7/28/2019 Système d’évaluation des performances du personnel Cas de l’OCP, site de Jorf Lasfar http://slidepdf.com/reader/full/systeme-devaluation-des-performances-du-personnel-cas-de-locp-site 1/72 OCP s.a - ISCAE M a ste r Sp é c ialisé- M a na g em ent d e s Re sso urc es Hum aines (2009/ 2010) 1 THÈSE PROFESSIONNELLE Système d’évaluation des performances du personnel (C a s d e l’ O C P –site d e Jo rf La sfa r) PRÉSENTÉE PAR : Mohammed AIT FARES Chef de Service Social OCP – J orf Lasfar ENCADRÉE PAR : M. LHASSEN HANNAOUI Docteur/Professeur à l’ISCAE – Casablanca M me AMEURBOUCHRA Chef de Département Développement Social – OCP – J orf Lasfar 2009/2010
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Système d’évaluation des performances du personnel Cas de l’OCP, site de Jorf Lasfar
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SOMMAIREPage
AVANT-PROPOS 05 INTRODUCTION 07
1ère PARTIE : PRÉSENTATION DU GROUPE OCP - SITE DE JORF LASFAR 09
1. FICHE D’IDENTITÉ 102. MISSION 103. SITES DE PRODUCTION 104. LES CHIFFRES CLÉS 105. PLUS DE 86 ANS D’HISTOIRE 116. DE L’EXTRACTION À LA VALORISATION 127. DES LIVRAISONS SUR LES CINQ CONTINENTS 138. LES VALEURS DE L’OCP 139. STRATÉGIE DE L’OCP 1410. VISION 2015 16
2ème PARTIE : PROBLÉMATIQUE 18
1. THÈME DE LA PROBLÉMATIQUE 192. CONTEXTE DU SUJ ET 193. PROBLÉMATIQUE 20
3ème PARTIE : DIAGNOSTIC DE LA SITUATION ACTUELLE 21
1.
DESCRIPTION DU SYSTÈME ACTUEL D’ÉVALUATION DES PERFORMANC ES 222. DIAGNOSTIC DU SYSTÈME ACTUEL D’ÉVALUATION DES PERFORMANCES 223. DIAGNOSTIC DU SYSTÈME ACTUEL – RÉSULTATS DE L’ENQUÊTE AUPRÈS DU
PERSONNEL TAMCA (ÉVALUÉS) 244. DIAGNOSTIC DU SYSTÈME ACTUEL – RÉSULTATS DE L’ENQUÊTE AUPRÈS DU
PERSONNEL HORS CADRES (ÉVALUATEURS) 265. SYNTHÈSE DES RÉSULTATS DU DIAGNOSTIC INTERNE DU SYSTÈME ACTUEL
D’ÉVALUATION DES PERFORMANCES DU PERSONNEL TAMCA 295.1 Synthèse du diagnostic 295.2 Diagramme « Causes à effets » 30
5.3 Plan d’action 316. BENC HMARK AVEC D’AUTRES ENTREPRISES 31
6.1 Système d’évaluation de la performance chez PFIZER32
6.2 Système d’évaluation de la performance chez IKEA 326.3 Benchmark – Résultats 33
4ème PARTIE : PLAN D’ACTION 35
1. SYSTÈME D’ÉVALUATION DES PERFORMANC ES – GÉNÉRALITÉS 361.1 Définition 36
1.2 Finalités de l’évaluation de la performance 371.3 Enjeux de l’évaluation de la performance 38
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1.4 Quand – Comment – Quoi ? 391.5 Techniques d’évaluation 401.6 Comparaison entre les différentes techniques d’évaluation de la
performance 431.7 Processus d’évaluation de la performance basé sur le Management Par
Objec tifs (MPO) 452. SYSTÈME DE MANAGEMENT/GESTION PAR OBJ ECTIFS 462.1 Management/Gestion par objectifs - Principes de base 462.2 MPO – Démarche proposée 48
2.2.1 Déc lina iso n d e s o b je c tifs 48 2.2.2 Fixat ion d es ob jec t ifs 49 2.2.3 Typ es d ’ o b jec t ifs 49
2.2.4 Poid s d es ob jec t ifs 50 2.2.5 Exem p les d ’o b jec t ifs 51 2.2.6 Calendr ie r 51
2.2.7 Ind ic a te urs d e suivi 522.3 MPO – Modèle de Contrat-Objectifs 52
3. MÉTHODOLOGIE D’ÉVALUATION DE LA PERFORMANCE 533.1 Étape 1 - préalable à l’évaluation 543.2 Étape 2 – préparation de l’évaluation 553.3 Étape 3 – l’évaluation proprement dite 553.4 Étape 4 – dossier de l’évaluation 57
3.4.1 Résulta ts d e l’ a nnée éc oulée 57 3.4.2 G rille d ’ a p p réc ia tion d e s c om péte nc e s 57
3.4.3
La m o b ilité 58
3.4.4 Prom o tio n inte rne 58 3.4.5 Form a tion e t déve lo p p em en t pe rson ne l 58 3.4.6 Ob je c tifs re te nus po ur l’ a nnée n+1 59 3.4.7 Ap p réc ia tio n g lo b a le 59
4. INTERAC TIONS AVEC LES AUTRES PROCESSUS R.H 604.1 La gestion des emplois 604.2 La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences 614.3 Le rec rutement 614.4 La rémunération 61
4.5 Gestion de carrière 624.6 La formation 624.7 Le bilan soc ial 634.8 Modalités pratiques 63
5. SYSTÈME D’INFORMATION R.H 645.1 « S.I » à l’OCP 645.2 Application AC CESS pour la gestion du système d’appréc iation 65
CONCLUSION 67
ANNEXES 68 BIBLIOGRAPHIE 67
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AVANT-PROPOS
Au cours des siècles, diverses formes d’évaluation furent pratiquées sur des
individus afin de découvrir le niveau d’excellence professionnelle de chacun. Pensonspar exemple, au chef-d’œuvre que devait réaliser le compagnon au Moyen Age pour
parvenir au titre de maitre. Aujourd’hui, l’évaluation de la performance prend diverses
formes et elle sert à toutes sortes de fins. Par exemple, l’évaluation de la performance
qui s’effectue dans le secteur bancaire peut servir à déceler la banque la plus
efficacement organisée. Les salariés œuvrant à présent dans ce secteur se voient évalués
non seulement sur les questions financières, mais aussi sur des variables marketing, à
savoir inventer sans cesse de nouveaux produits ou services financières et savoir les
vendre.
Au 19ème siècle, pour contrer l’arbitrage lors de l’évaluation, les évaluateurs
utilisèrent trois critères : l’œuvre, la qualité de la performance et le jugement des experts
et ce, pour un nombre restreint de métiers considérés utilitaires au 19ème siècle. Par
ailleurs, la plupart des salariés effectuaient des taches simples et il était possible
d’évaluer facilement leur performance dans leur poste. Ainsi l’a compris Robert Owen
dans les années 1840 en implantant des notions liées à l’évaluation de la performance
dans une usine écossaise. Ces notions se sont traduites, entre autres, par l’utilisation de
réglettes de diverses couleurs en vue de renseigner les salariés sur leur performance. La
couleur déterminait la qualité de la performance, de pauvre à excellente.
À la fin du 19ème siècle, l’introduction des machines a brouillé les cartes et il a
fallu chercher d’autres modes d’évaluation. Taylor a constaté qu’on ne savait pasréellement en quoi consistait une « bonne journée de travail ». Ce constat l’amena à
élaborer une théorie sur l’organisation scientifique de travail, ainsi avança-t-il l’idée que
l’évaluation de la performance devait être un instrument rationnel capable de détecter
parmi les salariés ceux qui avaient les capacités physiques et intellectuelles pour
occuper efficacement un poste donné.
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INTRODUCTION
A notre époque de forte compétitivité entre les organisations, l’évaluation de la
performance du personnel devient une préoccupation prioritaire pour les employeurs.Le processus d’évaluation n’a pas un contenu identique pour toutes les organisations.
Dans certains cas, le contenu se précise uniquement lors de l’évaluation d’embauche
alors que dans d’autres, il comprend toutes les étapes d’une évaluation périodique.
Il n’y a que quelques organisations de grande taille qui commencent l’évaluation
de la performance dès l’embauche et elles évaluent leurs salariés constamment au fil des
objectifs fixés, des apprentissages terminés, des priorités définies, etc.
L’objet de la présente thèse professionnelle, est d’étudier une problématique liée
au système d’appréciation des performances pour le cas de l’OCP, au site industriel de
Jorf Lasfar. En effet, le système d’évaluation de la performance au sein de l’OCP,
présente des faiblesses, en particulier pour la catégorie des techniciens, agents de
maitrise et cadres administratifs (TAMCA), cette faiblesse réside dans la subjectivité du
système utilisé, ainsi que la méthodologie adoptée.
Le travail effectué durant cette thèse s’est articulé sur les étapes principales
suivantes :
Présentation du système actuel d’évaluation de la performance, en explicitant les
acteurs et la méthodologie suivie,
Diagnostic du système actuel en identifiant les points forts ainsi que les zones de
faiblesse, ceci à travers des analyses en interne et également via des enquêteslancées auprès du personnel (évaluateurs et évalués),
Une proposition d’un nouveau système d’évaluation de la performance pour la
catégorie professionnelle TAMCA qui tient compte des résultats obtenus lors du
diagnostic cité ci-dessus.
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Résultats : Chiffre d’affaires à l'export : 6,9 milliards de dollars.
Le Groupe OCP est spécialisé dans l’extraction, la valorisation et la
commercialisation de phosphate et ses produits dérivés. Chaque année, plus de 30millions de tonnes de minerais sont extraites du sous-sol marocain qui recèle les trois-
quarts des réserves mondiales.
Principalement utilisé dans la fabrication des engrais, le phosphate provient des
sites de Khouribga, Benguérir, Youssoufia et Boucraâ-Laâyoune. Selon les cas, le
minerai subit une ou plusieurs opérations de traitement (criblage, séchage, calcination,
flottation, enrichissement à sec, …). Une fois traité, il est exporté tel quel ou bien livré
aux industries chimiques du Groupe, à Jorf Lasfar ou à Safi, pour être transformé en
produits dérivés commercialisables : acide phosphorique de base, acide phosphorique
purifié, engrais solides.
Premier exportateur mondial de phosphate sous toutes ses formes, le Groupe OCP
écoule 95 % de sa production en dehors des frontières nationales. Opérateur
international, il rayonne sur les cinq continents de la planète.
Moteur de l’économie nationale, le Groupe OCP joue pleinement son rôle
d’entreprise citoyenne. Cette volonté se traduit par la promotion de nombreuses
initiatives, notamment en faveur du développement régional et de la création
d’entreprises.
Dans un contexte de concurrence accrue, le Groupe OCP poursuit la politique de
consolidation de ses positions traditionnelles et développe de nouveaux débouchés.
Avec une exigence sans cesse réaffirmée : améliorer la qualité de ses produits tout en
maintenant un niveau élevé en matière de sécurité et de protection de l’environnement
5. Plus de 86 ans d’histoire
Les phosphates marocains sont exploités dans le cadre d’un monopole d’État
confié dès 1920 à l’Office Chérifien des Phosphates, devenu Groupe OCP en 1975 et
Société Anonyme le 22 janvier 2008. Mais c’est le 1er mars 1921 que l’activité d’extraction
et de traitement démarre à Boujniba, dans la région de Khouribga.
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En 1965, avec la mise en service de Maroc Chimie à Safi, le Groupe devient
également exportateur de produits dérivés. En 1998, il franchit une nouvelle étape en
lançant la fabrication et l’exportation d’acide phosphorique purifié.
Le phosphate est recherché pour l’élément phosphore qu’il contient. Désigné enchimie par la lettre « P », il constitue un élément essentiel des cellules vivantes de
l’homme. Chez les animaux, il apparaît dans les os et les dents. Chez les végétaux, c’est
lui qui véhicule l’énergie produite par la photosynthèse.
Matière naturelle, le phosphore est présent partout. On le rencontre chaque jour.
Dans la pâte dentifrice que l’on utilise le matin et dans la plupart des aliments (laitages,
œufs, viandes, poissons, légumes et fruits secs). Il est également à la base de certains
produits pharmaceutiques et peut être utilisé dans l’alimentation animale, dans la
fabrication de détergents, la conservation des aliments et bien d’autres applications
encore.
Les phosphates minéraux présentent une importance primordiale, ceci est dû
principalement à leur rôle dans la fertilisation des terres arables. On les utilise comme
engrais. La plus grande partie de la production mondiale (95 %) sert d’ailleurs à
engraisser les sols.
En quantité appropriée, le phosphore améliore la productivité des sols.
Concrètement, il contribue à développer les racines, à faciliter l’alimentation de la plante
et à la rendre plus résistante face aux maladies. Autant de vertus qui permettent
d’augmenter les récoltes, tant sur le plan quantitatif que qualitatif. Le rôle du phosphate
dans la productivité agricole, le rend un facteur essentiel dans l’alimentation de
l’homme.
6. De l’extraction à la valorisation
Activités historiques du Groupe OCP, l’extraction et le traitement de phosphate
brut sont regroupés au sein du Pôle Mines. Le Groupe OCP extrait le phosphate brut du
sous-sol marocain grâce à des chantiers à ciel ouvert ou des mines souterraines. Ces
opérations sont assurées dans quatre centres miniers répartis dans trois zones du pays :
Khouribga, Boucraâ-Laâyoune, et Gantour (Youssoufia et Benguérir).
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Le présent sujet traitera particulièrement les systèmes d’évaluation individuelle
des performances, pratiques actuelles et propositions d’amélioration.
Afin de cadrer le champ d’application de cette étude, la catégorie ciblée pour le
présent sujet est La catégorie professionnelle : TAMCA.
3. PROBLÉMATIQUE
L’évaluation annuelle des performances du personnel TAMCA, revient à donner
une note sur la base d’une appréciation globale de l’activité de l’évalué, durant toute
l’année.
Cette note, combinée avec autres paramètres, notamment, le salaire de base, le
grade, le taux d’absentéisme, des coefficients liés à la productivité de l’entreprise, …,font ressortir, la prime annuelle à attribuer au concerné au mois de Décembre.
Outre que la prime annuelle, la note attribuée à l’agent est parfois considérée pour
l’obtention de quelques avantages sociaux, notamment, le pèlerinage à la charge de
l’entreprise, …
A la lumière de la description précitée, la problématique traitée dans le cadre de ce
travail est formulée de la manière suivante :
« Le système d’évaluation annuelle des performances du personnel TAMCA
(techniciens, agents de maitrise et cadres administratifs), ne permet pas d’avoir une
appréciation basée sur une méthodologie structurée et objective, ce qui remet en cause
le jugement des évaluateurs et la finalité de l’appréciation ».
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Points faibles Points forts
1. l’absence d’une contractualisation des objectifs pour les TAMCA. Les objectifs annuels ne sont pas fixés au débutde l’exercice, d’où l’absence d’un référentiel
d’évaluation,2. Absence d’une méthodologie formalisée pour réaliserl’évaluation,
3. Absence de critères objectifs d’évaluation,4. l’évaluateur est confronté aux pratiques habituels, qui
font que, généralement, la note ne peut qu’augmenter,ce qui réduit sa marge de manœuvre pour évaluer sescollaborateurs à leur juste valeur, notamment, réduire lanote aux collaborateurs moins performants,
5. le principe d’avoir une enveloppe globale de points à
distribuer au niveau de chaque entité, donne à cetteévaluation l’aspect d’un « gâteau » qu’il faut partagerpratiquement avec tout le monde, d’où la frustrationd’un certain nombre de collaborateurs appréc iés, dufaite que leurs efforts ne sont pas équitablementrécompensés,
6. Système d’évaluation moins contraignant pour lesévalués (taux d’engagement faible)
7. outre que la note annuelle, cette évaluation ne donnelieu à aucune output pour le développement desappréciés, notamment :- besoins en formation pour mieux accomplir sa mission,- besoin en formation pour le préparer aux concours depromotion interne,
- des informations nécessaires pour la mobilité interne,- …
1. Évaluation simple àmettre en œ uvre,
2. Une grande marge de
manœuvre àl’évaluateur pourl’appréciation,
3. Une répercussion direc tede l’appréciation sur larémunération (primeannuelle)
Menaces Opportunités
1. La démotivation du personnel causée par un système
d’appréciation non adéquat, peut engendrer une diminutionde la productivité de l’entreprise, d’où le risque par rapport àsa position vis-à-vis de ses concurrents,
2. en matière de marketing R.H, un système d’appréciation nonadéquat, ne reflète pas une l’image de marque positive del’entreprise,
1. Les concurrents peuvent s’appuyer sur ce point faible pourinciter le personnel hautement qualifié à quitter l’entreprise
Changements importants
dans les modes demanagement à l’OCP, qu’ilfaut saisir pour mettre enplace un système appropriéd’évaluation de laperformance.
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% d es réponse s néga tive s en tre 50% e t 70% :
Analyse des graphiques :
Les données ressorties à travers l’enquête auprès du personnel TAMCA, nous
permettent d’affirmer les informations suivantes :
1- Plus que 70% du personnel questionné, affirment que :
- l’évaluation ne fait pas l’objet d’un entretien/réunion avec l’évalué avant sa
validation,
- absence de mesure adéquate des besoins en formation, afin de permettre au
personnel de mieux exercer son activité,
- les objectifs ne sont pas contractualisés au début de l’exercice,
- les personnes évaluées ne sont pas informés sur les critères d’évaluation,- insuffisance de formations régulières et personnalisées, afin d’améliorer les
performances des évalués et réussir les promotions internes,
- la méthode suivie pour l’appréciation est plutôt subjective.
2- Entre 50% et 70% du personnel questionné, affirment que :
- les évalués ne sont pas informés sur les objectifs globaux de leur entité,
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IKEA
Société de production et de commercialisation de :
- Meubles
- Ustensiles de cuisine
- Équipements et machines à usage domestique
Sites d’installation : Europe (grandes distributions)
Clients : Europe, Amérique, Afrique du nord, …
6.1 Système d’évaluation de la performance chez PFIZER
Le système d’évaluation de la performance chez Pfizer est beaucoup plus orientévers les résultats obtenus par les individus, ainsi le processus se présente comme suit :
6.2 Système d’évaluation de la performance chez IKEA
Pour la société IKEA, l’importance est donnée davantage aux comportements des
cadres et à leur capacité à mobiliser les équipes. La société utilise une technique
rétroaction à 360° :
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1. SYSTÈME D’ÉVALUATION DES PERFORMANCES - GÉNÉRALITÉS
1.1 Définition
L’évaluation de la performance consiste en un ensemble de procédures
systématiques destinées à juger les qualifications et les mérites des membres de
l’entreprise. Cette définition met surtout l’accent sur les qualifications et les mérites
accordés à l’individu dans l’entreprise. L’évaluation de la performance est le processus
par le quel on arrive à des jugements sur la performance passée et présente ainsi que sur
le potentiel future.
Le terme « performance » fait appel à deux notions importantes :
Efficacité : dans ce volet, on s’intéresse aux résultats obtenus par rapport à des
objectifs initialement fixés ou des orientations claires et précises de l’entreprise.
Cette notion reflète la productivité, le rendement et le degré de réalisation des
missions attribuées.
Efficience : cette notion reflète les conditions de réalisation des objectifs et
missions. Elle fait appel aux coûts, temps consommés et aux ressources
déployées. L’introduction de cette notion dans la performance globale, permet à
l’entreprise d’apporter un vrai jugement sur la performance de ses salariés, et
aussi de se positionner par rapport aux normes et standards pratiqués.
On peut définir ainsi l’évaluation de la performance comme suit : activité de la GRH,
qui consiste à porter un jugement global et objectif sur un salarié quant à l’exercice deses taches pendant une période déterminée dans l’entreprise, en prenant appui sur des
critères explicites et des normes établies.
Cette évaluation concerne plusieurs volets, notamment :
- L’activité réalisée par rapport aux objectifs fixés,
- Les compétences : savoir, savoir faire et savoir être (référentiel de compétence),
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L’appréciation permet la gestion qualitative et quantitative des emplois, l’évolution
des grilles de qualification, la gestion des rémunérations, la formation, la gestion des
carrières, …, ceci sans oublier que parmi les attributions principales de la DRH, la mise
à disposition de l’entreprise, les RH adaptées aux missions voulues, et dans cette
optique, l’évaluation de la performance constitue un levier important pour la DRH afin
d’assurer correctement cette mission.
Enjeu pour le salarié :
Il découle principalement de ses attentes d’équité. L’appréciation doit pourvoir
améliorer son travail, son autonomie, sa compétence grâce au feed-back, exprimer ses
analyses, mieux connaître son supérieur et les opportunités offertes par l’entreprise.L’apprécié doit pouvoir exprimer ses difficultés, ses insatisfactions, ses désirs
d’évolution, de formation et de carrière.
1.4 Quand – Comment – Quoi ?
Quand évaluer :
Des évaluations plus fréquentes sont plus près de la performance réelle del’employé. Dans la pratique, les entreprises optent souvent pour des évaluations
annuelles avec des points d’étape durant l’exercice d’évaluation. A noter également que
la fréquence de l’évaluation dépend étroitement de la nature de l’activité, un salarié du
service commercial, sera certainement évalué, d’une manière plus fréquente par rapport
à un autre salarié affecté à une activité moins sensible.
Comment évaluer :
L’évaluation des salariés doit être systématique. Elle implique d’abord un jugement
sur leur performance en suite un jugement sur leur mérite. Toute évaluation doit éviter
l’arbitraire qui pourrait avoir des conséquences néfastes comme la détérioration du
climat de travail, la démotivation ou la démission des salariés qui constituent souvent le
facteur clé du succès de l’organisation.
Quoi évaluer :
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L’évaluation doit porter sur les points forts et faibles de l’individu et sur l’ensemble
de sa performance. Elle se fonde sur l’identification des résultats mesurables à atteindre
par chaque salarié. Le but est de pourvoir conseiller le salarié sur sa performance
présente, sa formation éventuelle et en tirer certaines implications pratiques au sujet de
sa carrière dans l’entreprise.
1.5 Techniques d’évaluation
Rangement :
On compare le rendement d’un salarié à celui des autres salariés effectuant les
mêmes taches. Cette comparaison fixe le rang de chaque salarié. L’évaluateur accordeune mention à chaque individu dont il juge le rendement supérieur aux autres salariés
afin de déterminer la place de chacun des personnes désignées pour fin d’évaluation.
Choix forcé :
L’utilisation de cette technique s’effectue avec blocs d’énoncés attribués à chacun des
critères d’évaluation qu’on peut mesurer. L’évaluateur doit choisir parmi les différents
blocs d’énoncés ceux qui conviennent le mieux et ceux qui s’appliquent le moins àl’évalué. Dans la pratique, pour mesurer le degré de performance du salarié, on attribue,
pour chaque critère choisi, plusieurs phrases dont certaines représentent des jugements
positifs et d’autres négatifs.
Distribution forcée :
Pour cette technique, la décision de ranger les individus se prend selon les classes et
non selon les individus. Il s’agit de caser tous les individus dans des classes selon des
proportions déjà déterminées. L’étendue des classes est laissée à l’initiative du
concepteur du programme d’évaluation. Le rangement par classes permet d’établir une
distribution normale des évalués, ce qui aide à partager proportionnellement la masse
salariale distribuée au mérite.
Incident critique :
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Les incidents significatifs sont rapportés dans le dossier de chaque salarié à évaluer.
Ces incidents peuvent se rapporter aux résultats obtenus, aux comportements de
l’évalué ainsi qu’aux aptitudes de ce dernier. La notation est étalée sur une période
donnée. Ces incidents sont analysés pour interpréter divers facteurs (aptitudes de
raisonnement, travail en équipe, aptitude à prendre des décisions, qualifications
physiques et mentales, …), afin de faire ressortir le degré de compétence de l’évalué et
de mesurer les efforts que ce dernier a fourni dans l’exercice de ses taches.
Échelles graphiques :
Cette technique consiste à juger un salarié à partir d’une série de critères, comme la
quantité et la qualité de son travail, un certain nombre de traits de caractère reliés auposte occupé et ses attitudes au travail. L’expérience a démontré que les critères liés aux
résultats (ex : la quantité de travail), sont fréquemment sous-représentés. Les échelles
graphiques peuvent se présenter sous deux formes soit quantitative (chiffrée), soit
descriptive sous forme de plusieurs énoncés.
Graduation des comportements :
Cette technique se base sur des exemples d’énoncés spécifiques liés à descomportements associés à des échelles graduées représentant la performance de
l’évalué. Ces comportements gradués placés au long d’une échelle sont reliés
directement au travail de l’évalué. Il représente les critères associés à des chiffres qui
précisent la graduation de la performance, du « pire » au « meilleur ». Le caractère
pratique de ces comportements les rend parfois susceptibles d’être standardisés pour
des évalués occupant des postes similaires. Comme la plupart des techniques
d’évaluation, la quantité de cette technique repose sur le jugement de l’évaluateur et son
objectivité est essentielle.
Management par objectifs :
Parmi toutes les techniques d’évaluation utilisées, la gestion par objectifs est celle qui
a connu le plus de popularité. Cette technique a été conçue comme un outil de gestion
participative et de perfectionnement. Elle accorde une large initiative à l’évalué et luipermettant de déterminer les objectifs qu’il se proposait de poursuivre. L’efficacité de
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cette technique repose sur la détermination des objectifs SMART liés au poste occupé et
en cohérence avec la stratégie de l’entreprise. Un bilan est établi à la fin de l’exercice de
l’évaluation afin de dresser les réalisations de l’évalué par rapport aux objectifs fixés.
Centre d’évaluation :
Il s’agit d’une technique reliée surtout à l’évaluation du potentiel des cadres. Elle
requiert une définition préalable des critères sur les quels les évalués sont évalués, puis
l’application de certaines techniques (tests, entrevues, simulation, …), et enfin
l’utilisation d’experts (psychologues, éducateurs, cadres supérieurs, …) afin de
déterminer si les évalués possèdent les capacités nécessaires pour recevoir une
promotion ou un autre changement. Cette technique repose sur l’observation ducomportement de l’évalué dans des situations de laboratoire simulant le plus fidèlement
possible un poste de travail donné.
Rétroaction à 360° :
Approche nord américaine, cette technique trouve difficilement sa place aux
continents européen et nord afrique, compte tenu des fortes structures hiérarchiques.
Elle est tout particulièrement indiquée pour évaluer les cadres moyens et supérieurs.Pour fonctionner, la rétroaction ( feedback) à 360° doit être pratiquée auprès
d’organisations à culture transparente, avec des valeurs clairement identifiées. Elle doit
son appellation à l’évaluation multi-sources.
Chaque participant est ainsi évalué par une dizaine de membres du personnel
(supérieur immédiat, paires, subordonnés, …). Chaque évaluateur est appelé à remplir
anonymement un questionnaire sur le participant.
Les résultats de l’évaluation, après recoupements, sont communiqués au participant
auquel on propose un plan de développement qui corrigera ses faiblisses.
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La flexibilité :
En tenant compte des contraintes externes ou des changements brusques dans la
stratégie de l’entreprise, l’organisation doit être assez flexible pour réorienter les
objectifs de ses employés, afin de s’aligner à la nouvelle stratégie.
Cascades des objectifs :
Partant d’une vision stratégique de l’entreprise, traduite sous forme
d’objectifs globaux par B.U, une déclinaison doit être faite du niveau n au niveau
n-1, afin de s’assurer que chaque entité contribue, dans son champ d’action, dans
l’atteinte de l’objectif global de l’organisation. Bien entendu l’exploitation desrésultats suit le chemin inverse, les réalisations des entités situées au niveau n,
sont consolidées au niveau n+1, et ainsi de suite.
Indicateurs de suivi :
Le suivi de la réalisation des objectifs doit être assuré d’une manière
continue par des indicateurs. Ces derniers serviront comme un tableau de bord,
qui nous renseigne sur l’apport des actions mises en place et sur l’avancement
des réalisations par rapport aux délais fixés.Les indicateurs utilisés doivent être :
- Pertinents,
- Fiables sans variations incontrôlées,
- En relation directe avec l’action mise en ouvre,
- Réflecteurs d’une variation ( positive ou négative)
- Simple à instruire et à interpréter
2.2 MPO – Démarche proposée
Dans le paragraphe suivant, on présentera une proposition d’une démarche
« Management Par Objectif », qui servira par la suite, comme appui pour la mise en
place d’un système d’évaluation de la performance.
2.2.1 Déclinaison des objectifs :
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1. Objectif lié à l’activité de base (objectif permanant) :
Il s’agit d’un objectif qui reflète la mission de l’employé, en totalité ou en partie.
La finalité de cet objectif réside dans le fait qu’il peut renseigner l’évaluateur sur
la rentabilité et la productivité de l’évalué, notions importantes dans un milieu à
vocation industrielle,
2. Objectif d’amélioration et de développement (objectif de progrès) :
Comme son nom l’indique, il s’agit d’un objectif qui incite l’employé à s’inscrire
dans une démarche d’amélioration continue, le but est de prévoir un objectif
visant l’amélioration de la situation actuelle vers une situation projetée. C’est uneobjectif qui met en exergue une réelle contribution de l’évalué dans les
performances de l’organisation. On peut citer dans cette optique, les objectifs
visant la réduction des coûts, l’augmentation de la productivité des équipements,
l’amélioration des rendements des installations, …
3. Objectif lié au développement personnel :
Dans ce volet, on s’intéresse à un aspect important de la fonction RessourcesHumaines, qui est le développement du personnel. L’évalué fixera en
concertation avec l’évaluateur, généralement son supérieur hiérarchique, un
objectif pour son propre développement personnel, notamment, l’amélioration
des ses compétences dans la gestion des équipes, la gestion des conflits, ou
l’amélioration d’autres compétences techniques, …
Il s’agit d’un objectif qui se traduira par une action de formation, soit par une
mise en situation professionnelle ou simplement par des formations
académiques,
4. Objectif lié aux démarches qualité, sécurité et environnement de l’entreprise :
Dans ce dernier volet, qui est lié aux spécificités de notre métier, les démarches
qualité, sécurité et environnement, font partie des outils indissociables à notre
système de management. L’ensemble fait l’objet d’un système de management
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Le calendrier proposé pour le suivi de réalisation des objectifs tient compte des
pratiques actuelles dans notre entreprise, notamment l’évaluation habituelle en Octobre
pour attribuer une prime à fin Décembre, le schéma proposé est le suivant :
2.2.7 Indicateurs de suivi :
Comme indiqué dans les paragraphes précédents, les objectifs seront suivis par desindicateurs appropriés, en indiquant, les références, la cible visée et le seuil d’alarme.La périodicité de suivi sera déterminée par l’entité concernée en fonction de la nature del’objectif retenu. Ci après le modèle du formulaire proposé :
N° Objectifs Ind de suivi Ref Obj(n)
Seuild’alarme
1
Objectif 1 Indicateur 1 60% 80% 50%
2 Indicateur 23 Objectif 2 Indicateur 1
nov dec jan fev sep…
2.3 MPO – Modèle de Contrat-Objectifs
Il s’agit d’un récapitulatif global qui fera l’objet d’un document/dépliant, pour
l’évaluation de la performance. Ce contrat-objectifs spécifiera particulièrement :
L’identification de l’évalué et l’évaluateur
Période d’évaluation
Résultats des objectifs de l’année en cours
Les objectifs retenus pour l’année n+1
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Ci-après le canevas proposé :
3. MÉTHODOLOGIE D’ÉVALUATION DE LA PERFORMANCE
Dans cette partie, on présentera la structure globale du système d’évaluation de la
performance proposé pour la catégorie professionnelle TAMCA (techniciens, agents demaitrise et cadres administratifs). Il s’agit d’un système qui intègre le maximum d’aspects
liés à l’appréciation des salariés, basé bien entendu sur une démarche de « management
par objectifs ».
Le système d’appréciation proposé s’articule sur plusieurs étapes successives,
commençant par la finalité du système, qui sera sans doute, porter un support de
décision pour les autres fonctions R.H, et en terminant par l’apport réel au salarié en
terme de développement personnel.
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3.4 Étape 4 – dossier de l’évaluation
Le dossier d’évaluation proposé (voir annexe 2), sera sous forme de plusieurs fiches
(dépliant) (voir même sur un support informatique par la suite), et comportera lesrubriques suivantes :
3.4.1 Résultats de l’année écoulée :
Cette partie, concerne les identifications de l’évalué et l’évaluateur et les réalisations
obtenues par rapport aux objectifs fixés initialement. Les réalisations seront représentées
par des indicateurs pour chaque objectif. Une colonne est réservée pour les observations
éventuelles, notamment, des explications concernant les objectifs non atteints. Les
valeurs des réalisations seront portées sous forme d’un pourcentage. Un pourcentage
global sera calculé sur la base du poids de chaque objectif.
Une note sur 20 équivalente, sera donnée en fonction du % global des réalisations, la
dite note sera translatée de sept points pour avoir une note sur 27.
3.4.2 Grille d’appréciation des compétences :
Dans cette rubrique, l’évaluateur portera son avis sur une grille de compétences de
l’évalué, notamment, le savoir, le savoir faire et le savoir être. Chaque critère est
détaillé sur plusieurs aspects. Il s’agit de positionner l’évalué sur l’une des quatre
colonnes (excellent, bon, acceptable et insuffisant), chaque position correspond à une
note sur 20 (5, 10, 15 et 20). La note globale sur 20 sera la moyenne arithmétique del’ensemble des notes. Une translation de sept points sera faite pour avoir une note sur
27.
En suite la note globale (réalisations et compétences) sera attribuée sous forme d’une
moyenne pondérée entre les deux rubriques : réalisations et compétences.
Les poids de pondération proposés seront : 2/3 pour les réalisations et 1/3 pour les
compétences. A noter que les critères indiqués sur cette grille peuvent être modifiés et
actualisés en fonction des contraintes de chaque type d’activité.
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3.4.3 La mobilité :
Cette rubrique, concerne les mobilités souhaitées par l’évalué, en précisant les délais
et les formations éventuelles. L’évaluateur portera également son avis sur la mobilité
proposée pour l’évalué en précisant les formations d’accompagnement nécessaires ainsi
que le délai opportun.
Cette rubrique permet également à l’évaluateur de positionner éventuellement le
salarié à la disposition de la DRH, s’il juge que son affectation dans son entité n’est pas
justifiée, la DRH décidera ainsi sur son redéploiement éventuel.
A noter qu’il s’agit d’un aspect important lors d’une évaluation, les souhaitsexprimés par l’évalué reflètent indirectement sa motivation et son implication dans son
poste actuel. C’est un aspect qui renseigne également l’évaluateur sur le coté relationnel
du salarié au sein de l’équipe.
3.4.4 Promotion interne :
La gestion des carrières fait partie aussi des aspects à analyser durant une évaluationde la performance, c’est le moment opportun pour l’évaluateur pour mener une
réflexion sur l’évolution de carrière du salarié. Dans cette partie, l’évaluateur indiquera
les promotions éventuelles proposées, tout en précisant le délai et les formations
d’accompagnement éventuelles.
Une proposition à une promotion, nécessite de la part du salarié de faire preuve
d’un potentiel confirmé pour assurer un nouveau poste dans un grade supérieur.
3.4.5 Formation et développement personnel :
Étant un piler important du développement du personnel, le programme de
formation est identifié en partie à travers l’évaluation de la performance. Cette rubrique
mettra le point sur les formations déjà suivies par l’évalué durant l’année écoulée avec
un bref rappel des résultats des évaluations à chaux et à froid.
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CONCLUSION
Le monde d’aujourd’hui insiste sur le dépassement de soi et la quête de
l’excellence. La bonne performance s’impose, non seulement, en tant que condition sine-qua-non de la survie des organisations mais aussi en tant qu’avantage concurrentiel
incontournable.
Le système d’évaluation permet de réunir les informations nécessaires pour
construire les différents programmes (promotion, rémunération, formation, …) et
asseoir les décisions concernant les carrières des membres du personnel.
C’est dans cette optique, que le travail présenté dans le cadre de cette thèse
professionnelle a été élaboré.
Partant d’une problématique liée au système d’appréciation des TAMCA
(techniciens, agents de maitrise et cadres administratifs), notamment, les zones de
faiblesses constatées lors du diagnostic interne, un plan d’action a été élaboré décrivant
la conception et la mise en œuvre d’un nouveau système d’évaluation de la
performance relatif à la catégorie professionnelle précitée.
Cette nouvelle technique d’évaluation proposée, repose essentiellement sur un
système de management par objectif, ainsi que sur des critères claires et bien définis à
l’avance, élaborés en commun accord entre l’évaluateur et l’évalué, et tiennent compte
bien entendu de la vision stratégique de l’entreprise.
L’accent a été également mis sur les interactions d’uns système d’appréciation du
personnel, avec les différents processus RH, notamment, la rémunération, la mobilité, la
GPEC, la formation, la gestion de carrière, le recrutement, etc.En fin, une informatisation du système d’évaluation de la performance a été
élaborée en explicitant les différentes interfaces avec les systèmes d’informations
existants à l’OCP, notamment, les progiciels ORACLE.
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SYSTÈME D’APPRÉCIATION ANNUELLE DU PERSONNEL TAMCA
ENQUÊTE AUPRÈS DU PERSONNEL HC (éva lua te u rs)
Nous vous remercions de bien vouloir consacrer quelques minutes pour instruire cequestionnaire lancé auprès d’un échantillon du personnel HC.
L’objectif de cette enquête et de recueillir votre avis sur plusieurs aspects liés ausystème d’évaluation annuelle des performances, appliqué actuellement pour le personnel
TAMCA : méthodologie, outils, finalités, …
Les informations recueillies seront exploitées pour des fins purement statistiques, afind’identifier d’éventuelles pistes d’amélioration. Pour répondre, cocher la réponse quicorrespond au mieux à votre situation actuelle.
N° PROPOSITIONS RÉPONSE
oui non
1Vous contractualisez des objec tifs annuels avec vos collaborateurs TAMCA au débutde chaque exercice
2Vous disposez de critères claires, formalisés et objectifs pour procéder à l’évaluationannuelle de vos collaborateurs TAMCA
3L’évaluation annuelle de vos collaborateurs TAMCA, que vous effec tuez, permetl’accroissement de leurs performances dans l’exercice qui suit
4Vous déclencher systématiquement des entretiens/réunions avec votre collaborateur TAMCA avant de valider votre appréciation annuelle
5Les formations continues suivies par vos collaborateurs TAMCA, répondentparfaitement à leur besoins pour améliorer leurs performances et en conséquence,leur notation annuelle
6
La note attribuée à votre collaborateur TAMCA reflète réellement sa performance
durant l’année concernée, elle n’est pas influencée par la note de l’exerciceprécédent
7Par rapport à l’ensemble de vos collaborateurs TAMCA, le système actueld’évaluation annuelle des performances est équitable, et chacun ne reçoit que cequ’il mérite
8Mes attentes de mes collaborateurs sont parfaitement liées à leurs objectifs, cesderniers découlent des objectifs globaux de mon entité et de la stratégie globale dela société
9Les processus relatifs à la fonction « ressources humaines » mis en place dans monentité, me permettent d’évaluer les potentiels de mes collaborateurs TAMCA, ce quime donne une visibilité sur leur plan de carrière
10
Le système d’évaluation annuelle de mes collaborateurs TAMCA, comme il se
pratique actuellement, me permet d’évaluer la performance de l’équipe, à traversla performance individuelle de chacun
11Le système actuel d’évaluation annuelle des performances, contribue dans lamotivation de mes collaborateurs TAMCA
12L’appréciation de mes collaborateurs TAMCA, faite par mes soins est parfois remiseen cause par mes collaborateurs (évalués) pour des raisons de subjectivité