jestanoveniepožadovanýchpoznatkov,schopnostíazručností,ktorémusímaťza-mestnanec,abymoholprácuvykonávať.Pojmykompetencieapožiadavkynaza-mestnanca,ktorésúvýsledkomprocesuichšpecifikácie,používamevtexteakoobsahovorovnocennépojmy.
NÁVRH A ANALÝZA PRACOVNÉHO MIESTA 111
ZHRNUTIE PODĽA CIEĽOV KAPITOLY
Definovať plánovanie ľudských zdrojov ako súčasť systému riadenia ľudských zdrojov
Plánovanie ľudských zdrojov je proces spracúvania informácií o ľud-skýchzdrojochvsúladespotrebamipodnikunaurčitéobdobie.Výsledkomprocesuplánovaniaľudskýchzdrojov,nazákladekvantitatívnejakvalitatív-nejanalýzypotriebľudskýchzdrojov,jeplánzabezpečeniaľudskýchzdro-jov.Plánzabezpečeniaľudskýchzdrojovodpovedánaštyrikľúčovéotázkypodniku:(1)Akýpočetzamestnancovpotrebuje?(2)Vakejkvalitatívnejštruktúreichpotrebuje?,(3)Vakomčasovomhorizonteichpotrebuje?,(4)Vakejorganizačnej štruktúre ichpotrebuje?Procesplánovania ľudskýchzdrojov patrí do oblasti formovania pracovného potenciálu, a teda roz-hodnutiavtejtooblastisúovplyvňovanéstrategickýmplánovaním,analý-zoupráce,návrhompracovnýchmiestaprojektovanímpracovnýchmiest,analýzouodchodovaabsencie,plánminástupníctvaaplánmirozvojakari-éry.
Vysvetliť postupnosť procesu plánovania ľudských zdrojov
hodnôt zamestnávateľa.Obsahom týchto činností je zabezpečiťmonito-ringponukyadopytunatrhupráceadefinovaniehodnoty,ktorájeoča-kávanáodzamestnávateľamapovanímrelevantnejskupinypotenciálnychuchádzačovasúčasnýchzamestnancov,aktívnezameranienatalentyavy-hľadávanie.Častájespoluprácasovzdelávacímiinštitúciamiarôzneformystáží, ktoré umožnia zážitok organizačnej kultúry a pracovnú skúsenosť.Ďalej súčasťou formovania značky zamestnávateľa je aktívna prítomnosťna sociálnych sieťach. Ako súčasť employer brandingu je definícia hod-noty,ktorúorganizáciaprinášazamestnancovi.Inakpovedané,akosiceníjehozručnosti,schopnosti,ďalšípotenciálavôľuichpoužívaťnastanovenýaleboočakávanývýkonaorganizačnésprávanie.Tátohodnotabymalado-staťpodobuajvoformekľúčovýchindikátorovvýkonnosti.
PRÍPADOVÉ ŠTÚDIE A OTÁZKY
Otázky na zopakovanie1. Ktoré pracovné miesta je vhodnejšie obsadzovať vonkajšími a ktoré
Koncept adaptačného školenia vychádza z ini‑ciatívy nášho oddelenia vzdelávania a roz‑voja zamestnancov. Ich zodpovednosťou je naplánovať a zorganizovať školenie. Tomu pred‑chádza komunikácia. S oddelením výberov, ktoré má presné údaje o tom, koľko ľudí do banky nastú‑pi a na aké konkrétne pozície. Jednotlivé školiace časti majú potom vo svojej réžii oddelenia výberu zamestnancov, odmeňovania, zamestnaneckých služieb, riadenia kvality, complience, právne od‑delenie a oddelenie prevádzky objektov. S nový‑mi zamestnancami si prejdú všetky štandardy, ktoré potrebujú poznať a ovládať (Baarco, 2014).
Náborové oddelenieSlovenská sporiteľňa
Po absolvovaní prvého dňa adaptačného školenia sa všetkým novým zamest‑nancom spúšťa balíček povinných e‑learningových školení. Vyberajú sa tak, aby novému zamestnancovi čo najviac pomohli zorientovať sa v novej práci. Tím kolegov, manažéri, prípadne pri niektorých pozíciách aj tréneri sú ďalším dôleži‑tým článkom celého adaptačného procesu, ktorý uľahčuje štart a prvé týždne nového zamestnanca. Po skončení skúšobnej doby dostávajú noví zamestnanci špeciálne pozvanie na kávu od generálneho riaditeľa Jozefa Síkelu. Osobne sa ho môžu opýtať akékoľvek otázky, či už z oblasti bankovníctva a financií, alebo aj z jeho súkromia (Baarco, 2014).
Náborové oddelenieSlovenská sporiteľňa
ADAPTÁCIA ZAMESTNANCOV 245
CIELE KAPITOLY
• Identifikovať význam riadenia výkonu organizácie a rastúcu rolu útvaru RĽZvtomtoprocese.
KĽÚČOVÉ POJMYvýkon podniku, produktivita akvalita, riadenie výkonu, program riadeniavýkonu,opatrenianazvýšenieproduktivityakvality–úroveňpodniku,tímovajednotlivcov, hodnotenie pracovného výkonu zamestnancov, ciele, kritériá,metódyahodnotiteliapracovnéhovýkonu,výsledkyhodnoteniavýkonu,chybymanažérovvhodnotenípracovnéhovýkonu
Podnikyzískavajúzamestnancov,ktorýchpotommotivujúkpracovnejčin-nosti, prostredníctvom ktorej plnia svoje ciele, vyrábajú a predávajú výrobkyalebo služby.Výsledokpracovnej činnosti, jej výstup, teda to, čo zamestnancivyprodukovali,jepracovnývýkon.Dosahovanievysokéhopracovnéhovýkonu
RIADENIE A HODNOTENIE PRACOVNÉHO VÝKONU 9
10.2.1 Hodnotenie práce ako nástroj zabezpečenia vnútornej konzistentnosti systému odmeňovania
Hodnota prácevyjadrujerelatívnystupeňzložitosti,zodpovednostianamá-havostiurčitejpracovnejfunkcievporovnanís inoupracovnoufunkciou.Vý-chodiskomnajejstanoveniejenormálnyvýkonfiktívnehozamestnanca,ktorýnezohľadňujeindividuálnyvýsledokpráce.
Hodnotenieprácejepomocnátechnika,ktorúpodnikyvyužívajúnavytvá-raniehierarchieprácpodľanáročnostiazabezpečeniediferenciácievodmeňo-vaní.Teóriahodefinujeakosystematickýprocesurčovania relatívnej hodnoty práce,ktoréhocieľomjeposkytnúťracionálnuzákladňunavytvorenieauplat-ňovaniespravodlivéhoaobjektívnehosystémuodmeňovaniaapomáhaťtakvy-tváraniuspravodlivýchreláciímedziexistujúcimipracovnýmičinnosťami.Hod-noteniepráceumožňujeprijímaťorganizáciámlogickérozhodnutiaomzdovýchtarifáchatarifnýchstupňochaurčiť,nakoľkojehodnotaprácnavzájomporov-nateľná,abybolomožnézabezpečiť,žezaprácerovnakejhodnotybudevyplate-názamestnancomrovnakáodmena.Spoužitímširokejškálymetódsakvantifi-kujúkvalitatívne rozdielymedzi jednotlivýmiprácami, čonásledneumožňujestanoviťzákladnémzdovérelácie.
ku,bezposudzovaniaaskúmaniafaktorov,ktorýmisadanépráceodlišujú.Hod-notaprácejeurčenánazákladekomplexnéhosubjektívnehoúsudkuhodnotiteľao relatívnomvýzname jednotlivýchprác.Do tejto skupiny zaraďujememetó-dy určovania poradia prác, klasifikačnú metódu a metódu párového porov-návania.Tietometódybývajúčastokritizované,pretožedávajúširokýpriestornasubjektívnehodnotenieavyžadujúvysokúskúsenosťakompetentnosťhod-notiteľa.
niasumárnychmetódtým,ženahrádzajúsubjektívneposudzovanieistoukvan-tifikáciouameraním.Každápráca jeprianalytickomhodnoteníposudzovanáoddelenepodľa zadefinovaných faktorovpráce,pričom takto získané relatívnehodnotyzakaždýfaktorsanáslednekvantifikujú.Celkováhodnotaprácejevy-
340 Kapitola10
11.4.2 Kolektívne vyjednávanie
Kolektívne vyjednávanie jenástroj podpory účinného so-ciálneho dialógu a dosahova-nia sociálneho mieru založenýna bipartitnom princípe. In-dividuálne a kolektívne vzťahymedzi zamestnávateľmi a za-mestnancami a práva a povin-nostizmluvnýchstránupravujúkolektívne zmluvy. Kolektívnezmluvymôžuuzatváraťprísluš-né odborové orgány a zamest-návatelia,prípadne ichorgani-zácie.Kolektívnazmluvamôžemaťpodobu:• podnikovej kolektívnej
zmluvy, ktorá je uzavretámedzi príslušným odboro-vým orgánom alebo prísluš-nými odborovými orgánmiazamestnávateľom,ktorýmjeajslužobnýúrad,
• kolektívnej zmluvy vyššieho stupňa,ktorájeuzavretápreväčšípočetzamest-návateľovmedzipríslušnýmvyššímodborovýmorgánomalebopríslušnýmivyšší-miodborovýmiorgánmiaorganizácioualeboorganizáciamizamestnávateľov,
• kolektívnej zmluvy vyššieho stupňa, ktorá je uzavretámedzi príslušnýmvyššímodborovýmorgánomalebopríslušnýmivyššímiodborovýmiorgánmiazamestnávateľom,ktorýmještát.
Kolektívnezmluvysúplatné,aksúuzavretépísomneapodpísanénatejis-tej listine oprávneným zástupcom alebo oprávnenými zástupcami príslušnýchodborových orgánov a zamestnávateľmi, prípadne zástupcami ich organizácií.Kolektívnazmluvavyššiehostupňasauzatvárapreodvetvie.Kolektívnazmlu-vavyššiehostupňasauzatváraprečasťodvetvia,aksanauzatvoreníkolektív-nejzmluvyvyššiehostupňaprečasťodvetviadohodlizmluvnéstrany.Kolektív-nazmluvavyššiehostupňaobsahujeoznačenieodvetviaalebočastiodvetvia,prektoréjeuzatvorená,pričomsavychádzazozoznamuzamestnávateľov,zaktorýchjeuzatvorená.Kolektívnazmluvajezáväznáprezmluvnéstrany.
Kolektívnazmluvamôžemaťnasledujúcečastiaobsah(Kachaňáková,2007):1. úvodné ustanovenia (identifikácia zmluvných strán, určenie doby, na ktorú sa
Práve máme za sebou úspešné zavŕšenie kolektívneho vyjednávania, ktoré trvalo in‑tenzívne asi dva mesiace. Každý manažér, ktorý absolvuje kolektívne vyjednávanie, mi dá za pravdu, že je za tým veľa trpezlivej komunikácie a vysvetľovania. Ak je výsled‑kom konsenzus, trpezlivá práca má zmysel. Aj keď HR manažérovi a zástupcom zamest‑nancov ide väčšinou o to isté, o lepšie alebo stabilné pracovné podmienky pre zamest‑nancov, optiku alebo pohľad na riešenie veci máme občas rozdielny. Komunikácia a najmä vzájomné počúvanie tvorí však základ úspešného kolektívneho vyjednáva‑nia, ktoré musí bezvýhradne platiť na obi‑dvoch stranách (Šamová, 2015).
Pri skúmaní previazanosti kultúry a riadenia ľudských zdrojov priamovpodnikochtietouvádzali,ženajtesnejšíjevzájomnývzťahvoblastipracovnýchvzťahov,výberuzamestnancov,hodnoteniaichvýkonnosti,odmeňovania,vzdelá-vania,personálnehoplánovania.Manažérirovnakovnímajúpodnikovúkultúruakoprostriedokuľahčujúcikomunikáciuvpodniku(Kachaňáková,2013).
Vzťah podnikovej kultúry a RĽZ Tabuľka13.2Previazanosť kultúry s funkciami RĽZ % podiel podnikov 2012