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Systemdynamik & Komplexitätsmanagement
Priv.-Doz. Dr. Dr. Dipl.-Psych. Guido Strunk
Hidden Features, Making of, and Additional Resources at …
http://www.complexity-research.com/ProjekteLehre.htm
Priv.-Doz. Dr. Dr. Dipl.-Psych. Guido Strunk
www.complexity-research.com
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Guido Strunk Komplexitätsmanagement 2
Systemdynamik & Komplexitätsmanagement
Inhalt
1. Management
........................................................................................................................
4 1.1 Einführung
...................................................................................................................
4 1.2 Was ist Management?
..................................................................................................
5 1.3 In der LV erarbeitet
.....................................................................................................
8 1.4 Management-Ansätze in der Literatur
.........................................................................
9
2. Der Mensch eine Maschine?
.............................................................................................
10 3. Fordismus und Taylorismus (Scientific Management)
..................................................... 19 4. Der
Mensch als lineale Maschine in Behaviorismus
........................................................ 22 5. Was
ist Komplexität
..........................................................................................................
26
5.1 Und die Erde war wüst und leer … einmal Ordnung und zurück
............................. 28 5.2 Beispiel: Effiziente Märkte
sind zufällig
...................................................................
30 5.3 Sind Märkte wirklich zufällig?
..................................................................................
32 5.4 Ordnung und Chaos – eine Gegenüberstellung
......................................................... 33
6. Grundlagen Systemischen Denkens
..................................................................................
34 6.1 Was ist ein System?
...................................................................................................
34 6.2 Wie Verhalten sich Systeme
......................................................................................
36
7. Von der Kybernetik bis … Chaos
.....................................................................................
37 7.1 Feedbacksysteme
.......................................................................................................
37
7.1.1 Positives Feedback
.............................................................................................
37 7.1.2 Negatives Feedback
............................................................................................
43 7.1.3 Verzögerungen
...................................................................................................
47 7.1.4 Nichtlineares Feedback
......................................................................................
47
7.2 Zusammenfassung
.....................................................................................................
48 8. Archetypen
.......................................................................................................................
50
8.1 Archetypus 1: Fehlerkorrekturen
...............................................................................
50 8.2 Archetypus 2: Grenzen des Wachstums
....................................................................
52 8.3 Archetypus 3: Problemverschiebung
.........................................................................
53 8.4 Archetypus 4: „Eskalation“ oder „Widersacher wider Willen“
................................ 55 8.5 Archetypus 5: Erodierende
Ziele
...............................................................................
56 8.6 Archetypus 6: Erfolg den Erfolgreichen
....................................................................
57 8.7 Archetypus 7: Tragödie der Gemeingüter
.................................................................
58 8.8 Schlussfolgerungen
....................................................................................................
59
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Guido Strunk Komplexitätsmanagement 3
9. Chaosforschung
................................................................................................................
61 9.1 Phasenübergang
.........................................................................................................
66 9.2 Synergetik und die „anderen“ Systemtheorien
.......................................................... 67
9.2.1 Selbstorganisation in der Synergetik
..................................................................
72 9.2.2 Chaos im Rahmen der Synergetik
......................................................................
81
9.3 Rahmen für Systemtheorien
......................................................................................
82 9.4 Anwendung der Synergetik in der Beratung
............................................................ 83
10. Die Anderen Systemtheorien
........................................................................................
85 11. Umgang mit komplexen Systemen
.............................................................................
112 12. Papiercomputer zur Sicherheitskultur
.........................................................................
115
12.1 Vorgehen
.................................................................................................................
116 12.2 Interpretationshilfen und Beschreibung der vier
Schlüsselelemente ....................... 120 12.3 Besondere
Konstellationen
......................................................................................
121
13. Literatur
.......................................................................................................................
122
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Guido Strunk Komplexitätsmanagement 4
1. Management 1.1 Einführung
Einführung – Organisatorisches
Literatur …
Pflichtliteratur/prüfungsrelevant vertiefend
Einführung – Organisatorisches
Literatur … Strunk, G. & Schiepek, G. (2014) Therapeutisches
Chaos. Eine
Einführung in die Welt der Chaostheorie und der
Komplexitätsforschung. Göttingen: Hogrefe Senge, P. M. (2011 (11.
Auflage oder neuer)) Die fünfte Disziplin. Kunst
und Praxis der lernenden Organisation. Stuttgart:
Schäffer-Poeschel
Strunk, G. & Schiepek, G. (2006, bzw. als Taschenbuch 2012)
Systemische Psychologie. Eine Einführung in die komplexen
Grundlagen menschlichen Verhaltens. München: Spektrum Akademischer
Verlag Vester, F. (1999, bzw. als Taschenbuch 2002) Die Kunst
vernetzt zu
denken: Ideen und Werkzeuge für einen neuen Umgang mit
Komplexität. Stuttgart: Deutsche Verlags-Anstalt
Prüfungen … Allgemeine Mitarbeit (Voraussetzung für eine
positive
Gesamtbeurteilung der LV) Standortbestimmung(en) (Voraussetzung
für die Zulassung zur
Abschlussprüfung) Mündliche Abschlussprüfung
Mündliche Abschlussprüfung … Vorbereitung: Fallbeispiel auf
Flipchart vorbereitend in Einzelarbeit
bearbeiten. Vorstellung und Diskussion der Flipchart in der
Prüfung. Drei
Kandidatinnen gemeinsam. Fragen zur Flipchart, dem Fallbeispiel
und anderen Inhalten der
LV/Literatur. Note erst am Abend.
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Guido Strunk Komplexitätsmanagement 5
1.2 Was ist Management?
„Schlechtes Management“
„Schlechtes Management“
„Schlechtes Management“
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Guido Strunk Komplexitätsmanagement 6
„Schlechtes Management“
„Gutes Management“
„Gutes Management“
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Guido Strunk Komplexitätsmanagement 7
„Gutes Management“
„Gutes Management“
„Gutes Management“
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Guido Strunk Komplexitätsmanagement 8
1.3 In der LV erarbeitet
Gutes Management ist …Schlechtes Management ist …
Gutes Management ist das Steuern einer Organisation, um
möglichst hohe Effektivität und Effizienz sicherzustellen. Gutes
Management schafft Rahmenbedingungen für
Selbstorganisation und Selbstregulierung. Gutes Management ist
Führen durch Ziele.
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Guido Strunk Komplexitätsmanagement 9
Gutes Management sorgt für Ziele in einer Organisation indem es
Rahmenbedingungen für Selbstregulierung schafft und dadurch die
effektive bzw. effiziente Erreichung dieser Ziele
ermöglicht.Management ist Ziel-Führung innerhalb des
Organisationsrahmens durch effiziente Steuerung. Gutes
Management steht für die Steuerung und Führung
einer Organisation mittels der Schaffung von Rahmenbedingungen
zur Selbstorganisation zur effektiven und Effizienten Erreichung
definierter Ziele.Management sichert den Bestand einer Organisation
und
ermöglicht Wachstum und Fortschritt.
1.4 Management-Ansätze in der Literatur
Management in der wissenschaftlichen Literatur
Man identifiziert gute, d.h. bewährte, Praxis und versucht,
diese in Regeln zu fassen, damit andere sie ebenfalls verwirklichen
können. (Kieser) Einer zieht den Draht, ein anderer richtet ihn,
ein dritter schrotet ihn ab, ein vierter
spitzt ihn zu, ein fünfter schleift ihn am oberen Ende, damit
der Kopf angesetzt werden kann; die Verfertigung des Kopfes
erfordert zwei oder drei verschiedene Verrichtungen; das Ansetzen
desselben ist ein eigenes Geschäft, das Weißglühen der Nadeln ein
anderes; ja sogar das Einstecken der Nadeln in Papier bildet ein
Gewerbe für sich. So ist das wichtige Geschäft der
Stecknadelfabrikation in ungefähr 18 verschiedene Verrichtungen
geteilt, die in manchen Fabriken alle von verschiedenen Händen
vollbracht werden, während in anderen ein einziger Mensch zwei oder
drei derselben auf sich nimmt (Adam Smith, 1723-1790, 1776).
Henri Fayol (1841-1925, 1916): 14 »Prinzipien«: (1)
Arbeitsteilung, (2) Autorität, (3) Disziplin, (4) Einheit der
Auftragserteilung, (5) Einheit der Leitung, (6) Unter-ordnung des
Einzelinteresses unter das allgemeine Interesse, (7) gerechte
Entlohnung, (8) Zentralisation, (9) hierarchische Organisation,
(10) Ordnung, (11) ausgleichende Gerechtigkeit, (12) Firmentreue
der Mitarbeiter, (13) Initiative, (14) Gemeinschaftsgeist.
Management in der wissenschaftlichen Literatur
„Im Grunde sind alle Managementmoden, wie sie in Bestsellern und
Managementzeitschriften propagiert werden, Sammlungen von relativ
einfachen Prinzipien. Sie geben den Managern Leitbilder -
vereinfachende, bestimmte »Erfolgsfaktoren« in den Vordergrund
stellende Beschreibungen guter Praxis - an die Hand, jedoch keine
exakten Methoden (Kieser 1996)“ (Kieser, S. 100). Die „heilige
Dreifaltigkeit des Managements“ besteht aus
Planung, Organisation und Kontrolle (Senge, S. 4).Management
durch Bewertung von Messgrößen (Senge, S.
4). Das Management gibt Ziele vor (Senge, S. 4).
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Guido Strunk Komplexitätsmanagement 10
Versuch einer Definition
Planung (Zielorientierung, Strategieentwicklung) Organisation
(Abläufe, Positionsbesetzungen, Hierarchien) Kontrolle (Prüfung der
Zielerreichung, der Organisation …) Kommunikation, um alle drei
Aspekte zu verwirklichen.
2. Der Mensch eine Maschine?
Der Mensch eine Maschine
Um die Mitte des 16. Jahr-hunderts kamen Vorstellungen auf, die
Lebensvorgänge in Tieren und Menschen und auch die Bewegungen des
Universums im Sinne einer Newtonschen Mechanik erklärten...
Mechanische ArmillarsphäreSüddeutsch, um 1670Kunsthistorisches
Museum Wien
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Guido Strunk Komplexitätsmanagement 11
Gottfried Wilhelm Leibniz
deutscher Philosoph, Politiker, Forscher auf nahezu allen
Wissensgebieten; 1646 – 1716.
Wollte eine logische Maschine schaffen, die in der Lage wäre,
aus dem Universum ein vollständiges mathematisches System
abzuleiten. Mit Hilfe der geometrischen Methode wollte er dann den
geeigneten Kandidaten für den polnischen Königsthron ermitteln.
Der Mensch eine Maschine
Um die Mitte des 16. Jahr-hunderts kamen Vorstellungen auf, die
Lebensvorgänge in Tieren und Menschen und auch die Bewegungen des
Universums im Sinne einer Newtonschen Mechanik erklärten...
Mechanische ArmillarsphäreSüddeutsch, um 1670Kunsthistorisches
Museum Wien Gomez Pereira
spanischer Arzt; Mitte des 16. Jahrhunderts. Menschen im
Gegensatz zu Tieren
haben eine Seele. Tiere sind Automaten.
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Guido Strunk Komplexitätsmanagement 12
William Harvey
englischer Arzt; 1628. Entdeckung des Blutkreislaufes; Herz
als Pumpe und Zentralmotor eines peripheren Röhrensystems.
Schreiber
Der Androide „der Schreiber“, von Pierre Jaquet-Droz (Vater)
konstruiert und gemeinsam mit Jean-Frédéric Leschot und einigen
anderen Handwerkern um 1774 gebaut. Die Figur hat die Größe eines
dreijährigen Kindes.
Die Automatenfigur ist ausgestellt im Musée d'Art et d'Histoire,
Neuchâtel Schreiber
Der Androide „der Schreiber“, von Pierre Jaquet-Droz (Vater)
konstruiert und gemeinsam mit Jean-Frédéric Leschot und einigen
anderen Handwerkern um 1774 gebaut. Die Figur hat die Größe eines
dreijährigen Kindes.
Die Automatenfigur ist ausgestellt im Musée d'Art et d'Histoire,
Neuchâtel
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Guido Strunk Komplexitätsmanagement 13
René Descartes
französischer Mathematiker, Naturforscher und Philosoph; 1596 –
1650.
Der Körper von Tieren ist eine komplexe Maschine; Menschen
weisen zudem eine durch Gott gegebene Seele auf. Nerven sind hohle
Röhren, die Ventile im Kopf betätigen zur Steuerung der
Lebensgeister ("spiritus animales"), die vom Kopf zu den Muskeln
"fließen". Nach einer Legende hätte Descartes selbst einen
Androiden konstruiert, den der Kapitän eines Schiffes ins Wasser
geworfen haben soll.
Thomas Hobbes
englischer Philosoph; 1588 – 1679. "Die Natur (die
Kunstfertigkeit, mit der Gott
die Welt gemacht hat und lenkt) wird durch die Kunstfertigkeit
der Menschen wie in vielen Dingen auch darin nachgeahmt, daß sie
ein künstliches Tier herstellen kann. Denn da das Leben nur eine
Bewegung der Glieder ist, die innerhalb eines besonders wichtigen
Teils beginnt - warum sollten wir dann nicht sagen, alle Automaten
(Maschinen, die sich selbst durch Federn und Räder bewegen, wie
eine Uhr) hätten ein künstliches Leben...?"
Benutzt Vergleiche wie: Herz - Uhrfeder; Nerven - Seilstränge;
Gelenke - Räder.
Julien Offroy de la Mettrie
1709 – 1751. Er ließ die nirgends nachweisbare, die
überflüssige, die wahrscheinlich aus bloßer Angst vor den
Theologen hinzugefügte Seele aus Descartes' System fort: Das Tier
ist eine Maschine und der menschliche Organismus die perfekte Form
der Tiermaschine.
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Guido Strunk Komplexitätsmanagement 14
Spieluhr
Musée d'Art et d'Histoire, Neuchâtel Musikerin
Gehört zu den schönsten Automaten der Welt. Die Musikerin spielt
fünf –wahrscheinlich von Henri-Louis Jaquet-Droz komponierte
–Musikstücke. Das Instrument ist eine Art Orgel mit
Flötenklang.1774 stellte Pierre Jaquet-Droz den Schreiber, die
Musikerin und den Zeichner dem Publikum vor.
Musée d'Art et d'Histoire, Neuchâtel Zeichner
Der Zeichner ähnelt äußerlich sehr dem Schreiber, ist aber
einfacher konstruiert.Er erstellt vier verschiedene Zeich-nungen
mit großem Detailreichtum.Er entstand zwischen 1772 und 1774.
Während das Nockensystem stillsteht, um seine Position zu wechseln,
bläst der Zeichner auf seine Zeichnung, um sie vom Staub zu
befreien.1774 stellte Pierre Jaquet-Droz den Schreiber, die
Musikerin und den Zeichner dem Publikum vor.
Musée d'Art et d'Histoire Neuchâtel
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Guido Strunk Komplexitätsmanagement 15
Gérard-Grandville
Die Roboter-Karikaturen, die ihre Pointen vorzugsweise aus der
Übertragung menschlicher Eigenschaften, aber auch aus
vermeintlichen oder tatsächlichen funktionellen Unzulänglichkeiten
solcher künstlichen Gebilde beziehen, sind inzwischen Legion
geworden. Als eines der ersten Zeugnisse dieses Genres darf man
wohl die 1843 erschienene Illustration „Dampforchester“ des
französischen Zeichners und Karikaturisten J.I.I. Gérard-Grandville
ansehen.
Gérard-Grandville
Die Abbildungen stammen aus einem Zyklus des Karikaturisten
Grandville, der Maschinen als Künstler auftreten lässt
Gérard-Grandville
Die Abbildungen stammen aus einem Zyklus des Karikaturisten
Grandville, der Maschinen als Künstler auftreten lässt
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Guido Strunk Komplexitätsmanagement 16
Gérard-Grandville
Die Abbildungen stammen aus einem Zyklus des Karikaturisten
Grandville, der Maschinen als Künstler auftreten lässt
Schachautomat
„Schachautomat“ des ungarischen Mechanikers Wolfgang von
Kempelen in der Gestalt eines Türken. Der Apparat spielte und
gewann erstmals im Jahre 1769 und ging später in den Besitz des
berühmten Mechanikers Johann Nepomuk Maelzel über.
Schachautomat
Das Geheimnis des Schachautomaten beschäftigte von Anfang an
zahllose Menschen, darunter den schottischen Physiker David
Brewster sowie Edgar Allan Poe.
Brewster veröffentlichte in „Letters on Natural Magic“ 1833
entlarvende Zeichnungen und Texte.
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Guido Strunk Komplexitätsmanagement 17
Alan Turing (1950) „Computer Machinery and Intelligence“
Turing Test Eliza (Joseph Weizenbaum, 1966, link) Chinese Room
(John Searl, 1980)
Johann Heinrich Gottlob Justi
österreichischer Staatswissenschaftler; 1702 – 1771.
„Ein wohleingerichteter Staat muss vollkommen einer Maschine
ähnlich sein, wo alle Räder und Triebwerke auf das genaueste
ineinander passen, und der Regent muss der Werkmeister, die erste
Triebfeder oder die Seele sein, wenn man so sagen kann, die alles
in Bewegung setzt.“
Alles eine Maschine?
Vergangenheit Gegenwart Zukunft
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Guido Strunk Komplexitätsmanagement 18
Mechanik
A EB C D
Lineales System
Der Dämon des Pierre Simon de Laplace
Pierre Simon de Laplace (1749 bis 1827)
Die gegenwärtigen Ereignisse sind mit den vorangehenden durch
das evidente Prinzip verknüpft, dass kein Ding ohne erzeugende
Ursache entstehen kann. Dieses Axiom, bekannt unter dem Namen des
‚Prinzips vom zureichenden Grunde’, erstreckt sich auch auf die
Handlungen, die man für gleichgültig hält. Der freieste Wille kann
sie nicht ohne ein bestimmendes Motiv hervorbringen; denn wenn er
unter vollkommen ähnlichen Umständen das eine Mal handelte und das
andere Mal sich der Handlung enthielte, dann wäre seine Wahl eine
Wirkung ohne Ursache: sie wäre dann, wie Leibniz sagt, der blinde
Zufall ... Die gegenteilige Meinung ist eine Täuschung des Geistes,
der die flüchtigen Gründe, welche die Wahl des Willens bei
gleichgültigen Dingen bestimmen, aus dem Auge verliert und sich
einredet, dass der Wille sich durch sich selbst und ohne Motive
bestimmt hat.Wir müssen also den gegenwärtigen Zustand des Weltalls
als die Wirkung eines früheren und als die Ursache des folgenden
Zustands betrachten. Eine Intelligenz, welche für den gegebenen
Augenblick alle in der Natur wirkenden Kräfte sowie die
gegenseitige Lage der sie zusammensetzenden Elemente kennte, und
überdies umfassend genug wäre, um diese gegebenen Größen der
Analysis zu unterwerfen, würde in derselben Formel die Bewegungen
der größten Weltkörper wie des leichtesten Atoms umschließen;
nichts würde ihr ungewiss sein und Zukunft wie Vergangenheit würde
ihr offen vor Augen liegen. (de Laplace 1996/1814, S. 1f.)
Eine Intelligenz, welche für den gegebenen Augenblick alle in
der Natur wirkenden Kräfte sowie die gegenseitige Lage der sie
zusammensetzenden Elemente kennte, und überdies umfassend genug
wäre, um diese gegebenen Größen der Analysis zu unterwerfen, würde
in derselben Formel die Bewegungen der größten Weltkörper wie des
leichtesten Atoms umschließen; nichts würde ihr ungewiss sein und
Zukunft wie Vergangenheit würde ihr offen vor Augen liegen. (de
Laplace 1996/1814, S. 1f.)
Das Leib-Seele-Problem
Wie kann man aus den folgenden zwei Prämissen einen
widerspruchslosen Schluss ziehen?
Mein Körper funktioniert als reiner Mechanismus in
Übereinstimmung mit den Naturgesetzen. Doch weiß ich auf Grund
unbestreitbarer,
unmittelbarer Erfahrungen, dass ich seine Bewegungen leite und
deren Folgen voraussehe, die entscheidend und höchst bedeutsam sein
können; in diesem Falle empfinde und übernehme ich die volle
Verantwortung für sie.
Die einzige mögliche Folgerung aus diesen zwei Tatsachen ist die
folgende:
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Guido Strunk Komplexitätsmanagement 19
Das Leib-Seele-Problem
Die einzige mögliche Folgerung aus diesen zwei Tatsachen ist die
folgende: Ich- Ich im weitesten Sinne des Wortes, d.h. jedes
bewusst denkende geistige Wesen, das sich als „Ich“ bezeichnet oder
empfunden hat – ist die Person, sofern es überhaupt eine gibt,
welche die ‘Bewegung der Atome’ in Übereinstimmung mit den
Naturgesetzen leitet...Es klingt gotteslästerlich und wahnsinnig,
wenn man sich der christlichen Ausdrucksweise bedient und erklärt:
‘Also bin ich der Liebe Gott.’
(Schrödinger, 1951/1989; S. 149)
3. Fordismus und Taylorismus (Scientific Ma-nagement)
Taylorismus & Fordismus
Die Organisation entspricht einer Maschine. Der Manager greift
wie ein Ingenieur oder Mechaniker von
außen gestaltend ein. Das Management übernimmt die
Gesamtverantwortung.
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Guido Strunk Komplexitätsmanagement 20
Taylorismus & Fordismus
Fragmentierung (Unterteilung in kleine
Arbeitsschritte).Spezialisierung (jeder Arbeiter arbeitet nur an
seinem
kleinen Arbeitsschritt).Standardisierung (jeder Arbeitsschritt
ist genau
vorgegeben und darf nur so und nicht anders ausgeführt
werden).Trennung von Planen, Entscheiden, Kontrollieren
einerseits (Management) und Ausführen andererseits (Arbeiter).
„Der geeignete Mann an den richtigen Platz“. Auswahl
und Weiterbildung der geeigneten Arbeitskräfte für jeweils
isolierte Arbeitsschritte.
Taylorismus & FordismusVorteile
In einer vorhersagbaren Umwelt, die sich wenig ändert, bewährt
sich diese Strategie am besten. Spezialisierung und
Experten-Know-how sind immer wichtige
Erfolgsfaktoren. Klare und einfache Umsetzung von
Planungsergebnissen. Steuerung mit den Kopf.
Taylorismus & FordismusNachteile I
In einer turbulenten, chaotischen, nicht vorhersehbaren Umwelt
nicht flexibel und anpassungsfähig.Auch in bürokratisch geführten
Organisationen gibt es
informelle Kommunikationswege, die jedoch mangels theoretischer
Konzepte ignoriert werden müssen oder bekämpft werden. Das
Taylor-Modell ist daher nur ein Idealmodell, welches sich in der
Realität nur annähernd verwirklichen lässt.Die Trennung von
Entscheiden und Handeln führt zu
Implementierungsballast. Entscheidungen des Managements wirken
falsch, unverständlich, nicht nach-vollziehbar.
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Guido Strunk Komplexitätsmanagement 21
Taylorismus & FordismusNachteile II
Rückkopplungsprozesse werden langsam und unflexibel. Die
Spezialisten brauchen Schnittstellen zu den Spezialisten anderer
Abteilungen (Sitzungen ohne Ende). Sie kämpfen zunehmend gegen
einen Ballast von Schnittstellen – sie sprechen verschiedene
Sprachen und haben zu unterschiedliche
Erfolgsvorstellungen.Wichtige Informationen breiten sich zu langsam
aus. Oft
bleiben sie auf den Weg nach oben oder unten stecken.Die
Berührungsflächen zum Markt (zu den Kunden) sind
gering. Oft trifft nur das Top-Management die
Entscheidungen.
Taylorismus & FordismusNachteile III
Die Eigendynamik solcher Systeme ist groß. Sie sind häufig in
Erlässen und Dienstanweisungen gefangen und beschäftigen sich mehr
mit sich als mit den Kunden. In Problemsituationen kommt es häufig
zu steigender
Eigendynamik, bis hin zu Ausbruchversuchen in wilden
Aktionismus. Die Folge ist eine Verschärfung der Problemlage.Die
Bürokratie neigt dazu, gesetzgeberhaft Regeln für
alles aufzustellen und lähmt sich damit selbst.Übertriebener
Glaube an mathematische
Optimierungsverfahren.
Taylorismus & FordismusNachteile IV
Mangelnde Prognosesicherheit. Nicht adäquate Abbildung von
Prozessen. Nichtausnutzung menschlicher Talente in
automatisierten
Abläufen.
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Guido Strunk Komplexitätsmanagement 22
4. Der Mensch als lineale Maschine in Behavio-rismus
Behavioristisches Menschenbild
Gegenstand ist das mit experimentellen Methoden erfassbare
äußere Verhalten von Organismen
Erleben und Bewusstsein sind der Forschung nicht zugänglich
Voraussetzungen für eine effektive Verhaltensbeeinflussung und
Kontrolle sind zu schaffen
Mechanisch, deterministische Vorstellung vom Menschen
Themen: Reiz-Reaktions-Verbindungen, Operante
Konditionierung
Begründer des Behaviorismus
J. P. Watson (1878 – 1958)
B. F. Skinner(1904 – 1990)
I. P. Pavlov(1849 -1936)
E. L. Thorndike(1874 – 1949)
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Guido Strunk Komplexitätsmanagement 23
„Der Behaviorist stellt fest, dass das menschliche Geschöpf bei
der Geburt ein sehr bescheidenes Stück ungeformten Protoplasmas
ist, bereit, durch jedwede Familie geformt zu werden, in deren
Obhut es zuerst gegeben wird. Dieses Stück Protoplasma atmet, macht
mit seinen vokalen Mechanismen plappernde, gurrende und glucksende
Laute, schlägt mit seinen Armen und Beinen umher, bewegt seine Arme
und Zehen, weint und scheidet durch die Haut und andere Organe die
Abfallstoffe seiner Nahrung aus. Kurz: Es reagiert, wenn es die
(innere oder äußere) Umgebung stimuliert. Dies ist der solide Fels
der Beobachtung, auf dem die Sichtweise des Behavioristen gegründet
ist.“
(Watson JB (1928) The Ways of Behaviorism. Harper &
Brothers, New York, S. 28)
Menschbild des Behaviorismus
„Bedeutet denn Vererbung überhaupt nichts? Wie absurd! Natürlich
bedeutet sie etwas. Wir sind als Menschen geboren und nicht als
Känguruhs ... Wir haben zwei Arme, zwei Beine, zehn Finger und zehn
Zehen. Aufgrund dieser Struktur gibt es einige Dinge, die wir
leichter erlernen können als andere Tiere. Unsere Finger sind
beweglicher als unsere Zehen. Aus keinem anderen Grund lernen wir,
Dinge mit unseren Fingern anstatt mit unseren Zehen zu tun. Wenn
wir das Pech hatten, ohne Finger geboren zu sein, dann lernen wir,
mit den Zehen zu schreiben, mit ihnen eine Schreibmaschine zu
betätigen und zu malen. ...Wenn wir ohne eine bestimmte Ausstattung
des Gehirns geboren sind, dann sind wir möglicherweise nicht in der
Lage, selbst die einfachsten Handlungen der Fürsorge für uns selbst
zu erlernen. ... Der Behaviorist gesteht das alles zu, aber er
sagt: Verglichen mit dem, was das Menschenkind zu lernen hat ...,
ist das alles gänzlich unwichtig.“(Watson, 1928, S. 31-32)
Menschbild des Behaviorismus
„Gib mir ein Dutzend gesunde wohlgeformte Kinder, um sie in
meiner eigenen Welt aufzuziehen, und ich garantiere, dass ich jedes
beliebige nehmen kann, und es ganz nach meiner Wahl zu jeder Art
von Spezialisten ausbilden kann – Arzt, Rechtsanwalt, Künstler,
Lagerverwalter und, ja, sogar zum Bettler und Dieb, und zwar ganz
unabhängig von seinen Talenten, Schwächen, Tendenzen, Fähigkeiten,
Begabungen und der Rasse seiner Vorfahren.“
(Watson JB (1930) Behaviorism. W. W. Norton & Company, New
York, S. 104)
Menschbild des Behaviorismus
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Guido Strunk Komplexitätsmanagement 24
I. P. Pavlov
Der Pavlov‘sche Hund
bedingter Reflex
neutraler Reiz
Signalreiz
Kontiguität
unbedingter Reflex
Schema des Reiz-Reaktions-Lernens
S 1Ton
S 2Futter
KeineReaktion
RSpeichelfluss
S 1Ton
S 2Futter
RSpeichelfluss
S 1Ton
RSpeichelfluss
Vor dem Bedingen
Während des Bedingens
Nach dem Bedingen
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Guido Strunk Komplexitätsmanagement 25
Generalisierung einer Phobie: Albert
J. Watson mit Maske
Auf-/Abbau der bedingten Reaktion
Pavlov (1923)
Grundformel des Verhaltens
S = externe Ausgangssituation, Auslösereize (Stimulus) O =
vermittelnde Organismusvariablen (Organism) C = vermittelnde
Kognitionen (Cognition) R = Reaktion (Response) K = verstärkende
oder bestrafende Konsequenzen
Pers
on
S O+C R K
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Guido Strunk Komplexitätsmanagement 26
Feedbacksystem
Pers
on 1
Pers
on 2
S1
S2
O+C R1
O+C R2
K1
K2
5. Was ist Komplexität
Leben wir in einer komplexer werdendenWelt?
Ungefähr 9.600 Ergebnisse
Ungefähr 130.000 Ergebnisse
„we live in an increasingly complex world“
„wir leben in einer immer komplexer werdenden Welt“
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Guido Strunk Komplexitätsmanagement 27
Einfach
Kompliziert
Komplex
-
Guido Strunk Komplexitätsmanagement 28
5.1 Und die Erde war wüst und leer … einmal Ordnung und
zurück
Landkarte des Wissens
Tohuwabohu
Die Landkarte des Wissens ist zu Anfang ein einziger weißer
Fleck.
Landkarte des Wissens
Sinn
Antike griechische Philosophenpostulieren, dass die Welt
prinzipiell verstanden werden kann.
Landkarte des Wissens
Einfachheit
Newton: „Die Natur erfreutsich der Einfachheit“.
Verhaltens-/Problemlandkarte
Vorhersage unmöglich
Vorhersage möglich
Viele Einflussgrößen
Wen
ige
Einf
luss
größ
en
Vorhersage unmöglich
Vorhersage möglich
Viele EinflussgrößenW
enig
e Ei
nflu
ssgr
ößen
EinfachKompliziert
Zufällig
-
Guido Strunk Komplexitätsmanagement 29
Vorhersage unmöglich
Vorhersage möglich
Zufällig
Komplex
Geordnet
Vorhersage unmöglich
Vorhersage möglich
Zufällig
Komplex
Übung Was in Ihrem Arbeitsbereich ist „einfach“, „kompliziert“,
„komplex“ oder „zufällig“. Bit-te nennen Sie jeweils ein Beispiel.
Einfach: … Kompliziert: … Komplex: … Zufällig: …
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Guido Strunk Komplexitätsmanagement 30
5.2 Beispiel: Effiziente Märkte sind zufällig
A market in which prices always “fully reflect” available
information is called “efficient”.Fama 1970
Zufall
Angebot und Nachfrage bestimmen den Preis
Heute
12:00 UhrNachricht
Schweinepest ausgebrochen
Morgen Übermorgen
Angebot und Nachfrage bestimmen den Preis
Heute
12:00 UhrNachricht
Schweinepest ausgebrochen
Morgen
?Übermorgen
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Guido Strunk Komplexitätsmanagement 31
Angebot und Nachfrage bestimmen den Preis
Gestern
12:00 UhrNachricht
Schweinepest ausgebrochen
Heute
09:15 UhrNachricht
Wundermedikament
Morgen
Angebot und Nachfrage bestimmen den Preis
Gestern
12:00 UhrNachricht
Schweinepest ausgebrochen
Heute
09:15 UhrNachricht
Wundermedikament
Morgen
?
Effiziente Märkte sind zufällig
Preisveränderungen ergeben sich durch Informationen/Nachrichten,
die auf Nachfrage oder Angebot Einfluss nehmen.MarktteilnehmerInnen
bemühen sich als Erste an die
Informationen zu kommen (anderenfalls Verluste). Alle heute
schon verfügbaren Informationen werden daher
auch heute schon zum Handeln benutzt, fließen also bereits in
die Preisbildung ein. Daher enthält ein aktueller Preis in der
Regel alle aktuell
verfügbaren Informationen. Der Preis hängt dann nur noch von
Nachrichten ab, die keiner
kennt, weil sie auch wirklich erst in der Zukunft passieren.
Zukünftige Preise sind daher zufällig. Die bestmögliche Prognose
nimmt den Preis von heute an.
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Guido Strunk Komplexitätsmanagement 32
Random Walk
-0,4
-0,3
-0,2
-0,1
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
S&P Composite Aktienindex Januar 1871 bis Mai 2013
Gew
inne
5.3 Sind Märkte wirklich zufällig?
Gibt es hier ein Muster oder sind das Zufallszahlen?3 . 1 4 1 5
9 2 6 5 3 5 8 9 7 9 3 2 3 8 4 6 2 6 4 3 3 8 3 2 7 9 5 0 2 8 8 4 1 9
7 1 6 9 3 9 9 3 7 5 1 0 5 8 2 0 9 7 4 9 4 4 5 9 2 3 0 7 8 1 6 4 0 6
2 8 6 2 0 8 9 9 8 6 2 8 0 3 4 8 2 5 3 4 2 1 1 7 0 6 7 9 8 2 1 4 8 0
8 6 5 1 3 2 8 2 3 0 6 6 4 7 0 9 3 8 4 4 6 0 9 5 5 0 5 8 2 2 3 1 7 2
5 3 5 9 4 0 8 1 2 8 4 8 1 1 1 7 4 5 0 2 8 4 1 0 2 7 0 1 9 3 8 5 2 1
1 0 5 5 5 9 6 4 4 6 2 2 9 4 8 9 5 4 9 3 0 3 8 1 9 6 4 4 2 8 8 1 0 9
7 5 6 6 5 9 3 3 4 4 6 1 2 8 4 7 5 6 4 8 2 3 3 7 8 6 7 8 3 1 6 5 2 7
1 2 0 1 9 0 9 1 4 5 6 4 8 5 6 6 9 2 3 4 6 0 3 4 8 6 1 0 4 5 4 3 2 6
6 4 8 2 1 3 3 9 3 6 0 7 2 6 0 2 4 9 1 4 1 2 7 3 7 2 4 5 8 7 0 0 6 6
0 6 3 1 5 5 8 8 1 7 4 8 8 1 5 2 0 9 2 0 9 6 2 8 2 9 2 5 4 0 9 1 7 1
5 3 6 4 3 6 7 8 9 2 5 9 0 3 6 0 0 1 1 3 3 0 5 3 0 5 4 8 8 2 0 4 6 6
5 2 1 3 8 4 1 4 6 9 5 1 9 4 1 5 1 1 6 0 9 4 3 3 0 5 7 2 7 0 3 6 5 7
5 9 5 9 1 9 5 3 0 9 2 1 8 6 1 1 7 3 8 1 9 3 2 6 1 1 7 9 3 1 0 5 1 1
8 5 4 8 0 7 4 4 6 2 3 7 9 9 6 2 7 4 9 5 6 7 3 5 1 8 8 5 7 5 2 7 2 4
8 9 1 2 2 7 9 3 8 1 8 3 0 1 1 9 4 9 1 2 9 8 3 3 6 7 3 3 6 2 4 4 0 6
5 6 6 4 3 0 8 6 0 2 1 3 9 4 9 4 6 3 9 5 2 2 4 7 3 7 1 9
Komplexe (chaotische) Systemeimitieren den Zufall beruhen
aber auf (einfachen) Gesetzmäßigkeiten.
Was ist Komplexität?
-
Guido Strunk Komplexitätsmanagement 33
5.4 Ordnung und Chaos – eine Gegenüberstellung
Klassische Mechanik Chaos-Theorie
Die Natur erfreut sich der Einfachheit. (Isaac Newton, 1687)
Die Natur bevorzugt Komplexität. (Henri Poincaré, 1904)
Komplexität verweist auf ungenügendes Wissen, ist ein
Scheinproblem.
Komplexität ist die mathematisch be-weisbare Folge aus einer
nichtlinearen Dynamik.
Nicht korrelierte Ereignisse gelten als zufällig, was mitunter
mit Komplexität verwechselt wird.
Chaos ist geordnet und nicht zufällig, aber dennoch nicht
prognostizierbar.
Uhrwerkuniversum. Schmetterlingseffekt.
Analyse von Ursache-Wirkungs-Ketten, bei denen isoliert nur zwei
Variablen be-trachtet werden.
Analyse des „Gesamtsystems“, weil sich das Gesamtsystem anders
verhält als die Summe der Einzelbeziehungen.
-
Guido Strunk Komplexitätsmanagement 34
6. Grundlagen Systemischen Denkens 6.1 Was ist ein System? Aus
einem Fragebogen zum Systembegriff (siehe auch
www.complexity-research.com/WasistEinSystem/)
1. In einem System gleichen sich die Kräfte mit der Zeit
gegenseitig aus. 2. Ein System repräsentiert Komplexität. 3. Ein
System besitzt eine Grenze zur Umwelt. 4. Ein System ist wie ein
Mobile, wenn man an einer Ecke zieht, verändert sich alles. 5.
Systeme erzeugen sich permanent selbst. 6. Ein System repräsentiert
Ordnung. 7. In einem System geht etwas anderes vor sich als in
seiner Umwelt. 8. Eigentlich ist alles ein System, das ganze
Universum ist ein großes System. 9. Systeme sind erst dann
interessant, wenn sie offen sind. 10. Systemisch ist ein anderes
Wort für systematisch. 11. In Systemen haben kleine Ursachen große
Wirkungen. 12. Systeme sind auf Grund ihrer Struktur auf einfache
Verhaltensweisen beschränkt. 13. Ein gutes Beispiel für ein System
ist unser Sonnensystem. 14. Mit einem System ist z.B. ein
mathematisches Gleichungssystem gemeint. 15. Der Begriff System
macht vor allem bei der Beschreibung von Lebewesen einen
Sinn. 16. Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile. 17. Da
quasi alles mit allem vernetzt ist, ist der Systembegriff
eigentlich überflüssig. 18. Ein gutes Beispiel für ein System ist
ein Uhrwerk. 19. Wenn der Aufbau eines Systems bekannt ist, kann
man sein Verhalten genau be-
stimmen. 20. Ein System wehrt sich gegen äußere Einflüsse. 21.
Bei einem System weiß man nie, wie es sich verhalten wird. 22. Das
Internet ist ein gutes Beispiel für ein System. 23. Systeme sind
offen für Energie. 24. Wenn man in der Wissenschaft von Systemen
spricht meint man damit Regel-
kreissysteme. 25. Systeme sind erst dann interessant, wenn sie
geschlossen sind. 26. Ein System ist resistent gegen Veränderungen.
27. Das hat System, sagt man, wenn etwas eine Ordnung hat. 28. Ein
System besteht aus sehr vielen Teilen. 29. Fließbandarbeit und
maschinelle Fertigungsanlagen sind Systeme, die Druck aus-
üben. 30. Was ein System ist und was nicht ist eine subjektive
Festlegung. 31. Kleine Systeme sind einfacher als große Systeme.
32. Der Begriff System besagt, dass alles mit allem zusammenhängt.
33. Der Aufbau eines Systems bestimmt was es tut.
-
Guido Strunk Komplexitätsmanagement 35
Systeme sind geordnete Strukturen, die trotz ihrer
Ordnung überraschend komplexes Verhalten
hervorbringen können.
Zusammenfassend wird unter einem System eine von der Umwelt
abgegrenzte funktional geschlossene Entität verstanden, die aus
Elementen besteht, die mit-einander in Wechselwirkungen stehen.
Systeme können offen sein für Aus-tauschprozesse mit ihrer Umwelt.
Je nach Tiefe der Systemanalyse können ver-schiedene hierarchische
Ebenen innerhalb eines Systems und heterarchische Wechselwirkungen
zwischen Systemen unterschieden werden. (Strunk & Schiepek,
2006; S. 8)
-
Guido Strunk Komplexitätsmanagement 36
6.2 Wie Verhalten sich Systeme Wie kann ein System auf der einen
Seite eine geordnete Struktur besitzen und
auf der anderen Seite sich doch komplex verhalten? Systeme
können sich je nach Struktur (Aufbau) sowie Rand- und Rahmen-
bedingungen … Einfach Kompliziert Komplex
… verhalten Zufälliges Verhalten kommt in Systemen (genau
betrachtet) nicht (wirklich) vor.
-
Guido Strunk Komplexitätsmanagement 37
7. Von der Kybernetik bis … Chaos
Mechanik
A EB C D
Lineales System
7.1 Feedbacksysteme
7.1.1 Positives Feedback
Positive Rückkopplungsprozesse
Bei Verstärkungsprozessen wird jede auftretende Bewegung
verstärkt und erzeugt eine noch stärkere Bewegung
in dieselbe Richtung.
-
Guido Strunk Komplexitätsmanagement 38
Positive Rückkopplungsprozesse
Wirkung und Rückwirkung verstärken einander gegenseitig. Führen
zu einer Explosion nach oben oder unten. Beispiele: Zinseszins und
Schneeballeffekte, Lohn-Preis-
Spirale, Bankkräche.
Beispiel „Bevölkerungswachstum“
Bevölkerung Geburten
+
+
Wachstum? Positives Feedback?
-
Guido Strunk Komplexitätsmanagement 39
Beispiel „Börseboom“
Kursniveau Käufe
Marktoptimismus+
+
+
Josef-Pfennig – Josef-Cent
Wenn Josef zu Jesu Geburt einen Cent zu 5% Zinsen angelegt
hätte, wie hätte sich dieser Geldbetrag bis zum Jahre 2014
entwickelt?
Berechnung
-
Guido Strunk Komplexitätsmanagement 40
Zeitliche Entwicklung
Zeit
Geld
-
Guido Strunk Komplexitätsmanagement 41
Beispiel: „Froschkolonie" Eine Froschkolonie lebt glücklich und
zufrieden auf einer Seite eines großen Teichs. Auf der anderen
Seite befindet sich ein Seerosenbeet. Eines Tages wird ein
chemi-scher Stoff in den Teich eingeleitet, der das Wachstum der
Seerosen so stark stimu-liert, dass sich die von ihnen bedeckte
Fläche alle 24 Stunden verdoppelt. Das ist ein Problem für die
Frösche, denn wenn die Seerosen den gesamten Teich überwu-chern,
bedeutet das das Ende der Froschkolonie.
1. Wenn die Seerosen den ganzen Teich nach 50 Tagen bedecken, an
welchem Tag ist dann der Teich halb überwuchert?
2. Die Frösche haben eine Methode, wie sie das Wachstum der
Seerosen auf-halten können, aber es dauert zehn Tage, bis sie die
Maßnahme umsetzen können. Wie viel der Wasseroberfläche ist an dem
letzten möglichen Tag zu-gewachsen, an dem die Frösche etwas zu
ihrer eigenen Rettung unternehmen können?
Wasseroberfläche
-
Guido Strunk Komplexitätsmanagement 42
Teufelskreis oder Engelskreis?
Appellierend:Hilf mir, nimm mich an die
Hand, lass mich nicht allein …
Verweigert den kleinen Finger:Lass mich in Ruhe, damit
musst Du alleine fertig werden …
Elend, allein im Stich gelassen
Belästigt, ängstlich,
ausgesaugt zu werden
Fühlt sich
Fühlt sich
Verhält sich daher …
Verhält sich daher …
Abhä
ngig
er P
artn
erSi
ch d
istan
ziere
nder
Pa
rtner
Teufelskreis oder Engelskreis?
Appellierend:Hilf mir, nimm mich an die
Hand, lass mich nicht allein …
Verweigert den kleinen Finger:Lass mich in Ruhe, damit
musst Du alleine fertig werden …
Elend, allein im Stich gelassen
Belästigt, ängstlich,
ausgesaugt zu werden
Fühlt sich
Fühlt sich
Verhält sich daher …
Verhält sich daher …
Abhä
ngig
er P
artn
erSi
ch d
istan
ziere
nder
Pa
rtner
Schuld?
Wichtige Folgerungen und Themen
Jede Kommunikation bildet Beziehungs- und damit Machtstrukturen
ab. Welche Beziehungsstrukturen und Machstrukturen sind dem
Management angemessen?
Kommunikation ist ein kreiskausales Geschehen.Ursachen und
Wirkungen sind in Kommunikation und zwischenmenschlicher
Interaktion nicht mehr identifizierbar.Macht es dann Sinn nach den
Ursachen kommunikativer Störungen zu fragen?
-
Guido Strunk Komplexitätsmanagement 43
7.1.2 Negatives Feedback
Gleichgewichtsschleifen
Bei Gleichgewichtsschleifen (negativer Rückkopplung) verlaufen
Wirkung und
Rückwirkung entgegengesetzt und kontrollieren sich so
gegenseitig. Die
Wirkung hemmt also die Ursache!
Ist-Wert
Soll-Wert
vergrößernverkleinern
Vergleich Ist-Wert zu klein Ist-Wert zu groß
Kybernetik
-
Guido Strunk Komplexitätsmanagement 44
Verhalten von Regelkreisen
Soll-Wert(Fixpunkt-Attraktor)
François Quesnay (1694-1774)
In der Lehre zur Herrschaft der Natur, dem Physiokratismus, die
von François Quesnay (1694-1774) entwickelt wurde, heißt es, dass
ein guter Regent am besten gar nicht regiert und alles den
Naturgesetzen überlässt, so dass sich das wohlgeordnete
Gleichgewicht der Natur am besten entfalten kann.
Physiokratismus
Adam Smith (1723-1790)
Mit dem Verzicht auf alle staatlichen Begünstigungs- und
Beschränkungssysteme „stellt sich das klare und einfache System der
natürlichen Freiheit von selbst her.“
Freiheit?
-
Guido Strunk Komplexitätsmanagement 45
Arbeitszufriedenheit
Wie lässt sich dass Konzept der Arbeitszufriedenheit als
Regelkreis darstellen? Bitte zeichnen Sie einen entsprechenden
Regelkreis und erläutern kurz seine Funktionsweise.
Über das Konstrukt „Zufriedenheit“ sind in der
Arbeitspsychologie weit mehr Erkenntnisse gesammelt worden als in
allen anderen Bereichen der modernen Psychologie. Schon Anfang des
20. Jahrhunderts kam es zu ersten Publikationen, damals im Rahmen
der sog. Psychotechnik, der heutigen Arbeitspsy-chologie. Ein
wichtiger Aspekt Psychotechnischer Forschung war das Phänomen der
Monotonie. Vom Standpunkt heutiger Zufriedenheitsforschung sind die
Arbeiten von Hogo Münsterberg (1863-1916) als wegweisend anzusehen.
Er schreibt 1912: „Ich habe einige Zeit hindurch in jeder größeren
Fabrik, die ich besuchte, mich bemüht, die-jenige Arbeit
herauszufinden, die vom Standpunkt des Außenstehenden als die
denkbar langweiligste sich darbot, und habe dann die Arbeiter in
ausführliche Gespräche gezogen und zu ermitteln gesucht, wieweit
die bloße Wiederholung, besonders wo sie sich Jahre hin-durch
fortsetzt, als Pein empfunden wird. In einem elektrischen Werk mit
über 10 000 Ange-stellten gewann ich den Eindruck, dass die Prämie
einer Frau gehörte, welche seit zwölf Jah-ren tagaus, tagein von
früh bis spät Glühlampen in einen Reklamezettel einwickelt, und
zwar durchschnittlich diesen Wickelprozess 13 000 mal im Tage
vollendete. Die Frau hat etwa 50 millionenmal mit der einen Hand
nach der Glühbirne und mit der anderen Hand nach dem Zettelhaufen
gegriffen und dann kunstgerecht die Verpackung besorgt. Jede
einzelne Glüh-lampe verlangte etwa 20 Fingerbewegungen. Solange ich
die Frau beobachtete, konnte sie 25 Lampen in 42 Sekunden
einpacken, und nur wenige Male stieg die Zeit auf 44 Sekunden. Je
25 Lampen füllten eine Schachtel und durch die Schachtelpackung
wurde dann auch wie-der ein kurzer Zeitraum ausgefüllt. Die Frau
war aus Deutschland gebürtig, und es machte ihr offenbar Vergnügen,
sich mit mir über ihre Tätigkeit auszusprechen. Sie versicherte
mir, dass sie die Arbeit wirklich interessant fände und fortwährend
in Spannung sei, wieviel Schachteln sie bis zur nächsten Pause
fertig stellen könnte. Vor allem gäbe es fortwährend Wechsel,
einmal greife sie die Lampe, einmal das Papier nicht in genau
gleicher Weise, manchmal liefe die Packung nicht ganz glatt ab,
manchmal fühle sie selbst sich frischer, manchmal ginge es langsam
vorwärts, aber es sei doch immer etwas zu bedenken. Gerade das war
im Wesentlichen die Stimmung, die mir meistens entgegenkam. In den
ge-waltigen McCormick-Werken in Chicago suchte ich lange, bis ich
die Arbeit fand, die mir am ödesten schien. Auch hier traf ich
zufällig auf einen Deutsch-Amerikaner. Er hatte dafür zu sorgen,
dass eine automatische Maschine beim Niederdrücken ein Loch in
einen Metallstrei-fen schnitt, und zu dem Zweck hatte er immer neue
Metallstreifen langsam vorwärts zu schieben. Nur wenn der Streifen
nicht ganz die richtige Stellung erreicht hatte, konnte er durch
einen Hebel die Bewegung ausschalten. Er machte täglich etwa 34 000
Bewegungen und führte das seit 14 Jahren durch. Auch er fand die
Arbeit interessant und anregend. Im Anfang, meinte er, wäre es
manchmal ermüdend gewesen, aber dann später wäre die Arbeit ihm
immer lieber geworden. Nun habe ich auf der anderen Seite nicht
selten auch Arbeiter und Arbeiterinnen gefunden, die, wie es dem
Außenstehenden erscheinen musste, eigentlich wirklich interessante
und abwechslungsreiche Arbeit hatten und die dennoch über die
langweilige monotone Fabrikar-beit klagten.“ (Münsterberg 1912, S
116f.) Literatur Münsterberg H. (1912) Psychologie und
Wirtschaftsleben. J.A. Barth, Leipzig
-
Guido Strunk Komplexitätsmanagement 46
hoch
niedrig
hoch
niedrig
+
–
Typischer Aufbau eines Regelkreises
Beispiel „Nachfrage-/Qualitätszyklus“
Nachfrage Qualität
Druck auf Produktion
+
-
+
Beispiel „Nachfrage-/Qualitätszyklus“
Qua
lität
Zeit
Beispiel „Wenn die Füchse zu viel fressen“
Laufgeschwindigkeit Körpergewicht
Fanghäufigkeit+
+
-
-
Guido Strunk Komplexitätsmanagement 47
7.1.3 Verzögerungen
Verzögerungen
Sowohl bei verstärkenden als auch bei kompensatorischen
Kreisläufen kommt
es häufig zu Verzögerungen. Verzögerungen zwischen
Handlungen
und Konsequenzen verleiten dazu, über das Ziel hinauszuschießen,
so dass
man mehr tut, als nötig wäre.
Beispiel „Wassertemperatur bei einem alten Wasserhahn“
Tem
pera
tur
Zeit
Gewünschte Temperatur
Tatsächliche Temperatur
Beispiel „Angebot-/Nachfragezyklen“
Angebot Kartoffelpreise Nachfrage
-
+
+
-
Beispiel „Angebots-/Nachfragezyklen“
Prei
s
Zeit
Angebot
Nachfrage
7.1.4 Nichtlineares Feedback
Grenz- und Schwellenwerte
Unterhalb eines Schwellenwertes verhält sich das System anders,
als
drüber. Es kommt zu diskontinuierlichen Sprüngen im
Verhalten.
Beispiel „Pfeil und Bogen“
Flug
wei
te
Spannkraft
Schwellenwert
Grenzwert
Pfeil nicht abschießbar
Bogen bricht, Pfeil fliegt überhaupt nicht
-
Guido Strunk Komplexitätsmanagement 48
7.2 Zusammenfassung
Optimumkurve U-Kurve z.B. Nervosität (A) und Prüfungsleistung
(B) z.B. Lebensalter (A) und
Unselbstständigkeit (B)
Exponentialfunktion Logarithmusfunktion z.B. Nähe zu einer
Spinne (A) und erlebte Spin-
nenangst (B) z.B. physikalische Reizstärke (A) und empfunde-
ne Reizstärke (B)
S-Kurve Sonstige Nichtlineare Funktion z.B. Anreiz (A) und
Leistung (B) Linearität ist eine Ausnahme und wer weiß, viel-
leicht sieht ein Zusammenhang zwischen A und B ja so aus wie in
dieser Abbildung.
Element A
Elem
ent B
Element A
Elem
ent B
Element A
Elem
ent B
Element A
Elem
ent B
Element A
Elem
ent B
Element A
Elem
ent B
Abbildung aus Strunk und Schiepek (2014)
-
Guido Strunk Komplexitätsmanagement 49
Positives Feedback.Problem: Unterschätzung des exponentiellen
Wachstums.
Negatives Feedback.Problem: Unterschätzung der
Selbstregulation.
Verzögerungseffekte.Problem: Neigung zur Übersteuerung.
Schwellenwerte oder andere nichtlineare Zusammenhänge.Problem:
Diskontinuierliche Sprünge oder U-Kurven erschweren die
Vorhersage.
Dennoch...
Jedes der diskutierten Systeme ist mathematisch optimierbar,
plan- und steuerbar. Es erzeugt „einfache“ oder „komplizierte“
Verhaltensweisen, nicht jedoch „komplexe“ Dynamiken.
-
Guido Strunk Komplexitätsmanagement 50
8. Archetypen
1. Fehlerkorrektur
2. Grenzen des Wachstums
3. Problemverschiebung
4. Eskalation
5. Erodierende Ziele
6. Erfolg den Erfolgreichen
7. Tragödie der Gemeingüter
Literatur: Senge, P. M. (1996) Die fünfte Disziplin. Stuttgart:
Klett-Cotta
8.1 Archetypus 1: Fehlerkorrekturen
Ein Problemsymptom verlangt nach einer Lösung. Die angewandte
Lösung reduziert das Problem. Die Lösung hat
jedoch unvorhergesehene Folgen. Diese machen Korrekturen
derselben Art erforderlich und auf Dauer wird
dadurch das Problemsymptom verschlimmert.
Beispiel: „Downsizing“ FutureTech, eine große
Hightech-Organisation in einer Marktnische tätig, ist mit
fi-nanziellen Engpässen konfrontiert. Nach längeren Diskussionen im
Management wird entschieden, ein Kosteneinsparungsprogramm durch
„Downsizing-Maßnahmen“ im Verwaltungs- und Servicebereich
einzuleiten. Im ersten Quartal nach den Perso-nalkündigungen steigt
tatsächlich die Rentabilität. Im nachfolgenden Quartal zeigen sich
jedoch wieder Einsparungsverflachungen, was das Management dazu
veran-lasst, weitere Maßnahmen zu ergreifen. Die größte
Hebelwirkung scheint darin zu liegen, ältere Mitarbeiter zum
Vorruhestand zu bewegen. Die Rentabilität verbessert sich
tatsächlich im nachfolgenden Quartal, um einige Quartale später
wieder dras-tisch zu sinken. Durch den Personalabbau hat das
Unternehmen viele ältere, er-fahrene Mitarbeiter verloren. Die
Entlassungen führen zu einer sinkenden Arbeitsmo-ral. Die
Produktionskosten steigen, das verbleibende Personal macht mehr
Fehler. Die sinkende Produktivität gleicht den Rentabilitätsgewinn
wiederum aus.
-
Guido Strunk Komplexitätsmanagement 51
Problemsymptom Erträge gehen zurückSchnelle Lösung
Downsizing
Kurzfristig positive Ergebnisse der schnellen
Lösung
Reduktion der Personalkosten
Unbeabsichtigte Konsequenzen
Qualitätsreduktion, Umsätze gehen zurück, Reaktionszeit nimmt
zu
Qualitätsreduktion, Reaktionszeit sinkt
MitarbeiterabbauGewinnprobleme
+
+-
+
Beispiel „Downsizing“ Beispiel „Downsizing“
Gew
innp
robl
eme
Zeit
Personalkürzungen
Unbeabsichtigte Konsequenzen
LösungProblemsymptom
Schablone „Fehlerkorrekturen
+
+-
+
Strategien für „Fehlerkorrekturen“ Werden Sie sich der Tatsache
bewusst, dass die Korrektur keine grundsätzliche
Lösung darstellt. Achten Sie verstärkt auf unbeabsichtigte
Konsequenzen. Wenden Sie sich dem Grundproblem zu. Wenden Sie die
„Lösung“ seltener an und verringern Sie die Anzahl der gleich-
zeitig angewendeten „Lösungen“ (Achtung:
Medikamentenmultiplikation). Gibt es alternative Mittel, bei denen
die unerwünschten oder unbeabsichtigten
Nebenwirkungen nicht so zerstörerisch sind? Müssen Sie das
Problem wirklich lindern? Oder wird das System sich langfristig
selbst heilen?
-
Guido Strunk Komplexitätsmanagement 52
8.2 Archetypus 2: Grenzen des Wachstums
Ein Prozess verstärkt sich selbst und führt zu einer Phase
der
Wachstumsbeschleunigung.
Dann verlangsamt sich das Wachstum, es kommt schließlich zu
einem
Stillstand bzw. einem Rückgang.
Beispiel: „Produktinnovation“ Ein Hightech-Unternehmen wächst
rapide, weil es über die Fähigkeit verfügt, neue Produkte
einzuführen. Wenn die Zahl der neuen Produkte wächst, wachsen die
Ein-nahmen, das F & E-Budget wächst. Auch der Techniker- und
Forscherstab nimmt zu. Schließlich ist dieser größer werdende
Technikerstab immer schwieriger zu führen. Die Managementlast fällt
den älteren Ingenieuren zu, die dann weniger Zeit für ihre
technische Arbeit haben. Das verlangsamt die Produktentwicklung,
was die Einfüh-rung neuer Produkte verlangsamt.
Einnahmen Management-komplexität
Größerer Technikerstab
Neue Produkte
F&E-Budgets
Zeit f. Produktions-entwicklung
+
+
+
+
+
-
+
Beispiel „Produktinnovation“ Schablone „Grenzen des
Wachstums“
Zeit
F & E Budget
Produktinnovationszeit
Schablone „Grenzen des Wachstums“
Wachsende Aktion
Tatsächliche Leistung
Korrektive Handlung/
begrenzendeMechanismen
+
+ –
+
-
Guido Strunk Komplexitätsmanagement 53
Strategien für „Grenzen des Wachstums“ Hüten Sie sich davor,
mehr von dem zu tun, was in der Vergangenheit funktio-
niert hat. Investieren Sie also nicht in den
Verstärkungsprozess. Auf jeden Ver-stärkungsprozess kommen
unzählige Ausgleichsprozesse.
Man muss den Hebel bei der Gleichgewichtsschleife ansetzen und
nicht bei der Verstärkungsschleife.
Wenn man das Verhalten des Systems ändern will, muss man den
begrenzen-den Faktor erkennen und ändern.
Antizipieren Sie bevorstehende Grenzen, Sie können dann
effektiver damit um-gehen.
8.3 Archetypus 3: Problemverschiebung
Man wendet eine kurzfristige symptomatische „Lösung“ an, um
ein
Problem zu korrigieren, was anscheinend eine sofortige
Verbesserung bewirkt.
Die symptomatische Lösung hat jedoch Nebenwirkungen, welche
eine
grundsätzliche Problemlösung zunächst erschwert und in weiterer
Folge
generell verhindert.
Beispiel: „Der neue Blueprint-Scanner“ In der Lay-out-Abteilung
einer Werbeagentur wird der lang ersehnte neue Scanner geliefert.
Martin hat auf der Akademie gelernt, wie der Scanner und die
Datenüber-tragung auf den PC funktionieren. Er hat versprochen alle
Kollegen einzuschulen. Am nächsten Morgen kommt eine Kollegin, die
dringend ein e-mail zu einem Kunden schicken muss, wo der Scanner
gebraucht wird. Martin erledigt das für sie, weil die Zeit drängt.
Das macht Schule. Nach einigen Wochen stellt Martin sarkastisch
fest, dass er wohl der „Scanner-Assistent“ der Abteilung sei.
Anfang Dezember droht er, dass er so nur noch bis Weihnachten
weitermachen werde. Nach Weihnachten hat sich allerdings nicht
geändert.
Beispiel „Der neue Blueprint-Scanner“
Anfragen an Martin
Scanner-Probleme
(dringend!)
Scanner-Training für die
Mannschaft
Dependenz, Demotivationzum Lernen
+
-
-+
+
-
Zeit
Anfragen an Martin Scanner
zu bedienen
Bereitschaft der Mannschaft,
Scannertraining zu machen
-
Guido Strunk Komplexitätsmanagement 54
Beispiel „Stressprobleme“
Alkohol, Nikotin
Stress
Verringerung der Arbeit
Krankheit
+
-
-
+
+-
Zeit
Stress
Alkohol-,Nikotinkonsum
Arbeitsfähigkeit
Schnelle Abhilfe
Problemsymptom
Grundsätzliche Lösung
Nebenwirkung
Schablone „Problemverschiebung“
+
–
–
+
+–
Beispiel: „Fischindustrie“ Die internationale Fischereiindustrie
weist eine enorme Überkapazität auf. Es gibt zu viele Schiffe für
zu wenig Fisch. Die Ernährungs- und Landwirtschaftsorganisation der
Vereinten Nationen (FAO) schätzt, dass die Fischereiindustrie
jährlich einen Ver-lust von 54 Millairden Dollar (Daten der 90er
Jahre) einfährt, den die Eignerländer durch staatliche Subventionen
für strukturschwache Küstenregionen auffangen. In-folgedessen
werden selbst unrentabel fahrende Schiffe nicht abgewrackt, was
einen erhöhten Ausbeutungsdruck auf die natürliche Ressource Fisch
bedeutet. Ein Bei-spiel: Allein die spanische Fischfangflotte
umfasst 20.000 Schiffe, darunter 1.200 Hochseetrawler mit riesigen
Netzen. Weil die Gewässer um die iberische Halbinsel längst
leergefischt sind, weichen die Trawlerverbände in immer entlegenere
Gewäs-ser der Weltmeere aus (Ernst 1998).
Problemsymptom ProduktivitätsproblemeSchnelle Abhilfe Staatliche
SubventionenNebenwirkungen Unrentable Boote fahren
weiterWelche grundsätzliche Lösung wird dadurch
verhindert?
Ökologisch sinnvolle Fangraten
-
Guido Strunk Komplexitätsmanagement 55
Staatliche Subventionen
Produktivitätsprobleme
Ökologisch sinnvolle Fangraten
Unrentable Boote auf See
Beispiel „Fischindustrie“
++
+
--
-
Strategien für „Problemverschiebungen“ Fragen Sie sich, was ist
das eigentliche Problemsymptom, das sie bekämpfen
wollen? Welche Lösungen habe ich ausprobiert? Was waren die
unerwarteten Folgen?
Welche alternativen Lösungen hätten Sie anwenden können? Hätte
diese Lö-sung zu einer grundsätzlichen Lösung des Problems
geführt?
8.4 Archetypus 4: „Eskalation“ oder „Widersacher wi-
der Willen“
Partei A setzt in einer Bedrohungssituation eine Aktion, die von
Partei B gleichfalls als Bedrohung
wahrgenommen wird. Partei B antwortet mit einer Gegenmaßnahme,
was die Bedrohungswahrnehmung von
A erhöht und zu einer Steigerung entsprechender Aktionen
führt.
Beispiel „Preiskämpfe zwischen zwei Unternehmen“
Preissenkung A
Marktanteil Preissenkung B
+
+
-
Verkäufe
Bedohung
Verkäufe
Bedrohung
A B
-
+
+
++
Marktanteil
++
Zeit
A‘s Aktivität
B‘s Aktivität
-
Guido Strunk Komplexitätsmanagement 56
Aktivität von B
Ergebnisse von B, gemessen an A
Aktivität von A
A‘s ErgebnisseB‘s Ergebnisse
Schablone „Eskalation“
+ +
-
––
- Ergebnisse von A, gemessen an B
Strategien bei „Eskalation“ Halten Sie nach einer Möglichkeit
Ausschau, durch die beide Seiten „gewinnen“
oder ihre Ziele erreichen können. Werden Sie sich des Maßstabes
bewusst, an dem sich beide Parteien messen. Versuchen Sie zu
verstehen, welche grundlegenden Bedürfnisse Ihr Partner hat
und wie Sie diesen Bedürfnissen ungewollt entgegenwirken. Tit
for tat. 8.5 Archetypus 5: Erodierende Ziele
In einer Situation „erodierender Ziele“ existiert eine Kluft
zwischen einem
Soll-Ziel und der Ist-Situation. Diese Kluft kann reduziert
werden durch entsprechende Maßnahmen oder
dadurch, dass die Zielhöhe allmählich reduziert wird.
Die Kurzfristige (schnelle) Lösung reduziert die Ziele.
Schablone „Erodierende Ziele“
Zielsenkung Zielanpassungs-zwänge
Soll-Ist-Abweichung
Zustandverbessert
sich
Aktionen um Bedingungen zu verbessern
+
+
-
+
+
-
Zeit
Soll-Ist-Kluft
Zielhöhe
Neue Zustände
-
Guido Strunk Komplexitätsmanagement 57
Strategien bei „Erodierenden Zielen“ Sinkende Qualität ist ein
Zeichen, dass Prozesse erodierender Ziele am Werk
sind. („Wir werden es schon überleben, wenn wir einmal nicht so
genau hin-schauen.“)
Wehret den Anfängen: An Visionen, Zielen festhalten. Klären Sie
die Frage, welche Determinanten bestimmen die Zielhöhe (von au-
ßen kommende Ziele sind weniger anfällig, als selbst gewählte
Ziele). 8.6 Archetypus 6: Erfolg den Erfolgreichen
Zwei Aktivitäten konkurrieren um begrenzte Unterstützung
oder
Ressourcen. Je erfolgreicher eine wird, umso mehr erhält sie und
um so mehr
wird der anderen entzogen.
Schablone „Erfolg den Erfolgreichen“
Erfolg von B Erfolg von A
Ressourcen für A
Ressourcen für B
Verteilung an A (statt an B)
–
– +
+
+
+
Zeit
Ressourcen für A
Ressourcen für B
Erfolg von B
Erfolg von A
-
Guido Strunk Komplexitätsmanagement 58
Beispiel „Balance zwischen Beruf und Familie“
Spannungen mit Familie
Erfolg in der Arbeit
Zeit für die Arbeit
Zeit für die Familie
-
Wunsch: Mehr Arbeit, weniger
Familie
Erfolg in der Familie
-
- +
+
+
-
Strategien für „Erfolg den Erfolgreichen“ Fragen Sie sich, warum
das System nur einen „Gewinner“ kreiert hat. Verhindern Sie
Null-Summen-Situationen. Verhindern Sie Situationen im Sinne eines
„the winner takes it all“. Suchen Sie nach übergeordneten Zielen.
8.7 Archetypus 7: Tragödie der Gemeingüter
Im Rahmen einer „Tragödie der Gemeingüter“ verfolgt jeder
Einzelne (Person oder Gruppe) eine Strategie
individueller Nutzenmaximierung, was jedoch auf lange Sicht
die
Gesamtsituation für alle verschlechtert und langfristig den
individuellen Nutze verkleinert bzw. in Nachteile verkehrt.
Netto-Gewinn für
A
A‘s Einzel-aktivität
B‘s Einzel-aktivität
Netto-Gewinn für
B
Gewinn per einzelner Aktivität
Gesamt-aktivität
+
–
–
–
++
+
+
+
Beschränkung derRessourcen
-
Guido Strunk Komplexitätsmanagement 59
Zeit
StabilitätAllmählicher Rückgang
Rapider Rückgang
Gemeinsame Ressourcen
Gewinn per Einzel-aktivität
Gesamt-aktivität
Fische von A
gefangen
A‘s Anstrengungen
B‘s Anstrengungen
Fische von B
gefangen
Fangrate pro Ausfahrt
Menge gefangener
Fische
Zur Verfügung stehende Fische
+
–
+
+
++
+
–
-
Strategien bei „Tragödie der Gemeingüter“ Wirksame Lösungen sind
niemals auf individueller Ebene zu finden. Beantworten Sie Fragen
wie: „Was hat der Einzelne davon, wenn er auf seinem
Verhalten beharrt? Versuchen Sie durch geeignete
Steuerungsmaßnahmen einen Ausgleich zwi-
schen Einzelinteressen und Allgemeinwohl herzustellen.
8.8 Schlussfolgerungen
Probleme der traditionellen Denkweise (Senge, 1990) 1. Die
„Lösungen“ von gestern sind die Probleme von heute. 2. Je mehr man
sich anstrengt, desto schlimmer wird es. Je stärker du drückst,
des-
to stärker schlägt das System zurück. 3. Die Situation
verbessert sich, bevor sie sich verschlechtert. 4. Der bequemste
Ausweg erweist sich zumeist als Drehtür. Der leichte Ausweg
führt gewöhnlich zurück ins Problem. 5. Die Therapie kann
schlimmer als die Krankheit sein. 6. Schneller ist langsamer.
-
Guido Strunk Komplexitätsmanagement 60
7. Ursache und Wirkung liegen räumlich und zeitlich nicht nahe
beieinander. 8. Kleine Änderungen können große Wirkungen erzielen -
aber die sensiblen
Druckpunkte des Systems sind am schwersten zu erkennen. 9. Man
kann den Kuchen haben und ihn essen - nur nicht gleichzeitig. 10.
Wer einen Elefanten in zwei Hälften teilt, bekommt nicht zwei
kleine Elefanten. 11. Schuldzuweisungen bringen nichts. 12. Handel
stets so, dass sich deine Freiheitsgrade vergrößern (von Foerster,
1985) 13. Ein Großteil organisatorischen Verhaltens, Entscheidungen
eingeschlossen, be-
steht mehr aus dem Befolgen von Regeln als dem Abschätzen von
Konsequen-zen.
Vorschläge zum Umgang mit Systemen Berücksichtigung von
Feedbackprozessen und ihren Problemen (Teufelskreise,
Regelkreise, Verzögerungen, Nichtlinearität). Papiercomputer um
sich einen Überblick zu verschaffen (keine Dynamik). Archetypen um
typische Muster zu identifizieren (beschränkte Auswahl
möglicher
Muster).
-
Guido Strunk Komplexitätsmanagement 61
9. Chaosforschung
Chaotische Dynamik
Das Systemverhalten ist nur sehr begrenzt vorhersehbar. Dies hat
seinen
Grund in der sensiblen Abhängigkeit des Systemverhaltens von den
Ausgangsbedingungen bzw. von minimalen „Störeinflüssen“ oder
Interventionen von Seiten der Umwelt (sog.
„Schmetterlingseffekt“).
Neue Filliale – Konstruiertes Fallbeispiel
x
x erzählenr anderen weiter
wie toll der Billa ist.
+
+
x2 erzählenr anderen weiter wie überfüllt der
Billa ist.
+
–
Kunden:Gemessen als Auslastung:
x=Kunden/MaximumZahlen zwischen 0 und 1
x2:Bei geringer Auslastung wird nur wenigen von Überfüllung
berichtet.
Bei hoher Auslastung steigt die Zahl der Warnungen schnell
an.
r:Rate mit der weitererzählt wird.
Mundpropaganda-Rate
Wachstumsgleichung mit Grenze(Verhulst-System)
)1(1 nnn xrxx
21 nnn rxrxx
-
Guido Strunk Komplexitätsmanagement 62
Mundpropaganda schlecht (LB = 2,8)
mittelmäßig (LB = 3,2)
sehr gut (LB = 3,9)
Startwert 0,60 0,60 0,60 1. Jahr 0,67 0.77 0,94 2. Jahr 0,63
0,57 0,23 3. Jahr 0,66 0,78 0,70 4. Jahr 0,63 0,54 0,82 5. Jahr
0,65 0,80 0,57 6. Jahr 0,64 0,52 0,96 7. Jahr 0,64 0,80 0,17 8.
Jahr 0,64 0,52 0,54 9. Jahr 0,64 0,80 0,97
10. Jahr 0,64 0,51 0,12 11. Jahr 0,64 0,80 0,42 12. Jahr 0,64
0,51 0,95 13. Jahr 0,64 0,80 0,20 14. Jahr 0,64 0,52 0,60 15. Jahr
0,64 0,80 0,93
ab dem 6. Jahr stabil ab dem 9. Jahr
alternierend kein Muster erkennbar
50 100 150 200 250 300 350 400 450 1 500
0,2
0,4
0,6
0,8
1,0 1,0
0
)1(1 nnn xrxx
Verhulst-SystemSehr gute Mundpropagandar = 3,9
Schmetterlingseffekt
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
0 5 10 15 20 25 30
x
n
Exponentielles (lawinenartiges) Fehlerwachstum
Trotz Schmetterlingseffekt Der Schmetterlingseffekt macht eine
genaue Prognose unmöglich. Aber auch im Chaos ist das Verhalten des
Systems durch das System erzeugt. Chaos besitzt also irgendwo doch
eine Ordnung (wie die Zahl PI). Bei unterschiedlicher
Mundpropaganda verändert sich die Ordnung dramatisch. Die
Mundpropaganda ist ein „Kontrollparameter“. Sie beeinflusst das
Systemver-
halten dramatisch. Es ist nicht leicht solche Parameter zu
finden. Voraussetzungen für Chaos Feedback (Nichtlinealität)
Gemischtes Feedback (positiv und negativ) Mindestens 3
interagierende Variablen (Verhulst ist eine seltene Ausnahmen)
Mindestens eine Wechselwirkungsbeziehung ist nichtlinear
(Nichtlinearität) Genügend hoher Energiedurchfluss (energetisch
geschlossene Systeme zeigen
immer nur Fixpunktverhalten) (Dissipation) Vorsicht: auch ein
chaosfähiges System ist nicht immer und in jedem Fall chao-
tisch Bedeutung von Chaos
-
Guido Strunk Komplexitätsmanagement 63
Selbstorganisation: Ausbildung komplexer Ordnung Chaos bedeutet
die gigantische Verstärkung kleinster Unterschiede (inputsensi-
bel) Chaos ist flexibel und damit „lernfähig“ Beim Menschen
bedeutet Chaotizität häufig körperliche und geistige „Gesund-
heit“ Bei technischen Geräten stört häufig die fehlende
Prognostizierbarkeit Chaotische Systeme sind nicht-triviale
Maschinen Chaos verletzt die Kausalität
Das 3-Körper-Problem
Julien Henri Poincaré
3-Körperproblem
Edward Lorenz und das Wetter
-
Guido Strunk Komplexitätsmanagement 64
Schmetterlingseffekt
Schwache Kausalität
Ursa
che
Wirk
ung
Starke Kausalität
Ursa
che
Wirk
ung
-
Guido Strunk Komplexitätsmanagement 65
Verletzungen der starken Kausalitätdurch Chaos
Ursa
che
Wirk
ung
Der Dämon des Pierre Simon de Laplace
Pierre Simon de Laplace (1749 bis 1827)
Die gegenwärtigen Ereignisse sind mit den vorangehenden durch
das evidente Prinzip verknüpft, dass kein Ding ohne erzeugende
Ursache entstehen kann. Dieses Axiom, bekannt unter dem Namen des
‚Prinzips vom zureichenden Grunde’, erstreckt sich auch auf die
Handlungen, die man für gleichgültig hält. Der freieste Wille kann
sie nicht ohne ein bestimmendes Motiv hervorbringen; denn wenn er
unter vollkommen ähnlichen Umständen das eine Mal handelte und das
andere Mal sich der Handlung enthielte, dann wäre seine Wahl eine
Wirkung ohne Ursache: sie wäre dann, wie Leibniz sagt, der blinde
Zufall ... Die gegenteilige Meinung ist eine Täuschung des Geistes,
der die flüchtigen Gründe, welche die Wahl des Willens bei
gleichgültigen Dingen bestimmen, aus dem Auge verliert und sich
einredet, dass der Wille sich durch sich selbst und ohne Motive
bestimmt hat.Wir müssen also den gegenwärtigen Zustand des Weltalls
als die Wirkung eines früheren und als die Ursache des folgenden
Zustands betrachten. Eine Intelligenz, welche für den gegebenen
Augenblick alle in der Natur wirkenden Kräfte sowie die
gegenseitige Lage der sie zusammensetzenden Elemente kennte, und
überdies umfassend genug wäre, um diese gegebenen Größen der
Analysis zu unterwerfen, würde in derselben Formel die Bewegungen
der größten Weltkörper wie des leichtesten Atoms umschließen;
nichts würde ihr ungewiss sein und Zukunft wie Vergangenheit würde
ihr offen vor Augen liegen. (de Laplace 1996/1814, S. 1f.)
Eine Intelligenz, welche für den gegebenen Augenblick alle in
der Natur wirkenden Kräfte sowie die gegenseitige Lage der sie
zusammensetzenden Elemente kennte, und überdies umfassend genug
wäre, um diese gegebenen Größen der Analysis zu unterwerfen, würde
in derselben Formel die Bewegungen der größten Weltkörper wie des
leichtesten Atoms umschließen; nichts würde ihr ungewiss sein und
Zukunft wie Vergangenheit würde ihr offen vor Augen liegen. (de
Laplace 1996/1814, S. 1f.)
Vergangenheit Gegenwart Zukunft
Zukunft nach Laplace steht bereits fest
-
Guido Strunk Komplexitätsmanagement 66
Vergangenheit
Gegenwart
Zukunft
Fakten-Dokumente
Möglichkeiten
Zukunft aus Sicht der Chaosforschungist offen
9.1 Phasenübergang Phasen eines Phasenüberganges
(a) im Attraktor (b) kritisches
Langsamerwerden (c) Bifurkationspunkt
Veränderung der Potenziallandschaft bei einer Bifurkation
Potenziallandschaften kartieren das Verhalten eines Systems mit der
Hilfe von Hü-geln und Tälern. Ein Tal zeigt dabei die
„Anziehungskraft“ eines Attraktors und des-sen räumliche
Ausdehnung. Dieses Einzugsgebiet wird vielfach auch als Bassin
be-zeichnet. Das Systemverhalten wird in
Potenziallandschaftsdarstellung abstrahiert dargestellt und bezieht
sich allein auf die Stabilität der Dynamik und nicht auf den
konkreten Prozess. Die in der Abbildung schwarz dargestellte Kugel
kann damit für jedes beliebige stabile Verhalten stehen. Durch die
Veränderung von Kontrollpara-metern kommt es in der Nähe von
Bifurkationspunkten zu einer starken Veränderung des
Einzugsgebietes des Attraktors. Sein Bassin wird zunächst flacher
(b) und wan-delt sich im Bifurkationspunkt (c) zu einem
Potenzialhügel (Repellor), der das Sys-temverhalten in einen von
mehreren möglichen neuen Zuständen zwingt (Abbildung aus Strunk
& Schiepek, 2006).
-
Guido Strunk Komplexitätsmanagement 67
Bifurkationspunkt: 1 2 r
2,8 4,0 r < 1: Aussterben1 < r < 3: Homöostase,
Regelkreisverhalten3 < r < 3,449490...: zyklisch mit Periode
23,449490... < r < 3,544090...: zyklisch mit Periode
43,544090... < r < 3,568759...: zyklisch mit Periode 8...
zyklisch mit Periode 16... zyklisch mit Periode 32... zyklisch mit
Periode 64r > 3,569946... Periode (aperiodisch)
Feigenbaum-Szenario
9.2 Synergetik und die „anderen“ Systemtheorien
Inhalte
Ein Rahmen zur Einordnung von Systemtheorien und …
der mathematischen Systemtheorie, die …
Selbstorganisation und …
Chaos zum Thema hat und …
ein Modell für ein Beratungs-konzept nahe legt.
-
Guido Strunk Komplexitätsmanagement 68
Ein Rahmen …
Versuch einer groben Orientierung
Verbale, qualitative Beschreibungder Entwicklung eines
Familienunternehmens
Tony und Herr Permaneder
Lineale Systemstruktur
-
Guido Strunk Komplexitätsmanagement 69
Thomas BuddenbrookFeedback-System mit gemischten Feedback
kraftvoll
wagt etwas
Erfolg
Angst vor dem Fall
einsamer, alleiniger Entscheider
Überlastung
+
+
+
+
+
+–
–+
–
–
Thomas BuddenbrookKybernetische Simulation
kraftvoll
wagt etwas
Erfolg
Angst vor dem Fall
einsamer, alleiniger Entscheider
Überlastung
+
+
+
+
+
+–
–+
–
–
Mathematische Formalisierung,quantitative Beschreibung der
Entwicklung eines Familienunternehmens
-
Guido Strunk Komplexitätsmanagement 70
Qualitativ QuantitativVerbale, qualitative
Systembeschreibung
Die „Geschichte“ eines Systems kann verstanden werden.
Z.B. Firmengeschichte als Abfolge von Ereignissen.
Kybernetik
Systeme sind plan- und steuerbar, wenn ihre
Wechselwirkungsbeziehungen
(mathematisch) vollständig verstanden sind.
Z.B. Konzeption von Wirtschaftsprozessen durch Regelkreise.
Erke
nntn
isopt
imist
isch
Kom
plex
itäts
orie
ntie
rt Kybernetik 2. Ordnung
Alles was über die Welt gesagt wird, wird von Beobachtern gesagt
(Maturana).
Z.B. Systemische Management- undBeratungspraxis.
Theorien Nichtlinear Dynamischer Systeme
Erklärung von Ordnungsbildung und -Veränderung.
Chaos als Prototyp mathematischer Komplexität.
Was macht mathematische Komplexität aus?
Wie entsteht Ordnung?
-
Guido Strunk Komplexitätsmanagement 71
Einfach
Kompliziert
Komplexität – Ordnung im Dauer-Nebel
-
Guido Strunk Komplexitätsmanagement 72
9.2.1 Selbstorganisation in der Synergetik
Wie entsteht Ordnung?
Wie entsteht Ordnung?
Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Hermann HakenInstitut für Theoretische
Physik und Synergetik Universität Stuttgart
-
Guido Strunk Komplexitätsmanagement 73
Synergetik als Modell fürVielteilchen-Systeme
Synergetik als Modell fürVielteilchen-Systeme
Rayleigh-Bénard-Instabilität
-
Guido Strunk Komplexitätsmanagement 74
Hexagonales Muster der Rayleigh-Bénard-Instabilität
Selbstorganisation
T
H
I
S
IS
A
M
A
N
Selbstorganisation
T
H
I
S
IS
A
M
A
N
3.628.800 mögliche Reihenfolgen
-
Guido Strunk Komplexitätsmanagement 75
Selbstorganisation
T
H
I
S
IS
A
M
A
N
0 mögliche Reihenfolgen
T H I S I S A M A N
Umw
elt
Kontroll-parameter(Anregung) Mikroebene
Selb
stor
ga-
nisa
tion
Versklavungs-prinzip
Makroebene
Selbstorganisation bedeutet Immunität gegen Verstörung Afugrnud
enier Sduite an enier Elingshcen Unvirestiät ist es
eagl, in wlehcer Rienhnelfoge die Bcuhtsbaen in eniem Wort
sethen, das enizg wcihitge dbai ist, dsas der estre und lzete
Bcuhtsabae am rcihgiten Paltz snid. Der Rset kann ttolaer Bölsdinn
sein, und du knasnt es torztedm onhe Porbleme lseen. Das ghet
dseahlb, weil wir nchit Bcuhtsbae für Bcuhtsbae enizlen lseen,
snodren Wröetr als Gnaezs.
-
Guido Strunk Komplexitätsmanagement 76
Selbstorganisation bedeutet Ordnungsbildung
z.B. Unternehmensgründung führtzum personenzentrierten
Entscheidungsprinzip
Selbstorganisation bedeutet Immunität gegen Verstörung
z.B. Unternehmensgründung führtzum personenzentrierten
Entscheidungsprinzip
Phasenübergang
-
Guido Strunk Komplexitätsmanagement 77
Motorischer Ordnungsübergang mit HystereseDas
Haken-Kelso-Bunz-Modell
V 1,00 V 0,75
-180° -180° 180° 180°
V 0,50 V 0,250
-180° -180° 180° 180°
Motorischer Ordnungsübergang mit HystereseDas
Haken-Kelso-Bunz-Modell
Merkmale von Phasenübergängen
Kritisches Langsamerwerden. Kritische Fluktuationen.
Komplexitätszunahme im Bifurkationspunkt, also im Moment
des Phasenübergangs. Den Moment der Veränderung zu kennen ist
wichtig für die
Begleitung von Veränderungsprozessen. Durch die Messung der
Komplexität von Prozessen kann eine
bevorstehende Veränderung festgestellt werden (z.B.
Frühwarnsystem).
-
Guido Strunk Komplexitätsmanagement 78
Hysterese – Überhangstabilität
Versuchsaufbau ökonomisches Entscheidungsszenario
Ökonomische Szenarien zur empirischen Messung Kognitiver
Aktivierung
Angebot
Nachfrage
Szenario
Angebot
Nachfrage
Szenario 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
6 6 6 5 4 3 2 1
0 0 0 1 2 3 4 5
15. 14. 13. 12. 11. 10.
6 5 4 3 2 1
0 1 2 3 4 5
Angebot
Nachfrage
Szenario9.
0
6
. . . . . . . .. . . . . . . .
. . . . . .. . . . . .
..
Symmetrieachse
Symmetrieachse
Angebot ist knapp aber Nachfrage geht zurück
-
Guido Strunk Komplexitätsmanagement 79
Ökonomische Szenarien zur empirischen Messung Kognitiver
AktivierungWeil sich die Geflügelbestände durch die vergangene
Vogelgrippe derart dramatisch reduzierten, will die Bundesregierung
vorbeugen: Durch mehr Kontrollen und Mindestgrößen für Käfige soll
die Hygienesituation in der Geflügelzucht verbessert werden. Eine
differenziertere Herkunftsbezeichnung soll dem Verbraucher helfen,
den Kauf von Geflügelfleisch aus Betrieben, in denen die kürzlich
verbotene Stopfmast betrieben wird, zu vermeiden. Der Bundesverband
der Geflügelzüchter beklagte den ohnehin schon großen
Kostendruck.
AngebotsinformationNachfrageinformation
Ökonomische Szenarien zur empirischen Messung Kognitiver
Aktivierung
Einer im Zuge des aufkommenden Fitnesswahns in Auftrag gegebenen
Studie zufolge sei der Genuss von Geflügelfleisch ungesünder als
bisher angenommen. Aus Tierschutzgründen verbot die Bundesregierung
kürzlich die Stopfmast. Zudem soll durch Mindestgrößen für Käfige
und häufigere Kontrollen die Hygienesituation in der Geflügelzucht
verbessert werden. Zuletzt machten Berichte Schlagzeilen, die den
Geflügelzüchtern Antibiotikamissbrauch vorwarfen.
AngebotsinformationNachfrageinformation
Erhebung biophysischer Messwerte - Herzrate
200 400 600 800 1000 1200 1 1289 80
85
90
95
100
105
110
115
80
Zeittakt [Messfrequenz: 2 Takte pro Sekunde]
Her
zrat
e [S
chlä
ge p
ro M
inut
e]
-
Guido Strunk Komplexitätsmanagement 80
Komplexitätsberechnung der Herzrate eines Probanden
151 351 551 751 951 1151 3
3,5
4
4,5
5
5,5
6,0
3
Zeittakt [Messfrequenz: 2 Takte pro Sekunde]
PD2
[Dim
ensi
onen
]
Prinzip des Coordinated Reset(ANM Ärzteinformation, P.Tass)
Zusammenfassung
Man unterscheidet eine Mikro- (Vielzahl von Elementen des
Systems) und eine Makroebene (Ebene auf der Muster sichtbar
werden). Ordnung entsteht Kreiskausal im System aus dem
Wechselspiel von Mikro- und Makroebene. Die Mikroebene bringt
die durch Selbstorganisation die Muster
auf der Makroebene hervor. Das Muster der Makroebene versklavt
die Mikroebene. Kontrollparameter (Energie) regen die
Selbstorganisation an. Es gibt Unordnungs-Ordnungs-Phasenübergänge
… und Ordnungs-Ordnungs-Übergänge. Solche Phasenübergänge führen
zum Kritischen
Langsamerwerden und dann zu Kritischen Fluktuationen.
-
Guido Strunk Komplexitätsmanagement 81
9.2.2 Chaos im Rahmen der Synergetik
Chaos ist das makroskopische Muster eines
Selbstorganisationsprozesses
Chaos aus der Perspektive der Synergetik
Die Wachstumsgleichung (Verhulst-System)fasst das Verhalten
vieler Elemente zusammen
)1(1 nnn xrxx
21 nnn rxrxx
50 100 150 200 250 300 350 400 450 1 500
0,2
0,4
0,6
0,8
1,0 1,0
0
)1(1 nnn xrxx
Verhulst-SystemSehr gute Mundpropagandar = 3,9
-
Guido Strunk Komplexitätsmanagement 82
Schmetterlingseffekt
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
0 5 10 15 20 25 30
x
n
Exponentielles (lawinenartiges) Fehlerwachstum
9.3 Rahmen für Systemtheorien
Qualitativ QuantitativVerbale, qualitative
Systembeschreibung
Die „Geschichte“ eines Systems kann verstanden werden.
Z.B. Firmengeschichte als Abfolge von Ereignissen.
Kybernetik
Systeme sind plan- und steuerbar, wenn ihre
Wechselwirkungsbeziehungen
(mathematisch) vollständig verstanden sind.
Z.B. Konzeption von Wirtschaftsprozessen durch Regelkreise.
Erke
nntn
isopt
imist
isch
Kom
plex
itäts
orie
ntie
rt Kybernetik 2. Ordnung
Alles was über die Welt gesagt wird, wird von Beobachtern gesagt
(Maturana).
Z.B. Systemische Management- undBeratungspraxis.
Theorien Nichtlinear Dynamischer Systeme
Erklärung von Ordnungsbildung und -Veränderung.
Chaos als Prototyp mathematischer Komplexität.
-
Guido Strunk Komplexitätsmanagement 83
9.4 Anwendung der Synergetik in der Beratung
Theorien Nichtlinear Dynamischer Systeme
Erklärung von Ordnungsbildung und -Veränderung.
Chaos als Prototyp mathematischer Komplexität.
Anwendung: Begleiten von Phasenübergängen
Begleitung von Phasenübergängen
Ein Beratungskonzept …
Individualisierter täglicher Fragebogen
-
Guido Strunk Komplexitätsmanagement 84
Zeit
Daten
Komplexitäts-kennwert
AnalysefensterAnalysefensterAnalysefenster
Signifikanz Test nicht signifikant
Synergetisches Navigationssystem (SNS)Schiepek
signifikant auf 5% Level
Signifikant auf 1% Level
Methoden zur Komplexitätsmessung z.B. …
Komplexitäts-Resonanz-Diagramm
-
Guido Strunk Komplexitätsmanagement 85
Chronologie der Krise(n) – Analyse des DAXWorldcom
Schwarzer MontagLehman-Pleite
Rücktritt J. Stark
10. Die Anderen Systemtheorien
Qualitativ Quantitativ
Erke
nntn
isopt
imist
isch
Kom
plex
itäts
orie
ntie
rt
Feedbacksysteme
Positiv / Negativ Kybernetik
Heinz von Foerster Piaget (Schematheorie)
Entwicklungen aus der Kybernetik
Feedbacksysteme
Positiv / Negativ Kybernetik
Heinz von Foerster
Piaget (Schematheorie)
-
Guido Strunk Komplexitätsmanagement 86
Wurzeln des systemischen Denkens
Im Umfeld der KybernetikHeinz von Foerster
Kybernetik – Begriffsbestimmung 1
„Kybernetik wurde als Begriff geprägt, um einen neuen
Wissenschaftsbereich zu definieren. Unter einer einzigen
Überschrift vereinigt er die Erforschung dessen, was im
Zusammenhang mit dem Menschen manchmal etwas vage als Denken
beschrieben wird und was auf technischem Gebiet als Steuerung und
Kommunikation bekannt ist. Mit andere Worten unternimmt die
Kybernetik den Versuch, gemeinsame Elemente in der Funktionsweise
automatischer Maschinen und des menschlichen Nervensystems
aufzufinden und eine Theorie zu entwickeln, die den gesamten
Bereich von Steuerung und Kommunikation in Maschinen und lebenden
Organismen abdeckt.“
(Wiener N (1948/2002) Kybernetik (engl. Original: Cybernetics).
In: Dortzler B (Hrsg) Futurum Exactum. Springer, Wien, S.
15-29)
Kybernetik – Begriffsbestimmung 2
„ ‚Kybernetik‘ ist von dem griechischen Ausdruck für Steuermann,
kybernetes, abgeleitet. Von demselben Wort rührt, über die
lateinische Korumpierung gubenator, der Ausdruck govenor her,
welcher lange Zeit zur Bezeichnung für einen bestimmten
Regelmechanismus verwendet wurde
[...].
Das Grundkonzept, welches [...] die Kybernetiker mit der Wahl
des Begriffes zum Ausdruck bringen wollten, besteht in einem
rückgekoppelten Regelungssystem.“
(Wiener N (1948/2002) Kybernetik (engl. Original: Cybernetics).
In: Dortzler B (Hrsg) Futurum Exactum. Springer, Wien, S.
15-29)
-
Guido Strunk Komplexitätsmanagement 87
Heinz von Foerster(1911 – 2002)
Interview
Triviale Maschine
ResponseStimulus Black – Box
Das Grundmodell ...
... wird vereinfacht zu:
ResponseStimulus
Da Stimulus und Response nach dem Lernen perfekt verknüpft sind,
liegt hier tatsächlich ein gesetzmäßiges Verhalten vor. Das Modell
der „trivialen Maschine“ funktioniert.
Triviale Maschine
• In einer „trivialen Maschine“ sind Input (hier: Stimulus) und
Output (hier: Response) gesetzmäßig miteinander verknüpft.
• Der Output ist also eine gesetzmäßige Folge des Input und
damit vollständig vorhersehbar.
fX Y
-
Guido Strunk Komplexitätsmanagement 88
Triviale Maschine
• In einer „trivialen Maschine“ sind Input (hier: Stimulus) und
Output (hier: Response) gesetzmäßig miteinander verknüpft.
• Der Output ist also eine gesetzmäßige Folg