Symposium 2017 - Atelier 104 Gérer la capacité de l’organisation à réaliser ses ambitions

Gérer la capacité de l’organisation à réaliser ses ambitions

4 avril 2017Présenté par Manon Champagne

Présidente, A+ Transition inc.www.aplustransition.com

Objectifs de l’atelier

À la fin de cet atelier, vous serez en mesure de:

• Bien exprimer les enjeux de capacité qui affectent votre (vos) projet(s)

• Bâtir un argumentaire pour faire reconnaître le problème

• Proposer des solutions afin de pouvoir livrer une solution qui permettra à l’organisation de réaliser ses ambitions

• Gérer le processus pour vous assurer de prendre action

2

Déroulement de l’atelier

Introduction

Enjeux de capacité et conséquences

Exercice s

Démonstration des enjeux

Exercices

Pause

Pistes de solutions et recommandations

Exercices

Conclusion

Introduction

Studies shows that in most organizations,

two out of threetransformation

initiatives fail.Harvard Business Review, The Hard Side of Change Management, 2005

2/3 des transformations échouent dans la majorité des organisations

Harvard Business Review, The Hard Side of Change Management, 2005

A quarter of the benefits of

IT projects are being lostby organisations across the globe because of

management failures during a project’s lifecycle.KPMG International's survey of 600 organizations across 22 countries

25% des bénéfices des projets sont perdus dû à des ratés de gestion durant le cycle de vie du projet.

Sondage de KPMG International auprès de 600 organisations dans 22 pays.

Les statistiques démontrent que…

Seulement 39% des projets livres selon les attentes (portée, $, t)

The Standish Group – Chaos Manifestoof 2013 plus de 9000 projets

5

Complexité > Capacité

Pourquoi tant d’échecs?

7

Impacts

CapacitéImpacts

Capacité

RéalitéPerception

Environ 5% du budget consacré à la gestion du changement

Délais, coûts plus élevés, clients insatisfaits, bénéfices non atteints, etc.

7

Ce n’est pas parce qu’on veut qu’on peut

Enjeux de capacitéConséquences de ne pas les gérer

Symptômes

Quelques conséquences observables:• Démobilisation des individus

• Épuisement des ressources

• Retards dans les projets

• Bénéfices non rencontrés pour l’organisation

• Coûts plus élevés pour plusieurs projets

• Ratés dans les opérations courantes

• Impacts négatifs sur les clients (délais, ruptures, erreurs, qualité, etc.)

Y a-t-il des risques associés que vous devez gérer?

9

Les deux échelles de capacité10

La capacité de l’organisation

à livrer (ressources

humaines, financières et matérielles)

Sa capacité à intégrer ses

changements à trois niveaux :

• L’organisation

• Les équipes, unités ou départements

• Les individus

11

Enjeux à livrer

Pas de coordination centrale des ressources

Abondance de rencontres

Prise de décision trop lente (délais) ou trop rapide (re-work)

Plusieurs initiatives tirent sur les mêmes ressources de projet

Difficulté à avoir les bonnes ressources au bon moment

Priorisation des projets déficiente (tous prioritaires!) et ajout en cours de route

Gestion des impacts sur l’organisation

Absentéisme au travail / dans les meetings

L’organisation

La durée des projets

La charge de travail

L’impact entre les initiatives

L’engagement de la direction

Les compétences à gérer le changement

Clarté des raisons

Clarté de la cible

Enjeux d’intégration

Projets en cours

Projets prévus

Convergence des livraisons

Périodes de pointe opérationnelles

Vacances

Postes vacants

Imprévus

Etc.

Enjeux d’intégration

13

Groupe ou équipe

Enjeux d’intégration

Les changements aux rôles et responsabilités

Le nombre de changements à assimiler

Les compétences à acquérir

La volonté de changer

Les préoccupations personnelles

Etc.

14

© A+ Transition inc., tous droits réservés

L’individu

Exercice

Exprimer les enjeux et les conséquences

15

16

En équipe (nommer un porte-parole):Identifier les 6 à 8 enjeux de capacité les plus importants que vous vivez

Identifier 4 conséquences sur le projet ou l’organisation

PlénièreIndividuellement

Compléter la page: ‘Étape 1: Exprimer les enjeux’

Démontrer / bâtir ses arguments

17

18

Données statistiques

Bilan des heures prévues par individu VS heures imputées au projet

Compilation des feuilles de temps par individu critique

Absentéisme au travail

Absentéisme dans les rencontres

Affectation des ressources

Faits sur le manque d’alignement

Questionnaire / entrevue:• Les raisons pour entreprendre ce projet / changement

• Objectifs

• Bénéfices

• Contribution du projet aux objectifs et bénéfices

• Contribution de l’individu

19

20

Impacts du projet sur l’organisation

Comprendre les impacts sur:• L’organisation

• Les processus

• Les outils/ la technologie

Permet d’évaluer les enjeux d’intégration

21

Charge de travail d’un secteur

Enjeux de capacité Juin Juil. Août Sept Oct Nov Déc Jan. Févr. Mars Avr. Mai

Identification des

périodes de pointe et

de répit

+ 0 0 0 0 - - - + + + +

Liste des projets et

interférences

Projet A 1 1 1 1 1 3 4 5 4 4 3 2

Projet B 0 0 0 3 4 5 5 3 2 1 0 0

Postes vacants 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Vacances 2 3 3 2 1 1 3 1 2 3 2 0

INTERFÉRENCE

TOTALE4 5 5 7 7 10 13 10 9 9 6 3

Dans votre évaluation, n’oubliez pas l’ampleur des impacts

22

Charge de travail d’un secteur - détails

Exercice

Démontrer les enjeux

23

24

En équipe (nommer un porte-parole):Reprenez les enjeux identifiés plus tôt:

• Quels moyens / outils pourriez-vous utiliser dans vos organisations pour démontrer les enjeux mentionnés?

PlénièreIndividuellement

Compléter la page: ‘Étape 2: Démontrer les enjeux et conséquences’

Pistes de solutions

25

26

Prioriser

Visualiser la vidéo: Executive Overview of the 4 Disciplines of Execution

27

Prioriser

En fonction de:• La contribution aux objectifs clés

• Les interdépendances

• La capacité à livrer

• La capacité à intégrer

Tâchez de le faire plus tôt que plus tard

Revenir sur ces éléments souvent en rencontres individuelles et d’équipe

28

Mobiliser et donner un focusCommuniquer POURQUOI on entreprend ce changement (raisons)

Communiquer VERS QUOI on veut aller: une cible claire qui comprend:• Des objectifs à atteindre

• Les éléments de mesure précis

• Le comment: la contribution de ce que font les individus à l’atteinte de ces objectifs

Revenir sur ces éléments souvent en rencontres individuelles et d’équipe

29

Exemple

•Instaurer un système de commande en ligne

•Automatiser la cédule de production

•Instaurer des cédules delivraison

•Établir un système de consignation avec les fournisseurs

•Introduire EDI avec les fournisseurs

•…

• TAT de 18 à 5 jours• Livrer 95% des commandes à temps

•Améliorer le tour d’inventaire de 2 à 7

• 0 stock en souffrance•…

Ob

ject

ifs

Mo

yen

sM

esu

res

Réduire le délai totalAméliorer la gestion de

notre inventaire…

30

Améliorer l’efficacité des rencontresChaque comité devrait avoir:• Un mandat clair qui réponde à un besoin ou une problématique

• Les bons participants (qui ont l’information requise et peuvent prendre les décisions qui s’imposent)

• Un agenda clair pour chaque meeting (Info, Consulter, Décider)

• Un facilitateur qui garde la conversation ciblée sur les objectifs à atteindre

Valider l’utilité / le fonctionnement des comités/rencontres en continu

Chaque participant devrait comprendre :• Quel est l’agenda de la rencontre

• Pourquoi il est invité à une rencontre, quelles sont les attentes envers lui

31

Libérer de la capacité d’une unité

Devancer ou retarder des activités prévues dans l’unité

Retarder certaines formations

Devancer ou retarder la mise en œuvre d’autres projets

Restreindre les vacances

Diminuer le niveau de service temporairement

Revoir les façons de faire:• Maximiser l’utilisation de médias sociaux pour jouer le rôle d’un

expert

• Production de rapports désuets

• Etc.

32

Ajouter de la capacité à une unité

Embaucher des étudiants

Embaucher des temporaires

Embaucher temporairement des retraités qui connaissent les processus actuels

Transférer temporairement des employés d’une autre unité pour porter main forte à l’unité à risque

33

Libérer de la capacité individuelle

Déléguer

Suspendre sa participation à des activités moins critiques

Revoir ses rôles et responsabilités

Réorganiser ses tâches

Maintenir la motivation et l’alignement sur la cible / garder le cap

34

Ajouter de la capacité individuelle

Autoriser du temps supplémentaire

Offrir des outils efficaces pour limiter les déplacements inutiles

Former sur des techniques ou des outils qui augmenteront leur productivité

Assurer une compréhension constante de ce qu’ils ont à faire

35

1. Pistes de solutions 2. Faisabilité 3. Priorité

Engager des employés temporairesqui pourront faire des tâches courantes

Prendra du budget supplémentaire, ne nécessite pas trop de formation

2

Tenter de demander l’aide d’un secteur moins occupé durant cette période

Les chances sont minces de trouver un secteur en surcapacité

1

Repousser la formation en SST Doit être fait dans l’année mais la date peut varier

1

Évaluer des scénarios et faire des recommandations

36

Quelle est votre marge de manœuvre?

Ce que je peux

influencer

Ce qui est hors

de mon contrôle

Ce quim’appartient

Hausse du contrôle

Diminutiondu contrôle

Exercice

Trouver des solutions

37

38

Pour les trois rôles suivants, lister les différentes pistes de solutions considérant ce qui est dans les différentes zones (contrôle, influence, hors contrôle)

Bureau de projetsCe que je peux faire:

Qui je dois influencer pour faire quoi:

En équipe

39

Individuellement

Considérant les enjeux que vous avez énoncés et la démonstration que vous en avez faite:

Complétez la page: ‘Étape 3: Scénarios et recommandations’

Conclusion

40

41

Assurez-vous d’avoir le soutien de vos supérieurs avant d’aller trop loin:1. Faites vos devoir avant de soulever les enjeux et partagez les prochaines

étapes

2. Présentez la démonstration des enjeux et les pistes de solutions à évaluer

3. Présentez vos recommandations

Les étapes pour gérer la capacité

42

Par rapport aux solutions proposées qui sont dans votre zone de contrôle : • Avez-vous du temps? Si non: voir à vous dégager du temps pour le faire ou

déléguer clairement la responsabilité à quelqu’un qui aura la capacité.

• Avez-vous les compétences? Si non, voyez à déléguer à quelqu’un qui aura les compétences pour le faire.

Qui sont vos alliés – zone d’influence :• Promoteurs et gestionnaires

• Collègues

• Ressources humaines

Connaître ses limites

Trait d’un bon influenceur est sa capacité à demander de l’aide

Questions

43