KOMISIJA ZA RAUNOVODSTVO I REVIZIJU BOSNE I HERCEGOVINE
ISPIT ZA STICANJE PROFESIONALNOG ZVANJAOVLATENI REVIZOR(ISPITNI
TERMIN: MAJ 2015.)
PREDMET 10:NAPREDNO UPRAVLJAKO RAUNOVODSTVO
I ESEJI
1. Problem investicione osnove stope prinosa investicionog
centra (Pitanje investicione osnove stope prinosa investicionog
centra je sloeno i ukljuuje nekoliko pojedinanih pitanja.
Fokusirajte se na osnovne koncepte investicione osnove i njihovu
opravdanost).
Oekivani okvirni odgovor:Pitanje investicione osnove stope
prinosa imovinskog centra ukljuuje nekoliko pojedinanih pitanja, od
kojih su tri glavna: osnovni koncepti investicione osnove, posebno
pitanje tretmana lizinga, odnosno zakupa osnovnih sredstava od
strane investicionog centra i pitanje alokacije vrijednosti
zajednike imovine preduzea na investicione centre.Osnovni koncepti
sredstava (ulaganja), odnosno investicionih osnova za potrebe
raunanja stope prinosa investicionog centra, su: ukupna sredstva
investicionog centra, zaposlena, odnosno produktivna sredstva
investicionog centra, kontrolabilna imovina investicionog centra,
dugorona ulaganja u investicioni centar, odnosno ukupna imovina
(sredstva) investicionog centra umanjena za kratkorone obaveze i
sopstveni kapital u dijelu angaovanom za potrebe investicionog
centra iUkupna imovina je veoma popularna osnova izraunavanja
divizione stope prinosa. Kao glavni argument za takvo rjeenje obino
se navodi da je cilj obrauna, pa tako i planiranja i kontrole stope
prinosa investicionog centra, da se sagleda stepen efikasnosti
korienja ukupnih ulaganja koja se odnose na investicioni centar.
Ovo potpuno nezavisno od izvora iz kojih su ta ulaganja
finansirana, na ta, uostalom, investicioni centar obino i ne moe da
utie, barem ne u dovoljnoj mjeri da bi i nain finansiranja morao
biti uzet u obzir pri mjerenju poslovnih performansi investicionog
centra i njegovog menadmenta. Pod ukupnim sredstvima investicionog
centra treba podrazumijevati i njegovu direktnu (decentralizovanu,
odvojenu) imovinu i pripadajui (alocirani) dio zajednike imovine na
nivou preduzea. Na primjer, iz razloga racionalnosti, na nivou
centrale mogu biti zadrani finansijski odnosi s kupcima,
upravljanje gotovinom i ekvivalentima gotovine i sl. Nivo
angaovanja sredstava u tim oblicima je pod uticajem obima i
strukture poslovnih aktivnosti investicionih centara, pa njihove
vrijednosti treba da budu alocirane na investicione centre za
potrebe raunanja stope prinosa. To, naravno, ne znai da sva
zajednika imovina treba u istu svrhu da bude alocirana na
investicione centre.Naspram ukupne imovine investicionog centra, u
obraunu stope prinosa moe da stoji: neto dobitak (ili gubitak)
investicionog centra ili poslovni dobitak investicionog centra,
odnosno neto dobitak uvean za trokove direktnih kamata
investicionog centra.U oba sluaja, dobitak je prije poreza, poto se
porez na dobitak odnosi na cjelinu preduzea koje je jedino (ne i
investicioni centri) poreski obveznik i podnosi poreski bilans.
Prema tome, alokacija poreza na dobit preduzea po investicionim
centrima bila bi informaciono besmislena operacija.Zaposlena,
odnosno produktivna sredstva u ulozi investicione osnove za
raunanje stope prinosa investicionog centra takoe je esto prisutna
ideja. Po ovom metodu raunanja iz investicione osnove se iskljuuju
sredstva koja nisu u upotrebi, kao, na primjer kupljeno zemljite za
budue proirenje pogona, investicije u toku, osnovna sredstva van
upotrebe i sl. Razlozi iskljuivanja pronalaze se u tezi da takva
sredstva nisu uestvovala u produkovanju divizionog dobitka i da
zato i ne treba da budu u imeniocu za izraunavanje stope prinosa na
angaovana sredstva. Meutim, ovakvo rjeenje ne nailazi na neto
raireniju primjenu. Ovo, pak, s tezom da je i u takva diviziona
sredstva investiran kapital preduzea i stavljen na raspolaganje
investicionom centru s ciljem njegove oplodnje. Postojanje
neiskorienih sredstava moe biti posljedica propusta menadmenta u
korienju sredstava, pa bi zato njihovo iskljuivanje iz investicione
osnove, s posljedicom vee stope prinosa, moglo stvoriti iluziju
boljih pojavnih od stvarnih performansi investicionog centra i
njegovog menadmenta.Kontrolabilna imovina (sredstva) investicionog
centra predstavlja samo onaj dio angaovane poslovne imovine za
divizione potrebe koji je pod kontrolom menadera investicionog
centra. Njeno stavljanje u ulogu investicione osnove za raunanje
stope prinosa opravdava se namjerom da se obezbijedi pouzdanija
mjera ostvarenja samog menadmenta, to se razlikuje od poslovnih
ostvarenja investicionog centra. Naspram kontrolabilne imovine u
obraunu kontrolabilne stope prinosa treba da stoji kontrolabilni
dobitak. Tek tako obraunata stopa prinosa moi e posluiti svrsi
kojoj je namijenjena, tj. ocjeni performansi menadmenta
investicionog centra. To, naravno, nije i mjera ostvarenja
investicionog centra, koja je iri koncept i proistie iz sueljavanja
njegove neto zarade i ukupne imovine investicionog centra, to je
najrasprostranjenija metoda mjerenja i informaciona podloga ocjene
njegovih ukupnih performansi.Ostali koncepti investicione osnove za
obraun diviozione stope prinosa, kao to su dugorona ulaganja u
investicioni centar i sopstveni kapital, su rijetko primijenjeni
koncepti. Radi se o dugoronim ulaganjima (ukupna sredstva umanjena
za kratkorone obaveze) podobnim za investicionu osnovu ako je
uzimanje kratkoronih kredita pod neposrednom kontrolom menadera
investicionog centra, a da je sopstveni kapital investiciona osnova
sa ubjedljivo najmanje preporuka od svih drugih osnova raunanja
divizione stope prinosa.
1. Elementi organizacionog ustrojstva upravljakog raunovodstva
(Opisati odgovornosti i zadatke efa raunovodstva u implementaciji
upravljakog raunovodstva, te probleme koji mogu nastati u
komunikaciji upravljakih raunovoa i linijskog menadmenta).
Prelazak raunovodstva u sferu upravljanja najbolje odraava naziv
kontrolor koji se koristi kao termin za oznaku radnog mjesta, skupa
poslova i zadataka, raunovoe u evropskom smislu. ef je finansijskom
i upravljakom raunovodstvu, a podreen predsjedniku ili
vice-predsjedniku finansija. Na osnovu strane literature moe se
zakljuiti da kontrolor izmeu ostalog ima zadatak: 1. razvijanja
raunovodstva od uobiajenog ka upravljakom, 1. obezbjeivanja
efikasnog osoblja i raunarske i druge tehnike, 1. nadgledanja i
usmjeravanja rada personala u raunovodstvenim odjeljenjima, 1.
formulisanja specijalnih izvetaja za top menadment, 1. savjetovanja
menadera u problemskim situacijama, 1. uestvovanja kao lan top
menadmenta u definisanju ostvarljivih ciljeva i izboru mjera
kljunih faktora uspjenosti, 1. uestvovanja u procesu kontrole i
analize rezultata preduzea kao cjeline i njegovih dijelova, 1.
prilagoavanje i interpretiranje finansijskih izvjetaja svog i tuih
preduzea za potrebe menadmenta, 1. definisanja strukture
izvjetavanja predraunskih, obraunskih i kontrolnih izvjetaja, te
vremena i kanala distribucije. Ovom prilikom nuna je saradnja sa
top menadmentom i menaderima ostalih nivoa upravljanja, koji treba
da naue kako da se koriste navedenim izvjetajima.Kljuni zadatak je
ustrojstvo upravljakog raunovodstva tj. njegovih elemenata:
raunovodstva trokova u skladu sa informacionim zahtjevima
menadmenta i raunovodstvenog planiranja i raunovodstvene
kontrole.Kontrolor odreuje nain rada, korake u budetiranju,
vremenski raspored, te zadatke raunovodstvenog planiranja koje ono
treba da realizuje: 1. prikupljanjem i obradom iskustvenih
informacija, 1. saimanjem pojedinanih i pripremom optih planova, 1.
testiranjem prihvatljivosti planiranja. Kontrolor takoe prua i
potrebnu pomo u planiranju, obezbeenjem neophodne komunikacije
menadera razliitih funkcija i raunovoa ukljuenih u planiranje. Ova
aktivnost je veoma znaajna, jer raunovodstvena uloga (prevashodno
informativna i savjetodavna), esto nije pravilno shvaena i uzrok je
nerazumijevanja i napetosti. esto se dogaa da top menadment da
ovlaenja raunovodstvenim odjeljenjima i vrlo neodreeno naredi
menaderima da sarauju. Sam sa oduevljenjem prima prijedloge i
pritiska druge da ih sprovode, to sposobni menaderi ne ele da trpe,
osjeaju se ponienim, otvoreno trae smjenu raunovoa navodei, da se
na ovaj nain naruavaju njihova ovlaenja i jedinstvo komandi.
Nadalje, raunovoe predlau plan, drugi donose odluku o usvajanju i
provode je u djelo, to stvara idealnu situaciju prebacivanja
krivice. Raunovoe e tvrditi da je plan dobar, ali nije uspio, jer
je operativan menader nesposoban i nezainteresovan ili zlonamjeran.
Menader zaduen za ostvarenje e tvrditi da je plan lo i da su ga
izmislili nepraktini teoretiari. Poto ne sprovode ono to predlau,
postoji mogunost razmiljanja raunovoa u vakumu, ukoliko ne poznaju
sloenost posla linijskih rukovodioca. Ovo je neophodno da se ne bi
previdjele vane stvari kod davanja preporuka, za koje je potpuno
razumijevanje problema kljuno. Raunovoama se savjetuje da ne
stavljaju u neugodan poloaj menadere, pretjeranim isticanjem
zasluga za svoje ideje. Operativni menaderi su ti koji prihvataju
ideje i koji snose odgovornost za provoenje istih. Sa druge strane,
lako je shvatiti nestrpljenje strunjaka i slubi koji vide ta bi
trebalo da se uini u pojedinoj situaciji, a menader je sa druge
strane spor i nespretan. Zbog toga, strunjaci iz raunovodstva sa
specijalizovanih znanjem ini ih ujedno i eljnim komande, to moe
izazvati ve ranije navedene negativne reakcije. Problem odnosa
linijskih menadera i takozvanih slubi pa i raunovodstvenih, nije
samo jedan od najteih sa kojima se sueljavaju preduzea, on
predstavlja izvor mnogih neefikasnosti. Rjeavanje tog problema
iziskuje veliku vjetinu upravljanja i strpljivog poduavanja
osoblja. Linijski menaderi trebaju shvatiti da je cilj raunovodstva
da im pomogne, a ne da im pravi probleme. Upravljake raunovoe mogu
smatrati da su uspjeli u svojoj ulozi, kada im se menaderi obrate
za savjet i rjeavanje problema. Odnos raunovodstvenog i menaderskog
komuniciranja treba razumjeti kao kontinuirani dinamiki proces.
Komunikacijski jaz moe da nastane na razliitim nivoima upravljanja,
a uglavnom zbog razliitih nivoa raunovodstvenog i neraunovodstvenog
obrazovanja i neekonomskog obrazovanja (inenjeri, tehnolozi,
pravnici i sl.). Oteano razumijevanje i korienje raunovodstvenih
izvjetaja iz domena upravljakog raunovodstva od strane menadera
neraunovoa (posebno neekonomista) odnosi se naroito na
kvantitativne raunovodstvene izvjetaje iz strategijskog upravljakog
raunovodstva. Kako su uslovi privreivanja sve sloeniji, menaderima
postaju neophodni sve sloeniji i suptilniji izvjetaji. U cilju
poveanja svojih korisnikih sposobnosti menaderi mogu da koriste
dodatno obrazovanje i internu konsultaciju sa raunovoama. Raunovoe
takoe trebaju da ire svoje naune i strune spoznaje te da pripremaju
kvalitetne i upotrebljive raunovodstvene izvjetaje za potrebe
menadmenta na svim nivoima odluivanja. Pri tome, raunovodstveno
izvjetavanje treba biti oslonjeno na opti koncept kvaliteta
raunovodstvenih izvjetaja iz aspekta sadraja (relevantnosti),
prezentacije i objelodanjivanja (uporedivosti i razumljivosti),
prepreka i ogranienja (blagovremenosti i racionalnosti).Na
uspostavljanje odgovarajue ureenosti izmeu menadmenta i upravljakog
raunovodstva znaaj ima: profesionalna raunovodstvena regulativa,
potencijalna zakonska i podzakonska regulativa, interna
raunovodstvena regulativa (raunovodstvene politike, pravilnik o
raunovodstvu i odlukama koje se detaljno odreuje ukupnost
organizacije raunovodstvenog informacionog sistema).
1. Transferne cijene u internoj razmjeni kod decentralizovanih
sloenih preduzea - osnovne grupe i primjena. Osnovne grupe modela
transfernih cijena (2 boda) Navedite i ukratko obrazloite osnovne
modele prve grupe transfernih cijena, te neke njihove prednosti i
nedostatke. (9 bodova) Navedite i ukratko obrazloite osnovne modele
druge grupe transfernih cijena, te neke njihove prednosti i
nedostatke. (9 bodova)
MOGUI ODGOVOR :
Osnovne grupe modela transfernih cijena:
- TRINO zasnovane. TROKOVNO zasnovane i KOMBINOVANE. (2
boda)
Navedite i ukratko obrazloite osnovne modele prve grupe
transfernih cijena, te neke njihove prednosti i nedostatke: -
PREVLADAVAJUA TRINA CIJENA - moe se koristiti kao interne cijena u
sluajevima kad se za odreeni proizvod ili uslugu moe utvrditi
cijena po kojoj se transferira pretena koliina tog proizvoda ili
usluge. U praksi se trina cijena najee koristi u sluajevima kad
profitni centar koji je interni dobavlja veliki dio svojih
proizvoda ili usluga uobiajeno prodaje na tritu, a dio u internoj
razmjeni. Osnovne prednosti primjene prevladavajue trine cijene u
internoj razmjeni su:podsticanje trinog nadmetanja centara
odgovornosti, mogunost usporeivanja interne efektivnosti poslovanja
naspram vanjskih uslova, smanjenje internih konflikta, te mogunosti
poreznih olakica (u nekim zemljama). Osnovni nedostatci su: visoki
trokovi i vremenski obim potreban za odreivanje aktualnih trinih
cijena, pogotovo kada se one esto mijenjaju, jako oscilirajue trine
cijene, koje mogu voditi pogrenim odlukama kada slue kao osnov za
odluivanje o zatvaranju dijelova preduzea ili ukidanju pojedinih
dijelova proizvodnje, zvanine cijene (objavljene liste) i nisu
uvijek prave cijene (esto se za svakog kupca nude individualni
rabati i popusti ), problemi pri razmjeni meuproizvoda za koje ne
postoje trine cijene.
PRILAGOENA TRINA CIJENA jednaka je preovladavajuoj trnoj cijeni
korigovanoj za trne manjkavosti i transferne trokove koji se u
internoj razmjeni ne pojavljuju. Stoga se ova cijena u literaturi
esto naziva i trinom cijenom umanjenom za trokove prodaje ili
nabavke. Osnovne prednosti: podsticaj optimalnom iskoritenju
vlastitih kapaciteta, razlika izmeu eksternog i internog trita
postie se snienjem trokova transfera, mogunost znatnih uteda za
centre odgovornosti koji kupuju. Osnovni nedostaci su : teko je
odrediti "fer" odbitak, samovoljno postavljeni odbici mogu
uzrokovati konflikte, mogue je izoblienje uporedne baze sa
eksternim poduzeima iste djelatnosti.Najea primjena u
graevinarstvu.
DOGOVORENA TRINA CIJENA- transferna cijena moe biti : najnia
trina cijena ili prosjena trina cijena ili trina cijena slinih
proizvoda prema dogovoru. Najnia trina cijena predstavlja najviu
cijenu koja se moe ponuditi internom kupcu i najniu cijenu koja se
moe ponuditi eksternom kupcu. Na ovaj nain se smanjuje demotivacija
internog kupca, jer je tretiran jednako kao i eksterni kupci. Model
prosjene trne cijene predstavlja, prosjenu cijenu proizvoda u grani
privrede u kojoj se odvijaju transferi. Prednost pri upotrebi ovih
cijena naglaena je kroz manju zavisnost od mogueg variranja
prevladavajue trine cijene, jer se koristi prosjek ukupne
ponude.Nedostatak prosjene trine cijene sastoji se u tome da ona ne
osigurava konkurentski pritisak vanjskih cijena jer prosjene trine
cijene ne odraavaju ni jednu aktualnu cijenu. Model trine cijene
slinih proizvoda vrlo je slian trokovnoj metodi sa dodatkom dobiti.
Ovdje se kao polazite uzima trina cijena slinog proizvoda i kroz
hipotetsku konstrukciju trokova odreuje cijena vlastitog
proizvoda.
INTERNA CIJENA PO MODELU KONTRIBUCIJSKE MARE zasniva se na
odreivanju udjela svakog centra odgovornosti u ostatku od prodajne
cijene kad se od nje odbiju varijabilni trokovi. Udjel u ostatku
odreuje se srazmjerno postotku priznatih varijabilnih trokova u
ukupnim varijabilnim trokovima. Ona se koristi za odreivanje
internih cijena kad se radi o zajednikom prihodu ostvarenom na
zajednikom proizvodu. Ova metoda ovisi o priznavanju varijabilnih
trokova, to upuuje na njezinu uspostavu pri internoj razmjeni izmeu
pseudoprofitnih centara. Zbir kontribucijske mare i priznatih
varijabilnih trokova ini prihod pseudoprofitnog centra. Bolji ili
loiji rezultat od planiranog u pseudoprofitnim centrima zasniva se
na razlici izmeu priznatih i stvarnih varijabilnih trokova i na
razlici izmeu planiranog i ostvarenog prihoda. Osnovna prednost ove
metode je to razlika izmeu planiranih i ostvarenih varijabilnih
trokova, koja moe dati pozitivna ili negativna odstupanja, trebala
bi predstavljati motivaciju menadera na sniavanje varijabilnih
trokova. Nedostatak ove metode je da menaderi nemaju utjecaja na
realizaciju fiksnih trokova. Osim toga, veliki nedostatak ove
metode je da ona uglavnom ne osigurava informacije za izraunavanje
cijena pojedinanih aktivnosti. Primjena tehnike kontribucijske mare
izaziva estoke sukobe oko priznavanja varijabilnih trokova kad su
oni vei od planiranih kod pojedinih pseudoprofitnih centara. ( 9
bodova)
Navedite i ukratko obrazloite modele druge grupe transfernih
cijena, te neke njihove prednosti i nedostatke:
- PUNI TROKOVI predstavljaju zbir varijabilnih i fiksnih
trokova, koji su prisutni u reprodukcijskom procesu. Ovaj model se
moe zasnivati na stvarnim, standardnim ili planiranim punim
trokovima, u zavisnosti od naina izabrane raunovodstvene metode za
utvrivanje trokova. Osnova metode je obraun i prikaz svih trokova
koji su povezani sa realizacijom proizvoda. Ova metoda je najee
prisutna u praksi. Interne cijene, koje se zasnivaju na stvarnim
trokovima imaju prednost lakog i direktnog odreivanja na osnovu
postojeih raunovodstvenih podataka, te pri tome nisu potrebni
nikakvi komplicirani modeli obrauna trokova. Osnovni nedostatak ove
metode je poveanje cijena u sluaju nedovoljnog iskoritenja
postojeih kapaciteta. Kod ove cijene se i neekonominost procesa
prebacuje u internu cijenu. Ako se koriste planirani trokovi,
otpada mogunost optereivanja cijene radi neekonominosti procesa,
ali mogu nastati konflikti izmeu centara odgovornosti radi obrauna
nastalih odstupanja.Vaan negativni aspekt internih cijena, na bazi
punih trokova je usmjeravanje dobiti prema centrima odgovornosti
koji preuzimaju proizvode, a ne onim koji ih proizvode. Stoga se
ova cijena upotrebljava kao interna cijena iskljuivo pri internoj
razmjeni izmeu trokovnih centara.
- UVEANI PUNI TROKOVI po ovom modelu interna transferna cijena
formira se od zbira fiksnih i varijabilnih trokova na koje se
dodaje i odreeni dobitak po jedinici proizvoda. esto se u
literaturi i praksi naziva "trokovi plus" metodom. Ova tehnika moe
se koristiti za standardne ili stvarne trokove. Zbog jednostavnosti
u praksi esto se koristi, iako joj je prvensteni nedostatak da ne
uvaava u dovoljnoj mjeri optimalni zajedniki obim
proizvodnje.Informacije o trokovima koje su osnova sistema, najee
slue i kao osnov za odreivanje dodatka za dobit, jer se taj dodatak
obino odreuje kao postotak od trokova i u pravilu ga odreuje
centrala odnosno glavni ured. -OPORTUNITETNI TROKOVI (OPPORTUNITY
COSTS) - se definiu kao mjera rtvovanog prihoda koji je mogao biti
ostvaren angaovanjem kapaciteta na proizvodnji proizvoda koji se
moe prodati na eksternom tritu po trinoj cijeni umjesto da se
kapaciteti angauju na proizvodnji nekog faznog proizvoda koji se
plasira na internom tritu i kao takav nema svoje trine cijene. U
tom sluaju profitni centar ima rtvovani (izgubljeni) prihod jer na
dijelu kapaciteta ne proizvodi proizvod koji bi se mogao plasirati
na eksterno trite. U smislu raunovodstva, oportunitetni trokovi
nisu stvarni trokovi nego je to mjera za formiranje transferne
cijene faznog proizvoda koji inae nema trinu cijenu jer se ne moe
samostalno plasirati na tritu.
-MARGINALNI TROKOVI - kao osnova za utvrivanje internih
transfernih cijena uzimaju se marginalni trokovi .U konceptu
marginalnih trokova,koriste se standardni trokovi.kod odreivanja
marginalne transferne cijene vrijedi pravilo, da treba proizvoditi
onaj obim proizvodnje pri kojem su ukupni marginalni trokovi
jednaki trinoj cijeni. Ovo je vie teoretski negho praktian
model.
-VARIJABILNI TROKOVI - kao osnova za utvrivanje internih
transfernih cijena uzimaju se varijabilni trokovi po jedinici tj..
Transferna cijena = ukupni varijabilni trokovi / koliina proizvoda
u jedinicama mjere U okviru ove tehnike fiksni trokovi nisu
obuhvaeni i najee se uzimaju kao vremenski trokovi koji se dodaju
na kraju. Interna cijena uzasnivajuna na varijabilnim trokovima je
dobar pokazatelj u kratkoronom odluivanju o poslovnoj politici jer
omoguava izraunavanje minimalnog obima zajednike proizvodnje.
Osnovna prednost interne cijene je u tome to ona omoguava
fleksibilniji prikaz rezultata pojedinih centara odgovornosti. (
Npr. Iako je ukupni rezultat preduzea pozitivan, kod pojedinih
centara trokova moe se pojaviti gubitak sa aspekta punih (fiksnih i
varijabilnih) trokova. U tom sluaju bi, naime, interna cijena
izraunata na osnovu punih trokova stvarala gubitke kod pojedinih
centara trokova, to bi moglo blokirati transfere ili dovesti u
pitanje proizvodnju).
II - ZADACI
1. Preduzee FABRIKA proizvodi kompleksna plastina stranja
svjetla za automobile koristei proces ubrizgavanja u kalupe.
Direktni materijali se dodaju na poetku procesa. Trokovi
proizvodnje se dodaju ravnomjerno tokom procesa. kartirane jedinice
se otkrivaju pri inspekciji na kraju procesa i otuuju po nula
cijeni. Pretpostavimo da dozvoljeni kart jeste 15% ispravnog
proizvedenog outputa. Preduzee koristi FIFO metod u procesnom
obraunu trokova. Raspolaemo sljedeim informacijama o stvarnim
trokovima za april 201X. godine:Fizike jediniceEkvivalentne
jedinice
Direktni materijalTrokovi proizvodnje
Proizvodnja u toku, 1. aprila15.00030.00018.000
Zapoeto tokom tekueg perioda25.000
Ispravne jedinice dovrene i iznesene tokom tekueg
perioda20.00040.00040.000
Dozvoljen i nedozvoljen kart4.0008.0008.000
Proizvodnja u toku, 30. aprilb16.00032.00032.000
a stepen dovrenosti: direktni materijali 100 %; trokovi
proizvodnje 60 %.b stepen dovrenosti: direktni materijali 100 %;
trokovi proizvodnje 75 %.
Ukupni trokovi za april 201X. godine:
Poetne zalihe Direktni materijali KM 240.000Trokovi proizvodnje
180.000UKUPNO POETNE ZALIHE 420.000Direktni materijali dodati tokom
aprila 420.000Trokovi konverzije dodati tokom aprila 583.200Ukupni
trokovi za obraun KM 1.423.200
Uradite sljedee:
1. Izraunajte troak po ekvivalentnoj jednici za direktne
materijale i trokove konverzije ( 10 poena)2. Sabrati ukupne
trokove za obraun i pridruiti ih dovrenim i iznesenim jedinicama
(ukljuujui dozvoljeni kart), nedozvoljenom kartu i jedinicama u
zavrnim zalihama (8 poena)3. Koliki je troak ispravne jedinice,
dovrene i iznesene? (2 poena)
RJEENJE:
Prema podacima datim u zadatku vidimo da ukupni kart u ovom
preduzeu iznosi 4.000 jedinica. Ovaj broj obuhvata i jedinice
dozvoljenog i jedinice nedozvoljenog karta.
Dozvoljeni kart iznosit e 20.000 ispravno proizvedenih jedinica
15% = 3.000 jedinica.
Razlika do nivoa 4.000 ukupno kartiranih jednica bie
nedozvoljeni kart, i on iznosi 1.000 jedinica.
Nakon ovih izraunavanja moemo rezimirati tok fizikih jedinica
proizvoda, te izvriti obraun izlaznih jedinica u ekvivalentnim
jedinicama. To su prva dva koraka uobiajene procedure od pet koraka
za obraun trokova prerade sa kartom.
Tok proizvodnjeKorak 1 fizike jediniceKorak 2 ekvivalentne
jedinice
Korak 1 i 2Direktni materijalTrokovi konverzije
Nedovrena proizvodnja na poetku15.000
Zapoeto tokom perioda25.000
U obraunu40.000
Zavreni proizvodi 20.000 jedinica
- iz poetnih zaliha nedov.proiz.15.000jed.15.000(100%-100%);
15.000(100%-60%)15.00006.000
- zapoeto i zavreno u periodu 5.000 jed. 5.000100%;
5.000100%5.0005.0005.000
Dozvoljeni kart 3.000 jed. 3.000100%;
3.000100%3.0003.0003.000
Nedozvoljeni kart 1.000 jed1.000100%;
1.000100%1.0001.0001.000
Nedovrena proiz. na kraju 16.000jed.16.000100%;
16..00075%16.00016.00012.000
Ukupno u obraunu (ekvivalentne jedinice)40.00025.00027.000
Korak 3Ukupni trokoviDirektni materijalTrokovi konverzije
Nedovrena proizvodnja na poetku420.000
Dodati trokovi u periodu1.003.200420.000583.200
Broj ekvivalentnih jedinica25.00027.000
Trokovi po ekvivalentnoj jedinici16,8021,60
Korak 4
Ukupni trokovi1.423.200
Korak 5
Zavreni i transferisani proizvodi (20.000)
Nedovrena proizv. na poetku (15.000)- trokovi dodati tokom
perioda016,8; 6.00021,6- Ukupno prije dozvoljenog karta420.000
129.600549.600
0
129.600
Zapoeto i zavreno prije dozvoljenog karta (5.000 x38,4)5.000
16.80; 5.00021,6192.00084.000108.000
Dozvoljeni kart (3.000)3.00016.80;
3.00021,6115.20050.40064.800
Ukupno trokovi transferisani856.800
Nedozvoljeni kart (1.000 x 38,4)
38.40016.80021.600
Nedovrena proizvodnja na kraju (16.000)16.00016,8; 12.000
21,6528.000268.800259.200
Ukupni trokovi u obraunu1.423.200
1. Troak po ekvivalentnoj jedinici za direktni materijal je 16,8
KM, a za troak konverzije 21.6 KM.
2. Sabiranje i pridruivanje trokova dovrenim jednicama,
nedozvoljenom kartu i jedinicama u zavrnim zalihama prikazano je u
prethodnoj tabeli.
3. Troak ispravne jedinice, dovrene i iznesene je 42.84 KM.
Iznos smo dobili dijeljenjem ukupnih trokova dovrenih i iznesenih
jedinica od 856.800 KM sa ukupnim brojem dovrenih jedinica tj.
20.000 kom.
2. Preduzee Konac je proizvoa dizajniranih odijela. Trokovi
svakog odijela predstavljaju zbir tri varijabilna troka (trokova
direktnog materijala, trokova direktnog proizvodnog rada i
proizvodnih indirektnih trokova) i fiksnih indirektnih proizvodnih
trokova.Varijabilni proizvodni indirektni trokovi su raspodijeljeni
na svako odijelo na bazi planiranih direktnih proizvodnih sati rada
po jednom odijelu. Za juni 201X. za svako odijelo je planirano 4
sata rada. Planirani varijabilni proizvodni indirektni trokovi po
satu su 24 KM, ostvareni 23 KM po satu. Planirani broj odijela koji
se treba proizvesti u junu 201X. Je 1.040 komada.Stvarni
varijabilni indirektni trokovi u junu 201X. bili su 104.328 KM za
1.080 odijela, poetnih i zavrnih. Nije bilo poetnih zaliha odijela,
niti je ostalo na zalihi. Stvarni direktni proizvodni sati rada u
junu bili su 4.536 sati.Planirani fiksni proizvodni indirektne
trokovi za juni 20X1. su 124.800 KM, a stvarni 127.832 KM.
Uradite sljedee: integrisanu analizu odstupanja indirektnih
proizvodnih varijabilnih trokova, (10 poena)- integrisanu analizu
odstupanja indirektnih fiksnih trokova. (10 poena)
RJEENJE:
Prema zahtjevima zadatka potrebno je uraditi integrisanu analizu
odstupanja indirektnih proizvodnih varijabilnih trokova.
Stvarni trokovi
(1)104.328(4.536*23)Stvarni input * budetirana stopa
(2)108.864(4.536*24)
Fleksibilni bud.Budetirani input za stvarni output * budetirana
stopa
(3)103.680(4*24*1.080)
4.536 F5.184 UOdstupanje potronjeOdstupanje
efikasnostiAlocirano:Budetirani input za stvarni output *
budetirana stopa (4)103.680(4*24*1.080)
Nikada nema odstupanja648 UOdstupanje fleksibilnog budeta
Nikada nema odstupanja648 UOdstupanje indirektnih varijabilnih
trokova
Prema podacima iz zadatka fiksni proizvodni indirektni trokovi
za juni 201X.godine planirani su u iznosu od 124.800 KM, a isti su
stvarno nastali u vrijednosti od 127.832 KM. Takoer je bilo
planirano proizvesti 1.040 kom odijela, ali je proizvedeno 1.080
kom. Za svako odijelo planirana su 4 sata rada. Shodno tome,
planirani iznos fiksnih indirektnih trokova (ili budetiranu stopu
fiksnih indirektnih proizvodnih trokova) dobit emo ako podijelimo
ukupne planirane fiksne trokove sa ukupnim planiranim kvantumom
baze za alokaciju (sati rada). tj.,
Budetirana stopa fiksnih indirektnih proizvodnih trokova = =
124.800 KM / (1.040 kom. 4 r.s.) = 124.800 KM / 4.160 r.s. = 30
KM/r.s.
Stvarni trokovi
(1)127.832
Budetirani iznos (kao u statikom budetu) za dati nivo
outputa(2)124.800
Budetirani iznos (kao u statikom budetu) za dati nivo
outputa(3)124.800
3.032 U
Odstupanje potronjeNikada nema odstupanja
Alocirano:Budetirani input za stvarni output * budetirna
stopa(4)129.600(4*1.080*30)
4.800 FOdstupanje obima proizvodnje3.032 UOdstupanje
fleksibilnog budeta4.800 FOdstupanje obima proizvodnje1.768
FOdstupanje indirektnih fiksnih trokova
KOMISIJA ZA RAUNOVODSTVO I REVIZIJU BOSNE I HERCEGOVINE
ISPIT ZA STICANJE PROFESIONALNOG ZVANJAOVLATENI REVIZOR(ISPITNI
TERMIN: NOVEMBAR 2014.)
PREDMET 10:NAPREDNO UPRAVLJAKO RAUNOVODSTVO
ESEJI1. Navedite razloge koji iziskuju izbor ABC-ea kao boljeg
rjeenja u obraunu trokova od TSOT, te rezultate neadekvatnosti
TSOT-a i objasnite nekonzistentnost principa konzervatizma sa
principom tanosti proizvodnih trokova.
Teze: 1. Razlozi koji iziskuju izbor ABC-ea kao boljeg rjeenja u
obraunu trokova od TSOT (15 poena)1. Princip konzervatizma i
princip tanosti proizvodnih trokova (5 poena).
Mogui odgovor ( prirunik Trokovnog raunovodstva dio II):
Razlozi koji iziskuju izbor ABC-ea kao boljeg rijeenja u obraunu
trokova od TSOT (15 poena1. Proizvodni trokovi danas predstavljaju
manji dio ukupnih trokova. Neproizvodni trokovi (kao to su trokovi
prodaje) se ne ukljuuju u obraun trokova. 1. Rad kao osnova za
rasporeivanje indirektnih trokova je irelevantan jer su trokovi
plata znaajno manji od indirektnih trokova, a s druge strane mnogi
trokovi nemaju nikakvih dodirnih elemenata sa direktnim trokovima
rada.1. Trokovi tehnologije (znatno poveani zbog automatizacije,
robotizacije i slino) se tretiraju kao trokovi perioda i rasporeuju
nezavisno od stvarnog koritenja te tehnologije. Jedina promjena se
desila u odreivanju kljua: umjesto direktnog rada, klju za
alokaciju indirektnih trokova su sada mainski sati.1. Trokovi
usluga su znatno poveani (na primjer, bankarske usluge, usluge
osiguravajuih drutava, kao i usluge internih odjela kao to je, na
primjer, raunovodstvo). Servisne usluge se tretiraju na poseban
nain, rasporeuju se prema nekom kljuu. 1. Trokovi vezani za kupce
(finansiranje, diskonti, distribucija, prodaja, postprodajne
usluge) nisu ukljueni u proizvodne trokove. U novim uslovima
profitabilnost kupaca je veoma vana.1. Direktni rad je u velikom
obimu zamijenjen kompjuterima i informacionim tehnologijama. Ovi
trokovi se tretiraju kao indirektni trokovi uprave i alociraju se
na proizvode putem kljua.1. Trokovi pod uticajem vremena (kamata i
inflacija) su znaajno poveani, iako vrijeme nije nikada bilo
nosilac trokova u TSOT sistemu. Trokovi kamata se tretiraju kao
trokovi perioda, iako oni mogu znaajno doprinijeti samom procesu
proizvodnje.1. Tradicionalni 12 mjeseni ciklus obrauna je i dalje
vaei, iako mendaeri istiu znaaj ivotnog ciklusa proizvoda.1. Znatno
pootravanje svjetske konkurencije dovelo je do znaajnog porasta
trokova prodaje i marketinga.1. Poveana je raznovrsnost asortimana
proizvoda.
Kod obrauna trokova problemi nastaju onog momenta kada se
pojavljuju indirektni trokovi. Problem je kako rasporediti
(alocirati) indirektne trokove na proizvode i doi do korektne
cijene kotanja proizvoda. Najjednostavniji nain za alociranje
indirektnih trokova je bila upotreba direktnih trokova rada.
Direktni trokovi rada su bili najee koriteni klju za alokaciju
indirektnih trokova. Meutim, u posljednjih 30 godina znatno je
smanjeno uee direktnih trokova rada u ukupnim direktnim trokovima.
Kao posljedica takvih kretanja, alokacija indirektnih trokova,
koritenjem direktnih trokova rada, je postala neodgovarajua.
Meutim, mnogi rukovodioci nisu odmah shvatili da je postojei sistem
obrauna trokova neodgovarajui i nastavili su da donose poslovne
odluke na osnovu podataka iz tradicionalnih sistema obrauna
trokova.Rezultat neadekvatnosti TSOT se ogleda u slijedeem:
1. TSOT ima tendenciju da preoptereti sa trokovima proizvode sa
visokim obimom proizvodnje i obratno.1. TSOT alocira vie trokova na
velike (obimom) proizvode.1. TSOT alocira vie trokova na
kompleksije proizvode.1. TSOT alocira vie trokova na proizvode koji
koriste materijal za ije procesiranje treba vie vremena.
Princip konzervatizma i princip tanosti proizvodnih trokova (5
poena).Princip konzervatizma je nekonzistentan sa principom tanosti
proizvodnih trokova i to iz dva razloga:1. Princip konzervatizma
trai da se prikazani trokovi zasnivaju na tanim i verifikovanim
podacima. U novim uslovima poslovanja rukovodioci esto imaju
potrebu da raspolau planskim ili predvienim podacima. Da bi tano
predvidjeli ponaanje i iznos trokova u budunosti morali bi tano
predvidjeti mnotvo faktora koji e djelovati u budunosti. Tako na
primjer, veina kompanija u svijetu koristi pravolinijsku metodu
obrauna amortizacije i direktni rad kao klju za alokaciju
indirektnih trokova, ne zbog toga to ove metode odraavaju stvarno
kretanje resursa u preduzeu, ve zbog toga to su jednostavne u
svojoj primjeni i mogu se jednostavno verifikovati (te na taj nain
biti u skladu sa zahtjevima GAAP-a).1. Princip konzervatizma dovodi
do toga da se mnogi trokovi u tekuem periodu kapitaliziraju. Ova
praksa nije u skladu sa ivotnim ciklusom proizvoda. Osnovni razlog
zato kompanije kapitaliziraju u tekuem periodu trokove koji se
odnose na budui period je pitanje smanjenja poreza i poveanja
profita u tekuem obraunskom periodu.
2. Plan kapitalnih ulaganja i proces kapitalnog budetiranja1.
razlika kratkoronih operativnih planova i kapitalnog budeta 1.
ciljevi kapitalnog budetiranja1. odluke koje impliciraju kapitalno
budetiranje1. specifinosti kapitalnog budetiranja u odnosu na
razvijanje operativnih budeta, te 1. njihova povezanost
Oekivani okvirni odgovor:1. razlika kratkoronih operativnih
planova i kapitalnog budetaZa razliku od kratkoronih operativnih
planova, plan kapitalnih ulaganja ili kapitalni budet, kako se
uobiajeno naziva, predstavlja dugoroni budet koji sadri planirane
kapitalne investicije i njihov vremenski raspored u periodu duem od
godinu dana.1. ciljevi kapitalnog budetiranjaRije je o
investicionim ulaganjima u razliite projekte koji zajedno
obezbjeuju kontinuitet preduzea i njegovu dugoronu poziciju.
Kapitalno budetiranje u tom kontekstu predstavlja sistematski
proces koji ukljuuje aktivnosti identifikovanja, procjene, izbora i
odobravanja investicionih projekata koji bi trebali da omogue
ostvarenje optih i specifinih ciljeva preduzea. Shvaen na prethodni
nain, plan kapitalnih ulaganja pripada podruju investicionih
aktivnosti preduzea. Njegova sadrina determinie, prije svega,
sadrinu bilansa stanja.1. odluke koje impliciraju kapitalno
budetiranjePlan kapitalnih ulaganja nastaje kao rezultat
prihvatanja pojedinanih investicionih projekata i on u zbiru
odraava kapitalne izdatke svih prihvaenih projekata, vremenski
rasporeenih prema planu njihove realizacije. Proces kapitalnog
budetiranja implicira tri grupe odluka: odluivanje o tome koji
investicioni projekti e biti prihvaeni, to podrazumijeva aktivnosti
identifikovanja moguih investicionih alternativa koje mogu da
doprinesu ostvarenju postavljenih ciljeva, procjenu predloenih
projekata u kontekstu odgovarajue cost benefit analize i izbor
projekta ili projekata koji bi mogli da budu implementirani,
determinisanje kapitalnih rashoda, kako sa stanovita njihove ukupne
visine tako i sa stanovita njihovog vremenskog rasporeda, to je
neophodno zarad testiranja mogunosti preduzea da u datim
okolnostima podnese takve izdatke i odluivanje o tome kako bi
predloeni projekti bili finansirani, odnosno da li oni mogu da budu
finansirani iz interno isposlovanog novanog toka ili je potrebno
finansiranje iz eksternih izvora i kako to utie na trokove kapitala
i finansijsku strukturu preduzea.Prethodno pomenute odluke su
meusobno tijesno povezane i nezadovoljavajui efekti na bilo kom od
ovih podruja mogu da znae eliminisanje odreenog projekta iz
kapitalnog budeta. Zajedniko im je to to su sve povezane sa
ciljevima preduzea i da svaka od njih nosi rizik u pogledu oekivane
realizacije, to podrazumijeva kontinuirano balansiranje izmeu
rizika i prinosa.Karakteristini primjeri investicionih odluka su
izgradnja novih pogona, uvoenje novih proizvodnih linija, nabavka
nove opreme, veliki istraivako-razvojni projekti, kupovina novih
licenci, ulaganja u poslovnu, proizvodnu ili skladinu
infrastrukturu, kupovina drugih preduzea i drugi projekti koji e
obezbjeivati kreiranje prihoda ili smanjenje trokova preduzea u
budunosti. Radi se o odlukama neponavljajueg karaktera, koje
zahtijevaju angaovanje znaajnih sredstava i koje mogu da mijenjaju
ne samo kapacitete, ve i proizvodno-prodajnu orijentaciju. S druge
strane, ovakve odluke su sraunate na stvaranje dugoronih koristi za
preduzee koje se mogu ogledati u poveanju fleksibilnosti
proizvodnog procesa, razvijanju sposobnosti da se naprave proizvodi
i prue usluge koje konkurencija nije u stanju da ponudi, podizanju
kvaliteta proizvoda, smanjenju nivoa zaliha, skraivanju vremena
potrebnog za proizvodnju proizvoda i sl. Efekte ovakvih koristi
nije lako kvantifikovati, ali je izvjesno da se oni prelamaju preko
profitnih ostvarenja preduzea. U svakom sluaju, posljedice
kvaliteta donesenih odluka na ovom podruju, nezavisno od toga jesu
li dobre ili loe, su uvijek dugorone. Realnu predstavu o teini
investicionog odluivanja upotpunjuje injenica da se radi o odlukama
ireverzibilnog karaktera koje kada su jednom donesene mogu da budu
revidirane samo uz visoke trokove. Zbog svega ovoga odgovornost za
sadrinu kapitalnog budeta vezana je za centralni upravljaki tim
koji kapitalni budet odobrava, dok se kao operativni nosioci
budetskog procesa mogu pojaviti izvrni direktori dijelova preduzea
na koje se projekti odnose, kao i slube za investicije i
raunovodstveno planiranje.1. specifinosti kapitalnog budetiranja u
odnosu na razvijanje operativnih budeta, te njihova povezanostU
okviru procesa kapitalnog budetiranja prilikom odluivanja o
investicionim poduhvatima povezuju se relevantni trokovi i koristi
sa svakom alternativom u razmatranju i vri izbor najpovoljnije. Pri
tome, specifinost kapitalnog budetiranja u odnosu na razvijanje
operativnih budeta ogleda se u tome to su investicione odluke
pojedinanog karaktera, odnosno projektnog tipa, te kao takve
podrazumijevaju primjereni koncept rezultata kao osnove za
odluivanje o njihovoj profitabilnosti. Njihova realizacija odvija
se u duem vremenskom periodu, to nalae inkorporiranje koncepta
vremenske vrijednosti novca u proces investicionog odluivanja.
Rjeenja za ove probleme pronaena su u primjeni cash flow koncepta
rezultata, koji sueljava primanja i izdavanja novca po pojedinim
projektima, i u primijeni dinamikih metoda za ocjenu i rangiranje
investicionih projekata, prvenstveno metode neto sadanje
vrijednosti i metode interne stope prinosa. Pri tome, usljed
injenice da primanja i izdavanja nastaju u razliitim vremenskim
periodima njihova uporedivost se postie preraunavanjem sadanjih
vrijednosti na budue novane ekvivalente, kada dobijamo odgovor na
pitanje kolika je vrijednost inicijalnih ulaganja u nekom buduem
periodu (sloeni interes), ili svoenjem buduih vrijednosti na
sadanje, kada saznajemo kolika je sadanja vrijednost buduih
primanja (diskontovanje).Izvjesno je da po visini uloenih
sredstava, vremenskom rasporedu investicija, ivotnom vijeku
projekata i efektima koji se u budunosti oekuju, plan kapitalnih
ulaganja prevazilazi okvire jednog operativnog budetskog perioda.
Uz to, nain planiranja, procjena opravdanosti ulaganja i koriene
analitike tehnike u tom procesu su kvalitativno drugaiji u odnosu
na ono to se deava u okviru operativnog planiranja. Upravo zbog
toga na ovom mjestu neemo ulaziti u detaljnije razmatranje procesa
kapitalnog budetiranja.Uprkos iznesenim razlikama, injenica je da
je plan kapitalnih ulaganja povezan sa operativnim poslovnim
planiranjem (budetiranjem) i da se ne moe ostaviti po strani.
Planirane aktivnosti koje su sistematizovane u kapitalnom budetu
realizuju se u dolazeim budetskim periodima. Operativni poslovni
plan (budet) u tom smislu mora da prihvati planirane kvartalne i
godinje izdatke koji proizilaze iz plana kapitalnih ulaganja i da
testira izvodljivost takvih aktivnosti u kontekstu njihovog uticaja
na ostvarenja preduzea, finansijsko naprezanje, finansijsku
ravnoteu i tekuu likvidnost.
3. Problem investicione osnove stope prinosa investicionog
centra (Pitanje investicione osnove stope prinosa investicionog
centra je sloeno i ukljuuje nekoliko pojedinanih pitanja.
Fokusirajte se na osnovne koncepte investicione osnove i njihovu
opravdanost).
Oekivani okvirni odgovor:Pitanje investicione osnove stope
prinosa imovinskog centra ukljuuje nekoliko pojedinanih pitanja, od
kojih su tri glavna: osnovni koncepti investicione osnove, posebno
pitanje tretmana lizinga, odnosno zakupa osnovnih sredstava od
strane investicionog centra i pitanje alokacije vrijednosti
zajednike imovine preduzea na investicione centre.Osnovni koncepti
sredstava (ulaganja), odnosno investicionih osnova za potrebe
raunanja stope prinosa investicionog centra, su: ukupna sredstva
investicionog centra, zaposlena, odnosno produktivna sredstva
investicionog centra, kontrolabilna imovina investicionog centra,
dugorona ulaganja u investicioni centar, odnosno ukupna imovina
(sredstva) investicionog centra umanjena za kratkorone obaveze i
sopstveni kapital u dijelu angaovanom za potrebe investicionog
centra iUkupna imovina je veoma popularna osnova izraunavanja
divizione stope prinosa. Kao glavni argument za takvo rjeenje obino
se navodi da je cilj obrauna, pa tako i planiranja i kontrole stope
prinosa investicionog centra, da se sagleda stepen efikasnosti
korienja ukupnih ulaganja koja se odnose na investicioni centar.
Ovo potpuno nezavisno od izvora iz kojih su ta ulaganja
finansirana, na ta, uostalom, investicioni centar obino i ne moe da
utie, barem ne u dovoljnoj mjeri da bi i nain finansiranja morao
biti uzet u obzir pri mjerenju poslovnih performansi investicionog
centra i njegovog menadmenta. Pod ukupnim sredstvima investicionog
centra treba podrazumijevati i njegovu direktnu (decentralizovanu,
odvojenu) imovinu i pripadajui (alocirani) dio zajednike imovine na
nivou preduzea. Na primjer, iz razloga racionalnosti, na nivou
centrale mogu biti zadrani finansijski odnosi s kupcima,
upravljanje gotovinom i ekvivalentima gotovine i sl. Nivo
angaovanja sredstava u tim oblicima je pod uticajem obima i
strukture poslovnih aktivnosti investicionih centara, pa njihove
vrijednosti treba da budu alocirane na investicione centre za
potrebe raunanja stope prinosa. To, naravno, ne znai da sva
zajednika imovina treba u istu svrhu da bude alocirana na
investicione centre.Naspram ukupne imovine investicionog centra, u
obraunu stope prinosa moe da stoji: neto dobitak (ili gubitak)
investicionog centra ili poslovni dobitak investicionog centra,
odnosno neto dobitak uvean za trokove direktnih kamata
investicionog centra.U oba sluaja, dobitak je prije poreza, poto se
porez na dobitak odnosi na cjelinu preduzea koje je jedino (ne i
investicioni centri) poreski obveznik i podnosi poreski bilans.
Prema tome, alokacija poreza na dobit preduzea po investicionim
centrima bila bi informaciono besmislena operacija.Zaposlena,
odnosno produktivna sredstva u ulozi investicione osnove za
raunanje stope prinosa investicionog centra takoe je esto prisutna
ideja. Po ovom metodu raunanja iz investicione osnove se iskljuuju
sredstva koja nisu u upotrebi, kao, na primjer kupljeno zemljite za
budue proirenje pogona, investicije u toku, osnovna sredstva van
upotrebe i sl. Razlozi iskljuivanja pronalaze se u tezi da takva
sredstva nisu uestvovala u produkovanju divizionog dobitka i da
zato i ne treba da budu u imeniocu za izraunavanje stope prinosa na
angaovana sredstva. Meutim, ovakvo rjeenje ne nailazi na neto
raireniju primjenu. Ovo, pak, s tezom da je i u takva diviziona
sredstva investiran kapital preduzea i stavljen na raspolaganje
investicionom centru s ciljem njegove oplodnje. Postojanje
neiskorienih sredstava moe biti posljedica propusta menadmenta u
korienju sredstava, pa bi zato njihovo iskljuivanje iz investicione
osnove, s posljedicom vee stope prinosa, moglo stvoriti iluziju
boljih pojavnih od stvarnih performansi investicionog centra i
njegovog menadmenta.Kontrolabilna imovina (sredstva) investicionog
centra predstavlja samo onaj dio angaovane poslovne imovine za
divizione potrebe koji je pod kontrolom menadera investicionog
centra. Njeno stavljanje u ulogu investicione osnove za raunanje
stope prinosa opravdava se namjerom da se obezbijedi pouzdanija
mjera ostvarenja samog menadmenta, to se razlikuje od poslovnih
ostvarenja investicionog centra. Naspram kontrolabilne imovine u
obraunu kontrolabilne stope prinosa treba da stoji kontrolabilni
dobitak. Tek tako obraunata stopa prinosa moi e posluiti svrsi
kojoj je namijenjena, tj. ocjeni performansi menadmenta
investicionog centra. To, naravno, nije i mjera ostvarenja
investicionog centra, koja je iri koncept i proistie iz sueljavanja
njegove neto zarade i ukupne imovine investicionog centra, to je
najrasprostranjenija metoda mjerenja i informaciona podloga ocjene
njegovih ukupnih performansi.Ostali koncepti investicione osnove za
obraun diviozione stope prinosa, kao to su dugorona ulaganja u
investicioni centar i sopstveni kapital, su rijetko primijenjeni
koncepti. Radi se o dugoronim ulaganjima (ukupna sredstva umanjena
za kratkorone obaveze) podobnim za investicionu osnovu ako je
uzimanje kratkoronih kredita pod neposrednom kontrolom menadera
investicionog centra, a da je sopstveni kapital investiciona osnova
sa ubjedljivo najmanje preporuka od svih drugih osnova raunanja
divizione stope prinosa.
ZADACI1. Mala banka uvodi ABC obraun trokova. Identifikovani su
slijedei pulovi trokova i % uea po osnovnim aktivnostima:Indirektni
trokoviOtvaranje novih raunaDepozitiOstale transakcijeDruge
bankarske aktivnosti
Trokovi zarada blagajnika 350.000KM10%60%20%10%
Trokovi menadera prodaje bankarskih usluga 210.000
KM10%20%30%40%
Zarade menadera odjeljenja 100.000KM0%10%30%60%
Ostali trokovi Nealocirani 430.000KM-
---
Treba uraditi slijedee:1. Izvriti alokaciju trokova po
aktivnostima, ako su poznati slijedei podaci o broju uzonika
trokova po aktivnostima : Broj novih rauna 540 ,broj depozita
163.000,broj drugih transakcija 49.000 i broj rauna 540. (10
poena)1. Ako se na sektor pravnih lica odnosi : 100 novih rauna,
80.000 depozita, 9.000 transakcija, 100 rauna, utvrdite ukupni
troak ovog sektora po raunu pravnih lica kojih je u banci 2.500 i
dajte odgovor da li se ovoj maloj banci, sa aspekta trokova po
raunu isplati imati i ovaj sektor,ako je banchmark trokovna cijena
bankarskog sektora 57 KM. (10 poena)
RJEENJE:Alokacija trokova na aktivnosti:Indirektni
trokoviOtvaranje novih raunaDepozitiOstale transakcijeDruge
bankarske aktivnosti
Trokovi zarada blagajnika 350.000KM35.000210.00070.00035.000
Trokovi menadera prodaje bankarskih usluga 210.000
KM21.00042.00063.00084.000
Zarade menadera odjeljenja 100.000KM010.00030.00060.000
Ukupni trokovi aktivnosti56.000
262.000163.000179.000
Alokacija trokova na aktivnostiIndirektni trokoviOtvaranje novih
raunaDepozitiOstale transakcijeDruge bankarske aktivnosti
Ukupni trokovi aktivnosti56.000262.000163.000179.000
Uzronici troenja aktivnostiBroj rauna 540Broj depozita
163.000Broj drugih transakcija 49.000Broj rauna 540
Trokovi po aktivnosti103,7 KM1,60 KM3,32 KM331 KM
Alokacija trokova aktivnosti za sektor pravnih licaIndirektni
trokoviOtvaranje novih raunaDepozitiOstale transakcijeDruge
bankarske aktivnosti
Ukupni trokovi aktivnosti56.000262.000163.000179.000
Uzronici troenja aktivnostiBroj rauna 540Broj depozita
163.000Broj drugih transakcija 49.000Broj rauna 540
Trokovi po aktivnosti103,7 KM1,60 KM3,32 KM331 KM
Uzronici troenja aktivnosti u sektoru fiz.lica100 rauna80.000
depozita9.000 transakcija100 rauna
Trokovi po aktivnostimaUkupno 201.350KMPo raunu80,54KM10.370
KM128.000 KM29.880 KM33.100 KM
Ukupan troak po aktivnostima u sektoru pravnih lica je 201.350,
odnosno po raunu (201.350 : 2.500) iznosi 80,54 KM, samo sa aspekta
trokova aktivnosti, ovoj banci se ne isplati imati ovaj sektor
odnosno ona treba preduzeti korake oko smanjenja trokova aktivnosti
pravnog sektora kako bi bila konkurentnija u ovom sektoru i
ostvarila vei profit.
2. Poar uzrokovan nepanjom zaposlenog radnika potpuno je unitio
jedan pogon. Ipak, raunovodstvena evidencija se nalazila u drugoj
zgradi. Na osnovu te dokumentacije znamo da je stanje na
relevantnim raunima za period od 01.01.2013. godine do 12.02.2013,
kada se poar desio bilo sljedee:Trokovi nabavke direktnog
materijala170.000 n.j.Vrijednost proizvodnje u toku 1.1.2013.
30.000 n.j.Zalihe direktnog materijala 1.1.2013. 16.000 n.j.Zalihe
gotovih proizvoda 1.1.2013. 40.000 n.j.Indirektni proizvodni
trokovi 30 % od trokova konverzijePrihodi600.000 n.j.Trokovi
direktnog proizvodnog rada210.000 n.j.Primarni trokovi320.000
n.j.Procenat bruto dobitka ( bruto mare) u odnosu na prihode 25
%Trokovi proizvoda raspoloivih za prodaju480.000 n.j.
Gubitak nastao zbog poara u potpunosti e biti pokriven iz
osiguranja. Osiguravajue drutvo eli da zna istorijske trokove
zaliha kao osnovu za razgovore o izmirenju dugova po osnovu nastale
tete.
I Vrijednost zaliha gotovih proizvoda na dan poara je:a) 31.000
n.j.b) 28.000 n.j.c) 30.000 n.j.d) 32.000 n.j.
II Vrijednost zaliha nedovrenih proizvoda (proizvodnje u toku)
na dan poara je:a) 4.250 n.j.b) 4.000 n.j.c) 6.000 n.j.d) 5.750
n.j.
III Vrijednost zaliha direktnog materijala na dan poara je:a)
72.000 n.j.b) 70.000 n.j.c) 65.500 n.j.d) 69.000 n.j.
Potvrda:
Primarni trokovi (dati) 320.000 n.j.Trokovi dir. mat.= primarni
tr. tr. dir. rada = 320.000 210.000 = 110.000 n.j.Trokovi
konverzije = tr. direktnog pr. rada / 0,7 = 210.000 / 0,7 = 300.000
n.j.Indirektni pr. tr. = tr. konverzije tr. dir. rada 300.000
210.000 = 90.000 n.j.ili (30% od 300.000 n.j.)
Raspored izraunavanja:Vrijednost direktnog materijala 1.1.2013.
16.000 n.j.Trokovi nabavke direktnog materijala170.000
n.j.Vrijednost materijala za upotrebu186.000 n.j.Stanje vrijednosti
zaliha direktnog materijala 12.2.2013. 72.000 n.j.Vrijednost
upotrijebljenog direktnog materijala (tr. dir. mat.)114.000
n.j.Vrijednost trokova direktnog proizvodnog rada210.000
n.j.Indirektni proizvodni trokovi 90.000 n.j.Proizvodni trokovi
koji su se pojavili u tekuem periodu414.000 n.j.Vrijednost
proizvodnje u toku 1.1.2013. 30.000 n.j.Vrijednost proizvodnih
trokova na raunu444.000 n.j.Vrijednost proizvodnje u toku
27.2.2013. 4.000 n.j.Trokovi proizvedenih proizvoda 440.000
n.j.Vrijednost gotovih proizvoda 1.1.2013. 40.000 n.j.Trokovi
proizvoda raspoloivih za prodaju480.000 n.j.Vrijednost gotovih
proizvoda 27.2.2013. 30.000 n.j.Trokovi prodatih proizvoda ((100% -
25%) od 600.000)) 450.000 n.j.
KOMISIJA ZA RAUNOVODSTVO I REVIZIJU BOSNE I HERCEGOVINE
ISPIT ZA STICANJE PROFESIONALNOG ZVANJAOVLATENI REVIZOR(ISPITNI
TERMIN: MAJ 2014.)
PREDMET 10:NAPREDNO UPRAVLJAKO RAUNOVODSTVO
ESEJI
1. Sistem upravljanja ciljanih trokova (Target Costing) u odnosu
na klasine sisteme upravljanja trokovimaa) Pojam i definicija b)
Slinost sa sistemom obrauna trokova na bazi aktivnosti/razlika u
odnosu na tradicionalne sisteme obrauna trokova c) Osnovne razlike
u metodologiji upravljanja trokovima izmeu koncepta ciljanih
trokova i koncepta historijskih trokova d) Ciljani trokovi i trino
voeni menadment vs. standardni trokovi i tehnoloki voeni
menadment
Odgovor:
a) Jedna od kljunih karakteristika savremenih sistema obrauna
trokova je da oni ne predstavljaju samo sistem po kome se
obraunavaju trokovi ve mnogo vie. Tako i sistem obrauna ciljanih
trokova (Target Costing) nije samo metoda obrauna trokova ve i
menaderska metoda upravljanja trokovima koja se koristi za
reduciranje ukupnih trokova tokom ivotnog ciklusa proizvoda. To je
i pristup upravljanja trokovima proizvodnje nekog proizvoda. Prema
tome sistem upravljanja ciljanim trokovima (Target Costing)
predstavlja proces stratekog upravljanja trokovima i dobiti,
kulturu i nain poslovnog razmiljanja u preduzeu, pa se iz tog
razloga eto naziva konceptom ciljanih trokova. (2 boda)
b) Ovaj koncept upravljanja trokovima baziran je na dugoronim
trinim perspektivama umjesto na kratkoronim planovima koji su
usmjereni na ostvarivanje dobiti u kratkom roku. On je direktno
vezan za sticanje i odravanje trinog uea, za trisno pozicioniranje
i strateko vostvo preduzea. Sve to se postie ciljanim sistemom
upravljanja trokova koji svojim konceptom treba da omogui
preduzeima da postignu niske trokove koji e osigurati niske cijene
proizvoda i omoguiti strategiju redukcije trokova uz zadani nivo
dizajna, efikasnosti i kvaliteta. Koncept ciljanih trokova (Target
Costing) slian je konceptu sistemu obrauna trokova na bazi
aktivnosti (Activity Based Costing) po tome to povezuje dobit sa
stopom povrata na prodaju (ROS-Return on Sales) to je suprotno
stopi povrata na investirano (ROI-Return on Investment) koja se
primjenjuje u tradicionalnom raunovodstvu. (4 boda)
c) Prema tradicionalnom pristupu upravljanje trokovima je
podrazumijevalo proces u kome se polazilo od zahtjeva potroaa, a
proizvodni trokovi su se posmatrali kao rezultat donoenja odluka
vezanih za obiljeja, performanse i sposobnosti proizvoda. Ukupni
trokovi proizvoda nisu bili prepoznati sve do nastanka proizvoda.
Za razliku od tradicionalnog pristupa, pristup ciljanih trokova
(Target Costing) djeluje unazad polazei od zadane prodajne cijene
proizvoda. Ovaj pristup je u potpunoj suprotnosti sa pristupom
klasinih preduzea u kojim se postavlja pitanje: Koliko kota
proizvod? To je ujedno pitanje koje prati novodizajnirani proizvod
tokom cijelog ivotnog ciklusa. Raunovoe odreuju cijenu trokova
novog proizvoda na bazi cijena naruenih sirovina i dijelova,
trokova rada i drugih proizvodnih trokova. Tek se tada vri analiza
da li takav proizvod i po toj cijeni moe biti prodan na tritu.
Za razliku od ovog pristupa pristup ciljanih trokova (Target
Costing) podrazumijeva pitanje: Koliko bi novi proizvod trebao
kotati?. Na osnovu ispitivanja trita utvruje se ciljana prodajna
cijena. Kada je ciljana prodajna cijena utvrena od nje se oduzima
eljena dobit kako bi se utvrdili ciljani trokovi. Dati ciljani
trokovi predstavljaju cilj koji menadment teko moe da dostigne
pogotovo na kratak rok.
Kada se utvrde raspoloivi trokovi poinje djelovanje na njihovom
smanjenju. Tako na primjer sluba nabavke pregovara sa dobavljaima o
cijenama potrebnih sirovina i materijala, pregovara se i sa
dizajnerima i agencijama marketinga kako bi se uklopili u ciljane
trokove. Ako i pored datih napora stvarni trokovi prelaze ciljane
trokove preduzeu bi bilo bolje da odustane od proizvodnje jer bi
zaostajalo za preduzeima koji se uklapaju u zadane cijene to jest
preduzee ne bi bilo konkurentno na tritu datog proizvoda.
Kako vidimo osnovne razlike izmeu koncepta ciljanih trokova i
koncepta historijskih trokova su u metodolokom pristupu. Te razlike
prikazuje slika br. 1.
Slika br.1: Osnovne razlike u metodologiji upravljanja trokovima
izmedju koncepta ciljanih trokova i koncepta hitorijskih
trokova[footnoteRef:1] [1: Preuzeto iz Belak V.:Trokovno i
menadersko raunovodstvo, materijal zapostdiplomski studij
2002.god.]
Upravljanje pomou ciljanih trokova (Target Costing)Upravljanje
pomou historijskih trokova (Historical Costing)
Opis (specifikacija) proizvodnje
Ciljana cijena i kolicina
Ciljani profit
Ciljani trokovi
Dizajn proizvoda
Opis (specifikacija) proizvodnje
Dizajn proizvoda
Procijenjeni trokovi
Ciljani profit
Ciljana cijena
(10 bodova)
d) Trino voen menadment (market-driven management) usmjeren je
na postizanje eljenih performansi pod trinim uslovima. Taj pristup
bitno se razlikuje od tehnoloki voenog menadmenta koji je dominirao
do nedavno. Tehnoloki voen menadment (tehnology driven management)
zasnovan na inenjerskom pristupu i standardnim trokovima ima za
cilj minimizirati odstupanja izmedju budetiranih i stvarnih
trokova. Meutim, budui da se tehnoloki voen menadment najee zasniva
na postojeoj tehnologiji i procesu iz kojih se izvode standardni
trokovi, unapreenje i sniavanje trokova tee se postiu. Standardni
trokovi se najee ne mogu revidirati dovoljno brzo posebno kad je u
pitanju vei broj proizvoda. Nasuprot tehnoloki voenom menadmentu
kod trino voenog menadmenta nastoji se kroz dizajn ili redizajn
proizvoda i cjelokupnog procesa postii sniavanje trokova uz
pretpostavku postizanja eljenih trinih karakteristika proizvoda. Za
trino voen menadment ak je manje vano koliko e efikasna biti
proizvodnja, a vie je vano koju efikasnost treba postii da bi se
dobio proizvod za maksimum trinog uspjeha. Sistemom ciljanih
trokova (Target Costing) ulazi se dublje u analizu trokova kojom se
otkrivaju skrivene mogunosti reduciranja trokova. Ovaj pristup
upravo i uspijeva iz razloga to dizajniranje proizvoda prema
specificnim niskim trokovima predstavlja daleko vei pritisak na
reduciranje trokova nego dizajniranje proizvoda prema
nespecificiranim trokovima.(4 boda)
1. Navedite i obrazloite osnovne razlike izmeu konvencionalnog i
strategijskog upravljakog raunovodstva.
Oekivani okvirni odgovor:
Osnovne razlike izmeu konvencionalnog i strategijskog
upravljakog raunovodstva mogu se zbirno predstaviti na sljedei
nain:Karakteristike konvencionalnog upravljakog
raunovodstvaKarakteristike strategijskog upravljakog
raunovodstva
Optereeno istorijomUsmjereno na jedan entitetUsmjereno na jedan
periodUsmjereno na jednu odlukuIntrospektivnoFokusirano na
proizvodne aktivnostiObuhvata postojee
aktivnostiReaktivnoProgramiranoPrevia veze sa drugimaOrijentisano
na podatkeZavisi od postojeih sistemaIzgraeno na
konvencijamaUsmjereno ka budunostiPrati odnose izmeu
preduzeaUsmjereno na vie periodaUsmjereno na vie
odlukaOtvorenoFokusirano na konkurenciju Obuhvata mogue
aktivnostiProaktivnoNeprogramiranoUspostavlja veze sa
drugimaOrijentisano na informacijeNe zavisi od postojeih
sistemaIgnorie konvencije
Dati uporedni prikaz pokazuje da je konvencionalno upravljako
raunovodstvo optereeno istorijom uglavnom zbog toga to je snano
pritisnuto zahtjevima finansijskog raunovodstva. Takoe,
konvencionalno upravljako raunovodstvo podrava, od sluaja do
sluaja, donoenje pojedinanih odluka, pri emu se ono rukovodi
specifinostima entiteta i vremenskog trenutka u kojem se odluka
donosi. Nadalje, uprkos injenici da se jedan dobar dio preduzea
uopte ne bavi proizvodnjom, u fokusu interesovanja konvencionalnog
upravljakog raunovodstva su upravo proizvodne aktivnosti to ga
prisiljava da bude introspektivno i zatvoreno. Bavei se na
diskretan nain analizom pojedinih aktivnosti preduzea
konvencionalno upravljako raunovodstvo previa da postoje veze izmeu
njih. Svemu tome moe se dodati i to da je konvencionalno upravljako
raunovodstvo dosta programirano zbog ega su mnoge njegove reakcije
na promjene u okruenju i menadmentu prilino kasnile.Konano, o svemu
tome govore i rezultati istraivanja koja su krajem 80-tih godina
odvojeno sprovedena u Americi i Velikoj Britaniji, zemljama u
kojima je roeno upravljako raunovodstvo. Oni pokazuju da se
konvencionalno upravljako raunovodstvo previe oslanja na
raunovodstvene sisteme koji su zastarjeli i koji su skrojeni prema
konvencijama koje vie odgovaraju finansijskom izvjetavanju nego
strategijskom menadmentu.Za razliku od svega prethodno reenog
strategijsko upravljako raunovodstvo nije optereeno istorijom,
konvencijama i finansijskim izvjetavanjem. Umjesto toga, ono je vie
orijentisano ka budunosti i osvjetljavanju konkurentske pozicije
preduzea koja predstavlja osnovu za oblikovanje strategija i
donoenje brojnih prateih odluka. Zbog toga strategijsko upravljako
raunovodstvo uspostavlja veze sa drugim odjeljenjima u preduzeu i
koristi njihova znanja u pribavljanju i oblikovanju strategijski
relevantnih informacija. Nadalje, strategijsko upravljako
raunovodstvo otvorenih oiju gleda ka okruenju i analizira poloaj
preduzea u njemu. U svemu tome, ono pokuava da bude proaktivno i da
predvia mogunosti i poteze drugih, to je veoma dragocjen input
strategijskom menadmentu.Na kraju, jo jedna veoma bitna novina koju
donosi strategijsko upravljako raunovodstvo. Naime, umjesto ranije
"orijentacije prema podacima" strategijsko upravljako raunovodstvo
je vie "orijentisano prema informacijama". Ne tako davno osnovna
preokupacija raunovoa bila je biljeenje, analiziranje i
prezentovanje podataka o trokovima postojeih aktivnosti preduzea.
Umjesto toga, danas nemirno proizvodno i konkurentsko okruenje
primorava menadere da vie nego ikada ranije od upravljakog
raunovodstva zahtijevaju upotrebljive informacije. Kao posljedica
toga, fokus modernog menadmenta je pomjeren od analize trokova
prema informacijama koje mogu dodati vrijednost. Poto ve prva
iskustva pokazuju da strategijsko upravljako raunovodstvo uspijeva
da otkloni veinu upravljakih problema koji su nastali kao
posljedica nedostatka strategijske relevantnosti konvencionalnog
upravljakog raunovodstva, informacije strategijskog upravljakog
raunovodstva u rukama sposobnog strategijskog menadmenta mogu
postati itekako mono konkurentsko orue za stvaranje superiorne
vrijednosti u preduzeu.
KOMISIJA ZA RAUNOVODSTVO I REVIZIJU BOSNE I HERCEGOVINE
ISPIT ZA STICANJE PROFESIONALNOG ZVANJAOVLATENI REVIZOR(ISPITNI
TERMIN: MAJ 2014.)
PREDMET 10:NAPREDNO UPRAVLJAKO RAUNOVODSTVO
ESEJI
1. Sistem upravljanja ciljanih trokova (Target Costing) u odnosu
na klasine sisteme upravljanja trokovimae) Pojam i definicija f)
Slinost sa sistemom obrauna trokova na bazi aktivnosti/razlika u
odnosu na tradicionalne sisteme obrauna trokova g) Osnovne razlike
u metodologiji upravljanja trokovima izmeu koncepta ciljanih
trokova i koncepta historijskih trokova h) Ciljani trokovi i trino
voeni menadment vs. standardni trokovi i tehnoloki voeni
menadment
Odgovor:
e) Jedna od kljunih karakteristika savremenih sistema obrauna
trokova je da oni ne predstavljaju samo sistem po kome se
obraunavaju trokovi ve mnogo vie. Tako i sistem obrauna ciljanih
trokova (Target Costing) nije samo metoda obrauna trokova ve i
menaderska metoda upravljanja trokovima koja se koristi za
reduciranje ukupnih trokova tokom ivotnog ciklusa proizvoda. To je
i pristup upravljanja trokovima proizvodnje nekog proizvoda. Prema
tome sistem upravljanja ciljanim trokovima (Target Costing)
predstavlja proces stratekog upravljanja trokovima i dobiti,
kulturu i nain poslovnog razmiljanja u preduzeu, pa se iz tog
razloga eto naziva konceptom ciljanih trokova. (2 boda)
f) Ovaj koncept upravljanja trokovima baziran je na dugoronim
trinim perspektivama umjesto na kratkoronim planovima koji su
usmjereni na ostvarivanje dobiti u kratkom roku. On je direktno
vezan za sticanje i odravanje trinog uea, za trisno pozicioniranje
i strateko vostvo preduzea. Sve to se postie ciljanim sistemom
upravljanja trokova koji svojim konceptom treba da omogui
preduzeima da postignu niske trokove koji e osigurati niske cijene
proizvoda i omoguiti strategiju redukcije trokova uz zadani nivo
dizajna, efikasnosti i kvaliteta. Koncept ciljanih trokova (Target
Costing) slian je konceptu sistemu obrauna trokova na bazi
aktivnosti (Activity Based Costing) po tome to povezuje dobit sa
stopom povrata na prodaju (ROS-Return on Sales) to je suprotno
stopi povrata na investirano (ROI-Return on Investment) koja se
primjenjuje u tradicionalnom raunovodstvu. (4 boda)
g) Prema tradicionalnom pristupu upravljanje trokovima je
podrazumijevalo proces u kome se polazilo od zahtjeva potroaa, a
proizvodni trokovi su se posmatrali kao rezultat donoenja odluka
vezanih za obiljeja, performanse i sposobnosti proizvoda. Ukupni
trokovi proizvoda nisu bili prepoznati sve do nastanka proizvoda.
Za razliku od tradicionalnog pristupa, pristup ciljanih trokova
(Target Costing) djeluje unazad polazei od zadane prodajne cijene
proizvoda. Ovaj pristup je u potpunoj suprotnosti sa pristupom
klasinih preduzea u kojim se postavlja pitanje: Koliko kota
proizvod? To je ujedno pitanje koje prati novodizajnirani proizvod
tokom cijelog ivotnog ciklusa. Raunovoe odreuju cijenu trokova
novog proizvoda na bazi cijena naruenih sirovina i dijelova,
trokova rada i drugih proizvodnih trokova. Tek se tada vri analiza
da li takav proizvod i po toj cijeni moe biti prodan na tritu.
Za razliku od ovog pristupa pristup ciljanih trokova (Target
Costing) podrazumijeva pitanje: Koliko bi novi proizvod trebao
kotati?. Na osnovu ispitivanja trita utvruje se ciljana prodajna
cijena. Kada je ciljana prodajna cijena utvrena od nje se oduzima
eljena dobit kako bi se utvrdili ciljani trokovi. Dati ciljani
trokovi predstavljaju cilj koji menadment teko moe da dostigne
pogotovo na kratak rok.
Kada se utvrde raspoloivi trokovi poinje djelovanje na njihovom
smanjenju. Tako na primjer sluba nabavke pregovara sa dobavljaima o
cijenama potrebnih sirovina i materijala, pregovara se i sa
dizajnerima i agencijama marketinga kako bi se uklopili u ciljane
trokove. Ako i pored datih napora stvarni trokovi prelaze ciljane
trokove preduzeu bi bilo bolje da odustane od proizvodnje jer bi
zaostajalo za preduzeima koji se uklapaju u zadane cijene to jest
preduzee ne bi bilo konkurentno na tritu datog proizvoda.
Kako vidimo osnovne razlike izmeu koncepta ciljanih trokova i
koncepta historijskih trokova su u metodolokom pristupu. Te razlike
prikazuje slika br. 1.
Slika br.1: Osnovne razlike u metodologiji upravljanja trokovima
izmedju koncepta ciljanih trokova i koncepta hitorijskih
trokova[footnoteRef:2] [2: Preuzeto iz Belak V.:Trokovno i
menadersko raunovodstvo, materijal zapostdiplomski studij
2002.god.]
Upravljanje pomou ciljanih trokova (Target Costing)Upravljanje
pomou historijskih trokova (Historical Costing)
Opis (specifikacija) proizvodnje
Ciljana cijena i kolicina
Ciljani profit
Ciljani trokovi
Dizajn proizvoda
Opis (specifikacija) proizvodnje
Dizajn proizvoda
Procijenjeni trokovi
Ciljani profit
Ciljana cijena
(10 bodova)
h) Trino voen menadment (market-driven management) usmjeren je
na postizanje eljenih performansi pod trinim uslovima. Taj pristup
bitno se razlikuje od tehnoloki voenog menadmenta koji je dominirao
do nedavno. Tehnoloki voen menadment (tehnology driven management)
zasnovan na inenjerskom pristupu i standardnim trokovima ima za
cilj minimizirati odstupanja izmedju budetiranih i stvarnih
trokova. Meutim, budui da se tehnoloki voen menadment najee zasniva
na postojeoj tehnologiji i procesu iz kojih se izvode standardni
trokovi, unapreenje i sniavanje trokova tee se postiu. Standardni
trokovi se najee ne mogu revidirati dovoljno brzo posebno kad je u
pitanju vei broj proizvoda. Nasuprot tehnoloki voenom menadmentu
kod trino voenog menadmenta nastoji se kroz dizajn ili redizajn
proizvoda i cjelokupnog procesa postii sniavanje trokova uz
pretpostavku postizanja eljenih trinih karakteristika proizvoda. Za
trino voen menadment ak je manje vano koliko e efikasna biti
proizvodnja, a vie je vano koju efikasnost treba postii da bi se
dobio proizvod za maksimum trinog uspjeha. Sistemom ciljanih
trokova (Target Costing) ulazi se dublje u analizu trokova kojom se
otkrivaju skrivene mogunosti reduciranja trokova. Ovaj pristup
upravo i uspijeva iz razloga to dizajniranje proizvoda prema
specificnim niskim trokovima predstavlja daleko vei pritisak na
reduciranje trokova nego dizajniranje proizvoda prema
nespecificiranim trokovima.(5 boda)
1. Navedite i obrazloite osnovne razlike izmeu konvencionalnog i
strategijskog upravljakog raunovodstva.
Oekivani okvirni odgovor:
Osnovne razlike izmeu konvencionalnog i strategijskog
upravljakog raunovodstva mogu se zbirno predstaviti na sljedei
nain:Karakteristike konvencionalnog upravljakog
raunovodstvaKarakteristike strategijskog upravljakog
raunovodstva
Optereeno istorijomUsmjereno na jedan entitetUsmjereno na jedan
periodUsmjereno na jednu odlukuIntrospektivnoFokusirano na
proizvodne aktivnostiObuhvata postojee
aktivnostiReaktivnoProgramiranoPrevia veze sa drugimaOrijentisano
na podatkeZavisi od postojeih sistemaIzgraeno na
konvencijamaUsmjereno ka budunostiPrati odnose izmeu
preduzeaUsmjereno na vie periodaUsmjereno na vie
odlukaOtvorenoFokusirano na konkurenciju Obuhvata mogue
aktivnostiProaktivnoNeprogramiranoUspostavlja veze sa
drugimaOrijentisano na informacijeNe zavisi od postojeih
sistemaIgnorie konvencije
Dati uporedni prikaz pokazuje da je konvencionalno upravljako
raunovodstvo optereeno istorijom uglavnom zbog toga to je snano
pritisnuto zahtjevima finansijskog raunovodstva. Takoe,
konvencionalno upravljako raunovodstvo podrava, od sluaja do
sluaja, donoenje pojedinanih odluka, pri emu se ono rukovodi
specifinostima entiteta i vremenskog trenutka u kojem se odluka
donosi. Nadalje, uprkos injenici da se jedan dobar dio preduzea
uopte ne bavi proizvodnjom, u fokusu interesovanja konvencionalnog
upravljakog raunovodstva su upravo proizvodne aktivnosti to ga
prisiljava da bude introspektivno i zatvoreno. Bavei se na
diskretan nain analizom pojedinih aktivnosti preduzea
konvencionalno upravljako raunovodstvo previa da postoje veze izmeu
njih. Svemu tome moe se dodati i to da je konvencionalno upravljako
raunovodstvo dosta programirano zbog ega su mnoge njegove reakcije
na promjene u okruenju i menadmentu prilino kasnile.Konano, o svemu
tome govore i rezultati istraivanja koja su krajem 80-tih godina
odvojeno sprovedena u Americi i Velikoj Britaniji, zemljama u
kojima je roeno upravljako raunovodstvo. Oni pokazuju da se
konvencionalno upravljako raunovodstvo previe oslanja na
raunovodstvene sisteme koji su zastarjeli i koji su skrojeni prema
konvencijama koje vie odgovaraju finansijskom izvjetavanju nego
strategijskom menadmentu.Za razliku od svega prethodno reenog
strategijsko upravljako raunovodstvo nije optereeno istorijom,
konvencijama i finansijskim izvjetavanjem. Umjesto toga, ono je vie
orijentisano ka budunosti i osvjetljavanju konkurentske pozicije
preduzea koja predstavlja osnovu za oblikovanje strategija i
donoenje brojnih prateih odluka. Zbog toga strategijsko upravljako
raunovodstvo uspostavlja veze sa drugim odjeljenjima u preduzeu i
koristi njihova znanja u pribavljanju i oblikovanju strategijski
relevantnih informacija. Nadalje, strategijsko upravljako
raunovodstvo otvorenih oiju gleda ka okruenju i analizira poloaj
preduzea u njemu. U svemu tome, ono pokuava da bude proaktivno i da
predvia mogunosti i poteze drugih, to je veoma dragocjen input
strategijskom menadmentu.Na kraju, jo jedna veoma bitna novina koju
donosi strategijsko upravljako raunovodstvo. Naime, umjesto ranije
"orijentacije prema podacima" strategijsko upravljako raunovodstvo
je vie "orijentisano prema informacijama". Ne tako davno osnovna
preokupacija raunovoa bila je biljeenje, analiziranje i
prezentovanje podataka o trokovima postojeih aktivnosti preduzea.
Umjesto toga, danas nemirno proizvodno i konkurentsko okruenje
primorava menadere da vie nego ikada ranije od upravljakog
raunovodstva zahtijevaju upotrebljive informacije. Kao posljedica
toga, fokus modernog menadmenta je pomjeren od analize trokova
prema informacijama koje mogu dodati vrijednost. Poto ve prva
iskustva pokazuju da strategijsko upravljako raunovodstvo uspijeva
da otkloni veinu upravljakih problema koji su nastali kao
posljedica nedostatka strategijske relevantnosti konvencionalnog
upravljakog raunovodstva, informacije strategijskog upravljakog
raunovodstva u rukama sposobnog strategijskog menadmenta mogu
postati itekako mono konkurentsko orue za stvaranje superiorne
vrijednosti u preduzeu.
1. Navedite i obrazloite komponente strategijske analize
aktivnosti preduzea
Oekivani okvirni odgovor:
Za potrebe strategijske analize sve aktivnosti preduzea koje
stvaraju vrijednost mogu se podijeliti u dvije velike grupe. U prvu
grupu spadaju tzv. organizacione aktivnosti koje, kako im i samo
ime govori, odreuju organizacionu strukturu i poslovni proces
preduzea. Polazei od toga, meu organizacionim aktivnostima preduzea
mogu se prepoznati dvije podgrupe aktivnosti i to: strukturalne i
proceduralne, tj. izvrne aktivnosti. Strukturalne aktivnosti
naglaavaju ekonomsku strukturu preduzea i one mogu obuhvatati, na
primjer: izgradnju fabrike, izbor i strukturiranje menadmenta,
izbor i rasporeivanje radnika, izbor i upotrebu procesne
tehnologije, vertikalno integrisanje i sl. Nasuprot tome,
proceduralne aktivnosti blie definiu poslovni proces i opredeljuju
tzv. izvrne sposobnosti preduzea. To mogu biti, recimo,
obezbeivanje kapaciteta, obezbeivanje adekvatnog rasporeda unutar
fabrike, upoljavanje radnika, obezbeivanje kvaliteta, dizajniranje
i proizvodnja proizvoda itd. Druga velika grupa aktivnosti u
preduzeu objedinjuje tzv. operativne aktivnosti. Radi se o
aktivnostima koje se svakodnevno preduzimaju u preduzeu, a njihov
broj i priroda je odreena izborom strukturalnih i proceduralnih
aktivnosti. U ove aktivnosti mogu se svrstati, na primjer,
aktivnosti koje se sprovode prilikom pripreme i podeavanja maina,
prijema i provjera materijala, sklapanja dijelova, kontrolisanja
gotovih proizvoda, testiranja novih proizvoda, isporuka proizvoda
kupcima, servisiranja i sl.Meutim, postavlja se pitanje da li obje
grupe navedenih aktivnosti treba da budu predmet interesovanja
strategijske analize trokova? U strunoj literaturi moe se sresti
definicija koja preduzee opisuje kao skup ljudi koji se udruuju
zarad lakeg ostvarivanja individualnih ciljeva. Stojei vrsto na
stanovitu da su zaposleni konani izazivai dugoronih trokova, nain
na koji je organizovano preduzee dominantno utie na dugoronu
strukturu njegovih trokova. Poto se strategijska analiza trokova u
osnovi bavi dugoronom analizom trokova, to se u njenom fokusu
interesovanja moraju nai organizacione (dakle, strukturalne i
proceduralne) a ne operativne aktivnosti preduzea. Kao posljedica
toga izazivai trokova organizacionih aktivnosti igraju vitalnu
ulogu u bilo kojoj strategiji iji je cilj smanjenje trokova.
Meutim, iz ovoga ne treba izvui pogrean zakljuak da operativne
aktivnosti preduzea nemaju nikakav strategijski znaaj. Naprotiv,
poto organizacione aktivnosti definiu operativne aktivnosti,
analiza operativnih aktivnosti i njihovih izazivaa trokova moe biti
itekako korisna povratna informacija za ponovni strategijski izbor
organizacionih aktivnosti. Na primjer, ukoliko se zna da broj
pomjeranja prouzrokuje trokove rukovanja materijalom ova
informacija moe biti iskoriena da se ovi trokovi smanje kroz
redizajniranje rasporeda opreme, to bi se odnosilo na proceduralnu
(izvrnu) aktivnost. Ovakvih primjera ima mnogo a oni nedvosmisleno
pokazuju da su organizacione i operativne aktivnosti meusobno veoma
vrsto povezane.Meutim, operativne aktivnosti se apstrahuju zbog
injenice da je obraun trokova operativnih aktivnosti skoro dvije
decenije dio analitike aparature upravljakog raunovodstva. Tako,
operativne aktivnosti i njihovi izazivai trokova su predmet
neposrednog interesovanja ABC-a. Meutim, iskustva pokazuju da
primjena ovog koncepta obrauna trokova u praksi nije omoguila
menaderima da u potpunosti razumiju izazivae trokova, zbog ega im
je objektivno nedostajalo vrsto uporite na bazi kojeg bi gradili
odrivu konkurentsku prednost za svoja preduzea. Ostavljajui
organizacione aktivnosti i njihove izazivae trokova po strani, ABC
nije uspio da rasvijetli podruje u kojem se kriju mnogo vee
mogunosti za sticanje konkurentske prednosti nego to to obezbjeuju
operativne aktivnosti i njihovi izazivai trokova. Tome u prilog
govore rezultati jednog istraivanja koji pokazuju da e napori
proizvodnih preduzea u pravcu smanjenja njihovih trokova i
diferenciranja od konkurencije biti najefikasniji ukoliko su oni
fokusirani na strukturu i procese. Autor koji je sproveo ovo
istraivanje (Skiner), iznosi tvrdnju da se odnos izmeu smanjenja
trokova i poboljanja produktivnosti moe izraziti pravilom "40-40-20
koje treba primjenjivati i prilikom kreiranja konkurentske
prednosti. U vezi s tim, on istie da se i do 40% konkurentske
prednosti moe ostvariti zahvaljujui dugoronoj proizvodnoj strukturi
(na primjer, broj, veliina lokacija i kapacitet postrojenja) i
pristup upravljanju materijalnim i ljudskim resursima, sljedeih 40%
je uslovljeno opremom i procesnom tehnologijom (na primer,
just-in-time, upravljanje ukupnim "kvalitetom; fleksibilni i
kompjuterski integrisani sistemi proizvodnje itd.), dok je samo 20%
konkurentske prednosti mogue ostvariti zahvaljujui poboljanju
produktivnosti rada koje se obino izvodi iz tradicionalnih analiza
trokova, ukljuujui tu i ABC. Implikacije svih gore iznesenih
argumenata su vie nego jasne. Klju dugoronog smanjenja trokova
preduzea nalazi se u identifikovanju, razumijevanju i upravljanju
izazivaima trokova organizacionih aktivnosti na efikasniji nain od
onoga koji pri mijenjaju njegovi glavni konkurenti.
ZADACI
1. Dva geografski razliito smjetena odjela World kompanije koji
djeluju kao profit centri, u svojim pojedinanim finansijskim
izvjetajima iskazali su sljedee veliine:
PodaciAtlantik odjelPacifik odjel
Ukupna imovina1.000.000 KM5.000.000 KM
Tekue obaveze250.000 KM1.500.000 KM
Operativna dobit200.000 KM750.000 KM
Na osnovu gore navedenog:
1. Izraunajte povrat od investiranje (POI) za svaki odjel
koristei operativnu dobit kao pokazatelj dobiti i koristei ukupnu
imovinu kao pokazatelj investicija?
1. World kompanija koristila je rezidualnu dobit (RD) kao
pokazatelj poslovanja menadmenta, koji su menaderi eljeli da
maksimiraju. Koristei kriterije, koliki je pokazatelj RD za svaki
odjel pri koritenju operativne dobiti i ukupne imovine, ako je
zahtijevana stopa povrata od investicija 12%?
1. World kompanija ima dva izvora sredstava: dugoroni kredit sa
trinom vrijednou od 3.500.000 KM i kamatom od 10%, i dioniki
kapital sa trinom vrijednou od 3.500.000 KM sa trokovima dionica od
14%. Stopa poreza na dobit je 40%. World kompanija primjenjuje isti
uravnoteeni ponderisani troak kapitala na oba odjela jer svaki
odjel podlijee istim rizicima. Izraunajte pokazatelj ekonomske
dodane vrijednosti (EVA) za svaki odjel. Koje od izraunatih
pokazatelja u takama a), b) i c) preporuujete da World kompanija
koristi? Zato? Kratko objasniti?
Rjeenje:
a) Povrat od investiranja (POI)
R/BPODACIATLANTIK ODJELPACIFIK ODJEL
1.Operativna dobit200.000 KM750.000 KM
2.Ukupna imovina1.000.000 KM5.000.000 KM
3.POI (1/2)20%15%
Povrat od investiranja za Atlantik odjel je 20% i isti je vei
nego procenat povrata od investiranja u Pacifik odjelu. Meutim, ne
moemo odmah okarakterisati Atlantik odjel kao uspjeniji. Potrebno
je izraunati i druge mjere uspjenosti.
(5 bodova)
b) Rezidualna dobit (RD)
R/BPODACIATLANTIK ODJELPACIFIK ODJEL
1.Operativna dobit200.000 KM750.000 KM
2.Zahtijevana stopa povrata12%12%
3.Ukupna imovina1.000.000 KM5.000.000 KM
4.RD (1 2x3)80.000 KM150.000 KM
Koristei pokazatelj rezidualne dobiti kao mjeru uspjenosti
Pacifik odjel je znatno uspjeniji od Atlantik odjela jer ostvaruje
vie rezidualne dobiti nego Atlantik odjel.
(5 bodova)
c) Ekonomska dodana vrijednost (EDV ili EVA eng.)
R/BPODACIATLANTIK ODJELPACIFIK ODJEL
1.Operativna dobit200.000 KM750.000 KM
2.Stopa poreza na dobit40%40%
3.OD nakon oporezivanja (1 2x1)120.000 KM450.000 KM
4.UPTK10%10%
5.Ukupna imovina1.000.000 KM5.000.000 KM
6.Tekue obaveze250.000 KM1.500.000 KM
7.EVA [3 4x(5-6)]45.000 KM100.000 KM
Za izraunavanje pokazatelja uravnoteenog ponderisanog troka
kapitala UPTK potrebni su nama sljedei podaci:KSnP = kamatna stopa
nakon poreza TVK = trina vrijednost kreditaTDK = troak dionikog
kapitalaTVDK = trina vrijednost dionikog kapitala
KSnP = 10% - 0,40 x 10% = 6%
UPTK = (KSnP x TVK + TDK x TVDK) / (TVK + TVDK)UPTK = (6% x
3.500.000 + 14% x 3.500.000) / 7.000.000 = 10%
Pokazatelj EVA isto kao i pokazatelj rezidualne vrijednosti
govori da je Pacifik odjel uspjeniji nego Atlantik odjel u
maksimiziranju bogatstva dioniara drutva. Posmatrano preduzee
trebalo bi koristiti EVA pokazatelj za donoenje odluka o
investiranju budui da je EVA pokazatelj kao naprednija verzija
pokazatelja rezidualne vrijednosti sa ukljuenim efektima
oporezivanja mnogo prikladniji pokazatelj uspjenosti nego
pokazatelji zasnovani na istom omjeru/odnosu dvaju finansijskih
veliina. Pokazatelji zasnovani na odnosima dvaju veliina kao to je
npr. POI pokazatelj mogu uticati na donoenje pogrenih odluka o
investiranju, npr. odbijanja projekata ulaganja, ako nakon
projekcije ulaganja vrijednost POI pokazatelja opada. Meutim, sa
gledita cijelog preduzea a prema EVA pokazatelju trebaju biti
prihvaeni svi projekti ulaganja koji doprinose porastu EVA
indikatora odreenog odjela, a time i cijelog drutva.
(10 bodova)
2. Rezultat poslovanja preduzea za proizvodnju televizora za
2011. godinu dati su u sljedeem pregledu:
Bilans uspjeha (u n.j.)
Prihodi:5.100.000
Prodaja televizora4.300.000
Ugovori o odravanju prodatih proizvoda800.000
Trokovi prodatih proizvoda3.200.000
Bruto dobitak (mara)1.900.000
Trokovi perioda (operativni):635.000
Marketing150.000
Distribucija200.000
Postprodajni servisi50.000
Administracija235.000
Poslovni dobitak1.265.000
U preduzeu pripremaju budet za 2012. godinu imajui na umu
slijedee informacije:1. Oekuje se poveanje prodajnih cijena opreme
za 10 %, dok cijene za usluge odravanja prodate opreme nee biti
promijenjene.1. Oekuje se poveanje u koliini prodaje za 4%, uz
istovjetno (4%) poveanje potpisanih ugovora za odravanje prodate
opreme.1. Oekuje se da trokovi prodatih jedinica porastu za 7% zbog
neophodnih tehnolokih poboljanja i poboljanja u kvalitetu.1. Oekuje
se da e doi do poveanja trokova marketinga za 120.000 n.j., dok se
za administrativne trokove promjena ne predvia.1. Trokovi
distribucije e varirati u skladu sa brojem prodatih jedinica.1.
Dvije tehnike odravanja e biti dodate ukupnim trokovima u iznosu od
75.000 n.j. za koje se predvia da e biti dovoljne za platu i
trokove putovanja. Cilj je da se poboljaju usluge kupcima i da se
smanji vrijeme reakcije na poziv za popravke. Nema poetnih ni
krajnjih zaliha gotovih proizvoda.
I) Planski poslovni dobitak za 2012. godinu iznosi:a) 1.500.460
n.j.b) 1.352.240 n.j.c) 1.140.987 n.j.d) 1. 650.000 n.j.
Potvrda:Planski bilans uspjeha 2012. godine (u n.j.)
Prihodi:5.751.200
Oprema (4.300.000 x 1,10 x 1,04) 4.919.200
Ugovori o odravanju (800.000 x 1,04) 832.000
Trokovi prodatih proizvoda (3.200.000 x 1,04 x 1,07)
3.560.960
Bruto dobitak (mara)2.190.240
Trokovi perioda (operativni):838.000
Marketing (150.000 + 120.000) 270.000
Distribucija (200.000 x 1,04) 208.000
Postprodajni servisi (50.000 + 75.000) 125.000
Administracija 235.000
Poslovni dobitak1.352.240
II) Trokovi prodatih proizvoda u konkretnom zadatku bie
promijenjeni pod uticajem:a) promjena u obimu prodaje i neophodnih
tehnolokih poboljanja i poboljanja u kvalitetu,b) promjena u
trokovima marketingac) promjena po osnovu rasta prodajnih cijenad)
nijedan od odgovora nije taan
III) Mogui nedostatak ovakvog naina planiranja je u injenici
da:a) je poznato da preduzee u potpunosti mijenja djelatnost (poev
od 2012. godine) b) naredni obraunski period (2012. godina u
zadatku) moe da podrazumijeva razliite aktivnosti u odnosu na ono
to je raeno u tekuem periodu (2011. godine)c) nisu identifikovane
eventualne greke u prethodnim ostvarenjimad) sva tri odgovora su
tana
KOMISIJA ZA RAUNOVODSTVO I REVIZIJU BOSNE I HERCEGOVINE
ISPIT ZA STICANJE PROFESIONALNOG ZVANJAOVLATENI REVIZOR(ISPITNI
TERMIN: NOVEMBAR 2013.)
PREDMET 10:NAPREDNO UPRAVLJAKO RAUNOVODSTVO
ESEJI1. Analiza profitabilnosti kupaca definicija, faktori koje
treba razmotriti prilikom analize, korisnost analize, analiza
prihoda kupaca, analiza trokova kupaca, kriteriji za utvrivanje
profila profitabilnosti kupac
Definicija
Ova analiza se bavi prihodima i trokovima kupaca. Ona mora uzeti
u obzir da se kupci meusobno razlikuju po npr. distribucionim
kanalima, kanalima prodaje, potrebnoj reklami, potrebnim servisima
itd. (3 boda)
Faktori koje treba razmotriti prilikom analize
Prilikom analize profitabilnosti kupaca treba razmotriti
slijedee faktore:1. profitabilnost kupaca na dugi kratki rok1.
lojalnost kupaca1. potencijal rasta kupaca1. poveanje ukupne
tranje1. mogunost uenja od kupaca (u vezi sa novim proizvodima i
sl.)(5 bodova)
Korisnost analize
Ova analiza je korisna iz nekoliko razloga:1. naglaava kako je
esto profitabilnost malog broja kupaca bitna za ukupnu
profitabilnost - ovakvim kupcima treba posvetiti vie panje i
napora1. ako su neki kupci svrstani u kategoriju niske
profitabilnosti to je indikator da treba neto poduzeti da se ta
profitabilnost povea(4 boda)
Analiza prihoda kupaca
Razliite prihode od kupaca mogu objasniti dva faktora:1. obim
prodaje1. visina popusta (sa ciljem privlaenja kupaca)
U ovoj analizi posebno je vana analiza popusta jer ona moe
objasniti razlike profitabilnosti kupaca. Visina popusta zavisi od
faktora kao to su: obima prodaje, vrijeme, osoba koja prodaje,
marka proizvoda i sl.(2 boda)
Analiza trokova kupaca
Hijerarhija trokova kupaca diferencira trokove u pool-ove koji
imaju jedinstvene nosioce trokova kao to su:1. trokovi svake
jedinine prodaje proizvoda1. trokovi prodaje grupe proizvoda1.
trokovi osiguranja funkcije prodaje1. trokovi kanala distribucije1.
trokovi korporacije koji se odnose na prodaju
Primjeri aktivnosti prodaje i moguih nosilaca prodaje su:
narudba; posjeta kupcu; trokovi kamiona za isporuke, rukovanje
proizvodom; slanje isporuke i sl. ( 3 boda)
Kriteriji za utvrivanje profila profitabilnosti kupaca
Profili profitabilnosti kupaca se mogu utvrditi prema raznim
kriterijima kao na primjer: visina operativnog dobitka, visina
ostvarenih prihoda, procenat operativne dobiti kupca u ukupnoj
operativnoj dobiti svih kupaca i slino. ( 3 boda)
2. Navedite i obrazloite osnovne razlike izmeu konvencionalnog i
strategijskog upravljakog raunovodstva.
Oekivani okvirni odgovor:Osnovne razlike izmeu konvencionalnog i
strategijskog upravljakog raunovodstva mogu se zbirno predstaviti
na sljedei nain:Karakteristike konvencionalnog upravljakog
raunovodstvaKarakteristike strategijskog upravljakog
raunovodstva
Optereeno istorijomUsmjereno na jedan entitetUsmjereno na jedan
periodUsmjereno na jednu odlukuIntrospektivnoFokusirano na
proizvodne aktivnostiObuhvata postojee
aktivnostiReaktivnoProgramiranoPrevia veze sa drugimaOrijentisano
na podatkeZavisi od postojeih sistemaIzgraeno na
konvencijamaUsmjereno ka budunostiPrati odnose izmeu
preduzeaUsmjereno na vie periodaUsmjereno na vie
odlukaOtvorenoFokusirano na konkurenciju Obuhvata mogue
aktivnostiProaktivnoNeprogramiranoUspostavlja veze sa
drugimaOrijentisano na informacijeNe zavisi od postojeih
sistemaIgnorie konvencije
Dati uporedni prikaz pokazuje da je konvencionalno upravljako
raunovodstvo optereeno istorijom uglavnom zbog toga to je snano
pritisnuto zahtjevima finansijskog raunovodstva. Takoe,
konvencionalno upravljako raunovodstvo podrava, od sluaja do
sluaja, donoenje pojedinanih odluka, pri emu se ono rukovodi
specifinostima entiteta i vremenskog trenutka u kojem se odluka
donosi. Nadalje, uprkos injenici da se jedan dobar dio preduzea
uopte ne bavi proizvodnjom, u fokusu interesovanja konvencionalnog
upravljakog raunovodstva su upravo proizvodne aktivnosti to ga
prisiljava da bude introspektivno i zatvoreno. Bavei se na
diskretan nain analizom pojedinih aktivnosti preduzea
konvencionalno upravljako raunovodstvo previa da postoje veze izmeu
njih. Svemu tome moe se dodati i to da je konvencionalno upravljako
raunovodstvo dosta programirano zbog ega su mnoge njegove reakcije
na promjene u okruenju i menadmentu prilino kasnile.Konano, o svemu
tome govore i rezultati istraivanja koja su krajem 80-tih godina
odvojeno sprovedena u Americi i Velikoj Britaniji, zemljama u
kojima je roeno upravljako raunovodstvo. Oni pokazuju da se
konvencionalno upravljako raunovodstvo previe oslanja na
raunovodstvene sisteme koji su zastarjeli i koji su skrojeni prema
konvencijama koje vie odgovaraju finansijskom izvjetavanju nego
strategijskom menadmentu.Za razliku od svega prethodno reenog
strategijsko upravljako raunovodstvo nije optereeno istorijom,
konvencijama i finansijskim izvjetavanjem. Umjesto toga, ono je vie
orijentisano ka budunosti i osvjetljavanju konkurentske pozicije
preduzea koja predstavlja osnovu za oblikovanje strategija i
donoenje brojnih prateih odluka. Zbog toga strategijsko upravljako
raunovodstvo uspostavlja veze sa drugim odjeljenjima u preduzeu i
koristi njihova znanja u pribavljanju i oblikovanju strategijski
relevantnih informacija. Nadalje, strategijsko upravljako
raunovodstvo otvorenih oiju gleda ka okruenju i analizira poloaj
preduzea u njemu. U svemu tome, ono pokuava da bude proaktivno i da
predvia mogunosti i poteze drugih, to je veoma dragocjen input
strategijskom menadmentu.Na kraju, jo jedna veoma bitna novina koju
donosi strategijsko upravljako raunovodstvo. Naime, umjesto r