I
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y FINANCIERAS
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
RED NACIONAL UNIVERSITARIA Facultad de Ciencias
Empresariales
Administracin de Empresas
QUINTO SEMESTRE
SYLLABUS DE LA ASIGNATURA
GERENCIA DE PROCESOSAutora: Lic. Paula VillegasGestin Acadmica
I/2011
UDABOL
UNIVERSIDAD DE AQUINO BOLIVIA
Acreditada como PLENA mediante R. M. 288/01
VISION DE LA UNIVERSIDAD
Ser la Universidad lder en calidad educativa.
MISION DE LA UNIVERSIDAD
Desarrollar la Educacin Superior Universitaria con calidad y
competitividad al servicio de la sociedad.
Estimado (a) alumno (a):
La Universidad de Aquino Bolivia te brinda a travs del Syllabus,
la oportunidad de contar con una compilacin de materiales que te
sern de mucha utilidad en el desarrollo de la asignatura. Consrvalo
y aplcalo segn las instrucciones del docente.
SYLLABUS
Asignatura:Gerencia de Procesos
Cdigo:EFA - 326
Requisito:EFA - 222
Carga Horaria:80 horas
Crditos:8
I. OBJETIVOS GENERALES DE LA ASIGNATURA.
Al finalizar el mdulo el estudiante ser capaz de:
Analizar y evaluar el desarrollo de la economa en el entorno
internacional, tomando en cuenta la globalizacin de la economa, las
alianzas estratgicas y las influencias que estas tienen dentro de
las organizaciones ya sean tradicionales o emprendedoras
(empresas).
Fundamentar los procesos y falacias que afectan a las empresas
en la relacin existente con el entorno externo de las mismas.
Analizar y comprender el diagrama de flujos de procesos y el uso
de otras herramientas que ayudan al trabajo y mejoramiento de los
mismos.
Valorar el concepto de Reingeniera y Calidad Total aplicado en
las organizaciones y sus relaciones en las mismas.
II. PROGRAMA ANALTICO DE LA ASIGNATURA.
UNIDAD I: ANLISIS DEL ENTORNO MUNDIAL.
TEMA I: ANLISIS E IMPORTANCIA DE LA GERENCIA DE PROCESOS1.1
Introduccin a la Gerencia de Procesos.
1.2 Caractersticas de la Economa Mundial.
1.3 Globalizacin.
1.4 Alianzas Estratgicas.
1.5 Influencias de los Paradigmas en el Cambio
Organizacional.
1.6 Cambios en las Organizaciones Contemporneas.
1.7 Empresas Tradicionales vs. Empresas del siglo XXI.
TEMA II: PROCESOS2.1. Comprensin de los Procesos.
2.2. Procesos Manufactureros y de Negocios.
2.3. Decisiones sobre los Procesos.
2.4. El cliente de Hoy.
2.5. Procesos vs. Organizaciones Verticales.
2.6. Falacias del Proceso de la Empresa.
2.7. Causas que motivan el rediseo de Procesos.
2.8. Qu es el mejoramiento de los Procesos?UNIDAD II: EL
MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS.
TEMA III: PARMETROS DE MEDICIN PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS
PROCESOS3.1. Organizacin para el mejoramiento.
3.2. Cmo empezar el mejoramiento.
3.3. Identificacin de los Procesos crticos de la Empresa.
3.4. Seleccin de Procesos para el mejoramiento.
3.5. Lmites de Procesos.
3.6. Comprensin de Procesos.
3.7. Diagrama de flujos y grficas de proceso
3.8. Otras Herramientas para el Trabajo de Procesos.
TEMA IV: EFECTIVIDAD Y EFICIENCIA DE PROCESOS4.1.
Modernizacin.
4.2. Eliminacin de la burocracia y duplicacin.
4.3. Mediciones y Controles.
4.4. Tipos de datos de medicin.
4.5. Sistemas de mediciones de Procesos.
4.6. Costos por mala Calidad.
4.7. Mejoramiento contino.
4.8. Programacin del Control y revisin de Procesos.
4.9. Benchmarking.
UNIDAD III: REINGENIERA Y CALIDAD TOTAL.
TEMA V: EL ENFOQUE DE LA REINGENIERA Y LA OBTENCIN DE LA CALIDAD
TOTAL5.1. Introduccin a la Reingeniera.
5.2. Ventajas de la Reingeniera.
5.3. Proceso de Reingeniera.
5.4. Introduccin a la Calidad Total.
5.5. Claves de la Calidad Total.
5.6. Modelo de Calidad Total.
5.7. Trabajo de Equipo y la Calidad.
5.8. Cultura Organizacional.
5.9. Certificaciones.III. ACTIVIDADES PROPUESTAS PARA LAS
BRIGADAS UDABOL
Las Brigadas estn destinadas a incidir de manera significativa
en la formacin profesional integral de nuestros estudiantes y
revelan las enormes potencialidades que presenta esta modalidad de
la Educacin Superior no solamente para que conozcan a fondo la
realidad del pas y se formen de manera integral, sino, adems, para
que incorporen a su preparacin acadmica los problemas de la vida
real a los que resulta imperativo encontrar soluciones desde el
campo profesional en el cada uno se desempear.
El trabajo de las Brigadas permite que nuestros estudiantes se
conviertan a mediano plazo en verdaderos investigadores, capaces de
elaborar y acometer proyectos de desarrollo comunitario a la vez
que se acostumbren a trabajar en equipos interdisciplinarios como
corresponde al desarrollo alcanzado por la ciencia y la tecnologa
en tiempos actuales.
La ejecucin de diferentes programas de interaccin social y la
elaboracin e implementacin de proyectos de desarrollo comunitario
derivados de dichos programas, confiere a los estudiantes, quienes
son, sin dudas, los ms beneficiados con esta iniciativa, la
posibilidad de:
Desarrollar su prcticas pre-profesionales en condiciones reales
y tutoradas por sus docentes con procesos acadmicos de enseanza y
aprendizaje de verdadera aula abierta.
Trabajar en equipos, habitundose a ser parte integral de un todo
que funciona como unidad, desarrollando un lenguaje comn, criterios
y opiniones comunes plantendose metas y objetivos comunes para dar
soluciones en comn a los problemas.
Realizar investigaciones multidisciplinarias en un momento
histrico en que la ciencia atraviesa una etapa de diferenciacin y
en que los avances tecnolgicos conllevan la aparicin de nuevas y ms
delimitas especialidades.
Desarrollar una mentalidad crtica y solidaria, con plana
conciencia de nuestra realidad nacional.
ACTIVIDADES A REALIZAR VINCULADAS CON EL CONTENIDO DE LA
MATERIA
TAREAS PROPUESTASTEMA(s) CON LOS QUE SE RELACIONALUGAR DE
ACCINFECHA PREVISTA
Visita a instituciones encargadas de establecer normativas y
requisitos para poder interrelacionarse con mercados externos.Tema
N.1CADEX
IBCE
SIVEX12-03-07
Visita a las industrias Fagal y/o Venado a fin de investigar los
procesos de elaboracin de sus productos y los mtodos empleados para
controlar la calidad de los mismos.Todas las unidades.INDUSTRIA
FAGAL
INDUSTRIA VENADO03-05-07
ACTIVIDADES DE INCURSIN MASIVA EN LA COMUNIDADA lo largo del
semestre se realizarn 2 tipos de actividades. Las primeras sern de
aula, que consistirn en clases tericas, exposiciones, repasos
cortos, trabajos grupales (Resolucin de Casos y Difs).
Las segundas sern las Brigadas que consistirn en visitas a
distintas Instituciones y Empresas de nuestro medio con el fin de
que los alumnos estudien las bolsas de empleos y los requisitos
para postularse a un cargo pblico y, por otro lado, realicen un
diagnstico de cmo se disean los cargos, las tcnicas de
reclutamiento, seleccin, socializacin y evaluacin del desempeo
dentro de las empresas.
Cada una se tomar como evaluacin procesual calificndola entre 0
y 50 puntos independientemente de la cantidad de actividades
realizadas por cada alumno.
IV. EVALUACIN DE LA ASIGNATURA
PROCESUAL O FORMATIVA
A lo largo del semestre se realizarn exposiciones, repasos
cortos y otras actividades de aulas; adems del trabajo de brigada
realizado en las empresas de nuestro medio. Independientemente de
la cantidad, cada uno se tomar como evaluacin procesual
calificndola entre 0 y 50 puntos. DE RESULTADOS DE LOS PROCESOS DE
APRENDIZAJE O SUMATIVA (examen parcial o final)
Se realizan 2 evaluaciones parciales con contenido terico y
prctico. El examen final consistir en un examen escrito y en la
presentacin y socializacin de los documentos resultantes del
trabajo de las BRIGADAS realizadas en las empresas. Cada una de
estas se calificar con el 50% de la nota del examen final.
V.BIBLIOGRAFIA BASICA.
El Manual del Gerente, Editorial Prez Company, 2003. (Sig. Top.
658.42 P41) HAMMER M., Reingeniera, Editorial Mc agraw Hill, 2001.
(Sig. Top. 658.1 H18) MICHAEL STONEL, Gerencia de Operaciones y
Procesos, Editorial Lambreald 2001. (Sig. Top658.1 Yu9) UNIVERSIDAD
DEL VALLE, Gerencia de Operaciones II Administracin de Operaciones
y Produccin, Editorial McGraw Hill 1997. (Sig. Top. 658.1
Os4)BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA.
CESPEDES A. SA Gould, GD. Investigacin de Operaciones, McGraw
Hill, Editorial Hispano Americana, 1985. ETZIONI Amita,
Organizaciones modernas, Editorial Hispano Americana, 1999. VI.
CONTROL DE EVALUACIONES Y APUNTES
1 evaluacin parcial
Fecha
Nota
2 evaluacin parcial
Fecha
Nota
Examen final
Fecha
Nota
APUNTES
VII. PLAN CALENDARIO
SEMANAACTIVIDADES ACADMICAS OBSERVACIONES
1ra.26 al 3 de Marzo
Avance de materia1.1. al 1.3
2da.5 al 10 de Marzo
Avance de materia1.4 al 1.7
3ra.12 al 17 de Marzo
Avance de materia2.1 al 2.2
4ta.19 al 24 de Marzo
Avance de materia2.3 al 2.4
5ta.26 al 31 de Marzo
Avance de materia2.5 al 2.8
6ta.2 al 7 de Abril
Avance de materia3.1 al 3.2
7ma.9 al 14 de Abril
Avance de materiaPrimera Evaluacin
8va.16 al 21 de Abril
Avance de materiaPrimera Evaluacin
9na.23 al 28 de Abril
Avance de materia3.3 al 3.5
10ma.30 al 5 de Mayo
Avance de materia3.6 al 3.8
11ra.7 al 12 de Mayo
Avance de materia4.1 al 4.3
12da.14 al 19 de Mayo
Avance de materia4.4 al 4.6
13ra.21 al 26 de Mayo
Avance de materiaSegunda Evaluacin
14ta.28 al 2 de Junio
Avance de materiaSegunda Evaluacin
15ta.4 al 9 de Junio
Avance de materia4.7 al 4.9
16ta.11 al 16 de Junio
Avance de materia5.1 al 5.3
17ma.18 al 23 de Junio
Avance de materia5.4 al 5.6
18va.25 al 30 de Junio
Avance de materia5.7 al 5.9
19na.2 al 7 de Julio
Avance de materiaEvaluacin Final
20va.9 al 14 de Julio
Avance de materiaEvaluacin Final
21va.16 al 21 de Julio
Avance de materiaCierre de Gestin
2da. Instancia
VIII. WORK PAPERSPROGRAMA DE CONTROL DE CALIDADWORK PAPER #
1
UNIDAD O TEMA: ANLISIS E IMPORTANCIA DE LA GERENCIA DE
PROCESOS
TITULO: Introduccin a la Gerencia de Procesos
FECHA DE ENTREGA: Febrero 2007
PERIODO DE EVALUACIN: Primer Parcial
1.1. INTRODUCCIN A LA GERENCIA DE PROCESOS
En la actualidad la gerencia de procesos es una parte inherente
al trabajo diario de las organizaciones, esencial para desarrollar
una exitosa estrategia corporativa; es un hecho reconocido en todo
el mundo, incluyendo la ISO 9000 que estimula y reconoce la
importancia de administrar procesos.
La Gerencia de Procesos en materia empresarial es una
herramienta nueva que se utiliza para ayudar a tomar decisiones
importantes dentro de las instituciones que son afectadas por
grandes cambios que se dan en el entorno externo al cual ellas no
pueden controlar.
QU ES UN PROCESO?
Es un conjunto o secuencia de actividades que recibe insumos y
crea un producto de valor para el cliente.
El problema es que muchas personas de negocios no estn
orientadas a los procesos, sino enfocadas hacia tareas, oficios,
personas, estructuras. Las tareas individuales dentro de un proceso
son importantes, pero ninguna tiene importancia para el cliente si
el proceso global no funciona, es decir, si no entrega los bienes
con la calidad, el costo y la oportunidad requeridos.
Existen procesos administrativos que estn relacionados con la
parte de administracin, procesos de produccin que estn relacionados
con la parte de produccin, procesos en recursos humanos que estn
relacionados con los recursos humanos, procesos contables que estn
relacionados con la contabilizacin y registros de los diarios
(asientos), procesos comerciales relacionados con el rea de
comercializacin, procesos financieros relacionados con las finanzas
de las empresas y otros como ser los legales (jurdicos).
1.2.CARACTERSTICAS DE LA ECONOMA MUNDIAL
La economa mundial a travs de los aos ha venido cambiando en
periodos cclicos, donde los grandes cambios que se han venido dando
han trado como consecuencias resultados positivos y negativos en
las empresas, teniendo estas que hacer reajustes en sus estructuras
para poder afrontar nuevos retos y asumir compromisos establecidos
anteriormente.
Dichos cambios en los pases subdesarrollados han dado como
resultado una contraccin en la economa donde el circulante escasea
es decir hay carencia de dinero y en otros casos la inflacin donde
hay circulante pero el dinero cada da pierde su valor
adquisitivo.
Las empresas para poder afrontar dichos cambios han tenido que
hacer reajustes en sus estructuras, fusionarse o desaparecer,
trayendo como consecuencia desempleo, ruina financiera e incluso
emigracin del recurso humano a otros lugares donde puedan
subsistir.
En tema de procesos la economa est ligada con la parte
presupuestal, debido a que cada implantacin de los procesos o
reestructuracin de los mismos conlleva a las instituciones a
realizar esfuerzos financieros muy elevados y costosos.
El presupuesto es una herramienta de control que est relacionada
con los procesos (procedimientos de cmo se deben hacer las cosas)
norma el accionar de la empresa en la parte cuantificable; es decir
de cunto se debe gastar para poder operar en la misma.
Las reglas, normas y polticas llevan implcitamente el accionar
de los procesos que toman del entorno externo factores econmicos
reales para poder determinar qu tipo de soluciones se deben dar
para llegar a la obtencin de los resultados u objetivos
establecidos.
1.3.LA GLOBALIZACIN
La globalizacin en trminos especficos est relacionada con la
apertura de nuevas oportunidades de negocios, mercados tecnologa,
tecnificacin del recurso humano, industrializacin y captacin de
recursos financieros para la inyeccin de capital para trabajo.
Estos trminos estn muy ligados a los procesos, debido a que
estos deben normar de forma exacta el accionar del concepto de la
globalizacin; es decir tomar como parmetros las diversas
alternativas de las mismas para enfocar hacia un futuro los
objetivos de las instituciones con perspectivas favorables a
ellas.
La globalizacin enfoca cambios radicales y desafos establecidos
para los pases subdesarrollados (tercer mundistas) que afectan en
la estructura econmica de los mismos (PIB PRODUCTO INTERNO BRUTO)
donde se puede observar en qu medida los sectores aportan a la
economa y en qu situacin actual estn.
En general, la globalizacin da cambios favorables para pases con
estructuras flexibles y con idiosincrasia cambiante y positiva
donde las etapas de negatividad son eliminadas y absorbidas por
dichos cambios para dar paso a un continuismo con grandes desafos
que van a ser operativizados por los procesos dentro de las
estructuras de las empresas para hacer frente a situaciones
adversas y conseguir resultados favorables.
1.4.ALIANZAS ESTRATGICAS
La esencia de una alianza estratgica consiste en relacionar a
una empresa con su medio ambiente. Aunque el entorno relevante es
muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales como econmicas, el
aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores
industriales donde compite.
La estructura de un sector industrial tiene una fuerte
influencia al determinar las reglas del juego competitivas as como
las posibilidades estratgicas potencialmente disponibles para la
empresa.
Las fuerzas externas al sector industrial son de importancia
principalmente en un sentido relativo; dado que las fuerzas
externas por lo general afectan a todas las empresas del sector
industrial, la clave se encuentra en las distintas habilidades de
las empresas para enfrentarse a ellas.
La intensidad de la competencia en un sector industrial no es ni
coincidencia ni mala suerte; mas bien la competencia en un sector
industrial tiene sus races en su estructura econmica fundamental y
va ms all del comportamiento de los competidores actuales.
Dentro de las alianzas estratgicas est la conformacin de
consorcios empresariales que son empresas que presentan
caractersticas similares para hacer retos a los cambios que se
presentan dentro de ese entorno cambiante que hacen que las
empresas sean cada vez ms competitivas.
CUESTIONARIO:
1. Qu se entiende por Gerencia de Procesos?
2. Explique con sus palabras qu entiende usted por proceso.
3. D un ejemplo de un proceso productivo de algn producto.
4. Explique cules son las variables externas que influyen en los
procesos de las empresas.
5. Defina con sus palabras Retroalimentacin?
6. Qu entiende por Globalizacin y cules son los factores que
esta aborda?
7. Cmo enfrentan las empresas los cambios en la Economa?
8. Cul es el propsito de las Alianzas Estratgicas?
PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDADWORK PAPER # 2
UNIDAD O TEMA: ANLISIS E IMPORTANCIA DE LA GERENCIA DE
PROCESOS
TITULO: Hacia dnde camina la empresa del Siglo XXI?
FECHA DE ENTREGA: Marzo 2007
PERIODO DE EVALUACIN: Primer Parcial
La empresa que se avecina viene marcada por una caracterstica
esencial: el cambio, tanto en lo que se refiere a su manera de
proveer de productos y servicios al mercado, al papel que
desempearn los trabajadores o las variaciones en los procesos
productivos. Todo ello enmarcado en un sentimiento de tica y
responsabilidad derivada de los procesos de globalizacin.
En foros donde se encuentran directivos de empresas,
accionistas, expertos en Management y trabajadores, he podido
corroborar que existe un cierto nerviosismo hacia los movimientos
en tendencias directivas que se estn viviendo en las empresas. stas
tienen el componente que siempre comentamos, pero que ciertamente
pocos aceptan: el cambio. Esa palabra que nos obliga a olvidar lo
que aprendimos, lo que implementamos en la empresa y que en la
actualidad ya no nos sirve, ya no es til.
Francamente, tras esta introduccin es fcil pensar cul va a ser
mi razonamiento hacia una previsin de futuro en las empresas de
este siglo. Pues bien, es cierto, una variable del siglo XX, va
influenciar sobremanera en el xito de las empresas del siglo
actual. El cambio, la adaptacin, la metamorfosis, la flexibilidad;
en definitiva, la capacidad de crear la empresa cada da, con todo
lo que eso supone.
ADAPTARSE AL CLIENTE
Lamentndolo mucho, lo rgido, inflexible, no ser rentable en las
empresas. Es por ello que el verdadero valor de las empresas desde
el punto de vista de mercado estar tasado en su capacidad de
proveer de productos y servicios en funcin a la evolucin de los
gustos y deseos de sus clientes, pasando la misin de la empresa a
tener sentido desde el punto de vista de clientes que atiende, no
en cuanto a los productos o servicios que facilita.
Dichos clientes, cada vez vivirn ciclos ms cortos de
comportamiento en su consumo, con lo que hoy podemos ser lderes,
maana podemos perder nuestra cuota de mercado si desatendemos a los
clientes o simplemente no llegamos a tiempo. stos cada vez sern ms
diversos y formarn grupos minoritarios en cuanto a sus deseos y
apetencias, con lo que es probable que los estudios de mercado
pierdan mucho sentido, no por incapacidad, sino por el factor
limitador de llegar a tiempo, por entrar a comentar los problemas
que generar adoptar un criterio de segmentacin rentable. En
definitiva, desde el punto de vista comercial las empresas se
orientaran hacia los problemas de los clientes y su misin ser
ofrecer soluciones a dichos problemas olvidando la estandarizacin y
la actual tendencia de definir nuestra misin adaptndolo a los
productos que ofrecemos.
Necesariamente, aunque esto lo visualizamos ms cada da las
organizaciones empresariales, en cuanto a estructuras organizativas
van a sufrir importantes medidas de "adelgazamiento", perdiendo en
muchos casos, miembros que hasta hoy eran unidades de negocios muy
apetecibles. Se intensificar con mucha probabilidad la colaboracin
entre empresas ante posibles oportunidades de negocios, que las
empresas difcilmente podrn atender de manera individual,
fundamentalmente por conocimiento de grupos de clientes.
De igual forma, las macro empresas desaparecern para pasar a
formar grandes grupos de empresas, por lo que la centralizacin en
la gestin y toma de decisiones dentro de las estructuras
empresariales, probablemente no se ajuste a las necesidades de los
clientes; y es que la globalizacin marcar el aumento cuantitativo
del mercado, pero se necesitar ajustar la oferta de una manera
local a las problemticas de nuestros clientes. El marketing
directo, la personalizacin, la rentabilidad por cliente sern
criterios que se manejarn con ms intensidad que la idea de grupo
que ahora se comparte fundamentalmente entre las pymes, en
estrategia de comercializacin. Por lo tanto, las estructuras
virtuales organizativas sern respuestas empresariales en pos de esa
adaptacin al individuo.
EL PAPEL DEL TRABAJADOR
Los trabajadores, por estos mismos referentes, tomarn un
protagonismo que hasta ahora en muchas empresas han descuidado. Con
un cliente menos claro en sus preferencias, una estructura menos
potente y con una rotacin del catalogo de productos alta, la
necesidad vital de las empresas sern trabajadores bien formados,
capaces de gestionar proyectos, que no tareas, y con una alta
recepcin a aceptar los cambios necesarios, e igualmente orientados
al cliente comercial.
La empresa se dirigir en la gran mayora de casos al desarrollo
como estrategia organizativa, con lo que organizaciones que se
gestionen basndose exclusivamente en el control, no tendrn muchas
posibilidades competitivas. Por lo tanto, trabajadores muy
preparados en cuestiones tcnicas, con grandes capacidades de
comunicacin interna y externa en la empresa y muy motivados, sern
los perfiles demandados para poder dotar de funcionalidad y
adaptabilidad a la empresa.
Como pueden entender, lo prximo (o como consecuencia de esto),
ser crear las condiciones en la empresa para que podamos retener a
los trabajadores que renan estas caractersticas. Motivacin,
objetivos, habilidades directivas, liderazgo y capacidad proactiva,
son elementos que van a incrementar su presencia en la empresa
futura. Las organizaciones van a tener que empezar a pensar en los
trabajadores como clientes de stas, y dentro de la direccin habr
que realizar planes de marketing para ellos, pensando en su
problemtica, su aportacin a la empresa y conseguir la identidad de
la empresa. Todo esto ir mucho ms all del marketing interno que
ahora manejamos.
LOS CAMINOS DE LA PRODUCCINFrancamente, en cuanto a produccin
vemos con claridad por donde van los tiros: producir en los pases
que supongan menos costes para las empresas y que garanticen cierto
nivel de calidad, por lo que si ahora los pases estrella son los
asiticos (China, Taiwn, etc.), Marruecos y algunos pases de Europa
oriental, esto puede cambiar cuando la demanda actual de produccin
por parte de otros pases aumente de manera considerable el nivel de
vida de la poblacin de stos, con lo cual la actual localizacin de
la produccin perder su ventaja competitiva y se buscarn otras
alternativas en forma de pases que produzcan con el nivel de costes
y calidad previstos.
Los pases prsperos sern los comercializadores, al igual que las
empresas, con lo que las tecnologas e investigacin jugarn el papel
regulador de competitividad y de dotar a esa comercializacin de un
valor aadido que nos diferencie de la competencia. Esto se aprecia
de manera acuciante en la actualidad, pero se va intensificar
sobremanera, marcando diferencias muy importantes en un futuro
cercano.
Por ultimo, por todo lo comentado hasta aqu, necesita ser
"envuelto" -en el buen sentido de la palabra- con una tica y
responsabilidad social. Quiero decir que las empresas, y los pases
en general, han de tener en cuenta como fuerza competitiva que all
donde sus tentculos comerciales tengan contacto, han de generar un
sentimiento de aportacin y no de oportunidad, sin menospreciar
etnias, gustos, o cualquier otra caracterstica. No olvidemos que la
globalizacin, entre otras cosas, ha puesto a nuestra disposicin
toda la informacin sobre las empresas en segundos y esto puede ser
una ventaja competitiva o el principio del fin. Por lo tanto,
actuaciones ticas y buen manejo de medios sern claves.
Recuerde: el mercado siempre pasa factura, para lo bueno y para
nuestros errores. Piense, reflexione: est su empresa en el camino
de ganar el futuro? Est su empresa en disposicin de convertirse en
una empresa competitiva del siglo XXI?
CUESTIONARIO:
1. Cul es la caracterstica esencial del ambiente empresarial del
siglo XXI?
2. Cmo es el cliente de hoy?
3. Qu deben hacer las empresas para no perder mercado frente a
este nuevo cliente?
4. Cul ser el papel de los trabajadores?5. Qu esfuerzos debern
hacer las empresas para retener a los trabajadores que cumplan con
los requisitos?
6. Por qu cree que los pases estrella de la produccin son los
pases Asiticos?
7. Por qu cree que las macro empresas y la toma de decisiones
centralizada tiende a desaparecer?8. En qu situacin cree que se
encuentran las empresas bolivianas frente a estos cambios
globales?
9. Qu recomendara usted para que las empresas bolivianas den un
salto hacia los cambios del siglo XXI?
10. D un ejemplo de una empresa que se haya adaptado
exitosamente a los cambios globales.
PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDADWORK PAPER # 3
UNIDAD O TEMA: PROCESOS
TITULO: Qu es el mejoramiento de procesos?
FECHA DE ENTREGA: Abril 2007
PERIODO DE EVALUACIN: Primer Parcial
Podemos decir que un proceso productivo, es aquel conjunto de
elementos, personas, y acciones, que transforman materiales y/o
brindan servicios de cualquier ndole. Es decir, que se agrega algn
tipo de valor.
Es por ello, que resulta muy importante dominar el proceso a
partir de sus componentes. El no hacerlo, puede significar que el
resultado final no es el deseado, con el consiguiente derroche de
materiales, energa, tiempo, y por sobre todo con la insatisfaccin
del cliente de dicho proceso.
Cada vez ms resulta imposible pensar en un arranque de proceso
sin la previa validacin del mismo, con la consiguiente comprobacin
del estado de las cosas, de manera de asegurar que el producto
final sea el que se busca, optimizando recursos y disminuyendo
costos innecesarios.
CMO IDENTIFICAR SI SE TRATA REALMENTE DE UN PROCESO?
Las siguientes normas de seguridad ayudarn a decidir si se est,
en realidad, hablando y pensando en trminos de procesos.
Usted debe ser capaz de describir los insumos (inputs) y los
resultados (outputs) especficos de cada uno de ellos.
Cada proceso debe atravesar diferentes fronteras organizativas;
una norma de seguridad es que si no vuelve locas a, por lo menos,
tres personas, no es un proceso.
Deben estar centrados en los objetivos y los resultados finales,
en vez de en las acciones y los medios. Un proceso debe
corresponder a la pregunta qu?, no a cmo?
Los procesos, sus insumos y resultados deben ser comprometidos
con facilidad por todos en la empresa. La complejidad significa
artificialidad y esa es una seal muy mala.
Todos los procesos se relacionan con los clientes y sus
necesidades, sea de forma directa o sea como contribuyentes a otros
procesos.MEJORAMIENTO DE PROCESOSA travs de los aos los empresarios
han manejado sus negocios trazndose slo metas limitadas, que les
han impedido ver ms all de sus necesidades inmediatas, es decir,
planean nicamente a corto plazo; lo que conlleva a no alcanzar
niveles ptimos de calidad y por lo tanto a obtener una baja
rentabilidad en sus negocios.
Segn los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el
secreto de las compaas de mayor xito en el mundo radica en poseer
estndares de calidad altos tanto para sus productos como para sus
empleados; por lo tanto el control total de la calidad es una
filosofa que debe ser aplicada a todos los niveles jerrquicos en
una organizacin, y esta implica un proceso de Mejoramiento Continuo
que no tiene final. Dicho proceso permite visualizar un horizonte
ms amplio, donde se buscar siempre la excelencia y la innovacin que
llevarn a los empresarios a aumentar su competitividad, disminuir
los costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y
expectativas de los clientes.
Asimismo, este proceso busca que el empresario sea un verdadero
lder de su organizacin, asegurando la participacin de todos que
involucrndose en todos los procesos de la cadena productiva. Para
ello l debe adquirir compromisos profundos, ya que l es el
principal responsable de la ejecucin del proceso y la ms importante
fuerza impulsadora de su empresa.
Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto
en un departamento determinado como en toda la empresa, se debe
tomar en consideracin que dicho proceso debe ser: econmico, es
decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y
acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las
posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el
cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeo logrado.
IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO
La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su
aplicacin se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar
las fortalezas de la organizacin.
A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y
competitivos en el mercado al cual pertenece la organizacin, por
otra parte las organizaciones deben analizar los procesos
utilizados, de manera tal que si existe algn inconveniente pueda
mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicacin de esta
tcnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado
y hasta llegar a ser lderes.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO
Ventajas
1. Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de
procedimientos puntuales.
2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
3. Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como
consecuencia una reduccin en los costos, como resultado de un
consumo menor de materias primas.
4. Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia
la competitividad, lo cual es de vital importancia para las
actuales organizaciones.
5. Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances
tecnolgicos.
6. Permite eliminar procesos repetitivos.
Desventajas
1. Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la
organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia que
existe entre todos los miembros de la empresa.
2. Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para
obtener el xito es necesaria la participacin de todos los
integrantes de la organizacin y a todo nivel.
3. En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa
son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso
muy largo.
4. Hay que hacer inversiones importantes.
POR QUE MEJORAR?
El Cliente es el Rey
Segn Harrigton (1987), "En el mercado de los compradores de hoy
el cliente es el rey", es decir, que los clientes son las personas
ms importantes en el negocio y por lo tanto los empleados deben
trabajar en funcin de satisfacer las necesidades y deseos de stos.
Son parte fundamental del negocio, es decir, es la razn por la cual
ste existe, por lo tanto merecen el mejor trato y toda la atencin
necesaria.
La razn por la cual los clientes prefieren productos del
extranjero, es la actitud de los dirigentes empresariales ante los
reclamos por errores que se comentan: ellos aceptan sus errores
como algo muy normal y se disculpan ante el cliente, para ellos el
cliente siempre tiene la razn.
El Proceso de Mejoramiento
La bsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en
aceptar un nuevo reto cada da. Dicho proceso debe ser progresivo y
continuo. Debe incorporar todas las actividades que se realicen en
la empresa a todos los niveles.
El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar
cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la
empresa como para los clientes, ya que las fallas de calidad
cuestan dinero.
Asimismo este proceso implica la inversin en nuevas maquinaria y
equipos de alta tecnologa ms eficientes, el mejoramiento de la
calidad del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de
desempeo del recurso humano a travs de la capacitacin continua, y
la inversin en investigacin y desarrollo que permita a la empresa
estar al da con las nuevas tecnologas.
Actividades Bsicas de Mejoramiento
De acuerdo a un estudi en los procesos de mejoramiento puestos
en prctica en diversas compaas en Estados Unidos, Segn Harrington
(1987), existen diez actividades de mejoramiento que deberan formar
parte de toda empresa, sea grande o pequea:
1. Obtener el compromiso de la alta direccin.
2. Establecer un consejo directivo de mejoramiento.
3. Conseguir la participacin total de la administracin.
4. Asegurar la participacin en equipos de los empleados.
5. Conseguir la participacin individual.
6. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos
de control de los procesos).
7. Desarrollar actividades con la participacin de los
proveedores.
8. Establecer actividades que aseguren la calidad de los
sistemas.
9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo
y una estrategia de mejoramiento a largo plazo.
10. Establecer un sistema de reconocimientos.
CUESTIONARIO:
1. Qu entiende usted por proceso?
2. Cul es la importancia de conocer bien los procesos de la
empresa?
3. Cmo identificara usted un proceso? 4. A qu se denomina
mejoramiento continuo?5. Cul es la importancia de la mejora
continua de procesos?
6. Mencione las 3 ventajas y desventajas que considere ms
importantes.7. Usted cree que los bolivianos preferimos productos
extranjeros? Justifique su respuesta.8. En qu consiste el proceso
de mejoramiento?
9. Si usted observa las actividades bsicas del mejoramiento
requieren la participacin y compromiso tanto de todo el personal de
la empresa como de factores externos como ser los proveedores, A qu
cree que se debe esto?
10. Por qu cree que es necesario establecer un sistema de
reconocimientos a los empleados?
PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDADWORK PAPER # 4
UNIDAD O TEMA: EFECTIVIDAD Y EFICIENCIA DE PROCESOS
TITULO: Benchmarking
FECHA DE ENTREGA: Mayo 2007
PERIODO DE EVALUACIN: Segundo Parcial
En la actualidad, las empresas tienen que competir no slo con
empresas de la misma regin, sino que se presenta una competencia
cada vez mayor con otras empresas de otros lugares y pases, debido
a la globalizacin.
Es por esto, que las empresas deben buscar formas o frmulas que
las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser
competitivas. Una de estas herramientas o frmulas es el
Benchmarking.
El valor del Benchmarking aplicado a la Reingeniera radica en
que sea utilizado como un estmulo, no como una gua. El Benchmarking
debera ser utilizado para lograr que el personal de la empresa
comience a decir: Oh, Dios, esta gente es mucho mejor que nosotros;
es mejor que despertemos. El objetivo no es hagamos lo mismo que
ellos han hecho, sino seamos mejores que ellos.
Cualquier empresa que desee triunfar, debe empezar por estudiar
a la competencia. Descubrir a aquellos que son los mejores en cada
aspecto. Comprese con ellos, primero trate de igualar sus logros,
para despus rebasarlos.
Pero Qu es el Benchmarking?; entre las definiciones tenemos la
extrada del libro BENCHMARKING de Bengt Kallf y Svante stblom la
cual es:
Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para comparar
nuestra propia eficiencia en trminos de productividad, calidad y
prcticas con aquellas compaas y organizaciones que representan la
excelencia.
Esta definicin presenta aspectos importantes tales como el
concepto de continuidad; ya que Benchmarking no slo es un proceso
que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso continuo y
constante. Otro aspecto es el de la medicin, ya que esta est
implicada en el proceso de Benchmarking, pues se tienen que medir
los procesos propios y los de otras empresas para poder
compararlos.
De esta manera, el Benchmarking ha sido presentado como una
herramienta para la mejora de las prcticas dentro de los negocios
para llegar a ser ms competitivos dentro de un mercado cada vez ms
difcil, sin embargo, hay aspectos y categoras del Benchmarking que
es importante revisar.
El Benchmarking est conformado por tres importantes aspectos a
ser tomados en cuenta:
SHAPE \* MERGEFORMAT
Calidad: Se refiere al nivel de valor creado de los productos
para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este
aspecto el Benchmarking puede ser muy importante para saber la
forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de
calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de
calidad conforme a la percepcin de los clientes, la cual es
determinada por la relacin con el cliente, la satisfaccin del mismo
y por ltimo la comparaciones con la competencia.
Productividad: El Benchmarking de productividad es la bsqueda de
la excelencia en las reas que controlan los recursos de entrada, y
la productividad puede ser expresada por el volumen de produccin y
el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.
Tiempo: El estudio del tiempo, al igual que de la calidad,
simboliza la direccin del desarrollo industrial en los aos
recientes. Flujos ms rpidos en ventas, administracin, produccin y
distribucin han recibido una mayor atencin como un factor potencial
de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de
programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad
espectacular para recortar los tiempos de entrega.
Por otro lado, existen cuatro categoras de Benchmarking, y estas
son:
1. Benchmarking Interno: En la mayor parte de las grandes
empresas con mltiples divisiones o internacionales hay funciones
similares en diferentes unidades de operacin. Una de las
investigaciones de Benchmarking ms fcil es comparar estas
operaciones internas. Debe contarse con datos e informacin y no
existir problemas de confidencialidad. Los datos y la informacin
pueden ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso
en las investigaciones de Benchmarking es una base excelente no slo
para descubrir diferencias de inters sino tambin centrar la atencin
en los temas crticos a que se enfrentar o que sean de inters para
comprender las prcticas provenientes de investigaciones
externas.
2. Benchmarking Competitivo: Los competidores directos de
productos son contra quienes resulta ms obvio llevar a cabo el
Benchmarking. Ellos cumpliran, o deberan hacerlo, con todas las
pruebas de comparabilidad. En definitiva, cualquier investigacin de
Benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas
comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos
ms importantes dentro de este tipo de investigacin a considerar, es
el hecho que puede ser realmente difcil obtener informacin sobre
las operaciones de los competidores.
3. Benchmarking Funcional: No es necesario concentrarse
nicamente en los competidores directos de productos. Existe una
gran posibilidad de identificar competidores funcionales o lderes
de la industria para utilizarlos en el Benchmarking incluso si se
encuentran en industrias dismiles. Este tipo de Benchmarking ha
demostrado ser productivo, ya que fomenta el inters por la
investigacin y los datos compartidos, debido a que no existe el
problema de la confidencialidad de la informacin entre las empresas
dismiles sino que tambin existe un inters natural para comprender
las prcticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo de
investigacin se supera el sndrome del "no fue inventado aqu" que se
encuentra frecuentemente cuando se realiza un Benchmarking con la
misma industria.
4. Benchmarking Genrico: El beneficio de esta forma de
Benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y
mtodos que no se implementan en la industria propia del
investigador. El Benchmarking genrico requiere de una amplia
conceptualizacin, pero con una comprensin cuidadosa del proceso
genrico. Es el concepto de Benchmarking ms difcil para obtener
aceptacin y uso, pero probablemente es el que tiene mayor
rendimiento a largo plazo.
ETAPAS PARA UN BENCHMARKING DE XITO El proceso consiste en cinco
fases, las cuales son:
1. Planeacin:
Identificar qu se va ha someter a Benchmarking.
Identificar compaas comparables.
Determinar el mtodo para la recopilacin de datos y recopilar los
datos.
2. Anlisis:
Determinar la brecha de desempeo actual.
Proyectar los niveles de desempeo futuros.
3. Integracin:
Comunicar los hallazgos de Benchmarking y obtener aceptacin.
Establecer metas funcionales.
4. Accin:
Desarrollar planes de accin.
Implementar acciones especficas y supervisar el progreso.
Recalibrar los benchmarks.
5. Madurez:
Ser alcanzada cuando se incorporen las mejores prcticas de la
industria a todos los procesos del negocio, asegurando as la
superioridad.
Debido a los diferentes enfoques o metodologas que se han
aplicado en los estudios de Benchmarking, la empresa interesada en
realizar uno estudio de este tipo, tendr que seleccionar el proceso
que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades,
identificando aquel procedimiento que mejor se adapte a la compaa o
aquel al que la compaa se pueda adaptar mejor. En caso de que una
compaa no encuentre un procedimiento que cumpla con sus
expectativas, dicha empresa deber tomar lo mejor de los procesos y
complementarlo de manera que le sea de utilidad.
CUESTIONARIO:
1. Cmo compiten las empresas hoy da?
2. Qu entiende usted por competitividad?
3. Qu es benchmarking?
4. Qu aspectos deben ser tomados en cuenta a la hora de
implementar el benchmarking?
5. De qu trata el benchmarking competitivo?
6. Por qu se dice que el benchmarking debe ser un proceso
continuo y constante?
7. Mencione las etapas del benchmarking.8. D un ejemplo de cmo
una empresa podra implementar el benchmarking.9. Quines cree usted
que participan en la implementacin del benchmarking dentro de la
empresa?
10. Qu papel cree usted que juega la retroalimentacin en la
implementacin del benchmarking?
PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDADWORK PAPER # 5
UNIDAD O TEMA: REINGENIERA Y CALIDAD TOTAL
TITULO: La bsqueda de un proceso para el cambio
FECHA DE ENTREGA: Junio 2007
PERIODO DE EVALUACIN: Evaluacin Final
El proceso de Reingeniera es una respuesta a una interrogante:
estamos haciendo las cosas bien o podramos hacerlas mejor?, que
surgi despus de haber obtenido una respuesta (el proceso o
actividad en s) a una interrogante que se plante originalmente: cmo
hacer las cosas?
Interrogantes de la Reingeniera
Fuente: Elaboracin propia.
Pero, qu significa Reingeniera?; empecemos por definirla desde
un punto de vista sencillo. Ingeniera es en pocas palabras, la
forma como el hombre desarrolla tcnicas para realizar de manera ms
fcil las cosas, a fin de que cualquier persona pueda, siguiendo los
mismos procedimientos, repetir con los mismos resultados dicha
accin. Reingeniera entonces es, la revisin de esos procesos a fin
de hacerlos mucho ms efectivos.
Es as que, segn Hammer y Champy (padres de la Reingeniera) la
definicin formal es la siguiente: Reingeniera es la revisin
fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento,
tales como costos, calidad, servicio, rapidez.
No se trata de arreglar nada, significa volver a empezar,
arrancar de cero; significa plantearse: Si yo fuera a crear hoy
esta compaa, sabiendo lo que hoy s y dado el actual estado de la
tecnologa, cmo resultara?
Las perspectivas de la Reingeniera pueden ser muy atractivas
para las organizaciones, pues les permitir aplicar a plenitud todos
sus conocimientos con el propsito de hacerlos ms efectivos: mayor
rapidez, mayor cantidad, mayor calidad, menores costos y mayores
ganancias.
Algunas organizaciones han visto que su respuesta al desafo de
la competencia debe ir ms all de la reduccin de los presupuestos:
han entendido que los cambios deben ser eficientes y que no slo
deben disminuir los costos, sino que deben mejorar la calidad. El
trmino Reingeniera se deriva de la prctica del desarrollo de
sistemas de informacin, que la empresa pueda retroalimentarse de lo
que est sucediendo en su entorno. No intentar reacomodar la vieja
forma de hacer las cosas, sino comenzar de cero aprendiendo de esa
vieja forma de hacer las cosas.PUNTOS CLAVE DE LA REINGENIERA SHAPE
\* MERGEFORMAT
Fuente: Elaboracin propia
QU NO ES REINGENIERA?
A pesar del papel destacado de la informtica, Reingeniera no es
lo mismo que automatizacin (ni Reingeniera de Software).
Reorganizacin, reduccin del nmero de niveles, hacer ms plana la
estructura (aunque la Reingeniera puede contribuir a esas
cosas).
No es lo mismo que mejora de la calidad, no gestin de la calidad
total.
En la Reingeniera dinmica aplicada a los negocios, los proyectos
se trabajan desde tres puntos de vista. Este enfoque orienta los
tres componentes significativos de los procesos de negocios, como
se muestra en el Grfico:
COMPONENTES DE LOS PROCESOS DE NEGOCIOS
PROCESO PERSONAL
TECNOLOGA
REINGENIERA
Estas reas se desarrollan en forma paralela, por tanto, estn
interrelacionadas. Una vez que los procesos se identifican y se
diagraman, resolver cules necesitan Reingeniera y el orden que se
debe seguir en ello, no es una parte trivial del esfuerzo. Ninguna
compaa puede redisear todos sus procesos de alto nivel
simultneamente. Lo corriente es que se apliquen tres criterios para
escoger.
El primero es disfuncin: Qu procesos presentan mayores
dificultades? En la bsqueda de disfunciones, los procesos ms obvios
que se deben considerar son aqullos que los ejecutivos de la
empresa ya saben que estn en dificultades. Por lo general, se sabe
muy bien cules necesitan Reingeniera.
Los sntomas se ven por todas partes, y no es muy fcil pasarlos
por alto. Un ejemplo sera si los empleados se dedican a teclear
datos de una computadora a otra, probablemente el proceso en el que
estn trabajando, cualquiera que sea, est quebrantado.
El segundo es importancia: Cules ejercen el mayor impacto en los
clientes de la empresa? La importancia, o el impacto en los
clientes de fuera, es el segundo criterio que hay que considerar al
decidir cules procesos se deben redisear y en qu orden. Para ello,
conviene preguntarle a los clientes sobre cuestiones de su inters
como ser: costo del producto, entregas a tiempo, etc.
Estas cuestiones se pueden correlacionar con los procesos que ms
las afectan, como ayuda para hacer una lista de prioridades de los
procesos que requieren reconstruccin.
El tercero es factibilidad: Cules de los procesos de la compaa
son en este momento ms susceptibles de una feliz Reingeniera?
Implica considerar una serie de factores que determinan la
probabilidad de que tenga xito un esfuerzo particular de
Reingeniera. Entre ellos podemos citar el radio de influencia, el
vigor del equipo de Reingeniera y el compromiso del dueo del
proceso son tambin factores que hay que tener en cuenta al evaluar
la factibilidad de Redisear determinado proceso.
QU OCURRE CUANDO UNA EMPRESA REDISEA SUS PROCESOS? Las unidades
de trabajo cambian, de departamentos funcionales a equipos de
procesos.
Los oficios cambian, de tareas simples a trabajo multioficio; la
Reingeniera elimina todo el trabajo que no agrega valor como: la
verificacin, la espera, el control.
El papel del trabajador cambia, de controlado a facultado.
La preparacin para el oficio cambia, de entrenamiento a
educacin.
El enfoque de evaluacin del desempeo y la compensacin se
desplaza de actividad a resultados.
Los valores cambian de proteccionistas a productivos.
Cambian los criterios de ascenso, de rendimiento a
habilidad.
Los gerentes cambian, de supervisores a entrenadores.
Las estructuras organizacionales cambian de jerrquicas a
planas.
Los ejecutivos cambian: de personas enfocadas solo a alcanzar
metas concretas a verdaderos lderes.
QU EMPRESAS EMPRENDEN LA REINGENIERA?
Se han identificado tres clases de compaas que emprenden la
Reingeniera:
Las primeras son compaas que se encuentran en graves
dificultades. Estas no tienen ms remedio.
En segundo lugar estn las compaas que todava no se encuentran en
dificultades, pero cuya administracin tiene la visin de detectar
que se avecinan problemas.
El tercer tipo de compaas que emprenden la Reingeniera lo
constituyen las que estn en ptimas condiciones, pero ven la
Reingeniera como una oportunidad de ampliar su ventaja sobre los
competidores.
CUESTIONARIO:
1. Qu significa Reingeniera?
2. Qu beneficios tiene la Reingeniera?
3. Qu no es Reingeniera?
4. Cules son los componentes de los procesos de negocios?
5. Qu criterios se deben tener en cuenta para saber qu procesos
se deben redisear?
6. Mencione 5 ventajas de redisear los procesos.7. Cundo las
empresas emprenden la Reingeniera?8. Cules son los puntos clave de
la Reingeniera?PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDADWORK PAPER # 6
UNIDAD O TEMA: REINGENIERA Y CALIDAD TOTAL
TITULO: Outsourcing
FECHA DE ENTREGA: Junio 2007
PERIODO DE EVALUACIN: Evaluacin Final
Los ejecutivos de hoy en da se enfrentan a una gran cantidad de
cambios y tendencias sin precedentes. Estos cambios incluyen la
necesidad de ser globales, la necesidad de crecer sin usar ms
capital, la necesidad de responder a las amenazas y oportunidades
de la economa, el envejecimiento de la fuerza laboral, la reduccin
de costos y batallar por el pensar del consumidor.
Parte de estas tendencias actuales es el Outsourcing que es
cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de
negocio a un suplidor. Se basa en el desprendimiento de alguna
actividad, que no forme parte de las habilidades principales de una
organizacin, a un tercero especializado. Por habilidades
principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que
forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen
ventajas competitivas con respecto a la competencia.
El Outsourcing podra definirse, segn Dorban Chacn (1999), como
la accin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin
que anteriormente se realizaba dentro de la compaa. Outsourcing es:
"Transferencia a terceros de actividades no medulares". En otras
palabras, encargar a proveedores externos aquellas actividades que
no son la columna vertebral del negocio.
En un contexto de globalizacin de mercados, las empresas deben
dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio
principal. Por ello, la tercerizacin u Outsourcing ofrece una
solucin ptima y es motivo de permanentes alianzas estratgicas.
Bsicamente se trata de una modalidad, segn la cual determinadas
organizaciones, grupos o personas ajenas a la compaa son
contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un
servicio puntual dentro de ella. La compaa delega el gerenciamiento
y la operacin de uno de sus procesos o servicios a un prestador
externo - Outsoucer-, con el fin de agilizarlo, optimizar su
calidad y/o reducir sus costos.
Transfiere as los riesgos a un tercero que pueda dar garantas de
experiencia y seriedad en el tema. En cierto sentido este prestador
pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente.
Se utiliza con ms frecuencia en los servicios de distribucin de
productos, telemarketing, servicios informticos, seleccin y/o
capacitacin de personal, eventos, liquidaciones de sueldos y
jornales; entre muchos otros posibles.
EL OUTSOURCING Y LA REINGENIERA
Son varios los elementos que han impulsado el proceso del
Outsourcing, muchos de los cuales son desarrollados con tcnicas
mundiales como: la Reingeniera de los procesos de negocios,
Reestructuracin Organizacional, Benchmarking, que conducen a
sociedades ms reales, y el proceso de una administracin adelgazada,
la cual est siendo fomentada y soportada por normas y
reglamentaciones.
Las organizaciones que realmente estn preparadas para regresar
al principio y pensar en la mejor forma de producir, comercializar
y distribuir un producto o un servicio, se vern obligadas a
preguntarse cuales son las mejores formas de hacerlo, y al mismo
tiempo, si realmente necesitan tener todos los procesos dentro de
su compaa.
La Reingeniera ofrece a las compaas la oportunidad de considerar
el Outsourcing como una de las herramientas que pueden utilizar en
el nuevo proceso. Los principios son acertados y slidos, pero an
son pocos los proyectos de Reingeniera que resultan
espectacularmente exitosos, debido a la resistencia interna en las
organizaciones a ese cambio potencialmente enorme y de lenta
asimilacin. Por lo tanto, el Outsourcing puede ser una ruta ms fcil
que la Reingeniera Interna.
El desarrollo del Outsourcing es el resultado inevitable de
muchas presiones, nuevas y mayores, sobre la industria y sobre
todos los recursos de un mundo en donde ya no se pueden permitir
las exigencias reguladoras internas, ni mltiples niveles
gerenciales. El proceso est siendo impulsado tanto por la demanda,
al buscar la gerencia mejores formas de hacer el trabajo rutinario
y asumir cada da ms las cargas de trabajo de sus clientes.
AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING
En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas
organizaciones estn tomando la decisin estratgica de poner parte de
sus funciones en las manos de especialistas, permitindoles
concentrarse en lo que mejor saben hacer - maximizar el rendimiento
minimizando los costos.
El proceso de Outsourcing no slo se aplica a los sistemas de
produccin, sino que abarca la mayora de las reas de la empresa. A
continuacin se muestran los tipos ms comunes.
Outsourcing de los sistemas financieros.
Outsourcing de los sistemas contables.
Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.
Outsourcing en el rea de Recursos Humanos.
Outsourcing de los sistemas administrativos.
Outsourcing de actividades secundarias.
Aqu es preciso definir que una actividad secundaria es aquella
que no forma parte de las habilidades principales de la compaa.
Dentro de este tipo de actividades estn la vigilancia fsica de la
empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento de papelera y
documentacin, el manejo de eventos y conferencias, la administracin
de comedores, entre otras.
Outsourcing de la produccin.
Outsourcing delsistema de transporte.
Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y
distribucin.
Outsourcing del proceso de abastecimiento.
Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o
parcial.
Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos,
personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al
contratista.
Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los
elementos anteriores.
AREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A OUTSOURCING
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar
estn:
La Administracin de la planeacin estratgica.
La tesorera. El control de proveedores. Administracin de
calidad. Servicio al cliente. Distribucin y
Ventas.CUESTIONARIO:
1. Qu es el Outsourcing2. El Outsourcing nace como respuesta a
qu necesidades de las empresas?3. Cul es la relacin entre el
Outsourcing y la Reingeniera?4. Cules son los componentes de los
procesos de negocios?
5. Mencione 3 reas de la empresa donde se puede implementar el
Outsourcing.6. Mencione 3 reas de la empresa donde no se debe
implementar el Outsourcing.
7. Cundo se implementa un Outsourcing parcial o total?
8. Si por ejemplo usted fuera el dueo de las Hamburguesas Toby
En qu reas de esta empresa implementara el Outsourcing?
IX. DIFS
PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDADDIFs # 1
UNIDAD O TEMA: ADMINISTRACIN, CIENCIA, TEORA Y PRCTICA
TITULO: Eficiencia versus Eficacia
FECHA DE ENTREGA: Marzo 2007
PERIODO DE EVALUACIN: Primer Parcial
Muchas veces escuchamos alegremente frases como "Que Eficiente
es ese o tal Empleado" o "Caramba, es Usted un Tipo muy Eficaz".
Por otro lado, apreciamos que en los informes de evaluacin se
utilizan estas expresiones, con tanta trivialidad sin analizar lo
que significa en todo el sentido de la palabra. Sin embargo, el
termino Eficiente y Eficaz son temas que causan muchos debates,
anlisis y son motivo de estudio y reflexin en muchos pases.
En trminos generales, la Eficiencia se refiere a la relacin
entre esfuerzos y resultados. Si Obtienes ms resultados de un
esfuerzo determinado, habr incrementado tu eficiencia. Asimismo, si
puedes obtener el mismo resultado con menos esfuerzo, habrs
incrementado tu eficiencia. En otras palabras Eficiencia consiste
en realizar un trabajo o una actividad al menor costo posible y en
el menor tiempo, sin desperdiciar recursos econmicos, materiales y
humanos; pero a la vez implica calidad al hacer bien lo que se
hace.
Sin embargo, en las organizaciones "NO-BASTA" con ser nicamente
Eficientes, las organizaciones modernas buscan algo ms que eso, y
eso es la Eficacia. Cuando un Comando alcanza las metas u objetivos
que le impone la institucin, decimos que es Eficaz. Entonces la
Eficacia se refiere a los resultados en relacin a las metas y
cumplimiento de los objetivos organizacionales, por eso para ser
Eficaz debes de priorizar las tareas y realizar en orden de
precedencia aquellas que contribuyen a alcanzar tus objetivos y
metas previstas, por lo debes de asegurarte que lo que hagas valga
la pena y conduzca a un fin.
La Eficiencia y la Eficacia se interrelacionan, pero la falta de
eficacia no puede ser compensada con Eficiencia, por grande que sea
esta, ya que no hay nada ms intil que hacer Eficientemente, algo
que no tiene ningn valor y que no contribuye en nada para la
Organizacin. Por eso es necesario preguntarse si lo que se hace
vale para algo.
Por ejemplo, una persona puede pasar todo el da en su trabajo,
sentado en su escritorio, pero esto no significa que sea Eficiente
ni Eficaz, ms aun cuando su labor no es productiva y se dedica a
utilizar indiscriminadamente los recursos con que cuenta su
Organizacin. Es necesario precisar que en la actualidad las
empresas y particularmente organizaciones del estado pasan por una
serie problemas por la falta de recursos, de igual forma todas,
quieren ofrecer un buen producto o un buen servicio a bajo costo,
por eso una vez definida la meta a la cual queremos llegar,
posteriormente debemos buscar la mejora en Eficiencia.
La contribucin del hombre es un factor muy importante para el
xito de su Organizacin. Peter Drucker uno de los autores de mayor
prestigio en la administracin, dice que "UN LDER DEBE TENER UN
DESEMPEO EFICIENTE Y EFICAZ A LA VEZ, PERO AUNQUE LA EFICIENCIA ES
IMPORTANTE, LA EFICACIA ES AN MS DECISIVA", de igual forma
manifiesta que la clave del xito de una organizacin es la
Eficacia.
TAREA DEL DIFs:
El equipo deber leer el material anterior y luego de
intercambiar ideas deber proponer:
Un ejemplo de cmo mediran la eficiencia y eficacia de ustedes
mismos a lo largo de la Carrera que estudian.
Un ejemplo de cmo las empresas miden la eficiencia y la eficacia
de sus planes durante determinada gestin.
PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDADDIFs # 2
UNIDAD O TEMA: PROCESOS
TITULO: Normas ISO de Calidad
FECHA DE ENTREGA: Abril 2007
PERIODO DE EVALUACIN: Primer Parcial
TAREA DEL DIFs:
El equipo de estudiantes deber investigar todo lo referente a
las Normas ISO de Calidad, con el objeto de determinar en qu medida
se da el proceso de certificacin en nuestro pas y cules son los
agentes que interactan en el mismo.
PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDADDIFs # 3
UNIDAD O TEMA: PROCESOS
TITULO: El cliente de hoy
FECHA DE ENTREGA: Abril 2007
PERIODO DE EVALUACIN: Primer Parcial
TAREA DEL DIFs:
El equipo de estudiantes deber investigar todo lo referente a
las Normas ISO de Calidad, con el objeto de determinar en qu medida
se da el proceso de certificacin en nuestro pas y cules son los
agentes que interactan en el mismo.
PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDADDIFs # 4
UNIDAD O TEMA: EL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS
TITULO: Diagrama de Flujos y Grficas de Proceso
FECHA DE ENTREGA: Mayo 2007
PERIODO DE EVALUACIN: Segundo Parcial
DIAGRAMA DE FLUJOSon la representacin grfica de los pasos de un
proceso, que se realiza para entender mejor al mismo. La
Diagramacin de Flujo se define como un mtodo para describir
grficamente un proceso existente o uno nuevo propuesto mediante la
utilizacin de smbolos, lneas y palabras simples, demostrando las
actividades y su secuencia en el proceso.REGLASDe acuerdo al
estndar ISO, los smbolos e incluso las flechas deben de tener
ciertas caractersticas para estar dentro del estndar:
En el caso de los crculos de conexin se debe usar slo cuando se
conecta con un proceso contenido dentro de la misma hoja.
Tambin existen conectores de pgina, que son como una casita y se
utilizan para unir actividades que se encuentran en otra hoja.
Existe siempre un camino que permite llegar a una solucin.
Existe un nico inicio del proceso.
Existe un nico punto de fin para el proceso de flujo, salvo del
rombo que indica una comparacin con dos caminos posibles y adems
una gran ayuda.
Evite sumideros infinitos, burbujas que tienen entradas pero no
salidas.
Evite las burbujas de generacin espontnea, que tienen salidas
sin tener entradas, porque son sumamente sospechosas y generalmente
incorrectas.
Tenga cuidado con los flujos y procesos no etiquetados. Esto
suele ser un indicio de falta de esmero, pero puede esconder un
error an ms grave: a veces el analista no etiqueta un flujo o un
proceso porque simplemente no se le ocurre algn nombre
razonable.
Existen muchos tipos diferentes de Diagramas de Flujo y cada uno
de ellos tiene su propsito; en seguida se citan algunos de
ellos:
Diagramas de bloque: Proporcionan una visin rpida del
proceso.
Diagramas de flujo del Instituto Nacional Estadounidense de
Estandarizacin; Analizan las interrelaciones detalladas de un
proceso.
Diagramas de flujo funcional: Muestran el flujo de proceso entre
organizaciones o reas.
Diagramas geogrficos de flujo: Muestran el flujo del proceso
entre locaciones.
Los diagramas de flujos ms efectivos slo utilizan smbolos
estndares, ampliamente conocidos los cuales representamos a
continuacin:OPERACIN: Utilice este smbolo cada vez que ocurra un
cambio de tem. Se usa para denotar cualquier clase de actividad,
desde perforar un hueco hasta el proceso de datos en el
computador.
MOVIMIENTO - TRANSPORTE: Indica el movimiento del output entre
locaciones (por ejemplo, envo de una carta por correo).
PUNTO DE DESICIN: Coloque un diamante en aquel punto del proceso
en el cual deba tomarse una decisin. Por lo general, los outputs
del diamante se marcarn con las correspondientes opciones (por
ejemplo, SI - NO, VERDADERO - FALSO).
INSPECCIN: Indica el que el flujo del proceso se ha detenido, de
manera que pueda evaluarse la calidad del output.
DOCUMENTACIN: Indica que el output de una actividad incluy
informacin registrada en papel.
ESPERA: Se utiliza cuando un tem o persona debe esperar o cuando
un tem se coloca en un almacenamiento provisional antes de que se
realice la siguiente actividad programada.
ALMACENAMIENTO: Se usa cuando existe una condicin de
almacenamiento controlado y se requiere una orden o solicitud para
que el tem pase a la siguiente actividad programada.
DIRECCIN DEL FLUJO: Denota la direccin y el orden que
corresponde a los pasos del proceso. Se emplea para indicar el
movimiento de un smbolo a otro.
TRANSMISIN: Se utiliza para identificar aquellos casos en los
cuales ocurre la transmisin inmediata de la informacin.
CONECTOR: Es un crculo pequeo con una letra dentro del mismo al
final del diagrama de flujo para indicar que el output que es parte
del diagrama de flujo servir como el input para otro diagrama de
flujo.
LMITES: Indica el inicio y el fin del proceso.
CRITERIOS PARA EL DISEO DE PROCESOSCuando se est rediseando
procesos, se deben tomar en cuenta ciertos criterios, los cuales se
describen a continuacin:
Es muy importante tomar en cuenta la interrelacin entre el
sistema tcnico y social de la empresa y cmo los mismos se ven
afectados por el entorno.
Considerar los cuellos de botella existentes en el trabajo y en
los flujos de trabajo.
El proceso debe tener un mnimo de interfaces.
Se debe desarrolar un sistema de compuertas, es decir, si
alguien comete un error, el msmo es responsable de enmendarlo.
Garantizar la validez de todas las interfaces y que los
resultados de cada etapa empalmen con las entradas de la etapa
siguiente.
Todos los participantes en el proceso de Reingenera deben ser
tomados en cuenta como clientes.
Debe existir una retralimentacin constante.
Todos los participantes son responsables del procesos de
principio a fin.
Garantizar el uso pleno de la capacidad tecnolgica.
Buscar soluciones razonables a las causas de los problemas de
apoyo y de negocios.
Es importante tambin mencionar los aspectos que debe
proporcionar el rediseo de procesos:
Mayor satisfaccin de clientes.
Eliminar burocracia y duplicidades.
Mayor valor agregado.
Simplificacin.
Reduccin del tiempo total del proceso.
Eliminar errores y prdidas en el proceso.
Utilizacin ms efectiva de equipos, materiales, y recursos
humanos.
Mejor relacin costo beneficio.
EJEMPLO DE FLUJOGRAMA DE PROCESOS:
TAREA DEL DIFs:El equipo deber leer el material anterior y luego
deber disear el flujograma del proceso de inscripcin a la UDABOL y
deber proponer una reingeniera del mismo.
PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDADDIFs # 5
UNIDAD O TEMA: EFECTIVIDAD Y EFICIENCIA DE PROCESOS
TITULO: Reingeniera aplicada a los Recursos Humanos
FECHA DE ENTREGA: Junio 2007
PERIODO DE EVALUACIN: Evaluacin Final
En una compaa, la utilizacin de la Reingeniera aplicada a los
negocios controla el proceso de cambio en tres niveles, los cuales
determinan el alcance del mismo como sigue:
La alta gerencia promueve el cambio que se extiende a toda la
empresa.
Los equipos del cambio proponen las modificaciones necesarias
para mejorar el proceso.
Los empleados, en coordinacin parcial con la gerencia, realizan
los cambios en las tareas de un trabajo.
Es por esto, que el factor humano no puede ser secundario a
ningn otro factor en una organizacin. El xito de una compaa
depender del desempeo de todos sus miembros, no importa el tamao de
esa fuerza laboral. La Reingeniera debe entrar a funcionar si la
empresa se basa en el nivel de desempeo y si se disea para lograr
un proceso ms eficiente.
A partir del proyecto de Reingeniera pueden surgir temas como:
la necesidad de vincular personal, entrenarlo, reubicarlo
laboralmente o transferirlo, reestructurar partes de la
organizacin, retirarlas o asesorarlas.
La importancia de los recursos humanos para el xito de la
Reingeniera hace que esta rea deba recibir atencin desde el inicio
mismo de cualquier proyecto. La participacin de todos los miembros
puede ayudar a identificar problemas, mientras se cuenta con el
tiempo para solucionarlos, adems, aporta informacin; obviamente
resulta muy deseable que los nuevos procesos sean compatibles con
las polticas de la organizacin.
La Reingeniera es una buena oportunidad para intentar la
organizacin de equipos. Sus tcnicas no requieren que los equipos
realicen los procesos de trabajo propuestos bajo esta metodologa,
aunque los proyectos de cambio si sern realizados por ellos.
La organizacin del equipo contar con varias alternativas
posibles cuando la Reingeniera ingrese a su fase de implementacin.
La primera, utilizar el equipo de cambio como semillero y dirigir a
los empleados hacia ese equipo para el proceso de implementacin y
luego se instituir una estructura jerrquica tradicional.
La segunda alternativa utilizar el equipo de implementacin como
equipo de trabajo, conservando su organizacin y nombrando un
director permanente. Los integrantes actuarn como equipo, pero el
director asignar el trabajo, mantendr la motivacin y tomar las
decisiones.
Es por esto, que al implementar la Reingeniera es
importante:
Asignar el proyecto a personas concretas.
Involucrar al personal de campo desde el principio hasta el
final.
Estructurar un liderazgo y lograr un consenso en el equipo
directivo.
Seleccionar un lder adecuado y a un consultor con
experiencia.
PASOS PARA LA IMPLEMENTACIN DE LA REINGENIERA
SHAPE \* MERGEFORMAT
ORGANIZACIN Y ROLES: QUIN VA HA REDISEAR?Esta es la etapa de
preparacin, ya que empieza con el desarrollo de un consenso
ejecutivo sobre las metas y los objetivos que se buscan como avance
decisivo del negocio y que son la justificacin de este proyecto de
Reingeniera. Se establece claramente el vnculo esencial entre las
metas decisivas del negocio y el rendimiento de procesos
Rediseados, y define los parmetros del proyecto relativos a
programacin, costos, riesgo y cambio organizacional. En esta etapa
se rene el equipo de Reingeniera, se le capacita y se produce el
plan inicial de gestin de cambio.
Las compaas no son las que redisean los procesos, son las
personas. Cmo las compaas escogen y organizan al personal que
realiza la Reingeniera es clave para el xito del esfuerzo. Es as se
que en este esfuerzo se han visto surgir los siguientes
papeles:
Lder: Alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo de la
Reingeniera.
Dueo del Proceso: Gerente responsable de un proceso especfico y
del esfuerzo de Reingeniera enfocado en l.
Equipo de Reingeniera: Grupo de individuos dedicados a redisear
un proceso especfico, diagnostican y supervisan la Reingeniera y la
ejecucin.
Comit Directivo: Formulador de polticas, compuesto por altos
administradores que desarrollan la estrategia global de la
organizacin y supervisan su progreso.
Zar de la Reingeniera: Individuo responsable de desarrollar
tcnicas e instrumentos de Reingeniera y lograr sinergia entre
distintos proyectos de la compaa.
Consultor: Es una persona que ha participado antes en Proyectos
de Reingeniera y que pueden incorporar experiencias de otras
empresas.
En un mundo ideal, la relacin entre todos estos personajes sera
as: El lder nombra al dueo del proceso, quien rene el equipo de
Reingeniera para redisear el proceso con ayuda del zar y bajo los
auspicios del comit directivo.
Liderazgo
Si se inicia el esfuerzo de Reingeniera sin el adecuado
liderazgo, se comete un error mortal. Si el liderazgo es slo
nominal (y no sincero) y no est preparado para comprometerse a
fondo, tal y como lo requiere la Reingeniera, los esfuerzos estn
condenados al fracaso. La Reingeniera jams se produce de abajo
hacia arriba; es un fenmeno que se produce de arriba abajo, y sin
un liderazgo de alto nivel se puede predecir fcilmente el
fracaso.
Un lder es alguien que tiene la capacidad de obligar a actuar a
todas las partes implicadas en el proyecto. Debe tener autoridad
sobre el proceso global (de principio a fin) al que se aplicar la
Reingeniera y suficiente potestad para poder exigir apoyo del resto
del personal directivo. Esta persona debe tener entre sus
caractersticas personales: pasin, habilidad para inspirar
confianza, debe tener una visin del futuro, y en especial la
capacidad de crear un entorno que favorezca al xito.
Los buenos lderes establecen comunicaciones explcitas (seales),
ejemplifican lo que quieren lograr a travs de su comportamiento
personal (smbolos) e implementan sistemas de evaluaciones y
recompensas (sistemas).
Qu parte de su tiempo debe dedicar el lder a la Reingeniera? En
Reingeniera, propiamente dicha, el lder no necesita gastar ms que
un pequeo porcentaje de su tiempo, tpicamente para hacer revisiones
de proyectos y dar charlas exhortatorias en apoyo del esfuerzo.
Equipo de Reingeniera
Ningn equipo puede redisear ms de un proceso a la vez, lo cual
significa que una compaa que vaya a redisear varios procesos debe
tener ms de un equipo trabajando.
Para que estos equipos funcionen bien deben ser pequeos entre
cinco y diez personas- y cada uno constar de dos tipos de miembros:
los de adentro y los de afuera.
Los de adentro son individuos que actualmente trabajan en el
proceso que se va ha redisear y los de fuera son personas que no
trabajan en el proceso que se est rediseando.
Cuntas personas de fuera deben entrar en un equipo de
Reingeniera? Un poco de antagonismo es conveniente. Una relacin de
dos o tres de adentro por cada uno de afuera est ms o menos
bien.
El perfil de los reingenieros debe ser:
Orientado a los procesos.
Creatividad.
Habilidad para generar la visin de la nueva forma de hacer las
cosas.
Inclinacin hacia el cambio.
Entusiasmo y optimismo.
Tenacidad y tacto.
Habilidad para la relacin interpersonal y trabajar en
equipo.
TAREA DEL DIFs:
Dado que, segn la lectura anterior, el factor humano es uno de
los ms importantes en la mejora de procesos, el equipo deber
explicar cmo y por qu los siguientes puntos deben ser tomados en
cuenta al momento de proponer una Reingeniera a los procesos de la
empresa.
Reconocimiento de resultados.
Participacin.
Enriquecimiento de puestos. Mejoramiento del clima
organizacional.
PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDADDIFs # 6
UNIDAD O TEMA: EL ENFOQUE DE LA REINGENIERA Y LA OBTENCIN DE LA
CALIDAD TOTAL
TITULO: Cultura de Calidad en las Empresas
FECHA DE ENTREGA: Junio 2007
PERIODO DE EVALUACIN: Evaluacin Final
La sensibilizacin debe ser un proceso de facilitacin, reflexin y
concientizacin del personal hacia el cambio, que genere condiciones
que creen un ambiente favorable para la implantacin del modelo de
calidad. El xito de los cambios depende del compromiso de los
directivos y del personal de la empresa.En todas las empresas
siempre hay individuos que se resisten ms al cambio que otros.
Para superar la resistencia al cambio hay que evitar posturas
negativas como las siguientes:
No es necesario cambiar.
Es difcil que funcione.
Tiene riesgo, es mejor no hacerlo.
No hay remuneracin al cambio.
Ya lo hemos intentado.
Se pierde mucho tiempo.
Estamos bien y no hay porqu cambiar, etc.
Comportamiento y actitudes generalizadas.En la mayora de las
empresas las personas tienen comportamientos y actitudes
generalizadas como las siguientes:
Condicionados por valores y creencias reales.
Hbitos automticos y repetitivos.
Costumbres de cmo hacer las cosas.
Resultado de una historia de la empresa.
Ideas compartidas ampliamente por la mayora del personal.
Hay que considerar que los cambios no pueden imponerse desde
afuera, tienen que asumirse internamente, cada quin en su persona.
Se requiere que todo el personal est convencido de los beneficios
del cambio, para tener xito en la implantacin del modelo de
calidad.ACTITUDES POSITIVASFomentar actitudes positivas como las
siguientes, facilita el trabajo en equipo y el logro de los
objetivos en la implantacin de un modelo de calidad.
Realizar propuestas propositivas.
Tener conciencia de los beneficios del cambio.
Apoyar intensamente los cambios.
Involucrarse plenamente y de tiempo completo.
Fomentar y apoyar el trabajo en equipo.
Participar con una actitud positiva.
Establecer por conviccin una Cultura de Calidad y de mejora
continua en la empresa.
Modificar malos hbitos personales y de trabajo.
Aclarar malos entendidos y cubrir los vacos de informacin.
Participar activamente en el cambio. Entender las razones por
las que se requiere cambiar.
Comprender los cambios especficos que se requieren.
Capacitarse para asumir nuevas tareas y responsabilidades.
Involucrarse con las nuevas tecnologas para aprovecharlas al
mximo.
Prepararse para administrar el cambio y mantener el equilibrio
personal y del grupo.
Porqu del cambio. Las organizaciones cambian:
Para lograr sus objetivos y metas.
Por incrementar el mercado, las ventas y los rendimientos.
Por satisfacer a los clientes.
Para adaptarse a los cambios del entorno.
Para tener ms productividad y calidad en sus actividades y
servicios.
Para modificar el modelo empleado, por uno ms eficiente, que se
adapte a las necesidades propias.
Porqu la competencia es muy dinmica y cambia
permanentemente.
Los cambios se reflejan en:
La estructura.
La organizacin.
Los sistemas.
Los procesos.
Los procedimientos.
Las personas.
La infraestructura.
Pero el cambio ms urgente e importante debe ser en los grupos y
en los individuos, en sus conductas y actitudes. Abrirse al cambio
significa estar dispuestos a crecer como personas y a dar lo mejor
de cada uno para favorecer el desarrollo individual y de la
empresa.
CAMBIO DE CULTURA ORGANIZACIONALSi no se trabaja previamente en
la cultura organizacional y si no se crean las condiciones
favorables entre el personal, se puede complicar la implantacin del
modelo de calidad. Algunas de las mximas en la implantacin de un
modelo de calidad son las siguientes: La cultura se crea con las
conductas habituales.
Si se logra cambiar las conductas se cambia la cultura.
Todas las reacciones al cambio son legtimas y necesitan ser
expresadas.
La resistencia puede surgir al no expresar los sentimientos y
las reacciones de las personas.
El cambio es permanente y se tiene que aceptar como una forma de
vida, no como la excepcin.
El esfuerzo por el cambio debe ser realizado todo el tiempo y
por todo el personal de la empresa.
Es necesario que todos comprendan y compartan la visin, misin,
objetivos, razones y beneficios.
Es indispensable tener seminarios de sensibilizacin con todo el
personal antes, durante y despus de la implantacin del modelo de
calidad.
Se deben integrar nuevos enfoques en la cultura de calidad,
relacionando las nuevas conductas y actitudes con cambios y
logros.
Se deben resaltar los beneficios que implica las nuevas formas
de hacer las cosas.
Desarrollar conocimiento, destrezas efectivas y actitudes para
mantener el cambio, es esencial para poder enfrentar un entorno
dinmico con diferentes necesidades.TAREA DEL DIFs:
El equipo deber leer la lectura anterior y deber proponer un
programa de sensibilizacin hacia una cultura de calidad en una
empresa x que no tenga ms de 10 pasos propuestos.X. VISITA
TCNICA
PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDADVISITA TCNICA # 1
UNIDAD O TEMA: UNIDAD I TEMA N1
TITULO: Normas de Calidad y Requisitos para la Exportacin
FECHA DE PREVISTA: 12-03-07
RECURSOS NECESARIOS:
OBJETIVOS DE LA ACTIVIDAD: Identificar normativas y requisitos
para poder interrelacionarse con mercados externos.
FORMAS DE EVALUACIN: Los alumnos presentarn un informe escrito
de los resultados de la investigacin y luego la socializarn al
resto del grupo por medio de una exposicin.
PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDADVISITA TCNICA # 2
UNIDAD O TEMA: TODAS LAS UNIDADES
TITULO: Procesos de Calidad Aplicados a las Empresas de Nuestro
Medio
FECHA DE PREVISTA: 03 - 05- 07
RECURSOS NECESARIOS:
OBJETIVOS DE LA ACTIVIDAD: Investigar los procesos de elaboracin
de sus productos y mtodos empleados para controlar la calidad de
los mismos.
FORMAS DE EVALUACIN: Los alumnos presentarn un informe escrito
de los resultados de la investigacin y luego la socializarn al
resto del grupo por medio de una exposicin.
Fuente: Elaboracin propia
REINGENIERA
Organizacin y Roles
Equipo de Reingeniera
Autodiagnstico
Seleccin de una Metodologa Adecuada
Ayuda Externa
Liderazgo
Existe la necesidad de cambiarlo todo.
Reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo.
Se concentra en lo que DEBE SER
Cmo debe hacerlo?
Qu debe hacer la compaa?
MEJORAS ESPECTACULARES PROCESOS
REDISEO RADICAL DEL NEGOCIO
REVISIN FUNDAMENTAL
REINGENIERA
Estamos haciendo bien las cosas?
Podramos hacerlas mejor?
El proceso en s
CALIDAD
PRODUCTIVIDAD
TIEMPO
ES EFICIENTE Y EFICAZ A LA VEZ.
ES EFICAZ, PERO NO ES EFICIENTE.
ES EFICIENTE, PERO NO ES EFICAZ.
NO ES EFICIENTE NI EFICAZ.
Alcanza las metas de su organizacin y a la vez economiza
recursos y los hace rendir mucho ms.
Alcanza las metas pero hace uso indiscriminado de los recursos
de su organizacin.
Administra muy bien los recursos pero no alcanza las metas
establecidas por su organizacin.
No alcanza las metas y para colmo desperdicia los recursos de su
organizacin,
1UNIVERSIDAD DE AQUINO BOLIVIAPAGE
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